Guía Metodológica Diseño de Sistemas de Monitoreo y Evaluación de Proyectos de Promoción Empresarial

GUA METODOLGICA
Diseo de Sistemas de
Monitoreo y Evaluacin de
Proyectos de Promocin
Empresarial
Violeta Vigo
Flavio Flores
Csar Casas
David Medianero
Asociacin Los Andes de Cajamarca.
David Medianero Burga.
Gua Metodolgica
Diseo de Sistemas de Monitoreo y Evaluacin de Proyectos de
Promocin Empresarial
Violeta Vigo
Flavio Flores
Csar Casas
David Medianero
Asociacin Los Andes de Cajamarca.

Jr. Los Sauces N 470. Urbanizacin El Ingenio.
Cajamarca Per.
asociacion@losandes.org.pe
1 Edicin: Cajamarca, abril 2007.
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2007-03495.
No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su

tratamiento informtico, ni la transmisin de ninguna forma o por cualquier
medio, ya sea electrnico, mecnico, por fotocopia, por registro u otros
medios, sin el premiso previo y por escrito del titular del copyright.
2
Contenido
Presentacin 7
I. ALAC y los Proyectos de Desarrollo 9

1.1 Concepto de proyecto 9
1.2 Proyectos de promocin productiva empresarial 10
1.3 Esencia de un proyecto 14
1.4 Marco lgico del proyecto 20
1.5 Diseo de proyectos 25
II. Gestin del Ciclo del Proyecto 27

2.1 Ciclo de los proyectos 27
2.2 Planificacin del desarrollo 30
2.3 Identificacin del proyecto 36
2.4 Diseo del proyecto 37
2.5 Evaluacin, negociacin y aprobacin 40
2.6 Ejecucin y monitoreo del proyecto 40
2.7 Evaluacin ex post del proyecto 42
III. Gerencia de Proyectos 45

3.1 Importancia e implementacin 45
3.2 Acciones de implementacin 48
3.3 Gerencia y marco lgico 49
3.4 Manual operativo del proyecto 53
3.5 Rol del jefe del proyecto 60
3
Diseo de Sistemas de Monitoreo y Evaluacin de Proyectos de Promocin Empresarial
IV. Sistemas de Monitoreo y Evaluacin 63

4.1 Sistemas de monitoreo y evaluacin 63
4.2 Tipos de evaluacin 67
4.3 Cmo disear una evaluacin? 73
V. Construccin de Indicadores 79
5.1 Definicin e importancia de los indicadores 79
5.2 Indicadores y evaluabilidad de las inversiones 90
5.3 Reglas y errores comunes en la construccin de indicadores 92
5.4 Indicadores del sector agrario 101
5.5 Indicadores y evaluacin del desempeo 120
VI. Recopilacin de Informacin 123

6.1 Datos y fuentes de informacin 123
6.2 Tcnicas cuantitativas 125
6.3 Tcnicas cualitativas 137
6.4 Tcnicas participativas 145
VII. Elaboracin de Lneas de Base 147

7.1 Lneas de base: definicin e importancia 147
7.2 Lneas de base: instrumentos de evaluacin 150
7.3 Procedimiento general 153
VIII. Evaluacin de Procesos 161

8.1 En qu consiste el monitoreo? 161
8.2 Monitoreo: principales pasos 162
8.3 Adopcin de decisiones operativas 172
8.4 Gestin orientada a resultados 173
IX. Evaluacin de Resultados 175

9.1 Definicin de evaluacin de resultados 175
4
9.2 Evaluacin de resultados y evaluacin de impacto 177
9.3 Diseo de un sistema de evaluacin de resultados 179
9.4 Criterios de evaluacin 186
X. Evaluacin de Impacto 195

10.1 Definicin de evaluacin de impacto 195
10.2 Diseos experimentales 199
10.3 Diseos cuasi-experimentales 201
10.4 Diseos no experimentales 204
10.5 Plan de evaluacin de impacto 206
10.6 Aplicacin prctica 213
Anexo I Formatos para el Monitoreo y Evaluacin de Proyectos 219

Anexo II Glosario de Trminos 241
5
Presentacin
Por: Violeta Vigo
Directora Ejecutiva
Asociacin Los Andes de Cajamarca
La presente gua metodolgica, preparada por el Equipo de la Asociacin

Los Andes de Cajamarca (ALAC), con el apoyo tcnico de David Medianero
Burga, Consultor, tiene por objeto ayudar a entidades ejecutoras de proyectos
financiados por ALAC y otras, a construir indicadores de desempeo en el
marco de la construccin de sistemas de monitoreo y evaluacin, a fin de elevar
la calidad de la ejecucin de las intervenciones destinadas a promover el
desarrollo humano sostenible. La gua es compatible con la metodologa de
ALAC para el diseo de los proyectos en la etapa de preinversin, as como con
los procedimientos que podran tener los principales organismos
cofinanciadores, sean stos organismos pblicos nacionales u organismos de
cooperacin internacional.
Nuestro sistema de monitoreo y evaluacin pretende: contribuir al logro

de los resultados e impactos previstos en el proyecto, propiciar que los
proyectos sean ejecutados dentro de la programacin fsica y financiera
establecida en el estudio de preinversin, que la entidad ejecutora obtenga
lecciones de la experiencia a fin de elevar la calidad de sus intervenciones
futuras.
En esta perspectiva, la gua proporciona importantes instrumentos

metodolgicos que a los efectos de una exposicin coherente y amigable, se
resaltan aspectos como gestin del ciclo de proyectos, gerencia de proyectos,
sistemas de monitoreo y evaluacin, construccin y recopilacin de
indicadores, informacin, elaboracin de lnea de base, evaluacin de procesos,
resultados y de impacto.
Los planteamientos contenidos en esta gua, asumen el enfoque del

marco lgico aplicado a la gestin de las intervenciones sociales, con nfasis en
7
la seleccin de indicadores de desempeo, como base para la construccin de

slidos sistemas de monitoreo y evaluacin. El punto de partida es la
consideracin de que el xito de los proyectos no depende nicamente de un
buen diseo, sino esencialmente de una ejecucin eficaz, para lo cual es
indispensable la implementacin de slidos sistemas de monitoreo y
evaluacin.
Agradecemos a nuestros socios, asesores y consultores, que con su

esfuerzo cotidiano en las actividades por el desarrollo de Cajamarca han
colaborado en hacer realidad esta publicacin.
8
Captulo I
ALAC y los Proyectos de Desarrollo
En el contexto de la promocin del desarrollo humano sostenible, un

proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a lograr
un objetivo especfico de desarrollo, en un plazo y tiempo predeterminados.
Un proyecto de desarrollo tiene como objetivo la solucin de un problema
social, ya sea que ste consista en una necesidad bsica insatisfecha o en una
oportunidad de mercado desaprovechada. El enfoque de proyecto consiste,
precisamente, en la promocin del desarrollo a travs de la financiacin y
ejecucin de proyectos. Es la metodologa general de trabajo prevaleciente en
los organismos nacionales e internacionales dedicados a la labor del
desarrollo, que ha sido asumido plenamente por ALAC.
1.1 Concepto de proyecto
Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a

lograr un objetivo especfico de desarrollo, en un tiempo y costos
predeterminados. La planificacin por proyectos es el mtodo general asumido
prcticamente por todas las entidades de promocin del desarrollo,
particularmente por los organismos de cooperacin internacional, cuya labor
consiste precisamente en la concesin de ayuda a los pases en desarrollo a
travs del financiamiento de proyectos. Es lo que se conoce como enfoque de
proyecto o gerencia orientada a proyectos. En trminos generales, el
enfoque de proyecto es tambin el principal enfoque de trabajo asumido por los
organismos nacionales de promocin del desarrollo, tanto de aquellos de
carcter pblico como los auspiciados por el sector privado.
La decisin de asignar recursos a un proyecto tiene como base la

expectativa de contribuir a resolver un determinado problema social, entendido
ste en dos posibles sentidos:
9
Una necesidad insatisfecha, o

Una oportunidad de mercado desaprovechada.
En este contexto y en el marco de su definicin ms abstracta y, por ende,

comprehensiva, esencial y universal, un proyecto de inversin social implica la
utilizacin de recursos y su transformacin en productos o resultados a travs
de la realizacin de determinadas actividades, con la finalidad de dar solucin a
un problema social. Como en cualquier acto de produccin, una inversin
social es esencialmente un proceso de transformacin de insumos en produ-
ctos. En este proceso, se generan dos flujos:
Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o

insumos.
Otro de beneficios, derivado de la disposicin de los productos.
Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa el intento de la

sociedad por ofrecer una solucin a un problema social, e implica un
intercambio entre costos y beneficios. Toda inversin exige recibir algn
beneficio en el futuro, pero los costos y beneficios acontecen en momentos
distintos, siguiendo la lgica de la siembra y la cosecha, por lo que resulta
indispensable tomar en consideracin el tiempo para evaluar la rentabilidad,
privada o social, asociada a la inversin.
No obstante, a pesar de toda la importancia que puedan tener, no se debe

perder de vista la nocin fundamental de que los proyectos constituyen
intervenciones puntuales en el proceso de desarrollo de un pueblo, a nivel local,
regional o nacional. Visto con la suficiente perspectiva histrica, los proyectos
son contribuciones temporales al desarrollo esencialmente permanente e
ilimitado de los pueblos.
1.2 Proyectos de promocin productiva y empresarial
Del universo de proyectos sociales definidos en la seccin anterior, la

Asociacin Los Andes de Cajamarca apoya, en forma prioritaria, los proyectos
que en trminos amplios se denominan proyectos de promocin empresarial y
10
fortalecimiento institucional. Estos constituyen un tipo especfico de proyectos

sociales, cuya finalidad es fortalecer la capacidad de los pequeos productores
para desarrollar negocios rentables que les permita incrementar sus ingresos y,
por ende, contribuir decisivamente al mejoramiento de sus niveles de vida.
En este tipo de proyectos, se busca mejorar las capacidades de los

productores con la finalidad de aprovechar una determinada oportunidad en el
mercado. El desarrollo de las capacidades tcnico-productivas y comerciales,
podra implicar, por ejemplo, la realizacin de actividades de capacitacin y
asistencia tcnico-productiva, fortalecimiento de la organizacin gremial y el
apuntalamiento de las capacidades de negociacin comercial. Como resultado
general de la implementacin de los proyectos, ALAC espera contribuir tanto al
desarrollo empresarial como al fortalecimiento institucional de las organizacio-
nes de provisin de los servicios profesionales a los productores, estas ltimas
por lo general actuando como responsables de la ejecucin de los proyectos.
As, por ejemplo, uno de los proyectos aprobados por ALAC en el

Concurso del Ejercicio 2006, denominado Proyecto La Granadilla: Una
propuesta Competitiva en la Cuenca Media del Jequetepeque al
Alcanzar Mercados Dinmicos y Potenciales, consiste en desarrollar las
capacidades y competencias de 120 productores pertenecientes a los distritos
de San Juan, Asuncin y Magdalena, para lo cual la entidad ejecutora
ASPADERUC plantea intervenir en toda la cadena productiva de dicho
cultivo, desarrollando principalmente dos aspectos:
Uso de buenas prcticas agrcolas. Esto implicar el manejo

integrado del cultivo, higiene e inocuidad de los productos, control
de desechos, capacitacin de productores, sistemas de autocontrol
y auditoria y rastreabilidad del producto;
Buenas prcticas de manufactura. Conlleva el desarrollo de

instalaciones adecuadas en el centro de acopio. As mismo, plantea
desarrollar actividades que involucran la planificacin, pre pro-
duccin, produccin, cosecha, acopio/clasificacin/empaque,
transporte, almacenamiento y distribucin del producto
granadilla.
11
El proyecto permitir elevar los niveles de productividad, calidad y

competitividad de los productores de granadilla. En trminos generales, ello se
lograr a travs de una estrategia en la que se combina la asistencia tcnica,
capacitacin y promocin comercial.
El proyecto, para alcanzar el propsito propuesto de incrementar los

niveles de ingreso y empleo de 120 agricultores de la cuenca media del
Jequetepeque al desarrollar la cadena productiva y vinculacin comercial de la
granadilla, plantea establecer cuatro componentes, cuya descripcin se aprecia
TABLA N 1:
COMPONENTES DE UN PROYECTO AUSPICIADO POR ALAC
Componentes Descripcin
Componente 1 Componente alcanzado con el desarrollo de 7

actividades propuestas: Produccin de plantones de
Los productores calidad en base a la instalacin y manejo de 01 vivero
asesorados interinstitucional, ubicado en una localidad cntrica y con
incrementan la recursos disponibles y potenciales para la instalacin y
produccin y produccin de los plantones de granadilla; Diagnstico y
productividad de la seleccin de productores y reas, a fin de determinar
granadilla. las reas con recursos humanos y naturales, agua y
suelo con potencialidad para el manejo del cultivo;
Establecimiento de plantaciones de granadilla,
actividad que va desde la instalacin, establecimiento y
manejo de sistemas de plantaciones de acuerdo a las
recomendaciones tcnicas requeridas, sobretodo en lo
concerniente a establecimientos y podas de formacin;
Manejo de plantaciones de granadilla, consistente en
el manejo agronmico del cultivo (abonamiento, riego,
labores culturales, podas, control fitosanitario, cosecha y
post cosecha); Manejo Integrado de plagas MIP,
actividad considerada como especfica, ya que ella va ha
ser pilar para proporcionar la certificacin orgnica del
producto; Instalacin de sistemas de riego
tecnificado, sistemas instalados a manera de mdulos
piloto o demostrativos en zonas representativas, pues
12
ello va a permitir que los productores a medida que

disponen de mejores ingresos econmicos estn en
capacidad de instalar y manejar los sistemas ms
apropiados; y Manejo de sistemas de cosecha y post
cosecha, actividad tambin de carcter especfico, los
productores de la zona presentan grandes deficiencias
en este aspecto, existiendo por lo tanto un amplio margen
para mejorar la calidad del producto.
Componente 2 Componente que permitir la adopcin de las tecnologas

propuestas para el manejo y comercializacin de la
Desarrollo de granadilla con productores involucrados, debidamente
capacidades y capacitados y organizados. Para ello, se plantea
competencias de desarrollar 5 actividades: Constitucin participativa de
buenas prcticas la empresa, ejecutada dentro de un proceso
agrcolas - BPA y participativo, luego de haber promovido relaciones de
de manufactura - confianza entre los productores involucrados;
BPM del cultivo de Establecimiento de escuelas de campo, actividad que
granadilla. permitir por un lado, desarrollar la autoestima de los
productores, as como por otro lado, promover prcticas
y evaluaciones agro ecolgicas; Realizacin de
intercambios de experiencias, lo cual permitir conocer
y replicar experiencias exitosas en temas organizativos,
tcnico productivos, de valor agregado y de
comercializacin; Realizacin de cursos taller en BPA
y BPM, eventos participativos que permiten fortalecer los
conocimientos de los productores, principalmente con
apoyo de audiovisuales; y Produccin de folletos del
manejo del proceso productivo de la granadilla, los
cuales sern proporcionados a cada uno de los
productores involucrados directa e indirectamente con el
fin de fortalecer los conocimientos, habilidades y
destrezas de los productores de la zona.
13
Componente 3 Componente orientado a fortalecer la comercializacin y

desarrollar el valor agregado de la granadilla, con la
Se ha fortalecido finalidad de mejorar los niveles de calidad y precio, a
la vinculacin travs de 5 actividades: Acondicionamiento de la
comercial de la planta de acopio, la cual permitir acopiar la granadilla
granadilla y se ha proporcionando un segundo proceso de seleccin,
iniciado la clasificacin, limpieza, etiquetado, empaque y
certificacin almacenamiento; Promocin del producto granadilla,
orgnica del actividad que permitir promocionar el producto en
producto. mercados locales, regionales, nacionales e interna-
cionales, establecindose participaciones en diferentes
eventos como ferias, festivales, etc.; Vinculacin con
actores de la cadena de comercializacin, actividad
que busca establecer vnculos de confianza,
coordinacin, convenio y negociacin con empresas
demandantes del producto granadilla, pero que a la vez,
estn interesadas en apoyar algunas actividades del
proceso productivo; Diseo de la imagen comercial de
la granadilla, actividad que permitir posicionar al
producto granadilla dentro de los mercados antes
propuestos, logrndose ofertar un producto orgnico con
las exigencias de calidad requeridas.
Componente 4 Este componente contiene las actividades relacionadas a

la administracin del proyecto, de manera que se logre un
Manejo del manejo eficiente de los recursos y el cumplimiento de los
proyecto objetivos propuestos por la presente intervencin.
1.3 Esencia de un proyecto
Para realizar el anlisis de un proyecto resulta de mucha utilidad el uso de

diagramas de flujo, un instrumento metodolgico de amplio uso en el mundo
de las finanzas. Especficamente, en el campo de los proyectos, estos diagramas
muestran el difcil equilibrio entre los costos que demanda la ejecucin de las
acciones necesarias para alcanzar un determinado objetivo y los beneficios que
ello genera en la poblacin beneficiaria. Por lo general, el diagrama de flujo
permite visualizar cinco variables clave para el anlisis de un proyecto:
14
Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser

subdivididos en inversin inicial y costos operativos.
Los beneficios o ingresos del proyecto, que se subdividen en
ingresos operativos y valor de salvamento.
El tiempo de duracin de la inversin u horizonte temporal del
proyecto.
El rendimiento de la inversin, que resulta de una comparacin de
los ingresos frente a los costos. En los proyectos de desarrollo
suele hablarse de rentabilidad social, en tanto que en los proyectos
privados se trabaja con la nocin de rentabilidad privada.
El riesgo asociado a la rentabilidad, toda vez que existe una
indisoluble y directa relacin entre rentabilidad y riesgo: a mayor
rentabilidad, mayor riesgo.
GRFICO N. 1:
DIAGRAMA DE FLUJO
BENEFICIOS
Tiempo
(Actividades)
COSTO
Los costos y beneficios asociados a una inversin suelen ser traducidos

en gastos e ingresos, desde una ptica ms bien contable, a los efectos de
operativizar el anlisis del proyecto. As, en lo que se refiere a los costos, stos
son susceptibles de una clara divisin en dos grandes grupos:
Los costos asociados a la inversin inicial, tales como la adquisi-

cin de inmuebles, compra de maquinarias y equipos, activos
intangibles y capital de trabajo.
15
Los costos asociados a la operacin del proyecto, tales como pago

de remuneraciones, alquileres, mantenimiento de equipos,
impuestos, etc.
Por su parte, los ingresos de un proyecto pueden ser clasificados desde

una perspectiva an muy abstracta, tambin en dos grupos:
Los ingresos por ventas o ingresos operativos del proyecto.

Los ingresos derivados de la reventa o valor imputado de los
activos del proyecto al final del perodo de duracin del mismo,
conocidos bajo la denominacin de valor de salvamento.
GRFICO N. 2:
INGRESOS Y GASTOS
Valor de
Ingresos operativos salvamento
0 1 2 3
Inversin Inicial Costos operativos
Al llegar a este punto, sin embargo, no se debiera perder de vista el hecho

de que mientras los costos representan a los insumos necesarios para ejecutar
las acciones previstas (usualmente agrupadas en bloques denominados medios
o componentes), los ingresos representan a los fines o beneficios generados
por el proyecto.
El diagrama de flujo es un instrumento que, adems, permite visualizar el

efecto del financiamiento externo sobre la rentabilidad del proyecto.
16
Frecuentemente las inversiones suelen ser solventadas con una mezcla de

aportes provenientes, de un lado, de la institucin ejecutora (aporte propio) y de
una institucin financiera nacional o internacional (aporte externo). En el caso
de que el aporte externo se produzca a ttulo de donacin, su efecto sobre el
proyecto es nulo. Pero, en el caso de que el aporte externo se efecte en calidad
de financiamiento reembolsable o prstamo, los efectos sern contabilizados
en forma de servicio de deuda. El diagrama de flujo puede mostrar estos dos
tipos de flujos:
Los flujos operativos, referidos estrictamente a la inversin y su

recuperacin, sin tomar en cuenta un eventual financiamiento
externo del proyecto y los costos a ello asociados.
Los flujos financieros, referidos exclusivamente al prstamo

obtenido para financiar la inversin y al servicio de deuda
correspondiente (amortizacin e intereses).
GRFICO N 3:
FLUJOS OPERATIVOS Y FINANCIEROS
0 1 2
Flujos operativos
Flujos financieros
Como resultado de lo anterior, la evaluacin de un proyecto puede

enfocarse desde dos ngulos:
17
El anlisis de las cuentas de inversin y recuperacin, conocido

como anlisis econmico u operativo de la rentabilidad de un
proyecto.
El anlisis de todas las cuentas, incluyendo las de inversin /
recuperacin y las de financiamiento / servicio de deuda. Este es el
anlisis financiero de la rentabilidad de un proyecto.
En el primer caso, los indicadores de rentabilidad privada o social

sern indicadores especficos de rentabilidad econmica; en tanto que en el
segundo caso constituirn indicadores de rentabilidad financiera.
Flujo de caja
La estructura general de un proyecto puede ser visualizada y

operativizada a travs de un estado financiero denominado flujo de caja. El
flujo de caja es un instrumento metodolgico valioso para la organizacin de la
informacin cuantitativa y especficamente monetaria del proyecto.
Construido el proyecto en sus aspectos cualitativos mediante el marco lgico, es
a travs del flujo de caja que se puede proceder a la evaluacin de su viabilidad.
En los proyectos de promocin empresarial y fortalecimiento institucional
existen, por lo general, determinados costos y tal vez muchos beneficios cuya
valorizacin es difcil y, en algunos casos, sencillamente imposible. En tales
situaciones se optar por realizar un anlisis costo-efectividad del proyecto, tal
como veremos en las secciones siguientes.
Por regla general, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos

de efectivo (que son los reflejados en el flujo de caja):
Los movimientos de dinero relacionados a la inversin inicial; es

decir, los gastos necesarios para la puesta en marcha del proyecto.
Los movimientos de dinero relacionados a las operaciones
normales del proyecto; es decir, los ingresos por ventas de bienes o
servicios, y los gastos de produccin, administracin y ventas.
Los movimientos de dinero relacionados al financiamiento de la
inversin inicial; vale decir los prstamos obtenidos y su
devolucin.
18
Esta es la estructura bsica del flujo de caja. Existen otras partidas que
complementan el anlisis, tal como el capital de trabajo estructural (que se
asume como parte de la inversin inicial) y el escudo tributario (que se asume
como una fuente informal de financiamiento). El flujo de caja, por otra parte,
puede ser dividido en dos grandes secciones:
El flujo de caja econmico, que muestra la bondad del proyecto

en funcin de la inversin total requerida, independientemente de
como sta sea financiada.
El flujo de caja financiero, que muestra el efecto del

financiamiento sobre los resultados econmicos del proyecto.
El saldo final del flujo de caja ser aqul que arroje el flujo de caja
financiero, y este ser la base para el clculo de los indicadores de rentabilidad
del proyecto.
GRFICO N 4:
FLUJO DE CAJA
Mdulo 1: Inversin fija.

INVERSIN Valor de recupero
FLUJO DE
FLUJO DE CAJA CAJA
FINANCIERO ECONMICO Mdulo 2: Ingresos por ventas
O OPERACIN Gastos de operacin
TOTAL
Prstamos obtenidos
Mdulo 3:
Servicio de deuda
FINANCIAMIENTO (amortizacin e inters)
19
1.4 Marco lgico del proyecto
El marco lgico es, en principio, una simple tabla de doble entrada, que se
presenta como una matriz de cuatro filas por cuatro columnas y que, por ende,
permite el registro de 16 proposiciones esenciales sobre un determinado
proyecto. El marco lgico, por lo tanto, ofrece un resumen ejecutivo y grfico
del contenido de un proyecto.
El marco lgico permite un diseo que satisface tres requerimientos

fundamentales de calidad en los proyectos: coherencia, viabilidad y
evaluabilidad. Su creciente popularidad entre los especialistas en proyectos se
debe al no menos importante hecho de constituir la principal tcnica no
cuantitativa de anlisis cientfico en el campo de la poltica del desarrollo. El
marco lgico logra, sin mayor necesidad de sofisticados mtodos matemticos,
introducir rigor cientfico en la formulacin y evaluacin de proyectos sociales.
GRFICO N 5:
MARCO LGICO
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
FIN. INDICADORES DE PARA LA

SISTEMA DE MONITOREO Y EVALUACIN DEL PROYECTO
OBJETIVO IMPACTO SOSTENIBILIDAD A

DE DESARROLLO LARGO PLAZO DEL
PROYECTO
PROPSITO: INDICADORES DE QUE AFECTAN EL

OBJETIVO EFECTO ENLACE
PRINCIPAL PROPSITO/FIN
PRODUCTOS: INDICADORES DE QUE AFECTAN EL

OBJETIVOS PRODUCTO ENLACE
ESPECIFICOS, RESULTADOS/
RESULTADOS O PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES INDICADORES DE QUE AFECTAN EL

PRINCIPALES: PROCESO/COSTOS ENLACE ACTIVIDAD/
ACCIONES POR DEL PROYECTO O RESULTADOS
CADA PRODUCTO INDICADORES DE
INSUMOS
Un proyecto apunta a tener un impacto en el desarrollo bajo ciertas condiciones del entorno
20
El marco lgico se presenta como una matriz cuatro por cuatro: una tabla
de cuatro columnas y cuatro filas. Las columnas suministran la siguiente
informacin:
1. Un resumen narrativo de los objetivos y las actividades, jerrqui-

camente estructuradas.
2. Los indicadores o expresin cuantitativa de los objetivos.
3. Los medios de verificacin de los indicadores.
4. Los supuestos o factores externos que plantean riesgos u
oportunidades al proyecto.
Las filas de la matriz presentan informacin acerca de los objetivos,

indicadores, medios de verificacin y supuestos en cuatro momentos diferentes
de la vida prevista del proyecto:
1. La primera fila contiene el Fin al cual el proyecto contribuir de

manera significativa, luego de que haya estado en funcionamiento
por un perodo razonable.
2. La segunda fila contiene el Propsito logrado cuando la ejecucin
del proyecto haya concluido.
3. La tercera fila contiene los Productos/Resultados, que sern
conseguidos en el transcurso de la ejecucin del proyecto.
4. La cuarta fila contiene las Actividades requeridas para producir
los productos o resultados.
El enfoque del marco lgico propone un mtodo para organizar y

visualizar la interaccin de los distintos elementos de un proyecto. Dentro de
este enfoque, los recursos humanos y materiales expresados ambos en
trminos fsicos o monetarios constituyen los insumos bsicos para la
realizacin de las actividades, las cuales permiten a su vez obtener ciertos
productos. Estos tres elementos constituyen en rigor el proyecto y estn bajo
control y responsabilidad de la institucin ejecutora. Los productos obtenidos
(tambin llamados componentes del proyecto) tienen un efecto predecible,
bajo ciertas condiciones de entorno, sobre los beneficiarios directos, lo cual es
descrito en el propsito y, ms ampliamente, en el fin del proyecto.
21
Marco lgico y flujo de caja
El marco lgico y el flujo de caja constituyen los dos instrumentos

metodolgicos fundamentales de preparacin de proyectos de desarrollo. El
marco lgico es el instrumento cualitativo central, en tanto que el flujo de caja es
el instrumento cuantitativo principal: ambos son, al mismo tiempo, necesarios y
mutuamente complementarios en el proceso de diseo de un proyecto.
GRFICO N 6
EVALUACIN BAJO EL ENFOQUE DE MARCO LGICO
Medios de
Objetivos Indicadores Supuestos
verificacin
FIN
Incremento de
ingresos
PROPSITO
Mejoramiento
de empleo
COMPONENTES
Desarrollo de
capacidades
ACTIVIDADES
Tpicamente, los proyectos de promocin empresarial generan efectos

sobre la poblacin beneficiaria en tres niveles sucesivos y secuencialmente
superiores:
Desarrollo de capacidades.
Mejoramiento del empleo.
Incremento de los ingresos.
Para evaluar estos proyectos se debe realizar, partiendo del marco lgico,
un anlisis costo-beneficio, en el cual se comparan uno de los efectos antes
22
mencionados con el costo de ejecucin para la entidad ejecutora. As tenemos

que si se comparan los ingresos nuevos (o incrementales) obtenidos por los
pobladores con el costo del proyecto, se obtendr un indicador de rentabilidad
social, como por ejemplo el valor Actual neto (VAN). Previamente se tendra
que elaborar un flujo de caja del proyecto, en el cual se consignen en forma
ordenada los costos de inversin y los ingresos operativos netos. Estos son el
resultado de la diferencia entre los ingresos operativos incrementos y los costos
operativos incrementales generados por el proyecto.
GRFICO N 7
MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO - BENEFICIO
Medios de
verificacin
FIN
Ingresos
promovidos
PROPSITO
COMPONENTES
ACTIVIDADES
Costos del
proyecto
Esto, sin embargo, no siempre es posible, debido a dos importantes

razones: la dificultad para estimar los ingresos incrementales y la dificultad an
mayor para determinar que proporcin de dichos ingresos son asignables al
proyecto, y cuanto se debe a otros factores. Por tal motivo, se suele recurrir a un
anlisis costo-efectividad, el cual consiste en comparar un indicador de
beneficio no monetario (por ejemplo, nmero de empleos promovidos, o
nmero de personas capacitadas), con el costo monetario incurrido por la
entidad ejecutora en la realizacin de las actividades del proyecto.
23
GRFICO N 8:
MARCO LGICO Y ANLISIS COSTO - EFECTIVIDAD
Medios de
verificacin
FIN
PROPSITO Nmero de
empleos
generados
COMPONENTES
ACTIVIDADES
Costos del
proyecto
La imposibilidad de valorizar los beneficios generados por la mayora de

los proyectos de inversin pblica (o proyectos sociales en general) y, en
consecuencia, la necesidad de encontrar un mtodo distinto para evaluar estos
proyectos impuls el surgimiento del marco lgico. Por ejemplo, los proyectos
de mejoramiento de la salud producen, en trminos generales dos tipos de
beneficios: reducen los efectos de las enfermedades sobre las personas y salvan
vidas humanas. En ambos casos, la valorizacin es muy difcil y, de ser efectuada
con sofisticados mtodos economtricos, sus resultados suelen ser muy
controversiales. Por esta razn, se ha convenido expresar el valor de estos
beneficios a travs de indicadores no monetarios, tales como nmero de vidas
salvadas , reduccin de la tasa de mortalidad infantil, etc.
En el marco lgico, los beneficios son identificados en la columna de

objetivos; especficamente, en los casilleros correspondientes al fin, propsito y
productos. La cuantificacin de esos beneficios son sealados en la columna de
indicadores. De este modo, se operativiza el anlisis costo-beneficio de los
proyectos, y a este modo particular de hacerlo se conoce como mtodo de
anlisis costo-efectividad.
24
GRFICO N:9
MARCO LGICO Y FLUJO DE CAJA
Marco Lgico Flujo de caja
MEDIOS DE PARTIDAS AO 0 AO 1 AO 2 ---- AO N

OBJETIVOS INDICADORES SUPUESTOS
VERIFICACIN I. Inversin
Costos directo
Costos indirectos
Fin
II. Operacin
Ingresos
operativos
Propsito incrementales
Costos
operativos
Componente incrementales
= Beneficios
incrementales
Actividades III. Evaluacin
privada y/o social
1.5 Diseo de proyectos
Sobre la base de los conceptos antes reseados, ALAC recomienda a las

entidades proponentes el diseo de sus respectivos proyectos, de conformidad
con una metodologa que integra los procesos de identificacin, formulacin y
evaluacin de las intervenciones. En trminos generales, la metodologa
propuesta integra los mtodos cualitativos y cuantitativos aplicados a los
procesos de identificacin, formulacin y evaluacin de las intervenciones
realizadas en el marco de la promocin del desarrollo humano, equitativo y
sostenible en los pases y regiones en proceso de desarrollo. Esta metodologa,
an cuando no constituye un modelo o esquema rgido, debe ser tomado como
la referencia principal por las entidades que aplican por los fondos de ALAC y,
por ende, debe ser utilizado conjuntamente con los formatos de presentacin
de proyectos y planes de negocio que forman parte de las Bases del Concurso.
La metodologa recomendada por ALAC permite establecer la relacin

entre el enfoque del marco lgico y el flujo de caja de la alternativa
implcitamente seleccionada como la ptima para la solucin de un
determinado problema. De este modo, se logra desarrollar proyectos
25
coherentes y realistas, unificando el lenguaje de formuladores y evaluadores y

rompiendo la tradicional barrera existente entre los especialistas en aspectos
cualitativos y aquellos orientados a los aspectos cuantitativos en el anlisis de
proyectos. En buena cuenta, la metodologa recomendada eleva la calidad de las
propuestas, al tiempo que disminuye el costo de los procesos de preinversin.
En el marco de la metodologa propuesta, el proceso de identificacin,

formulacin y evaluacin de proyectos sociales puede ser operativizado en los
diez pasos que se enuncian a continuacin y luego son ejemplificados a travs
de un proyecto hipottico de promocin agrcola.
Paso 1. Determinacin del problema central.

Paso 2. Anlisis de involucrados.
Paso 3. Anlisis de problemas.
Paso 4. Anlisis de objetivos y alternativas.
Paso 5. Elaboracin del marco lgico.
Paso 6. Elaboracin del plan de implementacin.
Paso 7. Estimacin de costos.
Paso 8. Estimacin de beneficios.
Paso 9. Evaluacin del proyecto.
Paso 10. Sistema de monitoreo y evaluacin.
La metodologa permite, adems, trabajar las relaciones lgicas y

numricas con la ayuda de las hojas de clculo y luego, con base en los datos y la
informacin contenida y obtenida en dichas tablas, redactar el documento de
proyecto en base a un formato que, por su parte, permite comunicar
adecuadamente la naturaleza de la intervencin, as como su viabilidad, impacto
y sostenibilidad.
26
Captulo II
Gestin del Ciclo del Proyecto
El ciclo de los proyectos sociales abarca desde la planificacin del desarrollo e

identificacin de las intervenciones, hasta el diseo, ejecucin y evaluacin ex
post. El concepto de ciclo del proyecto hace alusin a las distintas etapas de la
vida de un proyecto que, en trminos generales, son las de preinversin,
inversin y postinversin.
2.1 Ciclo de los proyectos

El sistema de gestin de proyectos es un conjunto de procedimientos
explcitos cuya finalidad es mejorar la toma de decisiones relativas a la vida o
ciclo de los proyectos. El sistema comprende instrucciones que guan al
personal tanto de ALAC como de las instituciones ejecutoras respecto a lo que
se debe y no se debe hacer en cada una de las etapas bsicas del ciclo:
Planificacin del desarrollo.

Convocatoria e identificacin de proyectos.
Diseo de los proyectos y orientacin.
Evaluacin, negociacin y aprobacin.
Implementacin y monitoreo de los proyectos.
Evaluacin ex post.
ALAC publica, para uso de las instituciones solicitantes y ejecutoras de

proyectos, las partes pertinentes de su sistema de gestin de proyectos, a los
efectos de guiar las acciones que correspondan en cada una de las etapas del
ciclo.
Etapas del ciclo
Los proyectos financiados por ALAC se llevan a cabo segn una

secuencia que se inicia con el establecimiento de las prioridades de desarrollo
27
regional y la identificacin de los proyectos que encajan en el marco de la

estrategia adoptada para la promocin del empleo y culmina con el aprendizaje
de las lecciones que puedan ser extradas luego de culminada cada intervencin.
El ciclo del proyecto representa un proceso continuo en el cual cada etapa

brinda las bases para la siguiente. Al mismo tiempo, en cada etapa se deben
realizar determinadas actividades que, ms all de su cumplimiento formal,
representan oportunidades para la agregacin de valor, tanto por parte de las
instituciones ejecutoras como de ALAC. As, por ejemplo, la informacin
generada en la etapa de identificacin y expresada en el perfil presentado por la
institucin concursante, debidamente revisada y eventualmente corregida a
partir de las orientaciones del ALAC, ofrece las bases para el diseo del
proyecto. A su vez, el proyecto formulado en la Etapa de Diseo es
ampliamente revisado durante la Etapa de Evaluacin, Negociacin y
Aprobacin, a fin de asegurar su calidad en trminos de impacto, viabilidad y
sostenibilidad. Sobre la base de los contenidos expuestos en el documento de
proyecto aprobado, ALAC formula el correspondiente Convenio de Donacin,
que en adelante constituye la referencia principal para organizar la
implementacin del proyecto, as como para la realizacin de las distintas
actividades de monitoreo, evaluacin externa y auditoria.
GRFICO N:10
CICLO DEL PROYECTO
1. Planificacin
regional 2. Identificacin
del proyecto
6. Evaluacin
Ex-post Ciclo del
3. Diseo
Proyecto del
proyecto
5. Ejecucin y
monitoreo 4. Evaluacin,
negociacin y
aprobacin
28
La tabla siguiente nuestra, a modo de ilustracin y sin tener un carcter

exhaustivo, las actividades involucradas en las distintas fases del ciclo de los
proyectos, as como las operaciones tpicas de agregacin de valor por parte de
ALAC realizadas con la finalidad, por una parte, de ayudar a las instituciones
ejecutoras y, por otra, darle al pas la garanta de una utilizacin eficiente de los
recursos confiados a la administracin de ALAC.
TABLA N 2
CICLO DEL PROYECTO Y AGREGACIN DE VALOR
ETAPAS OPERACIONES CLAVE
ETAPA 1: Establecimiento de objetivos regionales.

PLANIFICACIN Acciones concertadas de planificacin.
DEL DESARROLLO Elaboracin de bases del concurso.
ETAPA 2: Identificacin de problemas y potencialidades.

CONVOCATORIA Formulacin de objetivos.
E IDENTIFICACIN Identificacin de alternativas.
Elaboracin de marco lgico preliminar.
Elaboracin de perfil de proyecto.
ETAPA 3: Desarrollo de los componentes y actividades.

Anlisis costo-beneficio.
DISEO Y
Elaboracin del marco lgico definitivo.
ORIENTACIN
Anlisis de los impactos, sostenibilidad y riesgos.
Redaccin de propuesta de proyecto.
ETAPA 4: Evaluacin de proyectos.

Seleccin y declaracin de proyectos ganadores del concurso.
EVALUACIN,
NEGOCIACIN Y Ajuste del proyecto:
APROBACIN - Metodologa de intervencin.
- Metas del proyecto.
- Presupuesto del proyecto.
Suscripcin de convenio de donacin.
ETAPA 5: Instalacin del proyecto:

Elaboracin de planes operativos anuales.
EJECUCIN Y
Informes de avance del proyecto.
MONITOREO
Informe de evaluacin del proyecto.
ETAPA 6:
Informe de evaluacin final.
EVALUACIN Informe de evaluacin de impacto.
EX-POST
29
Cabe destacar que en cualquier momento de las tres primeras etapas se

puede determinar que el proyecto no se justifica y que, por lo tanto, no ser
aprobado. Asimismo, es importante sealar que durante la etapa de ejecucin
los proyectos estn sujetas a evaluaciones peridicas (trimestrales o semestrales,
segn sea el caso) por parte de monitores independientes, quienes califican la
ejecucin bajo tres opciones: aprobado, aprobado con reservas y desaprobado.
La desaprobacin en dos periodos conduce a la rescisin del convenio de
donacin.
GRFICO N 11
ETAPAS DEL CICLO
1. Planificacin
regional
6. Evaluacin 2. Identificacin
Ex - post del proyecto
5. Evaluacin y 3. Diseo del

monitoreo proyecto
4. Evaluacin,
negociacin y
aprobacin
2.2 Planificacin del desarrollo
Los proyectos financiados por ALAC deben, por regla general, satisfacer
una condicin fundamental: contribuir en mayor o menor medida al logro de
los objetivos estratgicos de la regin y, por ende, enmarcarse dentro de las
prioridades regionales y nacionales de desarrollo. En este contexto, se entiende
por planeamiento estratgico a la definicin general de la estrategia de
30
desarrollo a nivel regional y local u otro nivel que sea relevante para la
institucin que ejecutara el proyecto. En esta etapa, que constituye una etapa
previa a la preparacin propiamente dicha de un proyecto, se determinan las
prioridades regionales y locales, a partir de las cuales podran surgir varias ideas
de proyectos que debern ser desarrolladas en etapas posteriores del ciclo.
La estrategia de desarrollo de un pas, regin o localidad, expresada en los

objetivos estratgicos correspondientes, se determina mediante el anlisis de
los macro problemas centrales, a travs de un proceso ms o menos
participativo en el que intervienen los ms altos niveles dirigenciales y
decisorios del pas. En esta etapa, los planificadores se concentran nicamente
en el fin del marco lgico y en sus respectivos indicadores y verificadores. Como
es obvio, la regin puede tener varios fines, que corresponden precisamente a
los objetivos estratgicos determinados a travs de un proceso de consultas y
frecuentemente haciendo uso de mtodos de planificacin como el Anlisis
FODA, que acta de una forma complementaria al Enfoque del Marco Lgico.
Ms adelante, cuando los proyectos son preparados, estos sern
necesariamente aquellos que permitan concretar uno o ms de los fines
previamente seleccionados.
En el Per, la planificacin del desarrollo tiene lugar tanto a nivel

nacional, a travs del Plan Estratgico Nacional y a nivel sectorial, mediante los
Planes Estratgicos Sectoriales, conocidos por sus siglas PESEM. Los
resultados de esta programacin, sin embargo, se combinan con los resultados
de la programacin que a nivel de pas realizan las distintas agencias de
cooperacin internacional. As tenemos que, por ejemplo, el proceso de
programacin del Banco Mundial se expresa en el documento denominado
Estrategia de Asistencia al Pas; en tanto que en el caso del BID el mismo
proceso se expresa en el Documento de Programacin de Pas1.
1
En general, la idea de establecer una relacin entre las fases del ciclo del proyecto y el
marco lgico esta basada en el documento del BID Evaluacin: una herramienta para
mejorar el desempeo de los proyectos, 1997.
31
GRFICO N 12
MARCO LGICO EN LA ETAPA DE PROGRAMACIN
INDICADORES
OBJETIVOS DEL FUENTES DE
OBJETIVAMENTE SUPUESTOS
PROYECTO VERIFICACIN
VERIFICABLES
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
En trminos generales, la elaboracin de estrategias de desarrollo, en el

contexto de la ejecucin de proyectos, es un proceso en el que se debe tener en
cuenta, entre otros, los siguientes factores:
Nivel de desarrollo econmico.

Potencialidades de desarrollo.
Principales problemas sociales.
Polticas y objetivos de entidades potencialmente cooperantes.
Polticas y objetivos de las organizaciones de promocin del
desarrollo.
El documento resultante de este proceso permitir identificar las reas en

las que ALAC y alternativamente el Estado, a travs de las distintas unidades
ejecutoras publicas y privadas, podr centrar sus inversiones. En el contexto de
la asistencia al desarrollo a nivel nacional, durante la etapa de programacin se
definen las orientaciones generales de la cooperacin entre el pas y las agencias
donantes. Los documentos de estrategia de desarrollo pueden
complementarse, adems, con programas sectoriales, en los que se suele llegar a
un mayor grado de detalle respecto de los objetivos de la inversin pblica en un
determinado periodo. En la actualidad, este proceso se expresa en los
planteamientos estratgicos de ALAC, cuyo resumen se ofrece a continuacin.
32
Misin
Comprometidos con el fortalecimiento de capacidades empresariales e

institucionales para mejorar el bienestar de la poblacin cajamarquina.
Impulsamos un programa de fortalecimiento de las capacidades

empresariales e institucionales en los sectores con potencial competitivo
y de mercado en las zonas rural y urbana de la regin, para mejorar el
bienestar de la poblacin cajamarquina.
Tenemos el compromiso de aportar al desarrollo sostenible de

Cajamarca, contribuyendo a generar capital social y humano con la
participacin de la comunidad, el gobierno y el sector privado.
Visin
Una asociacin que responde a la responsabilidad social empresarial,

con credibilidad y prestigio, gestionada participativamente y que
contribuye a que Cajamarca sea gestora de su propio desarrollo.
Objetivos Estratgicos
Objetivo Estratgico 1: Contribuir al desarrollo de capacidades

empresariales con responsabilidad social en sectores con potencial
competitivo y de mercado, tanto en el mbito rural como urbano de
Cajamarca.
Objetivo Estratgico 2: Contribuir al desarrollo de capacidades

institucionales de las entidades que trabajan para el desarrollo sostenible
de Cajamarca que formen parte de un proyecto o de la red social de la
regin.
Objetivo Estratgico 3: Contribuir a movilizar los recursos necesarios

para el desarrollo de capital humano en Cajamarca, enfocndose en
educacin
33
Objetivo Estratgico 4: Alcanzar una excelente gestin de las

relaciones con los grupos de inters (stakeholders): compromisos,
comunicacin, confianza.
En la tabla N 3 se indica la cartera de proyectos de ALAC, con el avance

segn indicadores al mes de diciembre del 2006 y el monto de la inversin total
planificada para el horizonte de ejecucin de los proyectos.
TABLA N 3
INVERSIN Y AVANCE DE PROYECTOS. DICIEMBRE 2005
Avance fsico Fecha Inversin

acumulado total
Proyecto a 2005 (segn Inicio Culminacin planificada
indicadores) USS (*)
Objetivo estratgico 1
Consolidando el desarrollo del CTN 132% Abr. 2005 Mar. 2009 1318,664
Financiamiento de viviendas y
desarrollo de pequeas empresas 112% Jul. 2003 Jun. 2007 2813,000
(CHF)
CITE Joyera Koriwasi 100% Set. 2003 Ago. 2006 1150,000
Desarrollo productivo de la tara 105% Dic. 2004 Nov. 2007 121,334
Fomento del cultivo de hierbas
101% Jul. 2005 Jun. 2007 147,638
aromticas
Papas nativas 75% Ene. 2005 Dic. 2006 97,333
Fortalecimiento de las capacidades
181% Oct. 2004 Set. 2007 470,642
productivas en el cultivo de cereales
Tecnificacin de la produccin del cuy 104% Dic. 2004 Dic. 2007 331,148
Modernizacin de la produccin
81% Set. 2004 Jun. 2006 964,992
lechera
Desarrollo de la cadena productiva de
99% Dic. 2005 Nov. 2007 57,576
la chirimoya
Control de la Fasciola hepatica 167% Dic. 2005 Nov. 2007 262,751
Fortalecimiento empresa de
100% Feb. 2005 Ene. 2006 61,604
comunidades
Procesamiento de la tara 50% Oct. 2006 Sep. 2009 213,059
Biocomercio 144% Sep. 2006 Ago. 2009 123,611
Comercializacin de la granadilla 51% Oct. 2006 Sep. 2009 99,201
Desarrollo competitivo de
271% Ene. 2006 Ene. 2009 682,031
proveedores locales en Cajamarca
Objetivo estratgico 3
Formacin de Jvenes
114% Ene. 2005 Dic. 2007 429,175
Emprendedores
Monto total 9343,760
(*) Tipo de cambio de nuevos soles a dlares 3.30
34
GRFICO N 13
MAPA DE UBICACIN DE LOS PROYECTOS
O E
Financiamiento de Fortalecimiento
viviendas y desarrollo de empresas S
de pequeas empresas de comunidades
Modernizacin
de la produccin
Tecnificacin de lechera
la produccin
del cuy Fomento del
La Encaada cultivo de hierbas
aromticas
CITE
Joyera
Koriwasi
Control de
Programa de Cajamarca la Fasciola
hepatica
Enlace PyME Baos
Desarrollo Chetilla del Inca
de la cadena
productiva de Namora
la chirimoya Llacanora
Magdalena Papas
nativas
Desarrollo
productivo Matara
Jess
de la tara
San Juan
Biocomercio
- Sorochuco Asuncin
Formacin
de Jvenes
Comercializacin Emprendedores
de la granadilla
Cospn
Fortalecimiento de
las capacidades
Consolidando el productivas en el
Procesamiento desarrollo del CTN cultivo de cereales
de la tara
- Cajamarca
- San Pablo
- La Libertad
- Lambayeque
- Amazonas
Provincia
de Cajamarca
35
2.3 Identificacin del proyecto
La identificacin de proyectos es el punto de partida del proceso

concursal. En efecto, mediante convocatoria pblica se alienta la presentacin
de perfiles de proyectos destinados a la capacitacin laboral y promocin del
empleo, para lo cual son puestas a disposicin de las instituciones
potencialmente ejecutoras las Bases del Concurso y otras publicaciones de
ALAC necesarias para una adecuada elaboracin de los perfiles y de la
documentacin institucional requerida.
La identificacin es la fase en la que se definen los proyectos que podran

contribuir al logro del Fin o, en otras palabras, el logro de los objetivos de
desarrollo seleccionados en la etapa anterior, de los cuales se van a colgar
eventualmente los distintos proyectos de inversin. En esta etapa se identifica el
problema especfico de desarrollo que se espera solucionar, as como las
alternativas de inversin que podran contribuir a su solucin. El documento de
perfil resultante selecciona a la mejor alternativa identificada, lo cual se expresa
en la columna objetivos y supuestos del marco lgico. El resultado de esta etapa
es una matriz en la que sealan los beneficios (Fin, Propsito y Resultados) y los
costos (Actividades e Insumos), as como los riesgos del proyecto (Supuestos).
En ocasiones, ya en esta etapa se desarrolla en forma preliminar la totalidad del
marco lgico.
GRFICO N 14
MARCO LGICO EN LA ETAPA DE IDENTIFICACIN
INDICADORES
VERIFICABLES
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
36
El resultado ms importante en esta etapa es la elaboracin de perfiles de

proyectos para cada uno de los objetivos generales de desarrollo, as como la
seleccin de las entidades ejecutoras correspondientes. En esta etapa se define,
tambin, la necesidad de estudios adicionales para determinado proyecto. En
resumen, un perfil contiene una descripcin del problema social que el
proyecto abordar, la poblacin afectada y potencialmente beneficiaria, el
objetivo y las alternativas para alcanzarlo, los costos de dichas alternativas y la
alternativa finalmente seleccionada, as como la va mas adecuada desde el
punto de vista institucional, tcnico y econmico.
La fase de identificacin culmina con la seleccin de un conjunto de

perfiles que son precalificados como aptos para ingresar a la etapa de diseo de
las propuestas de proyectos.
2.4 Diseo del proyecto
En esta etapa, ALAC orienta a las instituciones potencialmente

ejecutoras en la metodologa de preparacin de los proyectos. A travs de un
curso-taller de diseo de proyectos, centrado principalmente en los enfoques
del marco lgico y anlisis costo-beneficio, ALAC difunde un esquema
metodolgico que permite a los participantes precisar las caractersticas
fundamentales de la intervencin propuesta, tales como: objetivos, resultados e
impactos esperados, poblacin beneficiaria, plan de actividades, costos,
horizonte de inversin y operacin, viabilidad tcnica, econmica y social, as
como potenciales riesgos y sostenibilidad. Asimismo, se provee de un formato
que permita estandarizar la presentacin de los proyectos.
La fase de diseo de los proyectos tiene su punto culminante en la

presentacin de las propuestas de proyectos a ALAC, y en la declaracin de los
proyectos ganadores.
Esta etapa consiste en la cuantificacin y valorizacin (de ser posible) de

los costos y beneficios del proyecto. Esto se refleja en la columna de
indicadores, que contiene los indicadores correspondientes al Fin, Propsito y
Productos, as como los costos de las Actividades. En la columna de Medios de
37
Verificacin se establecern las bases del ulterior monitoreo y evaluacin ex

post del proyecto. Durante esta fase, asimismo, se determina con un alto grado
de certidumbre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto, incluyendo la eva-
luacin de impacto ambiental y las medidas de mitigacin que sean necesarias.
El diseo de un proyecto comprende tanto el proceso de formulacin

como de evaluacin ex-ante, sobre la base de la alternativa de inversin
seleccionada en la etapa de identificacin que se encuentra contenida
implcitamente en el marco lgico. En esta etapa la matriz del marco lgico es
desarrollada por completo y resume casi toda la informacin que proveen los
anlisis conformantes del estudio de factibilidad: estudio de mercado, estudio
tcnico y estudio econmico-financiero, principalmente. El estudio de
mercado se resume en los indicadores de propsito, al especificar la poblacin
beneficiaria que ser atendida con el proyecto. El estudio tcnico est contenido
en los componentes y actividades, y en sus correspondientes indicadores.
Finalmente, el estudio econmico-social esta contenido en dos filas del marco
lgico: por un lado, los indicadores de impacto (correspondiente al Fin), que
reflejan los beneficios sociales del proyecto; y por otro lado, los costos del
proyecto (indicadores a nivel de actividades), que reflejan el costo de la
ejecucin del proyecto.
Lo relevante en la evaluacin ex ante del proyecto es la evaluacin social;

es decir, la comparacin de los beneficios que el proyecto acarrear a la
poblacin beneficiaria y a la sociedad, con los costos que su ejecucin implique
para el Estado y para la sociedad en general. Sin embargo, por trmino medio,
en el contexto del enfoque del marco lgico, solo se pueden estimar los costos
para el Estado, que si bien son parte de los costos sociales no son todos los
costos sociales. Por ende, la evaluacin social resultante es una evaluacin sim-
plificada en la que se comparan los beneficios sociales, principalmente aquellos
recibidos por la poblacin atendida, y los costos para la unidad ejecutora.
Cabe aclarar, sin embargo, que no en todos los casos es posible medir los
beneficios sociales antes aludidos. En muchos proyectos, especialmente
aquellos que no son de infraestructura ni de carcter productivo, los beneficios
no se pueden valorizar, toda vez que no existen precios de referencia para
estimar su valor de mercado. Este es el caso, por ejemplo, de los proyectos de
38
promocin de la equidad de gnero y de los proyectos de conservacin del

medio ambiente. En estos y otros casos similares, se debe emplear una variante
del anlisis costo-beneficio conocida como anlisis costo-efectividad. Esta
consiste en comparar los costos del proyecto, expresados en trminos
monetarios, con los beneficios expresados en indicadores no monetarios, tales
como nmero de personas atendidas, nmero de empleos promovidos,
nmero de nios atendidos, etc. Una mencin especial debe hacerse respecto
de las evaluaciones ambientales. Tal como es remarcado convenientemente por
el BID y otras agencias multilaterales, las evaluaciones ambientales sern
indispensables cuando se trate de proyectos que presenten riesgos y desafos
ambientales de mayor envergadura, incluyendo los grandes proyectos de
infraestructura, proyectos basados en la extraccin de recursos naturales,
operaciones con implicaciones trans fronterizas, proyectos que puedan afectar
a zonas protegidas, patrimonios culturales o ecosistemas de reconocida
fragilidad y proyectos que impliquen riesgos sanitarios o vulnerabilidad fsica
para los habitantes de una determinada localidad. Generalmente, las
evaluaciones ambientales identifican y evalan los posibles impactos sociales y
ambientales de un proyecto, contienen medidas que mitigan esos impactos y
proponen soluciones alternativas para alcanzar los objetivos de los proyectos.
GRFICO N 15
MARCO LGICO EN LA ETAPA DE DISEO
INDICADORES
VERIFICABLES
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
El resultado principal en esta etapa es la elaboracin de un Estudio de

Factibilidad (llamado, tambin, Documento Tcnico-Financiero o Propuesta
Definitiva de Proyecto), que una vez aprobado servir de base para la
negociacin del financiamiento del proyecto.
39
2.5 Evaluacin, negociacin y aprobacin

La orientacin para efectos del diseo de los proyectos, sin embargo, no
culmina con la presentacin de los proyectos y la designacin de los ganadores.
En la fase de evaluacin tiene lugar un intenso trabajo de revisin por parte de
los expertos convocados por ALAC y de negociacin con las instituciones a fin
de optimizar el diseo de las intervenciones y ajustarlas en la medida de lo
posible a los requerimientos programticos, presupuestarios y administrativos
de ALAC. Un aspecto sumamente importante y al cual se le viene dando
creciente importancia se refiere a la evaluacin de la viabilidad comercial de las
actividades productivas previstas en los proyectos, toda vez que constituyen el
sustento de todos las metas de generacin de empleo y mejoramiento de
ingresos para las poblaciones beneficiarias.
Esta etapa culmina con la aprobacin de los mejores proyectos, a la luz de

un anlisis cualitativo y cuantitativo, y la suscripcin de los respectivos
convenios de donacin.
2.6 Ejecucin y monitoreo del proyecto
Suscrito el convenio de donacin, el ALAC inicia la entrega de recursos

financieros a la institucin ejecutora a fin de que lleve a efecto las distintas
actividades contempladas en el proyecto. Como primer paso de esta etapa, la
institucin ejecutora debe preparar y presentar para la aprobacin del ALAC el
plan operativo del primer ao de implementacin del proyecto. En este se
asumen todos los ajustes hechos al proyecto en la fase de negociacin previa a la
suscripcin del convenio, incluyendo las precisiones hechos a los indicadores y
metas, as como a las distintas partidas presupuestales y, en general, los
elementos considerados crticos para el xito de los proyectos, a la luz de las
circunstancias del entorno y de las caractersticas de la institucin ejecutora.
El rol especfico del plan operativo es asegurar una ejecucin correcta que
permita el logro del propsito, teniendo en cuenta las condiciones del entorno
del proyecto y las modificaciones que sta ha podido experimentar desde que se
concluy la etapa de diseo. Constituye, por as decirlo, una instancia de
40
carcter mediador entre el documento de proyecto y la puesta en prctica de las

operaciones concretas de la intervencin. Ello explica, adems, la elaboracin
no slo de planes operativos para todo el periodo de ejecucin, llamados
usualmente planes operativos generales (POG), sino tambin de planes
operativos anuales (POA), los cuales permiten ajustar con mayor precisin la
accin a cada sub-periodo de ejecucin del proyecto.
Desde la perspectiva del enfoque del marco lgico, el plan operativo

consiste en la elaboracin del cronograma de actividades, incluyendo tanto el
aspecto fsico como el financiero, haciendo una descripcin ms profunda y
detallada del contenido de los casilleros de actividades y costos de la matriz.
GRFICO N 16
MARCO LGICO EN LA ETAPA DE PLANIFICACIN OPERATIVA
INDICADORES
VERIFICABLES
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
La ejecucin propiamente dicha del proyecto es, obviamente, la etapa

mas importante de la vida del proyecto, razn por la cual el ALAC pone nfasis
en la supervisin y el monitoreo de las actividades y resultados, exigiendo la
presentacin de informes de avance con periodicidad trimestral parte de la
institucin ejecutora, as como la supervisin a cargo del rea de monitoreo
Durante la etapa de ejecucin del proyecto, el marco lgico puede ayudar

a realizar el monitoreo y evaluacin; en base al uso de los reportes y
documentos estipulados en la columna de medios de verificacin. Al comparar
los resultados reales con las metas establecidas en la columna de indicadores, se
podr deducir la necesidad de realizar ajustes, tanto programticos como de
ejecucin fsico financiero en el proyecto. Al final de la ejecucin del proyecto,
41
se deber decidir extender o dar por terminada la intervencin. En cualquier

caso ser necesario realizar una evaluacin final del proyecto.
GRFICO N 17
MARCO LGICO EN LA ETAPA DE EJECUCIN
INDICADORES
VERIFICABLES
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
Esta etapa culmina con la presentacin del Informe de Trmino del

Proyecto, el cual recoge tanto el anlisis de los resultados como la
sistematizacin de las lecciones aprendidas.
2.7 Evaluacin ex-post del proyecto

Despus de culminada la ejecucin del proyecto, debe realizarse el
anlisis de los resultados, efectos e impactos del proyecto. La experiencia
obtenida debe permitir extraer lecciones tiles tanto para la institucin
ejecutora como para ALAC respecto a las polticas y mtodos de capacitacin
laboral, promocin del empleo e incremento de la productividad y
competitividad de las unidades econmicas.
En esta etapa, a travs del marco lgico se puede determinar la

pertinencia, eficacia, eficiencia, impacto y sostenibilidad del proyecto. Para ello
ser necesario relacionar entre s las distintas filas y columnas del marco lgico,
especialmente aquellos casilleros relacionados a los objetivos del proyecto.
42
GRFICO N 18
MARCO LGICO EN LA ETAPA DE EVALUACIN
INDICADORES
VERIFICABLES
FIN
PROPSITO
RESULTADOS
ACTIVIDADES
En todos los casos, se espera que la evaluacin proporcione a la

institucin ejecutora y al conjunto de involucrados del proyecto informacin
confiable que permita extraer lecciones sobre determinados aspectos clave de
la promocin al desarrollo, que permita elevar la calidad de las intervenciones
en el futuro.
Por lo general, esta etapa culmina con la presentacin del Informe de

Evaluacin Final, a cargo de consultores independientes, aunque en casos
especiales ALAC podra encargar la realizacin de una evaluacin de impacto.
43
Captulo III
Gerencia de Proyectos
El xito de los proyectos radica, en trminos amplios, en dos grandes

factores: buen diseo y ejecucin eficiente. Pero el salto de la teora a la
prctica no est libre de dificultades. La preparacin para la ejecucin
comprende varios aspectos, los cuales son influidos por la naturaleza del
proyecto, las condiciones del entorno y el contexto institucional. La
ejecucin propiamente dicha, implica el manejo de fondos, recursos
humanos e informacin, orientados todos hacia el logro de los productos,
resultados e impactos previstos en el diseo de la intervencin.
3.1 Importancia e implementacin
Como ya ha sido sealado, la ejecucin de un proyecto es la etapa ms

importante del ciclo. Es la etapa en la cual todas las decisiones, planes y dems
consideraciones adoptadas en las etapas anteriores se llevan a la prctica y sobre
la base de la cual se realizan ulteriormente las acciones de monitoreo y
evaluacin que permitirn a la larga enriquecer el proceso de programacin
global de ALAC.
Una vez realizada la etapa de diseo de un proyecto (incluidas las fases de

identificacin y de elaboracin del estudio de factibilidad) y luego de la
aprobacin del mismo, incluyendo la negociacin de financiamiento, se puede
dar inicio a la etapa de ejecucin del proyecto. Ahora, son puestos en prctica
los planteamientos elaborados en la etapa anterior, los cuales se encuentran
consignados en el documento de proyecto aprobado.
Por definicin, el documento de proyecto contiene los objetivos de la

intervencin, las principales actividades y sus respectivos costos y tiempo de
duracin, as como las condiciones de viabilidad y sostenibilidad del proyecto,
dado el contexto socioeconmico, ambiental y poltico previsto. El proyecto
45
contiene, asimismo, una descripcin de la poblacin beneficiaria y, en general,

del mbito en el cual se ejecutara el proyecto. En la etapa de ejecucin, todo ello
debe llevarse a la prctica, por lo que constituye el momento crucial del
proyecto en su intervencin transformadora de la realidad.
En esta etapa es indispensable hacer una revisin completa de las

caractersticas del proyecto, incluyendo la pertinencia y coherencia de la
intervencin, as como la viabilidad y sostenibilidad a la luz de los posibles
cambios ocurridos en el entorno macroeconmico, sectorial y local, con nfasis
en el afinamiento de la estrategia de manejo de riesgos, durante el periodo
comprendido entre la aprobacin del proyecto y el momento de inicio de la
ejecucin. Esta revisin se expresa en el plan operativo del proyecto, ya sea bajo
la forma de plan operativo para la ejecucin del proyecto en el primer ao, o
bajo la modalidad de preparacin conjunta del plan operativo global para el
periodo total del proyecto y el plan operativo del primer ao.
GRFICO N 19
GERENCIA DEL PROYECTO
Identificacin de
idea de proyecto
1
Evaluacin Definicin
Ex - post 6 2 de objetivos
Ejecucin 5 3 Diseo
4
GERENCIA
DEL Anlisis y
PROYECTO aprobacin
46
Los planes operativos incluyen, por lo general, no solo una descripcin

del plan de ejecucin sino tambin la elaboracin detallada del presupuesto bajo
distintos formatos y/o presentaciones, tales como costeo por actividades,
costeo por categoras, costeo por fuentes de financiamiento, etc.
Por otra parte, ya sea en el momento previo o conjuntamente con el plan

de actividades o presupuesto, se realiza el diseo de la estructura organizacional
del proyecto con la finalidad de precisar las responsabilidades y funciones
dentro de la unidad ejecutora de la intervencin.
En segundo lugar, es indispensable que el proyecto construya un slido

sistema de monitoreo y evaluacin, el cual, en principio, podra comprender
tres elementos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin
de impacto. Los dos primeros tipos de evaluacin son de carcter obligatorio,
mientras que la evaluacin de impacto ser requerida slo en los casos en los
que naturaleza especial de un proyecto lo justifique. En todos los casos, los
indicadores y sus correspondientes metas, formas de clculo, fuentes y
mtodos de recopilacin de informacin, constituyen el ncleo del sistema.
Conjuntamente con la construccin de indicadores y el diseo y operacin del
sistema de monitoreo y evaluacin, se encuentra el tema de elaboracin de
informes. Para las entidades donantes, dada la estrecha comunicacin que
mantienen con sus contrapartes ejecutoras, es indispensable la presentacin de
informes trimestrales y anuales, as como un informe de trmino de proyecto.
Usualmente se encarga, tambin, a un evaluador externo el trabajo de
evaluacin independiente en forma peridica, con la finalidad de mantener bajo
estricta vigilancia la marcha de los proyectos. En ocasiones, luego de culminada
la ejecucin de la intervencin, se encarga la realizacin de evaluacin de
impacto, bajo el enfoque de comparacin de los resultados reales con la
probable evolucin del escenario contrafactual.
Las distintas precisiones, mejoras y afinamientos que se hagan al

construir los mencionados instrumentos de gestin podran implicar cambios
en el proyecto mismo y en su correspondiente marco lgico. Por ello, al final del
proceso de preparacin para la ejecucin se deber actualizar el marco lgico
del proyecto, lo que adems debe ser aprovechado para revisar en profundidad
tres aspectos clave implcitos en toda evaluacin de proyectos: pertinencia,
47
riesgos y sostenibilidad. Por razones formales, el resultado de esta revisin debe

presentarse en la primera parte de los documentos que formen parte del plan de
implementacin del proyecto.
3.2 Acciones de implementacin
La implementacin propiamente dicha del proyecto comprende una serie

de acciones gerenciales que, en trminos generales, pueden ser agrupadas en
tres grandes bloques:
a. Administracin de los recursos humanos involucrados en la

ejecucin de las actividades, que se expresa en acciones de
reclutamiento, contratacin, formacin, control y retribucin al
personal, bajo los distintos regmenes legales vigentes.
b. Administracin de los recursos financieros, que se expresa en

acciones de asignacin presupuestal, procedimientos de
adquisiciones y contrataciones, y control de los activos fsicos,
financieros e intangibles de la unidad ejecutora del proyecto.
c. Administracin de la informacin, que se expresa tanto en el

manejo de las operaciones contables y presupuestarias, como en
las acciones relacionadas con la rendicin de cuentas, control
interno y auditora. La administracin de la informacin incluye
tambin la informacin relacionada con el control del avance
programtico o fsico del proyecto, a travs de los sistemas de
monitoreo y evaluacin diseados para tal efecto. La
administracin de la informacin durante la ejecucin del
proyecto, configura lo que se denomina monitoreo o evaluacin de
procesos del proyecto.
Luego de culminada la ejecucin del proyecto, tiene lugar la evaluacin

ex post, tanto bajo la modalidad de evaluacin de resultados, como la de
evaluacin de impacto.
48
3.3 Gerencia y marco lgico
En el contexto de la ejecucin de proyecto se entiende por gerencia de

proyectos al conjunto de responsabilidades y acciones necesarias para
materializar la intervencin (entrega de productos), as como para realizar su
objetivo especfico (propsito). El ciclo de gerencia va desde el trmino del
diseo o comienzo de la contratacin, hasta el cumplimiento de los
compromisos contractuales y cierre del proyecto. Por lo general, el ciclo de
gerencia se encuentra estrechamente vinculado al tiempo de desempeo de la
Unidad Ejecutora (o coordinadora) del Programa o Proyecto.
El marco lgico, al tiempo que es una excelente metodologa de diseo de

proyectos, es una poderosa herramienta para la gerencia y las acciones
colaterales y posteriores de monitoreo y evaluacin, ya que permite delimitar
con claridad las responsabilidades de la institucin ejecutora del proyecto. Estas
son esencialmente dos:
El logro de los productos o componentes del proyecto, para cuyo

efecto debe organizar las actividades haciendo uso de los recursos
asignados.
El logro del propsito del proyecto, responsabilidad que comparte
con la institucin financiadora del proyecto, y eventualmente, con
otras instituciones que ejecutan proyectos en el mismo campo de
desarrollo.
El marco lgico es un instrumento adecuado para lo que se denomina

gerencia de proyectos o gerencia orientada a proyectos o simplemente
enfoque de proyecto, que difiere de la administracin tradicional o gerencia de
operaciones. El anlisis organizacional ha demostrado que algunas acciones
pueden llevarse a cabo ms efectivamente cuando la unidad de trabajo es
separada de la administracin regular y organizada como proyecto. Los
proyectos tienen tres caractersticas que los diferencian de la administracin
2
regular :
2
Vase al respecto, el documento de PCI, Sistema de Manejo de Proyectos. Reproducido
por el Ministerio de Agricultura 1986.
49
Los proyectos son diseados para producir resultados que son

independientes del sistema administrativo interno y que son
controlados a travs del sistema de monitoreo y evaluacin.
Los proyectos permiten que sus operaciones crucen lneas de
jurisdiccin administrativas y sean gobernados de acuerdo a reglas
y regulaciones especficamente diseadas para optimizar su propio
propsito.
Los proyectos tienen siempre una duracin, una vida finita a dife-
rencia de las instituciones y sus actividades regulares, que se crean
con la intencin de que tengan una vida virtualmente ilimitada.
Entre las variables claves de un proyecto se encuentran, por ello, junto a

los objetivos y el costo, el tiempo. Lograr cierto objetivo a un costo y tiempo
dados: tal es la esencia de un proyecto. En los proyectos de ndole productiva,
por lo general, el objetivo esta relacionado al incremento de los niveles de
empleo e ingresos y, por lo tanto, a la elevacin de la calidad de vida de una
determinada poblacin.
Particularmente, en el marco de proyectos de infraestructura o para

hablar genricamente de proyectos consistentes en la instalacin de nueva
capacidad, el gerente del proyecto tiene la misin de entregarlo terminado,
prcticamente en condiciones de iniciar operacin. Su obligacin es garantizar
que se completen unas instalaciones consistentes en un conjunto de
componentes. Las actividades y los recursos para ejecutarlas estn bajo su pleno
control. Pero los supuestos de desarrollo estn fuera de su responsabilidad
directa y el Propsito slo se realiza cuando la responsabilidad por la Operacin
pasa a la Gerencia de Proceso.
En resumen el gerente de proyecto tiene que ejercer control sobre tres

grupos de elementos:
Sobre las actividades que deben realizar para generar como

resultado los productos o componentes;
Sobre los recursos necesarios para ejecutar las actividades, y
Sobre los resultados mismos, expresados en los productos o
componentes que el proyecto entrega.
50
Cabe destacar, sin embargo, que a los efectos de utilizar adecuadamente el

marco lgico como instrumento de gerencia de proyectos es necesario
distinguir dos tipos de proyectos3: (i) Proyectos cuyo objetivo especfico
contractuales la instalacin de una determinada capacidad para su operacin
posterior; (ii) Proyectos cuyo objetivo especfico contractual es el
cumplimiento de determinadas metas de atencin.
Tipos de proyectos
En efecto, desde la perspectiva de la responsabilidad gerencial, los

proyectos sociales pueden ser clasificados en dos grades categoras. Por un lado,
los proyectos en los cuales la gerencia es responsable de la instalacin de una
capacidad productiva que, luego de culminada la ejecucin ser puesta en
servicio. Por otro lado, los proyectos en los que la gerencia se responsabiliza de
cumplir con determinadas metas de atencin a la poblacin beneficiaria.
Proyectos Tipo I. Proyectos cuyo objetivo especfico contractual consiste en

la instalacin de una determinada capacidad para su operacin posterior.
Caractersticas Ejecucin y operacin diferenciadas en el tiempo.

Producto principal: bienes u obras.
La responsabilidad de ejecucin se cumple con la
entrega de componentes.
Realizacin de propsito posterior a la ejecucin.
Ejemplo: Proyectos de infraestructura.
3
En esta seccin se sumen varios conceptos contenidos en los materiales de capacitacin
del Curso Gerencia de Proyectos, ILPES.
51
GRFICO N 20
PROYECTOS RELACIONADOS A LA INSTALACIN DE CAPACIDAD
Concepto Indicador Verificacin Supuesto
Fin
Propsito
Componente
Actividad
mbito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observacin
Proyectos Tipo II. Proyectos cuyo objetivo especfico contractual consiste en

el cumplimiento de determinadas metas de atencin.
Caractersticas Ejecucin y operacin se confunden.

Producto principal: servicios.
Ejemplo: Proyectos de vacunacin, proyectos de
capacitacin.
La responsabilidad de ejecucin.
52
GRFICO N 21
PROYECTOS RELACIONADOS AL CUMPLIMIENTO DE
METAS DE ATENCIN
Fin
Propsito
Componente
Supuesto
Actividad
Supuesto
mbito de responsabilidad directa Elementos referenciales, bajo observacin
3.4 Manual operativo del proyecto
En su etapa de ejecucin, o en los momentos previos o tempranos de la

preparacin de la ejecucin, las unidades ejecutoras elaboran un Manual de
Operaciones del Proyecto. Este documento conocido como la Biblia de la
gerencia del Proyecto contiene los lineamientos bsicos para la gestin
operativa y financiera, as como para el seguimiento, evaluacin y presentacin
de informes ante los organismos de control superior.
En su condicin de documento gua de las actividades de las entidades

gestoras, ejecutora y beneficiarias, y dems organismos involucrados en la
operacin del proyecto, posibilita la homogenizacin de sus acciones para
lograr una ptima implementacin y un eficiente uso de los recursos. En tal
perspectiva, el manual tiene como propsito definir el marco conceptual y
53
tcnico del Proyecto y los niveles de responsabilidad de instancias e

instituciones involucradas en su implementacin. Su alcance es normativo al
definir las responsabilidades que emergen el cumplimiento u omisin de los
procedimientos y acciones preestablecidos por cada uno de los responsables de
la implementacin del proyecto, o acordados entre sta y el personal de ALAC,
con el objeto de lograr una mayor eficiencia en la fase de su implementacin. Es
descriptivo, porque de manera enunciativa refiere todas las acciones que se
deben ejecutar para el cumplimiento de las metas y objetivos del proyecto.
En este sentido, el manual define y describe las responsabilidades y los

principales procedimientos necesarios para la ejecucin de las acciones y
actividades del proyecto.
Para la redaccin del manual puede sugerirse como una referencia

flexible, la siguiente estructura:
I. Marco institucional y estructura organizacional

II. Descripcin del proyecto
III. Marco operativo
IV. Administracin financiera.
V. Procedimiento de adquisiciones.
En las secciones siguientes, se detalla el contenido de cada una de las

partes del Manual, y se ofrecen algunos ejemplos textuales de los de los
manuales de los ms importantes proyectos de inversin en el Per.
Marco Institucional y estructura organizacional
Esta parte del manual operativo describe la estructura organizacional del

proyecto y el rol que desempean cada uno de los actores que participan en la
organizacin del proyecto. Asimismo, se detallan las funciones de las Unidades
Coordinadoras del Proyecto (UCP) as como los trminos de referencia de los
principales cargos estructurales.
54
Estructura organizacional
En trminos generales, la estructura organizacional define como se

dividen, agrupan y coordinan las tareas en los puestos de trabajo. A tal efecto,
resulta indispensable establecer las caractersticas de una organizacin en por lo
menos seis dimensiones clave: especializacin del trabajo, departamentali-
4
zacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y formalizacin .
GRFICO N 22
DISEO ORGANIZACIONAL: DECISIONES CLAVE
PREGUNTA CLAVE DECISIN
1. Hasta que grado estn las tareas Especializacin del trabajo.

subdivididas en puestos separados?
2. Sobre que base se agruparn los Departamentalizacin.

puestos?
3. A quines reportaran los individuos y Cadena de mando.

los grupos?
4. Cuntos individuos puede dirigir un Tramo de control.

administrador con eficiencia y eficacia?
5. Dnde est la autoridad para la toma Centralizacin y descentralizacin.

de decisiones?
6. Hasta que grado habr reglas y Formalizacin.

reglamentos para dirigir a empleados y
administradores?
Fuente: Stephen Robbins, Comportamiento Organizacional.
Especializacin del trabajo. El trmino especializacin o divisin del

trabajo, describe el grado hasta el cual se dividen o subdividen las tareas en
puestos separados dentro de una organizacin. La esencia de la especializacin
en el trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, ste se
divide en cierto nmero de pasos y cada individuo termine uno de los pasos. En
4
La presente seccin esta basada principalmente en: Stphen Robbins, Comportamiento
Organizacional.
55
esencia, los individuos se especializan en desarrollar parte de una actividad, en

lugar de realizar toda la actividad, dando lugar a un incremento sustancial de la
productividad y subsecuentemente una importante reduccin de costos
medios.
Departamentalizacin. Una vez dividido las tareas en puestos

separados por medio de la especializacin del trabajo, es necesario agruparlas a
fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La base que se utiliza para
agrupar los puestos se llama departamentalizacin. Esta puede ser de carcter
funcional, por productos y por procesos.
Departamentalizacin funcional. Una de las formas ms populares

para agrupar las actividades es por medio de las funciones que se desempean.
Una organizacin industrial puede organizar su plantilla de personal separando
a los especialistas de ingeniera, contabilidad, produccin, personal y compras
en departamentos distintos. Desde luego, se puede utilizar la departamentaliza-
cin por funcin en todo tipo de organizacin. Las funciones cambian slo
para reflejar los objetivos y actividades de la organizacin. Un hospital puede
tener departamentos dedicados a la investigacin, atencin de pacientes,
contabilidad, y as sucesivamente. Una franquicia de ftbol profesional puede
tener departamentos de jugadores, venta de boletos, y viajes y alojamiento. La
ventaja principal de este tipo de agrupamiento es la obtencin de eficacia al
reunir cierto tipo de especialistas en la misma rea. La departamentalizacin
funcional trata de alcanzar economas de escala al colocar a personas con
habilidades y orientaciones comunes en unidades comunes.
Departamentalizacin por producto. Tiene como ventaja principal el

nfasis dado a la mayor responsabilidad en el desempeo del producto, puesto
que todas las actividades relacionadas con un producto especfico quedan bajo
la direccin de un solo administrador. Si las actividades de una organizacin son
de servicios en lugar de productos, cada servicio estara agrupado en forma
autnoma. Por ejemplo, un despacho contable podra tener departamentos de
impuestos, consultara administrativa, auditoria, y as sucesivamente. Cada
departamento ofrecera una gama comn de servicios bajo la direccin de un
administrador del producto o del servicio. Otra forma de departamentalizar es
seguir el criterio de geografa o territorio. Por ejemplo, la funcin de ventas
56
podra tener regiones occidental, del sur, centro y oriente. Cada uno de estas
regiones es, en efecto, un departamento organizado en funcin de la geografa.
Si los clientes de una organizacin estn dispersos en una gran rea geogrfica,
entonces esta forma de departamentalizacin puede ser valiosa.
Departamentalizacin por procesos. Presta atencin tanto a clientes

como al procesamiento de productos. Por ejemplo, la expedicin de licencias de
manejo implica realizar trmites en varios departamentos antes de que el
usuario reciba su brevete. En ciertos pases, los solicitantes tienen que pasar
por tres etapas, cada una manejada por un departamento separado: (1)
validacin, por la Oficina de Vehculos; (2) procesamiento, por el
Departamento de Licencias; y (3) pagos, por el Departamento de Tesorera.
Cadena de mando. La cadena de mando es una lnea continua de

autoridad que se extiende desde la cspide hasta el escaln mas bajo de la
organizacin y define quien reporta a quien. El concepto de cadena de
mando se relaciona a dos conceptos complementarios: autoridad y unidad de
mando. La autoridad se refiere al derecho inherente de una posicin
administrativa para dar rdenes y esperar que se cumplan. Para facilitar la
coordinacin, a cada puesto administrativo se le da un lugar en la cadena de
mando, y a cada administrador se le concede cierto grado de autoridad para que
pueda cumplir con sus responsabilidades. El principio de unidad de mando
ayuda a preservar el concepto de una lnea ininterrumpida de autoridad.
Declara que una persona debe tener slo un superior ante el cual es responsable
directamente. Si se rompe la unidad de mando, un subordinado podra tener
que atender a demandas o prioridades conflictivas de varios superiores.
Tramo de control. El concepto de tramo de control se refiere al nmero

de subordinados que un gerente (jefe o director) puede dirigir eficientemente. Si
todas las dems cosas se mantienen invariables, mientras ms amplio o grande
sea el tramo de control, mas eficaz es la organizacin. Supngase que se tienen
dos organizaciones, cada una con 5000 empleados a nivel operativo
aproximadamente. Si una de ellas tiene un tramo de control uniforme de cinco
y la otra un tramo de diez, el tramo ms amplio significara dos niveles menos y
aproximadamente 1000 administradores menos. El ahorro en remuneraciones
de los administradores de la organizacin con tramo ms amplio es obvio. En
57
general, los tramos de control ms amplios son ms eficaces en trminos de

costos. Sin embargo, en algn punto los tramos de control ms amplio reducen
la eficacia. Es decir, cuando el tramo es demasiado amplio, el desempeo de los
empleados sufre porque los superiores ya no tienen tiempo para proporcionar
le liderazgo y apoyo necesarios.
Centralizacin y descentralizacin. En algunas organizaciones los

administradores toman todas las decisiones. Los gerentes de nivel inferior
cumplen simplemente con las instrucciones de la superioridad. En el otro
extremo estn las organizaciones donde la toma de decisiones se delega en
aquello administradores que estn ms cerca de la accin. Las primeras
organizaciones estn altamente centralizadas; las segundad estn
descentralizadas. El trmino centralizacin se refiere al grado hasta el cual la
toma de decisiones se concentra en un slo punto de la organizacin. El
concepto incluye solo la autoridad formal, es decir, el derecho inherente en la
posicin personal. Suele decirse que si la administracin superior toma las
decisiones clave de la organizacin con poca o ninguna aportacin del personal
de nivel inferior, entonces la organizacin est centralizada. En contraste,
mientras ms aportaciones proporciona el personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de
decisiones, hay ms descentralizacin.
Una organizacin que se caracteriza por su centralizacin es una

estructura inherente diferente de aquella que est descentralizada. En una
organizacin descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para
resolver problemas, ms personas contribuyen con informacin para la toma
de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de
aquellos que tomas las decisiones que afectas su vida laboral.
Formalizacin. La formalizacin se refiere al grado en que estn

estandarizados los puestos dentro de la organizacin. Si un puesto esta muy
formalizado entonces su ocupante tiene una oportunidad mnima de ejercer su
discrecionalidad sobre lo que se debe hacer, cuando se debe hacer y como se
debe hacer. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo
exactamente en la misma forma, dando por resultado una produccin
consistente y uniforme. Hay descripciones explicitas de puesto, muchas reglas
58
organizacionales y procedimientos claramente definidos que cubren los

procesos de trabajo en aquellas organizaciones en que existe una gran
formalizacin. Cuando la formalizacin es baja, el comportamiento en el
puesto no esta programado relativamente y los empleados tienen mucha
libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo. Puesto que la
discrecionalidad de un individuo en el puesto esta relacionada en proporcin
inversa a la cantidad de comportamiento programado previamente en ese
puesto por la organizacin, a mayor estandarizacin menor ser la aportacin
que el empleado integre a la forma como debe efectuarse su trabajo. La
estandarizacin no slo elimina la posibilidad de que los empleados se
comporten en formas alternativas, sino que incluso elimina la necesidad de que
los empleados tomen en cuenta las alternativas.
Relacin entre la entidad ejecutora y ALAC
La descripcin de marco institucional frecuentemente incluye la

exposicin de los instrumentos para verificar el cumplimiento de los
compromisos de la entidad ejecutora del proyecto con la entidad financiadora.
En ocasiones, esta seccin se organiza en un captulo separado dedicado a
detallar el sistema de monitoreo y evaluacin del proyecto.
Descripcin del Proyecto
Los manuales operativos suelen hacer una breve descripcin del

documento de proyecto aprobado en la etapa de pre inversin. El sumario
comprende los puntos siguientes: Objetivos de desarrollo, objetivo especfico,
componentes, costos y plan de implementacin. Esta seccin concluye con una
reproduccin del marco lgico del proyecto y la relacin de los indicadores de
desempeo establecidos para el monitoreo y la evaluacin del proyecto.
Procesos administrativos y financieros
El desarrollo de esta seccin del Manual Operativo, tiene el propsito de

dar un marco general para la planificacin, organizacin, direccin y control de
los aspectos fsicos, econmicos, financieros y contables del proyecto; para
asegurar que estos aspectos se encuentren integrados y relacionados, y su
59
informacin refleje las necesidades y avances del Proyecto. Dentro de este

contexto; se definen algunos aspectos administrativos como son: fuentes de
financiamiento, gastos, cuentas, fondos, reportes y sistemas, que constituyen
informaciones de base para el manejo administrativo-financiero del proyecto.
Esto permitir establecer el desarrollo de los diferentes procesos y sus
relaciones (planificacin, presupuesto, programacin, tesorera, contabilidad,
controles internos, reportes financieros y auditoras)
Adquisicin de bienes y contratacin de servicios
Los bienes y servicios de consultora que sean necesarios para ejecutar las
actividades y resultados previstos en el Plan Operativo Anual (POA) de la
entidad, se contratarn de acuerdo con las normas y procedimientos de ALAC
que se describen en el presente captulo. Estas normas y procedimientos son de
uso y aplicacin obligatoria para la Unidad Coordinadora del Proyecto (UCP).
3.5 Rol del jefe del proyecto
La ejecucin de un proyecto no se restringe a la elaboracin de planes y el

llenado de formatos. Todo ello, siendo necesario, sera inconducente si es que
no se cuenta con una direccin adecuada, funcin que recae principalmente en
el Jefe del proyecto. En trminos amplios, el Jefe del proyecto debe satisfacer
tres requisitos fundamentales:
Tener amplio conocimiento de la temtica abordada por el proyecto.

Tener capacidad para liderar equipos de trabajo.
Contar con una trayectoria de probidad, y una amplia disposicin
para el manejo transparente y responsable de los fondos del
proyecto.
La tarea esencial del Jefe del Proyecto consiste en tomar mltiples

decisiones a lo largo de la vida del proyecto con la finalidad de garantizar que
todas las actividades se realicen en el tiempo establecido y dentro del marco
presupuestal acordado, y que como consecuencia de ello el proyecto alcance las
metas en todos los niveles de objetivos establecidos en el marco lgico.
60
Responsabilidades del Jefe del Proyecto. En el marco de la ejecucin exitosa del

proyecto, los gerentes deben asumir las siguientes responsabilidades:
Dirigir el proceso de generacin de los resultados previstos.
Administrar en forma eficiente y transparente los recursos financieros.
Comunicar en forma oportuna el avance del proyecto al Fondo y otros
organismos pertinentes.
En trminos amplios, el Jefe es responsable de la ejecucin exitosa de la estrategia de
intervencin implcita en el proyecto.
Por lo general, el concepto de gerencia se encuentra estrechamente

relacionado con otros dos trminos, con los cuales a menudo se confunde:
liderazgo y poder. Por esta razn, es necesario establecer claramente las
definiciones y las diferencias correspondientes.
La gerencia consiste en el ejercicio de la autoridad conferida por el rango

dentro de la organizacin, utilizada con la finalidad de obtener la obediencia de
los miembros de la misma. Una buena gerencia impone orden al establecer pla-
nes formales, disear estructuras organizacionales y monitorear los resultados.5
Por su parte, el liderazgo se define como la capacidad de influir en un

grupo con la finalidad de que este consiga sus metas. La base de esta influencia
puede ser formal, como la que confiere un rango gerencial en una organizacin,
pero puede tambin ser informal cuando esta influencia no es producto de la
estructura formal sino que emerge de la confianza de los miembros de la
organizacin en una determinada persona. Cules son las dimensiones clave
que constituyen el concepto de confianza? Las pruebas recientes sealan cinco:
integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza.
Integridad. Atae a la honestidad y la veracidad. De las cinco

dimensiones, esta parece ser la ms importante cuando alguien evala que tan
confiable es otro. Sin tener una impresin del carcter moral y la
honestidad bsica, las otras dimensiones de la confianza carecen de sentido.
5
Las secciones referidas a liderazgo y poder estn basadas en el texto de Stephen. P. Robbins
Comportamiento Organizacional. Pearson Education. Mxico 2004.
61
Competencia. Abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e

interpersonales del individuo. Sabe esa persona de qu habla?. Es poco
probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades.
Se necesita creer que la persona posee las capacidades y las destrezas para
realizar lo que dice que hace.
Congruencia. Se relaciona con que tanto se puede depender de un

individuo, que tan previsible y de buen juicio es al manejar una situacin. La
incongruencia entre palabras y actos reduce la confianza. Esta dimensin es
particularmente relevante para los gerentes. Nada se nota ms pronto que una
discrepancia entre lo que predican los ejecutivos y lo que esperan que
practiquen sus empleados.
Lealtad. Es la disposicin a defender y dar la cara por otra persona. La

confianza requiere que uno cuente con alguien que no acte de manera
oportunista.La ltima dimensin de la confianza es la franqueza. Es posible
confiar en que una persona dir toda la verdad?
Por ultimo, el poder es la capacidad que tiene una persona para influir en
la conducta de otras, de tal forma que estas acten en concordancia con los
deseos del lder. La clave del poder es la dependencia: cuanto ms dependan
unas personas de otras, mayor ser el poder potencial. El poder no exige
compatibilidad de metas entre el poderoso y el dependiente, sino slo
dependencia, a diferencia del liderazgo que supone la congruencia entre las
metas de lder y los seguidores. Ahora bien, De donde proviene el poder? La
respuesta a esta pregunta exige la distincin entre las bases del poder formal y el
poder personal. El poder formal se basa en el rango jerrquico que ocupa un
individuo en la organizacin. En esta categora, el poder proviene de la
capacidad para obligar o recompensar de la autoridad formal o del control de la
informacin.
El xito en la ejecucin de los proyectos requiere de una combinacin de estos tres

elementos: gerencia, liderazgo y poder, o mejor aun, un buen gerente debe combinar los
rasgos propios de un lder y contar con el suficiente poder para ejercer su autoridad.
62
Captulo IV
Sistemas de Monitoreo y Evaluacin
Un proyecto es, por definicin, una intervencin puntual en el proceso de

desarrollo del pas, ya sea a nivel local, regional, sectorial o nacional. El
proyecto en s mismo tiene un periodo de vida relativamente breve, pero el
proceso de desarrollo al cual pretende contribuir es de carcter continuo y
virtualmente infinito. En este contexto, una de las dificultades ms
comunes de la gerencia consiste en evaluar los resultados de una inversin.
Bajo el enfoque del marco lgico, los indicadores de desempeo ofrecen la
base para la construccin de slidos sistemas de monitoreo y evaluacin.
4.1 Sistemas de monitoreo y evaluacin
En el idioma espaol el trmino evaluacin de proyectos se usa en tres

contextos distintos: evaluacin ex-ante o previa, (appraisal), seguimiento o
evaluacin de la ejecucin (monitoring) y la evaluacin posterior, expost o de
resultados (evaluation). En el texto que sigue nos referimos, principalmente, a la
accin de seguimiento o monitoreo del proyecto y a la evaluacin ex-post. La
evaluacin ex-ante, que se realiza antes de la ejecucin del proyecto, como parte
del anlisis de la viabilidad del mismo, no forma parte del alcance del presente
manual.
En realidad, si excluimos la evaluacin ex ante, en el contexto del enfoque

del marco lgico se pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin:
evaluacin de procesos (o monitoreo), evaluacin de resultados (o
simplemente evaluacin) y evaluacin de impacto. La evaluacin de procesos
se centra en el seguimiento de las actividades y de la ejecucin presupuestal, a
travs de los indicadores y metas correspondientes a las actividades contenidas
en el plan operativo. La evaluacin de resultados se interesa, principalmente,
por el control de avance en el logro de los productos y el propsito, y tiene por
63
objeto evaluar la estrategia del proyecto. Finalmente, la evaluacin de

impacto est destinada a revelar la magnitud de los efectos del proyecto sobre
el desarrollo, haciendo uso de mtodos cuantitativos y cualitativos, asumiendo
el reto de clarificar la atribuibilidad de los cambios en el bienestar de la
poblacin.
Concepto general de evaluacin
En trminos generales, la evaluacin ex - post es la comparacin de lo

planificado con lo realizado, de lo previsto con lo que efectivamente ocurri.
En palabras de Cohen y Franco,6 la evaluacin es la pretensin de comparar un
patrn de deseabilidad (imagen-objetivo hacia la cual se orienta la accin) con la
realidad (la medida potencial en la cual esta va a ser modificada, o lo que
realmente sucedi como consecuencia de la actividad desplegada). La
evaluacin es la disciplina que se ocupa de la comparacin de los efectos de un
proyecto o programa con las metas que se propuso alcanzar y que, por ende,
mide hasta que punto un proyecto alcanza ciertos objetivos. En esta definicin
hay dos tipos de riesgos:
En primer lugar, podra existir una sobreestimacin de las metas,

en cuyo caso, independientemente de la calidad del diseo y de la
implementacin, se consideraran como deficientes aqullos
proyectos que no alcancen dichas metas, an cuando desde una
perspectiva realista, pudieran haber sido considerados exitosos.
Tambin existe el riesgo contrario: la subestimacin de las metas.
En este caso, proyectos mal concebidos y ejecutados, podran tener
una evaluacin aparentemente positiva, debido a que sus
formuladores, cautos en el momento de plantearse las metas,
situaron stas en un nivel ostensiblemente bajo.
Segn Cohen y Franco, la evaluacin es una actividad que tiene por objeto
maximizar la eficacia de los proyectos en la obtencin de sus fines y optimizar la
eficiencia en la asignacin de los recursos orientados a dichos fines. Las
6
Cohen y Franco, Evaluacin de Proyectos Sociales. ILPES, Santiago de Chile, 2001
64
evaluaciones, por otra parte, establecen un vnculo entre los resultados

obtenidos en los proyectos y las ventajas que aportan al desarrollo. Para la
Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional (ACDI), por ejemplo, la
medicin del rendimiento que emerge de una evaluacin es un elemento
esencial para lograr el xito de los proyectos de inversin pblica. Las
lecciones que se aprenden con la experiencia contribuyen a tomar decisiones
bien fundamentadas, lo que a su vez favorece la adopcin de polticas,
estrategias y practicas de desarrollo mas eficaces y efectivas7. Las evaluaciones
nicamente son tiles si los resultados que generan aportan un valor agregado,
en trminos de lecciones aprendidas que puedan ser incorporadas en el diseo
de intervenciones futuras.
GRFICO N 23
PLANIFICACIN Y EVALUACIN
Lo planificado Lo realizado
Objetivos Objetivos
Costos Costos
Tiempo Tiempo
El sistema de monitoreo y evaluacin es, en esencia, un sistema de

informacin sobre la marcha del proyecto que conduce a decisiones destinadas
a mejorar la calidad de la ejecucin y, por ende, el impacto de la intervencin
sobre el proceso de desarrollo. El monitoreo implica el seguimiento peridico
de la informacin referida a la implementacin de las actividades, con el objeto
de establecer en que medida los planes previstos se vienen cumpliendo de
manera de hacer las correcciones necesarias a tiempo. En algunos proyectos, el
7
Vase: Gua de Evaluacin, Agencia Canadiense de Desarrollo Internacional, 2000.
65
monitoreo tambin es til para registrar sistemticamente la evolucin de las

condiciones que se quieren afectar mediante las actividades del proyecto. La
evaluacin es un proceso que busca determinar de la manera ms precisa y
objetiva posible, la relevancia, efectividad, eficiencia y/o impacto de las
actividades desarrolladas, a la luz de los objetivos especificados para el proyecto.
Aunque la evaluacin suele ser retrospectiva, su objeto es esencialmente de
planeamiento hacia el futuro. En los casos en que el monitoreo tambin incluye
el seguimiento continuo de resultados o impactos del proyecto, se le conoce
como evaluacin continua.
GRFICO N 24
CICLO DE GESTIN
Diseo
Evaluacin Ejecucin
Tanto el monitoreo como evaluacin son herramientas de gestin, que

responden a necesidades distintas. En el caso del monitoreo, se establece una
rutina de recojo de informacin que registra los avances con relacin a lo
programado. Las discrepancias entre lo planeado y lo ejecutado que se
identifican a travs del monitoreo sirven para evaluar la adopcin de posibles
acciones correctivas sobre la marcha del proyecto. La evaluacin, en cambio, es
ms episdica. Aunque utiliza la informacin recolectada por el sistema de
monitoreo, utiliza fuentes adicionales de informacin. La evaluacin se centra
en preguntas especficas referidas a su eficacia y eficiencia, para influenciar la
toma de decisiones en el futuro. De manera general, y con el objeto de ilustrar el
concepto, se podra decir que el monitoreo corresponde a la gerencia, en tanto
66
que la evaluacin al directorio. O bien, que el primero tiene que ver con la
administracin del proyecto, mientras que la segunda esta vinculada al
planeamiento estratgico.
Sistema de informacin gerencial
En efecto el sistema de M+E es un sistema de informacin gerencial, en

tanto que rene tres caractersticas esenciales:
Contiene informacin sobre la ejecucin.
Contiene informacin resumida en indicadores de lectura rpida.
Contiene indicadores indispensables para la toma de decisiones.
El peligro principal de los sistemas de informacin gerencial es la generacin
de datos en cantidades mayores a las necesarias y de una calidad poco
confiable e inoportuna.
4.2 Tipos de evaluacin
Como ya ha sido sealado, en el contexto del enfoque del marco lgico se

pueden establecer hasta tres tipos de evaluacin: evaluacin de procesos
(monitoreo), evaluacin de resultados (o simplemente evaluacin) y evaluacin
de impacto.
La evaluacin de procesos se centra en el seguimiento de las

actividades y de la ejecucin presupuestal, a travs de los
indicadores y metas especificadas en el plan operativo.
La evaluacin de resultados se interesa principalmente, por el
control del avance en el logro de los productos y el propsito, y
tiene por objeto evaluar la estrategia del proyecto.
Finalmente, la evaluacin de impacto est destinada a revelar la
magnitud de los cambios en el bienestar de las personas que se
pueden atribuir a un proyecto, haciendo uso de mtodos
cuantitativos y cualitativos.
67
Cabe destacar que estos tres tipos de evaluacin tienen su razn de ser en
el hecho que, por lo general, cuando se evala un proyecto se busca responder a
tres preguntas fundamentales:
1. Cmo est funcionando el proyecto?

2. Se logr o no el cambio deseado?
3. Si se logr el cambio, en qu medida este se puede atribuir al proyecto?
GRFICO N 25
TIPOS DE EVALUACIN
TIPO FRECUENCIA INDICADORES PROPSITO
Evaluacin Baja, luego de Cambios Estimar impacto

de impacto un tiempo de sustentables en el en la poblacin
maduracin nivel de la
poblacin objetivo
Evaluacin Anual o al final Productos o Evaluar cumplimiento

de resultados del proyecto resultados de objetivos
propuestos especficos o
productos ofrecidos
Evaluacin Alta (mensual, Actividades Estimar avance

de procesos trimestral) realizadas, gasto (monitoreo)
ejecutado
(indicadores de
proceso)
Evaluacin de procesos
La evaluacin de procesos o monitoreo nos permite conocer a fondo la

dinmica de implementacin del proyecto, incluyendo:
La cantidad de actividades realizadas.

La calidad realizada de las actividades.
El costo de las actividades realizadas.
68
Este tipo de evaluacin esta destinada a responder preguntas como las

siguientes:
Cunto hemos hecho?

Qu tan bien lo hemos hecho?
Cmo podramos mejorar?
La evaluacin de procesos se enfoca ntegramente en la implementacin

de las actividades del proyecto. Este tipo de evaluacin no investiga cun
eficaces fueron estas actividades en producir resultados. Por lo tanto la gran
utilidad de este tipo de evaluacin es identificar mientras el proyecto est es
plena marcha los aspectos exitosos para replicarlos y los aspectos deficientes
para mejorarlos. Efectuado oportunamente, la evaluacin de procesos, permite
realizar modificaciones en la ejecucin de actividades con base en los hallazgos,
incrementando as la probabilidad de que el proyecto logre sus objetivos.
Evaluacin de resultados
Todo proyecto se realiza con algn objetivo. La evaluacin de resultados

permite determinar en que grado se logra el objetivo o cambio deseado.
Generalmente, se busca un cambio en las condiciones de vida de la poblacin,
en trminos de ingresos, acceso a servicios o ejercicio de derechos polticos.
Este tipo de evaluacin busca determinar la medida en la que se ha logrado el
resultado deseado en la poblacin objetivo. Al evaluar los resultados de un
proyecto, a fin de determinar si el diseo y la gerencia del mismo fueron
adecuados, se pone nfasis en cinco aspectos importantes:
1. Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es

consistente con las prioridades de desarrollo de la poblacin
objetivo y las polticas de la entidad ejecutora y el organismo
donante o financiador.
2. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos especficos y el

propsito del proyecto.
69
3. Eficiencia. Anlisis de los resultados con relacin al costo; es

decir un anlisis de la transformacin de los insumos en producto
mediante la realizacin de determinadas actividades.
4. Impacto. Valoracin socioeconmica global, incluyendo los

efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y
estaban previstos, como los no previstos y no deseados.
5. Sostenibilidad. Apreciacin de la capacidad para mantener los

impactos positivos del proyecto por un largo periodo de tiempo.
Anlisis sobre si el efecto global en trminos, por ejemplo, de
empleo e ingresos es positiva tambin en el largo plazo.
Estos aspectos estn estrechamente relacionados al enfoque del marco

lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito con las prioridades
de desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y el propsito; la
eficiencia es una comparacin de los insumos con los productos; el impacto
establece relaciones entre las variables controlables por el proyecto y el fin; y,
por ultimo, la sostenibilidad analiza la interaccin entre el fin y los supuestos al
mismo nivel. Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el
concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco
lgico: los productos (o componentes), los efectos (p propsito) y los impactos
(o fin). En ocasiones se suele diferenciar a la evaluacin de resultados del
anlisis de impactos, con la intencin de estimar cualitativa y cuantitativamente
la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o reas del desarrollo. A
este anlisis se le denomina evaluacin de impacto.
70
GRFICO N 26
CRITERIOS DE EVALUACIN
Pertinencia
El programa sigue
respondiendo a las
necesidades
Sostenibilidad
Eficacia
Se mantienen los
Logro de resultados
resultados despus del
La evaluacin retiro del apoyo externo
se interesa
principalmente
en los
resultados
Eficiencia obtenidos Resultados no previstos
Los resultados respecto Efectos significativos
de los costos del rendimiento
Impacto
Cambios de largo plazo
en el bienestar de la
poblacin
Para medir los resultados (detectar un cambio), idealmente es necesario

contar con datos antes y despus de la intervencin sobre la poblacin
beneficiaria. Alternativamente, es posible fijar una meta ideal y compararla con
la meta realmente lograda al final de la ejecucin del proyecto.
Evaluacin de impacto
Las evaluaciones de impacto permiten determinar con mayor certeza la

relacin causa-efecto de un proyecto dado y sus resultados en la poblacin
beneficiaria. Por lo general, la metodologa de evaluacin de impacto consiste
71
en la construccin de un escenario contrafactual, a travs del cual se compara la

situacin con proyecto versus la situacin sin proyecto y, de este modo, se
estima tanto la magnitud de los cambios como la proporcin de dicho cambio
atribuible al proyecto.
Las evaluaciones de impacto apuntan a medir el grado de cambio que se

puede atribuir a una intervencin, eliminando el sesgo de los factores ajenos al
proyecto que podran haber influido en los resultados obtenidos. La evaluacin
de impacto es la base para dar respuesta a la pregunta: que hubiera ocurrido si
no se hubiera ejecutado el proyecto?
Como sealan algunos autores, para asegurar rigor metodolgico, una

evaluacin del impacto debe estimar el escenario contrafactual o escenario
simulado alternativo, que seria lo que habra ocurrido si el proyecto nunca se
hubiera realizado o lo que habra ocurrido normalmente. Para determinar el
escenario contrafactual, es necesario separar el efecto de las intervenciones de
otros factores. Esto se logra con la ayuda de grupos de comparacin o de
control (aquellos pobladores que no participan en un proyecto ni reciban
beneficios), que luego se comparan con el grupo de tratamiento (personas que
reciben la intervencin). Los grupos de control se seleccionan en forma
aleatoria de la misma poblacin que los participantes del proyecto, mientras que
el grupo de comparacin es simplemente el grupo que no recibe el proyecto que
se est investigando. Los grupos de comparacin y de control deben ser
semejantes al grupo de tratamiento en todo aspecto y la nica diferencia entre
ellos es la participacin en el proyecto.
El escenario contrafactual se puede realizar usando diversas

metodologas que entran en dos categoras generales: diseos experimentales y
diseos cuasi experimentales. Tambin se pueden usar mtodos cualitativos y
participativos para evaluar el impacto. Estas tcnicas con frecuencia
proporcionan informacin decisiva sobre las perspectivas de los beneficiarios,
el valor que los programas revisten para stos, los procesos que pueden haber
afectado los resultados y una interpretacin ms profunda de los resultados
observados en el anlisis cuantitativo.
72
4.3 Cmo disear una evaluacin?
El diseo de un sistema de monitoreo y evaluacin comprende cinco

pasos fundamentales, los cuales deben ser desarrollados en forma secuencial,
en el contexto de la implementacin de un proyecto. Los pasos son los
siguientes:
Determinar los objetivos del proyecto, que sern, al mismo tiempo,

los objetivos de la evaluacin.
Determinar el tipo de evaluacin a realizar y la metodologa
correspondiente.
Identificar los indicadores, segn el tipo de evaluacin elegido.
Recopilar la informacin, sobre la base de los medios de
verificacin establecidos.
Anlisis de la informacin y elaboracin del informe de
evaluacin.
Paso 1: Determinar los objetivos del proyecto
La determinacin o aclaracin de los objetivos de un proyecto se realiza

sobre la base del marco lgico del mismo. En el se establecen cuatro tipos de
objetivos: fin, propsito, productos y actividades. Dependiendo del tipo de
evaluacin que se quiera realizar, se elegir uno u otro tipo de objetivo. As por
ejemplo, si lo que se desea es una evaluacin de procesos, el foco de atencin
sern las actividades del proyecto y sus indicadores. En cambio, si se trata de una
evaluacin de resultados, los objetivos pertinentes sern los productos, el
propsito y el fin del marco lgico del proyecto. En el caso particular de una
evaluacin de impacto, en la columna de objetivos del marco lgico del
proyecto se configuran las hiptesis de desarrollo: se asume que los productos,
mas ciertas condiciones de entorno, debieran generar en un tiempo dado, el
propsito (impacto inmediato) y el fin (impacto de mediano y largo plazo). Esta
son las hiptesis que la evaluacin debiera conformar o recusar, segn sean los
resultados reales que se hayan producido durante la ejecucin del proyecto.
73
Objetivos de la evaluacin
Los objetivos del proyecto constituyen, en esencia, los objetivos de la eva-
luacin, as como la hiptesis de desarrollo se convierten en las hiptesis de
la investigacin en la que se sustentan los hallazgos de la evaluacin.
Idealmente, los objetivos de un proyecto especifican:
A quin? : Poblacin objetivo.

Qu? : Cambio deseado.
Cunto? : Magnitud esperada del cambio.
Cundo? : Horizonte temporal.
Confusin entre actividades y objetivos

Un error comn es equiparar el objetivo con la actividad a realizar en vez
del cambio a lograr.
Lo correcto (enfocado en el cambio deseado):

Lograr que el 90 % de los agricultores que acuden a los talleres de
capacitacin realizados por las agencias agrarias identifiquen los procesos
de produccin de sus cultivos, un mes despus de haberse capacitado.
Incorrecto (enfocado en la actividad):

Realizar 20 charlas sobre procesos de produccin de diversos cultivos.
Paso 2: Determinar el tipo de evaluacin y metodologa pertinente
Las evaluaciones de los proyectos pueden ser -como ya ha sido sealado-

de tres tipos: evaluacin de procesos, evaluacin de resultados y evaluacin de
impacto. Frecuentemente, la evaluacin de un proyecto incluye los dos
primeros tipos, y solo en pocos casos en aquellos proyectos considerados de
carcter estratgico en la lucha contra la pobreza- se realizan evaluaciones de
impacto.
74
Los factores que determinan la seleccin de una evaluacin de impacto estn

vinculados a las siguientes interrogantes:
Es el proyecto, una intervencin considerada estratgica para la

reduccin de la pobreza?
Contribuir la evaluacin a cerrar la brecha de conocimiento
respecto de lo que funciona y no funciona en estrategia de lucha
contra la pobreza?
Est el proyecto probando enfoques innovadores para la
reduccin de la pobreza?
Se espera que el proyecto tenga impactos diferenciados en
funcin del gnero o de tipo cultural?
Paso 3: Identificar los indicadores adecuados
En esta etapa se identifican los indicadores necesarios para evaluar el

desempeo de las actividades (evaluacin de proceso) y de los resultados
obtenidos (evaluacin de resultados y de impacto), tomando en consideracin
tanto los criterios genricos de seleccin de indicadores como la data existente y
la que podra ser obtenida a un costo razonable.
Cabe sealar que las evaluaciones de procesos pueden tener aspectos

cuantitativos y cualitativos. Los indicadores cuantitativos miden nmero,
porcentaje, promedio, ndices u otras magnitudes estadsticas, pero no siempre
estos logran capturar la esencia de los aspectos cualitativos que queremos
evaluar. Por ejemplo, para evaluar el grado de satisfaccin con un taller, se
puede aplicar un cuestionario estructurado para determinar el porcentaje de
participantes que opinaron que las presentaciones fueron claras, que fueron
interesantes, que proporcionaron informacin suficiente, etc. (datos
cuantitativos). Alternativamente, se pueden reunir unos participantes en un
grupo focal para conocer sus actitudes hacia diferentes aspectos del taller (datos
cualitativos). Ambos tienen ventajes y desventajas, pero sirven para obtener
retroalimentacin sobre la dinmica de la actividad que se esta evaluando.
75
Paso 4: Recopilar la informacin
Para cada indicador es necesario recolectar datos de alguna fuente que

permita viabilizar la evaluacin. En algunos casos, los datos ya estn
disponibles, por lo que el trabajo se reduce al anlisis de los mismos. En otros
casos, no existe data disponible, por lo que se tiene que disear y conducir un
estudio para obtener esos datos.
La mayora de evaluaciones utilizan datos cuantitativos y cualitativos. Si la

fuente de informacin utilizada es de carcter primario, las fuentes de datos
cuantitativos ms importantes son:
Entrevistas estructuradas.
Estadsticas de servicio (datos administrativos).
Sin embargo, los datos cuantitativos requieren, por lo general, ser

complementados con datos cualitativos, por su mayor contenido de
informacin en cuanto a actitudes, opiniones y valores. Las tcnicas cualitativas
ms importantes son:
Entrevistas en profundidad.
Grupos focales.
Observacin directa.
Paso 5: Anlisis de informacin y elaboracin del informe
Al igual que los pasos anteriores, el anlisis de los datos, requiere de un

esfuerzo de equipo para aclarar preguntas y garantizar resultados oportunos y
de calidad. Un primer problema que debe ser abordado se refiere a la
depuracin de los datos proveniente de fuentes primarias y secundarias.
Existen diversas tcnicas de anlisis cuantitativo basadas en mtodos

estadsticos, as como tambin existen muchas tcnicas para analizar datos
cualitativos. Particularmente en las evaluaciones de impacto, dos tcnicas son
de uso frecuente: anlisis de contenido y anlisis de casos.
76
El anlisis de contenido se usa para analizar datos obtenidos en

entrevistas, observaciones y documentos. Sobre la base de un sistema de
clasificacin de datos, la informacin organizada de acuerdo con:
Las preguntas de evaluacin para las cuales se recopil la

informacin.
La forma como ser usada la informacin.
La necesidad de realizar referencias cruzadas con la informacin.
Una vez establecido el sistema de clasificacin, comienza la fase de

anlisis, este consiste en buscar patrones en los datos e ir ms all de la
descripcin hacia la comprensin de los procesos, resultados e impactos del
proyecto. Adems del necesario trabajo de equipo, en anlisis de esa
informacin actualmente puede ser reforzada con el uso de programas
computacionales etnogrficos y lingsticos, diseados especficamente para
anlisis cualitativos.
El anlisis de casos se basa estudios de detalle de un determinado grupo o

individuo relacionado con el proyecto bajo evaluacin. El alto nivel de detalles
puede proporcionar informacin valiosa para evaluar la calidad de un proceso,
los resultados e impactos del proyecto. Los procesos de recopilacin y anlisis
de los datos se llevan a cabo en forma simultnea, puesto que los evaluadores
realizan observaciones mientras recopilan la informacin. Luego pueden
elaborar y ensayar explicaciones que formaran parte del informe de evaluacin.
Finalmente, cabe indicar que los informes de evaluacin se deben

planificar como parte de una estrategia de difusin, que puede incluir, adems
de informe tcnico propiamente dicho, la realizacin de presentaciones ante
diversos pblicos y la publicacin en los medios de comunicacin de resmenes
ejecutivos sobre los hallazgos de la evaluacin.
77
Captulo V
Construccin de Indicadores
Los indicadores representan los instrumentos orientados a la medicin de

los cambios o tendencias que emergen como consecuencia de la ejecucin del
proyecto. Proporcionan evidencia de los progresos en cuanto al logro de los
resultados a los distintos niveles del proyecto. El presente captulo nos
permite entender los conceptos esenciales aplicables a la construccin de
indicadores, as como los principales criterios para una acertada utilizacin
de los mismos en el marco de las acciones de monitoreo y evaluacin.
5.1 Definicin e importancia de los indicadores
De conformidad con su definicin clsica y ampliamente aceptada, la

medicin consiste en asignar nmeros a objetos y eventos, de modo que se
puedan transformar las proposiciones cualitativas en expresiones cuantitativas.
Bajo esta consideracin, en el marco del sistema de monitoreo y evaluacin, es
necesario seleccionar indicadores que permitan evaluar el grado de cumplimien-
to de los objetivos de un proyecto. En este contexto, los nmeros asignados a
cada uno de los objetivos constituyen los indicadores de desempeo.
Los indicadores son magnitudes estadsticas expresadas en cifras absolu-

tas o relativas, obtenidas mediante la agregacin de datos primarios o mediante
operaciones matemticas realizadas sobre las observaciones primarias, que
permiten describir las caractersticas de una situacin dada. Los indicadores
permiten medir un atributo o una caracterstica correspondiente a un objeto o
evento, expresados stos como objetivos de una determinada intervencin.
Aqu radica su importancia y en cierto modo su nivel cognoscitivo superior a las
proposiciones expresadas en forma literal o narrativa. Sin embargo, lo
cuantitativo es indesligable de lo cualitativo, razn por la cual objetivos e
indicadores son conceptos mutuamente complementarios.
79
Indicadores y objetivos
Los indicadores y los objetivos son conceptos indesligables: los

indicadores existen con la finalidad de medir el cumplimiento de
los objetivos. Estos, dicen deben poder ser expresados en
indicadores, a fin de que puedan ser evaluados.
En tanto representacin de las variables, los indicadores presentan dos

caractersticas esenciales:
Son caractersticas observables de algo; esto es, son verificables

empricamente.
Son objetivamente verificables; vale decir, son verificables por
medios externos al objetivo que pretenden medir.
En el contexto de la gestin de proyectos es de gran importancia el hecho

que un indicador pueda verificarse en forma objetiva, independientemente de si
es directo o indirecto. Por ello, junto a la especificacin de indicadores se deben
seleccionar los medios o fuentes apropiados de verificacin.
Indicadores y medios de verificacin
El principio fundamental es: si un indicador no es verificable

por ningn medio entonces debe buscarse otro que si cumpla
con ese requisito.
En realidad, la relacin ms amplia es la que existe entre objetivos,

indicadores y medios de verificacin: la prueba de la correcta formulacin de un
objetivo es su capacidad para ser expresado cuantitativamente a travs de un
indicador; y la prueba de que un indicador es adecuado es que sea objetivamente
verificable, a travs de un determinado medio o fuente de verificacin.
80
GRFICO N 27
INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
OBJETIVOS INDICADORES VERIFICADORES SUPUESTOS
FIN
INDICADORES DE
IMPACTO
PROPSITO
INDICADORES DE
EFECTO
RESULTADOS INDICADORES DE
PRODUCTOS
PRODUCTOS
ACTIVIDADES
INDICADORES DE
PROCESO
Criterios de evaluabilidad
En el contexto del enfoque del marco lgico, los indicadores constituyen

el medio para establecer qu condiciones seran las que sealen el logro de los
objetivos y, por ende, reducir la ambigedad y la subjetividad en la evaluacin
del grado de xito de las intervenciones. El marco lgico fuerza a los
planificadores a definir clara y explcitamente qu es lo que indicar que la
ejecucin ha sido exitosa. De este modo se evitan las interpretaciones subjetivas
de los logros del proyecto, y este gana en cuanto a evaluabilidad; es decir, mejora
su capacidad para ser evaluado objetivamente durante y despus de su
ejecucin.
En toda intervencin utilizamos un medio o instrumento para recopilar

los datos que nos permita calcular los indicadores y, a su vez, evaluar los
objetivos. A esto se conoce, en el contexto de la planificacin del desarrollo,
como medios de verificacin de los indicadores. La medicin de desempeo es
efectiva cuando el instrumento de recoleccin de datos o medio de verificacin
rene dos requisitos esenciales: confiabilidad y validez.
81
8
Como bien seala Hernndez , la confiabilidad de un instrumento de
medicin se refiere al grado en que su aplicacin repetida al mismo sujeto u
objeto produce iguales resultados. Supngase que se midiera en este momento
la temperatura ambiental mediante un termmetro y este indicara 22 C. Un
minuto ms tarde se consulta otra vez y el termmetro indicara 5 C.
Finalmente, tres minutos despus se observara el termmetro y ste indicara
40 C. Ese termmetro no sera confiable (su aplicacin repetida produce
resultados distintos e incoherentes). Los resultados no son consistentes; no se
puede confiar en ellos.
La validez, en trminos generales, se refiere al grado en que un

instrumento realmente mide la variable que pretende medir. Por ejemplo, un
instrumento valido para medir la inteligencia debe medir la inteligencia y no la
memoria. Aparentemente es sencillo lograr la validez. Sin embargo, la situacin
no es tan simple cuando se trata de variables como la motivacin, la calidad de
servicio a los clientes, la aceptacin de un dirigente gremial o comunal y menos
an cuando se trabaja con objetivos que tienen que ver con cambios de
actitudes. La validez es una cuestin compleja, pero pese a ello es un atributo
indispensable de todo buen instrumento de medicin.
GRAFICO N 28
DISEO EJECUCIN Y EVALUACIN
DISEO
Misin / Objetivos
Acciones Recursos
Visin Estratgicos
EJECUCIN
Recursos Acciones Objetivos Misin / Visin
Indic. Indic. Indic. Indic.

de insumos de productos de resultados de impacto
EVALUACIN
8
Roberto Hernndez, Carlos Fernndez y Pilar Baptista. Metodologa de la Investigacin
Cientfica. Mc Graw-Hill, Mxico, 1999.
82
Objetivos, indicadores y metas
Los indicadores resumen la informacin necesaria para efectuar la

comparacin entre lo planeado y lo ejecutado, y hacen que esta comparacin
sea objetiva. Despus de haber fijado los objetivos, el siguiente paso es
identificar los indicadores relevantes y establecer las metas.
Dado que rara vez un objetivo puede ser medido cabalmente a travs de
un solo indicador, por lo general se requieren varios indicadores, tanto
intermedios como finales, para medir el alcance en el logro de un objetivo. A
este respecto, cabe clarificar la relacin conceptual entre los objetivos, los
9
indicadores y las metas:
Los objetivos, como ya ha sido sealado, son formulados en

trminos cualitativos con expresiones tales como: eliminar la
pobreza extrema; mejorar el nivel de habilidades empresariales,
generar nuevos puestos de trabajo, elevar el nivel de ingresos,
etc.
Los indicadores son las variables que se utilizan para medir el
progreso hacia el logro de los objetivos. Son su unidad de medida.
Por ejemplo, el avance en la erradicacin de la pobreza extrema
podra medirse a travs del nmero de personas con necesidades
bsicas insatisfechas o del nmero de personas con un ingreso
menor a 1 dlar diario.
Las metas son los niveles cuantificables de los indicadores que una
organizacin o un pas desea alcanzar en un momento dado. Son
los valores a alcanzar con la intervencin: representan en trminos
cuantitativos la situacin con proyecto. Por ejemplo: reducir la
tasa de analfabetismo al 3% en el 2005.
9
El rol de los indicadores en el diseo de sistemas de monitoreo y evaluacin es descrito
ampliamente por G. Rubio, G. Prenushi y K. Subbarao, Monitoring and Evaluation.
Banco Mundial, 2000.
83
Construccin de un indicador
En trminos generales, todo indicador est conformado por dos

10
elementos bsicos: variable objetivo y construccin estadstica.
La variable objetivo viene a ser la variable objeto de medicin y

estudio, por lo general asociada a una determinada hiptesis de
desarrollo. Son variables objetivo, por ejemplo, la poblacin
econmicamente activa, el producto bruto interno y los precios al
consumidor, as como tambin la PEA ocupada, el ingreso
promedio, y las exportaciones.
La construccin estadstica, que viene a ser la operacin

matemtica que permite pasar de un indicador simple a otro
relativamente complejo. Ejemplo de construcciones estadsticas
son las siguientes: tasa de crecimiento de la poblacin, densidad
demogrfica, ndice de precios al consumidor, tasa de mortalidad
infantil, tasa de analfabetismo e ndice de pobreza.
Ejemplo: El precio de un producto es una cifra absoluta obtenida por

observaciones primarias. Si se relaciona el precio del mes n con el precio
del mes o se obtiene un ndice de precios, que es un indicador estadstico
que describe la evolucin del precio entre dos periodos.
Los indicadores deben verse siempre en su relacin con otros dos

elementos: los objetivos y las metas. La clave para la formulacin de objetivos es
la claridad y no la profusin; la clave para la formulacin de indicadores es la
pertinencia de los mismos respecto a los objetivos que pretenden medir; y,
finalmente, la clave para la formulacin de las metas en cada indicador es el
realismo. Objetivos, indicadores y metas estn indisolublemente unidos.
10
Vase al respecto, Indicadores Estadsticos para el Anlisis Econmico de Flix Murillo.
Universidad Particular San Martn de Porres, Lima, 1995.
84
Tipos de indicadores
En su clasificacin ms amplia, los indicadores pueden ser simples y

compuestos. Los indicadores simples son cifras absolutas o relativas, con
carcter de observacin primaria, en cuyo proceso de construccin se han
realizado operaciones de adicin o sustraccin. A su vez, stos se clasifican en:
indicadores simples elementales (por ejemplo, nmero de habitantes de un
pas) e indicadores agregativos simples (por ejemplo, valor del PBI en el
sector agrcola). Los indicadores compuestos son cifras absolutas o relativas
en cuya construccin se han realizado operaciones matemticas que han
permitido establecer relaciones entre determinados indicadores simples. A su
vez, se clasifican en: relaciones en cifras absolutas (productividad del trabajo,
por ejemplo), relaciones en cifras relativas (tasa de subempleo, por ejemplo)
y agregaciones ponderadas (ndice de pobreza, por ejemplo).
Los indicadores, por otra parte, se pueden clasificar en dos grupos

genricos: indicadores intermedios e indicadores finales. Cuando un
indicador mide un objetivo final o el efecto de una intervencin sobre el
bienestar de la gente, lo llamamos indicador de impacto o indicador de
resultado. Por ejemplo, la alfabetizacin se puede considerar como un objetivo
final, por lo tanto, un indicador que los mide- como la proporcin de personas
de cierta edad que saben leer y escribir y realizar las cuatro operaciones
aritmticas- sera un indicador final.
Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o

contribuye al proceso de lograr un resultado, lo llamamos un indicador de
insumo o de producto, dependiendo de la etapa del proceso. Por ejemplo,
se pueden necesitar muchas cosas para subir el nivel de alfabetizacin: ms
escuelas y maestros, ms alumnos atendiendo clases, etc. El gasto pblico para
aulas y personal docente seria un indicador de insumo, mientras que las aulas
construidas y del personal docente capacitado serian indicadores de
producto. Lo obvio es que los insumos y los productos no son en s mismos
objetivos de desarrollo, sino ms bien ayudan a alcanzar los objetivos escogidos.
En este caso se habla genricamente de indicadores intermedios.
85
Indicadores estructurados
En concordancia con lo anterior, en el contexto del enfoque del marco

lgico, los indicadores se clasifican en los cuatro grupos que se especifican a
continuacin:
Indicadores de impacto. Son las medidas de desempeo para los

objetivos del nivel ms alto a los cuales apunta un proyecto. Miden los efectos
de largo plazo, vinculados por lo general a los cambios duraderos y perdurables
en la situacin de los beneficiarios. Por este motivo, los indicadores de este nivel
pueden ir ms all del alcance del proyecto.
Indicadores de impacto: ejemplos
Tasa de crecimiento del PBI agropecuario.

Valor agregado agropecuario.
Productividad del trabajo agrario.
Indicadores de efecto. Estos indicadores muy a menudo definen el

cambio en el comportamiento de los beneficiarios del proyecto o el cambio en
la manera en que funcionan las instituciones como resultado del proyecto.
Miden los resultados intermedios o de mediano plazo, vinculados por lo
general a los cambios relativamente directos e inmediatos generados por los
proyectos en el comportamiento o situacin de los beneficiarios.
Indicadores de efecto: ejemplos
Ttulos entregados a beneficiarios de predios individuales.

Usuarios que utilizan informacin bsica de mercado.
Productores agrarios beneficiados con la generacin de
negocios rurales.
86
Indicadores de producto. Se refieren a los bienes y servicios entregados

por el proyecto a los beneficiarios. Establecen los marcos de referencia para la
evaluacin de resultados del proyecto, ya que corresponde a la institucin
ejecutora entregar determinados bienes y/o servicios contemplados en la
estructura del proyecto. Los indicadores de producto reflejan
cuantitativamente los resultados inmediatos que emergen como consecuencia
de la ejecucin de las actividades del proyecto.
Indicadores de producto: ejemplos
Consultas directas atendidas a productores y otros usuarios.

rea beneficiada con riego.
Empresas de asistencia tcnica operativas.
Indicadores de proceso. Son los indicadores a nivel de actividades y que

generalmente se asocian a los recursos programados para el proyecto o
indicadores de insumo.
Indicadores de proceso: ejemplos
Informes mensuales de comercializacin.

Expedientes de predios individuales inscritos en SUNARP.
Campaas de difusin de informacin ejecutada.
En proyectos complejos, ningn indicador es por s solo suficiente. En

ocasiones, tambin se hace alusin a dos tipos adicionales de indicadores
vinculados al marco lgico: indicadores de insumos e indicadores del entorno.
Los primeros se refieren a los recursos fsicos y/o monetarios requeridos para
llevar a cabo las actividades; en tanto que los indicadores del entorno se refieren
a aquellos que permitiran hacer un seguimiento de los supuestos claves del
proyecto.
87
TABLA N 4
INDICADORES INTERMEDIOS Y FINALES
INDICADORES INDICADORES FINALES

OBJETIVO INTERMEDIOS (resultado e impacto)
(Proceso y Producto)
Fortalecer la N de ttulos entregados. Valor de las
promocin de la N de organizaciones de exportaciones agrarias.
competitividad agraria. productores que participan en Superficie agrcola
concursos de innovacin protegida.
tecnolgica. N de usuarios que
N de consultas a sistema de utilizan informacin
informacin agraria. bsica de mercado.
Promover el N de normas sobre el uso del N de conflictos de uso

aprovechamiento agua propuestas. de agua acaecidos.
sostenible de los N de reas naturales Superficie concesionada
recursos naturales protegidas implementadas y para aprovechamiento
renovables y la operativas. forestal, conservacin o
conservacin de la N de especies de fauna silves- ecoturismo.
biodiversidad. tre bajo manejo sostenible. Tasa de deforestacin.
Fortalecer la N de cursos realizados. Productividad del trabajo

innovacin N de productores capacitados. agrario.
tecnolgica agraria. N de procesos agronmicos N de tecnologas
mejorados. agrarias adaptadas.
N de productores agrarios N de tecnologas
atendidos. agrarias transferidas.
Criterios para seleccionar indicadores

En general, los tres criterios que deben guiar la seleccin de indicadores
11
son:
Primero Los indicadores deben ser relevantes.

Los datos requeridos para hacer clculos deben ser pasibles de
Segundo
una recopilacin oportuna y econmica.
Los indicadores y su clculo deben estar acordes con la capacidad
Tercero
tcnica de la entidad ejecutora
11
Los criterios planteados estn basados en diversas publicaciones de los organismos
internacionales de desarrollo, pero especialmente de USAID Center for Development
Information and Evaluation.
88
Relevancia. Un indicador debera medir expresamente el objetivo para el

cual ha sido establecido. No debera estar situado a un nivel ms bajo ni ms alto
que el objetivo o resultado a ser medido. En ocasiones no existe posibilidad de
contar con indicadores directos en la frecuencia requerida por los evaluadores
de proyectos. En tales casos se podran usar indicadores proxy. Estos son medidas
indirectas que estn vinculadas al objetivo a travs de uno o ms supuestos. Por
ejemplo, en las reas rurales remotas es frecuentemente muy difcil medir los
niveles de ingreso en forma directa. Medidas tales como porcentaje de hogares
sin techo (u otras parecidas) pueden ser tiles, aunque sean unas medidas
rudimentarias y aproximadas. El supuesto es que cuando los pobladores tienen
ingresos ms altos tienden a comprar ciertos bienes. Si existe evidencia
convincente de que el supuesto es vlido (por ejemplo, est basado en estudios
o experiencias en diversas partes), entonces el proxy puede ser un indicador
adecuado, actuando como un segundo-ptimo respecto a las medidas directas.
Objetividad. Un indicador no debe presentar ambigedad respecto a lo

que est midiendo. Existe consenso respecto a la interpretacin de sus
significados. Es al mismo tiempo unidimensional y operacionalmente preciso.
Al ser unidimensional mide slo un fenmeno a la vez. Se debe evitar combinar
demasiadas medidas en un slo indicador, como por ejemplo medidas de
acceso y uso. As por ejemplo, mientras el indicador nmero de firmas
exportadoras exitosas es ambiguo, algunos otros como nmero de firmas
exportadoras que experimentan un crecimiento anual de sus ingresos en por lo
menos 5%, es operacionalmente preciso.
Adecuacin. Una pregunta frecuentemente formulada es cuntos

indicadores deberan ser usados para medir un determinado objetivo. La
respuesta depende de:
La complejidad del objetivo a ser medido;

El nivel de recursos disponibles para el trabajo de monitoreo y
evaluacin; y,
La cantidad de la informacin necesaria para tomar decisiones
razonablemente confiables.
89
En ciertos casos un indicador de desempeo podra ser suficiente. Por

ejemplo, si el objetivo abordado es exportaciones agrarias incrementadas,
el indicador valor en dlares de las exportaciones agrarias por ao es
probablemente suficiente.
En los casos en los que un indicador simple no sea suficiente, o cuando

existe beneficios a ser obtenidos mediante la triangulacin, entonces dos o ms
indicadores podran ser necesarios. Sin embargo, por regla general se debera
evitar usar demasiados indicadores. Debe existir un equilibrio entre los recursos
disponibles para la medicin de desempeo y la cantidad de informacin que
los ejecutivos deben tener para tomar decisiones razonablemente bien
informadas.
5.2 Indicadores y evaluabilidad de las inversiones

En el contexto de un proyecto, los objetivos se traducen en indicadores y
estos se deben expresar en metas, a cuyo efecto se deben tomar en
consideracin, entre otros, los criterios siguientes:
1. Los objetivos se determinan mejor a travs de procesos

participatorios en el mbito correspondiente. Esto, si bien toma
tiempo, puede ayudar a generar los compromisos indispensables
para alcanzar los objetivos del proyecto.
2. Las metas son seleccionadas sobre la base de la situacin actual y de

lo que se pueda lograr durante la ejecucin del proyecto.
3. Las metas pueden especificar diferentes niveles de desagregacin

dependiendo de factores tales como el mbito geogrfico del
proyecto, la distribucin de la poblacin por grupos socio-tnicos,
la edad, y otras circunstancias locales o regionales. Adems de las
metas a nivel global, se pueden fijar metas especficas para ciertas
regiones o ciertos grupos. Por ejemplo, para la mayora de
proyectos, las metas de promocin del empleo son ms tiles
cuando se introduce la discriminacin en funcin del gnero, edad
y tipo de ocupacin.
90
4. Es importante incluir los factores cualitativos y subjetivos cuando

se fijan los objetivos. Numerosos factores que afectan la calidad de
vida no se pueden cuantificar fcilmente pero no por este motivo
son menos importantes. Cuando sea factible, se pueden aadir
indicadores cualitativos, como por ejemplo, el carcter
participatorio de los gobiernos locales y el grado de confianza
entre los participantes en una intervencin.
5. Adicionalmente, tres consideraciones se deben tener en mente

cuando se fijen objetivos y metas. Primero, por regla general, las
mejoras se vuelven ms difciles a medida que los indicadores
mejoran. Por ejemplo, resulta, por lo general, ms difcil alcanzar la
meta de reducir la pobreza de ingresos de 10 por ciento a cero que
de 40 por ciento a 30 por ciento, porque el grupo de la meta
generalmente se vuelve ms difcil de alcanzar. Segundo, si un
indicador en especial se ha deteriorado continuamente
ltimamente, podra no ser realista definir una meta indicando una
mejora substancial a corto plazo. Tercero, es esencial considerar la
implicancia de los recursos asignados hacia las actividades que
correspondan a las metas escogidas.
Indicadores y tipos de evaluacin
En trminos generales, los indicadores permiten y contribuyen

decididamente a operativizar los tres tipos de evaluacin que se realizan en el
contexto de la ejecucin de proyectos, evaluacin de procesos, evaluacin de
resultados y evaluacin de impacto.
Indicadores y evaluacin de procesos. A los efectos de monitoreo o

evaluacin de procesos, lo relevante es contar con indicadores de procesos.
Estos, en la nomenclatura fiscal, son ms conocidos como unidades de medida
de los planes operativos. Los indicadores de proceso o unidades de medida
permiten realizar un seguimiento a las metas del plan operativo y su anlisis
permite adoptar decisiones operativas.
91
Indicadores y evaluacin de resultados. En lo que respecta a la

evaluacin de resultados, o simplemente evaluacin, lo relevante es el uso de los
indicadores de producto, efecto e impacto. Evaluar resultados es evaluar los
logros del proyecto a travs de los indicadores a nivel de los componentes
(indicadores de resultado) y el propsito (indicadores de efecto).
Indicadores y evaluacin de impacto. Finalmente, en lo que se refiere

a la evaluacin de impacto, se requiere el mismo set de indicadores pero para
dos poblaciones de estudio: el grupo de tratamiento y el grupo de control o
poblacin testigo. Adems, en el marco de una evaluacin de impacto, es
necesario diferenciar los indicadores correspondientes a las variables
independientes (generalmente ubicadas a nivel de componente del marco
lgico) de las variables dependientes (ubicadas a nivel de propsito y/o fin del
marco lgico). Una evaluacin de impacto supone la medicin del cambio en
las variables dependientes (por ejemplo, nivel de ventas), generados por
cambios en las variables independientes, en condiciones de control. La
evaluacin de impacto es por definicin, una metodologa que permite aislar el
efecto de los componentes del proyecto respecto de otras variables que
pudieran haber influido sobre la evaluacin de las variables dependientes12. Por
ltimo, para la operativizacin de las evaluaciones de impacto, se requiere la
medicin de los indicadores tanto al inicio como al final del proyecto, dando
como resultado las lneas de base y salida, respectivamente, tanto para el grupo
beneficiario como el grupo de control.
5.3 Reglas y errores comunes en la construccin de

indicadores13
Regla N 1: Todas las variables proposicionales deben tener por lo menos
un indicador. Cada variable proposicional debe tener por lo menos un
indicador.
12
Para una rpida revisin de las evaluaciones de impacto hechas en el Per, vase el libro de
Gustavo Yamada y Patricia Prez: Evaluacin de Impacto de Proyectos de Desarrollo en el
13
Per.
Gran parte de los ejemplos a los que se hace referencia en esta seccin y en las siguientes
han sido tomados de los sub proyectos que se ejecutan en el marco del Proyecto INCAGRO.
92
COMPONENTE INDICADOR
Estudios para el manejo de cuencas. N de estudios de manejo de cuencas

realizados.
Prcticas de conservacin de suelos. N de hectreas en las cuales se han
aplicado tcnicas de conservacin de
suelos.
Direccin y gestin de manejo de N de informes elaborados.
cuencas.
Regla N 2: Los indicadores deben ser pertinentes. Los indicadores deben

estar relacionados con el objetivo o cambio que pretenden medir.
Capacitacin a miembros de juntas N de juntas de usuarios de agua

de usuarios de agua. sostenibles.
Regla N 3: Establecer indicadores acordes con la jerarqua de objetivos.

Deben seleccionarse indicadores correspondientes al nivel de impacto, efecto o
producto, segn corresponda.
JERARQUA DE COMPONENTE INDICADOR

OBJETIVOS
Fin Contribuir a mejorar la Exportaciones de frutas y

competitividad y exporta- hortalizas susceptibles.
ciones del sector horto- Participacin del pequeo
frutcola. productor en el valor de la
produccin agropecuaria
del pas.
Propsito Obtener y mantener reas N de hectreas libres de

libres y reducir las pr- moscas de la fruta
didas econmicas por Ceratitis.
moscas de la fruta. Prdidas econmicas
evitadas.
93

OBJETIVOS
Componentes Campaa de erradica- N de hectreas hospe-

cin. dantes con informacin
recogida.
N de hectreas hospe-
dantes en las que se
aplica medidas de control.
Vigilancia y proteccin N de hectreas hospe-

permanentes de reas dantes libres de la plaga
libres. con monitoreo permanen-
te.
N de hectreas hospe-
dantes libres de la plaga
con proteccin de re-
infestacin.
Regla N 4: Establecer indicadores verificables. Los indicadores deben ser

verificables a costo y en tiempo razonables.
COMPONENTE INDICADOR MEDIO DE

VERIFICACIN
Incremento de la Rendimiento de la tierra. Informe estadstico de la

productividad en crcuma. DGIA ALAC.
Regla N 5: No confundir indicadores y objetivos. Los indicadores deben

expresarse en forma de una variable mensurable, que refleje cuantitativamente
el grado de cumplimiento del objetivo del proyecto. No debe expresarse como
el cambio esperado en la poblacin beneficiaria.
Fortalecimiento de capacidades N de grupos de mujeres

de grupos organizados de capacitados para que se inserten
mujeres. en mercados.
94
Regla N 6: No confundir indicadores y actividades. Distinguir los

indicadores de las actividades tomando en cuenta que, mientras stas se refieren
a proceso, aqullos se refieren a mediciones que por lo general toman la forma
de metas fsicas.
Estudios para conocer la N de estudios de evaluacin de la

variabilidad genotpica y fenotpica calidad del velln de los rebaos
del velln de rebaos de alpaca. de alpacas.
N de estudios de identificacin
preliminar de reproductores con
vellones de calidad.
N de estudios de evaluacin del
efecto gentico de los padres
reproductores seleccionados, en
su progenie.
N de estudios sobre la calidad del
velln de las cras con las tcnicas
evaluadas.
Regla N 7: Establecer metas para cada indicador. La meta es el valor a

alcanzar en un determinado periodo de tiempo. La confusin puede evitarse
estableciendo metas e indicadores por separado.
COMPONENTE INDICADOR METAS
Incremento de la Rendimiento de la tierra. Incremento a 10 TM/HA

productividad en en 2 aos.
crcuma.
Fortalecimiento de N de organizaciones 05 organizaciones

organizaciones de fortalecidas. fortalecidas.
productores.
Regla N 8: Un indicador operacionaliza slo una variable. Las interven-

ciones tienen variables independientes y dependientes, organizadas en cuatro
niveles: actividades, productos, propsito y fin. Un indicador no debe utilizarse
en ms de un objetivo ni en diferentes niveles de la jerarqua de objetivos.
95

OBJETIVOS
Propsito Seguridad jurdica de los N de propietarios de

predios individuales y predios rurales y de
territorios de las comunidades
comunidades campesinas y nativas
campesinas y nativas. que reciben ttulos de
propiedad debidamente
inscritos en RR.PP.
Componentes Clasificacin, N de reas naturales

saneamiento y deslinde protegidas que han sido
de zonas intangibles de demarcadas.
proteccin ecolgica.
Inventario, saneamiento N de reas culturales en

y deslinde de zonas zonas de titulacin rural
intangibles de proteccin que han sido
cultural. demarcadas.
Regla N 9: No se deben fusionar indicadores. Se deben seleccionar los

indicadores ms representativos y no agrupar varios indicadores en una frase
extensa. Si los indicadores son independientes, entonces deben expresarse por
separado.
Titulacin y registro de predios N de expedientes de predios

rurales individuales y de comu- individuales y de comunidades
nidades campesinas y nativas campesinas y nativas inscritos en
SUNARP.
Promocin de la proteccin de las N de reas naturales protegidas

reas naturales protegidas y cultu- demarcadas.
ralmente importantes, adyacentes
a las zonas de titulacin.
Regla N 10: No se deben seleccionar demasiados indicadores. Si se

disponen de demasiados indicadores y todos parecen ser apropiados, entonces
se debe priorizar y seleccionar aquellos cuyo monitoreo no tenga un costo alto y
que permita una evaluacin efectiva.
96
PROPSITO INDICADORES
Promover la conservacin y el Poblacin de vicuas.

aprovechamiento sostenible y Poblacin de alpacas.
competitivo de los CS y sus Volumen de fibra de vicua
ecosistemas. comercializada.
Error N 1: No disponer de al menos un indicador para cada variable

proposicional. No debe haber fines, propsitos, componentes ni actividades
que no cuenten con sus respectivos indicadores.
Estudios para el manejo de cuentas N de estudios de manejo de cuencas

Registro de practicas de N de prcticas registradas.
conservacin de suelos
Direccin y gestin de manejo de N de informes elaborados.
cuencas.
Error N 2: Falta de pertinencia de los indicadores. El indicador guarda poca

relacin con el objetivo o cambio que pretende medir.
ACTIVIDAD INDICADOR
Capacitacin a miembros de juntas N de canales construidos.

de usuarios.
Error N 3: Confusin en la naturaleza de los indicadores. Suele ocurrir cuando

se utilizan las consecuencias inmediatas de las actividades como indicadores de
impacto o efecto. Este error tambin puede presentarse al considerar los
efectos sobre el bienestar de la poblacin objetivo como indicadores de
proceso o producto.
FIN INDICADOR
Contribuir a mejorar la N de canales construidos.

competitividad y exportaciones del
sector horto-frutcola
97
Error N 4: Seleccionar indicadores no verificables. Los indicadores, aun

cuando estn formalmente bien construidos, no son verificables debido a:
La fuente de verificacin no existe.

La fuente est desactualizada.
La fuente no est agregada al nivel requerido.
FIN INDICADOR
Contribuir al desarrollo rural con Satisfaccin de las mujeres que

equidad de gnero. habitan en mbitos rurales.
Error N 5: Confusin entre indicadores y objetivos. El indicador est

redactado bajo la forma de objetivo; es decir, como cambio esperado en la
situacin de los beneficiarios del proyecto, mas no en forma de una proposicin
mensurable.
Fortalecimiento de capacidades de Los grupos organizados de

grupos organizados de mujeres. mujeres inician negocios rurales
sostenibles.
Error N 6: Confusin entre indicadores y actividades. Los indicadores no son

actividades ni componentes; son nmeros que permiten medir logros a los
distintos niveles de la columna de objetivos.
Estudios para conocer la A los 12 meses se tendr la

variabilidad genotpica y evaluacin subjetiva de la calidad
fenotpica del velln de rebaos del velln de los rebaos de
de alpaca. alpacas
A los 12 meses se tendr una

identificacin preliminar de
reproductores con vellones de
calidad.
98
A los 32 meses se evaluar los

resultados del efecto gentico de
los padres reproductores
seleccionados, en su progenie.
Error N 7: Confusin entre indicadores y metas. Es mejor separar los

indicadores de las metas, para establecer separadamente la lnea de base y la
tendencia.
Los productores incrementan la Incrementar el rendimiento de la

productividad en crcuma. tierra a 10 TM/ha en 02 aos.
Error N 8: Repeticin de indicadores. Este error hace referencia a la

utilizacin de un mismo indicador en dos niveles distintos.

OBJETIVOS
Propsito Consecucin de la N de expedientes de

seguridad jurdica de los predios individuales y de
predios individuales y comunidades
territorios de las campesinas y nativas
comunidades campesinas y inscritos en SUNARP.
nativas. N de reas naturales
protegidas demarcadas
Componentes Titulacin y registro de N de expedientes de

predios rurales individuales predios individuales y de
y de comunidades comunidades
campesinas y nativas campesinas y nativas
Promocin de la proteccin inscritos en SUNARP.
de las reas naturales N de reas naturales
protegidas y culturalmente protegidas demarcadas.
importantes, adyacentes a
las zonas de titulacin.
99
Error N 9: Fusin de indicadores. Especialmente en los indicadores de efecto

(propsito) se comete el error consistente en fusionar dentro de una misma
frase varios indicadores distintos e independientes.

OBJETIVOS
Componentes Titulacin y registro de N de expedientes de

predios rurales individuales predios individuales y de
y de comunidades comunidades
campesinas y nativas. campesinas y nativas
inscritos en SUNARP y
N de reas naturales
protegidas que han sido
demarcadas.
Error N 10: Elevado nmero de indicadores. Consiste en consignar un

nmero exagerado de indicadores para medir una determinada variable. Este
hecho determina un alto costo de las acciones de monitoreo y evaluacin, sin
que necesariamente mejore la efectividad de las evaluaciones. Esta observacin
es aplicable sobre todo a los indicadores de producto (componentes), en los que
se abunda en indicadores en parte debido a su confusin con las actividades del
proyecto.
PROPSITO INDICADOR
Promover la conservacin y el Poblacin de vicuas.

aprovechamiento sostenible y
Poblacin de alpacas.
competitivo de los camlidos
sudamericanos y sus ecosistemas Volumen de fibra de vicua
comercializada.
Productores formalizados.
Propuestas concertadas e
implementadas.
Proporcin de mujeres que
participan en cargos directivos en
organizaciones de base para el
manejo de camlidos
sudamericanos.
100
5.4 Indicadores del sector agrario
A continuacin se presentan algunos ejemplos de los indicadores ms

representativos utilizados en los proyectos del sector agrario, ordenados segn
lnea de accin y nivel de indicador.
101
TABLA N 5
102
INDICADORES DE IMPACTO, RESULTADO Y PRODUCTO DEL SECTOR AGRARIO SEGN LINEAS DE ACCION
LNEA DE FUENTE DE
N INDICADOR NIVEL DEFINICIN OPERATIVA
ACCIN INFORMACIN
1 Incidencia de pobreza Todos Impacto Porcentaje de la poblacin que percibe INEI

extrema rural ingresos menores a una canasta bsica de
alimentos.
2 Incidencia de pobreza Todos Impacto Porcentaje de la poblacin que percibe INEI

general rural ingresos menores a una canasta bsica de
consumo.
3 Tasa de migracin Todos Impacto Cociente del saldo neto migratorio anual INEI
(inmigrantes menos emigrantes) y la
poblacin promedio del mismo periodo.
4 PBI per cpita rural Todos Impacto Cociente del valor agregado agropecuario y INEI
la poblacin rural.
5 Productividad del trabajo Todos Impacto Cociente del valor agregado agropecuario y INEI
agrario el n de personas ocupadas en el sector
agrario.
6 Tasa de crecimiento del PBI Todos Impacto Variacin porcentual anual del valor bruto INEI
agropecuario de la produccin agropecuaria.
7 PEA agropecuaria ocupada Todos Impacto Porcentaje de la poblacin INEI

econmicamente activa que se desempea
en actividades agropecuarias.
8 Personas ocupadas en el Todos Impacto Nmero de personas que desempean INEI

sector agrario actividades agropecuarias.
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
9 Tasa de crecimiento del Todos Impacto Variacin porcentual anual del nmero de INEI
empleo agrario personas ocupadas en el sector agrario.
10 Tasa de crecimiento del PBI Todos Impacto Variacin porcentual anual del valor bruto INEI
agropecuario de la produccin agropecuaria.
11 Valor agregado Todos Impacto Suma del valor agregado de todos los INEI
agropecuario productos agrcolas y pecuarios.
12 Valor de exportaciones Todos Impacto Valor en millones de dlares de las ventas MINCETUR
agrarias de productos agrcolas, pecuarios y
forestales al exterior.
13 Procesos agronmicos Capacitacin Producto N de procesos agronmicos que han sido Informes de la
mejorados y A.T. mejorados con asistencia tcnica o oficina
extensin agraria. correspondiente
de INIEA
14 Productores agrarios Capacitacin Producto N de productores agrarios que han recibido Informes de la
beneficiados con servicios y A.T. servicios de extensin rural. oficina
de extensin correspondiente
de INIEA
15 Productores agrarios Capacitacin Producto N de productores agrarios que han Informes de la

atendidos con asistencia y A.T. recibido servicios de asistencia tcnica oficina
tcnica correspondiente
de INIEA
16 Lderes campesinos Capacitacin Producto N de lderes campesinos capacitados en Cartillas de

capacitados y A.T. gestin y organizacin comunal y en registro de datos
manejo de recursos naturales productivos. de eventos
realizados.
103
LNEA DE FUENTE DE
104
ACCIN INFORMACIN
17 Direcciones regionales DRAs y AAs Resultado N de instituciones atendidas, sean DRAs o Informes de ejecu-
agrarias y agencias agrarias Aas cin regional e
fortalecidas informes de segui-
miento del POI de
PROSAAMER
18 Agencias agrarias con DRAs y AAs Producto N de agencias atendidas con mejora de Informes de
infraestructura mejorada y/o infraestructura (remodelacin de locales), seguimiento del
equipada y/o personal dotacin de equipos (computadoras, POI del Plan de
capacitado fax,etc), interconexin de agencias e Fortalecimiento de
implementacin de paquetes pedaggicos Agencias Agrarias
en temas tcnicos y de administracin (OGPA)
19 Capacitaciones realizadas DRAs y AAs Producto N de eventos realizados en DRAs Informes de

en Direcciones Regionales seguimiento del
Agrarias (DRAs) POI de la Oficina
de Inversiones
20 Red de informacin entre DRAs y AAs Producto N de redes LAN implementadas Informes tcnicos
instituciones del SPA en de supervisin de
DRAs la DIS-DGIA e
informes de segui-
miento del POI
21 Ingreso familiar anual por la Ganadera Impacto Ingreso anual en nuevos soles por venta de CONACS
venta de camlidos fibra y derivados de camlidos.
sudamericanos (CS)
22 Nivel de empleo en Ganadera Impacto Porcentaje de las personas que se CONACS

actividades relacionadas a desempean en actividades relacionadas a
los CS los CS y que no se encuentran
desempleadas
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
23 Valor de capitalizacin de Ganadera Impacto Valor de capitalizacin promedio en nuevos CONACS

rebaos soles del rebao de camlidos
sudamericanos
24 Valor de exportaciones de Ganadera Impacto Valor en millones de dlares de las ventas CONACS
productos de camlidos de productos de camlidos sudamericanos
sudamericanos al exterior.
25 Oferta exportable de Ganadera Resultado Monto de exportaciones en dlares de Informes de la

productos de CS productos de camlidos sudamericanos. oficina correspon-
diente de CONACS
26 Poblacin de CS Ganadera Resultado Tasa de crecimiento de la poblacin de Informes de la

domsticos camlidos sudamericanos domsticos. oficina correspon-
diente de CONACS
27 Poblacin de CS silvestres Ganadera Resultado Tasa de crecimiento de la poblacin de Informes de la

camlidos sudamericanos silvestres. oficina correspon-
diente de CONACS
28 Titulares que implementan Ganadera Resultado N de productores agropecuarios que Informes de la

planes de manejo ganadero implementan planes de manejo en sus oficina correspon-
sistemas de crianza de camlidos diente de INRENA
sudamericanos
29 Volumen de fibra de vicua Ganadera Resultado Volumen en toneladas de fibra de vicua Informes de la
comercializada comercializada oficina correspon-
diente de INRENA
30 Valor de ventas de Ganadera Resultado Ventas en nuevos soles de productos Informes de la

productos derivados de CS derivados de camlidos sudamericanos en oficina correspon-
en el mercado interno el mercado interno diente de INRENA
105
LNEA DE FUENTE DE
106
ACCIN INFORMACIN
31 Usuarios que utilizan Informacin Resultado Usuarios que acceden a mdulos de Archivos de
informacin bsica de precios y rea agrcola con informacin registro de
mercado actualizada accesos al
servidor del portal
agrario
32 Metodologas estadsticas Informacin Producto N de documentos metodolgicos y Documento

actualizadas procedimientos elaborados metodolgico
actualizado e
informado en el
seguimiento del
plan operativo
institucional anual
(POI) de la DGIA
33 Publicaciones estadsticas Informacin Producto N de publicaciones estadsticas y Boletines, anua-

agrarias disponibles a nivel analticas elaboradas de diversa rios, informativos,
nacional, regional y local periodicidad sobre la actividad agraria para archivos electr-
su difusin nicos, entre otras
publicaciones
informadas en el
seguimiento del
plan operativo
institucional anual
(POI) de la DGIA
34 Superficie agrcola protegida Infraestruc- Resultado N de hectreas con obras de prevencin Informes de
tura (obras de rehabilitacin de la infraestructura seguimiento a los
hidrulica de riego y drenaje) planes operativos
e informes de
liquidacin de
obra.
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
35 Informes de liquidacin de Infraestruc- Producto N de informes emitidos consignando la Informe de

obra tura liquidacin de las obras seguimiento del
POI del PERPEC
36 Obras de defensas Infraestruc- Producto N de obras de defenss ribereas Informes de

ribereas concluidas tura concluidas seguimiento del
(POI) del PERPEC
37 Obras de rehabilitacin y Infraestruc- Producto N de obras concluidas de rehabilitacin, Informes de

prevencin concluidas tura prevencin y de infraestructura hidrulica seguimiento del
de riego y drenaje (POI) del PERPEC
38 Obras de rehabilitacin y/o Infraestruc- Producto N de obras concluidas de la infraestructura Informes de

mejoramiento de canales tura existente seguimiento del
(POI) del PERPEC
39 Personal capacitado en Infraestruc- Producto N de tcnicos regionales encargados de Informes de

acciones de prevencin tura ejecutar acciones de prevencin que han seguimiento del
sido capacitados (POI) del PERPEC
40 Productores agropecuarios Investigacin Resultado N de beneficiarios que han sido Informes de la

que utilizan tecnologas capacitados oficina
resultado de investigaciones correspondiente
adaptativas de INIEA
41 Agentes de extensin Investigacin Resultado N de agentes dedicados a extensin Informes de

capacitados y certificados agraria que han recibido capacitacin y seguimiento del
certificacin. POI del Plan de
Fortalecimiento de
Agencias Agrarias
(OGPA)
107
LNEA DE FUENTE DE
108
ACCIN INFORMACIN
42 Empresas de asistencia Investigacin Resultado N de empresas de asistencia tcnica que Informes de la

tcnica operativas han sido promovidas y que se encuentran oficina correspon-
operativas diente de ALAC
43 Organizaciones campesinas Investigacin Resultado N de organizaciones campesinas que han Informes de la

que incrementan su adoptado tecnologas innovadoras y que oficina correspon-
produccin con tecnologas adems han incrementado su produccin diente de ALAC
innovadoras
44 Organizaciones de Investigacin Resultado N de organizaciones de productores Informes de la

productores innovadores agrarios que aplican tecnologas oficina correspon-
innovadoras en su proceso productivo. diente de ALAC
45 Organizaciones de producto- Investigacin Resultado N de organizaciones que participan en los Propuestas

res que participan en concur- concursos del FTA de INCAGRO presentadas en los
sos de innovacin tecnolgica concursos del FTA
46 Productores que adoptan Investigacin Resultado N de productores que adoptan nuevas Informes de la
nuevas tecnologas tecnologas en sus procesos productivos. oficina correspon-
diente de ALAC
47 Estaciones experimentales Investigacin Producto N de estaciones experimentales agrarias Informes de la

agrarias fortalecidas cuya infraestructura y/o personal han sido oficina correspon-
fortalecidos. diente de INIEA
48 Tecnologas agrarias Investigacin Producto N de tecnologas que han sido transferidas Informes de la
transferidas a productores agrarios oficina correspon-
diente de INRENA
49 Tecnologas agrarias Investigacin Producto N de tecnologas agrarias que han sido Informes de la
validadas validadas oficina correspon-
diente de INRENA
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
50 Informes finales de Investigacin Producto N de informes finales de consultoras para Archivos de UPSE
consultora elaborar los estudios que se requieren para y del Comit de
el diseo de polticas de acuerdo a requeri- Polticas de
mientos del Comit de Polticas de Ciencia Ciencia y
y Tecnologa. Tecnologa
51 Contratos de subproyectos Investigacin Producto N de contratos de adjudicacin para Archivo del FTA
de extensin. extensin firmados por INCAGRO
52 Contratos de subproyectos Investigacin Producto N de contratos de adjudicacin para inves- Archivo del FTA
de investigacin adaptativa. tigacin adaptativa firmados por INCAGRO
53 Contratos o convenios para Investigacin Producto N de contratos de adjudicacin para

desarrollar investigacin desarrollar investigacin estratgica Archivos de FDSE,
estratgica Informe de gestin

desarrollar programas de desarrollar programas de capacitacin en Archivos de FDSE,
capacitacin en extensin extensin Informe de gestin

desarrollar programas de desarrollar programas de perfeccionamiento Archivos de FDSE,
perfeccionamiento cientfico cientfico Informe de gestin
56 Lderes con propuestas Investigacin Producto N de capacitadores campesinos exitosos Cartillas de

tecnolgicas innovativas que se insertan en mercados locales de asis- registro de datos
tencia tcnica con innovaciones tecnolgicas en los eventos de
en manejo de recursos naturales productivos capacitacin
57 Talleres y seminarios entre Investigacin Producto N de talleres de acuerdo a ejecucin Archivos del UPSE
instituciones del sistema de
innovacin tecnolgica
agraria del pas
109
LNEA DE FUENTE DE
110
ACCIN INFORMACIN
58 Proporcin de mujeres que Organizacio- Resultado Porcentaje de mujeres, respecto del total, Informes de la
participan en cargos directi- nes que participan de organizaciones de base y oficina correspon-
vos en organizaciones de que ejercen cargos directivos. diente de
base para el manejo de CS CONACS
59 Productores agrarios Organizacio- Resultado N de productores organizados que reciben Sistema de

beneficiados con la nes servicios de asesora empresarial para la seguimiento y
generacin de negocios generacin y consolidacin de nuevos monitoreo de
rurales negocios rurales en el mbito de los proyectos - SIMOP
corredores de la costa y visitas de
supervisin -
PROSAAMER
60 Negocios rurales Organizacio- Producto N de negocios rurales resultantes de la Registro de

consolidados nes intervencin solicitantes de
bases del
concurso, informes
de evaluacin del
comit de
adjudicacin de
recursos.
61 Negocios rurales y no Organizacio- Producto N de negocios rurales y no agrcolas Informes regulares

agrcolas emprendedores nes (emprendimientos) resultantes de la del sistema de
intervencin seguimiento y
monitoreo del
proyecto, estudios
cuali-cuantitativos
de valorizacin y
cambios en los
activos
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
62 Planes de negocios Organizacio- Producto N de planes de negocios de productores Planes de negocio

implementados nes involucrados en la ejecucin de planes de aprobados,
negocio y en los servicios de apoyo espe- informes de
cializados en los nuevos negocios rurales evaluacin externa
63 Proyectos financiados por Organizacio- Producto N de proyectos financiados a travs de la Registro de solici-
fondos concursables nes intervencin tantes de bases del
concurso, informes
de evaluacin del
comit de adjudica-
cin de recursos.
64 Servicios de apoyo a los Organizacio- Producto N de solicitudes de servicios Informes de

negocios creados nes especializados evaluados y atendidos para evaluacin
solucionar cuellos de botella de los
negocios rurales creados
65 Alianzas agro productivas Organizacio- Producto N de alianzas conformadas mediante Informes de

conformadas nes acuerdos logrados entre agentes econmi- seguimiento del
cos ligados a cadenas agro productivas. POI de la DGPA
66 Grupos de mujeres Organizacio- Producto N de grupos organizados de mujeres que Cartillas de

capacitados para que se nes reciben capacitacin en negocios, registro de datos,
inserten en mercados produccin y otras iniciativas generadoras informes de
de ingresos seguimiento de
POI. (MARENASS)
67 Propuestas de nuevos Organizacio- Producto N de propuestas de nuevos negocios con Cartillas de

negocios rurales con grupos nes grupos organizados de mujeres registro de datos.
organizados Informes de
seguimiento de los
POI.
111
LNEA DE FUENTE DE
112
ACCIN INFORMACIN
68 Superficie agrcola bajo Riego Resultado N de hectreas de superficie agrcola con Informes de
riego en sierra sistemas de riego implementados y/o con seguimiento del
obras de rehabilitacin y mejoramiento en la plan operativo
infraestructura de riego en las zonas de institucional anual
sierra del Per. (POI)
69 Superficie agrcola bajo Riego Resultado N de hectreas de superficie agrcola con Informes de
riego tecnificado en costa sistemas de riego tecnificado implementa- seguimiento del
dos y/o con obras de rehabilitacin y plan operativo
mejoramiento en la infraestructura de riego institucional anual
en las zonas de costa del Per. (POI)
70 Superficie bajo riego Riego Resultado Avance de las reas instaladas en Informes de
tecnificado por gravedad y hectreas con sistemas de riego. seguimiento a los
presurizado planes operativos e
informes de
liquidacin de obra.
71 Agricultores sensibilizados Riego Producto N de agricultores asistentes a eventos de Informes de
en riego tecnificado extensin realizados a productores agrarios seguimiento del
beneficiarios del proyecto de fortalecimiento plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI
72 Canal construido Riego Producto N de kilmetros de avance en la ampliacin Informes de avance
(ampliacin) (revestimiento, entubado y otros) del canal de la obra
73 Canales de riego Riego Producto N de kilmetros de canales construidos Informes de segui-
rehabilitados y mejorados miento del plan
rativo institucional
anual (POI) del PSI
e informes de
avances de la obra
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
74 Convenios firmados para Riego Producto N de convenios suscritos para la Informes de

instalacin de sistemas de instalacin de sistemas de riego. seguimiento del
riego plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI
75 Eventos de extensin en Riego Producto N de eventos de extensin realizados a Informes de

tecnificacin del riego productores agrarios beneficiarios del seguimiento del

proyecto de fortalecimiento plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI.
76 Juntas de usuarios de agua Riego Producto N de organizaciones de usuarios del agua Informes de
sostenibles (Juntas de usuarios) capaces de seguimiento del
autogestionarse plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI
77 Licencias de agua Riego Producto N de licencias otorgadas e informadas por Reporte de la

otorgadas la intendencia de recursos hdricos de intendencia de
INRENA al PSI recursos hdricos
de INRENA e
informes de
seguimiento del
plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI
113
LNEA DE FUENTE DE
114
ACCIN INFORMACIN
78 Obras concluidas de Riego Producto N de obras de riego ejecutadas en zonas Sistema de

pequea infraestructura de de intervencin del PRONAMACHCS seguimiento y
riego (obras concluidas) monitoreo de
proyectos de
PRONAMACHCS
(SIMOP), visitas
de supervisin e
informes de
seguimiento del
plan operativo
institucional anual
(POI) del
PRONAMACHCS
79 Personal capacitado en Riego Producto N de tcnicos regionales encargados de Informes de

infraestructura de riego ejecutar proyectos de infraestructura de seguimiento del
riego que han sido capacitados (POI) del PSI
80 Presa construida Riego Producto Porcentaje de avance de las obras de Informes de

almacenamiento y regulacin parcial de las seguimiento del
aguas del ro Tambo. plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI e
informes de
avances de la obra
81 Talleres de capacitacin en Riego Producto N de talleres de fortalecimiento Informes de

gestin de riego institucional en temas de gestin realizados seguimiento del
a beneficiarios del riego. plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
82 Visitas de asistencia tcnica Riego Producto N de visitas de asistencia tcnica en Informes de

en manejo de agua manejo del agua a zonas de intervencin seguimiento del
del PSI plan operativo
institucional anual
(POI) del PSI
83 Aporte de la actividad RR.NN y Impacto Porcentaje del empleo en el sector agrario INRENA
forestal y de fauna silvestre cuencas que se dedica a actividades forestales y de

al empleo del sector agrario fauna silvestre.
84 ndice de disponibilidad RR.NN y Impacto Volumen total de agua ya precipitada que INRENA
hdrica cuencas pronto estar disponible.
85 Ratio Demanda / Oferta RR.NN y Impacto Balance entre la demanda por agua y la INRENA
hdrica cuencas oferta hdrica de fuentes naturales y/o
construidas por la sociedad
86 Superficie con informacin RR.NN y Impacto rea del territorio nacional sobre la que INRENA
integrada, sistematizada y cuencas existen estudios generadores de
actualizada de los RNR informacin relevante.
87 Superficie con suelos RR.NN y Impacto N de hectreas de suelos en las que se INRENA
manejados sosteniblemente cuencas han aplicado tcnicas de manejo de suelos.
88 Superficie del territorio RR.NN y Impacto Cociente del nmero de hectreas que se INRENA
nacional protegida y bajo cuencas encuentra bajo proteccin o en la que se
manejo sostenible realiza un manejo sostenible de sus
recursos; y el nmero total de hectreas del
territorio nacional
89 Superficie deforestada RR.NN y Impacto N de hectreas forestales que han sufrido INRENA
cuencas deforestacin
115
LNEA DE FUENTE DE
116
ACCIN INFORMACIN
90 Superficie reforestada RR.NN y Impacto N de hectreas en las que se han INRENA

cuencas realizado actividades de reforestacin
91 Valor de las exportaciones RR.NN y Impacto Valor en millones de dlares de las ventas INRENA
forestales y de fauna cuencas al exterior de bienes maderables y no
silvestre maderables generados o cosechados en
los bosques y de los generados a partir del
aprovechamiento de la fauna silvestre.
92 Vulnerabilidad ante eventos RR.NN y Impacto Vulnerabilidad respecto a eventos (sequa, INRENA
extremos (sequa, cuencas inundacin, etc.) y los daos y perjuicios
inundaciones y avalanchas) sobre la poblacin, propiedad y RRNN.
93 ANP establecidas en zonas RR.NN y Resultado N de reas naturales protegidas que han Informes de la
prioritarias cuencas sido implementadas y que se encuentran oficina correspon-
operativas en zonas declaradas como diente de INRENA
prioritarias.
94 ANP implementadas y RR.NN y Resultado N de reas naturales protegidas que han Informes de la
operativas cuencas sido implementadas y que se encuentran oficina correspon-
operativas. diente de INRENA
95 reas ambientalmente RR.NN y Resultado N de reas clasificadas como Informes de la
crticas evaluadas cuencas ambientalmente crticas que han sido oficina correspon-
evaluadas. diente de INRENA
96 Conflictos de uso de agua RR.NN y Resultado N de conflictos entre poblados y Informes de la
cuencas comunidades causados por el uso del agua. oficina correspon-
diente de INRENA
97 Eficiencia del uso del agua RR.NN y Resultado % de prdidas de agua desde su Informes de la
cuencas almacenamiento, conduccin y aplicacin a oficina correspon-
las parcelas de los regantes diente de INRENA
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
98 Especies de flora y fauna y RR.NN y Resultado N de especies de flora, fauna y Informes de la

ecosistemas evaluados cuencas ecosistemas a los cuales se han realizado oficina correspon-
estudios y que han sido evaluados. diente de INRENA
99 Fauna silvestre bajo manejo RR.NN y Resultado N de especies de fauna silvestre que se Informes de la
sostenible cuencas encuentran bajo sistemas de manejo oficina correspon-
sostenible diente de INRENA
100 Produccin forestal RR.NN y Resultado Monto en millones de nuevos soles de Informes de la
sostenible cuencas produccin forestal obtenida de manera oficina correspon-
sostenible. diente de INRENA
101 Superficie concesionada RR.NN y Resultado Superficie en hectreas que han sido Informes de la
para conservacin y cuencas concesionadas para su conservacin o para oficina correspon-
ecoturismo ecoturismo diente de INRENA
102 Superficie concesionada RR.NN y Resultado N de hectreas que han sido Informes de la
para aprovechamiento cuencas concesionadas con fines de oficina correspon-
forestal aprovechamiento forestal diente de INRENA
103 Cultivos instalados en reas RR.NN y Resultado Es la suma de las reas agrcolas Sistema de
acondicionadas con cuencas acondicionadas con obras de conservacin seguimiento y
prcticas de conservacin de suelos que han sido reincorporadas al monitoreo de
de suelos proceso productivo. proyectos - SIMOP
y visitas de
supervisin -
PRONAMACHCS
104 Unidades de manejo de RR.NN y Producto N de unidades de manejo de fauna Informes de la

fauna silvestre cuencas silvestre establecidas oficina correspon-
diente de INRENA
117
LNEA DE FUENTE DE
118
ACCIN INFORMACIN
105 reas acondicionadas con RR.NN y Producto N de hectreas de cultivos anuales SIMOP y visitas de
prcticas de conservacin cuencas instaladas por campaa agrcola en supervisin.
de suelos y con cultivos terrenos con prcticas de conservacin de
anuales instalados suelos
106 reas acondicionadas con RR.NN y Producto N de hectreas de cultivos permanentes SIMOP y visitas de
prcticas de conservacin cuencas instaladas por campaa agrcola en supervisin.
de suelos y con cultivos terrenos con prcticas de conservacin de
permanentes instalados suelos
107 reas forestales y de pastos RR.NN y Producto N de hectreas forestales y de pastos SIMOP y visitas de
acondicionados con cuencas acondicionados con zanjas de infiltracin. supervisin, infor-
prcticas de conservacin mes de seguimien-
de suelos - zanjas de to, informes de se-
infiltracin guimiento del POI
108 Miles de plantones RR.NN y Producto N de plantones (en miles) de especies Sistema de Segui-
producidos en viveros cuencas exticas y nativas producidos en viveros miento y Monitoreo
comunales comunales de Proyectos
(SIMOP)
109 Prdidas econmicas Sanidad Resultado Prdidas en miles de nuevos soles que han Informes de la
evitadas (fitosanitarias) sido evitadas por la mayor proteccin y oficina correspon-
mejora del patrimonio fitosanitario. diente de SENASA
110 Prdidas econmicas Sanidad Resultado Prdidas en miles de nuevos soles que han Informes de la
evitadas (zoosanitarias) sido evitadas por la mayor proteccin y oficina correspon-
mejora del patrimonio zoosanitario. diente de SENASA
111 Prdidas econmicas Sanidad Resultado Prdidas potenciales en miles de nuevos Informes de la
potenciales evitadas soles que han sido evitadas por la mayor pro- oficina correspon-
teccin y mejora del patrimonio fitosanitario. diente de SENASA
LNEA DE FUENTE DE
ACCIN INFORMACIN
112 Porcentaje de productos que Sanidad Resultado Porcentaje de los productos agropecuarios Informes de la
superan los lmites mximos que superan los lmites mximos permitidos oficina correspon-
permitidos de sustancias nocivas o dainas para el diente de SENASA
consumo humano y el ambiente.
113 Produccin orgnica Sanidad Resultado Valor en millones de nuevos soles de la Informes de la
produccin orgnica. oficina correspon-
diente de SENASA
114 Uso de insumos de calidad Sanidad Resultado Porcentaje de la produccin agropecuaria Informes de la
que se realiza usando insumos de calidad. oficina correspon-
diente de SENASA
115 Ttulos entregados a Titulacin Resultado La suma de los ttulos registrados en los Sedes registrales
beneficiarios de predios registros pblicos de propietarios de predios de los registros
rurales individuales individuales pblicos, informe
mensual del
registro, informes
trimestrales de
seguimiento de POI
116 Ttulos entregados a Titulacin Producto La suma de los ttulos registrados en los Sedes registrales de
comunidades campesinas y registros pblicos de predios y comunidades los registros
comunidades nativas pblicos, informe
mensual del registro
recopilado por las
oficinas del PETT de
ejecucin regional
117 Unidades catastrales Titulacin Producto Es la suma de las unidades catastrales a las Informe mensual
que se ha realizado el mantenimiento y/o del Sistema de Con-
actualizacin trol de Informacin
Estadstica: PETT
119
5.5 Indicadores y evaluacin del desempeo
La evaluacin del desempeo se asocia al juicio que se realiza una vez

14
culminada la accin o la intervencin . Busca responder interrogantes claves
sobre cmo se ha realizado la intervencin, si se han cumplido los objetivos
(concretamente, la medida en que stos han sido cumplidos), el nivel de
satisfaccin de la poblacin objetivo, entre otras. En suma, se busca evaluar
cun bien o cun aceptable ha sido el desempeo de determinado organismo
pblico con el objetivo de tomar las acciones necesarias para perfeccionar la
gestin.
Actualmente, es casi consensual que en la evaluacin del desempeo de la

ejecucin del gasto pblico, los criterios de anlisis sean los de economa,
eficiencia, calidad y eficacia.
Indicadores de economa
Est referido al desarrollo de las acciones con un mnimo uso de recursos

y se genera a partir de la comparacin entre los indicadores de insumo
programados con respecto a los ejecutados. Cabe mencionar que el sentido del
proceso de evaluacin est dado principalmente por el nivel de eficacia y calidad
alcanzado, puesto que la evaluacin de un indicador de economa o de uno de
eficiencia podra conducir a decisiones equvocas si se analizan de manera
aislada.
Para el caso de proyectos del sector agrario, un ejemplo de indicador de

economa sera la diferencia entre el nmero de capacitadores programados
inicialmente y el nmero de capacitadores utilizado finalmente en la ejecucin
de un proyecto de capacitacin a productores agropecuarios,
independientemente de los resultados logrados.
14
La conceptualizacin de los indicadores de economa, eficiencia, calidad y eficacia es aquella
utilizada en el sistema nacional de presupuesto pblico, la misma que es una adaptacin de
trabajos similares efectuados en el MIDEPLAN, Chile.
120
Indicadores de eficiencia
Est referido a la utilizacin de una combinacin ptima de los recursos

(mayormente, no financieros) en el logro de los objetivos. Se define,
generalmente, como la tasa entre los insumos y los productos (o resultados). Un
concepto, que, en cierto modo, es equivalente al de eficiencia es el de
productividad, el cual describe la tasa entre el nivel o cantidad de productos (o
resultados) alcanzados y los insumos utilizados, tradicionalmente expresado
como la cantidad de producto (o resultado) por unidad de insumo.
Un ejemplo de indicador de eficiencia para proyectos del sector agrario

sera el nmero de capacitadores promedio por curso de capacitacin
impartido (durante todo el proyecto), independientemente de los resultados
obtenidos.
Indicadores de calidad
Se refiere a las caractersticas de cmo est siendo provisto el producto o

servicio, para lo cual busca cuantificar la capacidad de los organismos pblicos
del sector agrario para responder en forma rpida, directa y adecuada a las
necesidades de los usuarios. Estos indicadores pueden ser evaluados a travs del
nivel de satisfaccin manifestado por los beneficiarios de los servicios sobre
determinados aspectos de la provisin de bienes y prestacin de servicios, tales
como la oportunidad, accesibilidad, precisin en la entrega, comodidad y
cortesa o calidez.
Entre los ejemplos de este tipo de indicadores se tienen: la cobertura de

servicios agrarios (acceso al menos a un servicio), el porcentaje de usuarios
satisfechos con los servicios agrarios brindados (evaluado mediante encuesta),
etc.
Indicadores de eficacia
Se refiere al logro de los objetivos trazados al inicio de la intervencin.

Evala el grado de cumplimiento de los objetivos planteados (independien-
121
temente de los recursos asignados para tal fin). Si bien la referencia para la
evaluacin de la eficacia la constituyen los objetivos planteados al inicio de las
acciones, ste por s mismo no necesariamente reflejara un buen desempeo
puesto que estos niveles programados y alcanzados podran estar alejados de
estndares adecuados. Por esta razn, una evaluacin completa del nivel de
eficacia alcanzado, debe efectuarse tomando como referencia un nivel estndar
o benchmark establecido previo a la intervencin y hacia el cual debera tender
el valor a alcanzar originalmente programado.
Para los proyectos del sector agrario, un ejemplo de indicador de eficacia

sera la proporcin entre el aprendizaje logrado y el programado. En este caso el
aprendizaje podra ser cuantificado a travs de las calificaciones de los
productores agropecuarios asistentes a los cursos y sujetos a evaluaciones
realizadas al final de los cursos impartidos.
GRFICO N 29
INTERRELACIONES DESDE LA PERSPECTIVA
DEL PROCESO PRODUCTVO
Economa Eficiencia Eficacia
Costo Recursos Productos Resultados
Nivel de Utilizacin
Servicio Satisfaccin
Poblacin
Objetivo
122
Captulo VI
Recopilacin de Informacin
El presente captulo ofrece una descripcin de los procedimientos a seguir a fin

de obtener la informacin necesaria para operativizar las acciones de monito-
reo y evaluacin de proyectos. Se describen tanto las tcnicas cualitativas como
cuantitativas, as como los mtodos utilizados en la recopilacin de informa-
cin primaria y secundaria. Recopilar datos implica elaborar y ejecutar un
plan de trabajo detallado que nos permita recuperar la informacin necesaria
para evaluar el avance en el logro de los resultados del proyecto.
6.1 Datos y fuentes de informacin
El diseo de sistemas de evaluacin o la construccin de indicadores de

desempeo seran ejercicios poco fructferos si no se recogen los datos
necesarios para darles contenido. La finalidad de las evaluaciones es generar
conclusiones demostrables a partir de la informacin disponible para
responder a las necesidades de los actores implicados en la gestin de los
proyectos de inversin pblica. La recopilacin es, por lo tanto, una actividad
clave en el proceso de evaluacin de las intervenciones.
Al recopilar informacin es recomendable tener en cuenta dos

importantes principios de economa:
La ignorancia ptima, o la necesidad de no conocer aquello que

no vale la pena saber o, en otros trminos, la informacin que no es
til conseguir;
La precisin proporcional, o la importancia de percibir el nivel
de exactitud de los datos ms all del cual informacin resulta
superflua.
123
El seguimiento de estos principios evitar que se recoja informacin

innecesaria, lo que no slo reduce costes sino que, sobre todo, simplifica los
anlisis. De otro lado, los datos pueden ser clasificados de diversas maneras.
Pueden mencionarse dos principales:
Segn las fuentes de las que provengan: primarios o secundarios.

Segn las tcnicas de recopilacin: cuantitativas, cualitativas o
participativas.
En las siguientes secciones se desarrollar en detalle cada uno de los

tpicos que genera esta clasificacin.
Informacin primaria
La informacin primaria est relacionada con los indicadores de

producto, efecto, e impacto. La informacin primaria hace referencia a aquella
que es obtenida directamente de la poblacin y localidades involucradas, y
generada especficamente por la evaluacin, para lo cual resulta crucial la
ejecucin de encuestas estructuradas, en lo que a instrumentos cuantitativos se
refiere, as como el uso alternativo de determinadas tcnicas cualitativas o
participativas que pudieran resultar apropiadas para recabar la informacin que
se desea. Vale decir, en la recopilacin de informacin primaria, el evaluador
frecuentemente hace uso de diversos mtodos de recopilacin de informacin,
frecuentemente combinando unos con otros, en su afn de lograr la
informacin ms adecuada a sus necesidades.
Recopilacin de informacin secundaria
La informacin de fuentes secundarias se utiliza principalmente para la

caracterizacin del mbito del proyecto. Las fuentes de este tipo de
informacin son las instituciones publicas entre las que se cuentan las oficinas
regionales del Ministerio de Agricultura, el INEI, INIEA, etc., as como
universidades del lugar, instituciones de investigacin y ONGs. Para estos
efectos, se deber revisar estudios realizados por estas instituciones en la zona,
tesis universitarias, compendios estadsticos, revistas especializadas, memorias
124
institucionales y otros documentos similares. Tambin se deber efectuar

entrevistas a especialistas en los rubros de inters de estas instituciones.
Para el caso de informacin de carcter secundario, los instrumentos de

recopilacin se refieren principalmente a revisin bibliogrfica y consultas a
documentos oficiales de las instituciones, as como entrevistas a tcnicos o
expertos, etc. La informacin secundaria recopilada, en primer lugar, ser
organizada agrupndola por temas de inters (v.g. superficie de principales
cultivos del rea de influencia), y dentro de cada tema, la informacin similar
recogida de fuentes diversas. Luego pueden elaborarse los cuadros de salida,
grficos y otros elementos necesarios que expliquen la situacin socio
productiva general del mbito de influencia del proyecto.
6.2 Tcnicas cuantitativas

Las tcnicas cuantitativas de recopilacin de informacin se definen
porque llegan a una representacin numrica, que posibilita la aplicacin de
tcnicas estadsticas en su tratamiento y posterior interpretacin15. En el caso de
los trabajos de carcter social, la tcnica ms habitual es la encuesta estructurada,
en la cual los tems pueden ser codificados a travs de nmeros que facilitan su
posterior procesamiento. En trminos generales, la recopilacin de informacin
a travs de tcnicas cuantitativas implica la realizacin de tres tareas:
a. Delimitacin de la poblacin de estudio.

b. Determinacin de la muestra.
c. Elaboracin y aplicacin de instrumentos de recopilacin de
informacin.
a) Delimitacin de la poblacin de estudio
La primera tarea consiste en la identificacin de los beneficiarios del

proyecto. En trminos generales, un proyecto genera tres tipos bsicos de
grupos o sectores sociales afectados:
15
Esta seccin ha sido tomada del documento de INCAGRO denominado Metodologa
para el desarrollo de Estudios de Lnea de Base. Lima, Diciembre 2001.
125
Los beneficiarios directos, que son objeto expreso de las

actividades del proyecto.
Los beneficiarios indirectos, que reciben efectos positivos sin ser
parte del grupo-meta.
Los no beneficiarios, que pueden ser quienes estn excluidos por
completo de los efectos positivos, o quienes serian eventualmente
perjudicados por la realizacin de las actividades del proyecto.
Sin embargo, a los efectos de evaluar el impacto del proyecto, es

conveniente clasificar a la poblacin relevante en dos grupos: grupo
beneficiario, y grupo de control. El segundo grupo comprende a aquellas
personas que, no participan como beneficiarias. La recopilacin de
informacin sobre estos dos grupos permitir ulteriormente hacer una
comparacin de la situacin con y sin proyecto, con lo que se podr determinar
el impacto real del proyecto. Para realizar una buena identificacin de los
beneficiarios directos, resulta til conocer, al menos, los aspectos siguientes:
i) Magnitud: nmero, porcentaje respecto a la poblacin de

referencia y poblacin afectada.
Nombre de los beneficiarios.

Caractersticas econmicas: empleo, ingresos, tipo de
ocupacin, etc.
Caractersticas sociales: educacin, salud, vivienda,
condicin familiar, etc.
ii) Caractersticas culturales y organizativas: afiliaciones a gremios u

otras organizaciones, filiacin partidaria y/o religiosa, etc.
b) Determinacin de la muestra
Diseo muestral. El principal objetivo del muestreo es garantizar que la

muestra es efectivamente representativa de la poblacin objetivo y por tanto los
indicadores a utilizarse son confiables. Para ello ser necesario contar con un
indicador estimado. Este indicador estimado se ubicar en un intervalo dentro
del cual es posible esperar razonablemente que se site el valor real del
126
indicador. En este punto es pertinente recordar dos elementos claves para el

diseo de la muestra: error estadstico y nivel de confianza.
El error estadstico est referido a los lmites inferiores y superiores

que estamos dispuestos a aceptar en el intervalo para la estimacin
del indicador poblacional.
El nivel de confianza, est referido a la probabilidad que estamos
dispuestos a aceptar que el valor del indicador caiga dentro del
intervalo de estimacin.
Por ejemplo el resultado del muestreo arroja una estimacin de la

productividad agrcola de papa de 10,000 kilos por hectrea, con mrgenes de
error de 10% y un nivel de confianza del 95%. Esto significa que se puede
esperar, con 95% de probabilidad, una productividad promedio de la poblacin
objetivo entre 9,000 y 11,000 kilos por hectrea.
Tamao de muestra. El tamao de muestra se basar en la poblacin

objetivo registrada en el Padrn de Beneficiarios. Una alternativa prctica para
determinar el tamao de muestra es mediante asignacin proporcional, tal
como se muestra a continuacin:
4PQ
d2
4PQ
1
d2 +1
N
Nivel de confianza = 95%
Donde:
n = Tamao de muestra
N = Tamao de la poblacin objetivo
d = Margen de error (10%)
P = Proporcin de la poblacin que cumple una determinada condicin
Q = (1-P)
127
En el cuadro adjunto se presentan como ejemplos de tamao de muestra

para diferentes tamaos de poblacin:
TABLA N 6
CLCULO DEL TAMAO DE LA MUESTRA
Tamao de la Poblacin Objetivo N 100 150 200 500

Proporcin P 0.5 0.5 0.5 0.5
Proporcin Q 0.5 0.5 0.5 0.5
Margen de error D 0.1 0.1 0.4 0.1
Tamao de la muestra N 50 60 67 83
Luego de determinado el tamao de la muestra, el siguiente paso es

distribuirlo entre las Asociaciones de productores: A: 50 agricultores, B: 30
agricultores; y C: 70 agricultores; entonces el tamao de muestra, de acuerdo a
nuestra frmula ser de 60 agricultores, que se distribuirn proporcionalmente
entre las tres asociaciones, tal como se muestra en el cuadro adjunto. El
siguiente paso es escoger a los representantes de cada Asociacin para los tres
Grupos Focales a realizarse (uno en cada asociacin). Esto se puede hacer
usando una tabla de nmeros aleatorios, de la siguiente manera: Liste y enumere
a todos los integrantes de cada asociacin, luego escoja al azar los dos primero
dgitos de la tabla, a partir de all, escoja los siguientes dos primeros dgitos no
mayores a 50 (para A) hasta completar los 20 integrantes que necesita. Por
ejemplo, si en la tabla se escogi al azar - el dgito 16, los siguientes integrantes
podran ser los agricultores con los nmeros 21, 05, 47 (que son los nmeros
aleatorios subsiguientes), etc. de la lista o padrn, hasta completar los 20. Se
debe continuar con este proceso para las siguientes Organizaciones (B y C).
128
TABLA N 7
DISTRIBUCIN DE LA MUESTRA
Poblacin Objetivo Participacin Distribucin

Organizacin
(N) porcentual la muestra (n)
A 50 33% 20
B 30 20% 12
C 70 47% 28
Total 150 100% 60
c) Elaboracin y aplicacin de instrumentos de recopilacin de

informacin.
En toda evaluacin se debe aplicar un instrumento para medir las

variables de inters. La medicin es efectiva cuando el instrumento de
recoleccin de datos realmente representa a las variables que se desea evaluar.
Por ello, los instrumentos de recoleccin de datos deben reunir dos requisitos
indispensables: confiabilidad y validez.
PROPSITO INDICADOR
Grado en que la aplicacin repetida Grado en que un instrumento mide

del mismo instrumento, en las realmente la variable que pretende
mismas condiciones, produce medir.
resultados similares
Mtodos para calcular la confiabilidad Evidencias de validez
Test-retest. Se aplica el instrumento Evidencia de contenido. Grado en que

dos o ms veces despus de un la medicin representa al concepto
cierto periodo. medido. Debe revisarse como ha sido
Formas equivalentes. Se administra utilizada la variable por otros
dos o ms versiones equivalentes del investigadores.
mismo instrumento.
Mitades partidas. Requiere slo un Evidencia de criterio. Validez de un

instrumento y slo una aplicacin. Se instrumento comparndolo con un
busca el grado de correlacin de una criterio externo. Se realiza una
mitad del test con la otra mitad. correlacin de la medicin con el
criterio establecido.
129
PROPSITO INDICADOR
Para todos los casos debe hallarse el Evidencia de constructo. Grado en

valor que arroja el coeficiente de que la medicin se relaciona con
correlacin. ciertas hiptesis desarrolladas dentro
de un modelo. Para ello, debe
realizarse un procedimiento de
0 Baja Elevada 1 anlisis factorial, que requiere slidos
conocimientos estadsticos.
Procedimiento para construir un instrumento de medicin
Los instrumentos de medicin pueden tener caractersticas diferentes, de

acuerdo a los objetivos que se persigan. No obstante, el procedimiento para
construirlos es semejante. Los pasos bsicos son los siguientes:
Pasos a seguir en la construccin de un instrumento de medicin:
1. Listar las variables que se pretende medir.

2. Revisar su definicin conceptual y comprender su significado.
3. Revisar cmo han sido definidas operacionalmente las
variables.
4. Elegir el o los instrumentos ya desarrollados y adaptarlos al
contexto, o en su defecto, precisar sus indicadores e tems
precisos.
5. Definir el nivel de medicin de cada tem.
Tipos de instrumentos de medicin
Escalas. Son tiles cuando para detectar la direccin (positiva o negativa)

o intensidad (alta o baja) que pueden presentar las variables. La versin ms
conocida es la escala de tipo Likert, que consiste en un conjunto de tems
presentados en forma de afirmaciones ante los cuales se pide la reaccin. Los
tems presentados en esta escala pueden visualizarse como en el ejemplo:
130
( ) Muy de acuerdo
( ) De acuerdo
( ) Ni de acuerdo, ni en desacuerdo
( ) En desacuerdo
O bien:
Definitivamente s
Probablemente s
Indeciso
Probablemente no
Definitivamente no
Por otro lado, el mtodo del diferencial semntico, utiliza una serie de
adjetivos extremos que pueden calificar una situacin. Por ejemplo, si se desea
saber la percepcin de la poblacin acerca de los medios de transporte:
Los medios de transporte con:
1 2 3 4 5
Rpidos lentos
Seguros baratos
Caros
En el escalograma de Guttman finalmente, la escala est constituida

por afirmaciones, las cuales poseen las mismas caractersticas que en el caso de
Likert, pero el escalograma garantiza que la escala mide una dimensin nica.
Como ejemplo de este tipo de escala tenemos:
131
Percepcin de la poblacin acerca de la importancia de la seguridad

alimentaria
1. La promocin de la agrobiodiversidad es muy importante para la

seguridad alimentaria del pas.
2. La promocin de la agro biodiversidad es poco importante para la
3. La promocin de la agro biodiversidad no tiene importancia en la
La encuesta estructurada. Como ya se seal al inicio del apartado, el

instrumento primordial en la recopilacin de informacin primaria es la
encuesta estructurada, aunque en la evaluacin su uso es a veces restringido ya
que se requieren tiempos y recursos de los que generalmente no se dispone.
La entrevista es una conversacin con un propsito entre dos

interlocutores orientada a la obtencin de un objetivo. El problema consiste en
situar al entrevistado de tal manera que pueda transmitir su mensaje sin
limitaciones, y de que el entrevistador pueda comprenderlo sin sesgarlo de
acuerdo con sus prejuicios o intereses.
El cuestionario permite al entrevistado un grado menor de

espontaneidad que una charla no estructurada, ya que tiene que responder a
preguntas perfectamente formuladas y, con frecuencia, escogiendo entre
alternativas previamente definidas. A cambio, este tipo de entrevista permite
comparar las respuestas dadas a la misma pregunta por diferentes entrevistados,
as como permitir cuantificar los resultados. La funcin del cuestionario es
doble: pretende colocar a todos los entrevistados en la misma situacin
psicolgica y, mediante un sistema de notaciones, facilita el examen y asegura
que las respuestas sean comparables. La formulacin de preguntas debe
realizarse en un lenguaje claro y compartido por los dos interlocutores.
Hacer preguntas abiertas o cerradas es una de las principales decisiones

que se han de tomar. Esto est relacionado con la forma de las respuestas: si se
132
desea que el entrevistado responda con sus propias palabras se seleccionarn

preguntas abiertas; si interesa ms situar la opinin del entrevistado en una serie
rgida de categoras se utilizarn preguntas cerradas. En general, la tendencia de
la mayor parte de los cuestionarios es utilizar preguntas cerradas y dejar las
preguntas abiertas para indagar sobre aspectos ms puntuales o sobre los que se
tiene menos informacin. Las preguntas cerradas pueden ser dicotmicas, es
decir con dos alternativas, o de eleccin mltiple. Para organizar el cuestionario
hay dos posibilidades: de lo general a lo concreto (sistema de embudo) o de lo
concreto a lo (embudo invertido). La primera impide que una respuesta o
pregunta anterior condicione a las siguientes y suele facilitar la relacin entre el
entrevistador y el entrevistado porque permite una aproximacin progresiva
hacia temas cada vez ms concretos y comprometidos del cuestionario. La
segunda facilita la reflexin del entrevistado sobre sus propias actitudes en una
serie de reas relacionadas con el objeto principal.
133
TABLA N 8
MODELO DE ENCUESTA PARA GRUPO FOCAL16
SECCIN I: INFORMACIN GENERAL

Apellidos: Nombre:
Direccin: Centro poblado:
Distrito: Provincia: Regin:
1.1 Superficie total 1.2 Superficie cosechada
de su chacra de cultivo ..................
SECCIN II: RENDIMIENTO DE: ..................... OBTENIDO EN LA LTIMA CAMPAA

2.1 Produccin total Primera Segunda Descarte
(Kg.) (Kg.) (Kg.) (Kg.)
2.2 Precios Primera Segunda
(S/. x Kg.) (S/. x Kg.) (S/. x Kg.)
SECCIN III: INGRESOS Y COSTOS

3.1 Ingreso total por ventas.- Seale en orden de importancia (de mayor a menor), los
cultivos que le proporcionaron mayores ingresos en la ltima campaa. Incluir, de
manera especial el cultivo(se refiere al cultivo objeto del proyecto)
Rubro productivo Orden de importancia Ingreso de campaa

(poner 1, 2, 3, etc.) (S/.)
3.2 Costo total de produccin del cultivo.- Seale el monto total que ha gastado en
producir el cultivo.. (se refiere al cultivo objetivo proyecto)
Costo total por hectrea (S/.)
SECCIN IV: COMERCIALIZACIN DEL CULTIVO

4.1 Lugares de venta.- Seale en orden de importancia (de mayor a menor), los lugares donde
vendi la produccin de la ltima campaa del cultivo (se refiere al cultivo objeto del proyecto)
Lugar de venta Orden de importancia (poner 1, 2, 3, etc.)
En chacra
En el mercado
En el mercado de la regin
En el mercado de Lima
16
Tomada de: Gua Metodolgica para la elaboracin de Estudios de Lnea de Base de
Sub proyectos de Servicios de Extensin y de Investigacin Adaptativa.
134
4.2 Canales de comercializacin.- Seale en orden de importancia (de mayor a

menor), los canales utilizados para vender la produccin de la ltima campaa del
cultivo (se refiere al cultivo objeto del proyecto)
Canales de come Orden de importancia (poner 1, 2, 3, etc.)

A intermediarios en chacra
A intermediarios en el mercado local
Venta directa en el mercado local
Venta directa en el mercado de la regin
Venta directa en el mercado de Lima
Exportacin directa
SECCIN V: ACCESO A SERVICIOS DE EXTENSIN
5.1 Servicio anterior. Recibi anteriormente capacitacin y/o asistencia tcnica en

actividades relacionadas con la actividad objeto del proyecto? (marque con un aspa)
SI En que ao? NO
5.2 Servicio actual. Recibe actualmente capacitacin y/o asistencia tcnica en
actividades relacionadas con la actividad objeto del proyecto? (marque con un aspa)
SI De qu institucin? NO
Paga por el servicio que recibe? SI Cunto paga? NO
NO recibe el servicio porque.. No necesito
(indicar la razn o razones marcando No conozco que brindan el servicio
con un aspa en el casillero respectivo) No puedo pagar el servicio
5.3 Pago del costo de la capacitacin y/o asistencia tcnica.- Si supiera que
determinada institucin viene ofreciendo servicios de capacitacin y/o asistencia
tcnica en actividades relacionadas con la actividad objeto del proyecto Estara
dispuesto a pagar el 30% del costo de este servicio?
SI NO Por qu?
SECCIN VI: USO DE AGROQUMICOS (Remedios o medicinas)
6.1 Frecuencia del uso de agroqumicos.- Cuntas veces en la campaa anterior ha

aplicado usted agroqumicos en el cultivo de su tierra?
135
TABLA N 9
VARIABLES E INDICADORES CONSIDERADOS EN LA ENCUESTA17
Clculo y/o Campos de encuesta

Variable e Indicador
unidad de medida
1. Productividad
1.1 Rendimiento Kg./ha en ltima campaa Campos 2.1 y 1.1
2. Rentabilidad del producto
2.1 Rentabilidad del (Ventas brutas costos)/ Campos 2.1, 2.2 y 3.2
capital costos
2.2 Productos ms Tabla de frecuencia en base Campo 3.1
rentables a puntajes*
3. Competitividad
3.1 Ventas promedio por Produccin de 1 x precio de Campos 2.1 y 2.2
agricultor 1 + produccin de 2 x
precio de 2
3.2 Mejora de la calidad % de primera y segunda res- Campo 2.1
pecto a la produccin total
3.3 Mercados ms Tabla de frecuencia en base Campo 4.1
frecuentes a puntajes*
3.4 Canales de Tabla de frecuencia en base Campo 4.2
comercializacin a puntajes*
4. Medio ambiente
4.1 Frecuencia en el uso Promedio, desviacin Campo 6.1
de agroqumicos estndar y moda
5. Sostenibilidad
5.1 Productores con Porcentaje: Agricultores que Campo 5.1
servicio anterior de recibieron el servicio/total de
extensin agricultores encuestados)
5.2 Productores con Porcentaje: Agricultores que Campo 5.2
servicio actual de reciben el servicio/total de
extensin agricultores encuestados)
5.3 Agricultores que Porcentaje: Agricultores que Campo 5.2
pagan por el servicio pagan por el servicio/total de
agricultores encuestados)
5.4 Por qu no paga el Tabla de frecuencia - % Campo 5.2
servicio?
5.5 Agricultores Porcentaje: Agricultores Campo 5.3
dispuestos a pagar el dispuestos a pagar por el
30% del servicio de servicio/total de agricultores
extensin encuestados)
* Puntajes: Primero-4; segundo-3; tercero-2; cuarto-1
17
Tomada de: Gua Metodolgica para la Elaboracin de Estudios de Lnea de Base de
Subproyectos de Servicios de Extensin y de Investigacin Adaptativa.
136
6.3 Tcnicas cualitativas
La recopilacin de informacin, si bien tiene como elemento

fundamental la aplicacin de tcnicas cuantitativas, puede ser apoyada por
tcnicas cualitativas, tiles especialmente para el anlisis de los resultados que
emergen de la investigacin cuantitativa. En trminos generales, los mtodos
cualitativos son menos estructurados y ms profundos o intensivos que los
mtodos cuantitativos, basados stos en entrevistas estandarizadas por medio
de cuestionarios y aplicadas a una muestra calificada de la poblacin bajo
estudio. El nmero de participantes es pequeo y slo parcialmente
representativo de cualquier poblacin fijada como meta convirtindolos en
preludios, aunque no sustitutos, para estudios de campo estructurados y de
gran escala18
Los mtodos cualitativos para la recopilacin de datos tienen una funcin

muy importante particularmente en el campo de la evaluacin de impacto, ya
que proporciona una valiosa informacin para comprender los procesos que
existen tras los resultados observados y evalan los cambios en la percepcin
que tienen las personas acerca de su bienestar. Adems, los mtodos cualitativos
se pueden usar para mejorar la calidad de las evaluaciones cuantitativas basadas
en las encuestas, ya que ayudan a generar hiptesis de evaluacin, refuerzan el
diseo de cuestionarios para las encuestas y amplan o aclaran las conclusiones
de la evaluacin cuantitativa.
En trminos amplios, se pueden clasificar a los mtodos cualitativos en

tres grupos:
Mtodos de recopilacin mediante observacin.

Mtodos de recopilacin mediante entrevistas.
Mtodos de recopilacin mediante revisin de documentos.
18
Aaker David - Kumar V. - Day Geoge, Investigacin de Mercados. Ed. Limusa Wiley.
S.A. Mxico 2003.
137
Mtodos de observacin
La informacin directa de un programa es otra fuente importante de

datos cualitativos para la evaluacin. El objetivo principal de la evolucin
observacional es obtener una observacin detallada del programa, lo que
incluyen las actividades, participantes y el significado que le dan al programa.
Involucra la identificacin atenta y una descripcin exacta de las interacciones y
proceso humanos pertinentes.
Existen varias ventajas del trabajo observacional en terreno para fines de

evaluacin:
Ofrece una mejor comprensin del contexto en el que se producen

las actividades del programa;
Permite conocer cosas importantes que los participantes del pro-
grama pudieran ignorar u omitir voluntaria o involuntariamente
durante una entrevista;
Permite que el evaluador presente una visin ms integral del
programa, combinando sus propias percepciones y las de otros;
Ayuda a entender e interpretar el programa entregando
conocimientos personales y experiencia directa.
Existe una cantidad de variaciones en los mtodos de observacin. La

diferencia entre ellos radica en la funcin que tiene el observador de la
evaluacin, ya sea como participante en el programa, espectador o alguien entre
ambos procesos.
La observacin de participantes. Consta de un observador de la

evaluacin, quien se convierte en miembro de la comunidad o de la poblacin
que se estudia. El investigador es participante en actividades de la comunidad,
observa la manera como las personas se comportan e interactan entre s y con
organizaciones externas. El objetivo de dicha participacin no slo es ver lo que
sucede, sino sentirse parte del grupo. La fortaleza de este enfoque es que el
investigador pueda experimentar y presumiblemente, entender cualquier
impacto del proyecto. La principal debilidad es que pueda alterar el
comportamiento que se observa.
138
La observacin directa. Tiende a estar en el otro extremo del espectro

de participacin. Involucra la anotacin y registro sistemtico de las actividades,
comportamientos y objetos fsicos en el ambiente de la evaluacin como un
observador no intruso. Por lo general, puede ser una forma rpida y econmica
de obtener informacin socioeconmica bsica acerca de hogares o
comunidades. La ventaja principal de este mtodo es que, si los participantes no
saben que estn siendo observados, hay menos probabilidades de que cambien
su comportamiento y se comprometan con la validez de la evaluacin.
Mtodos de entrevista
Entrevistas de profundidad. Considera hacer preguntas, escuchar y

registrar las respuestas y posteriormente, hacer otras preguntas que aclaren o
amplen un tema en particular. Las preguntas son abiertas y los entrevistados
deben expresar sus percepciones con sus propias palabras. Las entrevistas de
profundidad tienen la finalidad de comprender la opinin que tienen los
beneficiarios acerca de un programa, su terminologa y sus juicios. Existen tres
enfoques bsicos hacia las entrevistas de profundidad, los que se diferencian
por la forma en que se determinan y estandarizan anticipadamente las
preguntas para la entrevista: la convencional informal; la entrevista semi
estructurada; y la entrevista de desarrollo estandarizada. Cada enfoque tiene un
propsito diferente y requiere preparacin e instrumentacin diferentes.
Entrevista conversacional informal. Trabaja principalmente con la

generacin espontnea de preguntas en el flujo natural de una interaccin. Este
tipo de entrevistas es adecuado cuando el evaluador desea mantener la mayor
flexibilidad posible para poder guiar las preguntas hacia la direccin que
parezca la ms adecuada, segn la informacin que surja en un ambiente en
particular, o de la conversacin con una o ms personas en ese ambiente. Bajo
estas circunstancias, no es posible tener un conjunto predeterminado de
preguntas. La fortaleza de este enfoque es que el entrevistador es flexible y
altamente sensible a las diferencias individuales, los cambios en la situacin y la
aparicin de la informacin nueva. La debilidad es que pueda generar datos
menos sistemticos, cuya clasificacin y anlisis sern difciles y lentos.
139
Entrevista semi estructurada. Involucra la preparacin de una gua

para la entrevista que enumere un conjunto predeterminado de preguntas o
temas que se van a tratar. Esta gua sirve como una lista de verificacin durante
la entrevista y asegura que se obtenga bsicamente la misma informacin a
partir de varias personas. An as, existe bastante flexibilidad. El orden y el
funcionamiento real de las preguntas no se determinan por anticipado. La
ventaja del estilo de la gua de entrevista es que el hecho de entrevistar a
diferentes personas se hace sistemtico e integral, ya que se delimitan los temas
que se tratarn. La debilidad de este enfoque es que no permite que el
entrevistador gue los temas o tpicos de inters que no se anticiparon en el
momento de la elaboracin de la gua, as como que reduce la capacidad de
comparacin.
La entrevista abierta estandarizada. Consiste en un conjunto de

preguntas abiertas cuidadosamente formuladas y ordenadas anticipadamente.
El entrevistador hace las mismas preguntas a cada uno de los entrevistados,
esencialmente con las mismas palabras y en el mismo orden. Este tipo de
entrevista puede ser especialmente adecuado cuando existen varios
entrevistadores y el evaluador desea minimizar la variacin de las preguntas.
Resulta til tambin cuando se desea obtener la misma informacin de cada
entrevistado en diversos puntos en el tiempo o cuando hay limitaciones de
tiempo para la recopilacin y el anlisis de los datos. Las entrevistas de
desarrollo estandarizadas permiten que el evaluador rena sistemticamente
datos detallados y facilitan la posibilidad de comparacin entre todos los
entrevistados.
Focus Group. Tcnica de levantamiento de datos en la que se lleva acabo

una misma entrevista - no estructurada a un grupo de personas relevantes
para el conocimiento de un determinado problema. La seleccin de los
miembros del grupo se hace a propsito tratando de incluir la mayor
divergencia de opiniones, pero sin crear incompatibilidades. Requiere que el
entrevistador tenga habilidades como dinamizador de grupos. Algunas reglas
para la composicin del grupo son las siguientes:
1. Evitar grupos demasiados heterogneos, es preferible reunir un

grupo compuesto por personas con caractersticas comunes
140
relevantes para el tema de estudio, de no ser posible, es mejor

prever la posibilidad de realizar varias entrevistas. Entre las
principales caractersticas de seleccin cuya heterogeneidad hay
que ubicar, tenemos el nivel de educacin, la edad y el sexo.
2. Evitar la presencia de expertos durante la entrevista, con la
finalidad de no intimidar a lo participantes del grupo ni restringir la
expresin de sus opiniones.
3. Crear grupos equilibrados con la finalidad de favorecer la
participacin de todos.
4. Evitar, de ser posible, reunir participantes que se conozcan entre s,
pues existe la posibilidad de que se formen acuerdos tcitos o
complicidades naturales entre los participantes.
El xito de un focus group depende de una buena planificacin previa, y,

en gran parte, de las personas escogidas para participar.
La entrevista de grupo es un mtodo cualitativo de gran importancia

debido a que puede producir en un tiempo relativamente corto informaciones
muy tiles para mejorar el problema de investigacin. Sin embargo, el
investigador debe reconocer los lmites de ste mtodo cuando la problemtica
de la investigacin est centrada sobre opiniones, sentimientos y
comportamientos que son por naturaleza privados. En este caso puede ser ms
apropiado proceder a entrevistas individuales. La decisin de utilizar la
entrevista de grupo debe tener en cuenta la naturaleza del problema de
investigacin (el tema estudiado), las ventajes de la investigacin de grupo, la
dificultad de reunir participantes e un mismo lugar, las facilidades que estn a
disposicin del investigador, as como las preferencias d quienes toman las
decisiones. Finalmente, es relevante considerar que existe un riesgo en cuanto a
la solidez de las conclusiones de la investigacin al generalizar los resultados
obtenidos de un focus group al conjunto de una poblacin, la cual presenta
caractersticas mucho ms complejas y que ameritan un estudio ms completo.
141
ENTREVISTAS A UN GRUPO FOCAL
MTODO MS Para generar ideas e hiptesis para un anlisis posterior.

ADECUADO Para provocar reacciones a distintas sugerencias y
recomendaciones.
Para conseguir explicaciones acerca de las elecciones y
prioridades del grupo.
Para el anlisis de reas de problemas complejas y
compuestas de varios elementos.
Para alcanzar un acuerdo en torno a las conclusiones y
recomendaciones.
ES IMPORTANTE El grupo debera ser homogneo en trminos de

TENER EN CUENTA intereses y limitado de ocho a doce participantes.
Las discusiones de grupo deben ser conducidas por un
moderador con experiencia que es responsable de
mantener una discusin centrada.
Puede utilizarse con provecho tcnicas de visualizacin.
El moderador debe permanecer neutral, pero debera
conocer profundamente el tema de discusin.
Debe enfocarse slo un tema cada momento. Es deseable
alcanzar consenso antes de pasar al tema siguiente.
Deben tomarse notas detalladas.
Tomado de: NORAD (1997)
El mtodo DELPHI. El Mtodo DELPHI consiste en la seleccin de

un grupo de expertos a los que se les pregunta su opinin sobre cuestiones
referidas a acontecimientos del futuro. Las estimaciones de los expertos se
realizan en sucesivas rondas, annimas, al objeto de tratar de conseguir
consenso, pero con la mxima autonoma por parte de los participantes. La
encuesta se lleva a cabo de una manera annima (actualmente es habitual
realizarla haciendo uso del correo electrnico o mediante cuestionarios Web
establecidos al efecto) para evitar los efectos de "lderes".
En la familia de los mtodos de pronstico, habitualmente se clasifica al

mtodo Delphi dentro de los mtodos cualitativos o subjetivos. Aunque, la
formulacin terica del mtodo Delphi propiamente dicho comprende varias
etapas sucesivas de envos de cuestionarios, de vaciado y de explotacin, en
buena parte de los casos puede limitarse a dos etapas, lo que sin embargo no
afecta a la calidad de los resultados. De manera resumida los pasos que se
llevarn a cabo son los siguientes:
142
Fase 1: Formulacin del problema. En un mtodo de expertos, la

importancia de definir con precisin el campo de investigacin es muy grande,
por cuanto es preciso estar muy seguros de que los expertos reclutados y
consultados poseen la misma nocin de este campo. La elaboracin del
cuestionario debe ser llevada a cabo segn ciertas reglas: las preguntas deben ser
precisas, cuantificables (versan por ejemplo sobre probabilidades de realizacin
de hiptesis y/o acontecimientos, la mayora de las veces sobre datos de
realizacin de acontecimientos) e independientes (la supuesta realizacin de
una de las cuestiones en una fecha determinada no influye sobre la realizacin
de alguna otra cuestin).
Fase 2: Eleccin de expertos. El experto ser elegido por su capacidad

de encarar el futuro y posea conocimientos sobre el tema consultado. La falta de
independencia de los expertos puede constituir un inconveniente; por esta
razn los expertos son aislados y sus opiniones son recogidas por va postal o
electrnica y de forma annima.
Fase 3: Elaboracin y lanzamiento de cuestionarios (en paralelo con

la fase 2). Los cuestionarios se elaborarn de manera que faciliten la respuesta
por parte de los consultados. Preferentemente las respuestas habrn de poder
ser cuantificadas y ponderadas. Se formularn cuestiones relativas al grado de
ocurrencia (probabilidad) y de importancia (prioridad), la fecha de realizacin
de determinados eventos relacionadas con el objeto de estudio: necesidades de
informacin del entorno, gestin de la informacin del entorno, evolucin de
los sistemas, evolucin en los costes, transformaciones en tareas, necesidad de
formacin.
En ocasiones, se recurre a respuestas categorizadas (Si/No;

Mucho/Medio/Poco; Muy de acuerdo/ De acuerdo/ Indiferente/ En
desacuerdo/Muy en desacuerdo) y despus se tratan las respuestas en trminos
porcentuales tratando de ubicar a la mayora de los consultados en una
categora.
Fase 4: Desarrollo prctico y explotacin de resultados. El

cuestionario es enviado a cierto nmero de expertos (hay que tener en cuenta
las no-respuestas y abandonos. Se recomienda que el grupo final no sea inferior
143
a 25). El cuestionario va acompaado por una nota de presentacin que precisa

las finalidades, el espritu del Delphi, as como las condiciones prcticas del
desarrollo de la encuesta (plazo de respuesta, garanta de anonimato). Adems,
en cada cuestin, puede plantearse que el experto deba evaluar su propio nivel
de competencia.
El objetivo de los cuestionarios sucesivos es disminuir la dispersin de las

opiniones y precisar la opinin media consensuada. En el curso de la 2
consulta, los expertos son informados de los resultados de la primera consulta
de preguntas y deben dar una nueva respuesta y sobre todo deben justificarla en
el caso de que sea fuertemente divergente con respecto al grupo. Si resulta
necesaria, en el curso de la 3 consulta se pide a cada experto comentar los
argumentos de los que disienten de la mayora. Un cuarto turno de preguntas,
permite la respuesta definitiva: opinin consensuada media y dispersin de
opiniones.
Revisin de documentos
Los evaluadores pueden complementar el trabajo observacional en

terreno y la realizacin de entrevistas con la recopilacin y anlisis de material
documental generado por un programa, como leyes, regulaciones, contratos,
correspondencia, memoranda y registros de rutina sobre los servicios los
clientes. Este tipo de documentos son una fuente til de informacin acerca de
las actividades y los procesos del programa, y pueden generar ideas para
preguntas que se puedan llevar a la observacin y a las entrevistas. Una ventaja
importante de este mtodo es que los documentos se generaron en el momento
preciso en que sucedieron los hechos a los que se refieren. Por ende, tienen
menos probabilidades de estar sujetos a falta de o distorsin de memoria en
comparacin con los datos que se obtienen de una entrevista. Sin embargo, una
gran desventaja es que pueden estar sujetos a sesgos de depsitos selectivos o
de supervivencia selectiva.
144
6.4 Tcnicas participativas19

Si bien en sentido estricto las tcnicas participativas podran insertarse
dentro de los mtodos cualitativos, estas poseen caractersticas particulares que
merecen una atencin aparte.
La metodologa participativa se caracteriza por la utilizacin de

herramientas grficas, sencillas y novedosas para recopilar informacin. Sin
embargo, puede ser considerada tambin como una alternativa epistemolgica
a la evaluacin tradicional. Esta seccin, en primer lugar, desarrollar breve-
mente esos principios, para despus presentar una serie de tcnicas concretas20.
Caractersticas y principios de la metodologa participativa
Existen dos caractersticas esenciales que diferencian a la metodologa

participativa de cualquier otro tipo de enfoque. Por un lado, su carcter
emprico y eminentemente prctico, pues desde sus primeras manifestaciones
se nutre de la experimentacin en el terreno. Por otro lado, su especificidad en
funcin del contexto donde se desarrolle; es decir, no existe una receta
metodolgica o de procedimiento que pueda ser aplicada con xito en cualquier
circunstancia. La metodologa participativa se basa en los siguientes principios:
El principio de participacin, que se traduce en la participacin de
los implicados en todas las fases del proceso de evaluacin.
La evaluacin participativa activa un proceso de aprendizaje entre
todos los participantes, que se traduce en la construccin de capa-
cidades locales en evaluacin y el fortalecimiento institucional.
La evaluacin participativa pone en marcha un proceso social y
poltico de negociacin entre los participantes.
Se trata de un proceso dinmico y flexible, en continua adaptacin
a las necesidades y las circunstancias locales.
19
Sseccin basada en el documento Metodologa de Evaluacin de la Cooperacin Espaola II.
20
Los comentarios sobre mtodos participativos han sido tomados del artculo de Ignacio
Gallego: "El enfoque del Monitoreo y la Evaluacin Participativa (MEP). Batera de
herramientas metodolgicas"; en Revista Espaola de Desarrollo y Cooperacin n 4;
primavera - verano 1999; pginas 103 a 135.
145
Se debe considerar que en este tipo de evaluacin la separacin de la

recopilacin y el anlisis de los datos es prcticamente imposible, por lo que las
herramientas cumplen ambas funciones a la vez.
146
Captulo VII
Elaboracin de Lneas de Base
La lnea de base se relaciona a las necesidades del sistema de monitoreo y

evaluacin de proyectos, utilizndose para establecer un punto de referencia
benchmark al inicio de la intervencin, respecto del cual hacer
comparaciones cuando posteriormente se realicen mediciones de los
indicadores que dan cuenta del progreso hacia el logro de resultados del
proyecto. La sola comparacin de las lneas de base y salida genera
informacin valiosa para la evaluacin de proyectos, aunque esta no sea
necesariamente el nico ni el mejor mtodo para evaluar un proyecto.
7.1 Lneas de base: definicin e importancia
En todo proyecto se requiere conocer con la mayor certeza posible la

situacin de los beneficiarios y su correspondiente entorno, tanto al inicio
como al final de la intervencin.
En trminos generales, la lnea de base es el conjunto de informacin

que permite conocer la situacin de una poblacin objetivo en relacin con las
dimensiones o problemas que el proyecto pretende abordar. Es el valor actual
de los indicadores de un proyecto, especialmente de las variables relacionadas a
los efectos e impactos esperados. Los indicadores de producto y de proceso
slo en situaciones excepcionales requieren de una lnea de base, dado que un
21
proyecto los genera independientemente de la situacin precedente.
21
De aqu surge la necesidad de diferenciar entre variables independientes (ligadas a los
indicadores de producto y proceso) y las variables dependientes (ligadas a los indicadores
de efecto e impacto).
147
A travs de ella se busca identificar, cuantificar y caracterizar a los

potenciales beneficiarios de una intervencin, constituyndose en el punto de
partida que alimentar a las dems etapas del ciclo del proyecto y
proporcionar los insumos necesarios para el seguimiento y evaluacin de
impacto de la intervencin. Las lneas de base pueden existir an cuando no
hubiesen sido especificadas en la etapa de preinversin o en el momento de
inicio del proyecto. En algunos casos es posible estimar de modo aproximado
cual era la lnea de base al inicio del proyecto recurriendo a series histricas de
las estadsticas relevantes o la revisin de los datos provenientes de fuentes
administrativas gubernamentales.
Estudio de lnea de base
Cabe destacar que para efectos de la presente gua, se define como

Estudio de Lnea de Base (ELB) al instrumento de gestin y evaluacin que
contiene la informacin sobre la situacin de inicio de las principales variables
socio productivas (productividad, rentabilidad, competitividad, sostenibilidad
y medioambiente); las variables referentes al entorno de la zona de
intervencin del proyecto, y los indicadores de sostenibilidad del servicio que
se ofrecer a travs del proyecto. Esta informacin ser fundamental para medir
el impacto resultante de las acciones del proyecto en la agricultura de la zona y
en la poblacin atendida en un periodo posterior definido. Entre las principales
caractersticas de los estudios de lnea de base se encuentran las siguientes:
Ocurren al inicio del proyecto.
Pueden incluir la recoleccin de informacin cuantitativa y/o

cualitativa.
Por lo general, se nutre de fuentes secundarias de informacin
(censos, encuestas anteriores, estadsticas oficiales, estudios
previos y otras).
Las lneas de base son fundamentalmente de uso prctico, es decir,
estn orientadas a proporcionar informacin con fines concretos.
Generalmente, estos estudios se circunscriben a una actividad
econmica y/o un rea geogrfica definida en donde,
eventualmente, se ejecutar un proyecto.
148
Por lo general recoge datos ms precisos sobre la poblacin

objetivo, lo que mejora el diseo del proyecto.
Cuando no existe informacin secundaria o sta no es confiable, se
recurre a fuentes primarias. Esta puede obtenerse a travs de
entrevistas a informantes calificados, grupos focales, observacin
directa y encuestas por muestreo.
GRFICO N 30
LGICA DE LA INTERVENCIN SOCIAL
Despus
Antes
(Situacin inicial)
Intervencin (Situacin al momento
de medir)
Poblacin objetivo
(beneficiarios directos)
Grupo testigo
Despus
Antes (Situacin al momento
(Situacin inicial) de medir)
Lnea de base genrica
Si bien en el contexto de la presente gua se menciona a la lnea de base en

relacin al desarrollo y evaluacin de proyectos, tambin es importante sealar
que adicionalmente a este enfoque, recientemente, el concepto de lnea de base
se ha extendido hacia la gestin del proceso de desarrollo en el nivel nacional,
regional o local. As, la lnea de base genrica, es aquella que no est enmarcada
en el proceso de un programa o proyecto sino que tiene como propsito es
establecer un conjunto de puntos de referencia o indicadores que permitan a las
instituciones pblicas y privadas, evaluar, a mediano y largo plazo, el proceso de
desarrollo de un determinado lugar, por medio de un enfoque integral que
considere la interaccin de los aspectos econmicos, sociales, ambientales y
poltico institucionales. Se entiende que se trata de un producto til para los
149
actores que participan en el proceso de desarrollo, en tanto que les provee de un

sistema de indicadores para tomar decisiones mejor informadas
En esta perspectiva, los indicadores no estn relacionados al marco lgico

de un proyecto en particular, sino a los objetivos de desarrollo de una accin
colectiva y diversa, respecto de la cual se ha llegado a ciertos acuerdos o
consensos bsicos de las partes interesadas. Como una referencia importante
de este enfoque, pueden mencionarse los acuerdos adoptados por Naciones
Unidas en la Cumbre de la Tierra (Ro de Janeiro, 1992), consignados en el
documento Agenda 21, que dedica el captulo 40 a ese tema y en el cual se insta a
los gobiernos y organizaciones a actuar en relacin con esa materia.
7.2 Lneas de base: instrumentos de evaluacin
El objetivo general de una lnea de base es generar datos que permitan

realizar comparaciones en el futuro, con la finalidad de establecer los efectos e
impactos de una intervencin, as como producir conocimiento que ser
utilizado en la toma de decisiones y en la planificacin estratgica.
Los objetivos especficos de una lnea de base son:
Generar datos cualitativos o cuantitativos objetivos, confiables y

suficientes antes de iniciarse el proyecto.
Crear un mecanismo de levantamiento de datos.
Mantener una base de datos actualizada y alimentada
peridicamente con la informacin de campo recopilada, la cual
permitir un anlisis detallado con el fin de establecer prioridades,
planificar actividades en forma estratgica y medir los efectos
generados por las acciones del proyecto.
Lnea de base y metas
Antes de iniciar una intervencin, se requiere comprender claramente el

problema de desarrollo que se quiere abordar. El anlisis exhaustivo de los
factores claves que influyen en un problema de desarrollo complementa la
150
formulacin de datos de la lnea de base y la determinacin de metas. En el

contexto de la implementacin de un proyecto, para que la informacin sea lo
ms precisa y objetiva posible, y se superen las limitaciones usuales de los
anlisis descriptivos, se utilizan indicadores de desempeo. Desde esta
perspectiva, los indicadores utilizados en el contexto de una intervencin,
tienen dos aspectos: lnea de base y lnea de salida, valor actual y valor futuro
deseado, situacin previa y situacin posterior.
La lnea de base es la situacin anterior a la ejecucin del

proyecto, por lo que constituye el punto de partida en los procesos
de seguimiento y evaluacin.
La lnea de salida es la situacin que se prev al final del periodo
de ejecucin del proyecto. Es, en cierto modo, la situacin
posterior a la intervencin.
GRFICO N 31
LA LNEA DE BASE EN EL PROCESO DE EVALUACIN
OBJETIVO:
Mayor acceso a la educacin
INDICADOR:
Tasa de matrcula neta
BASELINE: TARGET:
55% de inmatriculacin 80% de inmatriculacin
escolar en el 2000 escolar en el 2005
Lnea de base y evaluacin
La lnea de base es un elemento clave del sistema de monitoreo y

evaluacin. Supone la identificacin de una serie de variables clave y su
organizacin en un conjunto de indicadores.
151
Los indicadores son informacin utilizada por los mecanismos de

control para monitorear y ajustar las acciones dirigidas al logro de determinados
objetivos, las cuales son efectuadas en el marco de un proyecto o sistema dado.
La comparacin de los valores metas establecidos con los valores de la

lnea de base permiten evaluar una intervencin.
Hitos de referencia. Entre la lnea de base y las metas puede haber varios
hitos de referencia que correspondan a resultados intermedios previstos para
intervalos peridicos entre la fecha de inicio y la de trmino del proyecto. La
lnea de base provee informacin que puede ser utilizada para disear e
implementar intervenciones. Tambin provee un importante conjunto de datos
con cuya comparacin se puede determinar el xito (o, al menos, el cambio), lo
cual permite medir el grado de progreso hacia un resultado. La verificacin de
resultados depende del conocimiento del cambio que se producir en el tiempo.
GRFICO N 32
HITOS DE REFERENCIA
Valor del
indicador
A3
A2
A1
A0
Aos
Fuente: INCAGRO
152
7.3 Procedimiento general
La realizacin del Estudio de Lnea de Base de un proyecto requiere

seguir el siguiente procedimiento:
Primer paso : Delimitacin de la poblacin de estudio.

Segundo paso : Seleccin de indicadores.
Tercer paso : Recopilacin de informacin.
Cuarto paso : Anlisis de resultados.
Quinto paso : Redaccin del informe.
Esta metodologa es compatible, por un lado, con el enfoque del marco

lgico, metodologa estndar en el campo de la gestin de proyectos; y por otro,
con la metodologa de evaluacin, ya sea bajo un enfoque de evaluacin de
resultados (comparacin antes/despus) o un enfoque de evaluacin de
impacto (comparacin con/sin proyecto).
A. Delimitacin de la poblacin de estudio
Poblacin. Es el conjunto de todos los casos que concuerdan con una

serie de especificaciones. La delimitacin de la poblacin implica determinar la
unidad de anlisis, es decir, el grupo de personas a ser medido, lo cual depende
del objetivo del proyecto.
Ejemplos: Poblacin del Per.

Poblacin de Lima.
Poblacin del distrito de Lince.
La caracterizacin de la poblacin del proyecto, implica la descripcin de

los siguientes elementos:
a. Caractersticas delimitacionales: el lugar, o delimitacin geogrfica,

que mantiene una relacin de interdependencia con la poblacin
beneficiaria y puede afectar y al mismo tiempo ser afectada por la
153
actuacin de la poblacin beneficiaria del proyecto. Es el entorno

inmediato o micro ambiente del sub proyecto, que plantea
eventualmente oportunidades y amenazas a la entidad ejecutora
del proyecto, y
b. Caractersticas demogrficas y sociales.
c. Caractersticas econmicas y productivas.
d. Caractersticas tecnolgicas.
e. Caracterstica histrico - culturales.
La caracterizacin de la poblacin del proyecto se efecta mayormente con

base en informacin de fuentes secundarias, tales como revisin bibliogrfica,
consulta de documentos, oficiales y entrevistas a tcnicos y expertos.
GRFICO N 33
MBITO DEL PROYECTO
mbito de
producto
m Viabilidad
bi Sostenibilidad
to
de ge
og
it o sa r
b re fic
m mp o
e
Configuracin del
proyecto
La muestra es el conjunto de unidades elegidas de una poblacin. Para

seleccionar la muestra debe delimitarse las caractersticas de la poblacin
(parmetros muestrales).
Ejemplo:
La poblacin beneficiaria del proyecto est constituida por los microempresarios rurales
del departamento de Lambayeque, quienes en el 2005 tenan ingresos menores a
US $.1,200 anuales.
154
Modelo de anlisis
Para la caracterizacin de la poblacin se recomienda seguir un proceso

sistemtico de identificacin de los grandes problemas que afectan el
desenvolvimiento de los beneficiarios y que, por ende, representan
oportunidades para el mejoramiento del desempeo. La situacin de la
poblacin, por lo general, es evaluada a travs del uso de indicadores de
desempeo que resumen el diagnostico de la situacin actual y por lo general
indican la existencia de determinados macro problemas que deben ser
abordados a travs de planes estratgicos. En realidad cada poblacin puede
contar con un conjunto bsico de indicadores que, tomado en conjunto, refleja
su nivel de desempeo. Al mismo tiempo, los indicadores constituyen el reflejo
de la existencia de determinados problemas (amenazas u oportunidades no
desarrolladas, debido a la existencia de debilidades institucionales o fortalezas
no aprovechadas) en el contexto presente. El grfico adjunto proporciona una
descripcin de algunas correlaciones tpicas entre varios factores que
influencian los resultados del trabajo de una institucin. El anlisis sistemtico
del desempeo requiere una comprensin de estos factores y de sus
acoplamientos causales.
GRFICO N 34
CARACTERIZACIN DE LA POBLACIN
Marco regulatorio sectorial

Marco poltico
mentales
Modelos
local
Proyectos de
Inversin pblica
Capacidad institucional local
155
B. Seleccin de indicadores
En trminos generales, los indicadores que se manejan en el sector

agrario estn referidos a los niveles de competitividad, productividad,
innovacin tecnolgica, capacitacin y sostenibilidad ambiental.
Criterios de seleccin de indicadores: Entre los ms importantes

tenemos los siguientes:
La idoneidad del indicador respecto de los objetivos del estudio.

La viabilidad de obtener la informacin de base necesaria, bien sea
de fuentes propias o secundarias.
Metodologa de clculo sencilla de aplicar y ser transferida, y
Costos de recopilacin de los datos sean razonables.
Pasos a seguir en la seleccin de indicadores. Para determinar los

indicadores que en cada caso especfico sern utilizados, se recomienda el
procedimiento siguiente:
a. Identificacin de las variables relacionadas a los objetivos del

proyecto.
b. Seleccin de los indicadores que permiten operativizar la medicin
de las diversas variables.
c. Definir conceptualmente los indicadores seleccionados.
d. Definicin operativa de los indicadores, especificando la formula
de clculo en indicadores compuestos y las unidades de medida en
los indicadores simples.
e. Identificacin de las variables especficas involucradas en los
indicadores compuestos. (En el caso de los indicadores simples
esto no es necesario, ya que por definicin se trata de indicadores
univariables).
f. Establecimiento del nivel de medicin de cada variable especfica.
Existen cuatro niveles de medicin ampliamente conocidos:
nominal, ordinal, por actividades, y de razn.
156
Variables clave
Variable: Es la caracterstica en estudio de una poblacin o muestra. Se

puede asociar con la pregunta a cada una de las unidades elementales: edad.
Ingreso, poblacin, ventas etc.
Variable cualitativa: Son aquellas que expresan una cualidad,

caracterstica o categora. No son numricas. Ejemplo: profesin,
color de piel, ciudad de residencia.
Variable cuantitativa: Son aquellas que proporcionan valores
numricos. Ejemplo: ventas anuales, ingreso familiar, exportacio-
nes anuales.
Las variables claves. Estn relacionadas a los objetivos del proyecto.

Para ello, los objetivos deben ser claros, especficos y mensurables. Cuantificar
un objetivo consiste en asociarle patrones que permitan hacerlos verificables.
GRFICO N 35
VARIABLES CLAVE
Variables Variables
Cualitativas Cuantitativas
Ejemplos: Ejemplos:
Ocupacin. Ingreso.
Gnero. Ventas.
Pobreza. Produccin.
Competitividad. Exportaciones.
Desarrollo Humano. rea.
157
TABLA N 10
158
MATRIZ DE CONSTRUCCIN DE INDICADORES
Variables Definicin Variables Unidad

Indicadores
Generales Operativa especficas de medida
Son las variables Son las magnitudes Es la frmula de Son las variables Son las unidades de
relacionadas a los estadsticas clculo del indicador, incorporadas en la conteo que se
objetivos del expresadas en en el caso de frmula de clculo de utilizar para cada
subproyecto. nmeros absolutos o indicadores un indicador. Por una de las variables
relativos y que compuestos. En el ejemplo, en el clculo especficas.
Por lo general, abordan permiten operativizar caso de los de la productividad de Ejemplos: Produccin
temas prioritarios del la medicin de la indicadores simples, la tierra estn agrcola: TM
desarrollo nacional, variable general, es debiera especificarse incorporadas dos Superficie agrcola:
sectorial y/o regional. decir, permiten medir la unidad de conteo o variables especficas: Ha.
los objetivos del unidad de medida produccin agrcola y
Ejemplo: subproyecto. correspondiente. superficie cultivada.
Productividad,
sostenibilibad y medio Debe tenerse cuidado
ambiente. de no incurrir en los
errores tipificados
En los subproyectos de anteriormente al
investigacin momento de su
estratgica se debieran formulacin.
utilizar adems
indicadores de impacto
cientfico e indicadores
de resultado de la
investigacin.
C. Recopilacin de informacin
Previo al proceso de recopilacin de informacin es necesario disear los

instrumentos de medicin. Realizar un buen diseo nos permite el
cumplimiento satisfactorio de los objetivos de investigacin y la calidad de sus
resultados. Un buen instrumento es aqul que permite obtener datos
relevantes, tiles y de calidad a fin de satisfacer los objetivos propuestos.
D. Anlisis de resultados
Hasta antes de este punto, los datos recopilados se encuentran en forma

de cuestionarios llenos, guas de entrevistas con informes manuscritos al lado
de los temas predeterminados, listados de personas encuestadas, etc. En este
paso, toda esa informacin, fruto de la recopilacin de un amplio conjunto de
observaciones, se transforma en informacin archivada cuantitativa mediante
el uso de la estadstica descriptiva, tanto en lo que se refiere al anlisis de una sola
variable como de la relacin entre dos o ms variables (anlisis multivariado).
E. Redaccin del informe
El informe del ELB es obviamente el paso final. Debe incluir los

siguientes aspectos:
ESTUDIO DE LNEA DE BASE
1. Resumen del Proyecto
Describir slo lo ms importante:

Objetivos,
Descripcin del servicio,
Resultados,
Actividades,
Plan de negocios,
Condiciones de base, y del plan de manejo ambiental.
159
2. Caracterizacin del mbito
Describir en forma resumida los siguientes temas:

Estructura agraria,
Portafolio de rubros productivos,
Rendimientos de los principales rubros productivos,
Poblacin involucrada en la produccin de estos productos.
Nivel de educacin de los productores y otros aspectos
similares.
Importancia relativa de los principales rubros productivos en
la economa.
Se deber acompaar el anlisis con grficos (pye, barra y otros;

con los diferentes cultivos o actividades econmicas) para una
mejor comprensin.
3. Situacin de base en el rea de influencia del proyecto
Antecedentes del rubro objetivo del proyecto.

Productividad del producto.
Rentabilidad del producto.
Competitividad.
Medio ambiente.
Sostenibilidad.
Cuadro resumen de indicadores.
4. Estado del arte
Esta parte se nutrir de la informacin recogida a travs de la

observacin directa, los grupos focales y encuestas estructuradas.
Problema de investigacin.
Situacin del conocimiento.
Impacto cientfico.
Impacto general.
Conclusiones.
160
Captulo VIII
Evaluacin de Procesos
En el presente captulo se presenta una definicin de la evaluacin de

procesos, comnmente conocida como monitoreo, as como el procedimiento
recomendado para su implementacin. Luego se exponen los principales
criterios para la adopcin de decisiones operativas respecto a la marcha del
proyecto. Por lo general, el monitoreo o evaluacin de procesos toma como
referencia bsica al plan operativo o plan de implementacin, el cual
consigna de un modo detallado tanto las metas fsicas (indicadores) como
las metas financieras (presupuesto) para cada una de las actividades y
componentes del proyecto.
8.1 En qu consiste el monitoreo?
El monitoreo o evaluacin de procesos es una herramienta de gestin

destinada a controlar el avance de los proyectos en ejecucin, midiendo los
resultados reales en funcin de los previstos22. El monitoreo es parte integrante
de la ejecucin de proyectos y constituye una forma de control del avance de los
mismos en forma eficaz, al mismo tiempo que proporciona informacin
sistemtica, uniforme y confiable.
En principio, se puede realizar un monitoreo a todo lo que figura en el plan

operativo y en el marco lgico del proyecto: fin, propsito, productos,
actividades y recursos, expresados a travs de sus respectivos indicadores y
datos cualitativos. Sin embargo, lo usual es realizar un control en la
ejecucin de las actividades contempladas en cada uno de los componentes
del marco lgico del proyecto
22
Los principales conceptos e instrumentos tratados en el presente captulo estn basados
en el Manual de Monitoreo de la Ejecucin de Proyectos (OPS, Abril, 1999).
161
Una vez establecido, el monitoreo representa ahorro de tiempo y

esfuerzo a la entidad ejecutora facilitando el control y preparacin de los
reportes correspondientes. No aumenta la complejidad del proyecto, sino que
permite hacerlos objeto de una gestin ms sistemtica y manejable. En
trminos generales, la gerencia del proyecto se beneficia del monitoreo en la
medida en que este:
Proporciona informacin til para las entidades de control

superior nacionales y los organismos de financiacin externos;
Proporciona una base para la toma de decisiones sobre posibles
cambios en la programacin, ya que tal vez haya que reajustar la
utilizacin de recursos, modificar la escala de prioridades e
introducir actividades nuevas.
Brinda mayores oportunidades para servir bien a la poblacin
destinataria, porque el efecto sobre la misma se analiza en forma
reiterada, a lo largo de la ejecucin del proyecto.
El monitoreo tiene por objeto orientar la ejecucin de un proyecto hacia

su finalidad y detectar cualquier problema que haga probable que no logre los
resultados previstos. Esta tarea supone un seguimiento peridico del avance
tcnico y los gastos financieros correspondientes, por medio del cual se
compara el desempeo y los resultados efectivos con los planes.
8.2 Monitoreo: principales pasos
En esta seccin se presenta ante el lector, en forma pormenorizada, un

proceso tpico de monitoreo, de un proyecto de inversin pblica en el sector
agrario.
A. Revisin del documento del proyecto
Los documentos de base para la organizacin del monitoreo son el

estudio de preinversin y el informe tcnico, vinculados a la declaratoria de
viabilidad. Estos documentos contienen por lo general, indicaciones respecto a
162
las metas fsicas y financieras, modalidades de ejecucin de las actividades y

obligaciones de la entidad ejecutora sobre algn aspecto de la ejecucin del
proyecto.
Por otra parte, un proyecto financiado por la comunidad internacional da

lugar a la suscripcin de un convenio especfico o un convenio marco, que rige
las relaciones entre donante y donatario (unidad ejecutora). El gerente del
proyecto debe familiarizarse con ese convenio para asegurar el cumplimiento
de todas sus especificaciones. Los convenios de proyectos tienen clusulas
especficas en lo referente a las transferencias de los fondos, las estructuras para
la ejecucin de proyectos, el personal del proyecto, adquisiciones de insumos,
relaciones con contrapartes nacionales, participacin del donante en diferentes
etapas, requisitos de presentacin de informes, etc. Estos son todos elementos
cruciales a ser considerados por el gerente del proyecto cuando se definen
planes de accin y cuando se monitorea su ejecucin.
B. Formulacin del plan operativo
Una vez aprobado el documento del proyecto se debe elaborar un plan

operativo o programas de metas fsicas y financieras que abarquen el perodo
del proyecto en su totalidad. Esto significa que hay que delinear las actividades
requeridas para lograr los resultados esperados, indicando su secuencia y
definiendo las fechas en que deben alcanzarse los resultados indicados. Un plan
operativo simplificado y condensado se puede organizar de la siguiente manera:
163
TABLA N 11
PLAN OPERATIVO DE UN PROYECTO: EJEMPLO
Cronograma
Resultados Esperados
E F M A M J J A S O N D
01 Agua pura suministrada a aldeas de la
regin noroeste
02 Trabajadores de salud adiestrados
03 Comunidad informada acerca de
tcnicas de tratamiento del agua
ACTIVIDADES
01 Consultas con representantes
regionales y locales
Escoger lugares para pozos
Determinar tcnicas
Llamado a licitacin
Empresa contratista
02 Formular un programa de estudios
Preparar material de adiestramiento
Adiestrar a los instructores
Seleccionar participantes
Dictar cursos de adiestramiento
Evaluar los resultados del
adiestramiento
03 Evaluar las prcticas higinicas para
crear un nivel de referencia bsico
Organizar talleres locales
Contratar instructores
Contratar representantes locales
Realizar talleres
Evaluar las prcticas higinicas
despus del adiestramiento
164
Plan operativo global
El plan operativo global del proyecto contiene, por definicin, las metas
fsicas y financieras para el conjunto del perodo de ejecucin. Al respecto, se
suelen establecer sub-perodos anuales a fin de especificar con mayor detalle las
metas.
Planes operativos anuales
Con base en el plan operativo global hay que elaborar planes de trabajo
anuales en los que se especifiquen en mayor detalle la distribucin cronolgica
de la ejecucin tcnica y los gastos financieros conexos. Se debe establecer un
calendario de actividades y un presupuesto relacionados con los resultados
esperados. En lo que respecta al primer ao, el plan debe ser pormenorizado y
concreto; luego, hacia fines de ese ao, se elabora un plan de trabajo ms
concreto para el siguiente, y as sucesivamente. Enmarcados en el plan de
trabajo, cada ao es necesario definir los siguientes aspectos:
Resultados esperados.
Actividades que debern realizarse.
Tareas que debern emprenderse.
Costos, es decir, un presupuesto en el que se especifiquen los
fondos requeridos para ejecutar el plan de trabajo anual.
El plan de trabajo constituye la base para el monitoreo tcnico o

programtico.
Presupuesto del proyecto
El presupuesto del proyecto indica los recursos financieros requeridos

durante la duracin del mismo. Los costos correspondientes se calculan sobre
la base de las tareas, actividades y resultados previstos. Luego, el presupuesto
debe desglosarse por ao o perodos ms breves, a fin de mostrar qu recursos
se necesitarn para cumplir con el plan de trabajo. El plan de trabajo anual en el
que se esboza la ejecucin tcnica debe ir acompaado de un desglose de los
165
costos previstos en relacin con las tareas, actividades y resultados esperados

correspondientes. A continuacin se muestra un presupuesto simplificado del
proyecto:
TABLA N 12
PRESUPUESTO SIMPLIFICADO DEL PROYECTO
PRESUPUESTO
A AO 1 AO 2 AO 3
TOTAL
Resultado 01
Actividad 1
Tarea 1
Tarea 2
Actividad 2
Tarea 1
Tarea 2
Costos por ao
C. Preparacin del plan de monitoreo
Un plan de monitoreo se utiliza para planificar, administrar y documentar

el proceso de recopilacin de datos, de manera oportuna y en forma
comparable. Asimismo, determina los indicadores que debern hacerse objeto
de monitoreo; especifica la fuente, el mtodo, el cronograma de recopilacin de
datos, y asigna responsabilidades. El plan ayuda a mantener el sistema de
monitoreo bien encaminado y a asegurar que los datos sean notificados en
forma peridica a los encargados de la gerencia del proyecto. Preferentemente,
la elaboracin de dicho plan debe realizarse dando participacin a todos los
interesados directos en el proyecto, especialmente a un representante del
grupo beneficiario, y al socio de financiacin. Los siguientes elementos deben
integrar el plan de monitoreo:
Indicadores de desempeo y sus definiciones.

Datos de referencia bsicos.
Metas de desempeo.
Fuente de datos.
166
Mtodo de recopilacin de datos.

Frecuencia y cronograma de recopilacin de datos.
Responsabilidades en cuanto a la adquisicin de datos.
A continuacin se explica cada uno de estos elementos.
Indicadores de desempeo y sus definiciones. A los efectos del

seguimiento, los indicadores no necesitan definirse ms que para el nivel de los
resultados esperados. En el plan de trabajo pueden haberse determinado
ciertos indicadores preliminares, en cuyo caso deberan revisarse y, de ser
necesario, complementarse. Ejemplo:
PROPSITO DEL RESULTADOS INDICADOR

PROYECTO ESPERADOS
La gestin de los 1. El perodo de espera de los 1. El perodo de espera de los
servicios de salud pacientes se habr pacientes se habr
ha mejorados reducido en 30% reducido en 30%
2. El personal mdico habr 2. El personal mdico habr

pasado a recibir 10% ms pasado a recibir 10% ms
de pacientes por da de pacientes por da
3. El nivel de satisfaccin de 3. El nivel de satisfaccin de

los usuarios continuar los usuarios continuar
siendo el mismo. siendo el mismo.
Los buenos indicadores comienzan con un enunciado claro de los

objetivos o los resultados esperados. Cada indicador requiere una definicin
detallada en la que se especifiquen cantidad, calidad y tiempo. A la hora de
seleccionar indicadores, las caractersticas ms importantes son las siguientes:
Validez. El indicador mide realmente aquello que se supone debe

medir.
Confiabilidad. Varias mediciones reiteradas arrojan los mismos
resultados.
Sensibilidad. El indicador es sensible a los cambios y ,
Especificidad. El indicador mide solamente los cambios
relacionados con la intervencin del proyecto en cuestin.
167
Datos de referencia bsicos. Es casi imposible establecer metas o

medir avances sin saber cul es la situacin de partida de un proyecto. Es por
ello que antes del comienzo del mismo hay que establecer datos de referencia
bsicos que reflejen, con la mayor fidelidad posible, el valor de cada indicador al
principio del proyecto. Esos datos bsicos sern el valor en funcin del cual se
medirn los cambios durante todo el perodo abarcado por el proyecto.
Ejemplo
En un proyecto destinado a aumentar la produccin triguera de los

pequeos agricultores (resultado esperado) resulta fcil, establecer el nivel
de referencia bsico: nivel de produccin triguera al comienzo del
proyecto.
Cuando los resultados esperados son de carcter ms cualitativo,

como por ejemplo "mayor conocimiento de las prcticas higinicas
relacionadas con el uso del agua", el establecimiento de un punto de
referencia bsico requiere un poco ms de imaginacin.
Metas de desempeo. Las metas representan el nivel y cronograma

exacto de los resultados que se espera lograr con un proyecto. Mientras el
indicador define la forma en que se ha de medir el desempeo segn una escala
o dimensin, la meta determina el nivel planificado especfico del resultado que
se debe lograr en un plazo determinado.
Ejemplo
Si el resultado esperado es "reducir 30%, en un plazo de dos aos, el

perodo de espera de los pacientes", se pueden establecer las siguientes
metas provisionales: "reduccin de 10% en el perodo de espera medio,
para el mes de julio del primer ao; reduccin ulterior de 10% para el mes de
enero del segundo ao y, por ltimo, reduccin adicional de 10% para el
mes de julio del segundo ao".
168
Una meta final es el valor planificado de un indicador para la culminacin

del proyecto o el perodo de planificacin. Si ese plazo resulta demasiado
prolongado, conviene establecer metas provisionales o, como se las denomina a
menudo, hitos.
Ejemplo
Resultado esperado: "Acceso a un agua potable limpia para 80% de la

poblacin rural de la provincia de Santa Clara". Al comenzar el proyecto,
slo 50% de la poblacin tiene acceso al agua limpia (valor de referencia
bsico). El proyecto se ha planificado para un plazo de siete aos. Su
objetivo final es el nivel de 80% que debe haberse alcanzado al cabo de
dicho plazo. En este caso quiz convenga fijarse metas intermedias, por
ejemplo 60% tras dos aos, 70% tras cuatro y 80% al cabo de los siete.
Conviene utilizar una curva acumulativa para ilustrar las metas intermedias
y la final. Dicha curva pasar a ser una buena base para realizar una
comparacin con los logros reales del caso.
Medios de verificacin y fuente de datos. Los medios de verificacin

permiten comprobar el estado de los indicadores, y se deben definir en la matriz
del enfoque de Marco Lgico del documento del proyecto. Si esto no se hace, o
si se seleccionan indicadores nuevos, los encargados de la gestin del proyecto
deben establecer medios de verificacin. La fuente de datos es el lugar donde se
encuentran los datos que permiten verificar el estado del indicador. Puede ser
una institucin que se encarga de recopilar datos, o bien un sistema para dicha
recopilacin establecido por el proyecto. Es importante poder usar
habitualmente la misma fuente, porque el cambio de fuente de datos para el
mismo indicador, con el tiempo, puede dar lugar a incongruencias y errores de
interpretacin. Por ejemplo, si los clculos estimados de las tasas de mortalidad
infantil basados en unas encuestas nacionales por muestreo se dejan de lado en
favor de cifras estimadas basadas en las estadsticas de inscripciones
hospitalarias, se puede llegar a tener una falsa impresin de cambio.
169
Mtodo de recopilacin de datos. Se debe especificar el mtodo de

recopilacin de datos para cada indicador, sealando si se trata de recopilacin
de datos primarios o si se basa en datos secundarios. Para la recopilacin de
datos primarios hay que tener en cuenta:
La unidad de anlisis.
Las necesidades de desglose de datos (por sexo, edad, grupo tnico,
ubicacin).
Las tcnicas de muestreo.
Las tcnicas o los instrumentos para adquirir datos.
Para los indicadores basados en datos secundarios se deben proporcionar

tanto el mtodo de clculo de los puntos de datos del indicador especfico como
las fuentes de informacin. Asimismo, hay que suministrar detalles suficientes
sobre el mtodo de recopilacin o clculo de datos, para poder repetirlo si se
quiere.
Frecuencia y cronograma de recopilacin de datos. Para poder

medir el avance de un proyecto, los sistemas de seguimiento deben recopilar
peridicamente datos comparables. Con qu frecuencia hay que recopilar
datos? No hay respuestas generales a esta pregunta. Segn el indicador, tal vez
convenga hacerlo con una frecuencia trimestral, anual, o incluso menor. Por
ejemplo, como los cambios son lentos, los datos sobre el grado de
descentralizacin de funciones de determinado sector se pueden recopilar cada
cierto nmero de aos, mientras que los correspondientes respecto al nivel de
produccin de determinado producto agroindustrial.
Cuando se planifican la frecuencia y programacin de la recopilacin de

datos, los factores importantes a tener en cuenta son las necesidades de los
encargados de la gestin del proyecto para una toma de decisiones oportuna, y
los momentos de decisin dentro del ciclo del proyecto.
Responsabilidades en cuanto a la obtencin de datos. La

responsabilidad de la adquisicin oportuna de datos a partir de su fuente se
debe asignar claramente, en funcin de cada indicador, a una persona, equipo u
oficina especfica, determinndose asimismo la modalidad de registro de datos.
170
Plan de anlisis de datos. En la medida de lo posible, conviene

planificar con antelacin no slo la recopilacin de datos, sino tambin su
anlisis, notificacin, examen y empleo, a fin de determinar las tcnicas de
anlisis de la informacin y los formatos que se usarn para su presentacin.
Identificacin de necesidades de evaluaciones complementarias.

Las evaluaciones de los proyectos en curso deben realizarse solamente cuando
es improbable el logro de la finalidad del proyecto. Por ejemplo, si no se
entienden a fondo las razones por las que no se alcanzan las metas, conviene
programar evaluaciones para investigar y analizar el proyecto.
Planes para la comunicacin y el uso de la informacin obtenida a

travs del monitoreo del proyecto. Influenciar las decisiones de gestin;
1. Escribir informes de progreso, semestrales o anuales, dirigidos a

los superiores, las entidades homlogas nacionales y los socios
financieros; y
2. Compartir la informacin con los interesados directos para su
discusin y anlisis.
3. Anlisis de los resultados del monitoreo.
El anlisis de los resultados del monitoreo supone, bsicamente,

comparar el desempeo real con los planes, y los gastos reales con el
presupuesto, analizando cualquier desviacin o discrepancia. Ello se puede
expresar tanto en palabras como mediante cuadros y diagramas. Por lo general,
los cuadros y grficos resultan ms fciles y rpidos de interpretar, e ilustran
claramente la comparacin entre planes y resultados.
171
Ejemplo:
ADIESTRAMIENTO DE AGRICULTORES
Nmero real de Costo

Nmero Costo real
agricultores % Presupuesto %
planificado US$
adiestrados US$
180 162 90% 8.600 10.100 116%
En este caso la ejecucin tcnica, es decir, el nmero de agricultores

adiestrados, es apenas 90% del nivel esperado, mientras que el costo excede
16% la cifra presupuestada. Dicho sobrecosto puede obedecer a razones
vlidas, que hay que explicar, o bien pueden existir problemas que obliguen
a modificar la organizacin del adiestramiento. Las discrepancias y
deficiencias pueden obedecer a problemas o situaciones inherentes al
proyecto, como su organizacin, sus sistemas administrativos, el cambio de
los coordinadores / gerentes del mismos o la escasez de personal.
8.3 Adopcin de decisiones operativas
En funcin de los resultados del anlisis, el gerente del proyecto puede

optar por proponer medidas correctivas, mejorar el diseo del proyecto o
rectificar la asignacin de recursos. Tal vez deban hacerse reajustas en el marco
operativo o la asignacin de responsabilidades. Los resultados del monitoreo
ayudarn a justificar dichas medidas.
Los resultados del monitoreo deben incorporarse en informes peridicos

y tenerse en cuenta al formularse nuevos planes de trabajo. Los informes
siempre deben relacionar con los documentos del proyecto y con la matriz del
Enfoque del Marco Lgico presentada en dicho documento.
Hay dos temas bsicos que se deben tratar en los informes:
La ejecucin tcnica en relacin con el plan anual, y con nfasis

en el nivel de resultados esperados, ms que en los niveles de
actividades y tareas;
172
La ejecucin financiera en relacin con el presupuesto y,

concretamente, con los costos previstos para alcanzar los
resultados esperados y realizar las actividades.
La notificacin sobre ambos aspectos debe estar sincronizada, al

comparar el grado de ejecucin tcnicas con la utilizacin de fondos. El gerente
del proyecto tiene la responsabilidad de velar por que se de esa
correspondencia.
El seguimiento de la ejecucin tcnica proporciona al gerente del

proyecto elementos para la notificacin de los factores tcnicos.
Los requisitos de presentacin de informes de los socios financiadores

externos se defines en los convenios respectivos y el socio o parte contratante.
Dichos requisitos varan en cierta medida en cuanto a frecuencia, contenido y
nivel de detalle. Es importante que los informes estn bien estructurados y que
sean concisos y concretos. El objeto es proporcionar una vista panormica del
avance del proyecto, de la medida en que se han logrado los resultados
esperados, de los problemas surgidos en la ejecucin y el entorno del proyecto, y
de las perspectivas para el prximo perodo que ser objeto de un informe.
Conviene evitar un nivel de detalle excesivo.
La estructura de los informes no se debe modificar durante el plazo de

vigencia del proyecto, mantenindose asimismo el nivel y las categoras de
notificacin para facilitar las comparaciones correspondientes.
8.4 Gestin orientada a resultados
El monitoreo del avance de un proyecto es parte integrante de la gestin

del mismos, y constituye una herramienta til que no dificulta ni complica esa
gestin. Por el contrario, el establecimiento de un sistema eficaz de seguimiento
es algo que, a la larga, rinde sus frutos. Es una forma de administrar los
proyectos en formas ms efectiva e inteligente. El monitoreo ahorra tiempo y
esfuerzo al gerente del proyecto, y aumenta la eficacia del control y la
notificacin o reportaje de proyectos.
173
El monitoreo es una manera de saber y entender lo que sucede en el

proyecto, y de controlarlo. Los resultados sirven de base para las decisiones con
respecto a la necesidad de reprogramacin y/o reasignacin de los recursos
humanos y financieros. El monitoreo le permite a la alta gerencia obtener
informacin pertinente y oportuna sobre el avance del proyecto y sobre
cualquier dificultas surgida en el mismo.
Dentro de la jerarqua del enfoque del marco lgico, el monitoreo debe

centrarse en el nivel correspondiente a los resultados esperados, que es un nivel
bajo control de gestin. El documento del proyecto y, en especial, la parte
relacionada con los planes de trabajo anuales, constituye la base para hacer el
monitoreo del avance del proyecto. Monitoreo significa comparar el
desempeo real con los planes, e incluye dos clases de vigilancia diferenciadas,
pero vinculadas entre s: la ejecucin tcnica del proyecto y los gastos
financieros relacionados con la misma. Ambos aspectos del monitoreo y
reportaje deben llevarse a la prctica en forma sincronizada.
174
Captulo IX
Evaluacin de Resultados
En el presente captulo se ofrece una definicin de evaluacin de resultados,

as como de sus principales diferencias con la evaluacin de impacto y su
relacin con el marco lgico del proyecto. Adems, se presentan los
procedimientos y criterios a tener en cuenta para disear un sistema de
evaluacin de resultados, destacando especficamente los conceptos de
eficacia, eficiencia, pertinencia sostenibilidad y calidad.
9.1 Definicin de evaluacin de resultados

Los proyectos transforman insumos en resultados, es decir realizan
actividades invirtiendo recursos materiales, financieros y habilidades tcnico-
administrativas, para resolver problemas especficos que afectan a una
poblacin objetivo o a su entorno.
Desde esta perspectiva, los resultados de los proyectos son cambios

positivos, irreversibles, duraderos y sostenibles en tres niveles sucesivos y
secuencialmente superiores: productos, efectos e impactos.
Los productos son bienes o servicios que obtiene la poblacin

beneficiaria como resultado inmediato de cumplir las actividades.
Ejemplo: carreteras construidas, campesinos capacitados, crditos
recibidos, etc.
Los efectos vienen a ser nuevas habilidades de la poblacin, o

nuevos factores en el entorno donde vive esta poblacin que
surgen como resultados sinrgicos del uso de los productos de la
poblacin. Ejemplos: mayor productividad de las tierras, mejor
calidad de los productos agropecuarios, mas ventas de productos,
suelos estabilizados contra la erosin, etc.
175
Los impactos vienen a ser cambios positivos fundamentales en

algn aspecto de la propia vida de la gente o en el ecosistema en el
que se asientan. Son resultados sinergticos generados por los
efectos. Ejemplo: mayores ingresos familiares, reduccin de la
morbi-mortalidad y conservacin del medio ambiente, entre otros.
La evaluacin de resultados tiene por objeto verificar en el mbito del

proyecto, el cumplimiento de los objetivos (a nivel de productos, propsito y
fin), sin mayor preocupacin por determinar en que medida los resultados se
pueden atribuir en estricto al proyecto o tienen su origen en factores externos.
Un proyecto, visto de manera agregada, consta de procesos y resultados.

Mientras los procesos son la materia de estudio de la evaluacin de
procesos (monitoreo), los resultados son abordados a travs de la
evaluacin de resultados.
Para medir los resultados de los proyectos se utilizan indicadores

verificables objetivamente (IVOs) que vienen a ser evidencias empricas
comprendidas y aceptadas por todos los actores de un proyecto: poblacin
objetivo, equipo ejecutor, supervisores y financieras. Los IVOs pueden ser
directos o proxys segn expliquen los contenidos de un resultado directamente
o utilicen un fenmeno aproximado para hacerlo, tal como se puede observar
en los ejemplos siguientes:
Producto: El volumen de alimentos cultivados aumenta.
La cosecha de papa yungay para consumo en la comunidad de Chicche, Huancayo,

se incrementa
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005

TM 100 120 150 180 210 250
% - 20 50 80 110 150
Efecto: La erosin de suelos en la micro cuenca habitada por la

comunidad de Janjaillo, disminuye.
176
El contenido de materia en suspensin de las aguas del ro Canipaco, emisario

principal de la micro cuenca Quishuarcancha y hbitat de la comunidad de Janjaillo,
medida en el Puente Calicanto, en marzo, mes de mxima avenida, disminuye
Ao 2000 2001 2002 2003 2004 2005

grs/litro 12 12 10 180 210 250
% - - 16 80 110 150
GRFICO N 36
MARCO LGICO Y EVALUACIN DE RESULTADOS
INDICADORES MEDIOS
OBJETIVOS OBJETIVAMENTE DE SUPUESTOS
VERIFICABLES VERIFICACIN
FIN INDICADORES
DE IMPACTO
RESULTADOS PROPSITO INDICADORES

DE EFECTO
PRODUCTOS INDICADOR
DE PRODUCTO
ACTIVIDADES COSTOS
PROCESOS
(INSUMOS)
Qu quiero?. En sntesis: no ms de 30 palabras por celda
9.2 Evaluacin de resultados y evaluacin de impacto
La evaluacin de resultados y la evaluacin de impacto son dos

actividades diferentes pero complementarias, y unidos al monitoreo o
seguimiento de procesos, pueden constituir un sistema bastante completo de
evaluacin de un proyecto social. Ambos tipos de evaluacin requieren de la
recopilacin de informacin, como del anlisis sistemtico de la informacin
sobre la ejecucin del proyecto, pero difieren en cuanto al tipo de datos
requeridos, tanto en lo metodolgico como en su uso final.
177
As tenemos que, en la evaluacin de resultados la metodologa es

relativamente sencilla. Como bien sealan Rubio, Prennushi y Subbanao, el
nivel ms bsico, implica una comparacin del nivel alcanzado en un
determinado objetivo con la meta correspondiente (o el nivel existente antes del
proyecto). La evaluacin de impacto, en cambio, se concentra en la estimacin
cuantitativa de los cambios en el bienestar de las personas que se pueden
atribuir inequvocamente a un proyecto. Las principales diferencias entre el
control de resultados y la evaluacin de impacto se muestran a continuacin:
TABLA N 13
COMPARACIN ENTRE EVALUACIN DE RESULTADOS Y DE IMPACTO
Aspecto Evaluacin de resultados Evaluacin de impacto
Objetivos Verifica cambios en los Evala cambios en los

resultados de medicin de resultados en la medicin de la
la pobreza a travs del pobreza, atribuibles a medidas
tiempo. pblicas especficas, y evala
impactos sobre diferentes
grupos de la poblacin y dentro
de la familia.
Informacin Datos a nivel nacional, Datos sobre las familias

necesaria local y familiar recopilados representando la poblacin del
a intervalos frecuentes. estudio, recopilados por lo
menos en dos oportunidades,
antes y despus de la puesta en
prctica de la poltica o
programa. Los datos sobre
miembros individuales de una
familia permiten un anlisis de la
asignacin de recursos al seno
de una familia.
Metodologa Comparacin de Comparacin de los indicadores

indicadores a travs del antes y despus de la
tiempo. intervencin, entre unos grupos
comparables de participantes y
no participantes.
178
9.3 Diseo de un sistema de evaluacin de resultados
El diseo de un sistema de seguimiento de resultados debe determinar los

objetivos, metas, indicadores apropiados y niveles de desglose, as como los
datos necesarios y la frecuencia de las acciones de seguimiento.
A. Determinacin de objetivos y metas
Los objetivos ayudan a guiar la asignacin de recursos y priorizar los

esfuerzos. A continuacin ofrecemos algunos lineamientos generales a
considerar para fijar objetivos y metas.
Primero, los objetivos para los pases se seleccionan mejor por medio de
procesos participatorios dentro de cada pas. Esto toma tiempo al
principio pero puede ayudar a alcanzar objetivos a largo plazo.
Segundo, las metas son seleccionadas sobre la base de la situacin actual

y en funcin lo que se puede llegar a lograr en el pas en un momento
dado.
Tercero, las metas pueden ubicarse en diferentes niveles de desglose

dependiendo de factores como el tamao de un pas, la distribucin de la
poblacin por grupos socio tnicos, etc. Adems de las metas a nivel
nacional, se pueden fijar metas especficas para ciertas regiones o ciertos
grupos.
Cuarto, es importante incluir los factores cualitativos y subjetivos

cuando se fijan los objetivos. Numerosos factores que afectan la calidad
de vida no se pueden cuantificar fcilmente pero no por ese motivo son
menos importantes. Cuando sea factible, se pueden aadir indicadores
cualitativos y subjetivos por ejemplo, si la gente se considera pobre o no.
Identificacin de indicadores
Despus de haber fijado los objetivos, el prximo paso es identificar los

indicadores para medir el progreso hacia esos objetivos.
179
Los indicadores se pueden clasificar en general, en dos grupos:

intermedios y finales. Cuando un indicador mide un objetivo final o el efecto de
una intervencin sobre el bienestar de la gente, lo llamamos indicador de
impacto o indicador de resultados o sea un indicador final. Por ejemplo,
la alfabetizacin se puede considerar como un objetivo final, por lo tanto, un
indicador que lo mide como la proporcin de personas de cierta edad que
puede leer un texto sencillo y escribir su nombre seria un indicador final.
Cuando un indicador mide un factor que determina un resultado o

contribuye al proceso de lograr un resultado, lo llamamos un indicador de
aporte o de producto. Dependiendo de la etapa del proceso puede
considerarse un indicador intermedio. Por ejemplo, se pueden necesitar
realizar varias actividades para elevar el nivel de alfabetizacin: ms escuelas y
maestros, ms alumnos atendiendo clases, etc. Una medida del monto de
inversin en aulas y personal docente sera un indicador de aporte, mientras que
la medida de aulas construidas y personal docente capacitado seran indicadores
de producto. Lo que es importante es que los aportes y los productos no son
objetivos en si; ms bien ayudan a alcanzar los objetivos escogidos.
Los datos sobre indicadores intermedios pueden generalmente ser

recopilados mediante sistemas de informacin para la administracin
(management information system o MIS) diseados para administrar
proyectos y programas, mientras que los datos sobre resultados e impactos
normalmente deben ser recopilados a partir de los beneficiarios, requiriendo de
encuestas con personas o familias.
Ambos indicadores, los finales (resultado e impacto) y los intermedios

(proceso y producto) son importantes. El examen de indicadores finales ayuda
a juzgar el progreso hecho hacia las metas fijadas. Sin embargo, estos indica-
dores cambian generalmente ms lentamente con el tiempo y son los resultados
de muchos factores, algunos fuera de control de los responsables de la poltica y
de los administradores de programa. Por otra parte, el examen de los
indicadores intermedios da una imagen ms correcta de lo que est ocurriendo.
Los indicadores intermedios que son los ms tiles para seguir la marcha
del progreso hacia un impacto o un resultado varan segn las zonas o grupos al
180
pasar el tiempo. Por ejemplo, si todas las escuelas tuvieran ms o menos el

mismo coeficiente de maestro por alumno, el coeficiente de maestro por
alumno no sera un indicador intermedio muy til para examinar las diferencias
en la calidad de educacin en diferentes regiones, aunque podra todava servir
para observar cambios al pasar el tiempo.
Los indicadores finales e intermedios podran ser completados con otros

indicadores escogidos para medir el rendimiento general del pas y describir el
contexto en el cual la estrategia de reduccin de pobreza se esta llevando a cabo.
Por ejemplo, los indicadores que miden los factores externos que podran
afectar los indicadores de resultados como la lluvia o la sbita propagacin de
una epidemia se podran incluir en el sistema de control.
Desglose de indicadores
El desglose de indicadores es tan importante como la seleccin de los

indicadores mismos. Se puede desglosar los indicadores en varias dimensiones,
incluyendo la ubicacin, el sexo, el nivel de ingresos y el grupo social (etnicidad,
religin, tribu, casta). Los indicadores colectivos a nivel de pas son tiles para
algunos propsitos y dan una imagen de conjunto. Sin embargo, los indicadores
colectivos tienden a ocultar diferencias significativas en las diferentes zonas,
sexo o grupos sociales. Sin obtener una imagen mas desglosada de esas
diferencias, es difcil concebir buenas polticas y programas para mejorar las
consecuencias de la pobreza. El tipo y nivel apropiados de desglose dependen
de las condiciones de un pas y del indicador mismo.
Un tipo bsico de desglose es por zonas geogrficas, incluyendo las

unidades administrativas urbanas y rurales y las zonas geoclimticas. La divisin
entre zona urbana y rural es comn y esencial, pero no siempre suficiente. Las
ciudades ms pequeas tienden a veces a ser ms similares a zonas rurales que
grandes ciudades por ejemplo, en cuanto a la importancia de la agricultura
como fuente de sustento. Podra ser til desglosar an ms las zonas urbanas
por dimensin de la aglomeracin para distinguir las ciudades muy grandes de
las dems. De la misma manera, la ciudad capital tiende a menudo a tener
diferentes caractersticas: ingresos medios ms altos, mayor disponibilidad de
181
servicios, una mayor cantidad de empleos en servicios, etc. Por lo tanto, podra
ser til establecer unos indicadores separados para la capital. La mayora de los
pases son divididos en unidades administrativas ms pequeas como estados,
regiones, provincias, distritos, municipalidades y pueblos, etc. categoras que
pueden ser usadas para el desglose.
Un tercer tipo de desglose es por zonas geoclimticas. La mayora de los

pases tienen numerosas zonas geogrficas caracterizadas por suelos, lluvia y
topografa diferentes y por consiguiente difieren las prcticas agrcolas, la
configuracin de los asentamientos, la facilidad de acceso, etc.
Otro tipo de desglose es por sexo. Los indicadores de sexo apropiados

miden factores que varan segn los sexos y toman en cuenta el impacto de las
diferencias biolgicas. Por ejemplo, la esperanza de vida tiende a ser ms alta
para las mujeres, por eso una esperanza de vida ms corta para mujeres que para
hombres es generalmente una indicacin que las mujeres pudieran tener altos
riesgos para su salud durante el parto.
El desglose por nivel de ingresos o de consumo es una manera comn de

ver como los indicadores varan entre la poblacin. Es generalmente preferible
a un desglose sencillo de pobre no pobre porque capta la realidad de que
muchas caractersticas de familias y de personas varan a lo largo de una lnea
continua. Existen a menudo unas diferencias significantes entre los que se
clasifican como pobres, y los que se encuentran justo por debajo de la lnea de
pobreza tienen generalmente unas caractersticas muy similares a los que estn
justo por encima. Por lo tanto, es preferible dividir la poblacin en grupos del
mismo tamao en vez de simplemente en pobres y no pobres. Algunas
agrupaciones comnmente utilizadas basadas en el nivel de ingresos y de
consumo son:
Nombre Nmero de grupos Porcentaje de la poblacin
Deciles 10 10 por ciento

Quintiles 5 20 por ciento
Cuartiles 4 25 por ciento
N percentil N 100/n por ciento
182
En la mayora de los pases hay diferencias significativas entre los grupos

socialmente definidos, bien sea por el lado tnico, tribal, religioso u otro. La
definicin de los grupos pertinentes puede variar naturalmente segn los
pases.
Determinacin de datos
Los datos provenientes diversas fuentes son generalmente utilizados para

examinar los resultados. La tabla N 14 proporciona una lista de diferentes tipos
de datos utilizados para examinar resultados, sus fuentes y los organismos
responsables de su recopilacin.
TABLA N 14
RECOPILACION DE DATOS
Datos Fuente Organismo

Nacional
Cuentas nacionales: produc- Sistema de cuentas Organismo central de
to nacional bruto, consumo, nacionales, estadsticas estadsticas
inversin, exportaciones, comerciales
importaciones, etc.
Finanzas pblicas: ingresos, Presupuesto y datos Ministerio de finanzas,

gastos por categora efectivos organismo central de
estadsticas, ministerios
sectoriales
Precios al consumidor y al Encuestas sobre precios y Organismo central de

productor salarios estadstica, banco central
Indicadores sociales Sistemas administrativos Sistema de informacin

administrativa de los
ministerios sectoriales
Clima: temperatura, lluvia, Medicin directa. Organismo nacional de

etc. Meteorologa
Local
Disponibilidad de servicios Encuestas en las Administracin local,
comunidades, encuestas de ministerios sectoriales
hogares sobre mltiples
temas; estudios cualitativos
183
Datos Fuente Organismo

Individual y familiar
Uso de servicios Encuestas de observacin Proveedores de servicios
locales
Consumo e ingresos Presupuesto/gastos/ingreso Organismo central de

familiares; condiciones de s de familias, encuestas de estadsticas, ministerio del
vida, indicadores sociales hogares sobre mltiples trabajo /del empleo
termas
Nivel de vida de hogares Encuestas sobre Organismo central de

(consumo e ingresos sin prioridades, encuestas estadsticas, ministerio del
detalles) sobre indicadores de trabajo /del empleo, otros
bienestar bsico
Prioridades familiares, Estudios cualitativos; Organismo central de

percepcin de bienestar, encuestas de usuarios estadsticas, ministerio
satisfaccin del usuario sectoriales, otros
Se debe notar que los datos de esas fuentes son complementarios y no

substitutos entre si. El hecho de tener muy buenos datos al nivel familiar sobre
consumo e ingresos no ser suficiente para proyectar tendencias en los
resultados sobre determinados objetivos.
Frecuencia de seguimiento
La decisin sobre la frecuencia de seguimiento, dependen de una

cuidadosa evaluacin de las ventajas relativas entre la necesidad de obtener
datos recientes y el costo de su recopilacin. La Tabla N 15 indica la frecuencia
deseable de la recopilacin de datos de diferentes tipos usados para el control
de resultados.
184
TABLA N 15
FRECUENCIA DE RECOPILACIN DE DATOS
Datos Frecuencia
Nacional
Cuentas nacionales: Producto nacional Mensual o trimestral cuando es posible
neto, consumo, inversin, exportaciones, (estadsticas comerciales, por ejemplo); por
importaciones, etc. lo menos anualmente
Finanzas pblicas: Mensual o trimestral cuando es posible

ingresos, gastos por categora (estadsticas comerciales, por ejemplo); por
lo menos anualmente
Precios al consumidor y al productor; Mensual; cesta de ndice de precios al

salarios consumidor actualizada por lo menos cada
cinco aos
Indicadores sociales Anualmente cuando sea posible
Datos climticos: temperatura, lluvia, etc. Diariamente

Local
Disponibilidad de servicios Anualmente
Uso de servicios Anualmente
Individual y familiar
Consumo e ingresos, condiciones de vida, Cada dos aos a cinco
indicadores sociales de la familia
Nivel de vida familiar (consumo o ingresos Anualmente

sin detalles); indicadores sociales
Prioridades familiares, percepciones de Cada uno o tres aos

bienestar, satisfaccin del usuario
185
9.4 Criterios de evaluacin
Con la finalidad de determinar si el diseo y la gerencia del proyecto

fueron adecuados se pone nfasis en cinco aspectos importantes:
a. Pertinencia. Grado en el cual el objetivo del proyecto es

consistente con las prioridades de desarrollo de la poblacin
objetivo y las polticas de la entidad ejecutora y el organismo
donante o financiador.
b. Eficacia. Grado en el cual se logran los objetivos especficos y el

propsito del proyecto.
c. Eficiencia. Anlisis de los resultados con relacin al costo. Es un

anlisis de cmo los insumos se transforman en productos
mediante la realizacin de determinadas actividades.
d. Impacto. Valoracin socioeconmica global, incluyendo los

efectos positivos y negativos, tanto aquellos que son deseados y
estaban previstos, como los no previstos y no deseados.
e. Sostenibilidad. Apreciacin de la capacidad para mantener los

impactos positivos del proyecto durante un largo perodo.
Estos aspectos de la evaluacin estn estrechamente relacionados al

enfoque del marco lgico. As, la pertinencia alude a la relacin del propsito
con las prioridades de desarrollo; la eficacia a la relacin entre los productos y
el propsito; la eficiencia es una comparacin de los insumos con los
productos; el impacto establece relaciones entre las variables controlables por
el proyecto y el fin; y, por ltimo, la sostenibilidad analiza la interaccin entre el
fin y los supuestos al mismo nivel.
Cabe reiterar que en la evaluacin ex-post se suele convenir que el

concepto de resultado abarca tres niveles de la columna de objetivos del marco
lgico: los productos (o componentes), los efectos (o propsito) y los impactos
(o fin). En ocasiones se suele diferenciar a la evaluacin de resultados del
186
anlisis de impactos, con la intencin de estimar cualitativamente y

cuantitativamente la incidencia del proyecto sobre determinados aspectos o
reas del desarrollo. A este anlisis se denomina evaluacin de impacto.
Pertinencia
La pertinencia debe ser considerada desde las primeras etapas de

planificacin y a lo largo de todo el ciclo del proyecto. La pertinencia se
preocupa de la razn de ser de un proyecto en relacin con las prioridades de la
comunidad beneficiaria y la sociedad en su conjunto. Por una parte, esto se
refiere a la direccin del proyecto en relacin con su objetivo principal o
propsito. Por otra, significa observar los cambios sociales que pueden haber
tenido lugar mientras el proyecto ha sido ejecutado, precisando hasta qu punto
pueden alterar la razn de ser del mismo. Un cambio en las condiciones
externas puede significar que se conceda menos prioridad al proyecto o que ste
pierda parte de su razn de ser. Por ejemplo, una vez solucionado un conflicto
poltico, puede ser que ya no sea necesario un campo de refugiados.
En otras palabras, la pertinencia es bsicamente una cuestin de

prioridades, que conduce a decisiones del ms alto nivel acerca de si se debe
finalizar el proyecto o permitir que este contine. En caso de optar por su
continuidad: Qu cambios deben realizarse y en qu direccin?, Son todava
validos los objetivos acordados y tienen suficiente razn de ser para continuar
con el proyecto?
En el nivel superior, se refiere a la relacin entre el proyecto y la

poltica de desarrollo del pas receptor, y a la relacin del proyecto
con las prioridades del organismo donante.
En un nivel inmediatamente inferior, se refiere a la relacin con
otros proyectos e iniciativas de desarrollo pertenecientes a un
programa o sector.
En el siguiente nivel, determinando en qu medida el proyecto ha
alcanzado a los beneficiarios, y si esta orientado hacia reas que las
partes implicadas consideran de alta prioridad.
187
Objetivos del Milenio

Metas Internacionales de Desarrollo
Un mundo libre de pobreza implica, segn el Banco Mundial, el logro

de los siguientes grandes objetivos de desarrollo:
1. Reducir a la mitad la proporcin de personas que vivan en

extrema pobreza entre 1990 y 2015.
2. Matricular a todos los nios en centros de enseanza primaria
no ms tarde de 2015.
3. Progresar hacia la igualdad de sexos y el potenciamiento de la
mujer, eliminando las diferencias por razn de gnero en la
educacin primaria y secundaria para el 2005.
4. Reducir en dos tercios la mortalidad infantil y en la niez entre
1990 y 2015
5. Reducir en tres cuartas partes los coeficientes de mortalidad
materna entre 1990 y 2015.
6. Ofrecer acceso a todos los que necesitan servicios de salud
reproductiva para el 2015.
Aplicar estrategias nacionales de desarrollo sostenible para el 2005

con el fin de invertir la prdida de recursos ambientales para el 2015.
Eficacia
La eficacia se define como el grado en que se alcanzan los objetivos y

metas del proyecto en un perodo determinado, independientemente de los
costos que ello implique.
Si bien la referencia bsica para la evaluacin de eficacia es el conjunto de

objetivos (y sus correspondientes indicadores) planteados en el marco lgico
del proyecto, esto por s solo no necesariamente refleja un buen desempeo,
puesto que tanto los niveles programados como los alcanzados pueden estar
alejados de estndares adecuados. Por esta razn, una evaluacin en
188
profundidad del nivel de eficacia alcanzado debe realizarse tomando en cuenta

determinados estndares para cada objetivo/indicador establecido en forma
independiente, hacia los cuales deberan apuntar las metas del proyecto. Por lo
general, un proyecto de desarrollo es slo uno de los varios factores que
contribuyen al logro de los objetivos globales. El equipo responsable de la
evaluacin deber por tanto prestar atencin a las causas que estn detrs de la
eficacia o de la ausencia de la misma, especialmente al grado en el que se han
alcanzado los resultados esperados; y si stos son suficientes o es necesario
realizar cambios en el diseo del proyecto para asegurar la eficacia en el marco
temporal establecido. Igualmente importante es realizar un minucioso anlisis
de los factores externos -los supuestos- que ejercen tambin una influencia
sobre las posibilidades de xito del proyecto.
En general, el concepto de eficacia relaciona dos variables

fundamentales: metas y tiempo. El logro de las metas en el tiempo previsto.
Resultados obtenidos
Eficacia =
Metas previstas
Eficiencia
La eficiencia del proceso de ejecucin de un proyecto consiste en la obtencin

del mximo producto con el mnimo de recursos. La eficiencia, o su expresin
cuantitativa, la productividad, est contenida en la L del extremo inferior
izquierdo del marco lgico, constituida por los casilleros productos-
actividades-insumos. En el contexto del manejo de proyectos, la eficiencia
consiste en organizar las actividades de modo que se obtengan los productos
previstos con los recursos asignados.
La dificultad principal para evaluar la eficiencia radica en determinar un valor de

referencia. Este depende del tipo de proyecto, de las circunstancias locales, de la
tecnologa disponible y de otros factores. En algunos casos existen estndares
o valores de referencia predeterminados que actan como lneas de corte
189
para determinar en qu casos una ejecucin es eficiente o ineficiente. Estas

lneas de corte pueden establecerse sobre la base de la experiencia adquirida en
proyectos comparables ejecutados en otros lugares, o pueden estar dados por
instituciones independientes. El concepto de eficiencia puede operativizarse
desde dos perspectivas:
Si la cantidad de producto est predeterminada, se persigue

minimizar el costo total y medio.
Si el gasto total est fijado de antemano, se busca optimizar la
combinacin de insumos para maximizar el producto.
La productividad es una medida de la eficiencia con la cual se miden los

insumos utilizados para generar productos. Por ello, productividad y eficiencia,
se asumen como conceptos semejantes.
La eficiencia, intuitivamente puede representarse mediante la frmula:
Metas obtenidas
Eficiencia =
Recursos utilizados
La medicin de eficiencia es una relacin entre dos variables: una de pro-

ducto y otra de insumo. Esto rige para cualquier tipo de indicador de eficiencia:
parcial o total y media o marginal. Y como relacin que es, atendiendo a su
naturaleza estrictamente matemtica, la eficiencia puede expresarse en forma
de razn geomtrica o aritmtica, o en otras formas menos usuales.
Cuando se expresa en trminos de relacin geomtrica lo que obtenemos

es un coeficiente de productividad, (Q/F), donde el antecedente o numerador
es la variable de producto y el consecuente o denominador es la variable
representativa de insumo. Cuando, por el contrario, la expresin se hace en
trminos de razn aritmtica, lo que obtenemos es una ganancia de
productividad (Q - F), donde el antecedente es el minuendo o la variable de
producto y el consecuente o sustraendo es la variable de insumo.
190
Usualmente, la expresin geomtrica se aplica en las mediciones de

productividad media (promedio), ya sea de cobertura parcial o total. En cambio,
la expresin aritmtica se utiliza mayormente para las mediciones de
productividad marginal, ya sea en su vertiente parcial o en el total. Es usual,
asimismo, armar series de nmeros a partir de los coeficientes de productividad
media; aunque, claro, los nmeros ndices pueden ser construidos a partir de
cualquier otro tipo de datos.
En ciertos estudios del Banco Mundial se hace una interesante distincin

entre dos dimensiones de la productividad, la esttica y la dinmica. En un
contexto esttico, los mejoramientos de productividad se producen sin
modificaciones de la base tecnolgica y, por lo tanto, se deben a cosas como la
racionalizacin de procedimientos, el mayor esfuerzo laboral y la aplicacin de
nuevos mtodos administrativos, entre otros. Bajo un punto de vista dinmico,
el cambio tecnolgico juega un rol protagnico en la generacin de mejora-
mientos dramticos de la productividad total, al igual que la acumulacin de
capital, la cual influye particularmente sobre la productividad del factor trabajo.
Impacto
El concepto de impacto es ms amplio que los de eficacia y eficiencia, ya

que incluye no slo las consecuencias positivas, vale decir los objetivos o
productos deseados por el proyecto, sino tambin las consecuencias negativas,
hayan sido o no previstas durante el diseo del proyecto. Adems, una
evaluacin de impacto tiene la ventaja que permite estimar la magnitud de los
efectos logrados y determinar la causalidad de los mismos, de modo que se
pueda precisar la contribucin exacta del proyecto al logro de determinados
objetivos de desarrollo.
Al momento de analizar los impactos, el punto de partida debe ser el

propsito y fin del proyecto, as como el grado de eficacia alcanzado. Acto
seguido se debe formular la siguiente pregunta: Qu otros efectos, positivos o
negativos, esperados o imprevistos, han tenido lugar como resultado del
proyecto?. Puede tratarse de efectos econmicos, sociales, polticos, tcnicos o
ambientales, tanto en el nivel local, como regional y nacional. El impacto total
191
del proyecto es el resultado de condiciones causales complejas cuyo anlisis

puede resultar difcil. As:
Puede ser especialmente problemtico probar que los cambios

observables pueden adscribirse a determinado proyecto.
A fin de comprender las conexiones causales, el evaluador puede
necesitar tanto mtodos cuantitativos como mtodos cualitativos y
participativos.
Pueden apreciarse impactos diferentes en distintos momentos, por
lo que el trabajo de evaluacin debe prestar atencin a los impactos
de un proyecto tanto en el corto como en el largo plazo.
El tiempo que debe transcurrir para que se puedan apreciar los impactos
variar segn el tipo de proyecto. Un proyecto agrcola, por ejemplo, puede dar
lugar a impactos considerables slo despus de unos meses, mientras que un
proyecto educativo producir generalmente sus mayores efectos varios aos
despus de que hayan finalizado el proyecto. Por tal razn, si bien se considera
que una evaluacin de impacto debe realizarse algunos aos despus de
culminada la ejecucin del proyecto, en ciertos casos es posible realizar un
anlisis de impacto en las momentos previos o en los inmediatamente
posteriores al trmino de la intervencin, en la medida en que se evidencien
cambios importantes en la poblacin objetivo vinculados al propsito y fin del
proyecto.
TABLA N 16
IMPACTOS SOCIOECONMICOS Y AMBIENTALES: EJEMPLOS
FORTALECIMIENTO
DESARROLLO ECONMICO
INSTITUCIONAL
Productividad incrementada. Organizaciones sociales fortalecidas.
Cobertura de crdito aumentada. Capacidad de gestin mejorada.
Circuitos productivos articulados. Espacios de concertacin fortalecidos.
MEJORAMIENTO DE
DESARROLLO AMBIENTAL
CONDICIONES DE VIDA
Pobreza extrema reducida. Suelos ampliados y/o recuperados.
Desnutricin infantil reducida. Recursos genticos mejorados.
Promotores de salud capacitados. Capacitacin en manejo ambiental
brindada.
192
Sostenibilidad
El anlisis de sostenibilidad de un proyecto consiste en determinar si, ms

all del logro de sus objetivos, es posible que los impactos positivos continen
despus que la ayuda o el financiamiento externo haya finalizado. El concepto
de sostenibilidad en general alude a la capacidad de un proyecto para generar
beneficios por un periodo mayor al del apoyo externo o al perodo de vigencia
del proyecto
A diferencia del anlisis de eficacia, eficiencia, pertinencia e impacto, el

anlisis de sostenibilidad del proyecto es ms bien una cuestin del proceso de
desarrollo en s mismo, en una perspectiva de largo plazo. La sostenibilidad es,
en cierto modo, la prueba definitiva del xito del proyecto. Muchos proyectos
encuentran dificultades una vez terminada la fase de ejecucin, debido a que los
beneficiarios o los responsables del mismo no son disciplinados o carecen de la
motivacin suficiente para proporcionar los recursos necesarios para que las
actividades continen.
Por lo general, la sostenibilidad de un proyecto es afectada por tres amplio

grupos de factores:
La calidad del diseo y de la ejecucin del proyecto.

La naturaleza de los factores externos que operan en el mbito
relevante para el proyecto.
La respuesta de los beneficiarios ante los productos entregados
por el proyecto.
Como seala la Agencia Noruega de Desarrollo (NORAD), la soste-

nibilidad est progresivamente convirtindose en un tema central en el trabajo
de evaluacin, dado que muchas agencias de desarrollo estn concediendo
mayor importancia a las perspectivas de largo plazo y a las mejoras duraderas.
La viabilidad de cualquier proyecto depender en gran medida de si el impacto
positivo justifica las inversiones necesarias y si la comunidad local valora el
proyecto lo suficientemente como para dedicar sus escasos recursos a
continuarlo. En otras palabras, la sostenibilidad se preocupa de lo que ocurre
cuando el proyecto ha finalizado. Por lo tanto, ser difcil proporcionar
193
cualquier anlisis seguro de la sostenibilidad mientras el proyecto est en

marcha o inmediatamente despus de su conclusin. En esos casos, el anlisis
tendr que basarse en suposiciones acerca de desarrollos futuros, partiendo del
conocimiento disponible sobre el proyecto y la comunidad local.
194
Captulo X
Evaluacin de Impacto
En el presente captulo se ofrece una definicin de evaluacin de impacto y se

describen los tres tipos de diseo que puede adoptar. En trminos generales,
la evaluacin de impacto tiene como finalidad estimar los cambios en el
bienestar de la poblacin atribuibles directamente a la intervencin,
separndolos de aquellos que podran tener su origen en factores exgenos.
La evaluacin de impacto se puede realizar antes o despus de la ejecucin
del proyecto. La evaluacin ex-ante ayuda a la toma de decisiones sobre la
conveniencia de ejecutar el proyecto; mientras que la evaluacin ex-post
permite obtener lecciones de la experiencia y mejorar la calidad del diseo
de las intervenciones futuras.
10.1 Definicin de evaluacin de impacto

En esencia, la evaluacin de impacto es un mtodo para evaluar la
contribucin de un proyecto al bienestar de la poblacin. El objetivo de la
evaluacin de impacto es, en consecuencia, determinar cul es la mejora
alcanzada por los individuos participantes o beneficiarios gracias al proyecto en
trminos de ciertas variables clave, tales como ingreso, empleo, equidad y
acceso a servicios bsicos, entre otros. Bsicamente, se busca responder a la
pregunta: qu ganan los participantes de un proyecto en comparacin a no
haber participado en el mismo? Ello es as, porque entre los beneficiarios de un
proyecto pueden existir cambios en ciertas variables relevantes, debido a
23
factores no necesariamente atribuibles al contenido de la intervencin.
23
Esta seccin est basada principalmente en los trabajos del ILPES sobre evaluacin de
impacto. Sin embargo, pueden encontrarse magnficos trabajos en el Banco Mundial,
especialmente los de Judy Baker y en la OIT, sobre todo el trabajo de Abdala. En el Per, los
trabajos de GRADE, especialmente el de evaluacin de impacto del programa PROJOVEN,
constituye una excelente aplicacin del mtodo.
195
GRFICO N 37
EVALUACIN DE IMPACTO
Intervencin:
ACTIVIDADES Efectos o
INSUMOS PRODUCTOS impactos
DEL
PROYECTO
Factores intervinientes
observados
Eventos contemporneos
De manera ideal, el cambio en las variables atribuibles al proyecto se

podra determinar de manera exacta si fuera posible observar a un individuo
despus de haber participado en el proyecto y al mismo individuo en el estado
contrafactual, es decir, sin haber participado en l. Conceptualmente, estos dos
estados posibles para un individuo se reflejan en un primer grupo llamado
Grupo Beneficiario y un segundo llamado Grupo de Control, donde el
primero est integrado por individuos que tienen una participacin directa en el
proyecto, a diferencia del segundo grupo, que est conformado por individuos
que por alguna razn no participan del proyecto. Lo crucial es lograr que ambos
grupos sean los ms parecidos posible, en la situacin previa a la ejecucin del
proyecto.
Para construir un escenario contrafactual que simule la situacin de los

beneficiarios en el escenario de no participacin en el proyecto, se pueden
utilizar tres tipos de diseos de evaluacin: experimentales, cuasi-
experimentales y no experimentales. La diferencia entre los dos primeros
diseos radica en la forma como se asignan los participantes a los grupos de
tratamiento y control. As:
En el diseo experimental los participantes son asignados

aleatoriamente antes del inicio del proyecto. Ello permite conformar grupos
196
que sean en promedio similares en todas sus caractersticas excepto por su

participacin en el proyecto.
En los diseos cuasi-experimentales la asignacin es no aleatoria, de

modo que el grupo de control puede conformarse una vez que el proyecto ha
empezado. En estos diseos el mtodo de asignacin dificulta la conformacin
de grupos similares, lo que hace necesario el uso de tcnicas estadsticas y
economtricas para corregir el sesgo de seleccin generado.
Los mtodos no experimentales conforman intencionalmente el grupo

de control con personas que quisieron participar en el proyecto pero que
llegaron tarde o al ltimo a la inscripcin y por tanto no pudieron hacerlo; o
bien con individuos que siendo elegibles para el proyecto por cualquier otro
motivo no pudieron participar del mismo.
As mismo, la evaluacin de impacto, al igual que cualquier otra

evaluacin, puede realizarse antes (ex- ante) o despus (ex-post) de la ejecucin
del proyecto. En trminos generales, es conveniente realizar evaluaciones de
impacto ex-ante cuando se quiere escoger el proyecto o la combinacin de
proyectos que pueda contribuir de forma ms efectiva a la reduccin de la
pobreza; y evaluaciones ex-post cuando la evaluacin de impacto puede
retroalimentar la efectividad del proyecto en cuestin.
Cuantificacin del impacto
Existen tres estimadores ampliamente usados para evaluacin de impacto

de un proyecto intervencin: el estimador antes y despus, el estimador de
diferencia en diferencias y el estimador de corte transversal.
Estimador: Antes y Despus. En trminos del Grfico N 38, el

estimador antes y despus resulta de comparar la situacin de los
beneficiarios del proyecto antes del proyecto (E) con su situacin despus de
haber pasado por el proyecto (A). En este caso se usa como grupo de control a
los mismos beneficiarios en su situacin anterior al proyecto, siendo el
estimador de impacto el equivalente a (A-E). El supuesto detrs de la utilizacin
correcta de este estimador es que (E) logra aproximar bien la situacin de los
197
beneficiarios en caso no hubieran participado en el proyecto (B), lo cual

requerira que no hubieran habido cambios en la situacin econmica en
general durante ese lapso. El problema de este mtodo radica en que
tpicamente, la simple comparacin antes y despus puede llevara a atribuir
errneamente al proyecto cambios que se hubieran dado en ese grupo de
beneficiarios independientemente de su participacin en el proyecto.
GRFICO N 38
ESTADOS POSIBLES PARA BENFICIARIOS Y CONTROLES
Antes del programa Despus del programa
A: Estados de tratamiento
E: Situacin antes
Beneficiarios
del programa.
B: Estados de no tratamiento
C: Estados de tratamiento
F: Situacin antes
Controles
del programa
D: Estados de no tratamiento
Situaciones observables Situaciones no observables

Fuente: GRADE
Estimador: Diferencia en Diferencias. El estimador de diferencia en

diferencias resulta de comparar las situaciones antes-despus de los
beneficiarios con aquella de los controles. As, el impacto del proyecto se estima
mediante la siguiente frmula (A-E) (D-F). El supuesto detrs de este
estimador es que el cambio en la situacin de los controles (D-F) entre el
momento previo al proyecto y el momento posterior al proyecto es una buena
aproximacin del cambio que hubiesen experimentado los beneficiarios
durante ese mismo perodo de no haber pasado por el proyecto (B-E).
Estimador: Corte Transversal. El estimador de corte transversal slo

toma en cuenta la situacin de beneficiarios y controles despus del proyecto.
Directamente el impacto se estima a travs de (A-D). Aqu, el supuesto es que D
198
es una buena representacin de B. Esta metodologa se utiliza en los casos en los

que no hay informacin acerca del proyecto al inicio del mismo, (lnea de base),
y slo se puede recoger informacin luego del proyecto. Ntese que si las
situaciones de los beneficiarios y controles son similares en el perodo anterior
al proyecto, el estimador de diferencia en diferencias es equivalente al estimador
de corte transversal.
10.2 Diseos experimentales24
El diseo experimental es considerado como el enfoque metodolgico

ms robusto para la construccin del escenario contrafactual en evaluacin de
impacto. La aplicacin de esta metodologa requiere que la seleccin de
beneficiarios y no beneficiarios del proyecto se realice aleatoriamente, lo cual
garantiza que los grupos sean comparables. Los grupos de tratamiento se
diferencian en los componentes o combinacin de componentes que reciben
del proyecto. En general, en una evaluacin de impacto se pueden conformar
mltiples grupos de tratamiento, los cuales son comparados con el grupo de
control que no recibe ninguno de los componentes del proyecto.
Todos los diseos experimentales deben realizar una medicin de la

variable de impacto tanto del grupo de tratamiento como del grupo de control
en la situacin con proyecto, es decir, una vez los beneficiarios (grupo de
tratamiento) han recibido los beneficios del proyecto. Adems, frecuentemente
los diseos experimentales tambin realizan una medicin de la variable de
impacto en la situacin sin proyecto, una vez realizada la aleatorizacin, pero
antes de iniciar la operacin del proyecto. Esta medicin ex-ante se denomina
lnea de base de la evaluacin y permite robustecer las conclusiones de la evaluacin
al verificar si la aleatorizacin fue exitosa, generando adems informacin
complementaria acerca de la magnitud y distribucin del problema a solucionar.
24
La mayor parte del presente seccin y las siguientes han sido tomadas de las publicaciones del
ILPES, espe-cialmente de las siguientes: Manual para la Evaluacin de Impacto de Proyectos
y Programas de Lucha contra la Pobreza (Hugo Navarro, 2005) y Pauta Metodolgica de
Evaluacin de Impacto Ex ante y Ex post de Pro-gramas Sociales de Lucha contra la Pobreza
(Hugo Navarro y otros, 2006).
199
Otra alternativa es realizar repetidas mediciones de la variable de impacto

en la situacin con proyecto en diferentes momentos para determinar
exactamente cuando el proyecto genera los efectos en los beneficiarios, su
evolucin, y sostenibilidad.
Finalmente, aunque la confiabilidad y validez de las estimaciones

realizadas a partir del diseo experimental es alta, existen serias restricciones
que dificultan la aplicacin de este diseo en la evaluacin de impacto de
proyectos sociales. Uno de los problemas ms discutidos es s este tipo de
diseo sera moralmente aceptable. Por ejemplo, restringir la participacin de
personas que cumplen con todas las condiciones de acceso a un programa
social podra poner en peligro la salud de esas personas o incluso su vida podra
convertirse en un problema de carcter moral. En el siguiente recuadro se
describen otros inconvenientes y restricciones de los diseos experimentales:
Limitaciones del diseo experimental
1. Puede ser polticamente difcil proporcionar una intervencin a un

grupo y no a otro.
2. Durante el experimento, los individuos en los grupos de tratamiento
o control podran cambiar determinadas caractersticas que los
identifican, lo que invalidara o contaminara los resultados. Si, por
ejemplo, las personas entran y salen de un rea del proyecto, podran
tambin entrar y salir del grupo de control o de tratamiento. De
manera alternativa, las personas a las que se les neg el beneficio de
un programa, podran buscarlo a travs de otras fuentes; o bien,
aquellos a los que se les ofrece un programa podran no estar
interesados en la intervencin.
3. Quizs sea difcil asegurar que la asignacin se haga realmente al azar.
Por ejemplo, cuando los encargados del proyecto o programa exclu-
yen a los postulantes de alto riesgo para lograr mejores resultados.
4. Su aplicacin puede ser costosa y tomar bastante tiempo,
particularmente en la recopilacin de informacin.
Fuente: Baker (2000).
200
10.3 Diseos cuasi-experimentales
La segunda alternativa para construir el escenario contrafactual son los

diseos cuasi-experimentales donde no es aleatoria la seleccin de los grupos
de beneficiarios y no beneficiarios. Al proyecto puede ingresar cualquier
individuo interesado en participar, que cumpla con los criterios de elegibilidad y
focalizacin del proyecto, y al cual el proyecto este en capacidad de atender. En
el diseo cuasi-experimental una de las alternativas para seleccionar el grupo de
comparacin es el mtodo de pareo. El objetivo de este mtodo es encontrar o
identificar un grupo de individuos que no participaron en el proyecto pero
cumplen con los criterios de seleccin del proyecto y son similares a las
personas que conforman el grupo de tratamiento en aquellas caractersticas
observables que podran incidir en la variable de impacto del proyecto y en la
decisin de los individuos de participar o no en el proyecto.
El pareo se puede realizar por individuo o por grupo. Cuando se utiliza el

pareo por individuo se busca que para cada beneficiario del grupo de
tratamiento sea comparable con un no beneficiario en el grupo de
comparacin. Por su parte, el pareo por grupo es menos exigente, requiere que
el grupo de tratamiento y comparacin sean en promedio iguales. Segn
Freeman, Rossi, y Wright (1980), el pareo por individuos es ms preciso y
arroja resultados ms confiables que el pareo por grupo. Sin embargo, aunque el
pareo por individuo es estadsticamente ms deseable que el pareo por grupos,
en general las evaluaciones de impacto utilizan ms el mtodo agregado.
Debido en parte a la disponibilidad de informacin, es difcil encontrar siempre
un individuo de comparacin para cada beneficiario que se encuentra en el
grupo de tratamiento. Esto conlleva a que un nmero significativo de
observaciones en el grupo de tratamiento no puedan ser utilizadas en las
evaluaciones, disminuyendo la representatividad de la muestra.
Adicionalmente, el pareo por individuo es ms costoso en trminos de dinero y
tiempo.
El mtodo de pareo es un procedimiento relativamente sencillo de aplicar

cuando slo unas pocas caractersticas de los individuos afectan la variable de
impacto y la decisin de participar en el proyecto. Sin embargo, en general los
201
problemas que buscan resolver los proyectos sociales estn determinados por
ms de dos variables, lo cual dificulta la aplicacin del mtodo de pareo. Cabe
sealar que cuando el pareo no incluye todas las variables que determinan la
variable de impacto y la participacin en el proyecto podra existir sesgo en la
estimacin del impacto. Esto debido a que los grupos (tratamiento y control)
no seran estadsticamente comparables.
Para facilitar la aplicacin del mtodo de pareo se han desarrollado modelos

economtricos que permiten controlar los efectos de n variables observables e
identificar aquellos individuos que son similares a las personas que conforman
el grupo de tratamiento. Estos modelos estiman la probabilidad de los
individuos de participar en el proyecto a travs de modelos probit o logit,
utilizando como variables independientes una serie de caractersticas
socioeconmicas de los individuos relevantes al problema que se evala. Los
individuos que no son beneficiarios del proyecto y que su probabilidad de haber
participado en el proyecto es similar a la de los beneficiarios conforman el
grupo de comparacin. Uno de los mtodos ms utilizados con este propsito
es el Propensity Score Mactching Method .25
TABLA N 17
VARIABLES DE CONTROL
Edad.
Sexo.
Tamao del hogar.
Nmero de dependientes.
Nmero de hijos en el hogar.
Aos de educacin.
NBI.
ndice de incidencia de la pobreza.
Tasa de desempleo de la regin.
Migracin.
Acceso a irrigacin.
25
Para una explicacin ms detallada ver Ravallion (1999).
202
La utilizacin del mtodo de pareo ofrece al menos dos ventajas En

primer lugar, los grupos de tratamiento y comparacin no tienen necesaria-
mente que conformarse antes de iniciar la operacin del proyecto. Utilizando
estimaciones de la probabilidad de participacin en el proyecto, estos grupos se
pueden conformar a partir de informacin sobre la situacin con proyecto de
los individuos que participaron y no participaron en el proyecto.
La segunda ventaja, es que el mtodo de pareo no exige que se prohba el

ingreso al proyecto a individuos que hacen parte de la poblacin objetivo de la
intervencin. Los individuos que conforman el grupo de pareo generalmente
son personas que por restricciones de cobertura o tecnolgicas no hubieran
podido tener acceso al proyecto bajo ninguna circunstancia. Por ejemplo,
usualmente se seleccionan reas geogrficas en donde el proyecto no se ejecut
o ejecutar.
Por su parte, la principal debilidad del mtodo de pareo para cuantificar el

impacto de un proyecto social es la existencia de diferencias no observables
entre los grupos de tratamiento y control, que generan un sesgo de seleccin.
Este sesgo se genera por el hecho que el ingreso al proyecto es una decisin del
beneficiario y no de un proceso aleatorio. Esto implica, que las personas que
deciden ingresar al proyecto podran tener caractersticas no observables por el
evaluador que influyen en su decisin de participar y a su vez determinan la
variable de impacto del proyecto.
Un ejemplo clsico, es la motivacin. Generalmente, las personas que

deciden ingresar al proyecto tienen una mayor motivacin de mejorar sus
condiciones socioeconmicas y, por lo tanto, an si no hubieran participado en
el proyecto, las condiciones de vida de estos beneficiarios hubieran mejorado
debido a que su motivacin les hubiera permitido encontrar otras alternativas
de solucin. Si al proyecto ingresan todas las personas con motivacin,
implica que en el grupo de comparacin slo hay personas sin motivacin.
Esta diferencia hara que los dos grupos no sean equivalentes y, por lo tanto, se
sobre estime el impacto del proyecto.
Finalmente, otra alternativa usada por el diseo cuasi-experimental para

seleccionar el grupo de comparacin es comparar la situacin de los
203
beneficiarios antes y despus de la intervencin. Como ya se mencion este es

el mtodo de comparaciones reflexivas. La lnea base conforma el escenario
contrafactual contra la cual se contrasta la situacin de los beneficiarios despus
de haberse ejecutado el proyecto. El supuesto general de este mtodo es que las
condiciones de vida de los beneficiarios no cambiaran en la ausencia del
proyecto lo cual es difcil de suponer en muchos proyectos sociales. Este diseo
es principalmente utilizado en el caso de proyectos de cobertura total en los que
no es posible construir un grupo de control o comparacin. Por ejemplo, en un
proyecto nacional de alfabetizacin que tiene la infraestructura para beneficiar a
todas las personas analfabetas del pas, no es posible encontrar una muestra
representativa de personas analfabetas que no estn siendo capacitadas por el
proyecto. En este caso, se evaluara el impacto del proyecto comparando la tasa
promedio de analfabetismo del grupo de beneficiarios antes y despus del
proyecto, controlando los factores externos que pudieran haber incidido en el
resultado.
10.4 Diseos no experimentales
A diferencia de los diseos experimentales y cuasi-experimentales, el

diseo no experimental no construye un grupo de control o comparacin para
contrastar los cambios en el grupo de tratamiento. En estos diseos el grupo de
beneficiarios se compara con un grupo conformado por no participantes que
pueden cumplir o no los criterios de seleccin del proyecto. As, es muy
probable que este grupo de no participantes difiera del grupo de tratamiento en
aquellas caractersticas observables y no observables que determinan la variable
de impacto. Para eliminar las diferencias entre estos dos grupos se utilizan
tcnicas economtricas que usan una o ms variables (instrumentos)
pertinentes a la participacin pero no a los resultados de la participacin (Banco
Mundial, 2003b).
En el cuadro adjunto se resumen las principales caractersticas de los tres

tipos de diseos utilizados en el anlisis cuantitativo del impacto generado por
los proyectos sociales. Se puede concluir que existe una relacin inversa entre la
aplicabilidad de estos diseos y la confiabilidad de los resultados que se pueden
obtener al aplicar cada uno de los diseos. El diseo experimental es el ms
204
robusto estadsticamente, pero su aplicacin requiere de determinadas

condiciones que son difciles de encontrar en la prctica, y en especial en la
implementacin de proyectos sociales. Por su parte, los diseos cuasi-
experimental generalmente arrojan estimaciones menos precisas del impacto.
Es decir, en estos diseos es ms probable la presencia de factores diferentes al
proyecto que estn subestimado o sobreestimando el verdadero impacto de las
intervencin. Sin embargo, su aplicabilidad es mayor debido a que los controles
que utiliza para construir el escenario contrafactual son ms flexibles. En el caso
de los diseos no experimentales, la construccin del grupo de beneficiarios y
no beneficiario es sencilla, pero se requiere el uso de sofisticadas tcnicas
estadsticas para remover el sesgo en las estimaciones de impacto.
TABLA N 18
MTODOS DE CONFORMACIN DEL ESCENARIO CONTRAFACTUAL
Diseo de experimentacin Mtodo de conformacin

social del grupo contrafactual
1.- Experimental Aleatorizacin
X=1 (beneficiarios)
X=0 (no beneficiarios)
2.- Cuasi-experimental Pareo
X=1 (beneficiarios)
X=0 (no beneficiarios)
Comparaciones reflexivas
X=1 (beneficiarios en la situacin con proyecto)
X=0 (beneficiarios en la situacin sin proyecto)
3.- No experimental Ninguno
X=1 (beneficiarios)
X=0 (no participantes o el resto de la poblacin)
FUENTE: Elaborado por Hugo Navarro
Finalmente, se debe tener en cuenta que en muchas evaluaciones estos

diseos ms que sustitutos son utilizados como alternativas complementarias
de evaluacin. Por ejemplo, un proyecto puede evaluar uno de sus objetivos con
un diseo experimental y los dems con diseos no experimentales. Tambin,
205
una evaluacin podra seleccionar aleatoriamente las reas geogrficas en

donde el proyecto se implementara (diseo experimental) y, luego, utilizar un
diseo cuasi-experimental para conformar los grupos de tratamiento y
comparacin dentro de cada rea.
10.5 Plan de evaluacin de impacto
A. Identificacin de los efectos
Sobre la base del diseo de la evaluacin se procede a identificar los

diferentes efectos a ser evaluados. Lo ideal es que el evaluador identifique tantos
efectos como sea posible con el fin de minimizar el riesgo de no considerar en la
evaluacin de impacto algn efecto relevante del proyecto. Existen diferentes
recursos y fuentes de informacin para determinar los efectos del proyecto. Los
principales son los que se analizan a continuacin:
Objetivo del proyecto. Los objetivos de un proyecto son la situacin

que se desea obtener al final del perodo de duracin de la intervencin,
mediante la aplicacin de los recursos y las acciones previstas. El anlisis de la
definicin y los objetivos del proyecto generalmente conduce a la identificacin
de algunos posibles efectos del proyecto.
Teora del proyecto. Todos los proyectos sociales asumen explcita o

implcitamente teoras que explican como las actividades y bienes y/o servicios
entregados a la poblacin beneficiaria del proyecto conducirn a la disminucin
del problema o necesidad que dio origen a la intervencin. La teora de la
intervencin esta conformada por cuatro elementos: las actividades del
proyecto; los efectos buscados; los mecanismos que establecen la relacin entre
actividades y efectos; y el contexto bajo el cual los mecanismos operan. La
vinculacin de estos componentes conforma una cadena de efectos, los cuales
se diferencian entre intermedios y finales.
Construir la teora del proyecto, permite identificar aquellos efectos

intermedios y mecanismos que sustentan la realizacin del objetivo final. As, la
206
evaluacin de impacto incluir tambin la valoracin de estos efectos

intermedios y mecanismos para determinar el impacto del proyecto. La
evaluacin de los efectos intermedios suministra informacin valiosa para
identificar aquellos factores y mecanismos claves de la intervencin que
necesariamente debern estar presentes en futuras replicaciones del proyecto
para garantizar el impacto la intervencin.
Adicionalmente, si la evaluacin de impacto determina que el proyecto

no produjo los efectos finales, la teora del proyecto puede ayudar a concluir si el
fracaso fue debido a fallas en la implementacin; la presencia de un contexto
desfavorable para la operacin de los mecanismos del proyecto; o a una falla en
la teora del proyecto o el diseo del proyecto (las actividades que el proyecto
desarroll no son apropiadas para solucin del problema existente).
Existen diferentes mtodos para construir la teora del proyecto, siendo la

Matriz de Marco Lgico (MML) uno de los ms utilizados. Esta metodologa
precisa relaciones verticales entre insumos, productos y resultados del
proyecto. Es decir, permite identificar los insumos que se deben movilizar para
producir los productos que pretende entregar el proyecto, y los beneficios que
obtendrn los participantes del proyecto. La MML describe esta relacin causa-
efecto a travs de cuatro eslabones que se convierten en los objetivos de la
intervencin: actividades (insumos), componentes (productos), propsito
(beneficios de corto y mediano plazo) y fin (beneficios de largo plazo). Para
cada uno de estos objetivos, la MML define las metas a travs de indicadores
inteligentes, las fuentes de informacin disponibles para evaluar su
cumplimento; y las condiciones externas a la intervencin que deben cumplirse
para el logro de la metas a nivel de insumos, productos, propsito y fin.
207
GRFICO N 39
MATRIZ DEL MARCO LGICO
Beneficios de
largo plazo Fin
Beneficios de
corto y mediano Propsito
plazo.
Productos Componente
Insumos Actividad
La principal desventaja al utilizar la teora del proyecto para identificar los

efectos de este es que generalmente, al igual que en el caso de los objetivos, no se
consideran los efectos negativos de la intervencin y muy probablemente
algunos efectos positivos que no han sido previstos.
Diagnstico del proyecto. Los diagnsticos de pobreza son tambin una

fuente de informacin valiosa para identificar los posibles efectos de los
proyectos sociales. En evaluacin de proyectos el diagnstico es la descripcin
de la situacin actual del problema que se va a evaluar. ste debe suministrar
informacin referente a cuatro aspectos bsicos: la magnitud y severidad del
problema, cmo afecta a los distintos grupos de la poblacin, cules son sus
posibles causas y cules son sus consecuencias. El insumo principal en la
elaboracin del diagnstico es la informacin sobre las condiciones de vida de
los beneficiarios, esta puede ser cuantitativa o cualitativa. Cuando se utiliza
informacin cuantitativa en el anlisis de la pobreza, el diagnstico se enfoca
hacia la estimacin de ndices e indicadores que producen una medida de su
magnitud y severidad. Con este tipo de informacin, tambin es posible
establecer la asociacin entre la pobreza y las caractersticas de los hogares y su
entorno. La fuente ms usada para la recoleccin de informacin cuantitativa
208
son los censos y encuestas de hogares. Por su parte, cuando se utiliza
informacin cualitativa, el diagnstico se orienta hacia generar razones y
explicaciones de las causas y las consecuencias de la pobreza. Las fuentes ms
utilizadas en este caso son entrevistas y estudios de caso. Tanto los mtodos
cuantitativos como cualitativos tienen ventajas y desventajas y, su aplicacin
depende, entre otros, del tipo de problema que se analiza, el costo y la
disponibilidad de la informacin.
Actualmente, existe un amplio consenso acerca de las ventajas de

combinar informacin cuantitativa y cualitativa en los diagnsticos de pobreza.
Igualmente, se considera muy valiosa la participacin activa de los involucrados,
especialmente los beneficiarios, en la elaboracin del diagnostico.
B. Seleccin de variables de impacto
Una evaluacin objetiva de los posibles efectos de un proyecto exige que

estos tengan un significado claro y que puedan ser operacionalizados a travs de
determinados indicadores que permitan su valoracin. Diversos especialistas
proponen los siguientes pasos para pasar de conceptos abstractos y confusos a
un conjunto de variables e indicadores que permitan evaluar los efectos de la
intervencin: (1) conceptualizar los posibles efectos del proyecto, (2) identificar
los diferentes aspectos o dimensiones que conforman el efecto a evaluar, y (3)
seleccionar las variables de impacto para las dimensiones que sern evaluadas.
El primer paso, implica que el evaluador debe definir cada uno de los posibles
efectos del proyecto teniendo en cuenta las definiciones adoptadas por el
proyecto. No existe razn para restringir la evaluacin a un slo significado o
definicin del efecto que se busca lograr, podran considerarse diferentes
significados.
209
GRFICO N 40
ANATOMA DE UN INDICADOR
Variables
Nombre
Definicin Definicin Valor

conceptual operativa
Forma de Frmula Lnea

Metas
conteo de clculo de base
Variables
especificas Global Hitos
Proceso de verificacin
C. Recopilacin de informacin
Es una de las actividades ms importantes en una evaluacin, debido a la

alta incidencia de su calidad en los resultados. En las evaluaciones de proyectos
de promocin productiva y empresarial esta actividad es particularmente
compleja debido a las caractersticas de los beneficiarios. Estos pueden ser
personas con bajo nivel de educacin, avanzada edad, con enfermedades
crnicas, indigentes, entre otros. Adems, generalmente existen restricciones
de tiempo y presupuesto, as como diferencias culturales entre los evaluadores y
la poblacin beneficiaria que pueden dificultar los procesos de recopilacin de
informacin.
D. Anlisis de la informacin
En el mtodo cuantitativo de evaluacin la informacin recolectada se

expresa numricamente y se utilizan herramientas estadsticas para su anlisis.
210
El propsito de utilizar estas herramientas es estimar el impacto promedio del

proyecto y su nivel de significancia. Las principales tcnicas para estimar este
impacto son la media aritmtica (que es una medida de tendencia central) y el
anlisis de regresin.
Para el clculo de la media aritmtica se tienen en cuenta todas las

observaciones que se hayan recolectado para el grupo de beneficiarios y no
beneficiarios. Siguiendo este procedimiento se estima la media aritmtica para
cada uno de los grupos, y la diferencia entre los dos valores corresponde al
impacto promedio del proyecto. En la ecuacin 1 se muestra este
procedimiento. Donde, es el impacto promedio del proyecto; n1 es el nmero
de individuos que conforman el grupo de tratamiento (X=1) y n0 el nmero de
individuos en el grupo de control o comparacin (X=0); y Y es la variable de
impacto ex -post. (Ver ecuacin 1)
............................... (1)
............................... (2)
Esta medida de impacto se utiliza cuando el grupo de tratamiento y

control fueron seleccionados aleatoriamente, dado que en este diseo los dos
grupos son estadsticamente similares.
Es tambin posible utilizar la media aritmtica cuando se aplican

diseos cuasi-experimentales, por ejemplo, cuando los grupos se construyen
por pareo utilizando el mtodo de propensity score. Sin embargo, Ravallion
(1999) advierte que en el caso de los modelos cuasi experimentales, la media es
una versin simple del impacto promedio del proyecto. Seala que si se desea
controlar por las diferencias iniciales entre los dos grupos, o cambios en
variables exgenas, el modelo de regresin es un mtodo ms apropiado.
El anlisis de regresin es una tcnica estadstica utilizada con el

objetivo de estimar y/o predecir la media o valor promedio poblacional de una
211
variable dependiente (en este caso variable de impacto) condicionada a valores

conocidos o fijos de una o mas variables explicativas o independientes. A
manera de ejemplo, considere un proyecto de capacitacin de jvenes que
utiliza un mtodo de evaluacin de impacto experimental, y que define como
variable de impacto el nmero de semanas de desempleo. La hiptesis es que el
proyecto disminuir el nmero de semanas de desempleo. Despus de la
ejecucin del proyecto se recolecta informacin respecto a la situacin laboral
de los beneficiarios. En este caso, el anlisis de regresin podra operativizar la
relacin entre el nmero de semanas de desempleo y el proyecto, a travs de una
ecuacin.
Cuando el grupo de beneficiarios y no beneficiarios han sido

seleccionados aleatoriamente, el resultado de estimar el impacto promedio del
proyecto utilizando la media aritmtica y el anlisis de regresin es el mismo. En
el caso de los diseos cuasi-experimentales y no experimentales estas
estimaciones podran estar reflejando el impacto de factores externos que
pudieron haber influido sobre la variable de impacto. As, en los diseos cuasi-
experimentales y no experimentales es necesario incluir variables adicionales en
la regresin, que permitan aislar los factores externos al proyecto de la medida
de impacto. Estas variables podran ser el valor de la variable de impacto en la
situacin sin proyecto, variables de las condiciones socioeconmicas de los
beneficiarios o variables instrumentales. Este modelo de regresin, con ms de
una variable explicativa, se denomina regresin mltiple. En este caso
continua representando el impacto del promedio del proyecto, y la presencia de
otras variables en la regresin afecta el valor de este coeficiente.
Finalmente, el evaluador debe determinar la significancia estadstica del

impacto estimado. As, Freeman, Rossi, y Wright (1980) precisan que los
resultados de impacto que no sean significativos, casi sin excepcin, no deben
utilizarse para disear una intervencin o tomar decisiones acerca de expandir o
terminar un proyecto. No obstante, en los casos en que sea estadsticamente
significativo, pero de una muy pequea magnitud, este es irrelevante para los
propsitos de poltica. Este hecho resalta la importancia del anlisis de la
eficacia y la eficiencia de los proyectos sociales, el cual permite determinar la
relevancia del impacto estimado, en trminos de los objetivos de poltica que
guan la intervencin.
212
E. Elaboracin del Informe
El ltimo paso es la elaboracin del informe. Este debe tener ser

considerado como parte de una estrategia de difusin ms amplia sobre los
resultados del proyecto, en la cual se debe incorporar distintos elementos, tales
como presentaciones para diversos pblicos, comunicados de prensa,
publicaciones virtuales y folletos de difusin dirigidos a la propia poblacin
beneficiaria y a los informantes que contribuyeron a la elaboracin del informe.
10.6 Aplicacin prctica
En la Tabla N 19 se ofrece un ejemplo de aplicacin del mtodo de

evaluacin de impacto en un proyecto de inversin agraria, relacionado a la
promocin de la agrobiodiversidad en el Per. Tal como se puede observar, el
mtodo contempla varios elementos:
En primer lugar, la determinacin de la poblacin beneficiaria, que

en este caso son 15 000 productores agrarios conservadores la
agrobiodiversidad en el Per.
En segundo lugar, la determinacin de la poblacin testigo o grupo
de control, que en este caso comprenden tambin 15,000
productores conservadores de la agrobiodiversidad, pero que
pertenecen a localidades que no fueron incluidas en el mbito del
proyecto.
En tercer lugar, la seleccin del indicador a travs del cual se
observarn los cambios generados por el proyecto.
En cuarto lugar, la comparacin antes y despus del proyecto, que
en este caso implica la comparacin de los datos de ingreso de la
poblacin beneficiaria en el ao 1 (lnea de base) y en el ao 10
(lnea de salida). As, tenemos que en el ao 1 el ingreso promedio
de la poblacin ascenda a S/. 2,275 para ambos grupos, mientras
que al ao 10 se estima un ingreso de S/. 65523,963 para el grupo
beneficiario y de S/. 41143,794 para el grupo de control.
En quinto lugar, la comparacin entre la evolucin de los ingresos
observada en la poblacin beneficiaria con la misma evolucin en
213
el grupo de control. Por definicin, los cambios en el ingresos de la

poblacin beneficiaria representan el efecto bruto generado por el
proyecto; en tanto que los cambios en el ingreso del grupo de
control representan el escenario contrafactual; es decir, aquello
que hubiera ocurrido con toda la poblacin, inclusive con la
poblacin beneficiaria, en el caso de que el proyecto no se hubiera
ejecutado. Este es precisamente el impacto del proyecto.
Expresado en trminos simblicos, tendramos la siguiente frmula:
Donde:
IGBb: Ingresos del grupo beneficiario en el ao base.
IGBn: Ingresos del grupo beneficiario en el ao final del proyecto.
IGCb: Ingresos del grupo de control en el ao base.
IGCn: Ingresos del grupo de control en el ao final del proyecto.
En el ejemplo que estamos revisando se tiene que el incremento total de

los ingresos en el grupo de beneficiario es de S/. 26849,759, asumiendo una
tasa de crecimiento de de 11% durante los aos 3, 4,5 y 6; y de 5.5% en los aos
7, 8, 9 y 10; mientras que el grupo de control de registra para el mismo periodo
un incremento total de sus ingresos S/. 5570,945, asumiendo una tasa de
crecimiento de 2.1% para el conjunto del periodo. Por consiguiente, la
diferencia observada, de S/ 21279,264, es el impacto real atribuible al proyecto.
214
INSTRUCCIONES PRCTICAS PARA REALIZAR UNA

EVALUACIN DE IMPACTO
La evaluacin de impacto permite determinar con mayor precisin la

relacin causa-efecto entre un proyecto dado y sus efectos sobre la
poblacin beneficiaria. La metodologa consiste en la construccin de un
escenario contrafactual, a travs del cual se comparan los ingresos en la
situacin con proyecto, versus los ingresos que se estima se obtendran en
una situacin en la que el proyecto no fuera implementado. De este modo se
puede estimar el incremento de los ingresos que pueden ser efectivamente
atribuidos al proyecto.
Cmo hacerlo?
La Matriz de Beneficios del Proyecto permite estimar los

beneficios o impacto econmico del proyecto. En trminos
generales, esta matriz consta de los siguientes campos:
- Rubros. En esta columna se realiza el anlisis incremental, es decir, se

considera la situacin con proyecto y sin proyecto. Comprende:
- Ingresos con proyecto. Comprende tanto los ingresos directos

como indirectos generados por el proyecto.
Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente

como resultado de la oferta de bienes o servicios generados por el
proyecto. Se pueden cuantificar a travs del precio o tarifa
promedio que se cobrar por el producto ofertado por el
proyecto multiplicado por el nmero de usuarios.
Ingresos indirectos: Son ingresos que no se generan

inmediatamente como contraprestacin del bien o servicio que
produce el proyecto, sino mediante la cuantificacin de los
beneficios indirectos que aquel bien o servicio generar para la
poblacin beneficiaria del proyecto. En trminos cuantitativos,
se calcula como el ingreso promedio que obtiene la poblacin
beneficiaria multiplicado por el nmero de beneficiarios.
215
- Ingresos sin proyecto. Comprende la proyeccin de ingresos, tanto

directos como indirectos, que se obtendran en un escenario en el que
el proyecto no ha sido implementado.
Ingresos directos. Son ingresos que se obtienen directamente

como resultado de la oferta de un bien o servicio semejante al
producido por el proyecto - y que se ofertaba con anterioridad a la
implementacin de ste- pero que no tiene las mejoras que el
proyecto aadira. Cuantitativamente resulta de calcular el precio
o tarifa promedio que se cobra regularmente por el producto o
servicio multiplicado por el nmero de usuarios. En el caso de los
proyectos que crean una nueva capacidad productiva (por
ejemplo, la construccin de un nuevo centro de acopio o una
nueva planta de produccin), no existen ingresos directos en la
situacin sin proyecto, ya que por definicin es recin con la
inversin que se generan ingresos para la unidad ejecutora.
Ingresos indirectos: Se refiere a los ingresos que no se generan

como contraprestacin del bien o servicio que se produce
regularmente, sino a la cuantificacin de los beneficios indirectos
que dicho bien o servicio genera para determinada poblacin con
caractersticas similares al grupo beneficiario, la cual se constituye
para efectos de evaluacin en grupo de control. En trminos
cuantitativos, se calcula como el ingreso promedio que obtiene el
grupo de control multiplicado por el nmero de personas que lo
conforman.
- Ingresos incrementales. Ingresos que resultan de calcular la

diferencia entre los ingresos con proyecto menos los ingresos sin
proyecto; o, lo que es lo mismo, la diferencia entre los ingresos
incrementales de la poblacin beneficiaria y los ingresos
incrementales del grupo de control para cada ao de operacin del
proyecto.
- Antes. Este casillero registra informacin acerca de la situacin

actual de la poblacin de referencia. Los valores para ambos grupos
216
pueden o no, ser similares; sin embargo, su utilidad radica en el hecho

de que sirven como lnea de base para realizar la comparacin con los
valores observados al final del periodo de evaluacin.
- Despus. Este casillero registra para ambos grupos- el valor de los

ingresos durante cada ao posterior a la iniciacin del proyecto. Tanto
para el grupo beneficiario como para el grupo de control pueden
asumirse tasas de crecimiento fijas o variables que afectarn los
ingresos correspondientes a cada uno de los rubros mencionados.
- Sumatoria de ingresos adicionales anuales. Se obtiene calcular la

diferencia entre el valor de los ingresos adicionales anuales menos el
valor de los ingresos registrados en la columna Antes. Una vez
hecho esto, se realiza la sumatoria de las cifras obtenidas.
- Impacto del proyecto. Se obtiene de restar los incrementos de

ingresos que registran ambos grupos, vale decir, restando los valores
obtenidos en la sumatoria de ingresos adicionales anuales tanto del
grupo beneficiario como del grupo de control. El resultado que se
obtenga revelar el impacto econmico del proyecto.
217
218
TABLA N 19
EJEMPLO DE EVALUACIN DE IMPACTO
DESPUS
RUBROS ANTES COMP. A/D
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos Grupo Beneficiario 34 125 000 34 125 000 34 841 625 38 674 204 42 928 366 47 650 486 52 892 040 55 801 102 58 870 163 62 108 022 65 523 963 26 849 759
Productores beneficiarios(**) 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Ingreso promedio familiar (s/) 2 275 2 275 2 323 2 578 2 862 3 177 3 526 3 720 3 925 4 141 4 368
Ingresos Grupo de Control 34 125 000 34 125 000 34 841 625 35 573 299 36 320 338 37 083 066 37 861 810 38 656 908 39 468 703 40 297 546 41 143 794 5 570 495
Productores no beneficiarios 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000 15 000
Ingreso promedio familiar (s/) 2 275 2 275 2 323 2 372 2 421 2 472 2 524 2 577 2 631 2 687 2 743
INGRESOS INCREMENTALES 0 0 0 3 100 905 6 608 028 10 567 421 15 030 230 17 144 194 19 401 460 21 810 476 24 380 169 21 279 264
Formatos para las Acciones de
Monitoreo y Evaluacin de
Proyectos de Promocin y
Empresarial
219
220
Formatos para las Acciones de Monitoreo y
Evaluacin de Proyectos de Promocin Empresarial
Formato N 1. Ficha de Proyecto
Formato en el que se registra la informacin de un proyecto en el Banco de

Proyectos de ALAC.
Formato N 2. Marco Lgico
Formato en el que se registra las caractersticas bsicas del proyecto,

especficamente objetivos, indicadores, medios de verificacin y supuestos.
Formato N 3-A. Matriz de indicadores de monitoreo y evaluacin
Formato en el que se registran los indicadores que permitirn evaluar el logro de

los resultados del proyecto. En el contexto de este formato, debe entenderse
por resultados a los indicadores a nivel de componente, propsito y fin del
marco lgico del proyecto.
Formato N 3-B. Ficha de indicadores
Formato en el que registra la informacin tcnica de cada uno de los

indicadores considerados en la matriz de monitoreo y evaluacin.
Formato N 4. Plan operativo global
Formato en el que se registra la informacin relativa a las actividades del

proyecto: unidades de medida, cantidad total para el conjunto del periodo de
ejecucin, metas fsicas por periodos anuales y metas financieras por periodos
anuales.
Formato N 5. Plan operativo anual
Formato en el que se registra la informacin relativa a las actividades del

proyecto: unidades de medida, cantidad total para el conjunto del periodo de
ejecucin, metas fsicas por periodos trimestrales y metas financieras por
periodos trimestrales.
221
Formato N 6. Informe de lnea de base
Formato en el que se establecen los valores de los indicadores de resultado antes

de la ejecucin del proyecto. En el contexto de la preparacin de la evaluacin
bajo el enfoque de evaluacin de impacto, la lnea de base debiera ser
establecida tanto para el grupo beneficiario como para el grupo de control.
Formato N 7-A. Informe de avance fsico-financiera: seccin

descriptiva
Formato en el que se describen los avances en el cumplimiento de las metas del

proyecto, tanto en el aspecto tcnico como en el financiero.
Formato N 7-B. Informe de avance fsico-financiero: seccin

cuantitativa
Formato en el que se registra la informacin cuantitativa relativa al logro de las

metas fsicas y financieras del periodo ejecutado.
Formato N 8. Informe de evaluacin de resultados
Formato en el que se registra la informacin sobre el logro de los resultados del

proyecto, a nivel de cada uno de los componentes, as como en la medida de lo
posible en lo que se refiere a las perspectivas de logro del propsito y fin del
proyecto.
Formato N 9. Informe de evaluacin final
Formato que ofrece un esquema para la redaccin del informe de evaluacin

del proyecto a su culminacin. El informe deber incluir el anlisis de eficiencia,
eficacia, impacto, sostenibilidad y pertinencia.
Formato N 10. Informe de evaluacin de impacto
Formato que ofrece un esquema para la redaccin del informe de evaluacin de

impacto, el cual deber sustentarse en una comparacin de las variables
correspondientes al grupo beneficiario con la evolucin de las variables
correspondientes al grupo de control.
222
Formatos para las Acciones de Monitoreo y Evaluacin de Proyectos de Promocin Empresarial
1. IDENTIFICACIN
1.1 Cdigo ALAC del Proyecto:___________________________________________

1.2 Nombre del Proyecto: __________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
1.3 Clasificacin Sectorial Programtica del Proyecto:

Sector
Programa
Responsable
1.4 Este Proyecto ____ (SI/NO) pertenece a un Programa de Inversin

Programa:
1.6 Localizacin Geogrfica del Proyecto:
Departamento Provincia Distrito Localidad
1.7 Unidad Formuladora del Proyecto:

Sector:
Institucin:
Titular:
Persona Responsable de
Formulacin
1.8 Unidad Ejecutora del Proyecto:

Sector:
Institucin:
Titular:
Persona Responsable de la
Unidad Ejecutora:
2 SITUACIN DEL PROYECTO
2.1 Nivel Actual del Proyecto
Situacin Fecha Autor Observaciones
3 JUSTIFICACIN DEL PROYECTO
3.1 Problema abordado
223
3.2 Caractersticas de la poblacin beneficiaria.
3.3 Otros involucrados
4 DESCRIPCIN DEL PROYECTO
4.1 Objetivo general
4.2 Objetivo especfico
4.3 Componentes del proyecto
4.4 Cronograma de Inversin segn Metas:
Aos (Nuevos Soles)

METAS Total por
Ao 1 Ao 2 Ao 3 metas
Total por
perodos
4.5 Fuente de Financiamiento:
5 ASPECTOS COMPLEMENTARIOS SOBRE LA VIABILIDAD DEL PROYECTO
Viabilidad Tcnica:
Viabilidad Ambiental:
Viabilidad Sociocultural:
Viabilidad Institucional:
224
Formato N 2
MARCO LGICO
OBJETIVOS INDICADORES MEDIOS DE VERIFICACIN SUPUESTOS
FIN
Objetivo estratgico regional y/o Indicadores de impacto. Por lo general fuentes secundarias Supuestos para la sostenibilidad.
local al cual contribuye el proyecto. de carcter nacional y/o sectorial.
PROPSITO
Objetivo especfico del proyecto. Indicadores de efecto. Fuentes secundarias y primarias. Supuestos para el logro del Fin.
COMPONENTES26
I. Bienes y o servicios Indicadores de producto. Informacin de ejecucin. Supuestos para el logro del
propsito.
II. Bienes y o servicios Indicadores de producto. Informacin de ejecucin.
III. Bienes y o servicios Indicadores de producto. Informacin de ejecucin.
IV. Gestin del proyecto Indicadores de producto. Informacin de ejecucin.
ACTIVIDADES COSTOS
Actividades necesarias para el logro Costos del proyecto y fuentes de Estados financieros y estados de Supuestos para el logro de los
del resultado considerado en cada financiamiento. ejecucin presupuestal. componentes.
componente.
26
225
Pueden existir ms de tres componentes
Formato N 3A
226
MATRIZ DE INDICADORES DE MONITOREO Y EVALUACIN
INDICADORES FUENTES DE FRECUENCIA DE
TIPO OBJETIVO NOMBRE DEFINICIN OPERATIVA INFORMACIN RECOPILACIN
Especificar el Fin Nombre del En el caso de indicadores simples, debiera especificarse Fuente o medio de Trimestral, semestral
del proyecto. Indicador la unidad de conteo o unidad de medida correspondiente; recopilacin de o anual.
IMPACTO mientras que en el caso de indicadores compuestos se informacin.
recomienda incluir la frmula de clculo.
Especificar el Nombre del En el caso de indicadores simples, debiera especificarse Fuente o medio de
propsito del Indicador la unidad de conteo o unidad de medida correspondiente; recopilacin de
EFECTO proyecto. mientras que en el caso de indicadores compuestos se informacin.
Especificar los Nombre del En el caso de indicadores simples, debiera especificarse Fuente o medio de
componentes del Indicador la unidad de conteo o unidad de medida correspondiente; recopilacin de
proyecto. mientras que en el caso de indicadores compuestos se informacin.
Nombre del En el caso de indicadores simples, debiera especificarse Fuente o medio de

Indicador la unidad de conteo o unidad de medida correspondiente; recopilacin de
mientras que en el caso de indicadores compuestos se informacin.

PRODUCTO mientras que en el caso de indicadores compuestos se informacin.


Formato N 3-B
FICHA DE INDICADORES
1. ESPECIFICACIONES
1.1 Nombre del indicador 1.2 Cdigo:
Los indicadores son las magnitudes estadsticas expresadas en nmeros

absolutos o relativos que permiten operativizar la medicin de la variable
general, es decir, permiten medir los objetivos de los proyectos.
1.3 Definicin Operativa
En el caso de indicadores simples, debiera especificarse la unidad de conteo o unidad de medida

correspondiente; mientras que en el caso de indicadores compuestos se recomienda incluir la
frmula de clculo.
1.4 Frmula de clculo
1.5 Frecuencia
1.7 Fuente de informacin
2 COMPOSICIN DEL INDICADOR
2.1 Unidad de medida
Son las unidades de conteo que se utilizarn para cada una de las variables especficas.
Ejemplos: Produccin agrcola (TM), superficie agrcola (Ha.)
2.2 Discriminacin de las variables y constantes
En indicadores compuestos son las variables comprendidas dentro del indicador.
3 FINALIDAD DEL INDICADOR
3.1 Finalidad
Objetivo que el indicador mide o contribuye a medir.
227
228
Formato N 4
PLAN OPERATIVO GLOBAL
Unidad de Cant. Metas Fsicas Precio Costo Metas Financieras
Componente/Actividades
Medida Total Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4 Unitario Total Ao 1 Ao 2 Ao 3 Ao 4
Componente I
Actividad 1.1
Actividad 1.2
Actividad 1.2
Componente II
Actividad 2.1
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Componente III
Actividad 3.1
Actividad 3.2
Actividad 3.3
TOTAL
Este formato debe permitir realizar la programacin de las actividades para el conjunto del periodo de ejecucin del proyecto.
Formato N 5
PLAN OPERATIVO ANUAL
Unidad de Cant. Metas Fsicas Precio Costo Metas Financieras
Componente/Actividades
Medida Total Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4 Unitario Total Trim 1 Trim 2 Trim 3 Trim 4
Componente I
Actividad 1.1
Actividad 1.2
Actividad 1.2
Componente II
Actividad 2.1
Actividad 2.2
Actividad 2.3
Componente III
Actividad 3.1
Actividad 3.2
Actividad 3.3
TOTAL
229
1. RESUMEN DEL PROYECTO
1.1 Objetivos.
1.2 Resultados.
1.3 Actividades.
1.4 Costo y duracin.
1.5 Poblacin beneficiaria.
Breve resumen del proyecto aprobado.
2 CARACTERIZACIN DEL MBITO
2.1 Estructura econ. productiva.

2.2 Situacin social.
2.3 Nivel de educacin de los productores y otros aspectos relacionados.
Se recomienda acompaar el anlisis con grficos para una mejor comprensin.
3 SITUACIN DE BASE
3.1 Antecedentes del grupo objetivo.

3.2 Nivel de productividad.
3.3 Nivel de rentabilidad.
3.4 Competitividad.
3.5 Medio ambiente.
Descripcin de la situacin actual de la poblacin en el mbito del proyecto.
4 TABLA RESUMEN DE INDICADORES
Establecer los valores de los indicadores consignados en la matriz de monitoreo y evaluacin de la

situacin previa a la ejecucin del proyecto.
5 CONCLUSIONES
Destacar los aspectos mas importantes de las condiciones de vida de la poblacin beneficiaria antes
de la ejecucin del proyecto.
230
Formato N 7-A
231
232
233
234
Formato 7-B
INFORME DE MONITOREO (Correspondiente al ...... trimestre)
Unidad Meta programada (PIA) Meta programada (PIM) Meta ejecutada y/o obtenida Avance acumulado de metas Respon-
Componentes/ Ao......... Ao......... En el .......... Trim. Al ........ Trim.
de sable
Acciones Medida
(2) Fsica Finan Fsica Finan Fsica % Finan % Fsica % Finan %
(4) (5) (6) (7) (8) (9) (10)=(9)/(5) (11) (12)=(11)/(6) (9) (10)=(9)/(5) (11) (12)=(11)/(6) (9)
Componente 1
Indicador:
Accin 1:
Accin 2:
Accin 3:
Accin n:
Componente 2
Indicador:
Accin 1:
Accin 2:
Accin 3:
Accin n:
Componente n
Indicador:
Accin 1:
Accin 2:
Accin 3:
Accin n:
TOTAL
PIA = Presupuesto Institucional de Apertura Aprobado por Elaborado por

PIM= Presupuesto Institucional Modificado Fecha de cierre
Formato N 8
INFORME DE EVALUACIN DE RESULTADOS
1. DATOS BSICOS DEL INFORME
1.1 Perodo:
1.2 Fecha de elaboracin:
1.3 Responsable:
1.4 Documentacin utilizada:
1.5 Personas entrevistadas:
2. RESUMEN EJECUTIVO
El resumen ejecutivo contendr en forma narrativa los siguientes puntos:

Resultados logrados, con explcita referencia a las metas previstas para el trimestre, explicando
las variaciones (si las hubiere) entre resultados previstos y logrados.
Los efectos no previstos, explicando sus posibles repercusiones sobre los objetivos del
proyecto.
Los problemas de origen interno encontrados en la ejecucin de las principales actividades as
como las soluciones adoptadas.
Los problemas de origen externo que han surgido durante la ejecucin del proyecto, las
repercusiones tanto sobre las actividades y los resultados, as como las medidas de
neutralizacin adoptadas.
La posibilidad de xito del proyecto, a la luz de los resultados parciales obtenidos en el periodo
y su proyeccin hacia el trmino del proyecto. Debe sealarse con absoluta claridad, en este
punto, tanto la alerta sobre la posibilidad de fracaso del proyecto, as como plantear la acciones
de contingencia a ser seguidos.
3. APRECIACIN GLOBAL DEL PROYECTO
Anlisis del avance en el logro del fin y el propsito del proyecto, sobre la base de data preliminar y/o
proyecciones sobre indicadores de efecto e impacto. Entre otros elementos, se debe responder a las
preguntas siguientes:
En qu medida se est alcanzando el propsito?
Est contribuyendo el programa al logro del fin?
Qu aspectos del problema estn mejorando?
Qu opiniones relevantes existen sobre la situacin de la poblacin beneficiaria?
Fuentes que podran ser consultadas para profundizar el anlisis de las afirmaciones efectuadas.
235
4. COMPONENTES DEL PROYECTO
Componente 1:
Componente 2:
Componente 3:
Se debe dar una apreciacin global por componente, basado en la data preliminar y proyecciones
sobre los indicadores de producto establecidos en la matriz de monitoreo y evaluacin. Asimismo,
se deber establecer una calificacin global por componente, de conformidad con la siguiente
escala: Muy satisfactorio (MS), Satisfactorio (SA), Insatisfactorio (IN) y Muy Insatisfactorio (MI);
indicando las razones de la codificacin otorgada en funcin de los criterios previamente
establecida.
5. ANLISIS DE RIESGOS Y SUPUESTOS
Anlisis de los factores externos clave que pueden afectar el logro de los objetivos del proyecto y la
entrega de los componentes y sub-componentes. Los factores externos relevantes para el
programa se encuentran establecidos en la matriz de marco lgico y en la tabla de anlisis de
riesgos y supuestos, pero estos deberan ser revisados peridicamente.
236
Formatos para las Acciones de Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
Formato N 9
INFORME DE EVALUACIN FINAL
1. INTRODUCCIN
1.1 Descripcin del proyecto

Datos generales
Marco Lgico
1.2 Metodologa de evaluacin

Diseo/ enfoque general
Instrumentos y fuentes de datos
Organizacin de la evaluacin/Perodo:
2. ANLISIS DE EFICACIA
2.1 Evaluacin de los componentes

2.2 Evaluacin del logro del propsito
2.3 Contribucin al logro del fin
2.4 Efectos no previstos
2.5 Conclusiones y recomendaciones sobre eficacia
3. ANLISIS DE EFICIENCIA
3.1 Costo total del proyecto

3.2 Costo por principales productos/ componentes
3.3 Anlisis costo- efectividad
3.4 Anlisis costo- beneficio
3.5 Conclusiones y recomendaciones sobre eficiencia.
4. EVALUACIN DE IMPACTO
4.1 Metodologa de evaluacin

4.2 Impacto social
4.3 Impacto econmico
4.4 Impacto ambiental
4.5 Conclusiones y recomendaciones sobre impacto
5. SOSTENIBILIDAD DEL PROYECTO
5.1 Sostenibilidad institucional

5.2 Sostenibilidad financiera
5.3 Sostenibilidad social
5.4 Sostenibilidad ambiental
5.5 Conclusiones y recomendaciones sobre sostenibilidad
6. ANLISIS DE PERTINENCIA
6.1 Cambios en el entorno

6.2 Prioridades de la poblacin beneficiaria
6.3 Conclusiones y recomendaciones sobre la posible continuidad del proyecto.
7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES GENERALES
237
Formato N 10
INFORME DE EVALUACIN DE IMPACTO
1. DATOS GENERALES
1.1 Objetivo del proyecto
Indicar el objetivo general del proyecto

1.2 Resultados esperados
Indicar los productos que se espera obtener con la ejecucin del proyecto.
1.3 Duracin del proyecto
Indicar el periodo de ejecucin y el periodo de evaluacin del proyecto

1.4 Poblacin objetivo
Indicar caractersticas demogrficas ms importantes del la poblacin beneficiaria (nmero, edad, sexo,
ubicacin, etc).
1.5 Breve descripcin del proyecto
Describir brevemente componentes, fuentes de financiamiento y fases del proyecto.

2. METODOLOGA
2.1 Definicin de variables
Explicitar las variables sobre las cuales se va a explicitar el impacto.

2.2 Muestra
Describir en trminos estadsticos las caractersticas del grupo beneficiario y el grupo de control,
sealando si el muestreo es probabilstico o se utilizaron criterios predeterminados para la asignacin
de los sujetos a los grupos.
2.3 Diseo
Describir brevemente el diseo de evaluacin: experimental, cuasi experimental o no experimental.

3. IMPACTO DEL PROYECTO
3.1 Lneas de base y de salida

Verificar los valores que adoptan las variables antes de la puesta en marcha del proyecto, tanto para
el grupo beneficiario como el grupo de control.
Lneas de salida
Especificar los valores de las variables al final del periodo de evaluacin, para el grupo beneficiario y
el grupo de control.
3.2 Estimacin del impacto
Estabelcer a las diferencias registradas en los grupos que pueden ser atribuibles al proyecto.
3.3 Otros efectos del proyecto
Sealar los efectos del proyecto sobre variables adicionales, que no constituyen el objetivo
primordial del mismo.
238
Formatos para las Acciones de Monitoreo y Evaluacin de Proyectos
4. EVALUACIN ECONMICA
4.1 Costos del proyecto
Describir en forma sucinta la estructura de costos del proyecto, tanto los de inversin y de operacin del
proyecto.
4.2 Beneficios del proyecto
Describir a los beneficios percibidos directamente por los beneficiarios del proyecto.
4.3 Factor de actualizacin
Explicar el factor de actualizacin a utilizar. Para los proyectos sociales es usual emplear 0.12.
4.4 Valor Actual Neto
Comparar los costos y beneficios llevados a valor presente segn el factor de actualizacin
especificado. Si el resultado es mayor que cero el proyecto result rentable.
4.5 Tasa Interna de Retorno
Especificar la tasa de rentabilidad intrnseca del proyecto, que se debe comparar con la tasa de
rentabilidad mnima exigida. Si la TIR es mayor, la evaluacin del proyecto es positiva.
4.6 Costo Efectividad
Para los proyectos cuyos beneficios son difciles o imposibles de medir se hace uso de indicadores de
efectividad. El valor del ndice se obtiene como el cociente del valor actual de costos sobre el valor que
presente el indicador de efectividad.
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Ofrecer una valoracin de los resultados cuantitativos obtenidos. Se evala la pertinencia de la

metodologa empleada y se mencionan los factores que actuaron a favor del proyecto y los que
dificultaron el mismo. Finalmente, se presentan sugerencias acerca de futuras lneas de accin en el
239
Glosario sobre Monitoreo y
Evaluacin de Proyectos de
Promocin Empresarial
241
242
Glosario
A
1. ACTIVIDADES
Acciones que el proyecto deber llevar a cabo para obtener los
resultados previstos, a nivel de cada componente.
2. ADDENDUM
Es el documento que permite realizar modificaciones al Convenio de
Donacin.
3. ASISTENCIA TCNICA
Es la cooperacin profesional, en trminos de transferencia de
conocimientos, que recibe o brinda un proyecto, en funcin de las
necesidades de cumplimiento de su propsito y resultados.
4. AUDITORA
Es el examen contable financiero que se realiza para determinar el
cumplimiento, por parte de la institucin ejecutora, de las condiciones
previstas en el Convenio de Donacin y en el Manual de Operaciones
del Proyecto.
5. AUTOEVALUACIN
Evaluacin realizada por la propia institucin ejecutora del proyecto.
Tiene lugar, por lo general, en lo que se refiere a la evaluacin de
procesos y resultados, y se expresa en los informes de avance (mensual y
trimestral).
6. AVANCE FSICO
Es la evolucin, en trminos de realizaciones concretas, de la interven-
cin del proyecto en un perodo determinado. Este progreso debe
contrastarse con lo previsto en los correspondientes planes operativos.
243
B
7. BENEFICIARIOS
Es el grupo de la poblacin al que estn dirigidos los productos del
proyecto, y sobre el que se espera generara determinados cambios en el
nivel de bienestar.
C
8. CIERRE DEL PROYECTO
Es el acto por el cual se da por finalizada la ejecucin del proyecto, en
concordancia con lo establecido en el convenio de donacin.
9. CONTEXTO
Es el conjunto de circunstancias que han dado origen al proyecto y a la
necesidad de contar con la donacin del ALAC. Adicionalmente, son
las condiciones imperantes que encuentra un proyecto en el rea de
intervencin al momento de ejecutar sus actividades.
10. CONVENIO DE DONACIN
Es el documento firmado entre el ALAC y la institucin ejecutora. Este
convenio constituye el marco institucional y jurdico del proyecto. Se
compone de tres partes: disposiciones generales, disposiciones espe-
cficas tcnicas y disposiciones especificas administrativo-financieras.
Constituye la referencia bsica de las operaciones del Proyecto en
cuanto a objetivos, resultados, actividades, ejecucin tcnica y
financiera, y evaluacin.
11. COSTO-EFECTIVIDAD
Mtodo de evaluacin que relaciona el costo del proyecto (o de alguno d
sus componentes) con indicadores no monetarios de los resultados
obtenidos. El anlisis costo-efectividad puede realizarse en forma
previa o posterior.
244
Glosario
D
12. DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Es la cantidad disponible de medios materiales y no materiales con que
cuenta el proyecto, para la realizacin de sus actividades.
13. DURACIN DEL PROYECTO
Es el perodo, en nmero de aos y/o meses, previsto para la ejecucin
del proyecto; normalmente empieza a contarse a partir de la firma del
Convenio de Donacin.
E
14. EJERCICIO ANUAL DE REFERENCIA
Es el perodo considerado para el plan operativo bajo preparacin y/o
anlisis.
15. EJECUCIN PROGRAMTICA
Se refiere a la ejecucin de las metas fsicas, expresadas a travs de los
indicadores considerados en el marco lgico.
16. EJECUCIN FINANCIERA
Se refiere a la ejecucin de gastos, relacionados a las actividades del
proyecto en trminos econmicos.
17. ESTRATEGIAS
Son las diferentes formas de conseguir los objetivos y la eleccin de una
de ellas para la intervencin. El conjunto de estrategias incorporadas en
un proyecto configura la alternativa elegida para la ejecucin de la
intervencin.
245
18. EFICACIA
Grado en el que un proyecto logra sus objetivos/resultados/metas
planeadas, de conformidad con lo establecido en el marco lgico y los
planes operativos.
19. EFICIENCIA
Grado en el cual los insumos / recursos se transforman en productos /
resultados. Concepto ntimamente relacionado al de productividad.
20. EFECTO
Cambio real buscado por el proyecto en la situacin de la poblacin
beneficiaria, especialmente en sus condiciones de empleo, ingresos y
satisfaccin de necesidades bsicas.
21. EVALUACIN INTERNA
Equivale a auto evaluacin. Generalmente se aplica a las evaluaciones
de procesos y en menor medida, a las evaluaciones de resultados.
22. EVALUACIN EXTERNA
Evaluacin realizada por personas que no participan en la
implementacin del proyecto. Tambin conocida como evaluacin
independiente. Por lo general, se realiza bajo el enfoque de evaluacin
de resultados y para periodos amplios (semestres, aos) o para el
conjunto del periodo de vigencia del proyecto. Tambin se aplica a las
evaluaciones de impacto.
F
23. FICHA DE ACCIN
Es la presentacin esquemtica, y segn un formato homogneo de las
diferentes actividades que, en su conjunto, constituyen el Plan
Operativo del Proyecto. Permite racionalizar la planificacin y el
seguimiento, de manera lgica y estructurada.
246
Glosario
24. FINANCIADORES
Son los organismos que contribuyen con fondos financieros a la
realizacin del Proyecto.
25. FONDOS DE CRDITO

Es uno de los medios utilizados por los proyectos para fomentar el
desarrollo empresarial de la poblacin beneficiaria. Constituyen una
donacin que ALAC realiza a la Institucin Ejecutora, pero que no
debe ser una subvencin para el beneficiario final. Los beneficiarios del
crdito tienen que reembolsarlo, segn los criterios establecidos en los
reglamentos de crdito respectivos.
H
26. HIPTESIS DE DESARROLLO
Condiciones del entorno importantes para la realizacin satisfactoria de
la intervencin, pero que no dependen del propio proyecto; se definen
en relacin a las actividades, los resultados y el objetivo especfico.
27. HITO DE REFERENCIA
Meta intermedia que sirve para medir los avances en un periodo menor
al periodo total del proyecto.
I
28. INDICADORES OBJETIVAMENTE VERIFICABLES
Son descripciones operativas (cantidad, calidad, grupo destinatario,
tiempo y localizacin) de los objetivos y resultados de la intervencin;
captan lo esencial del cambio deseado y pueden medirse de manera
fiable a costo razonable.
247
29. INFORME ANUAL

Es el documento que contiene la evaluacin en trminos cualitativos y
cuantitativos de los resultados obtenidos por el Proyecto durante el ao
corriente. En la mayora de proyectos, que deben producir informes
trimestrales, se asume que el informe del cuarto trimestre acta como
informe anual.
30. INFORME DE AUDITORA

Es el documento por medio del cual los auditores presentan la
informacin sobre la revisin de las cuentas del Proyecto. Tambin
conocido como dictamen de los auditores externos.
31. INSUMO
Todo medio utilizado para la realizacin de las actividades del proyecto.
En trminos amplios es el equivalente al concepto de recursos, por
contraposicin al de productos.
L
32. LGICA DE INTERVENCIN
Es el conjunto de fases de la intervencin, las cuales deben realizarse
para contribuir a los objetivos en una secuencia actividades-resultados-
propsito-fin. La lgica de la intervencin hace explicita las relaciones
causa a efecto sobre los distintos elementos del proyecto.
33. LECCIN APRENDIDA
Aprendizaje basado en la experiencia, en el marco de la ejecucin de un
proyecto. Las lecciones aprendidas contienen, por lo general, mtodos
innovadoras de promocin del desarrollo en los distintos campos y
sectores. En lo que se refiere a los proyectos financiados por ALAC,
estn relacionadas a las polticas y mtodos de promocin del empleo,
bajo el enfoque de competitividad en cadena.
248
Glosario
34. LNEA DE BASE

Datos mayormente cuantitativos que describen la situacin de la
poblacin beneficiaria o de su entorno antes de la implementacin del
proyecto, y que sirve como referencia bsica para la evaluacin de los
resultados del proyecto.
M
35. MARCO LGICO
Matriz de cuatro columnas y cuatro filas que describe los aspectos
esenciales de un proyecto. Las columnas especifican los objetivos,
indicadores medios de verificacin y supuestos. Las filas especifican el
fin, propsito, componentes y actividades.
36. MEDIOS
Diferentes tipos de aportaciones (insumos) necesarias para efectuar las
actividades planeadas. Por lo general, se distingue entre recursos
humanos, materiales y financieros.
37. MONITOREO (SEGUIMIENTO)
Consiste en analizar los datos obtenidos, para verificar los avances
desde la situacin inicial hacia la situacin deseada.
38. MEDICIN DEL DESEMPEO
Recopilacin, interpretacin y presentacin de informes relacionados a
los indicadores del proyecto. La medicin del desempeo se realiza en el
marco de las evaluaciones y, por ende, puede situarse a distintos niveles:
procesos, productos, efectos e impactos.
249
O
39. OBJETIVO ESPECFICO
Es el futuro estado positivo, caracterizado por los beneficios duraderos
para el grupo beneficiario al que va dirigida la intervencin del
Proyecto. Equivale al propsito del marco lgico.
40. OBJETIVO GENERAL
Es el futuro estado positivo, a un nivel elevado, al que la intervencin
deber contribuir a alcanzar. Equivale al fin del marco lgico, y por lo
general est relacionado a las prioridades sectoriales y a las prioridades
nacionales de desarrollo.
P
41. PLAN OPERATIVO ANUAL POA
Es el instrumento de planificacin detallado que se elabora para cada
ao de ejecucin del proyecto.
42. PRESUPUESTO
Documento que presenta las estimaciones anticipadas de los ingresos y
gastos relativos al Proyecto y sus actividades, por el perodo de tiempo
determinado, regularmente al perodo cubierto por el POA.
43. PERTINENCIA
Grado en el que los objetivos de un proyecto siguen siendo vlidos, a la
luz de las prioridades de la zona o de la poblacin beneficiaria. En lo que
se refiere al fin del marco lgico, la pertinencia debe ser evaluada en
trminos de su coincidencia con las prioridades nacionales, sectoriales
y/o regionales.
250
Glosario
R
44. RECURSOS FINANCIEROS
Son los fondos con los que cuenta un Proyecto para cubrir el costo de
sus intervenciones.
45. RESULTADOS
Constituyen el fruto de las actividades realizadas, aunque en su
acepcin amplia hace alusin a los logros obtenidos en todos los
niveles del marco lgico: actividades, componentes, propsito y fin.
46. RESULTADOS INTERMEDIOS
Son los logros realizados por el Proyecto en un perodo determinado,
que contribuyen al cumplimiento de los resultados y objetivos globales
de la intervencin
47. RESPONSABLE DE MONITOREO Y EVALUACION

Es el profesional que tiene la responsabilidad institucional de analizar
y/o aprobar los planes operativos, los informes de monitoreo y
evaluacin u otro documento oficial producido en el marco de la
ejecucin de un proyecto. El mismo concepto es valido mutatis mutandis,
a nivel de las instituciones ejecutoras de proyectos.
S
48. SEGUIMIENTO
Trmino utilizado como sinnimo de monitoreo o evaluacin de
procesos.
49. SOSTENIBILIDAD
Capacidad de un proyecto para generar beneficios duraderos, que sigan
vigentes incluso despus de la culminacin de la intervencin. La
251
sostenibilidad se refiere a los beneficios (efectos e impactos) y no al

proyecto mismo, el cual debe culminar en cierto momento y ser
contablemente liquidado. La sostenibilidad esttica se refiere al flujo
continuo de los mismos beneficios dirigidos hacia los mismos benefi-
ciarios; en cambio, la sostenibilidad dinmica es el uso o adaptacin de
los resultados de un proyecto a un contexto diferente o a un entorno
cambiante por parte de los destinatarios originales u otros grupos.
T
50. TRANSFERENCIA
Es el traspaso a los beneficiarios finales y/o a quienes establezca el
Convenio de Donacin o los acuerdos especficos entre las partes, de la
propiedad de los activos, derechos y obligaciones del proyecto,
generalmente despus del cierre del mismo.
51. TRMINOS DE REFERENCIA
Definicin de las actividades, productos y entregas que corresponden a
un consultor externo.
U
52. UNIDAD EJECUTORA
Es el rgano ejecutivo del proyecto, tambin conocido como Unidad
Coordinadora del Proyecto. Est constituida por el personal del
proyecto y goza de autonoma financiera, tcnica y administrativa
efectiva para ejecutar los planes operativos, aprobados en el marco del
Convenio de Donacin y el Manual de Operaciones del proyecto.
53. UNIDAD DE PROGRAMACIN, MONITOREO Y
EVALUACIN
Es la unidad orgnica que, bajo la autoridad de la institucin, es
responsable de la elaboracin de los planes, del seguimiento continuo
252
de las actividades, y de la evaluacin de los logros y perspectivas de xito
de las intervenciones
U
54. VISIBILIDAD
Son las acciones que realizan los proyectos dirigidas a los medios de
comunicacin, y en las que se manifiesta la presencia tanto de la
institucin ejecutora como de ALAC en los beneficios generados a
favor de la poblacin beneficiaria y su entorno.
253
ndice de Tablas
Tabla N 1 Componentes de un proyecto auspiciado por ALAC 12

Tabla N 2 Ciclo del proyecto y agregacin de valor 29
Tabla N 3 Inversin y avance de proyectos. Diciembre 2005 34
Tabla N 4 Indicadores intermedios y finales 88
Tabla N 5 Indicadores de impacto, resultado y producto del sector
Agrario segn lneas de accin 102
Tabla N 6 Calculo del tamao de la muestra 128
Tabla N 7 Distribucin de la muestra 129
Tabla N 8 Modelo de encuesta para grupo focal 134
Tabla N 9 Variables e indicadores considerados en la encuesta 136
Tabla N 10 Matriz de construccin de indicadores 158
Tabla N 11 Plan operativo de proyecto: ejemplo 164
Tabla N 12 Presupuesto simplificado del proyecto 166
Tabla N 13 Comparacin entre evaluacin de resultados y de impacto 178
Tabla N 14 Recopilacin de datos 183
Tabla N 15 Frecuencia de recopilacin de datos 185
Tabla N 16 Impactos socioeconmicos y ambientales: ejemplos 192
Tabla N 17 Variables de control 202
Tabla N 18 Mtodos de conformacin del escenario contrafactual 205
Tabla N 19 Ejemplo de evaluacin de impacto 218
254
ndice de Grficos
Grfico N 1 Diagrama de flujo 15

Grfico N 2 Ingresos y gastos 16
Grfico N 3 Flujos operativos y financieros 17
Grfico N 4 Flujo de caja 19
Grfico N 5 Marco lgico 20
Grfico N 6 Evaluacin bajo el enfoque del marco lgico 22
Grfico N 7 Marco lgico y anlisis costo beneficio 23
Grfico N 8 Marco lgico y anlisis costo efectividad 24
Grfico N 9 Marco lgico y flujo de caja 25
Grfico N 10 Ciclo del proyecto 28
Grfico N 11 Etapas del ciclo 30
Grfico N 12 Marco lgico en la etapa de programacin 32
Grfico N 13 Mapa de ubicacin de los proyectos 35
Grfico N 14 Marco lgico en la etapa de identificacin 36
Grfico N 15 Marco lgico en la etapa de diseo 39
Grfico N 16 Marco lgico en la etapa de planificacin operativa 41
Grfico N 17 Marco lgico en la etapa de ejecucin 42
Grfico N 18 Marco lgico en la etapa de evaluacin 43
Grfico N 19 Gerencia del proyecto 46
Grfico N 20 Proyectos relacionados a la instalacin de capacidad 52
Grfico N 21 Proyectos relacionados al cumplimiento de metas de
atencin 53
Grfico N 22 Diseo organizacional: decisiones clave 55
Grfico N 23 Planificacin y evaluacin 65
Grfico N 24 Ciclo de gestin 66
255
Grfico N 25 Tipos de evaluacin 68
Grfico N 26 Criterios de evaluacin 71
Grfico N 27 Indicadores objetivamente verificables 81
Grfico N 28 Diseo, ejecucin y evaluacin 82
Grfico N 29 Interrelaciones desde la perspectiva del proceso
productivo 122
Grfico N 30 Lgica de la intervencin social 149
Grfico N 31 La lnea de base en el proceso de evaluacin 151
Grfico N 32 Hitos de referencia 152
Grfico N 33 mbito del proyecto 154
Grfico N 34 Caracterizacin de la poblacin 155
Grfico N 35 Variables clave 157
Grfico N 36 Marco lgico y evaluacin de resultados 177
Grfico N 37 Evaluacin de impacto 196
Grfico N 38 Estados posibles para beneficiarios y controles 198
Grfico N 39 Matriz del marco lgico 208
Grfico N 40 Anatoma de un indicador 210
256
Bibliografa utilizada
En la redaccin de los distintos captulos y secciones de la presente Gua

se han tomado planteamientos y formulaciones de distintos autores. Aunque la
relacin siguiente no es de carcter exhaustivo, hacemos explcito
reconocimiento de las fuentes siguientes:
Ernesto Cohen, Rolando Franco, Evaluacin de Proyectos Sociales.

Siglo Veintiuno Editores, Cuarta Edicin, Madrid. 1997. Esta fuente ha sido
utilizada en los captulos de evaluacin de resultados y evaluacin de impacto.
Hugo Navarro, Manual para la Evaluacin de Impacto de Proyectos

de Lucha contra la Pobreza. ILPES, Santiago, 2005. Esta fuente ha sido
utilizada principalmente en la descripcin de la metodologa de evaluacin de
impacto.
Gibson-Ivncevich-Donnelly, Las Organizaciones. Mc Graw Hill,

Dcima Edicin, Santiago de Chile, 2001. Esta fuente ha sido utilizada
principalmente en el tratamiento del diseo organizacional.
Comisin Europea, Gestin del Ciclo de Proyecto. Bruselas, 2002.

Esta fuente ha sido utilizada principalmente en la descripcin de las fases del
ciclo de los proyectos, as como en la descripcin del marco lgico y el
tratamiento de la sostenibilidad y el riesgo en la ejecucin de proyectos.
Percy Bobadilla, Planificacin Operativa. PACT, Lima, 2001. Esta

fuente ha sido utilizada en la redaccin del capitulo de planificacin operativa.
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo, Oficina de

Evaluacin, Manual de Seguimiento y Evaluacin de Resultados. New
257
York, 2002. Esta fuente ha sido utilizada principalmente en el capitulo relativo
al tratamiento del sistema de monitoreo y evaluacin.
Eduardo Ramrez, Manual para la Elaboracin de Lnea de Base en

Proyectos FOS. RIMISP, s/f. Esta fuente se ha utilizado en la redaccin del
capitulo sobre lnea de base.
Luc Christiaensen, Christopher Scott y Quentin Wodon, Metas y

Costos del Desarrollo, Banco Mundial, Abril 2000. Esta fuente se ha utilizado
en la redaccin sobre lnea de base.
Medianero Burga, David, El Enfoque del Marco Lgico en la

Gestin de Proyectos. CINDEH, Lima, 2001. Esta fuente ha sido utilizada
principal-mente en los captulos sobre ajuste del proyecto y construccin de
indicadores.
Medianero Burga, David, Productividad Total: Teora Bsica y

Mtodos de Medicin. Biblioteca Business, Lima, 2004. Esta fuente fue
utilizada principalmente en la redaccin del capitulo sobre monitoreo y
evaluacin.
258
Diseo e Impresin:
Asociacin Obispo Martnez Compan
Telefax (076) 361904
Jr. Apurimac 279 - Cajamarca
Se termin de imprimir en
abril de 2007 con un tiraje de
500 ejemplares

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GUA METODOLGICA

Asociacin Los Andes de Cajamarca.

1 Edicin: Cajamarca, abril 2007.

Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2007-03495.

No est permitida la reproduccin total o parcial de este libro, ni su

I. ALAC y los Proyectos de Desarrollo 9

II. Gestin del Ciclo del Proyecto 27

III. Gerencia de Proyectos 45

IV. Sistemas de Monitoreo y Evaluacin 63

VI. Recopilacin de Informacin 123

VII. Elaboracin de Lneas de Base 147

VIII. Evaluacin de Procesos 161

IX. Evaluacin de Resultados 175

X. Evaluacin de Impacto 195

Anexo I Formatos para el Monitoreo y Evaluacin de Proyectos 219

La presente gua metodolgica, preparada por el Equipo de la Asociacin

Nuestro sistema de monitoreo y evaluacin pretende: contribuir al logro

En esta perspectiva, la gua proporciona importantes instrumentos

Los planteamientos contenidos en esta gua, asumen el enfoque del

la seleccin de indicadores de desempeo, como base para la construccin de

Agradecemos a nuestros socios, asesores y consultores, que con su

En el contexto de la promocin del desarrollo humano sostenible, un

1.1 Concepto de proyecto

Un proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas destinadas a

La decisin de asignar recursos a un proyecto tiene como base la

Una necesidad insatisfecha, o

En este contexto y en el marco de su definicin ms abstracta y, por ende,

Uno de costos, en razn de la compra de determinados recursos o

Un proyecto, cualquiera sea su naturaleza, representa el intento de la

No obstante, a pesar de toda la importancia que puedan tener, no se debe

1.2 Proyectos de promocin productiva y empresarial

Del universo de proyectos sociales definidos en la seccin anterior, la

fortalecimiento institucional. Estos constituyen un tipo especfico de proyectos

En este tipo de proyectos, se busca mejorar las capacidades de los

As, por ejemplo, uno de los proyectos aprobados por ALAC en el

Uso de buenas prcticas agrcolas. Esto implicar el manejo

Buenas prcticas de manufactura. Conlleva el desarrollo de

El proyecto permitir elevar los niveles de productividad, calidad y

El proyecto, para alcanzar el propsito propuesto de incrementar los

Componente 1 Componente alcanzado con el desarrollo de 7

ello va a permitir que los productores a medida que

Componente 2 Componente que permitir la adopcin de las tecnologas

Componente 3 Componente orientado a fortalecer la comercializacin y

Componente 4 Este componente contiene las actividades relacionadas a

1.3 Esencia de un proyecto

Para realizar el anlisis de un proyecto resulta de mucha utilidad el uso de

Los costos, o inversin propiamente dicha, que suelen ser

Los costos y beneficios asociados a una inversin suelen ser traducidos

Los costos asociados a la inversin inicial, tales como la adquisi-

Los costos asociados a la operacin del proyecto, tales como pago

Por su parte, los ingresos de un proyecto pueden ser clasificados desde

Los ingresos por ventas o ingresos operativos del proyecto.

Inversin Inicial Costos operativos

Al llegar a este punto, sin embargo, no se debiera perder de vista el hecho

El diagrama de flujo es un instrumento que, adems, permite visualizar el

Frecuentemente las inversiones suelen ser solventadas con una mezcla de

Los flujos operativos, referidos estrictamente a la inversin y su

Los flujos financieros, referidos exclusivamente al prstamo

Como resultado de lo anterior, la evaluacin de un proyecto puede

El anlisis de las cuentas de inversin y recuperacin, conocido

En el primer caso, los indicadores de rentabilidad privada o social

La estructura general de un proyecto puede ser visualizada y

Por regla general, en un proyecto se producen tres tipos de movimientos

Los movimientos de dinero relacionados a la inversin inicial; es