INTRODUCCIN

En una poca marcada por la competitividad, la diferenciacin est dada por el

capital intelectual que posee cada compaa, la clave est en la correcta comunicacin
y en combinar los talentos de nuestros colaboradores para que se potencialicen,
motivndolos para lograr los objetivos marcados dentro de la organizacin.

Los equipos de trabajo que son efectivos producen ms ideas y ms informacin

que un grupo de trabajadores laborando a solas.El xito de cualquier organizacin est
sustentado en un trabajo en equipo, para ello es esencial contar con las bases firmes
de una correcta comunicacin ya que de est depende el funcionamiento y as llegar al
logro de los objetivos.
UNIDAD 4: CONFORMACIN DE EQUIPOS DE TRABAJO EFICIENTE

4.1 CONCEPTOS

Un equipo es un grupo de seres humanos que se renen y trabajan en conjunto

para alcanzar una meta en comn. Para esto, el equipo mantiene una cierta
organizacin que le permita conseguir sus objetivos.

Un grupo se puede definir como dos o ms individuos que interactan entre s, son
interdependientes, que se han unido para lograr objetivos y metas particulares
(Amors, 2007).

Un grupo de trabajo 2 o ms personas dentro de un entorno, en donde colaboran

para alcanzar metas y producen los resultados deseados (Davis, 1998).

El equipo de trabajo es un grupo pequeo de colaboracin que mantiene

contacto regular y que realiza una accin coordinada; sus integrantes contribuyen de
forma responsable, coordinada y entusiasta a la realizacin de las tareas y conocen los
objetivos de la empresa, su trabajo es interdependiente (Davis, 1998).

Caractersticas de equipos eficientes segn Davis.

Las cuatro C del desempeo de equipos de trabajo

3.2 TIPOS DE EQUIPOS

 Los diferentes autores difieren en la tipologa de los equipos de trabajo
eficientes, a continuacin agrego a 2 diferentes tipologas.

Tipos de equipos de trabajo segn Dyer.

Tipos de equipos de trabajo segn Amors

4.3 Equipos autoadministrados

 Un equipo autoadministrado se define como un grupo de personas que trabajan
juntas continuamente y que planean, efectan y controlan su trabajo para lograr un
resultado definido. Sin lugar a duda, la definicin contrasta con el sistema tradicional de
Taylor para el diseo del trabajo. En el sistema de Taylor, es bsica la divisin de una
tarea global en subtareas ms pequeas, especializadas, que, un supervisor asigna a
los individuos. El supervisor despus coordina y controla la ejecucin maneja la
supervisin general de los trabajadores, pues coordina y controla la ejecucin y maneja
la supervisin general de los trabajadores.

Las caractersticas contrastantes de la organizacin tradicional de la fuerza de

trabajo y los equipos autoadministrados es revolucionaria. Los trabajadores tienen
poder para tomar ciertas decisiones que antes estaban reservadas para un supervisor.

Las ventajas de estos equipos incluyen mejoras en productividad, calidad,

satisfaccin del cliente y costo, al igual que compromiso del personal. Por ejemplo,
ahora se reporta una reduccin del 30% en los costos totales de produccin y slo un
% en las tasas anuales de ausentismo y rotacin. An ms, con frecuencia se puede
eliminar un nivel administrativo, lo que proporciona recursos para proyectos de
mejoramiento de la calidad y de planeacin de la calidad.

Es claro que la implantacin de tan fascinante pero radical enfoque ser como
caminar a travs de un campo minado. Algunos pasos clave que deben incluirse son:

Compromiso de la alta administracin para emprender el enfoque y aceptar

algunos riesgos desconocidos.

La alta administracin, los mandos medios, los especialistas, la fuerza de

trabajo y los lderes del sindicato deben participar y debe proporcionarse una
orientacin profunda.

Anlisis del flujo del trabajo de produccin para definir los segmentos lgicos
para los equipos.
 Definicin de las habilidades requeridas, los niveles de esas habilidades y los
requerimientos para la certificacin.

Formacin de equipos y adiestramiento para los mismos e individual.

Desarrollo de metas de produccin para los equipos y proporcin de

retroalimentacin continua de la informacin a los equipos. Tal retroalimentacin debe
tener el contenido y llegar en el momento en que sea necesaria para controlar el
proceso.

Cambios en el sistema de compensaciones para reflejar las habilidades

adicionales adquiridas por los individuos.

Acciones para desarrollar la confianza entre la administracin y la fuerza de

trabajo, por ejemplo, compartir la informacin importante, financiera y de otros tipos
sobre el desempeo de la compaa.

Un plan de implantacin que cubra alrededor de tres aos y comience

despacio, con unos cuantos equipos piloto.

El aspecto ms importante y ms difcil- es la gua que debe darse a la

administracin media a travs de la transicin a este concepto de equipos. Algunos
niveles administrativos ya no sern necesarios porque los equipos planearn el control
de su trabajo y realizarn gran parte de su propia supervisin. Leonard (1987) describe
como una actividad de trabajo, en la organizacin tradicional, involucraba a 25
empleados de trabajo directo, 16 descripciones de trabajo individual, 3 supervisores y
un gerente de produccin. Este cambi a tres equipos de trabajo (y siete niveles de
habilidades para individuos) que reportan directamente al gerente de produccin, sin
supervisores. As, algunos administradores medios tendrn un nuevo trabajo. Este
puede ser trabajar con un equipo autoadministrado pero quiz como miembro,
facilitador o tcnico consultor en lugar del de supervisor con su jerarqua. Tal papel
cambia o afecta el poder, el conocimiento, las compensaciones y el status, y por lo
tanto, puede ser amenazante. Una organizacin tiene la responsabilidad de explicar
con claridad los nuevos papeles que desarrollarn los administradores y de
proporcionar el adiestramiento, la comprensin y la paciencia para lograr el xito.

Los equipos de trabajo autoadministrados no siempre tienen xito. Para algunos

administradores, supervisores y trabajadores, las demandas de este concepto son
superiores a lo que estn dispuestos a aceptar. Pero los equipos autoadministrados
pueden ser muy efectivos si se ajustan a la tecnologa, se implantan con cuidado y si la
gente en las organizaciones se encuentra a gusto con estas ideas. (Adaptado de
Lawler, 1986).

Se define como Equipos relativamente autnomos cuyos miembros comparten o

se rotan las responsabilidades del liderazgo y que se hacen mutuamente responsables
de una serie de metas de desempeo asignadas por la direccin de la organizacin.

NATURALEZA: Delegacin de autoridad y responsabilidad conjunta.

QUE HACEN: Se manejan a s mismos, asignan puestos, planean y

programan el trabajo, toman decisiones relacionadas con la produccin o servicios y
actan para resolver problemas.

Cmo funcionan los equipos?

La supervisin incluye actividades delegadas tales como:

1. Metas del proyecto

2. Tareas especficas del proyecto

3. Integracin en el equipo

4. Temas de tiempo

5. Territorios
 Trasnfuncionalidad: Consiste en formar un equipo con especialistas de reas
distintas. Y se forman con personal de niveles intermedio y alto de la organizacin

BENEFICIOS

Incremento en la produccin
Desarrollo acelerado de nuevos productos
Mejoras en los procesos
Mayor participacin
Tasas ms bajas de ausentismo
Menos rotacin del personal
Mayor productividad
Niveles ms elevados de rentabilidad

CARACTERISTICAS

Liderazgo dentro del equipo

Papel de miembros del equipo es intercambiable
Rindes cuentas en equipo
Su esfuerzo de trabajo es colectivo
El diseo de las tareas es flexible
Poseen habilidades mltiples

FACTORES DE XITO DE LOS EAA

Apoyo organizacional
Caractersticas de los miembros del equipo
Presencia de normas de equipo
Presencia de un campen de la causa
 4.4 TRANFORMACION: DE GRUPO A EQUIPO

Entendemos por GRUPO una pluralidad de individuos que se relacionan entre s,

con un cierto grado de interdependencia, que dirigen su esfuerzo a la consecucin de
un objetivo comn con la conviccin de que juntos pueden alcanzar este objetivo mejor
que en forma individual.

Veamos algunos aspectos que caracterizan al grupo:

1. Interaccin: los miembros interactan con cierta frecuencia, de forma

personal y a partir de ciertas pautas establecidas.

La conducta y acciones de cualquiera de sus miembros sirve de estmulo al

comportamiento de otros.

2. Interdependencia: los individuos dependen unos de otros para poder

alcanzar los objetivos grupales. No solamente interactan, sino que tambin comparten
normas o desempean funciones que se complementan.

3. Finalidad: sus integrantes realizan actividades colectivas que contribuyen al

logro de objetivos comunes.

4. Percepcin: el grupo es directamente observable; los miembros perciben la

existencia del grupo, tienen un sentimiento de pertenencia al mismo, y se comportan
como grupo de cara al exterior. Su entidad es reconocida como tal por sus propios
miembros y por los dems. Existe una conciencia y un sentimiento de grupo que se
configura a travs del desarrollo del "nosotros" frente al "ellos".

5. Motivacin: el grupo permite satisfacer necesidades individuales, tanto

explcitas como implcitas. Las primeras suelen encajar directamente con las tareas y el
objetivo concreto del grupo. Las implcitas pueden resultar menos evidentes -amistad o
liderazgo, por ejemplo- pero movilizan al individuo a participar en las actividades
grupales.
 6. Organizacin: el grupo tienen una determinada estructura que se traduce en
la distribucin de papeles, configurando un sistema de roles entrelazados que
representan un cierto nivel o estatus, as como una serie de normas de funcionamiento
compartidas.

7. Actitud: el grupo comparte determinadas actitudes y valores que forman parte

de su propia cultura.

8. Estabilidad: la interaccin entre los miembros no es algo puntual, sino que se

produce con una relativa duracin en el tiempo. La estabilidad vendr marcada por el
tipo de grupo.

Un EQUIPO DE TRABAJO es un grupo de personas organizadas, que trabajan

juntas para lograr una meta.

Un equipo de trabajo pretende alcanzar unas metas comunes. El equipo se

forma con la conviccin de que las metas propuestas pueden ser conseguidas
poniendo en juego los conocimientos, capacidades, habilidades, informacin y, en
general, las competencias, de las distintas personas que lo integran. El trmino que se
asocia con esta combinacin de conocimientos, talentos y habilidades de los miembros
del equipo en un esfuerzo comn, es sinergia.

Las caractersticas indispensables en un equipo de trabajo son:

1. Un propsito claro. Compartir un mismo propsito, misin o meta. El equipo

distingue entre objetivos de corto y largo plazo y tiene que tener un plan para cada uno.
La visin, misin y objetivos han sido definidas y existe un compromiso en comn hacia
estos objetivos.

2. Entendimiento de los roles y estructura del equipo. Los roles de los miembros
del equipo son entendidos por todos. Los miembros del equipo tienen en claro lo que
se espera de ellos y el rol de los otros miembros. El lder del equipo se esfuerza en
darle a los miembros cada vez mayores responsabilidades.
 3. Un excelente desempeo. El equipo da lo mejor de s. Los proyectos son
diseados y realizados de acuerdo a una agenda en comn. La calidad y cantidad de
resultados del equipo es elevada y se ve el impacto positivo en la organizacin.

4. Uso efectivo de la diversidad. El equipo tiene una composicin

balanceada de gneros, culturas, edades y experiencias.

5. Resolucin de problemas y toma de decisiones. El equipo se esfuerza

en tomar decisiones que son aceptables para todos o la mayora de sus miembros. Las
diferencias de opinin se discuten abiertamente y las decisiones son tomadas a travs
de un consenso.

6. Relaciones externas. El equipo utiliza su tiempo en desarrollar relaciones

clave, movilizar recursos y construir credibilidad con stakeholders importantes en otras
reas de la organizacin.
7. Autoevaluacin. Peridicamente el equipo debe examinar cun bien est
funcionando y que podra estar interfiriendo con su efectividad. El equipo podra
solicitar asistencia externa para una evaluacin honesta de los procesos y efectividad
del equipo.

Vemos que el concepto de grupo queda bastante especificado pero habra que
matizar ciertas diferencias que, sin embargo, diversos autores encuentran entre grupo y
equipo de trabajo. Se trata de matices muy sutiles que podran referirse a los siguientes
aspectos:

GRUPO EQUIPO

OBJETIVO Sus integrantes La meta est ms

muestran intereses comunes claramente definida y
 especificada.

Nivel de compromiso Nivel de compromiso

COMPROMISO
relativo elevado

Valores compartidos y
CULTURA Escasa cultura grupal
elevado espritu de equipo

Se distribuyen de Se distribuyen segn

TAREAS
forma igualitaria habilidades y capacidad

Tendencia a la
Aprendizaje en el
INTEGRACIN especializacin fragmentada,
contexto global integrado
a la divisin

Independencia en el Interdependencia que

DEPENDENCIA
trabajo individual garantiza los resultados

Se juzgan los logros Se valoran los logros de

LOGROS
de cada individuo todo el equipo

Puede haber o no un Hay un responsable que

LIDERAZGO
coordinador coordina el trabajo

Ms personales o De carcter ms
CONCLUSIONES
individuales colectivo

El grupo no se evala:
La autoevaluacin del
EVALUACIN se valora en ocasiones el
equipo es continua.
resultado final
 Admite Schvarstein, el camino del grupo al equipo es equiparable al que hay
entre la ambigedad y la especificacin. Dicho de otra manera, la definicin de grupo
ofrece mayores mrgenes de ambigedad que la de equipo, y el pasaje del grupo al
equipo en la organizacin implica un avance en la direccin de la eficacia y de la
eficiencia en el logro de los objetivos y en el cumplimiento de las tareas.

El pasaje del grupo al equipo implica la especificacin de los siguientes

parmetros:

1. -un propsito compartido y significativo para sus miembros y para la

organizacin;

2. -los objetivos y metas asociados a dicho propsito, sus alcances, los

planes para cumplirlos y los criterios para evaluarlos y los indicadores para medirlos;

3. -los roles de los miembros, adjudicados en base a la utilizacin

complementaria de sus conocimientos y habilidades;

4. -los mtodos de trabajo para llevar a cabo las actividades que conducen
al logro de los resultados;

5. -una actitud de cooperacin entre los miembros, fundada en la conviccin

de que el resultado pretendido slo puede ser alcanzado con el esfuerzo y el
compromiso de todos.

El movimiento del grupo al equipo, o de la ambigedad a la especificacin,

conlleva mayores restricciones impuestas a la variedad de conductas posibles de sus
miembros. La pertenencia a un todo siempre acarrea una limitacin para las partes.
En este sentido, al ser el equipo de trabajo un grupo con ciertos parmetros ms
claramente especificados, sus miembros tendrn, individualmente, menos grados de
libertad para decidir acerca de sus propias acciones.

Del grupo al equipo se gana en eficacia, eficiencia, productividad, cohesin,

solidaridad. Del equipo al grupo se gana en reflexin, elaboracin, espontaneidad,
autonoma (entendida como la capacidad de operar en condiciones distintas de las
inicialmente establecidas).

4.5 INTEGRACIN DE LOS EQUIPOS EFECTIVOS

La efectividad de un equipo se define por tres criterios:

1. El rendimiento productivo: Cumple las normas de cantidad y calidad; el

rendimiento del equipo es aceptable para los clientes, dentro o fuera de la
organizacin, quienes reciben los productos o servicios del equipo.

2.- La satisfaccin:

Los miembros del equipo alcanzan la satisfaccin de sus necesidades

personales.

3.- El compromiso:

Los miembros del equipo mantienen el compromiso de trabajar juntos de nuevo;

es decir, el grupo no se consume ni se desintegra tras un proyecto difcil, al contrario
los miembros estn contentos de haber participado y continan siendo viables y tienen
buenas oportunidades para un xito futuro.

4.5.1 Enfoque en el desempeo

 Motivos primarios y psicolgicos.- Lahey (1998, p. 293) hace referencia a cuatro
enfoques para explicar la motivacin, estos son:

1. Describe a la motivacin como debida a instintos del ser humano,

preprogramados, para que por medio de estos, sea motivado a conservar la vida, la
reproduccin y otros; pero no ofrece una explicacin adecuada a otros tipos de
motivaciones, sobre todo a las de carcter psicolgico, que son influenciadas por el
aprendizaje.

2. "Enfoque de la motivacin relativa a los instintos."

Explica la motivacin como producto de las desviaciones de los niveles normales

que el organismo debe tener, como por ejemplo, los niveles de azcar en la sangre,
que son regulados por medio de la ingesta de alimentos, provocada por la motivacin
(pulsin) del hambre. Seala que mientras sea mayor la desviacin del estado de
equilibrio, tanto mayor ser la pulsin.

3. "Enfoque relativo a la reduccin de pulsiones."

De acuerdo con este enfoque cada persona trata de conservar un determinado

nivel de estimulacin y de actividad, en donde las desviaciones pueden ser positivas o
negativas, o sea las personas que estn con niveles bajos de estimulacin buscarn
aumentarlos, mientras que las personas que tienen niveles altos de estimulacin
buscarn reducirlos.

4. "Enfoques relativos a excitacin."

Explica el por qu las personas son motivadas a ingerir alimentos, por ejemplo,
en ausencia de la motivacin (pulsin) del hambre, esto es, las personas pueden ser
motivadas por incentivos, en este caso algn postre o platillo predilecto.
 "Los incentivos son claves externas que activan la motivacin" (Lahey, 1999, p.
416). Por tanto si el individuo es sometido a los incentivos apropiados, su motivacin
puede ser activada o desactivada hacia algo en particular.

Por ejemplo, si a una persona se le somete continuamente a incentivos que

provocan el hambre, postres, platos suculentos, comida internacional; podra tener
luego serios problemas de sobrepeso, adems se acostumbrara a ese tipo de dieta y
hasta podra caer en glotonera. Esto es, las acciones repetidas pueden convertirse en
hbitos, de ah la importancia de los incentivos para desarrollar hbitos.

5. "Enfoques relativos a incentivos."

6. "Enfoques cognitivos"

Se centra en el papel que desempean los pensamientos, las expectativas y la

comprensin del mundo para activar la motivacin, por ejemplo las expectativas que se
tienen al desarrollar cierto tipo de actividades de forma correcta, el conocimiento de
alcanzar una meta deseada, activan la motivacin hacia las actividades que nos
llevarn a alcanzar dicha meta.

2. Explicaciones de la motivacin.

3. Las emociones

Por ltimo definiremos un trmino que est ligado al estudio de la motivacin,

esto es las "emociones":

Las emociones son sensaciones positivas o negativas -generalmente reacciones

ante estmulos- que se acompaan de activacin fisiolgica y de una conducta
caracterstica" (Lahey, 1999, p.411).

Esto explica el por qu un estado de nimo afecta tanto la forma de actuar, y es

de vital importancia en todas las reas de accin de las personas, debido a que;
dejarse llevar por las emociones poda cerrar oportunidades valiosas, por ejemplo, en
el rea laboral. Es importante que se desarrollen maneras de "controlar" las emociones,
de acuerdo a la situacin en la que se este, para que estas ayuden tener un mejor
desempeo.

4.5.2 Motivacin del equipo de trabajo

En ocasiones, las personas trabajan menos duro y son menos productivas

cuando son miembros de un grupo.

Qu es motivacin?

Para Mnch (2005) La motivacin es el conjunto de factores que influyen en el

individuo que estimulan y dirigen sus acciones y su conducta.

Aragn (2007) La motivacin es un elemento fundamental para el xito

empresarial ya que de ella depende en gran medida la consecucin de los objetivos de
la empresa.

La teora mas conocida es la del autor Abraham Maslow con la llamada jerarqua
de necesidades humanas.
 4.5.3 Contribucin de los miembros

Los miembros del equipo se deben seleccionar y capacitar para que sean
colaboradores eficaces.

A menudo son los equipo quienes contratan a sus nuevos miembros, alguna
empresas seleccionan a los miembros con bases en pruebas diseadas para predecir
que tan bien contribuirn al xito del equipo en un ambiente facultado.

4.5.4 NORMAS

En el libro de Richard Luecke, Cmo crear equipos efectivos se afirma que las
habilidades sociales deficientes estn presentes en todos los equipos y minan la
efectividad del grupo si no se llegan a neutralizar.

La diversidad de especialidades y de estilos de trabajo que se aportan al equipo

con un gran esfuerzo tambin pueden provocar que la colaboracin resulte ms difcil.
 Una de las mejores maneras de abordar estos problemas es estableciendo
normas claras de conducta.

Por otro lado, Katzembach y Smith, describen algunas de las reglas ms

importantes:

1. ASISTENCIA: Los miembros y el lder deben entender que el equipo no

puede tomar decisiones y cumplir con su trabajo si los integrantes no asisten a las
reuniones de trabajo. Asistencia y puntualidad.

2. INTERRUPCIONES: Mviles desconectados y mail cerrado, lo ms

importante es lo que el equipo est haciendo en la reunin.

3. NO HAY VACAS SAGRADAS: No se eludir ningn tema aunque se

sepa que si se proponen cambios pueden molestar a miembros de peso en el equipo.
Claridad y transparencia.
4. CRTICAS CONSTRUCTIVAS: La resolucin de problemas ha de ofrecer
soluciones competitivas, los miembros del equipo pueden mostrar su desacuerdo pero
siempre de forma constructiva.

5. CONFIDENCIALIDAD: Al ser sensibles, algunas cuestiones se deben de

discutir con total libertad dentro del equipo si estamos convencidos que va a quedar
circunscrito a l.

6. ORIENTACIN A LA ACCIN: Los equipos no se forman para reunirse y

discutir. Su verdadera finalidad es actuar y obtener resultados.

Partiendo de la idea de que dependiendo de los objetivos y personalidad del

equipo pueden surgir otras normas de comportamiento, podemos dar como bueno
que estas son las normas bsicas?
 4.5.5 ROLES

Roles Positivos

ACLARADOR.- Es quien vuelve a enunciar una cuestin o solucin, con el fin de

esclarecer o sintetizar la discusin.

INTERROGADOR.- Formula preguntas, busca orientacin, solicita informacin o

repeticiones para s o para el grupo. Es el crtico constructivo.

OPINANTE.- Aporta una creencia u opinin sobre algn problema o cuestin y

da su propia experiencia para ilustrar lo que est tratando.

INFORMADOR.- Trata de poner al da a los miembros del grupo con informacin

oportuna.

ALENTADOR.- Fortalece el yo o status del grupo, es amistoso, cordial y

diplomtico.

ARMONIZADOR.- Est de acuerdo con el grupo, concilia opiniones opuestas,

comprende, cumple, acepta y no es agresivo.
 REDUCTOR DE TENSIONES.- Ayuda al grupo haciendo chistes o con
ocurrencias en el momento oportuno, reduciendo as las tensiones.

ACTIVADOR.- Impulsa al grupo hacia la toma de decisiones, insiste en el

cumplimiento de las actividades e induce a la accin.

INICIADOR.- Sugiere procedimientos, problemas y temas de discusin; propone

soluciones, alternativas, es el hombre de las ideas.

Roles negativos

AGRESOR.- Lucha por su posicin, se jacta, critica o censura a los dems, trata
de llamar la atencin, demuestra hostilidad hacia el grupo.

DOMINADOR.- Interrumpe, se embarca en largos monlogos, es superafirmativo

y dogmtico, trata de manipular al grupo, afirma su autoridad.

NEGATIVISTA.- (bloqueador) rechaza ideas, adopta una actitud negativa

respecto a las cuestiones y actividades, discute en momentos inoportunos, es
pesimista y se niega a cooperar.

DESERTOR.- Se retrae de alguna manera, es indiferente y se mantiene

apartado, es excesivamente formal, suea con los ojos abiertos, cuchichea con los
otros, se aparta del tema o habla sobre su propia experiencia sin que esta est
relacionada con la discusin del grupo.

TIMIDO Y CALLADO.- No habla, se encuentra inhibido.

CHACOTERO.- Es hablador, los chistes y gracias que hace no son para animar,
sino para apartar al grupo de su tarea.

INDECISO.- No llega a tomar decisiones, duda de todo, pide apoyo para decidir.
Vsperas

4.5.6 COHESIN

La cohesin del equipo se refiere al grado de identificacin entre sus miembros,

los equipos de trabajo ms eficientes son aquellos en los que existe una gran cohesin
entre sus miembros que fomenta el sentimiento de equipo: sus miembros se sienten
orgullosos de pertenecer al mismo.

La cohesin no es algo que tiende a surgir de forma espontnea, todo lo

contrario, el ser humano suele ser individualista, su carcter es bsicamente
competitivo y antepone sus interese a los de la colectividad.

La cohesin de un equipo depende de muchos factores:

 De su propia composicin: si ha habido una seleccin de personas
preparadas, entregadas, de gente que sabe trabajar en grupo. Lo contrario ocurre si es
un equipo donde impera el individualismo, formado por gente de difcil convivencia
De su tamao: por regla general los equipos pequeos tienden a estar
ms cohesionados que los grandes, aspecto que hay que tener en cuenta a la hora de
constituir un equipo, tratando de que su tamao sea lo mas exacto posible.
Del carisma del lder: si cuenta con una personalidad atractiva que
consigue ganarse la adhesin de sus colaboradores tendr ya buena parte del camino
recorrido.
Del objetivo a lograr: si se trata de un trabajo interesante, exigente,
motivador, es fcil que la gente se vuelque en el mismo. Si por el contrario, se trata de
un proyecto gris, con poco atractivo, de escaso inters, es difcil que la gente se
identifique con el equipo y ms bien trate de salirse a la menor oportunidad.
Del ambiente de trabajo: si es un ambiente agradable, de respeto, donde
se fomente la participacin, donde exista comunicacin, donde se reconozcan los
mritos, donde la gente se pueda realizar profesionalmente.

La cohesin del equipo es ms fcil que exista mientras que las cosas marchan
bien, el problema se presenta cuando aparecen las dificultades: el trabajo no avanza, el
equipo es cuestionado desde fuera, etc.

Segn como el equipo encare estas dificultades su cohesin puede aumentar o

se puede ver daada.

Si ante una dificultad (ya afecte al equipo en su conjunto o a un miembro

determinado) los miembros del equipo hacen causa comn, se involucran, tratan de
encontrar una solucin, evitan las crticas internas y se apoya al miembro afectado, la
cohesin del equipo aumentar.
Si por el contrario, ante una dificultad la gente se desentiende, se desatan
crticas internas hacia el o los responsables, se busca "cortar cabezas", la cohesin del
equipo quedar muy daada.
 La respuesta del equipo depender en gran medida de la actitud que adopte su
jefe: cerrar filas o buscar responsables.

4.6 Comunicacin organizacional

En todo proceso humano existe una comunicacin; al igual dentro de una

organizacin est es un elemento clave que la hace funcionar es el principal medio por
el cual viaja la informacin.

La comunicacin organizacional es una herramienta de trabajo que permite el

movimiento de la informacin en las organizaciones para relacionar las necesidades e
intereses con los de su personal y de la sociedad.

En 1956 William Whyte catalogo a la mayora de los hombres (sociedad)

como Hombres Organizacin debido al tiempo que pasan la mayora dentro de
distintas organizaciones.

De acuerdo con Fernndez Collado define a la comunicacin organizacional

como el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para la creacin
y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros, a travs del uso de
diferentes medios de comunicacin que los mantengan informados integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.

Podemos decir que la comunicacin es una herramienta esencial para el

correcto funcionamiento de cualquier organizacin.

En 1983 Chester Barnard dijo que la tarea ms importante de un ejecutivo era

la comunicacin.
 La comunicacin organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que
es influenciado al ambiente, la comunicacin organizacional implica personas.
Actitudes, sentimientos relaciones y habilidades.

4.6.1 Proceso de
comunicaci
n

Uno de los modelos ms utilizados y que se considera de los ms completos es

el siguiente de Martnez y Nosnik:

1. Fuente: Es el lugar de donde emana la informacin, los datos, el contenido que

se enviar, en conclusin: de donde nace el mensaje primario.

2. Emisor o codificador: Es el punto (persona, organizacin) que elige y

selecciona los signos adecuados para transmitir su mensaje; es decir, los
codifica para poder enviarlo de manera entendible -siempre que se maneje el
mismo cdigo entre el emisor y el receptor- al receptor.

3. Receptor o decodificador: Es el punto (persona, organizacin) al que se

destina el mensaje, realiza un proceso inverso al del emisor ya que en l est el
descifrar e interpretar lo que el emisor quiere dar a conocer. Existen dos tipos de
receptor, el pasivo que es el que slo recibe el mensaje, y el receptor activo o
perceptor ya que es la persona que no slo recibe el mensaje sino que lo
percibe, lo almacena, e incluso da una respuesta, intercambiando los roles.
4. Cdigo: Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos
de un lenguaje que el emisor utilizar para transmitir su mensaje, para
combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que debe estar
codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo.

5. Mensaje: Es el contenido de la informacin (contenido enviado): el conjunto de

ideas, sentimientos, acontecimientos expresados por el emisor y que desea
trasmitir al receptor para que sean captados de la manera que desea el emisor.
El mensaje es la informacin debidamente codificada.

6. Canal: Es por donde se transmite la informacin-comunicacin, estableciendo

una conexin entre el emisor y el receptor. Mejor conocido como el soporte
material o espacial por el que circula el mensaje. Cuando la comunicacin es
interpersonal -entre personas y sin ningn medio electrnico de por medio, como
una conversacin cara cara (de ah "interpersonal")- se le denomina Canal. Pero
cuando la comunicacin se realiza por medio de artefactos o instancias
electrnicas o artificiales, se le denomina Medio.

7. Situacin: Es el tiempo y el lugar en que se realiza el acto comunicativo.

8. Interferencia, barrera o ruido: Cualquier perturbacin que sufre la seal en el

proceso comunicativo, se puede dar en cualquiera de sus elementos.

9. Retroalimentacin o realimentacin (mensaje de retorno): Es la condicin

necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se
 reciba una respuesta (actitud, conducta) sea deseada o no. Logrando la
interaccin entre el emisor y el receptor. Puede ser positiva (cuando fomenta la
comunicacin) o negativa (cuando se busca cambiar el tema o terminar la
comunicacin). Si no hay realimentacin, entonces slo hay informacin ms no
comunicacin.

4.6.2Comunicacin ascendente

Se puede entender como procesos formales mediante los niveles superiores en

una organizacin reciben informacin de los niveles bajos.

Goldhaber Gerald la define como aquellos mensajes que fluyen de empleados

hasta los supervisores, normalmente con el propsito de formular preguntas,
proporcionar retroalimentacin y hacer sugerencias.
 Las principales funciones de la comunicacin ascendente es que los niveles
superiores reciben informacin de los subordinados, su desempeo y sus problemas;
as como el uso, con el fin de saber que se puede hacer para una eficiente
organizacin, utilizando habilidades y motivacin para los niveles inferiores.

Importancia de la comunicacin ascendente:

Permite que los empleados aporten a la toma de decisiones y la

resolucin de problemas para evitar futuros conflictos.

Provee retroalimentacin dentro de la organizacin para conocer el clima

laboral dentro de la misma empresa.

Visin de puertas abiertas es fundamental para crear confianza de los

integrantes de niveles inferiores para expresar ideas y as mejorar la
organizacin.
 El principal beneficio de esta comunicacin es ser el canal por el cual la
administracin conoce las opiniones de los subordinados, lo cual permite tener
informacin del clima organizacional en esos mbitos.

La comunicacin ascendente puede depender del tipo de organizacin en la que

nos encontremos as como el tamao y poltica que maneje es fundamentar tener en
cuenta la cultura, visin de los niveles inferiores para los niveles superiores reciban la
informacin que necesitan para mejorar el clima laboral de la misma organizacin.

4.6.3Comunicacin descendente

La efectividad del mensaje se debe a la claridad del mensaje, los medios para
transmitirlo, el tamao de la organizacin y la percepcin de la cercana con el emisor,
entre otros tipos de problema.

Valds define a la comunicacin descendente es la que se lleva acabo cuando

los superiores juegan el rol de emisores y los subordinados son receptores, asumiendo
que los mensajes son relativos a las responsabilidades, funciones y a la produccin
que se lleva a cabo dentro de la organizacin.

Sirve para enviar los mensajes de los superiores a los subordinados. Uno de los
propsitos ms comunes es proporcionar instrucciones especficas de trabajo (Martnez
y Nosnik)
 Esta comunicacin es importante ya que es utilizada para establecer tareas,
metas, proporcionar instrucciones, informar referente a polticas y procedimientos,
sealar problemas que necesiten de retroalimentacin, acerca del desempeo.

La calidad de la informacin descendente, en la mayora de los casos se mide

mediante evaluaciones al trabajo desempeado y /o a los objetivos iniciales, es
importante tomar en cuenta la situacin de los integrantes de la organizacin para
observar si es adecuado el uso de la nuevas tecnologas.
 4.6.4Comunicacin horizontal

Tambin llamada comunicacin lateral Ivancevich (1997) la describe como

aquella comunicacin donde los mensajes fluyen entre personas del mismo nivel de la
organizacin.

La comunicacin horizontal es aquella que se mantiene entre compaeros con

semejante rango dentro de una empresa, es la informacin compartida entre personas
del mismo nivel jerrquico sus funciones son primordiales para el buen funcionamiento
de la organizacin as tal como compartir datos y resolver conflictos este tipo de
comunicacin facilita la interaccin por lo que potencia el apoyo personal.

Para un buen uso de la comunicacin horizontal , lo ms importante es evitar la

aparicin de conflictos entre varios departamentos que han de colaborar entre s ,
situacin que pudiera ocurrir si ambos tienen el mismo poder jerrquico y fines
organizacionales comunes peros su objetivos son concretos y diferentes.

Ventajas de la comunicacin horizontal:

Optimiza los equipos de trabajo.

Genera un ambiente organizacional agradable, potenciado la confianza y

compaerismo.

Coordinacin y conocimiento de las diferentes actividades que desarrolla

la organizacin.

Ayuda a eliminar rumores, distorsiones de la realidad y malos entendidos.

 Mabel Marro y Amalia Dellamea , escritoras expertas en el tema ; aseguran que
la comunicacin horizontal plantea que el hombre, concebido clsicamente como
objeto de la comunicacin se convierta en sujeto que, adems de asimilar informacin
no de manera pasiva sino crticamente pueda crear flujos de comunicacin que
transiten ya sea por canales propios o bien por el uso de canales tradicionales, hacia
los centros de decisin. Solo bajo estas condiciones podrian llegar a producirse una
especie de proceso de retroalimentacin que equilibre los procesos de comunicacin
de una comunidad organizada.

Su importancia radica en que se puede emplear con fines de integracin y

coordinacin de unidades independientes que forman parte de la organizacin.

4.6.2 Comunicaci
n formal e
informal

Formal.- Es la propia organizacin la que establece las vas de comunicacin

siguiendo los niveles jerrquicos y los protocolos establecidos. Se emplea para
transmitir rdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas con el trabajo.

Informal.- Es la que surge espontneamente entre los miembros de una empresa

movidos por la necesidad de comunicarse, sin seguir los cauces oficiales, lo cual
permite en ocasiones obtener informacin adicional.
 4.6.6Comunicacin asertiva

La comunicacin asertiva implica responder sin agresividad, respetando a la otra

persona, al mismo tiempo que te niegas a hacer algo que no deseas hacer o que
consideras injusto. No levantas la voz, no muestras ira, y tratas de resolver el conflicto
teniendo en cuenta los deseos de ambas partes, buscando compromisos y soluciones,
en vez de pretender simplemente salirte con la tuya.

Ser asertivo significa que te respetas a ti mismo y que ests dispuesto a

expresarte, a no dejarte avasallar, pedir lo que te corresponde y hacer valer tus
derechos. Tambin significa que eres consciente de los derechos de los dems y los
respetas. La comunicacin asertiva no es ni demasiado agresiva ni demasiado pasiva.

Adler (1977) seala que existen tres componentes bsicos involucrados en toda
comunicacin asertiva: lo visual, lo vocal y lo verbal.

Ser asertivo no es ser maleducado, hay que tener esto muy claro cada vez que
comencemos a cuestionar nuestra asertividad. Si la asertividad que practicamos no
incluye respeto y tolerancia hacia los dems no es asertividad. Posiblemente sea
atrevimiento.
 BIBLIOGAFA

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Grupal. Per: USAT Escuela de Economa.
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CIBERGRFIA

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Organizacional-La-transformacion-de-grupo-a-equipo-y-viceversa.html
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