Вы находитесь на странице: 1из 151

Tabla 15 Crecimiento y comportamiento de los costos..........................................

94 Tabla

16 Relacin grfica crecimiento y costos de ventas.....94

Tabla 17 Rentabilidad del proyecto........................................................................95

NDICE DE ANEXOS

Anexo 1 Modelo Canvas......................................................................................106

Anexo 2 Modelo de restaurante tecnolgico por proyectores. Restaurante INAMO

en Londres............................................................................................................107 Anexo

3 Curriculum Vitae.....................................................................................108

PLAN DE NEGOCIOS RESTAURANTE INTERACTIVO

IN MOTION

Diego Alejandro Cely Barreto Nicols

Torres Espinal
1
Colegio de Estudios Superiores de Administracin CESA-

Administracin de Empresas Bogot D.C.

Mayo del 2014


PLAN DE NEGOCIOS RESTAURANTE INTERACTIVO IN

MOTION

Diego Alejandro Cely Barreto Nicols

Torres Espinal

Director:
William Alberto Ruiz
Director de Trabajos de Grado

Tutor:
lvaro Quijano

2
Colegio de Estudios Superiores de Administracin CESA-

Administracin de Empresas Bogot D.C.

Mayo del 2014

NDICE DEL TRABAJO DE GRADO

1. Identificacin del Proyecto.............................................................................8

2. La Necesidad...............................................................................................11

3. Justificacin del Plan de Negocio................................................................12

4. Inversin.......................................................................................................16

5. Objetivos......................................................................................................16

6. Marco Terico..............................................................................................17

7. Modelo Canvas............................................................................................18

7.1 Segmentacin de clientes.18

7.2 Propuesta de valor.....19

7.3 Canales..22

7.4 Relacin con el cliente.....22

7.5 Ingresos.........23

7.6 Recursos Claves..24

7.7 Actividades Claves...25

7.8 Socios......26

7.9 Costos..28

8. Cronograma.................................................................................................29

9. Resumen Ejecutivo30
3
9.1 Misin.........30

9.2 CANVAS: Lienzo de Modelo de Negocio .....30


9.3 Oportunidad..30

9.4 Competencia31

9.5 Equipo Emprendedor..33

10. Anlisis del Entorno35

10.1 Social.........36

10.2 Econmico.43

10.3 Fiscal..47

10.4 Legal...48

11. Plan de Mercadeo........................................................................................52

11.1Validacin del modelo de negocio. ............................................................52

11.1.1Metodologa.............................................................................................54

11. 1.2Resultados...............................................................................................55

11.2 Matriz FODA Cruzada............................................................................64

11.3 Proyeccin de Ventas................................................................................66

11.4 Sistema de Distribucin.............................................................................66

11.5 Publicidad/Promocin................................................................................68

11.6 Precio........................................................................................................70

12. Plan de Produccin......................................................................................71

13. Plan de Recursos humanos y Jurdico.........................................................75

13.1 Organigrama..............................................................................................74

13.2 Tipo de sociedad............................................................................75

13.3 Requisitos legales.....................................................................................77


14. Plan de Finanzas.........................................................................................77

15. Conclusiones.....95

Bibliografa.....99
4
Anexos.106 NDICE
DE TABLAS

Tabla 1 Cronograma de Actividades.......................................................................29

Tabla 2 Matriz FODA Cruzada............................................66

Tabla 3 Proyeccin de Ventas................................................................................66

Tabla 4 Inflacin, Poblacin, Impuestos y Empleados...........................................79

Tabla 5 Informacin costo del local........................................................................80

Tabla 6 Informacin de precio, inventarios y servicios...........................................82

Tabla 7 Clculos de la inversin.............................................................................83

Tabla 8 Gastos Operacionales...............................................................................84

Tabla 9 Nmina.......................................................................................................85

Tabla 10 Balance General......................................................................................86

Tabla 11 Flujo de Caja............................................................................................88

Tabla 12 Prdidas y Ganancias (P y G).................................................................89

Tabla 13 Crecimiento y comportamiento de las ventas..........................................93 Tabla

14 Relacin grfica crecimiento y ventas.....................................................93

Anexo 4 Organigrama.................................................................116

Anexo 5 Herramientas para el desarrollo del Focus Group117

Anexo 6 Precios restaurantes Bogot Passport..................................................127 PARTE


1: ANTEPROYECTO

1. Identificacin del Proyecto

Titulo

Plan de negocios restaurante interactivo.

Tutor

lvaro Quijano

5
Estudiantes

Diego Alejandro Cely Barreto

Nicols Torres Espinal

Duracin del proyecto

El proyecto tendr una duracin de 8 meses. Sin embargo, cabe considerar que

dado su naturaleza, es posible prolongar el tiempo del mismo. Se explicar en

mayor detalle en la seccin "inversin".

Palabras claves

Proyecto

Renovacin

Innovacin

Restaurantes

Participacin

Venta
Servicio

Mejora

Juegos

Informacin

Turismo

Tiempos

Tecnologa

Proyector

Comidas

Diversificacin

6
Franquicia

Marca

Expansin

Lugar de Ejecucin

El proyecto ser llevado a cabo en principio en la ciudad de Bogot D.C.,

Colombia. La zona del restaurante ser previsto con mayor exactitud luego de

realizar una investigacin de mercados que determine el mejor lugar para la

implementacin del mismo. Adicionalmente, se adelanta un estudio para su

viabilidad en la Ciudad de Mxico, Mxico, con vistas en una expansin del

proyecto.

Resumen del Proyecto

El proyecto en s, consiste en implementar un restaurante donde destaca un

sistema de proyectores que generan un sistema virtual interactivo en las mesas del

restaurante que permiten ordenar la comida, interactuar con algunos juegos o tener

informacin turstica sobre la ciudad. Adicionalmente, y como aspecto a destacar,

genera mayor rotacin de mesas debido la agilizacin en la atencin al cliente;

genera un "factor wow "que atraer mayor pblico; generar facilidad en la

atencin al cliente y permitir personalizacin al mismo; entre otros detallados y

profundizados en la seccin "justificacin del plan de negocios".

7
Consiste en un proyecto de restaurante que implementar un servicio tecnolgico

donde ser vendida una participacin del restaurante a un tercero (an por

determinar) interesado en el desarrollo del mismo. Sin embargo, la marca bajo la

que funcionar el proyecto, pertenecer a los participantes del proyecto, lo que

permitir seguir comercializando el modelo de restaurante tecnolgico bajo la

misma marca y por ende, con el modelo de franquicia. Adems, cabe mencionar

que la administracin del negocio ser compartida entre el comprador y los

miembros del proyecto que actuarn como un grupo.

El servicio tecnolgico supondr un proyector ubicado encima de las mesas que

proyectar sobre la mesa toda una oferta interactiva al consumidor, donde ste

podr realizar su pedido, interactuar a travs de distintas aplicaciones como el

tiempo, informacin turstica, ver la cocina en tiempo real, entre otras, que adems

servir de espacio publicitario y de carta para el restaurante. Para mayor

entendimiento del mismo, obsrvese el Anexo 2 del restaurante Inamo, que ha

inspirado el modelo tecnolgico que se ha querido implementar para este proyecto.

2. La Necesidad

Inexistencia en Bogot de restaurantes que utilicen la tecnologa como elemento

diferenciador de modelo de negocio y como eje central para una optimizacin en

la dinmica del servicio al cliente. No existe en la ciudad un restaurante que posea

las habilidades pertinentes para combinar lo mejor de la cocina mundial con un

servicio tecnolgico que a travs de proyectores, genere toda una nueva

experiencia al cliente, desde el momento en que llegue hasta el momento en que


8
se va, siendo totalmente innovador y didctico, atrayendo a los clientes mediante el

factor wow en principio, para luego, junto con la calidad de la cocina y el innovador

medio de interaccin, generar fidelizacin.

Cabe destacar que las ventajas no son solamente para los clientes sino que

tambin para el restaurante, generando mejoras en los tiempos -logrando mayor

rotacin de mesas- y de calidad en el servicio debido a la precisin y rapidez con la

que se puede atender los pedidos.

3. Justificacin del plan de negocio

La oferta gastronmica en Bogot se ha ampliado radicalmente en los ltimos

cinco aos. Existe una tendencia en aumento en los bogotanos en buscar opciones

agradables para comer por fuera de su casa, especialmente en los fines de

semana.

La innovacin del sector viene por el lado del producto final. Restaurantes no

tradicionales son los que marcan la pauta en el mercado. Por otra parte, se denota

un especial control de los restaurantes de alta calidad por grupos gastronmicos

especializados del sector.

9
En cuanto al desarrollo del servicio, hay una tendencia clara en brindar lugares de

esparcimiento agradables para los comensales, con ambientes innovadores y que

generen fidelizacin a largo plazo. Modelos como el de Andrs Carne de Res,

Harry Sasson y Criterion son ejemplos claros de dicha implementacin.

La tecnologa en los restaurantes se ha comenzado a implementar de manera ms

frecuente. El uso de dispositivos POS, datafonos, programas de control de

inventarios y eficiencia operativa para disminuir las prdidas por mal manejo de

inventarios y control de calidad, son la tendencia actual en los restaurantes de la

ciudad.

A pesar de todos los desarrollos en cuanto a oferta gastronmica, no existe un uso

importante de la tecnologa como la herramienta fundamental para el servicio al

cliente. La involucracin de la tecnologa durante el pedido para el cliente es

inexistente. No se ha explorado en la ciudad de manera importante la vinculacin

de herramientas tecnolgicas para mejorar el servicio al cliente de manera directa.

A travs de este modelo de negocio, se plantea desarrollar toda una cadena de

restaurantes bajo el esquema del servicio al cliente a travs de la tecnologa. Si

bien existe escepticismo sobre este tipo de negocio a travs de experiencia previa

realizando un modelo similar en el 2011, donde consideraban que no resolva

todos los problemas, podra ser costos de mantener y preocupaba el cmo

afectaba a los meseros, lo cierto es que existen en todo el mundo modelos

similares que han revolucionado de manera radical el sector en el que se

10
encuentran y han encontrado nichos de mercado inexplorados a la actualidad

(inmagazine.es; 2011).

Un ejemplo claro de este modelo de negocio es el restaurante Inamo en Londres.

Inamo es un restaurante de comida asitica ubicado en Soho, sector muy

reconocido como uno de los ms activos en la vida nocturna de esta ciudad. Este

restaurante fue el primero de esa ciudad en implementar instrumentos tecnolgicos

para la atencin a sus clientes. Desde su apertura, implementaron un sistema de

pedido nico e innovador. Lograron integrar en sus mesas lo mejor de la tecnologa

actual a travs de mesas interactivas que atraen a pblicos de todas las edades.

Le dan la opcin a su cliente no slo de escoger su plato preferido a travs de un

sistema tctil y sencillo, sino que eliminaron por completo la ineficiencia actual del

servicio al cliente bajo la atencin de personal dentro del restaurante Inamo se ha

convertido en la referencia en la oferta gastronmica de Londres, y su impacto ha

sido tal que fue seleccionado en el ao 2010 como el mejor restaurante de Londres

por la publicacin Time Out London, revista especializada en vida nocturna y

lugares de esparcimiento en Londres.

(http://www.inamo-restaurant.com/; 2013 ).

El desarrollo del servicio interactivo estuvo en manos de la empresa E Table

Interactive Solutions Inc. Bajo estudios de mercado, E Table logr demostrar que

bajo la implementacin de su servicio innovador se poda lograr una mayor

fidelizacin de clientes, as como una amplia promocin de los restaurantes

usuarios del servicio, como es el caso de Inamo. Sin grandes necesidades de

11
inversin en mercadeo, el voz a voz de este tipo de restaurante es instantneo

entre sus usuarios, dependiendo en gran parte de una excelente oferta de

productos gastronmicos. Mediante estudios realizados en Inamo, determinaron

que exista una mejora de diez minutos en los tiempos de atencin a clientes, una

asertividad casi perfecta en los pedidos de los clientes, una mejor calificacin en la

atencin por parte de los clientes y aumentaron al doble la posibilidad de retorno

de sus comensales frente a los estndares de sus competidores.

Adems de dichos resultados, perfeccionaron al mximo los estndares de calidad

del sector. El manejo de inventarios, y de tiempos es muy preciso, disminuyendo

las prdidas operativas. Adems de esto, existe un aumento en la rotacin de

clientes en el negocio cercano a un 10% frente al de su competencia. La

innovacin del servicio permite que los clientes se sientan a gusto mientras que el

enfoque del negocio est en optimizar al mximo los recursos. Debido al factor

experiencial del servicio, los clientes consumen en promedio un 5% ms en el

restaurante slo por utilizar la plataforma interactiva.

El factor humano dentro del restaurante se vuelve esencial para la sostenibilidad

del negocio. El mesero deja de ser el vehculo principal de la informacin en el

restaurante, y pasa a ser el encargado de la administracin de la relacin entre el

establecimiento y el cliente. Su labor se centra en hacer sentir al cliente lo mejor

posible y asegurarse de que exista familiaridad entre l y la plataforma, adems de

recoger todos los comentarios y sugerencias que el cliente ponga a disposicin

para realizar una mejora continua en el servicio.

12
La plataforma es tambin una herramienta til para desarrollar alianzas

estratgicas con establecimientos cercanos, as como para desarrollar clsteres de

productos relacionados con los restaurantes. Los clientes poseen la oportunidad de

acceder a diversos servicios adicionales que brindan un valor agregado a todo el

servicio. Esto es posible incluso desde el smartphone del cliente, que contar con

una aplicacin para poder estar conectado al restaurante. La lista de servicios son:

servicios de transporte, geolocalizacin con ofertas de sitios de compras y lugares

de esparcimiento como cinemas, bares, y otros lugares son tambin la base de

este tipo de adicionales del servicio. Tambin se encuentra la oportunidad de

generar ingresos adicionales bajo la habilitacin de espacios para publicitar dentro

de la misma plataforma. Esta oferta innovadora abre un sinnmero de beneficios

adicionales que slo mejorar la atencin al cliente y desarrollan la oferta ms

completa en este tipo de mercado.

4. Inversin

La solicitud de capital para la franquicia se realizar posteriormente a la

culminacin del modelo de negocio. La empresa junto a la idea de negocio ser

vendida parcialmente a un tercero interesado en el desarrollo del proyecto, y la

administracin del mismo se har de manera compartida. La financiacin se har

de manera total con capital privado, y los dos integrantes tambin colocarn dinero

propio para el desarrollo del negocio.

5. Objetivos
13
Objetivo General:

Determinar la viabilidad de implementar un modelo de negocio innovador,

que supone ser un restaurante donde su base primordial ser el uso de

tecnologa para mejorar la experiencia del usuario final.

Objetivos Especficos:

Realizar una investigacin de mercados para identificar el mercado objetivo y el men

a desarrollar para el negocio.

Determinar el lugar ideal para ubicar el restaurante en Bogot tanto para la atraccin

de clientes como en temas de cadena de distribucin.

Realizar un plan financiero para su correcto desarrollo.

Determinar los requisitos para el correcto funcionamiento ante la ley.

Temas legales. o

Temas legales o

Franquicia o De

calidad o Otros

Desarrollar acuerdos con proveedores fiables para el manejo de la materia prima del

negocio.

Implementar modelo de ingresos adicionales (publicidad).

14
Implementar servicio de seguimiento al cliente (crear perfil en el restaurante donde

est el historial de consumo).

Determinar el modelo tecnolgico y sus componentes para su implementacin en el

restaurante.

6. Marco Terico

Para la construccin del plan de negocios, se tom como referencia el modelo

CANVAS, desarrollado por Alexander Osterwalder y Yves Pigneur, como parte de su


trabajo en su obra llamada Business ModelGeneration (tomado de
www.businessmodelgeneration.com, 2013).

7. Modelo Canvas (Anexo 1).

7. 1 Segmentacin de clientes:

El restaurante, que tiene como base la implementacin de un ecosistema

tecnolgico para prestar el servicio al cliente (mesas interactivas, sistema de pagos

rpido, aplicacin mvil, etc.), estar enfocado en dos perfiles diferentes de

clientes, para as buscar ampliar la oferta que puede generar en su lugar de

ubicacin.

Estos dos perfiles de clientes son los siguientes:

15
8. Personas entre los 15 a 50 aos, interesados en obtener un servicio gil,

eficiente, de alta calidad y a precios asequibles de una gran variedad de

oferta gastronmica a travs de servicios tecnolgicos e innovadores que

brinden la mejor experiencia en el mercado.

9. Personas en Bogot usuarias de Smartphones que debido a su cargo y

horario de trabajo carezcan de tiempo para tomar su hora de almuerzo y

que estn buscando opciones gastronmicas de alta calidad, a precios

asequibles pero de obtencin rpida.

7.2 Propuesta de valor:

Los clientes sern el enfoque principal del negocio, y la adecuacin misma estar

basada en brindarle al cliente el mejor servicio posible. El restaurante poseer tres

pilares que construyen entre s el valor agregado que se ofrecer a los clientes:

Atencin personalizada: Tradicionalmente, es el mesero la persona la

encargada de atender al cliente, tomar su orden, y mantenerlo a gusto en

su estada en el negocio. En muchas ocasiones, los clientes no se

sienten a gusto con la atencin que poseen en los lugares donde

usualmente se dirigen a comer. Las razones son mltiples. Tiempos de

espera iniciales y del pedido excesivos; falta de atencin y contacto

visual por parte del mesero; errores en el pedido; mal uso de los

ingredientes; demoras para hacer el checkout, etc. Todo esto contribuye

16
a que el cliente nunca perciba una atencin que satisfaga sus

necesidades por completo.

Con la implementacin del sistema tecnolgico, la carga laboral de un

mesero se reduce a la mitad, lo que permite que el servicio sea mucho

ms eficiente, pero sobre todo, habilita al mesero para estar

concentrado en hacer sentir al cliente a gusto en todo momento, as

como para atender a todas y cada una de sus necesidades y preguntas.

Se convierten en la imagen y en los administradores de la experiencia al

cliente, desde el primer momento que entran, hasta cuando realizan el

pago del servicio. Por otra parte, son fundamentales para ser los que

atiendan a las inquietudes que respectan a la utilizacin de las mesas.

Plataforma tecnolgica (Eficiencia): Uno de los mayores inconvenientes

para los restaurantes son los tiempos de espera que tienen sus clientes

al momento de llegar al sitio, y ordenar su pedido. Por otra parte, la

prdidas operativas por pedidos incorrectos en general para los

restaurantes representan un porcentaje importante de sus materias

primas que repercute en destinar un mayor valor del capital de trabajo

para cubrir dichas deficiencias en el sistema.

Con la plataforma tecnolgica, se busca obtener una mayor eficiencia en

recursos, as como en la atencin al comensal. De acuerdo con los

resultados publicados por E TableInteractive, empresa dedicada al

17
desarrollo de la plataforma (ETableInteractive inc., tomado de

http://www.e-table-interactive.com) , los restaurantes que utilizan este

sistema mejoran de manera importante en tiempos de espera para los

clientes, as como en una reduccin de costos importante por temas

laborales y de prdida de inventarios.

Por otra parte, la flexibilidad del sistema permite a los clientes realizar sus

pedidos de manera personalizada, as como armonizar su estada tal y

como ellos lo desean. Adems de esto, brinda servicios adicionales, como

ver al chef mientras prepara sus alimentos; juegos para pasar el rato;

identificar lugares cercanos al restaurante que sean de inters para los

clientes; alianzas y promociones slo para clientes del restaurante, etc.

Para el negocio, hay algo fundamental, y es saber las tendencias de

cada uno de sus platos, y cules son aquellos que son preferidos por sus

clientes. Es por ello que la plataforma permite mantener la base de datos

de todos los clientes, incluyendo las acciones que hicieron (platos

pedidos, mtodo de pago). Esto no slo ayuda a que en futuras

oportunidades al cliente le ofrezcan platos que son afines con sus

gustos, sino que tambin permite hacer estudios de mercado para

determinar la estrategia a seguir en el negocio para aos posteriores.

Por ltimo, los clientes pueden dar su opinin acerca de sus gustos, y

pedidos, y calificar la atencin, obteniendo as un continuo feedback del

cliente.

18
Servicio gil:

Los tiempos de espera para los clientes en restaurantes que utilizan

tecnologa para atender a los clientes estn entre los 5 a los 15 minutos. Si

bien esto brinda un valor agregado a los clientes, es fundamental

especialmente para los restaurantes, pues permite una mayor rotacin en

las mesas y por ende mayores ingresos.

Por otra parte, se desarrollar una aplicacin mvil para el restaurante. A

travs de la aplicacin, el cliente acceder a la oferta de productos que

brindar el negocio, promociones, y alianzas con terceros, y tambin tendr

la oportunidad de realizar su pedido, y pagar por el aplicativo a travs de un

botn de pagos certificado. Este servicio servir para aquellas personas que

carecen de tiempo para estar en el restaurante pero que desean comer en

l. Una vez el cliente realice el pago de su pedido, ste le anunciar la hora

exacta a la cual podr dirigirse al restaurante y reclamar su pedido.

7.3 Canales:

El cliente podr acceder a los servicios a travs de dos canales:

Restaurante: Atencin tradicional del sector, con la diferencia que su pedido lo podrn

realizar a travs de mesas interactivas.

Servicio Express: Los clientes podrn realizar sus pedidos a travs de la aplicacin

mvil y reclamarlo en el restaurante en el tiempo definido.

19
7.4 Relacin con el cliente:

La fidelizacin de clientes es uno de los temas ms importantes para un sector

como el de restaurantes. Para esto se utilizarn diferentes herramientas que

permitirn retener la mayor masa posible de comensales, acompaado siempre

del valor agregado que debe brindar el negocio.

Co-creacin: Los clientes podrn dar feedback continuo de los platos as

como de la atencin en el lugar, a travs de mtodos de calificacin, y

encuestas. Tambin tendrn la oportunidad de sugerir platos que desearan

tener en el men. Para eso, el restaurante estar siempre atento a la

adaptabilidad de las tendencias y deseos de los clientes.

Base de datos: La base de datos permitir direccionar la oferta de productos

para cada cliente segn sus gustos, y por historial de pedidos. De esta

forma, el cliente percibir que sus gustos y deseos siempre estn siendo

atendidos de manera coherente.

Alianzas comerciales: Se crearn alianzas y acuerdos de cooperacin con

negocios cercanos al lugar del negocio o que sean afines con la actividad,

para brindar descuentos, ofertas y armar planes y opciones de ocio

atractivos para los clientes.

Comunicacin permanente: Se enviarn correos as como ofertas a los

clientes ms frecuentes con las promociones y ofertas que se manejen en el

restaurante para mantenerlo al tanto de lo nuevo y de la actividad del sitio.

20
7.5 Ingresos

Se determina la manera en que se generan los ingresos donde en primer lugar,

ser ofrecer una comida de buena calidad a precios medios respecto al promedio

del mercado. No es posible slo ofrecer un buen servicio para que un restaurante

sea atractivo y genere clientes. Es necesario contar con una buena oferta y

alternativa de alimentos, y adems, donde la gente vea una gran relacin coste /

beneficio.

En segundo lugar, se realizar ventas desde el punto de venta para llevar o

takeaway para rdenes que impliquen altos volmenes. Esto es uno de los valores

agregados del restaurante, donde dado su ubicacin, se considera adecuado

ofrecer este servicio.

En tercer lugar, est la publicidad. Este ingreso es de suma importancia para el

restaurante dado el servicio tecnolgico que ofrece. Es importante destacar que la

plataforma propuesta da lugar un amplio modelo de publicidad y de generar

distintas formas de llegarle al cliente con estas pautas, lo que abre un sinfn de

propuestas para este rublo, de suma importancia para el restaurante.

Por ltimo, estn los precios. Aunque se pretende manejar precios promedio en

relacin al promedio, el servicio de takeaway, denominado Express, ser ms

costoso, derivado del tiempo y claramente, dependiendo la comida, habr precios

que sern ms altos sin afectar el coste / beneficio.

21
7.6 Recursos claves

Es indispensable contar con un talento humano adecuado. Tanto la cocina como

los meseros, tienen que ser impecables. Primero porque al existir el servicio

tecnolgico los meseros pasaran a un segundo plano donde el contacto que

tengan con los clientes tiene que ser sobresaliente, cumpliendo con la atencin del

servicio, estando atento a cualquier necesidad y resolverla en la menor brevedad

posible todo los problemas que puedan surgir derivados del servicio, donde sea

proactivos y capaces de dar soluciones en favor del cliente (afectando en la menor

medida al restaurante).

Segundo, porque la cocina es gran parte de los motivos por los que la gente visita

y vuelva a visitar un restaurante. Ellos tienen que ser un equipo de trabajo, dando

servicios de alta calidad y resultados en cuanto el tiempo. Destacar la sinergias

que debe haber entre la cocina y los meseros.

Por otro lado se encuentra el manejo correcto del tema logstico, de inventarios, de

sistemas de control, de seguridad y de contabilidad donde si no se llevan a cabo

adecuadamente, es imposible que el restaurante funcione adecuadamente.

En cuanto al tema de materias primas, es importante lograr acuerdos con

proveedores de confianza y afianzar relaciones para evitar afectar el negocio en un

mediano plazo.

7.7 Actividades claves

22
En este aspecto, entran distintos factores como lo son la preparacin de la comida

(importante lograr estandarizar estos procesos); la atencin a los usuarios, como

se hizo mencin anteriormente, es importante el servicio que prestan (incluso de

capacitacin sobre el sistema tecnolgico del restaurante); soporte del sistema por

parte del proveedor; contratacin y capacitacin de los empleados del restaurante.

7.8 Socios

Cabe mencionar en este aspecto como principal socio a E-tableInteractive & Sharp,

proveedor del sistema tecnolgico (vase Foto 1.1 en Anexos).

Por otro lado, es importante contar con proveedores de bebidas no alcohlicas

como puede ser Coca - Cola, Postobn u otra, mientras que de las bebidas

alcohlicas, podran ser con SAB Miller, Heineken u otra compaa a considerar en

este aspecto.

Adems, como se hizo mencin antes, tambin es importante contar con buenas

materias primas, es decir, proveedores de confianza que permitan obtener una

gran calidad a buenos precios y procurar mantener esta relacin por largo plazo

para evitar cambios que afecten la calidad de la comida.

Contar con franquicias para los mtodos de pago es a da de hoy una obligacin y

ms en un restaurante tecnolgico. Es posible buscar alternativas innovadoras con

estas franquicias para ofrecer ms mtodos de pago a los clientes.

23
El estacionamiento es una preocupacin a la hora de ir a cenar. Es importarte

contar con socios que ayuden en la logstica a la hora de estacionar los vehculos.

El valet parking es la opcin ms sencilla que ayuda en este tema, adems es

posible logra convenios con otros estacionamientos para quien quiera estacionar

por su cuenta.

Parte del enganche es el "Factor Wow", por eso se decide poder contar con la

opcin de dar bonos regalo (Groupon) para que el que haya tenido una gran

experiencia quiera regalrsela a otra persona para que sta haga lo mismo. Por

ello, es importante tambin contar con un socio en este aspecto que ayude al

manejo y personalizacin de los bonos regalo.

Tambin entra en consideracin encontrar a un banco como socio debido a la

posibilidad de ofrecer promociones a travs del pago con cierta tarjeta de algn

banco. Ayuda a aumentar el consumo y la visita al restaurante.

Los viajes pueden ser llamativos para los clientes. Como lo hacen otros

restaurantes, es posible lograr una alianza con alguna aerolnea ofreciendo por

consumo entrar en la participacin a rifas con viaje a algn destino especfico que

determine la aerolnea.

Adicionalmente, es importante tambin aliarse con agencias de publicidad que

ayuden a promover el concepto y el valor agregado del restaurante de tal forma

que sea ms que llamativo para el futuro cliente. Esto tiene que ir acompaado con

24
una participacin ardua en las redes sociales donde se interactu constantemente

con los ms interesados.

Por ltimo en cuanto a los socios a considerar, se encuentran las revistas

especializadas en el tema de restaurantes, revistas virtuales e incluso en

publicaciones zonales que ayuden a promover el concepto tecnolgico que ofrece

el restaurante.

7.9 Costos

En este aspecto, entran en consideracin los costos fijos como lo son el

mantenimiento y la adecuacin del sitio, importante dado la imagen del restaurante

y el equipamiento manejado, los salarios de la plantilla del restaurante y lo

arriendos. Por otro lado estn las materias primas y comidas, donde cabe

mencionar como se ha hecho antes, se busca mantener los mismo para evitar

afectar la calidad de la misma. Tambin la administracin de cartera, el lograr

economas de escala (de acuerdo al volumen de ventas), inversiones continuas en

tecnologa (innovaciones, cambios de software, entre otros), y por ltimo, la

publicidad (en especfico, las pautas).

Lo anterior incluye adems los estipulado en el punto anterior frente a los

convenios y alianzas logradas con las diferentes empresas, con la finalidad de

impulsar el negocio, considerado indispensable para tales fines.

25
8. CRONOGRAMA

Tabla 1. Cronograma de actividades.

26
9. Resumen Ejecutivo:

9.1 Misin

Ofrecer la mejor y ms innovadora solucin a la hora de comer.

9.2 Canvas

El modelo Canvas, y la explicacin de cada uno de los apartados de la matriz estn

descritos en el desarrollo del marco terico (apartado 6) del anteproyecto de este

documento.

9.3 Oportunidad

Hoy en da, es vital para el crecimiento del mismo reservase el espacio de estar en

la internet, bien sea a travs de las redes sociales o mediante una pgina web. Sin

embargo, es posible seguir esta va e ir ms all para generar un valor agregado.

Por tal motivo, el presente negocio busca darle un enfoque totalmente tecnolgico

al restaurante yendo ms all del slo estar en la internet y ofrecer toda una

experiencia tecnolgica al clientes donde este pueda conectarse con el restaurante

mediante aplicaciones dentro del mismo y fuera de ste (a travs de smartphones).

27
Segn Judith Zethof (citada por Unilever FoodSolutions. Revista La Barra, 2012),

los restaurantes y bares estn utilizando la tecnologa y la modernizacin de la

orden, no solo para hacer ms interactivas las visitas, sino para dar a los

consumidores un control completo sobre lo que ordenan, ya sea por salud o por

preferencias (tamao de porciones, ingredientes, etc.). Segn la directora general

de Unilever FoodSolutions, el sector est cambiando a la par de los consumidores.

El valor de conocer un comensal, evaluar sus comportamientos, actitudes y

reconocer las oportunidades son aspectos fundamentales para el desarrollo de

platos ms saludables y apetecibles que cumplan con las expectativas del

consumidor.

Segn el Informe ejecutivo de la industria de la Hospitalidad, realizado por Carolina

Duarte (2012) para la Revista La Barra, para el sector de los restaurantes en

Colombia existen seis tendencias muy claras para los prximos dos aos. Estas

son:

El consumidor colombiano es cada vez ms conocedor de las ofertas

gastronmicas del mundo, y est dispuesto a pagar un valor adecuado por el

plato que escoge si coincide con sus preferencias y tipo de consumo en el

momento de escogencia.

Los restaurantes que poseen sostenibilidad en el mercado son aquellos que

poseen una gran oferta de productos y precios medios. La relacin menprecio

est estrictamente ligada, exceptuando algunos casos en los cuales los clientes

28
estn dispuestos a pagar un precio mucho ms alto si la experiencia que brinda

el sitio al que asisten es innovadora.

Existe un auge por los restaurantes casuales y pequeos; pocos inversionistas

desean arriesgarse con altas inversiones en establecimientos nuevos.

El mercado de alta gama est comenzando a coparse debido a que no mejora

el ingreso per cpita de los colombianos, y son muy pocos los comensales para

ese tipo de negocios, haciendo los precios altos insostenibles.

El amortizar costos fijos est dado por la posibilidad de escalarlos en diferentes

puntos de venta y as aspirar a oportunidades de crecimiento.

Comienza a existir un desarrollo importante hacia las regiones del pas de

restaurantes de alta gama, franquicias y restaurantes casuales.

9.4 Competencia.

Actualmente en Bogot no existe ningn restaurante que posea el modelo de

negocio mencionado anteriormente. Si bien existen restaurantes en donde se

utilizan dispositivos electrnicos para tomar la orden del cliente, no existe ningn

restaurante que emplee todo un ecosistema de tecnologa para todo lo relacionado

con el servicio al cliente.

Como antecedentes de proyectos similares, durante unos meses estuvo bajo

funcionamiento con un modelo similar un caf restaurante en el nororiente de la

ciudad llamado Touch, ubicado en la Calle 99 con carrera novena. Touch fue

creado bajo el esquema de solicitud de pedido desde la mesa a travs de una

29
tablet, usando un software aplicable a dicho propsito. El restaurante mantuvo su

operacin con este tipo de servicio por el periodo de unos meses, pero no alcanzo

punto de equilibrio con dicho modelo de negocio. Entre las causas que llevaron a

Touch a tener resultados por sobresalientes radica en los siguientes temas:

Ambientacin: El dispositivo se convirti en un valor aadido fcil de copiar y

era poco valorado por los clientes.

Educacin al cliente: No se posea visibilidad en la informacin suministrada

al cliente sobre la metodologa en el servicio.

Ubicacin: Dado que la zona donde est ubicado el restaurante es en su

inmensa mayora de oficinas, los fines de semana y en las noches las ventas

del restaurante son bajas,

Cocina ineficiente: Se tarda aproximadamente veinticinco minutos en sacar

las rdenes de los clientes (por la poca capacidad de la cocina para preparar

los platos.

9.5 Equipo Emprendedor

Referente a las actitudes del equipo emprendedor, se observa:

Experiencias Grupales:

o Participacin en diversos seminarios: Hacer posible lo imposible,

Creatividad e Innovacin y Excel Avanzado.

30
o Participacin conjunta en diplomado de Anlisis de Negocios con Excel.
o Las caractersticas conjuntas de los miembros son el deseo de

investigacin, de auto estructuracin, disposicin positiva y dedicacin.

o Participacin en electivas profesionales en finanzas (finanzas

internacionales, y finanzas, riesgo y comercio exterior) y en el sector de

restaurantes y bebidas.

o Spin-off de un proyecto que se ha trabajado desde 2011, ganador del

Premio de Investigacin en la Feria de Espritu Emprendedor en 2011.

Carencias y como se cerrarn estas brechas.

o La falta de experiencia laboral en el sector de restaurantes y franquicias.

Sin embargo se puede alcanzar con el esfuerzo constante dentro del

proceso de investigacin y con el apoyo adquirido en las electivas,

seminarios y diplomado, que fueron mencionados anteriormente, que

suponen una base de conocimiento para el desarrollo del negocio.

o No hay un conocimiento avanzado de programacin y sistemas. Se

espera superar con la asesora de profesionales en el tema.

o Falta de estudios de mercados profundos y actualizados. Se contratar

una persona especializada que de apoyo en las necesidades frente al

consumidor.

Qu objetivos persiguen los miembros del equipo para establecer el

negocio o Penetrar en el mercado de restaurantes en principio, posicionar la

31
compaa para que en un mediano o largo plazo permita implementar un

esquema exitoso de restaurantes para convertirlo en franquicias. Para

este primer restaurante (In Motion), se ha optado por la innovacin tecnolgica

como valor agregado.

o Por lo anterior, se busca identificar el papel que desempea la tecnologa

en el desarrollo de la sociedad colombiana, adaptndose a las

necesidades de sta, con la finalidad de generar un mayor valor

agregado para la misma.

o Integrar las diferentes reas relacionadas con el sistema, para lograr un

excelente producto (Ingeniera, diseo, finanzas, mercadeo, recursos

humanos entre otros) que sea el resultado de un grupo de trabajo

compacto y bien diferenciado en sus distintas aptitudes.

Motivacin

El equipo tiene una alta motivacin en lograr el objetivo principal, que es

ofrecer la mejor y ms innovadora solucin a la hora de comer. Adems,

cada miembro tiene voluntad para actuar de manera proactiva y el inters

de superar obstculos que permitirn alcanzar las metas, dando el 100% en

actitudes y compromisos. Se sabe que a travs de la perseverancia y el

trabajo en equipo se lograr proyectar un negocio exitoso y lleno de

oportunidades.

32
Debido a que en la actualidad los miembros se encuentran en diferentes

pases (Colombia-Diego Cely y Mxico-Nicols Torres), esto permite generar

lluvia de ideas que conlleven a dar soluciones y generar una gran variedad

de propuestas para darle una mayor fuerza al proyecto.

Perfiles (Anexo 5).

10. Anlisis del Entorno.

10.1 Social

La implementacin de tecnologa en restaurantes, que definindolo, sera extender

el uso de la tecnologa en los restaurantes, est tornndose cada vez ms comn.

Claro est que hay diferentes niveles de implementacin tecnolgica. Se puede

encontrar desde niveles bsicos donde slo el pedido a domicilio o la reservacin

va smartphone implica el proceso tecnolgico o como otros, donde todo el

restaurante es una innovacin tecnolgica y se encuentran cartas virtuales,

aplicaciones complementarias o hasta el "teldining" (la posibilidad de poder comer

virtualmente con otras personas) (puromarketing.com y Diego Coquillar, 2013) Lo

anterior resalta la importancia de adaptarse a las nuevas tecnologas sin importar

la escala en que se haga.

Ahora bien, de acuerdo un estudio de comScore, relacionado con la penetracin

del tema digital en Colombia, donde se puede destacar la tendencia en Colombia

frente al uso de herramientas tecnolgicas, se observa que a nivel latinoamericano,

los jvenes colombianos son los ms involucrados online, con un 48,4% del total

33
de la poblacin colombiana. Adicionalmente, referente a temas de penetracin en

las redes sociales, se observa que los colombianos destinan 5,76 horas al mes a

stas, seguidas por el entretenimiento con 3,33 horas al mes. El estudio concluye

que para competir a da de hoy, hay que estar en todas partes, tener en cuenta las

redes sociales y el gran aporte de estar online (videos y publicidad).

Hoy en da, es vital para el crecimiento del mismo reservase el espacio de estar en

la internet, bien sea a travs de las redes sociales o mediante una pgina web. Sin

embargo, es posible seguir esta va e ir ms all para generar un valor agregado.

Por tal motivo, el presente negocio busca darle un enfoque totalmente tecnolgico

al restaurante yendo ms all del slo estar en la internet y ofrecer toda una

experiencia tecnolgica al clientes donde este pueda conectarse con el restaurante

mediante aplicaciones dentro del mismo y fuera de ste (a travs de smartphones).

Segn Judith Zethof (citada por Unilever FoodSolutions. Revista La Barra, 2012),

los restaurantes y bares estn utilizando la tecnologa y la modernizacin de la

orden, no solo para hacer ms interactivas las visitas, sino para dar a los

consumidores un control completo sobre lo que ordenan, ya sea por salud o por

preferencias (tamao de porciones, ingredientes, etc.). Segn la directora general

de Unilever FoodSolutions, el sector est cambiando a la par de los consumidores.

El valor de conocer un comensal, evaluar sus comportamientos, actitudes y

reconocer las oportunidades son aspectos fundamentales para el desarrollo de

platos ms saludables y apetecibles que cumplan con las expectativas del

consumidor.

34
Las condiciones para el emprendimiento en Colombia son muy interesantes. De

acuerdo con el informe anual del 2012 del Global Entrepreneurship Monitor (GEM,

2013), en el cual se evalan las condiciones y el entorno para el desarrollo del

emprendimiento, Colombia est considerado como el pas con mayor mpetu

emprendedor en el mundo. De acuerdo con el GEM (GEM, 2013), Colombia es el

cuarto pas en la regin con el mejor ambiente para el emprendimiento, despus

de Chile, Panam y Mxico. Dicho indicador fue elaborado con base en distintas

macro variables como lo son; financiamiento; infraestructura; polticas

gubernamentales; calidad de instituciones promotoras de emprendimiento, y

cultura, entre otras.

Cerca de un 57% de la poblacin econmicamente activa (entre los 18 y 65 aos)

que considera entre sus planes el crear empresa, as como tener las capacidades

para realizarlo. Por otra parte, el 89% de la poblacin ve el emprendimiento como

una buena opcin de carrera (Portafolio, 2013). Este fenmeno, segn Sergio

Zuluaga (Citado en Portafolio, 2013), se ha dado acompaado con un cambio de

perspectiva del colombiano en la cual la creacin de una empresa es smbolo de

prosperidad, innovacin, trabajo y estabilidad econmica. A estos dos indicadores

se suman dos muy interesantes. El 75% de los colombianos creen que existen

buenas condiciones para crear empresa en los prximos seis meses, y el 54%

quiere hacerlo durante los prximos tres aos.

Desde la motivacin de los emprendedores, la preparacin de los administradores del

negocio, o hasta las barreras de entrada de los sectores, siempre habrn diversas

35
razones para que un emprendedor desista de llevar a cabo el desarrollo de su

empresa. Sin embargo, hay un argumento que llama la atencin en mayor medida a

los dems: la financiacin.

En Colombia, existe una mayor proporcin en la cantidad de emprendedores que

comienzan su actividad por necesidad, ms no por hallar una oportunidad nueva

de mercado, ni por tener una visin corporativa sustentable a largo plazo (GEM,

2013). Esto est explicado por las grandes brechas que existen en el pas en

calidad educativa, as como en la redistribucin de los ingresos en la poblacin.

Existe pues, una clara correlacin positiva entre la educacin y los ingresos frente

a la posibilidad de crear una empresa con proyeccin y crecimiento ptimos. A

mayor educacin en los emprendedores, mayores ingresos perciben, y por ende,

poseen mayor capacidad para conseguir los fondos necesarios para iniciar su

negocio. En Colombia son difciles las alternativas de financiacin para

emprendedores, y que no comprometan el crecimiento o rentabilidad de la

empresa debido a los altos costos que involucra el apalancamiento.

Por estos motivos, un monto de treinta millones de pesos (inversin inicial

requerida en promedio) puede ser inalcanzable para un emprendedor sin

facilidades para financiamiento (GEM, 2013). Si bien en Colombia se ha

incentivado (desde la banca) el desarrollo de nuevos empresarios en el pas, a

travs de instrumentos financieros de fcil acceso como los microcrditos, esto no

ha sido suficiente para generar un desarrollo sostenido en la creacin de empresas

en los diversos sectores del pas. Y esto es ms difcil en una medida mucho ms

alta para proyectos de gran alcance y con proyecciones de crecimiento

36
importantes, desarrollados por emprendedores dinmicos. Los programas del

gobierno se han concentrado en el desarrollo de las Pymes, ms no al

financiamiento de nuevos proyectos de gran envergadura. No existe incentivo a la

investigacin ni a la innovacin para los emprendedores con mayor ambicin del

pas. Muestra de ello es el informe de Confecmaras de 2012, en el que se

demuestra que slo el 0.13% de todas la empresas creadas durante el 2012 son

grandes empresas.

Si no es a travs de la banca, ni el gobierno, los emprendedores necesariamente

deben recurrir a capital privado para el desarrollo de sus negocios.

Lastimosamente, los montos que se dan para iniciar una empresa por inversores

informales son muy bajos para sostener grandes proyectos. Casi el total de las

inversiones informales se dan por cuenta de allegados, como es tradicional en la

creacin empresarial en Colombia a lo largo de su historia, y es casi nula la

cantidad por parte de terceros, o desconocidos (menos del 3%). A diferencia de

pases como Estados Unidos, en donde es natural encontrar decenas de empresas

y capitalistas dedicados a la inversin en nuevos proyectos con capital propio, u

ajeno (ngeles inversores o Venture Capitalists), en Colombia es muy difcil

encontrar este tipo de actividades por parte de particulares (GEM, 2013).

Tendencias del sector

En cuanto a tendencias de alimentacin, segn informes peridicos de Unilever

FoodSolutions (Revista La Barra, 2012), los consumidores buscan cada vez ms

platos de pequeos bocados, con ingredientes locales y comida sana pero de buen

37
sabor. Lo importante en la comida que se ofrece es la flexibilidad del plato en caso

de que posea indecisin en el momento que escoge su producto. Esto hace que

aunque el cliente pruebe un poco de diferentes sabores, su percepcin sea mucho

mayor que en ocasiones en las que hubiera tenido que escoger sin satisfacer por

completo sus necesidades. Es por ello que los platos pequeos son tan

importantes, pues permiten al cliente acceder a diferentes sabores sin necesidad

de sobre alimentarse (Vlez, Catalina. Citado por Unilever FoodSolutions, Revista

La Barra, 2012).

En cuanto a comida saludable, los clientes tienen la percepcin de que esto puede

perjudicar el sabor de la comida. Para ello, existe una tendencia en este

mercado para ofrecer productos agradables al gusto de las personas. Segn

este estudio, una de cada dos personas creen que la comida saludable

puede ser sabrosa, pero esto puede comprometer e inducir a segmentos de

mercado no deseados (Revista La Barra, 2012).

Cadena de valor

Pero eso no es lo nico que buscan. La reputacin del restaurante, y la manera

como manejan su inventario, y su cadena de valor se est volviendo relevante.

Esto da pie a que existe mucho por mejorar en este sentido en el sector. Habra un

ahorro importantsimo para cada establecimiento donde hubiese controles

adecuados para mitigar la prdida de materias primas. Segn Unilever, 4 de cada

10 personas se preocupan por la procedencia de los ingredientes con los cuales

38
realizan los platos que les ofrecen, y es mejor visto que los restaurantes utilicen

ingredientes del pas de procedencia (Revista La Barra, 2012).

Por otra parte, los desperdicios en las cadenas de comida y restaurantes es un

tema que ha venido cobrando importancia a travs de los aos debido al fuerte

aumento de desperdicios de comida a nivel mundial. Segn un informe hecho por

Naciones Unidas (citado por Unilever FoodSolutions, Revista La Barra, 2012), un

50% de los alimentos que se producen se pierden, se desperdician o se desechan,

como resultado de la ineficiencia de la cadena de valor de los restaurantes. En

este sentido, las perdidas por el mal manejo operativo de este sector han sido

colosales a lo largo del tiempo.

Lo grave es que a pesar de buscar modelos de excelencia operativa no se ha

podido mejorar estos indicadores, y lo ms importante de todo esto es el beneficio

adicional que podran llegar a obtener, pero que estn dejando de un lado. Un 70%

de las personas entrevistadas para este estudio de Unilever en Asia afirm que

pagaran mucho ms a un restaurante que estuviera alineado con polticas de

cuidado del ambiente. La onda verde, es de esta forma, no solo un mtodo para

mejorar la imagen y generar una estrategia de marketing ms slida, sino que

tambin permite a los restaurantes alcanzar estndares de calidad que le permiten

ser competitivos en el mercado (Unilever FoodSolutions, Revista La Barra, 2012).

10.2 Econmico
39
Segn el Informe de Coyuntura Empresarial en Colombia, realizado por

Confecmaras (2013, pp.2) para evaluar la creacin y permanencia empresarial en

Colombia en el primer cuatrimestre del ao, se crearon 91.268 empresas en el

primer trimestre de este ao, un 12% menos que el ao anterior, como efecto de la

desaceleracin de la economa colombiana, y en particular, del estancamiento de

la industria. El 81,2% de dichas empresas creadas son comerciales y de servicios,

y en total se cerraron cerca de 32.112 empresas en el pas durante ese periodo.

A pesar de que estos indicadores se perciben como importantes, slo la mitad de

los colombianos con inters de hacer empresa para los prximos tres aos llevan a

cabo su proyecto, y nicamente el 10% de dichos proyectos subsisten (Zuluaga,

citado en Portafolio, 2013). Otro indicador muy alarmante es la alta mortalidad

empresarial en los primeros aos de creacin. Siendo los tres primeros aos de la

creacin de un proyecto los ms crticos (GEM, 2013), en el ltimo ao la

probabilidad de que un proyecto de negocios en Colombia pase a ser constituido

como una empresa sostenible (mayor a tres aos) se redujo en un 50% desde el

2010. Los motivos de dicha situacin son variados.

La viabilidad de un restaurante de este tipo viene acompaado con el alto impacto

que tienen los alimentos en los gastos generales de los hogares colombianos.

Segn la autora (Duarte, 2012), histricamente el 32% de los ingresos de los

colombianos se usa para el consumo de alimentos, y el 18% de todos los gastos

de los hogares se dirige al consumo de comidas fuera del hogar, con un

crecimiento anual esperado de 4.16% en 2012. El ingreso total para este sector fue

40
cercano a los 24 billones de pesos en 2012, con un incremento del 9.08% frente a

2011.

La distribucin por ingresos de los hogares involucrados en este sector se ha

mantenido estable desde 2009 hasta el 2012, siendo los hogares con ingreso

medio los mayores consumidores de comida por fuera del hogar, con un promedio

del 58,5% de participacin en el mercado de comidas por fuera del hogar,

siguindoles los de ingreso bajo con un 25% en promedio y por ltimo, los de

ingreso alto con un 16,5% en promedio (Duarte, 2012).

Bogot es la ciudad que presenta el mayor consumo en todo el pas, con una

participacin del 29,6% de los ingresos totales del sector, y facturando cerca de

564.000 millones de pesos, seguida de Cali y Medelln, con un 12% y 10%

respectivamente. En promedio, el consumo per cpita de los hogares colombianos

est entre $37.000 y $42.000 pesos, siendo Cali y Villavicencio las ciudades con

mayor consumo per cpita del pas, con un ingreso cercano a los $80.000 pesos

(Duarte, 2012).

Entre el sector de comidas fuera del hogar, el mayor consumo se da en

restaurantes, con un 71% de participacin en el total de ingresos, y un mercado

cercano a los 1.3 billones de pesos mensuales. Este rubro es liderado por los

restaurantes de almuerzos corrientes o ejecutivos, con un 66% del total del

consumo por fuera del hogar, debido a la necesidad de los colombianos en

horarios de trabajo, as como de estudiantes de buscar alternativas para comer

41
entre semana. Los almuerzos de este tipo estn seguidos por los restaurantes de

hamburguesas, con un consumo cercano a los 200.000 millones mensuales. En

Bogot, almuerzos y comidas rpidas fras son las categoras ms apetecidas

(Duarte, 2012).

Precios

Histricamente, el incremento de precios en el sector ha sido bastante relevante,

aumentando por encima de la inflacin del pas a una tasa del 4.5%. La fijacin de

precios est dada por los estndares a los cuales se estn fijando en el mercado.

Segn DarrenTristano (2012), vicepresidente de Technomic Inc., firma consultora

experta en FoodService, si bien la competencia es un factor importante para la

fijacin de precios, esto depende fuertemente del modelo de negocio; el valor

agregado que el restaurante le brinda al cliente; el estado actual de la economa,

teniendo en cuenta el nivel de inflacin de la economa, as como el

comportamiento del consumo; el costo de las materias primas; entre otros. Todas

estas variables combinadas permiten estimar un precio ajustado al perfil de los

consumidores.

Segn Tristano (2012), antes de implementar alzas en precios, es necesario

investigar el estilo de vida y los hbitos de su consumidor, para que as esto este

en la misma direccin de la percepcin de los clientes. Es necesario identificar qu

productos en el men son ms o menos elsticos en trminos de precios para el

consumidor, y as ir ajustndolos de manera peridica. Siempre es necesario

42
hacerse preguntas como: Cunto esperan pagar y estaran dispuestos a pagar

mis clientes por cada uno de los productos de mi men? Mis precios impactan el

mercado?Estn alineados con lo que se percibe de mi marca? Es mi men

asequible para mis clientes? Es mi marca los suficientemente fuerte para

mantener a mis clientes si deseo subir precios? Cada una de estas preguntas

permiten validar desde diferentes ngulos la mejor manera para ajustar los precios

a las realidades del entorno.

Mxico:

Por lo anterior, se ha encontrado que en mercado mexicano uno de cada diez

comercios es restaurante, donde adems Mxico ocupa los primeros lugares a

nivel mundial en calidad y variedad gastronmica, representando ingresos

equivalentes al 4,1 % del PIB mexicano. En el 2012 tuvo un crecimiento del 6%

frente al ao 2011.

En relacin al tamao, se encuentra que el 4% es representado por la grandes

cadenas y franquicias, por lo que el 96% restante se reparte en micro, pequeos y

medianos establecimientos.

Por otro lado, respecto a la comida que est dominando, se encuentra el concepto de

"Comida Casual", que est tomando mucha fuerza, es decir, formatos como

P.F. Changs, PeiWei, Italliani's, Chillis, lo que en Colombia podra incluir como concepto a

Wok (cnnexpansion.com; 2013).

43
10.3 Fiscal

Considerando lo estrictamente exclusivo del sector restaurantero, se seala lo siguiente

(impuesto al consumo e IVA):

La empresa entra en el decreto 1372 de 1992, artculo primero:

Para los efectos del impuesto sobre las ventas se considera

servicio toda actividad, labor o trabajo prestado por una persona

natural o jurdica, o por una sociedad de hecho, sin relacin

laboral con quien contrata la ejecucin, que se concreta en una

obligacin de hacer, sin importar que en la misma predomine el

factor material o intelectual, y que genera una contraprestacin

en dinero o en especie, independientemente de su

denominacin o forma de remuneracin.

Dado que el establecimiento est en constitucin, es posible que el primer

ao las ventas no sean muy elevadas. Si en caso tal de que las ventas sean

menores a $50 millones de COP, no ser gravado con impuesto al consumo,

segn lo mencionado por el Ministerio de Hacienda y Crdito Pblico frente

a la ltima Reforma Tributaria.

44
Adems, en relacin a la ltima Reforma Tributaria, en especfico al Impuesto

Nacional al Consumo, los restaurantes pasan de un IVA del 16% al 8%,

dado que es un servicio suministrado con contraprestacin.

Ahora bien, frente a otros aspectos tributaria que puede competer a la empresa, son:

Impuesto de Renta

Impuesto sobre la Renta para la Equidad (CREE)

Impuesto de Industria y Comercio (ICA)

Impuesto predial (si aplicase)

10.4 Legal

Se observa que los pasos necesarios para la apertura del restaurante, que entra

bajo la categora de establecimiento de comercio, son en el aspecto legal, los

siguientes:

En primer lugar, tras haber elegido el nombre y comprobar que est

disponible (a travs del RUE -Registro nico Empresarial), se elige la

persona jurdica S.A.S. dado los beneficios que supone este tipo de

sociedad (facilidad de constituir con dos integrantes o de incrementarlos, de

disolucin, de cambios en las actividades de la empresa, entre otros).

45
De acuerdo a la actividad econmica que se va a realizar, se tiene en cuenta

el trmite relacionado con el Cdigo CIUU H552100 (Expendio a la mesa de

comidas preparadas, en restaurantes). Esto se lleva a cabo en el momento

de la matrcula mercantil.

Adicionalmente, es importante consultar el uso del suelo. Verificar en la

Secretara de Planeacin de Bogot si es posible desarrollar la actividad en

el lugar previsto. Se tiene prevista una zona comercial, por lo que es poco

probable tener un problema por uso del suelo indebido.

Inscripcin del RUT (Registro nico Tributario) en la pgina Web de la DIAN.

Elaboracin del documento de constitucin. Escritura pblica de constitucin de

empresa.

Diligenciar formulario del RUE en la Cmara de Comercio de Bogot.

Presentar la solicitud de matrcula mercantil en la Cmara de Comercio de Bogot

(lugar de domicilio).

Pago de derechos de Autor en Sayco y Acinpro. Debido a la reproduccin de

msica dentro del establecimiento, en forma permanente u ocasional, es

necesario el pago de derechos de autor. Se realiza anualmente.


46
Solicitar concepto tcnico del cuerpo oficial de bomberos para el certificado

de seguridad. Es necesaria una evaluacin donde se determina el riesgo del

establecimiento. En caso de ser catalogada como "bajo" riesgo, se hace

necesaria una capacitacin de las normas de seguridad industrial y el

formulario de "auto-revisin". En caso de ser el riesgo "moderado" o "alto",

se asigna una visita de campo al restaurante.

Solicitud de conceptos sanitarios. No tiene costo y es anual.

Curso de manipulacin de alimentos en Bogot.

Mxico:

De acuerdo a la normatividad mexicana, se hace necesario:

Documentos de identificacin

Licencias de uso de suelo del lugar en el que se abrir el negocio

Actas de factibilidad comercial

Comprobantes de alta en Hacienda

Comprobante de que Proteccin Civil aprob la seguridad de las instalaciones

Permiso de venta de bebidas alcohlicas

Dar aviso de funcionamiento a la Secretara de Salud

Estar dado de alta ante el Instituto mexicano del Seguro Social (IMSS) y el Instituto del

Fondo Nacional de la Vivienda para los Trabajadores (INFONAVIT) como patrn

47
Darse de alta en Tesorera

Cumplir con reglamentos alternos como la Ley de prevencin y combate al abuso del

alcohol y el reglamento de la ley general para el control de tabaco, entre otros.

Lo anterior supone una sobrerregulacin, donde recomiendan entrar a travs de

personas que estn familiarizados con el sector en Mxico (elempresario.mx;

2013).

11. Plan de Mercadeo

11.1 Validacin de Modelo de Negocio:

Se desarroll un focus group con el segmento objetivo del restaurante a fin de

identificar gustos, ideas y experiencias que permitieran sostener la idea de

negocio.

Los objetivos del focus group estaban centrados en identificar las siguientes inquietudes

del modelo de negocio:

Sitios Top of Mind (Nombres de los restaurantes ms reconocidos por los

participantes).

48
Hbitos de consumo

Frecuencia de uso del servicio (nmero de veces en la semana)

Identificar quejas frecuentes del servicio en general

Valoracin eficiencia del servicio (tiempos de atencin)

Calidad del servicio (atencin personalizada; presentacin del pedido; distribucin del

lugar)

Inters del segmento objetivo por la idea de negocio

Cocreacin en trminos de un buen servicio

Identificar comida preferida

Elasticidad ante el precio

Identificar ubicaciones ideales


Horarios fuertes para el restaurante

Para el desarrollo del grupo, se invitaron un total de 8 personas. Las caractersticas

ms importantes del grupo de invitados son (Informacin completa en Anexos):

Corredores de bolsa

Edades entre los 27 a los 61 aos

5 hombres y 3 mujeres (62.5% y 37.5% respectivamente)

Ingresos superiores a los 4 millones de pesos

Usuarios de tecnologa (el 100% manejaba un celular iPhone, como algunos otros

dispositivos Apple y Android)

Cada uno son visitantes recurrentes de restaurantes en la ciudad (ya sea por negocios

o en compaa de su familia)

Conocedores de los restaurantes de moda en la ciudad

49
A fin de recopilar informacin adicional sobre el modelo de negocio, en el

consentimiento entregado a ellos sobre el grupo, se realiz una encuesta de 10

preguntas (Anexo 4 ).

11.1.1 Metodologa:

Se realiz el focus group el 20 de Mayo de 2014 en las oficinas de Corredores

Asociados S.A (Carrera 7 # 71 52 Torre B Piso 16) y tom un tiempo de 50

minutos. Para efectos de recopilar informacin relevante, se realiz la grabacin

del evento (Video y audio. La evidencia estar adjunta a la entrega final del

presente documento). Como incentivo, el grupo fue invitado a un desayuno a las

7:15 AM. El grupo empez la sesin a las 7:30 AM.

A fin de guardar los nombres de los participantes, se asignarn los siguientes

nombres para citar sus opiniones e ideas que aportaron de manera relevante a la

validacin del negocio:

Andrea (27 aos)

Cesar (61 aos)

Gonzalo (42 aos)

Andres (43 aos)

Mara Luca (58 aos)

50
Angela (Rango entre 30 y 40 aos)

Giancarlo (38 aos)

Miguel (35 aos)

Se desarroll una gua de trabajo para el interlocutor (en este caso Diego Alejandro

Cely, uno de los miembros del equipo emprendedor) con un total de 13 puntos para

el manejo del grupo.

Una vez finalizado, se agradeci a los invitados por su asistencia y cordialidad durante el

desarrollo del evento.

11.1.2Resultados

A fin de entrar a validar cada uno de los aspectos descritos en el listado de

inquietudes en el inicio de este aparte, se har la explicacin a cada una de los

puntos de la gua de trabajo (Anexos).

1. Listado de restaurantes:

Cada uno de los participantes deba dar un listado de los primeros 5 o 6

restaurantes en Bogot que tuvieran en la mente. Se inici la sesin con cinco

personas. Dentro del listado, se repitieron en varias oportunidades los siguientes

nombres:

La Biferia

La Brasserie

51
Central Cevichera

La Despensa de Rafael
Harry Sasson / Harrys Bar

La Fragata

2. Frecuencia de uso de servicio

Se pregunt la frecuencia con la cual asisten a restaurantes durante la semana. En

trminos generales, asisten en promedio en tres oportunidades (una vez en el fin

de semana y al menos dos veces entre semana). Usualmente, la razn por la cual

visitan un restaurante es por negocios (almuerzos con clientes).

3. Hbitos de Consumo

Una vez llegaron los invitados faltantes, se pregunt sobre sus preferencias para escoger

a un restaurante. Cesar, enfatiz en tres razones importantes:

Ubicacin del cliente a quien visita

Cercana a su lugar de vivienda

Privacidad (sitio cmodo y agradable, con poca exposicin pblica) Ante estos

comentarios, el grupo estuvo de acuerdo, siendo la ubicacin el tema ms importante.

Sin embargo, surgieron otras ideas relevantes:

Parqueo

Gustos del cliente y familiares en cuanto a la comida

Segn la ocasin (Si es de negocios, se busca un restaurante formal; si es con

amigos, un restaurante bar; si es con la familia, un lugar ms casual)

4. Quejas frecuentes del servicio

52
A continuacin est el listado de las situaciones que ms les molesta cuando asisten a un

restaurante:

Ruido Excesivo: Segn la ocasin y el lugar que estn buscando. No solo

con respeto a la ambientacin musical y la acstica del sitio. Cesar expresa

el caso de las cocinas abiertas (uno de las estrategias a evaluar del modelo

del negocio) como un tema que ha cogido mucha fuerza en los restaurantes

modernos, pero que en ocasiones es aturdidor el sonido de los platos.

Frase:

Hoy en da, hay una arquitectura abierta hacia la cocinaPero muchas veces es

muy ruidoso

Meseros desatentos: Para gran parte del grupo (Andrea, Gonzalo, Andrs,

Angela y Miguel), les molesta cuando el mesero no hace contacto visual con

ellos, o al menos no se presta para estar monitoreando permanentemente

las mesas. Hacen referencia a que en muchas oportunidades no existen

suficientes meseros para atender a todo el mundo que est presente.

Frase:

Que pereza que uno est levantando la mano ah como media hora y no le paren

bolas

Esto es una oportunidad muy importante para el modelo de negocio que el

equipo emprendedor ha definido. Al incluir la utilizacin de la tecnologa en

53
el men y la orden de pedido, se minimizan las ocasiones en las que el

cliente deja de ser el foco de atencin. El mesero, con este modelo, se

convierte en un asesor al cliente, pues estar atento a brindar sugerencias

sobre platos y bebidas de acuerdo al gusto del cliente y de forma

permanente.

En cuanto al manejo operativo, el mesero disminuye el tiempo que gasta en

tomar el pedido, por lo que su funcin est asignada a llevar los platos a la

mesa del cliente, mientras que utiliza esos minutos libres para actuar como

un asesor que recibe retroalimentacin permanente.

Errores en los pedidos y entrega a destiempos: Para el grupo, es muy

molesto que realicen el pedido de un plato o bebida y traigan algo

totalmente distinto. Tambin, que se entreguen los platos de las personas

que se encuentran en la mesa en rden diferente.

Frase:

Uno pide un coctel y le resultan trayendo el jugo de fresa que era para la

mesa que est al lado de uno, y uno se da cuenta porque escucho al del

lado pidindolo

Nuevamente, se identific una molestia muy importante en la experiencia de

un cliente cuando visita a un restaurante. A travs del men interactivo, el

manejo de los pedidos se encuentra en las manos del cliente, y no de un

canal de comunicacin (mesero). La orden va dirigida a la cocina haciendo

referencia al nmero de la mesa. Al final, se entrega la orden de acuerdo a

lo que el cliente desea y de manera coordinada


54
Esto tambin permite una mayor facilidad para el manejo de los inventarios

del restaurante. Las prdidas por plato mal pedido se minimizan. Si el cliente

se equivoca en su orden, desde la mesa puede hacer la cancelacin de su

pedido.

Ubicacin y distribucin de las mesas: Los corredores dentro del restaurante

deben ser amplios, con espacio suficiente para la modalidad de personal y

comensales.

Frase:

Una vez me toc una mesa junto al lado del sitio en donde colocaban todos los

mens del restaurantefue muy incmodo

Oferta de valor adecuada: Los platos deben estar bien presentados y en

cantidades acertadas para cada uno de los clientes. Por otra parte, los

hombres de la mesa se quejaron por las mayora de restaurantes en los

cuales la relacin costo beneficio de las bebidas alcohlicas y bebidas no

es equitativo. En cuanto a platos fuertes, Angela trajo a la mesa que en

ocasiones el excesiva la porcin por persona.

El restaurante tendr una barra para que los clientes disfruten de una amplia

variedad de opciones, a precios competitivos y en cantidades importantes. Los

platos seguirn polticas de calidad de porciones y cantidades previamente

definidas y probadas antes de la salida al mercado del negocio.


55
5. Tiempos de atencin:

El grupo fij intervalos de tiempo fijo para sus pedidos:

Bebidas:

De un minuto hasta cinco minutos mximo. Miguel insisti en este tema

pues piensa que debe ser un tema inmediato.

Entradas:

De 5 a 15 minutos mximo. La entrada no debe mezclarse con el tiempo del

plato fuerte.

Plato Fuerte:

5 a 10 minutos despus a la llegada de la entrada.

Postre:

Inmediato, o con un mximo de 5 minutos desde la realizacin del pedido.

56
Al definir ellos mismos los tiempos, la necesidad por la puntualidad en la entrega

del servicio es muy alta. Se requiere que haya una sincronizacin directa entre la

cocina, el mesero y el cliente.

Con la utilizacin del sistema en la escogencia del men, los indicadores de Etable

sobre eficiencia son realmente interesantes. En cuanto a las bebidas, la entrega se

realiza en un intervalo mximo de un minuto. La entrega de la entrada y plato

fuerte, en un mximo de 15 minutos desde que el cliente realiza la solicitud por la

mesa. Si l desea manejar tiempo diferente, es el mesero quien puede ayudarle

para que el servicio sea de acuerdo a sus gustos.

6. Cocreacin:

Se invita a todo el grupo a que entre ellos den ideas sobre como mejorar los errores en un

restaurante. A continuacin algunas de stas ideas:

Gerencia solida

Meseros preparados, escogidos de acuerdo al perfil que busca el restaurante, y

disponibles para atender al cliente cuando as lo requiera.

Medicin de la eficiencia en tiempos y estadsticamente calcular productividad.

Tener la figura de maitre en el restaurante.

Cumplir con la oferta de valor al cliente.

Comida debe ser de alta calidad, pues es la base para el xito del negocio.

7. Presentacin del modelo de negocio:

57
Se pide atencin a todos los presentes, y se muestra un video que explica la idea

de negocio a desarrollar. Una vez finalizado, se les pide que hablen sobre lo que

vieron en el video. Algunos comentarios fueron:

Realmente es una ayuda para solicitar los pedidos y evitar errores de pedido

Es totalmente innovador

Es un modelo de restaurante para disfrutar en compaa de los amigos acompaados

de un buen coctel

Brinda una experiencia diferenciada y novedosa, pero si no hay una buena comida,

puede que sea visitado por cada persona solo una vez.

Todo restaurante debera brindar servicio de taxi para sus clientes

Algunos piensan que sera mejor ofrecerlo como un diseo de restaurante-bar.

El grupo cambiara:

Buscaran tener un men fsico adicional para las personas de edad que no sean

compatibles con la tecnologa.

Sale la idea de permitir en el men al usuario crear en lnea sus propias

combinaciones de ingredientes para comer un plato hecho solo para l.

Recomiendan entrar con un men Fusin Asitica

8. Precio:

6 de 9 personas dentro del focus group realizan el pago de su comida con

tarjeta crdito en cualquier comercio. Todos concordaron en que no les

58
importaba pagar un 15% o 30% adicional por un plato siempre y cuando

perciban valor en la oferta (comida excelente, o presentacin impecable).

9. Tiempos de visita y ubicacin ideal:

El equipo concord que es mejor ir a un restaurante como ste un da de noche,

para compartir con los amigos, o durante la familia con los nios en el fin de

semana. La mayora coincide que debera estar ubicado en la zona 85, pues es all

donde estn los restaurantes de moda de la ciudad. Tambin hacen referencia a

Santa Brbara y Rosales, pues son sitios a los cuales han llegado nuevas ofertas

de valor para los que usualmente disfrutan de un buen restaurante.

A manera de conclusin, se denota lo siguiente:

La gente percibe valor en el servicio y modelo de negocio del equipo emprendedor.

La solucin ataca problemas de fondo en la logistica y en la percepcin del cliente

potencializando al mximo la experiencia del cliente.

La eficiencia es un tema clave en la percepcin de un buen servicio para el cliente.

La ubicacin es clave para el cliente.

La comida es lo ms importante dentro del negocio. El sitio puede estar de moda, pero

necesita el complemento de una oferta variada de productos.

Se realizar un men de productos variados (comida internacional), con la

especialidad de la comida oriental.

59
La gente est interesada en ideas nuevas de negocio y restaurantes que brinden

experiencias diferenciales e innovadoras (se dio el ejemplo de La Bolsa en Medelln,

pues manejan un modelo de oferta y demanda burstil para las bebidas alcohlicas.

11.2 DOFA (Se utiliza el modelo de matriz cruzada)

Tabla 2. Matriz FODA Cruzada

OPORTUNIDAD AMENAZA

MATRIZ FODA CRUZADA -Concepto poco visto en -Modelo replicable y

restaurantes en Colombia, fcilmente

factor WOW. mejorable a travs

de alianzas.
-Posibilidad de franquiciar
el esquema de negocio.
-Poca acogida del
sistema de pedido
(ETable) por miedo

al cambio.

60
FORTALEZA -Crear un restaurante -Exaltar la ubicacin y

-Tres aos de vanguardista que sea de generar impacto

investigacin sobre el referencia en la ciudad para prontamente en el

concepto, generando entrar a utilizar la tecnologa mismo para evitar

cada vez una idea ms como apoyo a las actividades entradas de la

concreta. -Ubicacin. normales de un restaurante. competencia.

-Sistema de pedido -Generar un ambiente nico. -Realizar un cambio


Se puede implementar un transitorio para evitar
innovador (Etable).
ambiente retro con interaccin fallas por la
tecnolgica. adaptacin de la
-Mayor calidad de los gente al nuevo
meseros (ms atentos sistema de pedido.
dado que el servicio
tecnolgico les sirve de
apoyo para atender).

DEBILIDAD -Ser el primero en -Conseguir experto

-Sin experiencia en posicionarse en este tipo de en restaurantes.

restaurantes. restaurantes para generar


-Socios para
recordacin y marca.
-Inversin inicial elevada. capitalizar.
-Desconocimiento en el
trato con proveedores.
-Asesora con
los
proveedores.

11.3Proyeccin de Ventas

61
Proyeccin de ventas

Tabla 3. Proyeccin de Ventas

1.400.000.000 9%
1.200.000.000 8%
7%
1.000.000.000
6%
Ventas en COP
800.000.000 5%
600.000.000 4%
3%
400.000.000
2%
200.000.000 1%
- 0%
2014 2015 2016 2017 2018
Ventas 964.210.92 1.045.898. 1.134.507. 1.230.622. 1.322.045.
Crecimiento 0% 8% 8% 8% 7%

11.4 Sistema de Distribucin

62
Al ser un restaurante, toda la operacin se concentrar en el lugar de ubicacin del

local. Adems, se debe tener en cuenta que el restaurante contar con las

siguientes especificaciones:

35 mesas

Cada mesa debe tener un espacio de 5 metros cuadrados

Espacio Total para las mesas: 175 metros cuadrados

Barra de coctles
Cocina disponible para chef y 3 ayudantes

Basados en el estudio de mercados, as como en las necesidades del restaurante,

se tienen referenciados los siguientes locales como potenciales sitios para la

apertura del restaurante:

i. Pepe Sierra (Calle 116 con carrera 19) (Lamundi.com.co. Consultado el 17 de Mayo

de 2014):

Local de 220 metros cuadrados (78m2 primer nivel; 82m2 segundo nivel; terraza

posterior de 60m2. Estrato 6.

1 bao por piso

Parqueo para 20 vehculos. Cerca al local se encuentra City Parking (en caso de

requerir el diseo de un convenio).

Arriendo mensual: COP $18.000.000

Inmobiliaria: Acrecer

ii. Chico Norte (Vivareal.com.co. Consultado el 17 de Mayo de 2014):

63
Local de 300 metros cuadrados

Dos niveles

Terraza posterior

Estrato 6

Arriendo mensual: COP $14.000.000

Inmobiliaria: Milln & Aociados

iii. Calle 72 con 10 (frente al Centro Comercial Avenida Chile)

(Metrocuadrado.com.co. Consultado el 25 de Mayo de 2014):

Local de 220 metros cuadrados

Tres pisos (ascensor de platos y batera de bao por piso)

Arriendo mensual: COP $18.000.000

Cocina de 35 metros cuadrados

Inmobiliaria: Incoark

iv. Pepe Sierra (Calle 116 con 19) (metrocuadrado.com.co. Consultado el 17 de Mayo de 2014)

Local de 175 metros cuadrados (habra que reducir mesas a un total de 25)

Local nuevo (2 pisos. Primera planta de 114 m2; segunda planta de 62m2 y terraza en

segundo piso de 66m2)

Estrato 6

11.5 Publicidad/Promocin

En este apartado, hay que sealar que de acuerdo al libro

Streetwise Restaurant Management : A Comprehensive Guide to Successfully

Owning and Running a Restaurantde John James y Dan Baldwin, es importante

encontrar la Proposicin nica de Venta (USP, por sus siglas en ingls), que

64
seala que en el caso de un restaurante, es importante destacar ese diferenciador,

ya sea el lugar, el chef, la comida u otro.

Con base a lo anterior, se ha sealado la ubicacin y el ambiente del restaurante

(supone no slo el uso de tecnologa sino el servicio y ambientacin de In Motion).

Tras el desarrollo adecuado de "Ambiente In Motion" como USP, se pasar a la

etapa de promocin en aquellos medios que sern adecuados para llegar al

pblico objetivo, de los cuales se sealan:

Peridicos. Ejemplo: El Tiempo (con su presencia online), El Espectador

(con su presencia online). Adems supone no slo artculos o publicidad en

el contenido diario sino en fascculos especializados o relacionados con el

concepto del restaurante.

Pginas de internet (banners y artculos promocionados en Vive.in,

Kienyke.com, publicidad en las principales pginas colombianas visitadas

que vayan acorde al pblico objetivo -anlisis de estudio en Bibliografa-).

Ej: Eltiempo.com, Semana.com, Canalrcnmsn.com, entre otros.

Redes sociales (free press y anuncios en YouTube, Twitter y Facebook,

principalmente).

Televisin. En espacios dedicados al espectculo en horarios Prime Time o

que puedan causar un gran impacto. Principalmente: RCN, Caracol, CityTV

y Canal El TIempo (posibilidad de vincularlo en conjunto con los dems).

Radio. Emisoras como La W, Caracol Radio (pblico joven-adulto), La

Mega, Los 40 Principales.

65
Revistas. Semana, SoHo, Caras, Cromos (entre las ms ledas en

Colombia) as como otras especializadas como GQ o Esquire.

Para lo anterior, hay que sealar que es posible realizar una investigacin de

mercados frente a los mayores medios donde la gente pretende ver este tipo de

anuncios, as evitar gastos en medios que no sean apropiados para que la

informacin llegue al pblico objetivo.

Adems, es importante crear un calendario para evitar un factor WOW que se

limite a un tiempo limitado y por ende genere atraccin del lugar por poco tiempo, o

que afecte al presupuesto en promocin y mercadeo del lugar, es decir, es una

inversin que ser realizada paulatinamente (segn resultados de la inversin en

promocin).

Es indispensable el tema presupuestal para llevar a cabo lo mencionado arriba. Es

importante pactar esto con la sociedad, as como los tiempos para el desarrollo

adecuado del plan de promocin y mercadeo del restaurante. El tema presupuesta

para este tema ser visto en profundidad en la parte Financiera del presente

trabajo.

11.6 Precio

De acuerdo a Euromonitor, el plato de restaurante de alta gama en Bogot oscila entre

$25.000 y $60.000 (Passport). Vase Anexo.

Con base al clculo de costos fijos y variables para determinar el precio, se llega a

la conclusin de que $26.577 es un valor de partida para los precios del

66
restaurante (sin incluir IVA). Entre los precios ms bajos de la gama alta de

acuerdo al estudio de Euromonitor.

12. Plan de Produccin.

Si bien el men interactivo est pensado como una solucin a las esperas y errores

en los pedidos de los clientes, as como un concepto innovador y atractivo para

todas las edades, tambin es un sistema muy eficiente que permite administrar de

manera eficiente los pedidos de los clientes. A continuacin una explicacin del

proceso:

Cliente realiza el pedido a travs del men interactivo (en principio solo se

tiene contemplada la opcin de utilizar los mens en las mesas interactivas.

Tambin se est contemplando dejar la opcin abierta para tener mens en

papel para personas que tengan restricciones con la tecnologa).

El pedido viaja como una orden en un mensaje del sistema a la mquina

receptora en la cocina. La mquina procesa la orden e imprime un Boucher

con la informacin.

Chef o ayudante reciben el papel y lo asignan al rea de la cocina

encargada del tipo de plato deseado por el cliente (en la cocina de

aproximadamente 35m2, se desea sectorizar la cocina por tipos de platos y

as mantener estndares de organizacin, limpieza e higiene).

67
Se prepara el plato del cliente con las especificaciones realizadas. Una vez

finalizado el plato, se deja en la bandeja de platos con el nmero de mesa

asignado. Adicionalmente, el plato solo podr pasar a la mesa en cuanto

est el pedido completo.

Para el caso de las bebidas, la orden viaja a la barra de bebidas. Una de las

personas de la barra tendr la designacin de servir las bebidas de acuerdo

a las rdenes que viajan del sistema a la mquina receptora. El promedio de

estos pedidos no debe superar el minuto posterior al pedido del mismo.

Los meseros deben estar atentos a la salida de los pedidos, y deben

entregar los productos en los tiempos requeridos.

Mientras que los pedidos se encuentran en procesamiento, el mesero debe

estar atento a las sugerencias, ayudas y explicaciones que deba hacer para

atender al cliente y ser un asesor ms personalizado.

Si bien el sistema permite disminuir los errores en los pedidos, el mesero

debe cerciorarse que el cliente est de acuerdo con el pedido que ha

llegado a su mesa. Si los productos no son de agrado para el cliente, debe

hacerse la modificacin del pedido inmediatamente.

Los tiempos de los platos fuertes no pueden pasar de un mximo de 15

minutos en la cocina.

Las entradas no pueden tardar ms de cinco minutos en salir (si es sopa, se

tendr un tiempo de 10 minutos).

Los postres debern tardar el mismo tiempo que las entradas.

68
Una vez el cliente haya consumido y este prximo a irse, l deber llamar al

mesero para realizar el checkout de su cuenta. Los meseros deben tener a

la mano los datafonos respectivos para agilizar el proceso de pago. El total

estar calculado (incluyendo impuestos) a travs de la mesa interactiva.

69
A futuro, se deber desarrollar un aplicativo para que el cliente pueda pagar

directamente en su mesa (con la tecnologa NPS o de Geolocalizacin).

El software y el sistema de las mesas estar interconectado

mediante VPNs por las cuales viajar toda la informacin de los

pedidos. Adicionalmente, todo consumo de un plato (de acuerdo al

gramaje por ingrediente) ser descontado de los inventarios a

travs de un sistema de administracin de inventarios

interconectado entre s. La plataforma ser tomada de la tecnologa

de la marca MICROS (Micros.com. Consultado el 29 de Mayo de

2014). MICROS provee toda la tecnologa de administracin de

restaurante y cocina a restaurantes importantes del pas como

Crepes & Waffles y El Corral.

El sistema POS (Caja registradora) ser proporcionada por

MICROS y es ah donde se maneja el proceso de cancelacin y

pago del cliente, as como el manejo de las

mesashttp://www.micros.com.

Los datafonos sern solicitados a las dos plataformas financieras

(Credibanco y Redeban Multicolor). Se tendrn tres datafonos en principio

(dos para las mesas y uno en la barra de bebidas). Los dispositivos debern

ser lectores de la tecnologa de barras, chip y contactless (Paywave y

Paypass respectivamente, segn la franquicia de la tarjeta).

70

A largo plazo, se plantea conectar la orden a la cocina desde una

aplicacin mvil, con la cual se realice el pedido de los platos por la

aplicacin para agilizar el servicio de un cliente que desee comprar

la comida del restaurante (In Motion). No habrn domicilios.

13. Plan de Recursos humanos y Jurdico.

13. 1 Organigrama (Anexo 2)

En sntesis, se considera necesario:

Junta Directiva (socios capitalistas de la sociedad que tomen las

decisiones que conciernen al restaurante).

Gerente General (encargado en la representacin del restaurante)

Contralor (Representante Legal)

Chef (encargado de cocina) o Segundo Cocinero (apoyo con

Steward y auxiliar de cocina al Chef)

Capitn de Servicio (encargado de meseros y barman)

Auxiliar contable

Cajero

Consideraciones:

Dado que el modelo de negocio implica una expansin del mismo,

es probable que muchas de las funciones expuestas en el

organigrama, no supongan a igual nmero de personas. Debido al

tipo de sociedad seleccionado (SAS), es posible que una personas

pueda realizar ms de cinco (5) funciones. Por lo que, a menudo

71
que las exigencias y los resultados del restaurante lo permitan, ser

implementado un mayor nmero de personal (inclusive no

contemplado en el organigrama).

El tema tecnolgico no se desarrolla como un rea aparte dado que sera

bajo subcontratacin y no propiamente un rea del restaurante. Entrara a

estar a cargo directamente del Capitn de Servicio. Cabe sealar que este

organigrama hace referencia al primer restaurante y no a la sociedad (Junta

Directiva) que est detrs del mismo (que s manejara entre su

organigrama un rea de tecnologa).

13.2 Tipo de sociedad

SAS (Sociedad por Acciones Simplificada). Quedando la sociedad con el nombre In

Motion SAS. Sus requisitos como sociedad conforme a la ley 1258 de 2008

recuperados de la ccc.org.co, son:

Nombre, documento de identidad, domicilio de los accionistas

(ciudad o municipio donde residen).

Razn social o denominacin de la sociedad, seguida de las

palabras sociedad por acciones simplificada, o de las letras S.A.S.

El domicilio principal de la sociedad y el de las distintas sucursales

que se establezcan en el mismo acto de constitucin.

72

El trmino de duracin, si ste no fuere indefinido. Si nada se

expresa en el acto de constitucin, se entender que la sociedad se

ha constituido por trmino indefinido.

Una enunciacin clara y completa de las actividades principales, a

menos que se exprese que la sociedad podr realizar cualquier

actividad comercial o civil, lcita. Si nada se expresa en el acto de

constitucin, se entender que la sociedad podr realizar cualquier

actividad lcita.

El capital autorizado, suscrito y pagado, la clase, nmero y valor

nominal de las acciones representativas del capital y la forma y

trminos en que stas debern pagarse.

La forma de administracin y el nombre, documento de identidad y

las facultades de sus administradores. En todo caso, deber

designarse cuando menos un representante legal.

El motivo de esta eleccin se da por el siguiente listado de beneficios / facilidades

que permite este tipo de sociedad para los planes del negocio:

Sociedad de capitales

Considerable autonoma contractual

Simplificacin de los trmites de constitucin

Estructura d capitalizacin flexible

73
Naturaleza comercial

Los accionistas responden hasta el monto de sus aportes

Posibilidad de realizar reuniones de Asamblea de Accionistas en el

domicilio de la sociedad o fuera de ste (cumpliendo con

convocatoria o qurum)

Se permiten reuniones no presenciales y la toma de decisiones por

voto escrito (regulables en los estatutos)

Adems, las prohibiciones que no aplican a la SAS que se estipulan en el

"abc de las SAS" que se encuentra en la bibliografa (de

www.elempresario.com.co en su punto XI).

13.3 Requisitos legales

En este apartado se encuentran relacionados aquellos mencionados como pasos

necesarios para la apertura del restaurante (categora de establecimiento de

comercio) que estn abarcados en el punto "I" del Anlisis del Entorno (pgina 20).

14. Plan de Finanzas

Nota: Precios en COP.

A continuacin se presenta el plan financiero para el proyecto "Restaurante In

Motion". Este plan pretende cubrir los temas relacionados a la inversin requerida,

el capital de trabajo que se necesita para cubrir las necesidades de la empresa, la

74

rentabilidad del mismo expuesto a travs de una proyeccin a cinco aos

(20142019) de los estados de resultados del proyecto.

En primer lugar, se realizaron los clculos de aquella informacin base para la

proyeccin como lo son la inflacin, el crecimiento poblacional, crecimiento salarial,

tasa de impuestos, principalmente. Para tal fin, se hizo estimaciones segn

registros histricos de los mismo para Colombia que permiten dar un aproximado y

generar una tendencia. Esto, aplicable a la tasa de inflacin, la tasa de impuesto y

al crecimiento poblacional.

Por otro lado, se hizo clculos sobre las variables anteriores para el clculo de

otras cifras como lo es el crecimiento salaria (inflacin, ms un incremento a

discrecin). El nmero de meseros se hizo acorde a la necesidad de personal

segn los clculos realizados sobre los cargos necesarios para cubrir el

aproximado de 35 mesas (aproximadamente 20 de ellas para 4 personas y las

restantes para 2 personas). Por lo anterior, el salario se hizo con base a un anlisis

del pago recibido para estos cargos en los restaurantes, as como las prestaciones

conforme a la ley.

75
Tabla 4. Inflacin, Poblacin, Impuestos y Empleados.

Inflacin 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Tasa de Inflacin 3,00% 3,30% 3,30% 3,30% 3,30% 3,30%

Poblacin 2014 2015 2016 2017 2018 2019

76
Crecimiento 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60% 1,60%
Salario promedio

Salario 2014 2015 2016 2017 2018 201


9

Crecimiento salario

1.267.4 1.311.7 1.357.6 1.405.2 1.454.3 1.505.3

25
3,50 85 97 17 99 03

Subsidio de % 72.000 72.000 72.000 72.000 72.000 72.0


00
Transporte

12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50% 12,50%

Retencin
Parafiscales 9% 9% 9% 9% 9% 9%

Impuestos 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Tasa de Impuesto
33% 33% 33% 33% 33% 33%

Empleados 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Meseros 7 7 7 7 7 7 Ahora bien, referente al clculo del


arrendamiento. Conforme al estudio y el focus group realizado a
personas consideradas target para el restaurante, este proyecto ha
considerado la opcin de un local comercial ubicado en el barrio San
Patricio (Carrera 19 con Calle 115, cercana a Pepe Sierra), con un
valor aproximado de arrendamiento de 18 millones de pesos
colombianos. Se observa una zona comercial, con disposicin de
estacionamiento y un total de 220 mts2.

Tabla 5. Informacin costo del local.

77
Local 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Costo Adecuacin x

Mt
757.743
Metros Cuadrados Mt 220 220 220 220 220 220

Costo Total

Adecuacin
166.703.460 -
Arriendo mensual x
Mt LOCAL 84.657 87.450 90.336 93.317 96.397 99.578

ACUMULADO PRECIO

M2 ARRIENDO
84.657 87.450 90.336 93.317 96.397 99.578

ACUMULADO METROS

ARRENDADOS
220 220 220 440 440 440
TOTAL GASTO EN

ARRIENDOS

18.624.430 19.239.036 19.873.924 41.059.528


42.414.492 43.814.170

ARRIENDO MES 18.624.430 19.239.036 19.873.924 20.529.764


21.207.246 21.907.085
LOS DOS ARRIENDOS

MES (SI APLICA)

TOTAL 18.624.430 19.239.036 19.873.924 20.529.764


ARRIENDOS 21.207.246 21.907.085
230.868.434 238.487.093 246.357.167 254.486.953 262.885.023
JUNTOS 223.493.160
ANUALES

En cuanto a otra informacin como precio, inventarios y servicios, se

explica a continuacin (y se da sustento con lo mencionado previamente

en este trabajo en la parte de "precio").

78
Tabla 6. Informacin de precio, inventarios y servicios.

Precios 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Crecimiento precio
de
ventas precio 4,30% 4,30% 4,30% 4,30% 4,30%
de venta

unitario 26.577 27.720 28.911 30.155 31.451 32.804

Precio Compra

unitario 15.000 15.450 15.960 16.487 17.031 17.593

PRECIO/COSTO 177% 179% 181% 183% 185% 186%

Inventarios 2014 2015 2016 2017 2018 2019

1.167 1.556 1.945


Unidades vendidas 46.656 48.522 50.463 52.482 54.056

Trimestre 11.664 12.131 12.616 13.120 13.514

Unidades 46.656 48.522 50.463 52.482 54.056


compradas
UNIDADES 130 135 140 146 150
DIARIAS

SERVICIOS 2014 2015 2016 2017 2018


Mensual
2019
$ $ $ $ $ $

ARRIENDO 18.000.000, 223.493.160,0 230.868.434,2 238.487.092,6 246.357.166,6


254.486.953,1 262.885.022,6

MENSUAL LOCAL 00 0 8 1 7 7 2

Los inventarios se han calculado a travs de una poltica donde no hay

desperdicio, esto con el fin de facilitar la visualizacin de otras variables y

facilitarlos clculos. Sin embargo, se da por hecho el gasto ocasionado por

desperdicios o devoluciones en la comida (existe un rublo en "otro" donde

puede aplicarse la contingencia).

79
El valor del arriendo es tomado de local visto como oportunidad, se hicieron

clculos de su valor mensual, se llevo anual y se increment con base al

IPC.

Las siguientes cifras tienen la finalidad de explicar y sealar los clculos

relacionados con la inversin del proyecto. Se contempla el gasto de la

adecuacin del lugar, capital de trabajo, implementacin del software y

otros. As mismo, se menciona la estructura de capital. Importante sealar

que el presente proyecto busca tener 100% de capital (0% de deuda).

Adems, se hace mencin sobre la depreciacin y la contemplacin de la

venta del proyecto (o franquicia como se ha querido tambin sealar a lo

largo del trabajo).

Tabla 7. Clculos de la inversin.

Inversin 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Adecuacin
Software y otros
Local 340.932.000
166.703.460 - -
Capital de
Total 757.635.460
Trabajo
250.000.000

Estructura de
Capital 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

80
100%
Capital 757.635.460 757.635.460 757.635.460 757.635.460 757.635.460
0% 757.635.460 757.635.460

Deuda - - - - - - -

DEPRECIACIN
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

Depreciacin
27.783.910 27.783.91 27.783.91 27.783.910 27.783.910 27.783.910
0 0

VENTA DE LA
COMPAA 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

840.236.507,52

Dado la anterior informacin, se hace indispensable mencionar la estructura

de costos y gastos del proyecto.

Gastos operacionales:

Tabla 8. Gastos Operacionales

GASTOS OPERACIONALES UNIDADES 2015 2016 2017 2018 2019

Arriendo
230.868.434 238.487.093 246.357.167 254.486.953 262.885.023
Servicios pblicos 14.400.000 14.400.000 14.400.000 14.400.000

14.400.000
Chef 80.000.000 100.000.000 120.000.000 120.000.000 120.000.000

81
Contador 13.200.000 13.200.000 13.200.000 13.200.000

13.200.000
Gerente 18.000.000 18.000.000 18.000.000 18.000.000

18.000.000
Ayudantes cocina 54.000.000 54.000.000 54.000.000 54.000.000

54.000.000
PAPELERIA 240.000 360.000 360.000 360.000 360.000

DATAFONOS Y OTROS 500.000 500.000 500.000 500.000 500.00


0
DOTACIONES 2.400.000 2.800.000 3.200.000 4.000.000

4.000.000
OTROS 1.800.000 1.800.000 1.800.000 1.800.000

1.800.000
TOTAL G. OPERACIONALES $ 415.408.434 $ 443.547.093 $ 471.817.167 $ 480.746.953 $ 489.145.023

Nmina:

Complementando lo anterior, se presentan los gastos de nmina (y el

aumento de personal segn el momento que se ha considerado

conveniente):

Tabla 9. Nmina.

Nomina 2014 2015 2016 2017 2018 2019

NUMERO DE

EMPLEADOS 6 6 7 8 10 10

1.339.425 1.383.785 1.429.697 1.477.217 1.526.399 1.577.303


SALARIO PONDERADO

TOTAL NOMINA ESTADO

DE RESULTADOS 8.036.550 99.632.511 120.094.577 141.812.808 183.167.921 189.276.398


RETENCION

82
12.454.064 15.011.822 17.726.601 22.895.990 23.659.550
TOTAL NOMINA FLUJO

DE CAJA
87.178.447 105.082.755 124.086.207 160.271.931 165.616.848

ISS POR PAGAR


1.037.839 1.250.985 1.477.217 1.907.999 1.971.629

PAGO ISS
11.416.225 13.760.837 16.249.384 20.987.991 21.687.921

PARAFISCALES
ESTADO
2.344.612 10.808.511,
DE RESULTADOS 9
PARAFISCALES POR 8.966.925,9 12.763.152,74 16.485.112,86
9 3 17.034.875,81
PAGAR

PARAFISCALES FLUJO
747.243,83 900.709,33 1.063.596,06 1.373.759,41
DE CAJA
1.419.572,98

TOTAL 8.219.682,1 9.907.802,6


6 1 11.699.556,68 15.111.353,46
15.615.302,83

229.652.938 276.818.000
326.878.523 422.202.057 436.282.097

Ahora bien, se presentan los estados de resultados proyectados a cinco (5)

aos para el proyecto.

Tabla 10. Balance General

BALANCE

GENERAL 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019

Activos

$ $ $ $ $ $

250.000.000,00 321.741.947,3 358.690.064,4 396.892.927,2 452.192.634,1


Bancos 286.592.999,55 9 9 8 0
Cuentas x Cobrar

83
$ $ $ $ $ $

-
Inventarios

Total activos $ $ $ $ $ $

corrientes 250.000.000,00 286.592.999,55 321.741.947,39 358.690.064,49 396.892.927,28


452.192.634,10
Activo fijo $ $ $ $ $ $

TANGIBLES 166.703.460,00 166.703.460,0 166.703.460,0 166.703.460,0 166.703.460,0 166.703.460,0


0 0 0 0 0
$ $ $
$ $ (100.022.076,0 (133.362.768,0 (166.703.460,
0 0 00
(33.340.692,00 (66.681.384,00
Depreciacin acum. ) ) ) ) )
$ $ $ $ $ $

340.932.000,00 340.932.000,0 340.932.000,0 340.932.000,0 340.932.000,0 340.932.000,0


Activo fijo intangible 0 0 0 0 0
$ $ $ $ $ $
507.635.460,00 474.294.768,0 440.954.076,0 407.613.384,0 374.272.692,0 340.932.000,0
Activo fijo neto 0 0 0 0 0
$ $ $ $ $

783.001,10 1.566.002,20 2.349.003,30 3.132.004,40 3.915.005,50


Gastos diferidos
$ $ $ $ $ $
783.001,10 1.566.002,20 2.349.003,30 3.132.004,40 3.915.005,50
Total otros activos

$ $ $ $ $ $
757.635.460,00 761.670.768,6 764.262.025,5 768.652.451,7 774.297.623,6 797.039.639,6
Total activos 5 9 9 8 0

Pasivos
Cuentas x P $ $ $ $ $

proveedores

Arriendo x Pagar

prestaciones $ $ $ $ $

1.037.838,66 2.288.823,83 3.766.040,59 5.674.039,76 7.645.668,91


sociales por pagar
$ $ $ $ $

1.037.838,66 1.250.985,18 1.477.216,75 1.907.999,17 1.971.629,14


ISS por pagar
$ $ $ $ $

747.243,83 900.709,33 1.063.596,06 1.373.759,41 1.419.572,98


parafiscales x pagar
$ $ $ $ $

1.007.778,03 1.647.038,95 3.467.186,22 5.372.610,45 21.639.981,64


Imporrenta por pagar

Total pasivo $ $ $ $ $ $
corriente
- 3.830.699,17 6.087.557,29 9.774.039,62 14.328.408,79 32.676.852,68

84
Pasivo LP

$ $ $ $ $ $

-
obligacion bancaria

$ $ $ $ $ $
- 3.830.699,17 6.087.557,29 9.774.039,62 14.328.408,79 32.676.852,68
Total Pasivo

Patrimonio

$ $ $ $ $ $

757.635.460,0 757.635.460, 757.635.460, 757.635.460,0 757.635.460,0 757.635.460,


Capital 0 00 00 0 0 00
Reserva legal

$ $ $ $

204.609,48 539.008,30 1.242.952,16 2.333.754,89


Utilidad Acumulada

Utilidad Presente $ $ $ $ $

204.609,48 334.398,82 703.943,87 1.090.802,73 4.393.572,03


Ejer.

$ $ $ $ $ $
757.635.460,0 757.840.069, 758.174.468, 758.878.412,1 759.969.214,8 764.362.786,
Total Patrimonio 0 48 30 6 9 92

Total pasivo y $ $ $ $ $ $
capital
757.635.460,0 761.670.768, 764.262.025, 768.652.451,7 774.297.623,6 797.039.639,
0 65 59 9 8 60

DIVIDENDOS

Reparticin
de

Dividendos 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019

85
$ $ $ $ $

1.841.485,31 3.009.589,35 6.335.494,82 9.817.224,55 39.542.148,2


7

Tabla 11. Flujo de Caja

FLUJO DE CAJA

2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019

Ingresos Operativos

$ $ $ $ $

1.293.282.597,70 1.402.849.499,37 1.521.698.908,96 1.650.617.240,53 1.773.241.595,3


2

Ventas

Recaudo C x C

Total Ingresos $ $ $ $ $
1.293.282.597,70 1.402.849.499,37 1.521.698.908,96 1.650.617.240,53 1.773.241.595,3
2
Operativos

Egresos Operativos

INVENTARIO

Compras $ $ $ $ $

Cuentas x P 720.835.200,00 774.407.672,06 831.961.650,25 893.793.040,10


950.986.856,73
proveedores
$ $ $ $ $

Pago de Sueldos - - - - -
Meseros $ $ $ $ $
87.178.447,13
105.082.754,90 124.086.207,23 160.271.930,60 165.616.848,17
Pago de ISS
Perodo $ $ $ $ $
11.416.225,22 13.760.836,95 16.249.384,28 20.987.990,91 21.687.920,59

ISS por pagar $ $ $ $ $

PARAFISCALES - 1.037.838,66 1.250.985,18 1.477.216,75 1.907.999,17


$ $ $ $ $
Perodo
8.219.682,16 9.907.802,61 11.699.556,68 15.111.353,46 15.615.302,83
$ $ $ $ $
PARAFISCALES XP 900.709,33 1.063.596,06 1.373.759,41

86
gastos - 747.243,83 $ $ $
operacionales
$ $ 471.817.166,67 480.746.953,17 489.145.022,62

443.547.092,61 $ $ $
Pago prima legal 415.408.434,28
$ 10. 340.517,27 13.355.994,22 13.801.404,01
$
8.756.896,24 $ $ $
7. 264.870,59
Pago cesantas $ 11. 817.734,02 15.263.993,39 15.773.033,16
$
Pago intereses 10.007.881,42 $ $ $
8. 302.709,25
cesantas $ 1.418.128,08 1.831.679,21 1.892.763,98
$
1.200.945,77
996.325,11

Arriendo x Pagar

Inversin EN

ACTIVOS

INVERSION

TECNOLOGIA $
$
(111.746.580,00)
-
$ $
(166.703.460,00)

(340.932.000,00) $ $ $ $
Imporrenta por pagar 1.007.778,03 1.647.038,95 3.467.186,22 5.372.610,45

Total Egresos $ $ $ $ $ $
Operativos (619.382.040,00) 1.259.621.893,74 1.369.464.743,08 1.483.189.077,94 1.607.370.934,09 1.683.173.521,13

FLUJO $ $ $ $ $ $
OPERACIONAL (619.382.040,00) 33.660.703,96 33.384.756,29 38.509.831,02 43.246.306,44 90.068.074,19

Desembolso deuda -

$ $ $ $ $ $

Servicio Deuda - - - - - -

$ $ $ $ $

IMPUESTOS 1.007.778,03 1.647.038,95 3.467.186,22 5.372.610,45


21.639.981,64
Total Otros. $ $ $ $ $ $
Ingresos - - - - - -

$ $ $ $ $ $
(619.382.040,00) 33.660.703,96 33.384.756,29 38.509.831,02 43.246.306,44 90.068.074,19
FLUJO NETO

+APORTE CAPITAL 757.635.460,00

$ $ $ $ $

1.841.485,31 3.009.589,35 6.335.494,82 9.817.224,55 39.542.148,27


-Pago dividendos

$ $ $ $ $

138.253.420,00 170.072.638,65 200.447.805,59 232.622.141,79 266.051.223,68


Caja Inicial
$ $ $ $ $ $

Caja Final 138.253.420,00 170.072.638,65 200.447.805,59 232.622.141,79


266.051.223,68 316.577.149,60

87
Tabla 12. Prdidas y Ganancias (P y G)

PyG 2.014 2.015 2.016 2.017 2.018 2.019

$ $ $ $ $
1.293.282. 1.402.849. 1.521.698. 1.650.617.
1.773.241.
Ventas 597,70 499,37 908,96 240,53 595,32

Inventario $ $ $ $ $

Inicial - - - -

$ $ $ $ $

720.835.20 774.407.67 831.961.65 893.793.04


950.986.85
Compras
0,00 2,06 0,25 0,10 6,73

Inventario $ $ $ $ $

Final

$ $ $ $ $

Costos de 720.835.2 774.407.6 831.961.6 893.793.0 950.986.


0 7 5 4 85
ventas
0,00 2,06 0,25 0,10 6,73

$ $ $ $ $

Utilidad 572.447.3 628.441.8 689.737.2 756.824.2 822.254.


9 2 5 0 73
Bruta
7,70 7,31 8,71 0,43 8,59
Sueldos $ $ $ $ $

99.632.51 120.094.5 141.812.8 183.167.9 189.276.39


1 7 0 2
7,91
,00 7,03 8,26 0,69

88
$ $ $ $ $

8.966.925 10.808.51 12.763.15 16.485.11 17.034.875


Parafiscales 1 2 2
, 99 ,81
del perodo ,93 ,74 ,86
$
$ $ $ $
33.438.830
17.601.74 21.216.70 25.053.59 32.359.66
Prestaciones 3 8 6 5 ,30

del perodo ,61 ,61 ,13 ,99 $

$ $ $ $ 489.145.02

415.408.4 443.547.0 471.817.1 480.746.9 2,62


Gastos de 3 9 6 5
operacin
4,28 2,61 6,67 3,17
Amortizacio
ne s

$ $ $ $ $

27.783.91 27.783.91 27.783.91 27.783.910


$ 0 0 0
27.783.910

Depreciacin ,00 ,00 ,00 ,00 ,00

$ $ $ $ $

Utilidad 3.053.872 4.991.027 10.506.62 16.280.63 65.575.70


, , 4 7 1
Operacional
82 12 ,91 ,72 ,95

$ $ $ $ $
30.837.78 32.774.93 38.290.53 44.064.54 93.359.61
2 7 4 7 1
EBITDA
,82 ,12 ,91 ,72 ,95
EBITDA %

Royalties

Otros

Ingresos

$ $ $ $ $ $

Intereses - - - - -

89
Utilidad $ $ $ $ $
Antes de 3.053.872, 4.991.027, 10.506.624
16.280.637 65.575.701
Impuestos
82 12 ,91 ,72 ,95

$ $ $ $ $

1.007.778 1.647.038 3.467.186 5.372.610, 21.639.98


, , , 1
45
Impuestos
03 95 22 ,64

$ $ $ $ $
2.046.094 3.343.988 7.039.438 10.908.02 43.935.72
, , , 7 0
Utilidad Neta 79 17 69 ,27 ,30

$ $

Reserva $ $ $ 1.090.802, 4.393.572 ,

Periodo 204.609,48 334.398,82 703.943,87 73 03

$ $ $
Reserva
$ $ 1.242.952, 2.333.754 6.727.326 ,
Acumulada
204.609,48 539.008,30 16 , 89 92

$ $ $ $ $
Caja Neta
Periodo 33.660.70 33.384.75 38.509.83 43.246.30 90.068.074
3 6 1 6
,19
,96 ,29 ,02 ,44

$ $ $ $ $ $
250.000.0 170.072.6 200.447.8 232.622.1 266.051.2 316.577.14
Caja 0 3 0 4 2
9,60
Acumulada 0,00 8,65 5,59 1,79 3,68

$ $ $ $
$
1.841.485 3.009.589 6.335.494 9.817.224
, , , , 39.542.148

Dividendos 31 35 82 55 ,27

90
$

378.81
Reserva 7.

Legal 730,00

757.63
5.

Capital 460,00

Utilidad $ $ $ $ $
ejercicios
- 2.046.094, 5.390.082 12.429.52 23.337.548
, 1

anteriores 79 96 ,65 ,92

Ventas:

Con base a las ventas y costos observados en los estados financieros, se

presenta su comportamiento por separado, a travs de dos grficas que

sealan el valor de stos, as como el crecimiento de las mismas. Se

estiman hasta el 2018 (considerando la posible venta del proyecto ese

ao.

91
Tabla 13. Crecimiento y comportamiento de las ventas.

Ventas 2014 2015 2016 2017 2018

Ventas 1.293.282.598 1.402.849.499 1.521.698.909 1.650.617.241 1.773.241.595

Crecimien 0% 8% 8% 8% 7% to

Tabla 14 . Relacin grfica crecimiento y ventas

2.000.000.000 9%
1.800.000.000 8%
1.600.000.000 7%
1.400.000.000
6%
1.200.000.000
5% Ventas
1.000.000.000
4%
800.000.000
3% Crecimiento
600.000.000
400.000.000 2%

200.000.000 1%

- 0%
2014 2015 2016 2017 2018

Tabla 15. Crecimiento y comportamiento de los costos.

92
Costos 2014 2015 2016 2017 2018

Costos de 720.835.200,0 774.407.672,0 831.961.650,2 893.793.040,1 950.986.856,7

ventas 0 6 5 0 3

Crecimiento 0% 7% 7% 7% 6%

Tabla 16 . Relacin grfica crecimiento y costos de ventas.

1.000.000.000,00 8%
900.000.000,00 7%
800.000.000,00
6%
700.000.000,00
600.000.000,00 5%
Costos de ventas
500.000.000,00 4%
400.000.000,00 3%
Crecimiento
300.000.000,00
2%
200.000.000,00
100.000.000,00 1%

- 0%
2014 2015 2016 2017 2018

Por ltimo, frente a este plan financiero, se exponen las cifras

relacionadas con la rentabilidad del proyecto restaurante. Se muestran las

distintas TIR (operacional, neta y la del inversionista).

Tabla 17. Rentabilidad del proyecto.


OPERACIONAL 2014 2015 2016 2017 2018 2019

93
Flujos 33.660.7 38.509.83
43.246.31.382.497.

operacin (619.382.040,00) 03,96 33.384.756,29 1,02 06,44 215,81

VPN $ 244.621.438,81

TIR 21%

NETOS 2014 2015 2016 2017 2018 2019

Flujos 33.660.7 38.509.83 43.246.3 1.382.4


97.
Netos (619.382.040,00) 03,96 33.384.756,29 1,02 06,44
215,81
VPN $ 244.621.438,81
TIR 21%

INVERSIO
NI
STA 2014 2015 2016 2017 2018 20
19
Flujos
inversionist
a 6.335.494 9.817.22 1.331.971.
1.841.48
,82 4,55 289,89
(757.635.460,0
0) 5,31 3.009.589,35
VPN $ 9.520.468,99

TIR 12%

15. Conclusiones

94
En conclusin, el presente plan financiero supone un acercamiento del

proyecto restaurante In Motion, que a travs de una proyeccin a cinco (5)

aos como proyecto que podr ser vendido bajo el modelo de franquicia,

seala los requisitos para su funcionamiento y crecimiento, y claramente,

dejando con claridad el concepto que lo har interesante para vender

como franquicia (bajo la intencin de replicar un modelo similar que se

siga vendiendo como franquicia, considerando la administracin del

restaurante que asegure la calidad del mismo y como parte del concepto

de franquicia que se quiere manejar).

Se observa que el proyecto restaurante es posible venderlo como

proyecto con la finalidad de obtener utilidades y seguir con el modelo de

franquicia, lo cual es uno de los posibles objetivos que busca el presente

trabajo.

Se observan unas TIR operacional (21%) y del inversionista (12%), con

valores atractivos para considerar atraer la inversin necesaria para el

proyecto, y as mismo, la oportunidad de extender el negocio con el apoyo

de un socio que tenga experiencia en el sector.

Luego del desarrollo del proyecto, validar la viabilidad del negocio,

identificar el segmento del mercado, disear de manera general la

operatividad dentro del restaurante, y medir la sostenibilidad del mismo,

se han llegado a las siguientes conclusiones:


95
A travs de la investigacin de mercados, se confirma que el

grupo objetivo son personas en un rango de 17 a 55 aos,

que son tolerantes a los desarrollos tecnolgicos. Adems,

deben ser personas que salgan a comer con 2 o ms

personas y que estn buscando un sitio para divertirse,

encontrar los mejores ccteles del mercado y un sitio

innovador, agradable y adecuado como un restaurante-bar.

El restaurante abrir todos los das al pblico. El horario

ser en principio de 12:30 PM a 10 PM. Los das

importantes (de alta rotacin) del restaurante en su

operacin ser los das mircoles, jueves, viernes y sbados

de 2:30 PM a 12 AM, as se da prioridad a

la barra de bebidas, y se realizan ofertas y promociones (ya

sea con aliados estratgicos, happy hour, platos especiales,

etc.)

Se buscarn alianzas con parqueaderos privados de la zona

(Parking y City Parking) para facilitar el parqueo a los

clientes. As mismo, si es necesario, se requerir servicio de

Valet Parking.

En princpio, la comida escogida ser Fusin Asitica. Sin

embargo, se contemplar la opcin de desarrollar una

opcin en el men del cliente para que ste pueda armar su

96
propio pedido (usando variedad de ingredientes de cocina

mundial).

Se identificaron cuatro zonas de influencia importantes para

buscar la apertura del restaurante:

Calle 85

Chic (Parque 93 y cercanas)

Pepe Sierra

Rosales

Debido a la poca oferta de locales en la zona de la calle 85

(que es el sitio por excelencia escogido por los participantes

de la investigacin), se revisaron otros locales en las zonas

mencionadas anteriomente para no descartar opciones.

El abastecimiento de los proveedores se realizar en las

horas de la madrugada. El listado de proveedores se crear

a partir de las consideraciones del chef y los platos a ofrecer

en el sitio.

Se mantiene la idea de desarrollar un modelo de franquicia

con el modelo de negocio. A los tres o cuatro aos de

funcionamiento, se revisar el desempeo del mismo y as

se tomar una determinacin sobre la expansin del

proyecto.

El software tiene la flexibildiad para indexar banners/

promociones para que los clientes del restaurante vean

97
posibles descuentos en marcas reconocidas del pas. Se

determinar durante el desarrollo e implementacin del

software el total a cobrar y se tendr como base los precios

del mercado (Google Ads, publicaciones de revistas, etc.)

A mediano plazo, se estudiar la poibilidad de hacer una

postimplementacin del software del men para que

reconozca el cliente si ya ha estado en el sitio en veces

anteriores, y se pueda personalizar de acuerdo a sus gustos

(productos visitados, recomendados, etc.).

BIBLIOGRAFA

Beneficios de ETable. http://www.e-table-

interactive.com/benefits/benefits3.html. Consultado el 06 de Octubre

de 2013.

98
Colombia, lder en emprendimiento. Diario Portafolio.
Noviembre 5 de

2013. Tomado el 9 de Noviembre de 2013

de http://www.portafolio.co/negocios/colombia-lider-

emprendimiento.

Curso operacin restaurantes y bares,

obtenido de: http://www.mailxmail.com/curso-

operacion-restaurantes-bares/gerenterestaurante, recuperado

el 18 de Mayo de 2014.

Diez Avances que cambiaran la gastronoma en 2013. Diario

de Gastronoma. Consultado el 10 de Noviembre de

http://diariodegastronomia.com/tendencias/novedades/13329-

diez-avancestecnologicos-que-cambiaran-la-gastronomia-en-

2013.html

Duarte, Carolina (2012). Consumo en restaurantes sigue

creciendo. Proyecciones 2013, Informe ejecutivo de la

industria de la hospitalidad.Revista La Barra. Axioma

Comunicaciones S.A.S. Bogot, Colombia.

E-LaCarte. http://elacarte.com. Consultado el 06 de Octubre


de 2013.

99
El ABC de las SAS, El Empresario, obtenido de:

http://www.empresario.com.co/recursos/page_flip/CCB/2010/a

bc_sas/, recuperado el 03 de Mayo de 2014.

Fosk, Alejandro (2013). Futuro Digital Colombia 2013.


ComScore.com.

How to design a commercial kitchen. Consultado el 29 de

Mayo de 2014 de

http://www.foodservicewarehouse.com/education/how-to-start-

arestaurant/how-to-design-a-commercial-kitchen/c28307.aspx,

recuperado el 20 de Mayo de 2014.

Inamo Restaurante. Consultado el 06 de Octubre de 2013 en

http://www.inamo-restaurant.com/pc/

Industria de Restaurantes. Base de Datos Euromonitor.

Consultado el 06 de Octubre de 2013.

Informacin de MICROS, MICROS System, obtenido de:

http://www.micros.com, recuperado el 20 de Mayo de 2014.

100
Informe ejecutivo de la industria de la hospitalidad.

Proyecciones 2013. Revista la Barra. Consultado el 06 de

Octubre de 2013 de

http://www.revistalabarra.com.co/news/2304/2179/Ya-pueden-

adquirirProyecciones-2013-el-informe-ejecutivo-de-la-industria-de-la-

hospitalidaden-Colombia.html

Informe de Coyuntura Empresarial en Colombia Enero-Abril de


2013.

Confecmaras. Tomado el 9 de Noviembre de

http://www.confecamaras.org.co/phocadownload/Informe_de_Coyunt

ura/Inf orme_de_Coyuntura_enero-abril_2013.pdf

Informe Global Entrepreneurship Monitor Colombia 2012.

Global Entrepreneurship Monitor. Mayo de 2013. Editorial

Kimpres. Colombia.

ITRestaurant.

http://itrestaurant.net/en/solutions/products#table. Consultado

el 06 de Octubre de 2013.

Las 10 pginas webs ms visitadas en Colombia, obtenido de:

http://panoramacultural.com.co/index.php?

option=com_content&view=articl e&id=1789:las-10-paginas-

101
webs-mas-visitadas-encolombia&catid=20:tecnologia,

recuperado el 18 de Mayo de 2014.

Local en Bogot.

http://www.metrocuadrado.com/arriendo/localcomercial en-

bogota-lago-porciuncula-con-estrato-4-area-220-mts-

$18.000.000-id2718-M1322937, recuperado el 18 de Mayo de

2014.

Local en Chic Norte. http://www.vivareal.com.co/imovel/loja-

chico-nortebogota-300m2-aluguel-S14000000-id-37149007/,

recuperado el 18 de Mayo de 2014.

Local en San Patricio.

http://www.metrocuadrado.com/arriendo/localcomercial-en-

bogota-pepesierra-san-patricio-con-estrato-6-area-175-mts-

$17.000.000-id-2418M1307651, recuperado el 18 de Mayo de

2014.

Local en San Patricio. http://www.lamudi.com.co/local-en-

alquiler-en-sanpatricio-41150-

102
9.html?

utm_source=trovit&utm_medium=cpc&utm_campaign=trovit premium

#listing-agent, recuperado el 03 de Mayo de 2014.

Manual para montar un restaurante. Revista La Barra.

Consultado el consultado el 06 de Octubre de 2013 de

http://www.revistalabarra.com.co/manual/comprar-manual-de-

montaje-derestaurantes.

Marcas de comida casual invaden Mxico, CNN Expansin,


obtenido de:

http://www.cnnexpansion.com/negocios/2013/04/11/marcas-de-

comidacasual-invaden-mexico, consultado el 10 de noviembre de

2013.

Nacen los restaurantes tecnolgicos, obtenido de:

http://www.inmagazine.es/blog/nacen-los-restaurantes-

tecnologicos/, consultado el 11 de Noviembre de 2013.

Osterwalder, Alexander & Pigneur, Yves et al.

(2010).Metodologa Canvas. Business Model Generation.

Tomado el 9 de Noviembre de 2013 de

http://www.businessmodelgeneration.com/canvas
103
Plan de produccin de un restaurante.

http://proyectoempresarialreyes.wikispaces.com/file/view/FASE

%206%20PL

AN%20DE%20PRODUCCION.pdf/480120502/FASE%206%20 PLAN

%20D E%20PRODUCCION.pdf, recuperado el 03 de Mayo de 2014.

Proyecto empresarial para montar un restaurante, obtenido de:

http://www.slideshare.net/GILMERJOEL/proyecto-empresarial-

para-montarun-restaurante#, recuperado el 03 de Mayo de

2014.

Pymes motor del sector restaurantero, El Empresario. obtenido


de:

http://elempresario.mx/actualidad/pymes-motor-sector-restaurantero,

consultado el 10 de noviembre de 2013.

Restaurantes: negocios tradicionales a la vanguardia de la

tecnologa y los social media. Puro Marketing. Consultado el

10 de Noviembre de 2013 de

http://www.puromarketing.com/53/16450/restaurantes-

negociostradicionales-vanguardia-tecnologia-social-

media.html#

104
Revista la Barra. obtenido de:

http://www.revistalabarra.com.co/edicionesdigitales.htm,

consultado el 06 de Octubre de 2013.

Santos, Marco. Los restaurantes tecnolgicos del presente.

Consultado el 10 de noviembre de 2013 de

http://www.negocioexcelente.com/2010/02/losrestaurantes-

tecnologicos-del.html, consultado el 10 de noviembre de 2013.

Se mueve el ranking de las revistas, Kienyke, obtenido de:

http://www.kienyke.com/historias/se-mueve-el-ranking-de-las-

revistas/, recuperado el 03 Mayo de 2014.

Sociedad por Acciones Simplificadas; Cmara de Comercio de

Cali, obtenido de:

http://www.ccc.org.co/servicios/registrospublicos/mercantil/tram

ites/constituciones-reformas-y-

nombramientos/sociedad-por-acciones-simplificada-sas, recuperado

el 03 de Mayo de 2014.

105
Tristano, Darren (2012). Proyecciones 2013, Informe ejecutivo
de la industria de la hospitalidad.Revista La Barra. Axioma
Comunicaciones S.A.S. Bogot, Colombia.

106
.
1
Anexo

Modelo Canvas
106
Anexo 2. Modelo de restaurante tecnolgico por proyectores. Restaurante INAMO en

Londres.

Obtenido de: http://www.inamo-restaurant.com/pc/gallery-photos.php, consultado el

11 de noviembre de 2013.

110
Anexo 3 Curriculum Vitae

NICOLS TORRES ESPINAL

Direccin: Carrera 77 No. 128-58 (Bogot, Colombia)

Celular: 3008681369 (52 1 5544696042 - Mxico)

Telfono: 2530062 e-mail:

nicolastorres@gmail.com

Lugar y Fecha de Nacimiento: Bogot, Colombia. Diciembre 27 de 1990

PERFIL PROFESIONAL

Estudiante de Administracin de Empresas (9no Semestre), bilinge espaol e

ingls. Inters especial en el rea negocios internacionales. Creativo, con habilidad

para trabajar y liderar en situaciones de alta exigencia y de trabajo en grupo. Alto

compromiso y dedicacin. Proactivo, con capacidad de desarrollo de soluciones y

perseverancia en la obtencin de resultados.

FORMACIN ACADMICA

2014 Colegio de Estudios Superiores de Administracin (CESA).

Administrador de Empresas (9no Semestre)


Bogot 2010

111
2008 Colegio Gimnasio de Los Cerros

Bachillerato versin internacional

Bogot 1995

EXPERIENCIA LABORAL

Proexport Colombia Julio 2013 Presente

Pasante Oficom Mxico Mxico D.F., Mxico

Proexport Colombia es la Oficina Comercial del Gobierno de Colombia. Se encarga

de promover las exportaciones no tradicionales, de la atraccin de inversin

extranjera directa en Colombia y del posicionamiento del pas como destino

turstico de talla mundial.

Funciones:

Apoyo a la Oficina Comercial en Mxico en los distintos ejes que maneja

Proexport: exportacin (agroindustria, prendas de vestir, manufacturas y

servicios), inversin y turismo.

St Giles International Abril Agosto 2009

Self Access Assistant Londres, Inglaterra

Escuela de idiomas especializada en la enseanza del idioma ingls, que cuenta con

diferentes sedes en Inglaterra, Brasil, Canad y Estados Unidos.

112
Funciones:

Encargado de la sala de computacin para estudiantes

Encargado del alquiler de medios audiovisuales

Encargado del examen de finalizacin de los estudiantes

INFORMACIN EXTRA ACADMICA

Manejo nivel medio-alto de MS Office (PowerPoint, Excel, Word, Outlook).

Seminario de Innovacin.

Seminario de Hacer posible lo imposible.

Seminario de Springboard.

Seminario de Excel avanzado.

Diplomado de Anlisis de Negocios con Excel.

Taller El Arte de Hablar en Pblico.

Participante del primer debate CESA, tema: los CIVETS.

Monitor de la materia de Espritu Emprendedor 2012-1.

Grupo ganador del premio de investigacin en la Feria de Espritu

Emprendedor CESA 2011-2.

Certificado en lo bsico de Bloomberg (Commodity, Equity, Fixed Income y FX)

IDIOMAS

Espaol (Idioma nativo).

Ingls avanzado (Escrito y hablado).

(Curso de ingls en St Giles International London Central. Londres, Inglaterra - 7 meses).

113
Francs bsico (curso en la Alianza Francesa Bogot 6 meses).

REFERENCIAS

Se entregar por solicitud expresa.

DIEGO ALEJANDRO CELY BARRETO

C.C. 1015431548

Direccin: Calle 98 # 70c-79 Casa 57

Telfonos: (57) 3105548602 / (57) (1) 6473914

Correo electrnico: diego.cely21@gmail.com

Lugar y fecha nacimiento: Bogot, 08 de Junio de 1992

PERFIL PROFESIONAL
114
Estudiante bilnge, de noveno semestre de Administracin de Empresas.

Orientado hacia el trabajo en grupo, persistente, lder, analtico, con autocontrol,

gran capacidad de adaptacin y con deseo de aprender.

FORMACIN ACADMICA

2010 - 2014 Colegio de Estudios Superiores de Administracin CESA

Administracin de Empresas. Noveno semestre.

1997 - 2009 Colegio Anglo Americano

Bachiller Acadmico

EXPERIENCIA LABORAL

2013 - Citibank

Business Development & Innovation. Practicante

Funciones:

Administrar el desarrollo de nuevos productos y proyectos estratgicos para

clientes del banco. Desarrollar nuevas alianzas y convenios con empresas y

115
aliados comerciales para fortalecer el portafolio de beneficios para los clientes del

banco.

IDIOMAS

Ingls Dominio avanzado, oral y escrito (80%)

INFORMTICA

Dominio intermedio de Microsoft Office

Dominio bsico de SPSS

INFORMACIN EXTRA ACADMICA

2011-1 Seminario de Creatividad e Innovacin. CESA

2011-2 Seminario Metodologa Springboard, California San Diego University. CESA

2012-1 Seminario Finanzas, riesgo y crdito pblico. CESA

2012-2 Seminario de Excel para Modelacin Financiera. CESA

LOGROS

116
2011-2 Ganador en la Feria de Espritu Emprendedor como mejor grupo

investigador. CESA

2012-1 Monitor de la materia Espritu Emprendedor. CESA

2012-1Monitor de la materia Estadstica Aplicada. CESA

2013-2 Matrcula de Honor al mejor promedio del semestre. CESA RECOMENDACIONES

Se entregarn de acuerdo a solicitud expresa del interesado

117
118
Anexos 5 Herramientas para el desarrollo del Focus Group

119
Preguntas de Focus Group sobre restaurantes

Preguntas de entrada:

1. Cada uno debe listar cinco restaurantes en Bogot que se le vengan a la mente

2. Cada cunto salen a comer a un restaurante?

Preguntas exploratorias:

3. Qu buscan a la hora de escoger un restaurante? (OBJETIVO: Precio,

ubicacin, tiempo, servicio).

4. Qu es lo que ms les molesta de un restaurante? (Se deja espacio abierto al

dilogo colectivo).

5. Cunto cree que debera tardar un buen servicio en un restaurante?

6. Es importante la presentacin del men para usted?

7. Qu ambientacin le gustara para un restaurante? Qu opina del modelo de

cocina abierta?

120
8. Cmo solucionar los tiempos de espera, los errores en pedidos, y mejorar el

servicio? Dar tres ideas.

9. Presentacin video. Si hubiese un restaurante en Bogot similar, le parecera

interesante? Qu opina? Qu le cambiara? Qu preguntas le surgen?

10. Para un restaurante de este tipo, qu comida manejara?

11. Explicacin modelo de negocio. Estara dispuesto a pagar un precio ms alto

por la presentacin y el servicio de un restaurante de este tipo?

12. Qu tal la ubicacin? En qu horarios ira a ese restaurante?

Preguntas de Salida:

8. Quisieran decir algo ms sobre un restaurante?

Agradecimientos

Anexos 5 Consentimiento Focus Group

Consentimiento para participar en el Focus Group

121
Muy buenos das,

Muchas gracias por aceptar nuestra invitacin. Usted ha sido escogido para

participar en el grupo de discusin que se llevar a cabo el 20 de Mayo de 2014 a

las 7AM en la Carrera 7 #71-52 Torre B Piso 16. El propsito del grupo no es otro

que para conocer sus gustos, ideas y opiniones sobre un servicio en particular.

Toda informacin que usted divulgue en el grupo ser usada para fines acadmicos

y ser de uso confidencial. Sus datos personales, como tambin sus opiniones

sern tratadas con la rigidez y la meticulosidad propias de la sesin.

Para el informe final del proyecto, su nombre no ser usado en ningn momento.

Durante el desarrollo del grupo, lo invitamos para que exprese de manera abierta

sus opiniones y pensamientos sobre el tema a tratar; no existe una verdad

absoluta, ni una nica respuesta. La idea es conocer a fondo sus intereses, como

tambin que entre todos los participantes del grupo, incluyndolo a usted,

dialoguen sobre sus gustos, experiencias personales y conocimientos del tema. El

grupo no ser un debate, tan solo es un espacio para conocer la diversidad de

pensamiento de sus participantes. Esperamos contar con toda su honestidad y que

en ningn momento guarde sus opiniones ante el grupo.

La sesin tomar de 45 a 60 minutos. Para efectos de estudiar la informacin

recopilada sobre el grupo, toda la sesin ser grabada en video. A fin de mantener
122
el orden y el respeto por los dems participantes, lo invitamos a hablar sin

interrumpir a los dems; en caso que quiera expresar sus opiniones, por favor

levante la mano y con gusto ser escuchado.

Finalmente, le pedimos de manera cordial que llene los datos que aparecen a

continuacin. Nuevamente, le agradecemos inmensamente por su tiempo y por su

disposicin.

Atentamente,

Diego Alejandro Cely Barreto

Nicols Torres Espinal

Grupo de Emprendimiento

Colegio de Estudios Superiores de Administracin CESA

Informacin Bsica:

123
Nombres y

Apellidos:_____________________________________________________

__________

Telfono mvil:____________________________

Correo

Electrnico:___________________________________________________

____________

Gnero: M ___ F___

Edad:_______

Estado Civil: Casado______ Soltero_______ Unin Libre_______

Divorciado________ Viudo_______

Cuntas personas viven con usted? ___________ persona (s)

Barrio donde vive:_______________________________

Qu sitio de la ciudad de los que estn a continuacin prefiere para ir a comer

en un restaurante?

124
a) Parque de la 93

b) Usaqun

c) Calle 85

d) Zona G

e) Zona T

f) Otra _________

Por qu?

_______________________________________________________________

__

Con cuntas acompaantes normalmente sale a comer a un restaurante?

12. 1
13. 2

14. 3

15. 4 o ms

Cuando sale a un restaurante o bar, qu mtodos de pago utiliza

normalmente?

a) Tarjeta de crdito

b) Tarjeta Dbito

125
c) Efectivo

d) Bonos de promocin

Qu tipo de promocin le interesa a la hora de escoger un restaurante?

a) Da entre semana con un porcentaje de descuento

b) Ofertas 2x1

c) Happy Hour

d) Fechas especiales

e) Otro ____ Cul?

Lea detenidamente la lista de bebidas alcohlicas a continuacin:

a) Whisky
b) Ginebra

c) Vodka

d) Cerveza

e) Vino

f) Tequila

g) Cocteles

Qu tipo de bebida(s) alcohlica(s), que no se encuentre(n) en la lista, considera

indispensable(s) en un restaurante?

____________________________________________________________

_________________________________

126
Por qu?

____________________________________________________________

_________________________________

____________________________________________________________

_________________________________

____________________________________________________________

_________________________________

Utiliza alguno de los siguientes dispositivos? (Marque uno o ms segn su caso)

a) iPhone

b) Celulares Android (Samsung, Sony, LG, etc.)

c) Windows Phone

d) iPad

e) Mac

f) Otros ____

Cul?_________________________________________________

Cuando usted se encuentra en un restaurante, Le interesara ver informacin o

publicidad digital y fsica sobre eventos, lugares y promociones cercanos?

127
a) Si

b) No

Si contesto Si en la respuesta anterior, por favor dirjase a la siguiente pregunta.

De lo contrario, usted ha finalizado la encuesta.

Qu tipo de publicidad le gustara ver en el restaurante?

a) Alianzas y promociones del restaurante

b) Ofertas de productos bancarios

c) Promociones de tiendas de marca

d) Promociones de e-commerce y aplicaciones mviles

e) Publicidad sobre bebidas y productos gastronmicos

f) Eventos, lugares y sitios de inters cercanos

Usted ha finalizado el diligenciamiento de los datos. Muchas gracias por su ayuda.

128
Anexo 6 Precios restaurantes Bogot Passport
Hatsuhana Especial Restaurante Hatsuhana 45.800
,0
43.800
Eby-fry Restaurante Hatsuhana
,0
39.800
Sushi Futomaki Restaurante Hatsuhana
,0
Karate
PlatosKid Calamar Restaurante Hatsuhana
Nombre Compaa 33.800
COP Precio
,0
Langostinos al Wok Wok 29.900
,0
29.900
Vermicelli Stir Fry Wok
,0
29.800
Teriyaki Restaurante Hatsuhana
,0
23.900
Langostinos Teriyaki Osaki
,0
21.300
Sushi Volcano Osaki
,0
19.900
Curry Rojo Osaki
,0
19.800
Sopa Chawannushi Restaurante Hatsuhana
,0
17.900
Ensalada de Papaya Verde Wok
,0
17.800
Curry Rojo Tailandes Wok
,0
15.900
Ensalada Wok Wok
,0
14.900
Calamares Wok Wok
,0
14.900
Trucha Ahumada Wok
,0
13.800
Yodofu Restaurante Hatsuhana
,0
13.000
129
Wraps Chinos Osaki ,0
Precios | Enero 2012

Tacos Orientales Wok 12.900


,0
12.500
Ensalada de Algas Osaki
,0
11.900
Satay de lomo a la limonaria Wok
,0
11.300
Sushi California Osaki
,0
10.600
Sushi Filadelfia Osaki
,0
9.900,
Chili Gyoza Wok
0
9.900,
Yakimeshi Osaki
0
9.600,
Trucha Temaki Wok
0
8.500,
Brownie Osaki Osaki
0
Wok 7.900,
Rollos de Papel de Arroz 0
Crepes Pechuga de Pavo y Queso
Crepes&Waffles 11.300
Holandes ,0

Crepes de Queso, Champion y


Crepes&Waffles 9.100,
Estragon 0
6.700,
Crepes de Queso Crepes&Waffles
0
5.600,
Crepes Arequipe y Queso Crepes&Waffles
0
5.600,
Crepes Frutos del Bosque Crepes&Waffles
0
5.600,
Crepes Nutella y Banano Crepes&Waffles
0
4.100,
Crepes Chocolate Crepes&Waffles
0
3.600,
Crepes Mantequila y Azucar Crepes&Waffles
0
57.900
Medallones de Langosta La table de Michael
,0
130
51.900
Chata Angus al Carbn Criterin
,0
51.900
Punta de Anca argentina Criterin ,0
Filete de Orange Roughy Criterin 49.900
,0
45.000
Cochinillo Las Cuatro Estaciones
,0
42.000
Langostinos a la Riojana Las Cuatro Estaciones
,0
42.000
Parrillada Argentina La Casa de la Paella
,0
40.000
Churrasco Angus al Argentino La Casa de la Paella
,0
39.500
Lomo Al Pistachio Positano
,0
38.000
Cazuela de Mariscos Las Cuatro Estaciones
,0
Criterin 37.900
Filete de Tilapia ,0
Salmon a la Plancha con salsa
Criterin 37.900
Holandesa ,0
36.800
Gamnberi Al Aglio Il Pomodoro
,0
36.800
Spaguetti Ai Frutti Di Mare Il Pomodoro
,0
34.900
Filete de Robalo a la Marinera La table de Michael
,0
33.900
Medollenes de ternera Criterin
,0
33.500
Antipasto Alla Italiana Positano
,0
32.900
Conejo a la Mostaza La table de Michael
,0
32.300
Fetuchini a la Ruota Positano
,0
32.000
Langostini Friti Spoleto
,0
31.900
Bouillabaise Criterin Criterin
,0
30.000
Cazuela de Mariscos La Casa de la Paella
,0

131
30.000
Paella Negra de Calamares La Casa de la Paella
,0
28.900
Filetto Ai Carciofi Il Pomodoro
,0
28.800
Ossobuco Alla Milanese Il Pomodoro ,0
Trucha en salsa a la manera de Michael La table de Michael 26.900
,0
26.300
Calamari Alla Luciana Positano
,0
26.000
Robalo Gandi La Casa de la Paella
,0
25.900
Crepes de chicken La table de Michael
,0
25.000
Langostinos al ajillo La Casa de la Paella
,0
25.000
Papa Combinada Las Cuatro Estaciones
,0
24.000
Arroz Brut Las Cuatro Estaciones
,0
24.000
Callos a la Madrilea Las Cuatro Estaciones
,0
24.000
Pizza Napolitana Positano
,0
23.900
Postre Criterin Criterin
,0
23.000
Lomo Cardinale Spoleto
,0
22.500
Carpaccio Di Polipo Positano
,0
22.000
Cannelloni del Festival Spoleto
,0
22.000
Huevos Estrellados cuatro estaciones Las Cuatro Estaciones
,0
22.000
Lasagna Spoleto Spoleto
,0
21.500
Pizza Calabrese Positano
,0
21.000
Ossobuco alla Milanese Spoleto
,0
20.000
P Cuatro Las Cuatro Estaciones
,0
20.000
Risotto al Funghi Spoleto
,0
132
19.700
Ensalada Mediterranea Il Pomodoro
,0
19.300
Fettuccine Alfredo Il Pomodoro
,0
19.300
Spaguetti Al Pomodoro Il Pomodoro
,0
18.000
Paella Valenciana La Casa de la Paella ,0
Salpicn de Frutos de Mar Las Cuatro Estaciones 18.000
,0
18.000
Spaguetti Spoleto
,0
16.000
Raviolis de Jamon y Tocineta Spoleto
,0
16.000
Raviolis de ricotta y Espinaca Spoleto
,0
15.900
Carpaccio de lomitos de Res La table de Michael
,0
15.000
Paella de meats La Casa de la Paella
,0
14.900
New York Cheese Cake Criterin
,0
14.900
Sinfonia de Chocolate Criterin
,0
14.000
Calamares Las Cuatro Estaciones
,0
14.000
Formaggi Spoleto
,0
14.000
Pizza Spoleto Spoleto
,0
13.700
Di Pomodoro Il Pomodoro
,0
12.900
mushrooms Gratinado La table de Michael
,0
10.800
Tiramisu Il Pomodoro
,0
8.900,
Postre a la manera de Michael La table de Michael
0
6.900,
Tiramisu La table de Michael
0
Sopas de Mam y Postres de la 25.900
Parrillada
Abula ,0

133
Sopas de Mam y Postres de la 22.900
Posta Negra Cartagenera
Abula ,0

Sopas de Mam y Postres de la 20.900


Mojarra Frita
Abula ,0

13.700
Arroz de la abuela Sopas de Mam y Postres de la ,0
Abula

Sopas de Mam y Postres de la 12.900


Ajiaco Santafereo
Abula ,0

Sopas de Mam y Postres de la 12.500


Sopa de Patacones
Abula ,0

Sopas de Mam y Postres de la 6.900,


Sundae
Abula 0

Sopas de Mam y Postres de la 6.500,


Postre de tres leches
Abula 0

Sopas de Mam y Postres de la 5.500,


Postre de limon
Abula 0

Sopas de Mam y Postres de la 5.200,


Brevas con arequipe
Abula 0

65.405
Parrillada de la casa Andres D.C.
,0
60.000
Picada Plaza Mexico Plaza Mxico Gourmet
,0
58.642
Cazuela de Mariscos Andres D.C.
,0
51.411
Picada Rumbera Andres D.C.
,0
44.900
Parrillada de Mariscos Mi Per
,0

134
44.083
Lomo de Res Andres D.C.
,0
42.045
chicken en salsa criolla Andres D.C.
,0
39.900
Langostinos al ajillo Mi Per
,0
35.900
Cazuela de Mariscos Casa Vieja
,0
35.000
Baby Beef Plaza Mxico Gourmet ,0
Churrasco Plaza Mxico Gourmet 35.000
,0
35.000
Fillet Mignon El portal de la Antigua
,0
35.000
Jalea Marinera Mi Per
,0
35.000
Trucha Plancha El portal de la Antigua
,0
34.575
Ensalada Griega Andres D.C.
,0
33.833
Plato de Frijoles Andres D.C.
,0
33.000
Arroz Chaufa Especial Mi Per
,0
33.000
Baby Beef El portal de la Antigua
,0
33.000
Cau-Cau de Mariscos Especial Mi Per
,0
30.000
Burritos Plaza Mxico Gourmet
,0
30.000
Fajitas Plaza Mxico Gourmet
,0
30.000
Tacos Plaza Mexico Plaza Mxico Gourmet
,0
29.900
Filete de Pescado Mi Per
,0
28.753
Sancocho Ahumado del Pacifico Andres D.C.
,0
27.900
Ropa Vieja Casa Vieja
,0
27.900
Tiradito de Pescado a la Crema Mi Per
,0
26.900
Almuerzo Campesino Casa Vieja
,0
135
26.900
Sancocho de Gallina Casa Vieja
,0
26.000
Bandeja Paisa El portal de la Antigua
,0
25.900
Picada Casa Vieja Casa Vieja
,0
25.000
Brocheta de meat Plaza Mxico Gourmet
,0
25.000
Higado a la Criolla Casa Vieja
,0
25.000
Nachos Mixtos Plaza Mxico Gourmet ,0
Ceviche Mixto Andres D.C. 23.301
,0
20.000
Ajiaco El portal de la Antigua
,0
20.000
Palmitos de mar con camarones El portal de la Antigua
,0
19.000
Calentao El portal de la Antigua
,0
17.900
Ensalada de Palmitos de Cangrejo Casa Vieja
,0
13.900
Ensalada de la casa Casa Vieja
,0
9.124,
Mousse Maracuya Andres D.C.
0
9.124,
Postre de tres leches Andres D.C.
0
9.124,
Volcan de Chocolate Andres D.C.
0
9.000,
Postre de Natas El portal de la Antigua
0
8.900,
Postre de Natas Casa Vieja
0
7.000,
Mazamorra Antioquea El portal de la Antigua
0
6.000,
Cheese Cake El portal de la Antigua
0
37.900
Jack Daniel's Ribs & Shrimps TGI Friday's
,0
31.900
Classic Sirloin TGI Friday's
,0
31.900
New York Strip TGI Friday's
,0
136
28.500
Blue Cheese Burger Hooters
,0
24.000
Bacon BBQ Shrimp Hooters
,0
21.900
California Club Sandwich TGI Friday's
,0
21.900
Cobb Salad TGI Friday's
,0
20.800
Hooters Burger Hooters
,0
19.900
BBQ Burguer Tacos TGI Friday's
,0
18.900
Extreme Buffalo Chicken Taco TGI Friday's ,0
Grilled Chicken Caesar Hooters 18.500
,0
15.900
Lemon Chicken Picata TGI Friday's
,0
9.900,
Chicken Fingers TGI Friday's
0
9.000,
Onion Rings Hooters
0
3.300,
Coca-Cola/Pepsi TGI Friday's
0
36.500
Local Legendary Burger Hard Rock Caf
,0
36.500
SOB Burguer Hard Rock Caf
,0
36.000
Grilled Beggie Sandwich Hard Rock Caf
,0
36.000
Grilled Salmn Hard Rock Caf
,0
27.500
Cobb Salad Hard Rock Caf
,0
20.000
Caesar Salad Hard Rock Caf
,0
44.800
Cheese Pops chicken BBQ Pizza Hut
,0
44.800
Hut Cheese Pepperoni Pizza Hut
,0
22.700
Pizza Mozarella Pizza 1969 Gourmet
,0
21.300
Pizza Rustica Gamberetti Archies Pizza Gourmet
,0
137
20.600
Pizza de Ajo Pizza 1969 Gourmet
,0
19.800
Lasagna Marinera Pizza 1969 Gourmet
,0
18.900
Pizza Mia Hawaiana Pizza Hut
,0
18.900
Pizza Mia Meaty Pizza Hut
,0
18.800
Carpaccio Mixto Archies Pizza Gourmet
,0
18.500
Lasagna Mixta Pizza Hut
,0
17.900
Chicken Supreme Medium Pizza Hut
,0
17.900
Pan Pizza Pizza Hut ,0
Fonduta Di Funghi Archies Pizza Gourmet 17.800
,0
16.800
Pizza Archies Archies Pizza Gourmet
,0
16.800
Pizza Huerto Archies Pizza Gourmet
,0
16.600
Pizza Mexicana Archies Pizza Gourmet
,0
16.300
Pizza Costilla Tropical Pizza 1969 Gourmet
,0
15.300
Pizza Griega Pizza 1969 Gourmet
,0
14.900
Barbeque Chicken Wings Pizza Hut
,0
14.700
Raviolis Napolitanos Pizza 1969 Gourmet
,0
14.000
Pizza Hawaiana Archies Pizza Gourmet
,0
13.900
Spaguetti Supremo Pizza Hut
,0
13.700
Carpaccio de lomo Pizza 1969 Gourmet
,0
13.700
Pizza Quatro Estaciones Pizza 1969 Gourmet
,0
13.700
Pizza Tropical Pizza 1969 Gourmet
,0
11.100
Ensalada Toscana Pizza 1969 Gourmet
,0
138
9.500,
Pizza Primavera Pizza 1969 Gourmet
0
8.400,
Zuppa Minestrone Archies Pizza Gourmet
0
5.900,
Garlic Bread Pizza Hut
0
3.200,
Coca-Cola/Pepsi Pizza Hut
0
3.100,
Coca-Cola/Pepsi Archies Pizza Gourmet
0
26.900
Antipasto Vegetal Oliveto Pizza Gourmet
,0
21.900
Raviolis Napolitano Oliveto Pizza Gourmet
,0
20.500
Pizza Portobello Oliveto Pizza Gourmet
,0
20.000
Pizza New York Oliveto Pizza Gourmet ,0
Fetuchini con chicken Oliveto Pizza Gourmet 19.300
,0
18.400
Ensalada Tofu Oliveto Pizza Gourmet
,0
18.200
Ensalada Oliveto Oliveto Pizza Gourmet
,0
18.100
Pizza Campesina Oliveto Pizza Gourmet
,0
17.900
Ultimate Pepperoni Pizza Papa John's
,0
16.700
Pizza Vegetariana Oliveto Pizza Gourmet
,0
15.900
Hawaiana chicken BBQ Pizza Papa John's
,0
15.900
Provolone al horno Oliveto Pizza Gourmet
,0
14.900
The Works Pizza Papa John's
,0
12.900
Pomodoro Pizza Papa John's
,0
12.900
Texana Pizza Papa John's
,0
12.900
Vegetariana Pizza Papa John's
,0
7.300,
Pie de Arequipe y Guayaba Pizza Papa John's
0
139
22.300
Hamburguesa Chapetona La Hamburguesera
,0
19.000
Steak a Caballo La Hamburguesera
,0
15.900
Hamburguesa con Chili La Hamburguesera
,0
15.000
Fiesta de hamburguesitas La Hamburguesera
,0
13.900
Picada de Chorizo y lomo La Hamburguesera
,0
13.500
Hamburguesa Especial La Hamburguesera
,0
12.300
Ensalada Cesar La Hamburguesera
,0
10.500
Perro Caliente La Hamburguesera
,0
7.900,
Hambuarepa La Hamburguesera
0
7.000,
Caldo de Costilla La Hamburguesera 0
Picada Plaza Mexico Plaza Mxico Gourmet 60.000
,0
57.900
Medallones de Langosta La table de Michael
,0
51.900
Chata Angus al Carbn Criterin
,0
51.900
Punta de Anca argentina Criterin
,0
49.900
Filete de Orange Roughy Criterin
,0
45.800
Hatsuhana Especial Restaurante Hatsuhana
,0
45.000
Cochinillo Las Cuatro Estaciones
,0
44.900
Parrillada de Mariscos Mi Per
,0
44.800
Cheese Pops chicken BBQ Pizza Hut
,0
44.800
Hut Cheese Pepperoni Pizza Hut
,0
43.800
Eby-fry Restaurante Hatsuhana
,0
42.000
Langostinos a la Riojana Las Cuatro Estaciones
,0
140
42.000
Parrillada Argentina La Casa de la Paella
,0
40.000
Churrasco Angus al Argentino La Casa de la Paella
,0
39.900
Langostinos al ajillo Mi Per
,0
39.800
Sushi Futomaki Restaurante Hatsuhana
,0
39.500
Lomo Al Pistachio Positano
,0
38.000
Cazuela de Mariscos Las Cuatro Estaciones
,0
37.900
Filete de Tilapia Criterin
,0
TGI Friday's 37.900
Jack Daniel's Ribs & Shrimps ,0
Salmon a la Plancha con salsa
Criterin 37.900
Holandesa ,0
36.800
Gamnberi Al Aglio Il Pomodoro ,0
Spaguetti Ai Frutti Di Mare Il Pomodoro 36.800
,0
35.900
Cazuela de Mariscos Casa Vieja
,0
35.000
Baby Beef Plaza Mxico Gourmet
,0
35.000
Churrasco Plaza Mxico Gourmet
,0
35.000
Fillet Mignon El portal de la Antigua
,0
35.000
Jalea Marinera Mi Per
,0
35.000
Trucha Plancha El portal de la Antigua
,0
34.900
Filete de Robalo a la Marinera La table de Michael
,0
33.900
Medollenes de ternera Criterin
,0
33.800
Karate Kid Calamar Restaurante Hatsuhana
,0
33.500
Antipasto Alla Italiana Positano
,0

141
33.000
Arroz Chaufa Especial Mi Per
,0
33.000
Baby Beef El portal de la Antigua
,0
33.000
Cau-Cau de Mariscos Especial Mi Per
,0
32.900
Conejo a la Mostaza La table de Michael
,0
32.300
Fetuchini a la Ruota Positano
,0
32.000
Langostini Friti Spoleto
,0
31.900
Classic Sirloin TGI Friday's
,0
31.900
New York Strip TGI Friday's
,0
31.900
Bouillabaise Criterin Criterin
,0
30.000
Burritos Plaza Mxico Gourmet
,0
30.000
Cazuela de Mariscos La Casa de la Paella
,0
30.000
Fajitas Plaza Mxico Gourmet ,0
Paella Negra de Calamares La Casa de la Paella 30.000
,0
30.000
Tacos Plaza Mexico Plaza Mxico Gourmet
,0
29.900
Filete de Pescado Mi Per
,0
29.900
Langostinos al Wok Wok
,0
29.900
Vermicelli Stir Fry Wok
,0
29.800
Teriyaki Restaurante Hatsuhana
,0
28.900
Filetto Ai Carciofi Il Pomodoro
,0
28.800
Ossobuco Alla Milanese Il Pomodoro
,0
28.500
Blue Cheese Burger Hooters
,0
27.900
Ropa Vieja Casa Vieja
,0
142
27.900
Tiradito de Pescado a la Crema Mi Per
,0
26.900
Almuerzo Campesino Casa Vieja
,0
26.900
Antipasto Vegetal Oliveto Pizza Gourmet
,0
26.900
Sancocho de Gallina Casa Vieja
,0
26.900
Trucha en salsa a la manera de Michael La table de Michael
,0
26.300
Calamari Alla Luciana Positano
,0
26.000
Bandeja Paisa El portal de la Antigua
,0
26.000
Robalo Gandi La Casa de la Paella
,0
25.900
Crepes de chicken La table de Michael
,0
Sopas de Mam y Postres de la 25.900
Parrillada
Abula ,0

25.900
Picada Casa Vieja Casa Vieja
,0
25.000
Brocheta de meat Plaza Mxico Gourmet ,0
Higado a la Criolla Casa Vieja 25.000,0

Langostinos al ajillo La Casa de la Paella 25.000,0

Nachos Mixtos Plaza Mxico Gourmet 25.000,0

Papa Combinada Las Cuatro Estaciones 25.000,0

Arroz Brut Las Cuatro Estaciones 24.000,0

Bacon BBQ Shrimp Hooters 24.000,0

Callos a la Madrilea Las Cuatro Estaciones 24.000,0

Pizza Napolitana Positano 24.000,0

Langostinos Teriyaki Osaki 23.900,0

Postre Criterin Criterin 23.900,0

Lomo Cardinale Spoleto 23.000,0

143
Sopas de Mam y Postres de la
Posta Negra Cartagenera 22.900,0
Abula
Pizza Mozarella Pizza 1969 Gourmet 22.700,0

Carpaccio Di Polipo Positano 22.500,0

Hamburguesa Chapetona La Hamburguesera 22.300,0

Cannelloni del Festival Spoleto 22.000,0

Huevos Estrellados cuatro estaciones Las Cuatro Estaciones 22.000,0

Lasagna Spoleto Spoleto 22.000,0

California Club Sandwich TGI Friday's 21.900,0

Cobb Salad TGI Friday's 21.900,0

Raviolis Napolitano Oliveto Pizza Gourmet 21.900,0

Pizza Calabrese Positano 21.500,0


Pizza Rustica Gamberetti Archies Pizza Gourmet 21.300
,0
21.300
Sushi Volcano Osaki
,0
21.000
Ossobuco alla Milanese Spoleto
,0
Sopas de Mam y Postres de la 20.900
Mojarra Frita
Abula ,0

20.800
Hooters Burger Hooters
,0
20.600
Pizza de Ajo Pizza 1969 Gourmet
,0
20.500
Pizza Portobello Oliveto Pizza Gourmet
,0
20.000
Ajiaco El portal de la Antigua
,0
20.000
P Cuatro Las Cuatro Estaciones
,0
20.000
Palmitos de mar con camarones El portal de la Antigua
,0
20.000
Pizza New York Oliveto Pizza Gourmet
,0

144
20.000
Risotto al Funghi Spoleto
,0
19.900
BBQ Burguer Tacos TGI Friday's
,0
19.900
Curry Rojo Osaki
,0
19.800
Lasagna Marinera Pizza 1969 Gourmet
,0
19.800
Sopa Chawannushi Restaurante Hatsuhana
,0
19.700
Ensalada Mediterranea Il Pomodoro
,0
19.300
Fettuccine Alfredo Il Pomodoro
,0
19.300
Fetuchini con chicken Oliveto Pizza Gourmet
,0
19.300
Spaguetti Al Pomodoro Il Pomodoro
,0
19.000
Calentao El portal de la Antigua
,0
19.000
Steak a Caballo La Hamburguesera ,0
Extreme Buffalo Chicken Taco TGI Friday's 18.900
,0
18.900
Pizza Mia Hawaiana Pizza Hut
,0
18.900
Pizza Mia Meaty Pizza Hut
,0
18.800
Carpaccio Mixto Archies Pizza Gourmet
,0
18.500
Grilled Chicken Caesar Hooters
,0
18.500
Lasagna Mixta Pizza Hut
,0
18.400
Ensalada Tofu Oliveto Pizza Gourmet
,0
18.200
Ensalada Oliveto Oliveto Pizza Gourmet
,0
18.100
Pizza Campesina Oliveto Pizza Gourmet
,0
18.000
Paella Valenciana La Casa de la Paella
,0
18.000
Salpicn de Frutos de Mar Las Cuatro Estaciones
,0
145
18.000
Spaguetti Spoleto
,0
17.900
Chicken Supreme Medium Pizza Hut
,0
17.900
Ensalada de Palmitos de Cangrejo Casa Vieja
,0
17.900
Ensalada de Papaya Verde Wok
,0
17.900
Pan Pizza Pizza Hut
,0
17.900
Ultimate Pepperoni Pizza Papa John's
,0
17.800
Curry Rojo Tailandes Wok
,0
17.800
Fonduta Di Funghi Archies Pizza Gourmet
,0
16.800
Pizza Archies Archies Pizza Gourmet
,0
16.800
Pizza Huerto Archies Pizza Gourmet
,0
16.700
Pizza Vegetariana Oliveto Pizza Gourmet
,0
16.600
Pizza Mexicana Archies Pizza Gourmet ,0
Pizza Costilla Tropical Pizza 1969 Gourmet 16.300
,0
16.000
Raviolis de Jamon y Tocineta Spoleto
,0
16.000
Raviolis de ricotta y Espinaca Spoleto
,0
15.900
Carpaccio de lomitos de Res La table de Michael
,0
15.900
Ensalada Wok Wok
,0
15.900
Hamburguesa con Chili La Hamburguesera
,0
15.900
Hawaiana chicken BBQ Pizza Papa John's
,0
15.900
Lemon Chicken Picata TGI Friday's
,0
15.900
Provolone al horno Oliveto Pizza Gourmet
,0
15.300
Pizza Griega Pizza 1969 Gourmet
,0
146
15.000
Fiesta de hamburguesitas La Hamburguesera
,0
15.000
Paella de meats La Casa de la Paella
,0
14.900
Barbeque Chicken Wings Pizza Hut
,0
14.900
Calamares Wok Wok
,0
14.900
New York Cheese Cake Criterin
,0
14.900
Sinfonia de Chocolate Criterin
,0
14.900
The Works Pizza Papa John's
,0
14.900
Trucha Ahumada Wok
,0
14.700
Raviolis Napolitanos Pizza 1969 Gourmet
,0
14.000
Calamares Las Cuatro Estaciones
,0
14.000
Formaggi Spoleto
,0
14.000
Pizza Hawaiana Archies Pizza Gourmet
,0
14.000
Pizza Spoleto Spoleto ,0
Ensalada de la casa Casa Vieja 13.900
,0
13.900
Picada de Chorizo y lomo La Hamburguesera
,0
13.900
Spaguetti Supremo Pizza Hut
,0
13.800
Yodofu Restaurante Hatsuhana
,0
Sopas de Mam y Postres de la 13.700
Arroz de la abuela
Abula ,0

13.700
Carpaccio de lomo Pizza 1969 Gourmet
,0
13.700
Di Pomodoro Il Pomodoro
,0
13.700
Pizza Quatro Estaciones Pizza 1969 Gourmet
,0
147
13.700
Pizza Tropical Pizza 1969 Gourmet
,0
13.500
Hamburguesa Especial La Hamburguesera
,0
13.000
Wraps Chinos Osaki
,0
Sopas de Mam y Postres de la 12.900
Ajiaco Santafereo
Abula ,0

12.900
Pomodoro Pizza Papa John's
,0
12.900
Tacos Orientales Wok
,0
12.900
Texana Pizza Papa John's
,0
12.900
Vegetariana Pizza Papa John's
,0
12.900
mushrooms Gratinado La table de Michael
,0
12.500
Ensalada de Algas Osaki
,0
Sopas de Mam y Postres de la 12.500
Sopa de Patacones
Abula ,0

12.300
Ensalada Cesar La Hamburguesera ,0
Satay de lomo a la limonaria Wok 11.900
,0
Crepes Pechuga de Pavo y Queso
Crepes&Waffles 11.300
Holandes ,0
11.300
Sushi California Osaki
,0
11.100
Ensalada Toscana Pizza 1969 Gourmet
,0
10.800
Tiramisu Il Pomodoro
,0
10.600
Sushi Filadelfia Osaki
,0
10.500
Perro Caliente La Hamburguesera
,0

148
9.900,
Chicken Fingers TGI Friday's
0
9.900,
Chili Gyoza Wok
0
9.900,
Yakimeshi Osaki
0
9.600,
Trucha Temaki Wok
0
Pizza 1969 Gourmet 9.500,
Pizza Primavera 0
Crepes de Queso, Champion y
Crepes&Waffles 9.100,
Estragon 0
9.000,
Onion Rings Hooters
0
9.000,
Postre de Natas El portal de la Antigua
0
8.900,
Postre a la manera de Michael La table de Michael
0
8.900,
Postre de Natas Casa Vieja
0
8.500,
Brownie Osaki Osaki
0
8.400,
Zuppa Minestrone Archies Pizza Gourmet
0
7.900,
Hambuarepa La Hamburguesera
0
7.900,
Rollos de Papel de Arroz Wok 0
Pie de Arequipe y Guayaba Pizza Papa John's 7.300,
0
7.000,
Caldo de Costilla La Hamburguesera
0
7.000,
Mazamorra Antioquea El portal de la Antigua
0
Sopas de Mam y Postres de la 6.900,
Sundae
Abula 0

6.900,
Tiramisu La table de Michael
0
6.700,
Crepes de Queso Crepes&Waffles
0

149
Sopas de Mam y Postres de la 6.500,
Postre de tres leches
Abula 0

6.000,
Cheese Cake El portal de la Antigua
0
5.900,
Garlic Bread Pizza Hut
0
5.600,
Crepes Arequipe y Queso Crepes&Waffles
0
5.600,
Crepes Frutos del Bosque Crepes&Waffles
0
5.600,
Crepes Nutella y Banano Crepes&Waffles
0
Sopas de Mam y Postres de la 5.500,
Postre de limon
Abula 0

Sopas de Mam y Postres de la 5.200,


Brevas con arequipe
Abula 0

4.100,
Crepes Chocolate Crepes&Waffles
0
3.600,
Crepes Mantequila y Azucar Crepes&Waffles
0
3.300,
Coca-Cola/Pepsi TGI Friday's
0
3.200,
Coca-Cola/Pepsi Pizza Hut
0
3.100,
Coca-Cola/Pepsi Archies Pizza Gourmet 0

Research Sources:

Consumer Foodservice: Euromonitor from trade sources/national

statistics

Date Exported (GMT): 19/05/2013 20:46:58

Euromonitor International

150
151