PONTO
Contagem regressiva com
THOMAS FRIEDMAN
AS 3 FORAS
EXPONENCIAIS
A nova pesquisa do autor best-seller diz que o maior desafio de todos ns hoje a
adaptao em tempo real ao novo ritmo de mudanasi por LIZANDRA MAGON DE ALMEIDA
SAIBA MAIS SOBRE
THOMAS FRI E DMAN
Quem e: jornalista e
escritor, colunista do jornal
The NewYork Times.
Renome: ganhou o
mundo com seu best-seller
O Mundo E Plano.
Novo livro: est lanando
ThankYou for Being Late, que
ele define como um guia
otimista para prosperar na
era das aceleraes.
8 hsm 1, 1 1 1 edo 120
O sr. vai lanar um novo livro. Por acaso, o anterior, O Mundo
Plano, sobre globalizao, foi superado por uma mudana maior?
Meu livro anterior de 2005 e nele eu discuti as mudanas do mundo
trazidas pela globalizao, com o fim das fronteiras culturais que a tecnologia
proporcionou. Acontece que o ano de 2007 foi um marco de mudanas, com
implicaes sobre tudo o que ocorre agora. Foi nesse ano que surgiram o
iPhone,que revolucionou o conceito de comunicao,o Facebook e oTwitter,
sinnimos de redes sociais, o GitHub, uma central de armazenamento e troca
de informaes sobre softwares entre programadores de computador,o
Kindle, o big data, oAndroid, oAirbnb. Logo em seguida veio a crise econmica
mundial, que abalou algumas certezas do capitalismo tradicional,e as pessoas
no prestaram ateno a 2007. Agora comeam a entender as foras
exponenciais que esto agindo - e da surgiu a ideia de meu novo livro.
Quais so essas foras exponenciais?
So trs: o mercado, a natureza e a Lei de Moore. O mercado, para mim,
envolve a globalizao, que no mais s a capacidade de transportar
informaes e mercadorias entre os pases, mas de romper, por exemplo, com
os sistemas de pagamento, como faz PayPal; uma globalizao decorrente
da digital izao. A natureza inclui a biodiversidade,o crescimento populacional
e as mudanas climticas consequentes do aquecimento global. E a Lei de
Moore a mxima de que a capacidade de processamento de um chip dobra
a cada 24 meses,o que leva possibilidade de crescimento exponencial.
A temperatura daTerra, a tecnologia e o mercado crescem exponencialmente.
Explico o exponencial contando a histria de um homem que prestou um
grande servio para o rei. Agradecido,o rei lhe pergunta o que deseja em
troca. O homem afirma que s precisa ter condies de alimentar sua famlia
e prope ao rei que coloque um gro de arroz no quadrado inicial de um
tabuleiro de xadrez e v dobrando a quantidade at preencher tudo. O rei
concorda, sem se dar conta de que 1 gro de arroz elevado 63 potncia d
mais de 18 quinquilhes de gros, mais do que toda a produo possvel.

Como as pessoas esto lidando com isso!
Em geral, mal. Como todas essas foras esto
agindo de maneira combinada,a resposta teria de ser
combinada - e no tem sido. Sem alinhar o aprendizado
e o ensino, a capacidade de adaptao e o governo, h
disfuno. Alis, esse o motivo por que a sociedade
est se voltando para a direita: as pessoas precisam
de certezas quando as coisas comeam a mudar
muito rapidamente, e hoje todo mundo se sente
flutuando. como se estivssemos em uma calada
que se move cada vez mais rpido do que ns.
O terrorismo outra resposta a essa sensao
de "pare o mundo que eu quero descer".
O que meu livro discute so as foras que causam essa
"falta de ncora" e tenta ajudar as pessoas a se ancorar
novamente. O desafio dos governos ser obter o melhor
dessas foras exponenciais e proteger as pessoas do pior.
Para as empresas, as oportunidades
que surgem so muitas, exponenciais.
Mas qual ser o papel dos governos?
De um lado, devem governar de maneira
inteligente e mais rpida. Voc sabe qual
a posio de So Paulo em relao a carros
autoguiados, por exemplo? Deveria saber.
Podemos testar um carro autoguiado no centro
de So Paulo? O governo precisa de uma poltica
inteiramente nova sobre esses carros, definindo
coisas como: "Se trs pessoas atravessam a rua e
meu carro autoguiado est prestes a atropel-las,
ele se transforma em uma parede e me mata
ou mata as trs pessoas? Qual a orientao?".
Tudo isso requer novas formas de lgica
governamental,e no h muito tempo
para pensar nisso, porque esse carro est
chegando. Nossas tecnologias sociais
tm de acompanhar nossas tecnologias
fsicas,e hoje isso no acontece.
Com o nvel de educao
disponvel, o que as pessoas
podem fazer efetivamente
para enfrentar a situao?
uma pergunta importante. H duas coisas que
esto totalmente sob o controle do indivduo:
a automotivao e a capacidade de aprender.
Se voc tem automotivao para aprender
constantemente, voc vai ficar bem.O novo
contrato social diz: "Agora comigo; eu preciso
ter a automotivao para ser um aprendiz pela
vida inteira". O contratado ento afirma:
"Me d oportunidades para ser um aprendiz
contnuo. Se eu no quiser aproveitar,
tudo bem, mas me d". E a a obrigao do
governo orquestrar tudo para incentivar as
empresas a dar a oportunidade s pessoas de
serem aprendizes contnuos e incentiv-las
a agarrar essas oportunidades.
Em meu livro, eu digo que toda educao
superior deveria ser de graa. Um curso de
quatro anos eu posso pagar, mas, se quero ser um
aprendiz por 40 anos, no posso; o ensino deveria
ser de graa. Precisamos reconfigurar tudo isso, e
o trabalho do governo permitir que eu e minha
empresa sejamos parceiros para sempre.o
edo 120 1 hsm
 o

~re, i, UJq
Nd PONTO

IA
Como desenvo
produtos para a
CONO?
1, 01 cIURC50

A colaborao entre diferentes reas corporativas e a abordagem do design

thinking, com foco nas necessidades do consumidor, so o caminho para obter
maiorvalor dos recursos utilizados em sua empresa J ipor ESTUDO MCKINSEY

m nmero crescente de sero os parmetros de abastecimento,

U empresas vem usando os

O estudo de autoria de
Erc Hann, scio da
McKinsey baseado em
Frankfurt, Alemanha.
Marianne Kuhlmann
e Benjamin
Thaidigsmann,
consultores do escritrio
de Berlim da consultoria.
princpios da economia circular
para criar produtos que sejam mais
durveis, fceis de reutilizar ou reciclar
e, claro, lucrativos. Duas tticas podem
ajudar a ter sucesso nesse caminho:
A primeira se baseia em um
processo de desenvolvimento de
produtos altamente colaborativo que,
ao mesmo tempo, leve em considerao
e contribua para determinar como
os mtodos de produo,o marketing,
as vendas e outros aspectos.
A segunda diz respeito abordagem
do design thinking,que pode ajudaras
empresas a descobrir jeitos inesperados
de atender s necessidades dos clientes,
com uma eficincia no uso de recursos
muito maior do que no passado.
COLABORAO
Se o desenvolvimento de um produto
partir da premissa da economia circular,

12 hsmmanagmens 1 edio 120


em vez de pressupor que o produto
ser jogado fora aps o uso e levar
em conta apenas funcionalidades e
custos,a empresa deve avaliar como
fazer a gesto de todo o seu ciclo de
vida a fim de maximizar seu valor, bem
como o valor de seus componentes.
Em relao aos componentes
mecnicos, por exemplo,a fabricante
pode oferecer descontos aos
clientes que devolverem peas que
atinjam o limite da vida til. Elas sero
reformadas para revenda a um preo
mais baixo ou destinadas reciclagem.
Desenvolver esse produto vai
requerer um nvel de colaborao
maior que o usual. Se o design
do produto precisa possibilitar o
reso,o reparo e reciclagem,a
empresa necessita de processos
e sistemas que deem apoio aos
consumidores quando o produto
se desgastar, chegar perto da
obsolescncia, apresentar
defeitos ou deixar de satisfazer
a necessidade dos usurios.
Uma vez que essas questes
envolvem diferentes reas -
compras, marketing,vendas, entre
outras, assim como terceiros
-fornecedores, distribuidores e
varejistas, por exemplo ,todos
devem poder participar do
desenvolvimento do produto, algo
que raramente acontece hoje.
Quando o desenvolvimento
de produtos um processo
colaborativo,tem de envolver
toda a cadeia de valor. assim
que avanos significativos - e
lucrativos -tendem a ocorrer.
DESIGN THINKING
No que diz respeito economia
circular,o pensamento do design
inclui perguntar-se adicionalmente
sobre como oferecer valor aos
consumidores utilizando o mnimo
possvel de materiais e recursos.
Algumas vezes,a resposta a
essa pergunta est em oferecer
servios em vez de produtos.
Pense, por exemplo, em como
as pessoas preferem armazenar
seus arquivos digitais na nuvem a
mant-los em seus equipamentos.
Se uma unidade fsica necessria,
a abordagem de design thinking
pode sugerir que a empresa garanta
a durabilidade do produto usando
matria-prima de melhor qualidade
ou que converta sua manuteno
em um processo mais amigvel,
possibilitando que componentes-
-chave sejam facilmente substitudos
quando deixarem de funcionar.
A compreenso das possibilidades
associadas aos conceitos da
economia circular requer,
igualmente,a colaborao de muitos
departamentos da organizao,
assim como parceiros de negcios.
Em um processo dessa natureza,
a empresa pode comear com
reunies de trabalho de um dia ou
dois, com a participao de todos
os departamentos afetados e com
outras organizaes da cadeia de
valor. Os integrantes do grupo
discutem as necessidades dos
clientes e as operaes relevantes
do negcio, particularmente
a manufatura e os servios,e
apresentam ideias de novas ofertas
e de mudanas no modelo de
negcio, necessrias para dar suporte
aos produtos a serem criados.
Com base nesses conceitos,a
equipe de desenvolvimento de
produtos constri os prottipos,
que so compartilhados com
os mesmos participantes dos
encontros iniciais e discutidos em
uma nova reunio de trabalho.
Em seguida, os desenvolvedores
podem refinar o design,a fim de
possibilitar a anlise e discusso
por um grupo maior de pessoas.
Esse processo continua assim
at o produto estar pronto
para fabricao e as mudanas
no modelo de negcio estarem
adequadamente definidas.
MUDA A DECISO
Sob a lente da economia circular,
a deciso de lanar um produto no
mercado passa a ser uma escolha
sobre reorganizar o negcio.o
I.
McKinsey Quarterly
Editado com autorizato.Todos os direitos
reservados. (wwmckinseyquarterIy.com)
edio 120 1 hsmmanagement 13
...:.. inovao 1 artigo
o liderana e pessoas

Quando voc pode substituir

PESSOAS por
MQUINAS
(e quando no fazer isso)
O ambiente corporativo mudar, e os lderes devem preparar-se para fazer escolhas
fundamentais e para redesenhar o trabalho por DAVID SCHATSKY eJEFF SCHWARTZ

David SChatSky executivo snior de inovao da

consun
oa Deloitte cm Nova York e autor de Signals for
em 5erging Trends in Business and Techno!c
Jeff Schwartz iretor e lder de capital humano da
D0101. 'ajom ou coautor de Global Human Caoeal Trends
21LeasnaNewWorldofWol

111
 Ameaas para as empresas brasileiras
O surgimento das tecnologias cognitivas representa uma nova era para
todas as empresas, mas arrisco dizer que em especial para as brasileiras. De um
A rpida evoluo da intelign-
lado, as novas tecnologias prometem melhorar radicalmente a produtividade das
cia artificial (IA) tem provocado
organizaes,o que muito importante para um pas que se encontra em
intenso debate sobre suas con-
810 no ranking de competitividade do Frum Econmico Mundial. No entanto, as
sequncias, vislumbradas tanto
ameaas trazidas por elas tambm so grandes em um pas to pouco competitivo.
como melhorias em padro de
A maior das ameaas tem a ver com a baixa capacitao da mo de
vida quanto como ameaas de
obra brasileira - para trocar tarefas operacionais pelas mais complexas,
desemprego em massa. H exa-
ela precisar de uma carga de capacitao muito maior, no s para
geros, mas as tecnologias cog-
exercer a nova funo, mas tambm para lidar com a tecnologia.
nitivas no podem ser ignora-
Outra ameaa a da destruio das empresas tradicionais. Como
das, pois so fonte de vantagem
aumento do acesso a tecnologias cognitivas, qualquer empresa com
competitiva ej se aproximam
poucos funcionrios pode realizar aquele trabalho que consumia
da onipresena.
um departamento inteiro a um custo radicalmente menor.
As tecnologias cognitivas mais
Uma terceira ameaa no mbito cultural. A automao leva ao advento
comumente usadas so machine
de tarefas mais criativas, de difcil avaliao, que podem ser realizadas de
learning (aprendizado de mqui-
qualquer lugar.O paradigma tradicional de comando e controle, segundo
na), viso computacional, reco-
o qual o gestor controla cada atividade e mtrica, ter de dar origem a um
nhecimento de voz, processa-
paradigma de gesto diferente, em que o lder orienta o funcionrio, cria
mento de linguagem natural e
contexto para ele e, fundamentalmente, investe em sua capacidade de inovar.
robtica. Ao longo dos prximos
trs a cinco anos, tero profun-
do impacto sobre o trabalho, os por Pedro Nascimento, diretor de desenvolvimento organizacional

trabalhadores e as organizaes. do GrupoAnga, que atua em projetos de cultura organizacional

No apenas eliminaro funes, e formao de lideranas em toda a Amrica Latina.

como tambm redesenharo o

trabalho, criando novas oportu-
nidades para as pessoas e maior
valor para empresas e clientes.
Elas requerem escolhas fun-
damentais e, sobretudo, estra-
tgiasseja de custo ou de valor.
AS 4 ESCOLHAS
Levando em conta o impac-
to sobre as pessoas e a relao
com suas tarefas, identificamos
cada vez mais atraente s empresas a
ideia de trocar pessoas por mquinas, para
reduzir custos e aumentara produtividade
a automao requer escolhas
importantes, porque sistemas
automatizados falham e pessoas no
conseguem socorrer mquinas s nas
emergncias; pessoas tendem a perder
habilidades se no as praticam.
quatro abordagens principais
automao. Ilustraremos cada
uma com o caso do profissional
de traduo e a tecnologia cog-
nitiva da traduo automtica.
1. Substituio. Todo o tra-
balho do tradutor humano,
como a traduo de manuais
tcnicos, eliminado com a
tecnologia.
2. Automatizao. Atradu-
o automtica usada para
fazer boa parte do trabalho,
de maneira imperfeita, dado
o nvel de desempenho dos
tradutores automticos dis-
ponveis. O tradutor huma-
no, ento, precisa editar o
texto depois.
3. Alivio. Os trabalhos de
menor valor ou desinteres-
santes so automatizados, e
os que exigem qualidade su-
perior, designados a um tra-
dutor profissional.
4. Empoderamento. O tra-
dutor humano usa a mqui-
na para acelerar ou aperfei-
oar algumas de suas tarefas,
tais como sugerir opes de
traduo de uma frase, mas
livre para escolher entre
elas. Isso faz aumentar a
produtividade e a qualidade
sem que o tradutor humano
perca o controle da criao e
do julgamento esttico.
MAXIMIZAR VALOR DE
PESSOAS E MQUINAS
Para avaliar apropriada-
mente suas opes, as organi-
zaes precisam escolher entre

edio 120 1 hsmrnanagement 17

?'.. inovao 1
uma estratgia de Custo C uma
de valor. A primeira usa a tec-
nologia para reduzir custos,
enquanto a segunda visa au-
mentar o valor complemen-
tando o trabalho Com tecnolo-
gias ou designando a tarefa a
pessoas mais qualificadas.
Veja como cada uma das
quatro escolhas de automao
traria resultado diferente sob
cada uma das duas estratgias:
1. Substituio. Sob a es-
tratgia de custo, as empre-
sas substituem funcionrios
por sistemas cognitivos que
realizam trabalho similar ao
humano. O apelo financeiro
dessa opo claro, mas li-
mitado economia que en-
seja. Sob uma estratgia de
aumento de valor, as empre-
sas alocam pessoas em novas
funes, ou expandem seus
papis, ou, ainda, empre-
gam sistemas cognitivos que
apresentem desempenho
superior ao das pessoas, em
velocidade ou qualidade.
2. Automatizao. Na abor-
dagem de custos, automati-
za-se o trabalho para redu-
zir o custo com pessoal. Isso
pode gerar alienao e perda
de poder para pessoas criati-
vas e muito habilidosas. A es-
tratgia de valor pode usar a
automao para criar ofer-
tas de baixo custo que aten-
dam um novo segmento de
mercado - por exemplo,
fornecedores de servios de
traduo poderiam oferecer
um leque de nveis de qua-
lidade a preos diferentes,
variando segundo o grau de
automao usado na tradu-
18 hsm 11 edio 120
o e contratando traduto-
res menos experientes para
fazer a edio do texto.
3. Alvio. Uma estratgia de
custo leva eficincia pela
reduo do nmero de pes-
soas, como acontece com
os call centers, automati-
zados na primeira cama-
da de atendimento. Uma
estratgia de valor, porm,
pode ampliar ou mudar o
foco das pessoas para ta-
refas de maior valor. Isso
aconteceu quando o sis-
tema de planejamento de
engenharia do metr de
Hong Kong economizou
dois dias de trabalho por
semana aos engenheiros
especialistas, e seu tempo
foi realocado para proble-
mas mais dificeis.
4. Empoderamento. Um
sistema cognitivo pode dar
poder a funcionrios menos
qualificados para realizar
tarefas que antes eram fei-
A estratgia reduzir custo ou aumentar valor?
Substituio 1 Demite o funcionrio
Acelera o trabalho,
Automatizao reduz a equipe e talvez
aliene pessoas criativas
Elimina tarefas de rotina,
Alvio aumenta a produtividade
e reduz a equipe
Melhora o desempenho
Empoderamento 1 das pessoas e enriquece
das pessoas
tas por profissionais mais
qualificados, e isso configu-
ra estratgia de custo. J na
estratgia de valor, pode-se
empregar um sistema no
s para dar esse poder, mas
tambm para treinar as pes-
soas e desenvolver suas habi-
lidades. Tambm possvel
adotar essa estratgia para
enriquecer o desempenho
at de funcionrios alta-
mente especializados.
MUDAM AS
HABILIDADES
Conforme as tarefas de rotina
so automatizadas, as habilida-
des necessrias para realiz-las
tornam-se menos valorizadas.
Ao mesmo tempo, outras
capacidades, ligadas a tarefas
mais complexas, ganham im-
portncia, como pensamento
crtico, soluo de problemas,
tolerncia ambiguidade, ini-
ciativa e capacidade de lidar
com dificuldades.
Realoca o funcionrio
Cria ofertas de baixo
custo e emprega
trabalhadores menos
qualificados ou experientes
Realoca pessoas em tarefas
de maior valor e cria mais
valor para o cliente
Melhora o desempenho
suas capacidades

Assim, design de produtos,
servios, entretenimento e
construo de ambientes que
agradem s pessoas no ten-
dem a ser tarefas realizadas
por mquinas to cedo. A ta-
refa fundamental de criar algo
novo, bonito ou prazeroso re-
quer mais do que habilidades
tcnicas; exige empatia e aber-
tura s descobertas ao acaso.
As empresas que contam
com essas capacidades para
compreender e agradar a seus
clientes sempre foram capazes
de se destacar, e assim conti-
nuaro sendo.
PLANEJAMENTO DA
FORA DE TRABALHO
Aintroduode tecnologia no
ambiente de trabalho sempre
afeta o pessoal, mas as tecnolo-
gias cognitivas o fazem de novas
maneiras, o que exige solues
multidisciplinares. Em con-
versas com diretores de recur-
sos humanos, levantamos que
poucas organizaes tm pla-
Previso. Lderes de tecno-
logia avaliam as atuais capa-
cidades de tecnologias cogni-
tivas e desenvolvem uma viso
da trajetria de seu desempe-
nho em cinco ou dez anos.
Anlise de impacto. L-
deres de empresas e talentos
analisam a adoo de tecno-
logias cognitivas entre os con-
A Intel correntes e lderes de outros
desenvolveu um
sistema para setores e seu impacto sobre o
aperfeioar a
produtividade
trabalho e as exigncias de ca-
de vendas, que pacidades humanas.
classifica os
clientes e orienta Desenvolvimento de op-
os vendedores es. Equipes de negcios e
quanto ao que
devem oferecer tech desenvolvem juntas op-
a eles. De es de aplicao das tecno-
incio,alguns
se mostraram logias cognitivas em proces-
resistentes
novidade, porque
sos atuais e futuros para gerar
se ressentiam valor, incluindo benefcios
de subordinar
sua experincia operacionais e estratgicos.
mquina. Aps Criao de cenrios. Com des so complementadas por
significativos
ganhos em base nas aplicaes identifica-
produtividade das, lideres de talentos usam
pelos que
adotaram o o modelo "talentos-tecnolo-
sistema, porm,
todos da equipe
gias" aqui apresentado para
fizeram o mesmo elaborar cenrios para o rede-
senho do trabalho e a reestru-
turao do pessoal. Os cen-
rios devem considerai entre
outros fatores, como o au-
mento da produtividade pode
reduzir a demanda por traba-
lho em determinadas funes
e como certas capacidades
tornam-se mais importantes.
Uso de pilotos. Com o de-
senvolvimento e uso de pio-
tos de sistemas cognitivos em
um ou mais processos, lderes
de talentos estudam o impac-
to sobre o capital humano.
Desenvolvimento de ha-
bilidades. Lderes de ta-
lentos planejam recrutar e
desenvolver habilidades que
tendem a se tornar mais im-
portantes, incluindo criativi-
dade, flexibilidade, empada e
pensamento critico.
A MUDANA VIR
H resistncia, mas a adoo
de tecnologias cognitivas no
ambiente de trabalho inevit-
vel. Levar eliminao de al-
gumas funes e ao redesenho
de outras, bem como introdu-
o de novos tipos de trabalho.
As pessoas cujas capacida-
tecnologias cognitivas progre-
diro, enquanto as que tiverem
capacidades suplantadas pelas
mquinas tero dificuldades.
Aos lideres cabe fazer esco-
lhas sobre como aplicar essas
tecnologias. Tais decises de-
terminaro se suas organiza-
es criaro valor ou s corta-
ro custos. O
Rotman M i
rotado com iL. .cdaRotman
School of Management. da University of
Toronto.Todos os direitos reservados.

nos para enfrentar tal desafio.

Lderes de empresas, talentos e
tecnologia deveriam trabalhar
juntos para analisar as questes
e oportunidades que vm com
as tecnologias cognitivas e pro-
por um caminho a seguir.
Uma abordagem eficaz in-
cluiria os seguintes elementos:
.r
comea a pensar na redistribuio de trabalhos de sua
empresa tendo em vista pessoas e tecnologia.
planeja-se nos termos das quatro escolhas afazer
substituio, automatizao, alvio e empoderamento -,
definindo se seguir uma estratgia de custo ou de valor.

edio 1201 hsmsiars.yement 19