Santa Tecla Gestion Participativa y Transformacion

Santa Tecla
Gestin participativa
y transformacin
del territorio
Alberto Enrquez Villacorta R Marcos Rodrguez
SantaTecla
y transformacin del territorio
SantaTecla
y transformacin del territorio
Alberto Enrquez Villacorta v Marcos Rodrguez

Santa Tecla:
Gestin participativa y transformacin del territorio
Editado por:
Afn Centroamrica S.A. de C.V.
Pasaje Neptuno 37M Colonia Satlite
Tel. 22741069
Correo electrnico: enriquezal@afanca.com
Sitio Web: www.afanca.com
San Salvador, El Salvador.
Con el apoyo financiero de la Cooperacin Tcnica Alemana-

Programa de Asesoramiento en el Fomento Municipal
y la Descentralizacin PROMUDE/GTZ
Programa Prevencin de la Violencia Juvenil en Centroamrica PREVENIR/GTZ
Autores:
Alberto Enrquez Villacorta
Marcos Rodrguez
Asistentes de investigacin:
Enrique Rusconi
Jos Alejandro lvarez
Estudio de opinin:
M&H Marketing
Correccin de estilo:
Ana Mara Nafra
Diseo y diagramacin:
Claudia Perla Campos
Correccin de fotografras
Miguel Hernndez
Foto de portada:
Palacio de las Artes y la Cultura
Santa Tecla
Fotografas:
Alcalda Municipal de Santa Tecla
ISBN:978-99923-924-0-9
Impresin: AVANTI GRAFICA S.A. DE C.V.

San Salvador, El Salvador, diciembre de 2009
Derechos reservados Afn Centroamrica S.A. de C.V.
Se autoriza a citar o reproducir el contenido de esta publicacin, siempre y cuando se

mencione la fuente.
A Gina Orlich,
entraable amiga y compaera...
...fue lindsimo, como en

El Salvador, la gente sin mucha
instruccin pero sabios,
las reflexiones sencillas pero
profundas, dentro esa gran
humildad y cario con el que lo
tratan a uno, es algo que no deja de
conmoverme.
(Gina Orlich. De un viaje de trabajo a
Guatemala en marzo del 2003).
ndice general
Prlogos 11
Introduccin 25
Siglas 29
Captulo I: Desarrollo local, gestin municipal y ciudad 31
Captulo II: Santa Tecla, huellas y fisonoma 63
Captulo III: Signos y causas de una gestin exitosa 83
Captulo IV: Plan estratgico participativo: herramienta
y gua del desarrollo local 105
Captulo V: La ciudadana en la gestin y el desarrollo del territorio 143
Captulo VI: Dos apuestas por la equidad y el empoderamiento 207
Captulo VII: Santa Tecla articulndose con el pas y el mundo 283
Captulo VIII: Construyendo Estado a nivel local 339
Captulo IX: Santa Tecla, un proceso abierto: los dilemas del futuro 369
Anexos 395
Bibliografa 409
ndice de cuadros
Cuadro n. 1. Indicadores socioeconmicos de Santa Tecla, 2009 ......................... 78
Cuadro n. 2. Ingresos familares mensuales de familias tecleas............................. 79
Cuadro n. 3. Alternativas de planificacin evaluadas por elconcejo
municipal de Santa Tecla en la elaboracin
del Plan estratgico municipal ........................................................................... 117
Cuadro n. 4. Diagnstico territorial: Prioridades temticas territoriales .............. 122
Cuadro n. 5. Ventajas y desventajas de la alcalda de Santa Tecla.......................... 123
Cuadro n. 6. Consolidado de proyectos cantonales....................................................... 130
Cuadro n. 7. Presupuesto del Plan Estratgico Participativo ........................................ 132
Cuadro n. 8. Participantes en el proceso de planeacin
estratgica de Santa Tecla.................................................................................. 136
Cuadro n. 9. Datos bsicos sobre las mesas ciudadanas ............................................. 170
Cuadro n. 10. POGI ejecutadas entre 2002 y 2008 ............................................................. 196
Cuadro n. 11. Nmero de mujeres y hombres en el concejo
y alcalda municipal 2001 a 2009 ................................................................... 228
Cuadro n. 12. Mesas temticas, objetivos y participantes ............................................. 232
Cuadro n. 13. Niez, adolescencia y juventud de Santa Tecla .................................... 247
Cuadro n. 14. Programa de brigadas ambientales ............................................................. 253
Cuadro n. 15. Informe del programa Beca Escuela 2006 2009............................... 268
Cuadro n. 16. Cooperacin con municipalidades de otros pases ........................... 311
Cuadro n. 17. Gobierno municipal de Santa Tecla.
Principales proyectos de cooperacin 2004 - 2009 ........................... 320
Cuadro n. 19. Evolucin de salarios en la alcalda
de Santa Tecla (2000-2006)................................................................................ 359
Cuadro n. 20. Capacitacin de personal de la alcalda
de Santa Tecla (enero-agosto 2009) ........................................................... 360
ndice de grficos
Grfico n. 1. Evolucin demogrfica de Santa Tecla ....................................................... 74
Grfico n. 2. Evolucin de resultados electorales en Santa Tecla
y AMSS (1994-2009) ................................................................................................. 87
Grfico n. 3. Organigrama de la Gerencia de participacin ciudadadana......... 156
Grfico n. 4. Porcentaje de participacin poblacional en espacios ....................... 161
Grfico n. 5. Porcentaje de la poblacin que conoce al Consejo
Ciudadano de Desarrollo Local (CCDL) del municipio
de Santa Tecla ............................................................................................................. 176
Grfico n 6. Democracia representativa y participacin ciudadana .................... 181
Grfico n. 7. Ciclo de las POGI ....................................................................................................... 195
Grfico n. 8. La gestin de la alcalda ....................................................................................... 249
Grfico n. 9. Evolucin de los principales rubros de ingresos
municipales de la alcalda de Santa Tecla (2000-2008) ..................... 363
Prlogo
Jos Arocena
1
Los procesos de desarrollo local no son posibles sin una fuerte interac-
cin entre los gobiernos locales, las empresas y las organizaciones de la
sociedad civil. Esto supone una sociedad local densa en su tejido orga-
nizacional y capaz de articular instancias mltiples de negociacin, para
hacer frente a los desafos del desarrollo. En este libro de Alberto Enr-
quez y Marcos Rodrguez, se analiza un proceso de construccin social
que busca orientarse al desarrollo local, en medio de las lgicas marchas
y contramarchas que caracterizan estos procesos. Como bien dicen los
autores, el desarrollo nunca se alcanza, es siempre un horizonte hacia el
que caminan las sociedades humanas, intentando mejorar las condicio-
nes de vida de sus miembros.
Despus de la lectura de este libro y sin conocer directamente la munici-

palidad de Santa Tecla, es posible aproximarse a la realidad de esta ciu-
dad media, a sus caractersticas estructurales, pero sobre todo al estado
en la que se encuentra en trminos de desarrollo.
Hay, sin duda, una variable central en este caso: el liderazgo de un alcalde
carismtico, ejerciendo la conduccin del municipio con objetivos claros y
con una metodologa que le ha permitido alcanzar logros indiscutibles. La
misma poblacin de Santa Tecla reconoce, en su gran mayora, la gestin
exitosa de scar Ortiz. A esto hay que agregar los resultados electorales
que han ido en aumento y se han destacado claramente en el conjunto de
municipios del rea metropolitana. Como lo sealan los autores, este lide-
razgo ha sido una carta de triunfo en este proceso, pero tambin es una
amenaza porque los lderes carismticos no se sustituyen fcilmente. La
1 Jos Arocena es director del Instituto de Desarrollo Local de la Universidad Catlica de Uruguay.
12 Santa Tecla. Gestin participativa y transformacin del territorio
preparacin de la sucesin ser uno de los desafos ms importantes de

los prximos aos. Frecuentemente, los procesos exitosos de desarrollo
local estn ligados a la figura de un dirigente con perfiles excepcionales.
La observacin de casos anlogos muestra los riesgos de estas situacio-
nes que, a veces, pasan por perodos de deterioro cuando la sociedad
queda hurfana de la orientacin del lder.
Dicho esto, tambin es necesario destacar que, en el caso de Santa Te-

cla, se han creado mecanismos institucionales que permitiran superar
esas instancias posteriores al cambio en la conduccin. El primer paso
trascendente que proyecta un futuro menos incierto es el plan estratgi-
co participativo concebido como un pacto que se ha cumplido con rigor
y que permite abordar las problemticas que ms importan, aunque en
principio estn definidas como competencias del Gobierno nacional. El
otro factor explicativo del xito es la seriedad con que se ha abordado la
participacin ciudadana. No solo se ha elaborado un plan, sino que se ha
constituido una asamblea ciudadana y un consejo ciudadano de desarro-
llo local.
En relacin a los mecanismos que permitirn superar la eventual crisis de

la conduccin, las caractersticas del liderazgo en Santa Tecla muestran
que existe una intencin de construir otros liderazgos que tomen el re-
levo. Esta preocupacin deber estar acompaada por una reforma de la
municipalidad que abarque los aspectos poltico-administrativos.
El libro destaca tambin un componente del proceso que parece de prime-

ra importancia: la superacin de los efectos del terremoto del ao 2001. Es
frecuente que la capacidad de reaccin ante una catstrofe natural genere
un cambio de perspectiva. Una coyuntura crtica produce la emergencia
de potencialidades que estaban ms o menos dormidas. Como dicen los
autores, se aprovech la adversidad para acelerar un proceso de cambio.
La unin para la reconstruccin es generadora de una nueva capacidad
de actuar. Se visualiza mejor la posibilidad del desarrollo local y se le pide
a la municipalidad que se ponga al frente del proceso.
El plan estratgico participativo fue entonces la herramienta para canali-

zar esas nuevas dinmicas posteriores al sismo. Fue posible transitar las
diferentes etapas de la planificacin, con ese nuevo ingrediente bsico
que llamamos la capacidad de actuar. No siempre las sociedades des-
Santa Tecla. Gestin participativa y transformacin del territorio 13
cubren su capacidad de accin. Sucede, con frecuencia, que predominen

los comportamientos pasivos, aceptando sin reaccionar la fatalidad de lo
ocurrido. En este caso, ya exista una voluntad movilizadora en germen,
un liderazgo y una metodologa que haba comenzado a elaborarse, todo
lo cual explica el xito
A partir de estas bases, se enfocan otras temticas, como el lugar de las

mujeres y de los jvenes o la relacin de la municipalidad con el pas y con
el mundo. El libro concluye con un cierto nmero de lecciones aprendidas
y de advertencias sobre el futuro de Santa Tecla. Ser necesario que el sis-
tema de actores est muy atento para ir concretando los pasos destinados
a hacer frente a esos nuevos desafos.
Los estudios de procesos concretos de desarrollo local como el que tene-

mos entre manos, cuando estn hechos con el rigor profesional y el cono-
cimiento de la temtica evidenciados por los autores de este libro, son un
aporte invalorable para una mejor comprensin de la realidad compleja
de esos procesos. Las claves, que en este caso aparecen como los factores
explicativos del xito, las encontramos en otros procesos muy distintos y
situados en otros contextos geogrficos e histricos. Todo parece indicar
que el liderazgo personal y colectivo es una de esas claves. Pero tambin
las otras dos que he intentado poner de relieve son fundamentales: una
planificacin participativa e inclusiva y el despertar de una nueva capaci-
dad de actuar.
Prlogo
Maureen Clarke C.
2
En un momento de crisis financiera y econmica como el que vive el mun-

do, la realidad latinoamericana no escapa a los dogmas ideolgicos que
eran inter pretados como realidades incuestionables, mismas que han fra-
casado. En este escenario mundial, el enfoque y las estrategias hacia el
reconocimiento de las realidades y necesidades particulares desde una
perspectiva humana, en donde, con renovada importancia, se apuesta por
aportar con verdadero significado y con sensibilidad social, se presenta
este documento como norte para reconocer la riqueza social de nues-
tros pueblos, recuperando los valores humanos de solidaridad, equidad
y la justicia social. La presente obra nos permite hacer un recorrido de
gran relevancia y al mejor estilo, ya que, de forma sencilla y con amplitud
discursiva, nos describe una mejor forma de construir la democracia y
avanzar al desarrollo articulando desde los territorios los mbitos local,
nacional e internacional.
Al respecto, el captulo I aporta la ruta conceptual para comprender, de

una manera rigurosa y desafiante, el desarrollo local, la gestin municipal
y el papel de la ciudad en nuestra regin y en el mundo. El desarrollo de
los territorios se sita en la columna vertebral del desarrollo de las nacio-
nes como pieza indispensable si se acepta que desarrollo, finalmente, no
es otra cosa que instalar una dinmica de mejora sistemtica y constante
de la calidad de vida de la gente.
2 Maureen Clarke C. es vicealcaldesa de San Jos, capital de la Repblica de Costa Rica, y coordi-
nadora de la Red de Alcaldesas y Concejalas de Centroamrica.
Relativo a nuestro acontecer y ante un panorama de cambio y dinamismo

social, es oportuno sealar que el enfocar el trabajo y la apuesta a las
escalas subnacionales, es decir, a las administraciones locales y regiona-
les, pone de manifiesto que nuestro paradigma tradicional de democracia
est evolucionando. La realidad indica que dichas escalas de la adminis-
tracin pblica son las que estn ms cerca de la ciudadana y, en conse-
cuencia, conocen mejor sus inquietudes, problemas, anhelos y esperan-
zas; adems, ofrecen la ruta precisa para la participacin efectiva de las
personas en los procesos de toma de decisiones polticas que afectan, de
forma directa, su calidad de vida, sus oportunidades de progreso social,
econmico, cultural e intelectual.
El enfoque del presente trabajo es integrador y recoge el concepto hols-

tico de desarrollo en torno a las personas y las sociedades, el cual forma
parte de una corriente que batalla por generar las condiciones para que
una sociedad ofrezca, a sus integrantes, la posibilidad de mejorar, de ma-
nera sostenible, su calidad de vida, retomando que es esta una posibi-
lidad potenciadora para enlazar las ideas, los preceptos y las acciones
hacia la valoracin y reconsideracin del entorno y el ambiente; sin lugar
a dudas, el principal reto es alcanzar esas aspiraciones mediante la uti-
lizacin racional y sostenida de los recursos y de los sistemas naturales,
considerando el avance y el encuentro entre la tecnologa y su aporte con
perspectiva humana amigable respetuosa de los valores, la cultura, la
diferencia y la particularidad; es crear cambio y gnesis de un verdadero
acercamiento cultural en los grupos sociales involucrados.
Por su parte, en el captulo III, Signos y causas de una gestin exitosa,

se expone una iniciativa que ha desplegado creatividad y audacia poltica,
apoyada en la historia y los acontecimientos que datan de los procesos de
los ltimos quince aos, en donde se han experimentado los principales
desafos de la democracia a nivel regional, tanto en Centroamrica como
en Amrica Latina y Europa. Asumir y traducir, en procesos, estrategias y
polticas pblicas, el desarrollo local como un proyecto comn, que com-
bina el crecimiento econmico, la equidad, la mejora sociocultural, la susten-
tabilidad ambiental, la equidad de gneros, la calidad y equilibrio espacial,
sustentado por un proceso de democracia participativa y concertacin de los
diversos agentes de un territorio, es sin lugar a dudas lo ms enriquecedor
de este aporte tejido por todos los actores de ese municipio-ciudad que se
llama Santa Tecla, bajo el liderazgo de su alcalde y su gobierno municipal.
Con mucha precisin, y sin caer en la adulacin o la propaganda, los auto-

res del libro muestran cmo, para la encomienda planteada, un elemento
que considerar y que se convierte en factor de xito reside en la presen-
cia permanente del liderazgo asertivo del alcalde scar Ortiz, que se ha
desempeado como un gran componente de movilizacin hacia el cam-
bio, pero en el marco de su concejo municipal e incentivando mltiples
liderazgos polticos y ciudadanos en una lgica de trabajo colectivo y de
equipo.
A su vez, no se puede pasar por alto el reconocimiento de que las condi-

ciones de exclusin y marginalidad, si se enfrentan bajo una ptica de
desarrollo local y con la debida atencin, se convierten en insumo e im-
pulso para concretar el cambio que jams se puede lograr sin el recono-
cimiento de esta dramtica realidad territorial, presente y directa que nos
afecta y nos aboca permanentemente hacia la desigualdad y la pobreza,
con la consiguiente afectacin a la vida y las condiciones de seguridad,
salud, oportunidades y calidad de vida de la poblacin.
En el captulo IV, bajo el ttulo Plan estratgico participativo: herramienta

y gua del desarrollo local, se expone y analiza detenidamente un ele-
mento exitoso que, con la fuerza que tiene una experiencia concreta, evi-
dencia que sin la participacin integrada y la consulta democrtica en la
formulacin e implementacin de un plan estratgico participativo pro-
yectado en el tiempo como una herramienta de medicin y anlisis opor-
tunos, que va ms all de la normativa y la temporalidad que brinda la ley,
difcilmente se puede impulsar a profundidad el desarrollo de una ciudad
o de un municipio, considerando la problemtica propia y especfica del
territorio en cada momento.
Uno de los aportes emblemticos de este libro es desentraar, como dis-

tintivo del municipio de Santa Tecla, la puesta en marcha del cambio y
direccionalidad en el proceso de su propio desarrollo, que hace que dicho
territorio sea pionero y revolucionario en la movilizacin y organizacin
ciudadana con enfoque de respeto a la diversidad de actores y promovien-
do una fuerte responsabilidad social.
Lo anterior se ilustra y complementa en el captulo V, La ciudadana en

la gestin y el desarrollo de la ciudad. La participacin ciudadana, como
factor para superar el dficit democrtico y como oportunidad para el desa-
rrollo local, es un aspecto que llama poderosamente mi atencin y sobre el

cual debo manifestarme. Es sugerente cmo se detalla el reconocimiento
de que la participacin de ciudadanos y ciudadanas y la concertacin entre
los diferentes actores son los motores y principios activos de la gestin gu-
bernamental. No es menos importante el hecho de destacar que la gestin
municipal no solamente obedece a mandatos y asuntos de ndole electoral,
sino que los trasciende; que la democracia se construye por el reconoci-
miento y la sinergia social; que se deben impulsar y reconocer los proble-
mas cotidianos que afectan la vida de los ciudadanos y las ciudadanas; que
las voluntades logran la bsqueda y el encuentro de nuevos paradigmas y
estilos de gobernar con horizontalidad; y que, de forma impostergable, co-
bran vigencia aspectos humanizados y sensibles, quedando superados los
valores materialistas por la apuesta a nuevos valores como la solidaridad,
un mayor respeto y el bienestar social del conjunto de la poblacin.
El reconocer, por otra parte, que la participacin ciudadana es sinnimo

de democracia y gobernanza, como requisitos de la sostenibilidad de
los proyectos y del proceso de desarrollo mismo, es un enfoque acorde
con las tendencias mundiales en donde las tesis y corrientes de estudio
que promueven diversos organismos internacionales dan cuenta de un
marcado reconocimiento de que desde los espacios de interaccin social a
nivel comunal se redescubren los factores propicios para que los proyectos
y las iniciativas de cambio y crecimiento social se perpeten y se consoliden
de forma sostenible 3.
El enfoque de territorialidad que propone y descubre en Santa Tecla el

presente trabajo es otro elemento clave. El espacio de ubicacin fsica y
geogrfica, como plataforma que permite el intercambio, es, a mi parecer,
uno de los principales aportes que permean el discurso analtico de la
presente obra, la cual, sin caer en la simplicidad, indica cmo lo local, co-
mo espacio de transformacin y desarrollo, es el elemento que atraviesa
y concatena lo experimentado y lo que se debe hacer, en reconocimiento
de las diferentes voluntades, experiencias, necesidades, aspiraciones y li-
mitantes que nos acercan y nos distinguen en cada comunidad.
En ese marco, el citado enfoque dibuja tambin el papel fundamental de

los liderazgos polticos como conductores que tienden a construir, en
3 Aportes del BID-2009. El subrayado es mo.

conjunto con el aparato de gobierno y la ciudadana. Por ello no se im-

ponen, sino que se insertan en el proceso; y colocndose a la cabeza, se
engarzan dentro del tejido social que los descubre y los reconoce como
inspiradores y movilizadores del cambio.
El captulo VI recoge uno de los grandes temas de actualidad, no solo en

el desarrollo de las ciudades y los territorios, sino de las naciones y del
mundo: los ejes transversales como apuestas por la equidad y el empode-
ramiento. Aporta la puesta en marcha, en Santa Tecla, de un aprendizaje
difcil en el esfuerzo de convertir los ejes transversales en herramientas
de empoderamiento de actores estratgicos del desarrollo local. Se de-
be resaltar que el libro expone con mucha claridad cmo la solucin a
los problemas de exclusin e inequidad pasa por el enfoque estratgico
de asumir en serio la transversalizacin, que se acerca hacia el enfoque
humanista en donde la poltica debe ser inclusiva. En este sentido, el pre-
sente estudio es an ms preciso, ya que va hacia lo concreto, indicando
una ruta de inters hacia dos temas que, a mi parecer, son fundamentales
en cualquier desafo a nivel territorial: la problemtica generacional y el
enfoque de gnero. Estos dos elementos son la punta de lanza para la
poltica municipal de inclusin y, por ello, con la debida asertividad, repre-
sentan una parte sustancial de la presente obra.
Las mujeres y su participacin en los espacios econmicos y en el esce-

nario poltico son grandes derroteros subrayados por el libro y aunados al
abordaje y reconocimiento de la participacin de las personas jvenes, lo
cual sigue siendo una deuda pendiente que debe ser tratada con la rigu-
rosidad y el entusiasmo que se han invertido en otros temas y retomando
las experiencias que han sido exitosas en programas especficos que se
desarrollan de forma tradicional por el sistema educativo presente en las
comunidades. De esta forma, cada municipio debe conocer las inquietu-
des de sus ciudadanos y pobladores ms jvenes, para promover su invo-
lucramiento como protagonistas centrales del desarrollo local.
Partiendo de todo lo anterior, el libro nos conduce a trascender las fron-

teras del municipio y examinar sus articulaciones, partiendo del inters
del gobierno tecleo de participar no solo en los procesos de desarrollo
territorial, sino tambin en el desarrollo del pas y en el escenario inter-
nacional. En el captulo VII, se describe a Santa Tecla articulndose con
el pas y con el mundo. Esta es una de las estrategias que deben emular
nuestras ciudades; a veces, no aportamos a los espacios de reflexin pa-

ra establecer el camino que seguir, coincidiendo en reconocer que las
limitantes de este abordaje residen en los propios enfoques de trabajo,
en los cuales, pese a la buena intencin, por lo general se carece de la
constancia y el seguimiento que requiere una participacin creativa y
responsable en espacios nacionales, centroamericanos o internacionales.
Pareciera que, partiendo de una problemtica que se comparte, la ense-
anza del gobierno de Santa Tecla es que se debe trabajar de manera
intensa y a fondo, en una forma sostenida y que se visualice. Solo as se
construyen verdaderos espacios de reflexin y anlisis que contribuyan a
cambios de paradigmas.
Ms adelante, el documento reconoce que la territorialidad obtiene rele-

vancia en la medida en que tambin ofrece a sus ciudadanos y ciudada-
nas una visin y una poltica vinculantes con el resto del pas y ms all
de sus fronteras.
En el ltimo captulo, que reconoce en Santa Tecla un proceso abierto,

se apuntan algunos dilemas de su futuro. Es oportuno recordar aqu que,
a nivel centroamericano, las relaciones entre el Estado y los municipios
se han caracterizado por ser aisladas, no articuladas y con una profunda
tendencia hacia el centralismo, que es un factor que deberamos conside-
rar en toda su dimensin, ya que lo venimos arrastrando desde la poca
colonial, a cual nos leg formas de gobierno altamente centralistas, con
una intencin de control y manejo de los recursos y la poltica.
Lo que sucede en El Salvador, segn se desprende de esta obra, en cuanto

a la poca visibilizacin del municipio de Santa Tecla en el mapa poltico
nacional y territorial, no es ajeno a muchsimas realidades de nuestro con-
texto cercano, por lo que es clave desarrollar una estrategia que se enfoque
en desplegar esa capacidad interlocutora que ha venido construyendo el
gobierno tecleo, para generar propuestas de desarrollo y cambio social.
Es claro que esta mediacin para el acceso y el reconocimiento de cada
espacio territorial se construye con base en la estructura institucional im-
perante y es ah donde se establecen los principios y los mecanismos para
este encuentro necesario entre lo territorial y lo nacional.
Por su parte, el acucioso inters de la Gerencia General de la municipali-

dad y sus planteamientos hacia la promocin de estrategias que permitan
dotar al Estado de elementos enfocados hacia una verdadera poltica de

cercana y territorialidad es una accin innovadora, ms an consideran-
do la coyuntura poltica presente en El Salvador que, como he sealado
anteriormente, no es distante de nuestra realidad ms cercana.
Otro elemento analizado en este captulo, e importante de visualizar, es

la cooperacin internacional, valorada en su papel de dinamizadora de
procesos que potencian las oportunidades, con un enfoque sostenible en
el tiempo y obedeciendo a las grandes demandas y necesidades locales.
Esta es, a mi parecer, la leccin que incorporar, aunando a ella el re-
conocimiento de que, si bien es cierto compartimos un gran nmero de
circunstancias y aspectos que repercuten de forma poltica, econmica y
territorial, somos poseedores de una gran variedad y riqueza social y cul-
tural. La presencia y el sentido de la diversidad fortalecen el intercambio
y el desarrollo de iniciativas que provienen de los intercambios externos,
que deben robustecer el respeto mutuo y la capacidad para aprehender lo
que necesitamos. Estos son ejes fundamentales para conducir con mayor
propiedad el cambio que se requiere al nivel local.
Asimismo, el trabajo de Enrquez y Rodrguez permite reconocer que nue-

ve aos de una gestin municipal enfocada hacia el cambio, tanto a nivel
interno como de proyeccin municipal, es un perodo de tiempo muy cor-
to si se analiza en trminos histricos, lo que no disminuye el esfuerzo in-
vertido y los logros alcanzados. Coincido con los puntos vertebrales de la
agenda que continuar impulsando, especialmente el de posicionar a Santa
Tecla en los espacios de construccin de la agenda global de los territorios.
Santa Tecla cuenta con una historia que nos demuestra que redescubrir
un territorio y colocarlo en el mapa no solamente obedece a una defini-
cin geopoltica, sino que requiere de altas dosis de creatividad, innova-
cin y audacia poltica. En esta perspectiva, el tipo de gestin local que se
ha venido desplegando en los ltimos nueve aos sigue siendo para las
presentes y futuras administraciones pblicas locales, para la ciudadana
y para todos aquellos actores que hacen parte del la riqueza social, com-
prometidos con el desarrollo del municipio y de su entorno la muestra
palpable de que una ciudad solo se conoce y se despliega a s misma
cuando se mide con el obstculo y lo supera exitosamente 4 .
4 Eplogo de este mismo libro.

La gran leccin plasmada en el trayecto de la presente obra se resume y

ejemplifica en que el cambio para el desarrollo en los territorios se debe
hacer con sello propio, y esto solo es posible por medio del conocimien-
to, del acercamiento a las realidades, de la construccin de una concep-
cin ampliamente discutida. Recoger esta riqueza de una experiencia vi-
va es lo que caracteriza a esta obra. Desde los primeros captulos con
magistral elocuencia, los autores trasmiten el conocimiento, comparten la
informacin y logran generar en el lector o la lectora una actitud expec-
tante al cambio, lo sitan en el dinmico escenario de Santa Tecla, de su
avance sometido al escrutinio pblico.
A travs de esta ciudad salvadorea, se posiciona tambin en el pas y

Centroamrica, un renovado mpetu para el encuentro de lo local, lo na-
cional y lo regional. Trascurridos los nueve aos que, como he men-
cionado antes, son escasos para los cambios logrados, no solo se ha
venido mejorando la concepcin y la visin hacia afuera, sino la concep-
cin y la personalidad de la ciudad, reconociendo que los liderazgos
asertivos son los motores que impulsan los cambios y que la imagen de
un territorio se modifica y se puede moldear cuando gobierno y ciudada-
na emprenden juntos un camino hacia la bsqueda y la construccin de
nuevas realidades e historia.
Narrado con gran detalle y excelente abordaje, en la obra se evidencia el

surgimiento y despliegue de una nueva forma de hacer gobierno, enfoca-
do desde las personas y la ciudadana, retomando sus inquietudes y sus
propuestas, lo que agranda la potencialidad del territorio, logrando con
ello la cohesin social requerida para posicionar una ciudad en el camino
estratgico y concretar esa apuesta por la mejor calidad de vida que se
busca para la poblacin.
El gobierno municipal con una excelente conduccin, una estructura ad-

ministrativa vigorosa y acorde con los principios de horizontalidad y efec-
tividad, con el reconocimiento de los y las actores sociales que intervienen
en la creacin de espacios y estrategias para la concertacin gobierno y
ciudadana, sin dejar de lado ni uno ni otro, revelan un verdadero proceso
de democratizacin y maximizacin de recursos. Se trata de un proceso
vivo y palpitante, conocido por todas las tecleas y todos los tecleos,
y digno de ser conocido tambin por quienes estamos comprometidos en
bsquedas similares.
Esta obra resea un ejemplo de cambio de paradigmas. No se reduce so-

lamente a relatar hechos, tampoco se queda en una simplista evaluacin,
sino que asume el reto de acometer, en forma exhaustiva, el anlisis de
una gestin municipal embarcada en un proceso de trasformacin terri-
torial. A lo largo de los nueve captulos, van desfilando y tejindose los
diversos elementos puntuales que permiten reconocer el carcter integra-
dor y propositivo del proceso de desarrollo que ha emprendido Santa Te-
cla sobre tres ejes fundamentales: el espacio pblico como escenario de
colectividad, la cultura en su significancia y formas de actuar y el enfoque
de identidad como elemento que aglutina y moldea nuestras particula-
ridades. La concertacin queda meridianamente colocada como el me-
canismo de encuentro entre actores pblicos y privados por el que debe
pasar, inexorablemente, la forma para abordar los asuntos estratgicos,
llegar a acuerdos para su solucin y lograr los consensos para apoyar e
impulsar el proceso de desarrollo del territorio.
Solo en la lgica anterior se entiende que la planificacin estratgica se

vincule con la realidad del municipio a travs de la participacin de la
ciudadana como base de la democracia. La convocatoria irrestricta y sin
exclusiones de ninguna clase, la gobernanza y, por ende, el buen gobierno
se producen no solo por la aplicacin de sus principios, sino por la capa-
cidad de leer cada momento y coyuntura para hacer historia de manera
concertada, modificando constantemente la realidad en un horizonte de
desarrollo.
Me enorgullezco y me llena de motivacin ser parte del citado proceso,

que como modelo dinmico, a travs de su estudio y anlisis reflexivo,
aporta a procesos y realidades ms all de sus fronteras, creando identi-
dades y semejanzas.
Reitero que el principal aporte de esta obra es su carcter propositivo que

ofrece, de manera generosa, las claves de una experiencia y un trayecto
que desafan lo establecido, apuntando hacia el desarrollo del territorio y
la modernizacin de la gestin pblica municipal con creatividad, inno-
vacin e intemporalidad.
El aporte emblemtico de este libro es dejar correr en sus pginas la pues-

ta en marcha del cambio y direccionalidad que ha caracterizado al mu-
nicipio de Santa Tecla en sus ltimos nueve aos de historia, el cual se
dibuja como pionero y revolucionario de la movilizacin y organizacin

ciudadanas con enfoque de respeto y responsabilidad social con el prop-
sito nico de instalar un proceso continuo de desarrollo local.
Por ello, mis congratulaciones a los autores y mis mejores deseos por el
buen provecho de esta obra.
Introduccin
El trabajo que ahora se presenta no responde a la sistematizacin de una
experiencia en el sentido ms generalizado del trmino. Tampoco se trata
de la apologa o la evaluacin de una gestin municipal.
AFAN Consultores Internacionales y PROMUDE/GTZ, en el marco de su

compromiso por contribuir en El Salvador y Centroamrica al impulso del
desarrollo local y de sus actores estratgicos, hemos querido, en esta oca-
sin, analizar un gobierno municipal y su actuacin a lo largo de tres pe-
rodos consecutivos (20002009), poniendo el nfasis en el modelo de ges-
tin, las polticas y las herramientas orientadas a transformar la ciudad para
mejorar la calidad de vida de los habitantes en un municipio intermedio y
predominantemente urbano, llamado Santa Tecla, que se ubica en el depar-
tamento de La Libertad y es parte del rea metropolitana de San Salvador.
Esta reflexin sobre la gestin pblica municipal de Santa Tecla se da en

un nuevo contexto mundial y continental, donde justamente se est re-
pensando la importancia y el papel de los territorios y las ciudades de cara
al desarrollo de la humanidad.
De acuerdo a los ltimos censos, en el ao 2008, alrededor de la mitad de

la poblacin del planeta vive en ciudades. Nuestro continente no escapa
a esta realidad. Amrica Latina, tras haber registrado en el ltimo me-
dio siglo un acelerado proceso de migracin del campo a la ciudad, hoy
es la regin ms urbanizada del Tercer Mundo: si en los aos cincuenta
alrededor del 40% de la poblacin latinoamericana viva en ciudades, el
porcentaje actual es casi el doble 5.
5 Nueva sociedad 212. Noviembre-diciembre 2007. Buenos Aires, Argentina. Pg. 2.

Interesa, pues, tener como teln de fondo de toda la ruta recorrida a lo

largo de los ltimos nueve aos en Santa Tecla, los grandes desafos que
la transformacin urbana coloca a nuestros pases con la profundizacin
de la globalizacin, la reforma del Estado, el retorno de la ciudadana co-
mo actor poltico y la irrupcin de lo local como espacio privilegiado para
la construccin.
Se trata de analizar Santa Tecla para trascenderla, extrayendo las lec-

ciones que deja a lo largo del trayecto recorrido por una gestin pblica
municipal caracterizada por su visin de largo plazo, su audacia poltica,
su relacin con la ciudadana, sus esfuerzos de concertacin y su vigorosa
conexin con el pas y con el mundo. Se trata de escudriar cmo un go-
bierno municipal ha enfrentado el desafo poltico de gobernar una ciudad
intermedia centroamericana cuyo perfil se ha venido transformando.
Para hacer esto, los autores han organizado el trabajo en nueve captulos.
El captulo primero establece el marco terico del trabajo, relacionando
el desarrollo local con el retorno de la ciudadana al escenario de los su-
jetos polticos y el papel de las ciudades en el nuevo contexto mundial y
latinoamericano. El segundo captulo hace una breve caracterizacin de
Santa Tecla desde su historia, recogiendo sus huellas como municipio in-
termedio y preponderantemente urbano. En el tercer captulo, se analizan
los signos y las causas de una gestin local exitosa. El cuarto captulo
presenta las caractersticas de la que ha sido la carta de navegacin del
municipio, el plan estratgico participativo, con los grandes desafos que
ha enfrentado.
El captulo quinto incursiona en las nuevas formas de relacin del go-

bierno municipal con la sociedad local, a partir de la instalacin de un
sistema innovador de participacin ciudadana. En el sexto, se abordan
dos ejes transversales que han sido estratgicos y emblemticos: el de
equidad de gnero y el de niez y juventud.
El sptimo captulo analiza la actuacin de la municipalidad en el pas y

el mundo y la construccin de un complejo tejido de amigos y socios en
el desarrollo. El octavo, los cambios polticos en la organizacin y el fun-
cionamiento del gobierno local y las transformaciones en la burocracia
municipal.
Finalmente, el noveno y ltimo captulo intenta recoger los dilemas del

futuro, a partir de las principales lecciones arrojadas por la experiencia de
Santa Tecla y en la perspectiva abierta por los cambios producidos en las
dinmicas del desarrollo del municipio.
La metodologa utilizada para el trabajo combin una exhaustiva revisin

documental, con entrevistas semiestructuradas a actores clave locales,
nacionales e internacionales, vinculados a la gestin de Santa Tecla, gru-
pos focales y una encuesta de opinin ciudadana en el municipio.
Es importante reconocer que, sin la amplia participacin y colaboracin

del concejo municipal, del alcalde scar Ortiz, as como de las distintas
gerencias, integrantes de mesas ciudadanas y comits zonales y el con-
sejo ciudadano de desarrollo local, este trabajo no habra podido llevarse
a cabo. Para ellos y ellas, nuestro reconocimiento y profundo agradeci-
miento, pues han contribuido a que nuestros lectores y lectoras puedan
aproximarse a la experiencia de una ciudad salvadorea que se ha venido
transformando gracias, en buena medida, a una gestin municipal visio-
naria, innovadora y audaz, y a una indita participacin de la ciudadana.
Siglas
ADESCO: Asociaciones de Desarrollo Comunal.
AMT: Asociacin de Mujeres Tecleas
ANDRYSAS: Asociacin Nacional de Regidoras y Alcaldesas Salvadoreas
ARENA: Alianza Republicana Nacionalista
BM: Banco Mundial
BID: Banco Interamericano de Desarrollo
CCDL: Comit Ciudadano de Desarrollo Local
CD: Cambio Democrtico
CDL: Consejos de Desarrollo Local
COMFEBA: Comunidades Federadas de la Cordillera del Blsamo
CONFEDELCA: Conferencia Centroamericana por la Descentralizacin y el Desarrollo Local
COMURES: Corporacin de Municipalidades de la Repblica de El Salvador
CZ: Comits zonales
ESEN: Escuela Superior de Economa y Negocios
FADEMYPE: Fundacin para el Autodesarrollo de la Micro y Pequea Empresa
FDR: Frente Democrtico Revolucionario
FMLN: Frente Farabundo Mart para la Liberacin Nacional
FUNDAUNGO: Fundacin Dr. Guillermo Manuel Ungo
FUNDAMUNI: Fundacin de Apoyo a Municipios
FUNDE: Fundacin Nacional para el Desarrollo
FUDEL: Fundacin para el Desarrollo Local
FUSAI: Fundacin Salvadorea de Apoyo Integral
GTZ: Cooperacin Tcnica Alemana
IDELCA Fundacin para el Desarrollo Local
ISDEM: Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal
JICA: Agencia de Cooperacin Internacional del Japn
Las Dignas: Asociacin de Mujeres por la Dignidad y la Vida
Las Mlidas: Movimiento de Mujeres Mlida Anaya Montes
LEPINA: Ley de Proteccin Integral a la Niez y Adolescencia
MINED: Ministerio de Educacin

OCDE: Organizacin para la Cooperacin y el Desarrollo Econmico
ONG: Organizacin no gubernamental
OPAMS:S Oficina de Planificacin del rea Metropolitana de San Salvador
OV: Organizaciones de vecinos
PCN: Partido de Conciliacin Nacional
PDC: Partido Demcrata Cristiano
PDH: Procuradura de los Derechos Humanos
PNDINA: Poltica Nacional para el Desarrollo Integral de la Niez y Adolescencia
de El Salvador
PEP: Plan estratgico participativo
PEI: Plan estratgico institucional
PIP: Presupuesto de Inversin Participativo
PGR: Procuradura General de la Repblica
PNUD: Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo.
POGI: Pequeas obras de gran impacto
PROCOMES: Asociacin de Proyectos Comunales de El Salvador
SACDEL: Sistema de Asesora y Capacitacin para el Desarrollo Local
SICA: Sistema de Integracin Centroamericana
TAG - USAID: Programa de Trasparencia y Gobernabilidad de la Agencia de Estados
Unidos para El desarrollo internacional
UCA: Universidad Centroamericana Jos Simeon Caas
UN INSTRAW: Instituto Internacional de Investigaciones y Capacitacin de las Nacio-
nes Unidas para la Promocin de la Mujer
UNAJ: Unidad de Niez, Adolescencia y Juventud
UNICEF: Fondo de las Naciones Unidas para la Infancia en El Salvador
URB-AL: Programa de Cooperacin Descentralizada cofinanciado por la Comi-
sin Europea.
Captulo I
Desarrollo local,
gestin municipal y ciudad
Nada hay ms prctico

que una buena teora.
Albert Einstein.
Contenido
n El desarrollo: mejorando constantemente

la calidad de vida de la gente.
n Desarrollo local: proyecto multidimensional,

dinmico y concertado, de territorio.
t'BDUPSFTPDPNQPOFOUFTRVFDBSBDUFSJ[BO
el desarrollo local.
t%FTBSSPMMPMPDBMGSFOUFBNVOJDJQBMJTNP
Una nota obligada.
t%FTBSSPMMPMPDBMZHFTUJOEFMBTDJVEBEFT
n Algunas consideraciones finales.

Desarrollo local, gestin municipal y ciudad
El desarrollo: mejorando constantemente
la calidad de vida de la gente
El desarrollo es un concepto que se ha venido construyendo histrica-

mente, un concepto polmico que, incluso actualmente, tiene diferentes
interpretaciones y que se mantiene abierto y en debate. La razn es obvia,
dado que el desarrollo es un concepto que trata de capturar un proceso
continuo, complejo y contradictorio. Por ello ha dado pie a distintos en-
foques.
Sin embargo, es necesario hacer una delimitacin del concepto. En ese

sentido, como marco del presente trabajo, los autores asumen un concep-
to normativo del desarrollo que ha venido ganando amplios consensos
en los ltimos aos en cuanto a sus componentes fundamentales, que
podran resumirse en que este es un proceso multidimensional, que debe
poner en el centro al ser humano y propiciar tanto la equidad como la sos-
tenibilidad ambiental, poltica, econmica y social. Veamos este concepto
por partes.
La primera idea es que las personas y las sociedades son, a la vez, sujetos
y objetivos del desarrollo. Sujetos, en tanto son ellas quienes deben ser las
principales protagonistas del desarrollo, involucrndose mediante la par-
ticipacin ciudadana en las decisiones pblicas y vigilando que tanto el
Estado como los partidos polticos, cumplan con sus misiones respectivas
en la sociedad. Y objetivos, debido a que lo que debe buscar un proceso de
desarrollo es ofrecer a las personas la posibilidad de mejorar de manera
constante su calidad de vida, ampliando sus alternativas y opciones para
satisfacer sus necesidades y aspiraciones en trminos de la adquisicin de
conocimientos, la posibilidad de tener una vida prolongada y saludable y
el acceso a aquellos recursos que les permitan un aceptable nivel de vida.
Otra idea clave es que el desarrollo debe generar la posibilidad de sa-

tisfacer las mencionadas aspiraciones mediante la utilizacin racional y
sostenida de los recursos y de los sistemas naturales. Esto requiere la
utilizacin de tecnologas que sean amigables con los valores y dems
elementos culturales de los grupos sociales involucrados.
En lo que se refiere a la equidad, este concepto afirma que el desarrollo

debe poner los bienes y servicios que produce al alcance de todos los
grupos sociales y familiares que conforman la sociedad, generando una
creciente integracin social, econmica, poltica y cultural. Esto significa
tambin que no se puede hablar de desarrollo si no hay una disminucin
gradual de las personas en condiciones de
U n desarrollo exclusin y marginalidad.

que satisfaga las
Cabe sealar que este nuevo concepto de
necesidades del presente
desarrollo se diferencia de los prevalecien-
no debe comprometer los
tes hasta la dcada de los ochenta, en que,
recursos naturales que se
si bien integra necesariamente la dimen-
necesitarn en el futuro.
sin econmica de la produccin social,
no se reduce a ella. Aqu las esferas social,
ambiental, poltica y cultural son tan importantes como la econmica
y complementarias entre s. De ah que, para contrarrestar la tenden-
cia de medir el desarrollo con indicadores exclusivamente econmicos,
Naciones Unidas haya construido el ndice de desarrollo humano (IDH),
que se elabora teniendo en cuenta el PIB per cpita, la esperanza de vi-
da y la educacin de cada pas. Este ndice fue elaborado en 1990 por el
economista paquistan Mahbub ul Haq y, desde entonces, es una de las
principales herramientas de Naciones Unidas para evaluar el desarrollo
de los pases.
De igual manera, el concepto de desarrollo sostenible, formulado en 1987

por el Informe Brundtland encargado por la Comisin Mundial sobre Me-
dio Ambiente y Desarrollo, seala la incapacidad que han tenido los mo-
delos tradicionales para tomar en cuenta los perjuicios que las actividades
econmicas (particularmente industriales) causan en el medio ambiente
y propone, en consecuencia, incorporar la dimensin ambiental al con-
cepto de desarrollo. Aqu la idea bsica es que un desarrollo que satisfaga
las necesidades del presente no debe comprometer los recursos naturales
que se necesitarn en el futuro.
Lo importante, en todo caso, con estos nuevos enfoques sobre el desarro-

llo, es que rompen con la vieja creencia de que este es un proceso lineal
que prcticamente no permite alternativas y con el planteamiento de que
una sociedad o un pas que no siguen los patrones de consumo de los pa-
ses llamados desarrollados se quedar sumido en el subdesarrollo y, por
tanto, deber pasar por una serie de etapas y reformas preestablecidas
para alcanzar el desarrollo. Esta es una idea totalmente ligada a la indus-
trializacin y presente en casi todas las teoras tradicionales de desarro-
llo. Pero es obvio que el desarrollo es mucho ms que la industrializacin.
Segn el enfoque planteado aqu, una sociedad ser desarrollada si es

capaz de satisfacer las necesidades bsicas humanas de su poblacin y
permite que cada individuo pueda alcanzar la satisfaccin de sus nece-
sidades personales segn sus prioridades, sin que estas tengan por qu
ser solo materiales. El desarrollo implica el bienestar y la felicidad de las
personas, las familias y las sociedades.
No es casual que ltimamente hayan venido proliferando estudios y en-

cuestas que tratan de identificar qu es lo que le produce a la gente mayor
bienestar o en qu pas vive la gente ms feliz y cules son los factores
que producen esa felicidad. Abundan tambin las investigaciones que
buscan entender qu hace que una sociedad o un pas sean ms felices
que otros o de qu depende que la felicidad de una nacin suba o baje
con el tiempo. Cada da son ms las universidades y centros de investiga-
cin que se interesan por comprender por qu hoy en da, en muchas so-
ciedades desarrolladas, los ciudadanos y las ciudadanas presentan bajos
ndices de bienestar o felicidad, mientras que los de algunas sociedades
subdesarrolladas se encuentran entre los ms felices del planeta, segn lo
muestran diversos estudios.
En este marco, es interesante el esfuerzo realizado por la New Economics

Foundation (NEF) con sede en Londres, Inglaterra, en colaboracin con la
asociacin Friends of the Earth, que desde 1981 ha desarrollado el ndice
de felicidad del planeta, el cual pretende mostrar que los altos niveles de
consumo de recursos no suponen necesariamente altos niveles de bien-
estar. Lo peculiar de su estudio presentado el 4 de julio del presente ao, y
que incluye a 143 pases que representan el 99% de la poblacin mundial,
es que para realizar la clasificacin recurri a tres parmetros: la espe-
ranza de vida, la satisfaccin vital que expresan los ciudadanos de cada
pas y la huella ecolgica que dejan para obtener el nivel de vida que con-
sideran necesario. Y de acuerdo a este innovador ranking, el lugar ms
feliz del mundo es la Repblica de Vanuatu, una isla diminuta que est
situada en el Ocano Pacfico, a unos 2000 kilmetros de Australia. Dicho
pas forma parte de un amplio archipilago del ocano Pacfico calificado
como las islas felices de Oceana por el escritor Paul Theroux1.
Como ha sealado Nic Marks, fundador del centro que realiz el sealado
estudio, mientras el mundo enfrenta la triple dificultad de una profunda
crisis financiera, la aceleracin del cambio climtico y el tope inminente
en la produccin de petrleo, necesitamos desesperadamente una nue-
va brjula que nos gue. El hecho de dejarnos conquistar por la meloda
del crecimiento econmico slo ha producido beneficios marginales para
los ms pobres del mundo, no ha mejorado notablemente el bienestar de
aquellos que ya eran ricos y ni siquiera produjo estabilidad econmica.
Ahora tenemos que usar el ndice del planeta feliz para romper el encanto
y trazar un nuevo camino hacia una economa de alto bienestar con bajas
emisiones de carbono, antes de que nuestros estilos de vida de alto con-
sumo nos arrojen en el caos de un cambio climtico irreversible.
Lgicamente, los resultados que arroja el ndice de felicidad del planeta

presenta muchas contradicciones con los de otros centros europeos de in-
vestigacin en este campo, como la Universidad de Leicester, en Inglaterra;
la de Erasmus, en Holanda; y la Encuesta Mundial de Valores, en Estocol-
mo, que manteniendo diferencias y contradicciones entre ellos, llegan a la
misma conclusin: el pas ms feliz del mundo es Dinamarca. De acuerdo
con la base mundial de datos sobre felicidad en la Universidad de Erasmus,
a Dinamarca le siguen Suiza, Austria, Islandia y Finlandia y los pases ms
infelices seran Armenia, Ucrania, Moldavia, Zimbabue y Tanzania.
Todo lo anterior se refleja tambin en el campo del pensamiento y la aca-

demia. Baste con recordar que el economista hind y premio Nobel de
Economa, Amaryta Sen, habla de desarrollo como libertad2, donde el
nivel de desarrollo se mide en funcin de las libertades reales que la gente
disfruta, libertades que incluyen no solo oportunidades econmicas, sino
tambin polticas, sociales, culturales y de seguridad.
1 Ver: www.lareserva .com.home
2 Sen, Amartya: Desarrollo como libertad. Editorial Planeta. Madrid, Espaa. 2000.
Finalmente, es clave sealar que una delimitacin conceptual del desarro-

llo tiene sentido en la medida en que sirve para transformar la realidad a
travs del diseo y la implementacin de polticas pblicas de desarrollo.
De cara a esto, el enfoque aqu planteado arroja pistas importantes como:
a. Proponer como objetivo de los procesos de desarrollo a nivel nacional,

regional o local, la ampliacin de las opciones (libertades) que tienen
las personas, asumiendo y trascendiendo la dimensin econmica y
material.
b. Generar la concertacin entre los distintos actores sociales, lo que im-
plica el dilogo y la negociacin como herramientas estratgicas per-
manentes. Los mltiples actores del desarrollo deben ser capaces de
articular sus intereses y lgicas particulares en clave de desarrollo.
c. Recuperar la importancia de las particularidades locales y culturales
para disear las estrategias de desarrollo ms adecuadas.
d. Asegurar la participacin de las personas, sin discriminacin alguna,
en la vida pblica (diseo y aplicacin de polticas pblicas).
e. Exigir una articulacin de esfuerzos y avances en todos los mbitos,
dado su carcter integral y transdisciplinario. Las estrategias, planes
e instrumentos deben comprender aspectos econmicos, polticos, so-
ciales, culturales, ambientales e institucionales.
Desarrollo local: proyecto multidimensional,

dinmico y concertado, de territorio
El concepto de desarrollo local y la revalorizacin del territorio y las

administraciones regionales y locales que este implica surge en Euro-
pa, en la dcada de los ochenta frente a la crisis del Estado de Bienestar y
del modelo de acumulacin fordista, la coexistencia de amplias zonas de
desarrollo industrial con zonas de atraso, y al aumento de los indicadores
de pobreza y desempleo en amplias regiones y ciudades.
En el mencionado perodo, muchas regiones, ciudades y localidades de

Europa occidental, que haban sido pioneras en la modernizacin capita-
lista a nivel mundial, bastiones de poder y motores de la reestructuracin
de la posguerra, se encontraban en una situacin de pronunciado declive
de sus economas (cierre de fbricas, prdida de empleos, etc.), producto
de la reestructuracin productiva. En similar situacin estaban las zonas
industriales ms importantes de antao en la Europa del este, con graves

problemas medioambientales y carentes tanto de la flexibilidad funcio-
nal, como de la capacidad competitiva que exigan los nuevos mercados,
considerablemente ms abiertos y menos regulados3. Al mismo tiempo,
se encontraba que las polticas gubernamentales de atraccin de empre-
sas filiales hacia las reas rurales perifricas sobre la base de subsidios
haban fracasado una vez que estos se haban agotado4. A esta situacin
se sumaba el problema que planteaban los ya existentes desequilibrios
econmicos territoriales en el marco del proceso de integracin que se
desarrollaba en la Unin Europea5.
Sin embargo, en medio de esta crisis de reacomodo espacial de la eco-

noma, se encontr que haba algunas regiones como la Emilia Roma-
nia en Italia, Jutlandia en Dinamarca, Baden Wurttemburg en Alemania,
que estructuradas en torno a principios diferentes a los predominantes
hasta entonces haban logrado tener, en el mismo perodo, un conside-
rable dinamismo de su economa y menor desempleo. Estas experiencias
sugirieron la presencia de un modelo de desarrollo diferente, el cual se
caracteriza por la falta de una urbanizacin a gran escala, la presencia
simultnea de empresas pequeas estructuradas en redes de confianza
e identidad territorial, y una estructura social no tan polarizada como la
existente en las regiones organizadas en torno a grandes empresas y con
un proceso de desarrollo ms antiguo6.
Desde una perspectiva terica, el estudio de este fenmeno dio lugar a

un nuevo enfoque que tomaba distancia tanto del paradigma funcionalista
el cual consideraba al espacio simplemente como las coordenadas del
lugar donde ocurren procesos de desarrollo como del paradigma de la
planificacin regional tradicional, sustentada en el desarrollo polarizado,
territorialmente concertado y a la difusin del desarrollo desde arriba. Y
3 Sthr, Walter: Desafo mundial y redes de iniciativa local. Algunas experiencias en reas peri-
fricas. En Lo local y lo internacional en el siglo XXI. La importancia de las redes de colaboracin.
Ed. Diputacin Floral de Bizkaia. Espaa. 1997. Pg. 214.
4 dem.
5 Rodrguez, Marcos: Desequilibrios territoriales y desarrollo local en El Salvador, 1990-1998. Tesis

de Grado. Universidad Luterana Salvadorea. 1999. Pg. 27.
6 Garofoli, Gioacchino: Redes locales, innovacin y poltica regional en los distritos industriales
italianos. En Lo local y lo internacional en el siglo XXI. La importancia de las redes de colaboracin.
en su lugar, se comenz a hablar de desarrollo desde abajo7, de desarrollo

endgeno y autocentrado, de los cambios espaciales (Aydelot, 1984), del
dinamismo de la Tercera Italia (Fua, 1985; Garofoli, 1983), de espacio te-
rritorio o desarrollo local (Lacour 1985, Pecqueur 1987), de nuevos espa-
cios de produccin (Courlet, Joudet 1986)8, de especializacin productiva,
sistemas productivos locales y reas sistemas (Garofoli 1983)9.
En trmino de polticas pblicas, para la dcada de los aos noventa, ya

se haba iniciado en Europa la implementacin de polticas de aliciente
al desarrollo econmico territorial (regional y local) en los distintos es-
tados y en la comunidad europea. Estas polticas se caracterizan por el
establecimiento de estmulos a las iniciativas endgenas de desarrollo,
especialmente pero no nicamente, en las
zonas con mayores ndices de desocupa-
cin y pobreza.
na sociedad ser
desarrollada si esU
capaz de satisfacer las
Durante la dcada de los noventa, el tema necesidades bsicas de su
del desarrollo local se comenz a abrir poblacin y permite que
campo tambin en Amrica Latina, en un
cada individuo alcance
contexto caracterizado por la presencia
la satisfaccin de sus
de una organizacin del Estado extrema-
necesidades personales
damente centralizada, la presin de los
segn sus prioridades.
organismos multilaterales a favor de la
privatizacin y la descentralizacin como
estrategias complementarias, el establecimiento de una democracia libe-
ral incipiente y mayores desequilibrios territoriales que los existentes en
Europa. No es extrao, por lo tanto, que en el caso latinoamericano el de-
sarrollo local adquiriese un contenido preponderantemente poltico y que
los esfuerzos a favor del desarrollo econmico local sean an incipientes.
En Amrica Latina, el desarrollo local se ha introducido por medio de tres

tipos de organizaciones:
7 Sthr y Taylor: Development from below: The bottom-up and periphery-inward development
paradigm. En Development from above or below? Dialectics of regional planning in developing
countries. 1981.
8 C. Courlet: Nuevos dinamismos espaciales y polticas industriales locales en Francia. En Lo
local y lo internacional en el siglo XXI. La importancia de las redes de colaboracin. Ed. Diputacin
Floral de Bizkaia. Espaa. 1997. Pg.134.
9 Rodrguez, Marcos. Op. cit. Pg. 29.
a) Organizaciones sociales de base y ONG, que venan implementando

con xito desde la dcada anterior una metodologa de trabajo que
parta de la comunidad para enfrentar el abandono que haba reali-
zado el Estado neoliberal de su papel redistributivo de la riqueza y, en
consecuencia, de los retos planteados por el incremento de la margi-
nacin y la pobreza de crecientes sectores de la poblacin.
b) Gobiernos nacionales, como consecuencia de la aplicacin, con diferen-
te grado de profundidad, de la poltica de descentralizacin del Estado.
c) Diferentes municipalidades, como parte de las organizaciones del Es-
tado ms cercanas a las sociedades locales y potenciales receptoras de
nuevas competencias y recursos.
d) Organismos de cooperacin internacional, que comienzan a exigir que
su financiamiento de programas y proyectos para combatir o compen-
sar la pobreza o para modernizar el Estado se emplee en un marco
conceptual y metodolgico que promueva mayor protagonismo de las
municipalidades y mayor participacin directa de la ciudadana10.
Con ese teln de fondo y recogiendo elementos de mltiples debates y

prcticas de los ltimos quince aos, tanto en Centroamrica como en el
resto de Amrica Latina y Europa, se encuentran distintas definiciones del
desarrollo local que, lgicamente, hacen nfasis en diferentes aspectos,
segn su origen y orientacin ideolgica.
Desde el enfoque europeo, se afirma que el desarrollo local es una nueva

estrategia de desarrollo que, basada en el desarrollo endgeno y en la in-
dustrializacin difusa, se centra en la adecuada utilizacin de los factores
sociales y econmicos de cada espacio, y posibilita la dinamizacin de las
zonas rurales que han quedado al margen de los procesos de industriali-
zacin, as como la recuperacin del dinamismo perdido por las regiones
industriales en declive11. Los objetivos finales de esta estrategia son la re-
estructuracin del sistema productivo, el aumento del empleo local y la
mejora del nivel de vida de la poblacin, y sus agentes principales ya no
son la administracin central del Estado y/o la gran empresa urbana, sino
los gestores pblicos y los empresarios locales12.
10 Rodrguez, Marcos. Op. cit. Pg. 28.
11 Del Castillo, Barrotea; Gmez Larraaga: Lo local y lo internacional en el desarrollo contem-

porneo. En Lo local y lo internacional en el siglo XXI. La importancia de las redes de colaboracin.
12 Vzquez Barquero, Antonio: Desarrollo local y flexibilidad en la acumulacin y regulacin del
En Amrica Latina por su parte, predominan dos tipos de definicin. La

de corte neoliberal que plantea el desarrollo local como mecanismo fa-
cilitador de una apertura econmica y globalizacin hacia el interior del
pas, a fin de que el desarrollo sea lo ms armnico posible y estimule
la descentralizacin de las fuentes de produccin (no del Estado13), la
creacin de nuevas oportunidades de trabajo, servicios y el progreso so-
cioeconmico local14.
En contraposicin al enfoque anterior, desde diferentes instancias de la

sociedad civil se afirma que el desarrollo local o regional es un proyecto
comn que incorpora y combina el crecimiento econmico, la equidad, la
mejora sociocultural, la sustentabilidad ambiental, la equidad de gnero,
la calidad y el equilibrio espacial, sustentado por un proceso de democra-
cia participativa y concertacin de los diversos agentes de un territorio,
con el objetivo de elevar la calidad de vida de las personas y las familias
de dicho territorio15, cuyo objetivo consiste en, contribuir al desarrollo
del pas, a la integracin centroamericana y a enfrentar adecuadamen-
te los retos de la globalizacin y las transformaciones de la economa
internacional16.
Tambin ha circulado otro planteamiento que define el desarrollo local

como una gama amplia de estrategias y metodologas de base, cuyo ob-
jetivo es construir capacidades individuales y colectivas a nivel local y
municipal para mejorar la calidad de vida y la transformacin de estruc-
turas sociales, econmicas y polticas que limitan esas capacidades. La
acumulacin del poder para hacer cosas a nivel local tiene como meta
contribuir al bien comn colectivo17.
capital. En Lo local y lo internacional en el siglo XXI. La importancia de las redes de colaboracin.

13 El contenido entre parntesis es nuestro.
14 GOES: Plan de Gobierno de la Repblica de El Salvador, 1994 - 1999. Pg. 21.
15 Red de Intercambio de Desarrollo Local: El desarrollo local y regional: una propuesta a la nacin.
SACDEL, FUNDAUNGO, FUNDE, FUSAI, FUNDAMUNI. El Salvador, agosto 1998. Pg. 5.
16 Enrquez Villacorta, Alberto: Desarrollo Local: hacia nuevas rutas de desarrollo. En Desarro-
llo regional, reflexiones para la gestin de los territorios. Alternativas y capacidades. Mxico, D.F.
Noviembre de 2008. Pg. 13.
17 Maldonado, Almonte, Aranciba y Bremond: Descentralizacin y participacin ciudadana. El siste-
ma de concejos de desarrollo. Coleccin Debates. Ed. CIDECA. Guatemala. 1998. Pg. 9.
Por ltimo, la Fundacin Interamericana que durante muchos aos fi-

nanci proyectos de desarrollo de base en distintos pases de Amrica
Latina y a principios de los aos noventa adopt el enfoque de desarrollo
local lo define como un proceso participativo para abordar y resolver
diversos problemas socioeconmicos en un territorio determinado, por
medio de la formacin de alianzas entre la sociedad civil, los gobiernos
locales y el sector privado que conduzcan al desarrollo sostenible, a la
mejora de la calidad de vida de los grupos
E l desarrollo local de bajos ingresos, y al fortalecimiento de

es una nueva estrategia la democracia en la regin .
18,19
de desarrollo que, basada en

Como se puede observar, las diversas de-
el desarrollo endgeno y en
finiciones expuestas hacen alusin a un
la industrializacin difusa,
conjunto de caractersticas del desarrollo
se centra en la adecuada
local que en realidad pueden aplicarse co-
utilizacin de los factores
mo condiciones generales del desarrollo
sociales y econmicos de a otras escalas territoriales, como la re-
cada espacio. gional o la nacional. Sin embargo, todas,
menos la expresada por el Gobierno sal-
vadoreo (1994-1999), que ve el desarrollo local como resultado de un
proceso exgeno al que simplemente hay que abrir los territorios, tienen
en comn el reconocimiento de la oportunidad que significa actuar desde
abajo, desde lo subnacional, desde la singularidad de cada territorio, para
promover el desarrollo. Debido a esto, es posible afirmar que, en contras-
te con las teoras que anteriormente ponan un nfasis exclusivo en las
polticas nacionales y sectoriales (rural, urbano, social, etc.) de desarrollo,
este nuevo enfoque resalta que tambin es posible y necesario hacer de-
sarrollo desde lo local.
Adicionalmente a esta idea bsica de hacer desarrollo desde lo local, exis-

ten otras que delimitan y enriquecen el concepto, las cuales describire-
mos brevemente a continuacin.
18 Fundacin Interamericana, Programa de Desarrollo Local de la Fundacin Interamericana:

Misin, definicin y criterios, memo, 1997.
19 Bouchier Tretiack, Josyane: Para abordar el desarrollo desde lo local: el recurso de mtodo. En
curso de elaboracin.
Factores o componentes que caracterizan el desarrollo local 20
Abrir paso a una concepcin que pasa del economicismo

a un desarrollo integral e integrador
Como ya qued esbozado, el concepto de desarrollo local o territorial

supera los enfoques tradicionales que reducen sus causas y fines al cre-
cimiento econmico o a la produccin de riqueza, sin valorar suficiente-
mente otras dimensiones de la vida humana (social, poltica, ambiental
y cultural) que resultan fundamentales para la generacin de bienestar.
Esto es vlido inclusive para el concepto europeo que descubre causales
multidimensionales en los procesos de desarrollo econmico local.
Bajo este concepto, el desarrollo no parte de un modelo predeterminado.

Se cimienta en las dos metas de largo plazo de una sociedad plan-
teadas de manera indisociable: riqueza y bienestar, entendido este ltimo
concepto como el ambiente propicio para que las personas, tanto indi-
vidual como colectivamente, puedan desarrollar todos sus potenciales y
contar con una oportunidad razonable de llevar una vida productiva y
creativa conforme a sus necesidades e intereses21. Esto implica, por una
parte, acceso a la educacin, el ingreso, el empleo, la salud y un entorno
fsico limpio y seguro; y por otra, [...] la oportunidad de participar a fondo
en las decisiones comunitarias y de disfrutar la libertad humana, econ-
mica y poltica22.
El desarrollo local se plantea, en consecuencia, como un proceso integra-

dor, que incluye todos los aspectos de la vida local. En esa perspectiva, el
desarrollo econmico se articula con la generacin de riqueza y la crea-
cin de empleo, pero tambin y de manera indispensable, con la cohesin
y la integracin social, con la construccin de un Estado democrtico de
derecho, la proteccin de los recursos naturales y con el mantenimiento y
desarrollo de un referente identitario que estructure y d sentido a la vida
y al proyecto de ese territorio especfico.
20 Para una versin ms amplia, ver: Enrquez Villacorta, Alberto: Desarrollo local: hacia nuevas
rutas de desarrollo. En Desarrollo regional, reflexiones para la gestin de los territorios. Alternati-
vas y Capacidades. Mxico, D.F. Noviembre 2008.
21 PNUD: Sinopsis de informes sobre desarrollo humano 1990-1995. 2003. Pg. 6.
22 dem.
Incorporacin de los territorios subnacionales en calidad

de sujetos de su propio desarrollo
En el enfoque de desarrollo local, el territorio deja de ser un espacio pa-

sivo y se convierte en un actor del desarrollo. Para decirlo con palabras
de Veltz, el territorio es considerado como una estructura activa (de de-
sarrollo, de estancamiento o de regresin) y no solamente como un per-
metro-receptculo de las actividades productivas. Los territorios no son
campos de maniobras, sino actores 23.
Desde esta perspectiva, el territorio ya no solo sera un factor que puede

incorporarse circunstancialmente al anlisis del crecimiento econmico,
sino un elemento explicativo esencial de los procesos de desarrollo24.
Cobra relevancia, entonces, como plantea ampliamente Jos Arocena25, el

territorio subnacional como unidad socioterritorial con una dimensin
econmica, una dimensin social y una dimensin identitaria e histrica,
como una comunidad de intereses y como espacio con un potencial en-
dgeno para el desarrollo.
Como consecuencia lgica de lo dicho, la revalorizacin del territorio que

aporta el enfoque de desarrollo local plantea el reto terico y metodolgi-
co de trasformar el conocimiento, la poltica y la gestin como condicin
necesaria para reinventar los territorios26.
Importancia de la escala y de la articulacin territorial para el desarrollo

En el marco de lo anterior, es importante responder a la pregunta sobre
cul es la escala territorial del desarrollo local. Al respecto, cabe sealar
que el trmino desarrollo local es aplicado, habitualmente, para referir-
se a diversas escalas de territorios a nivel subnacional, entre las que cabe
el municipio, sin perjuicio de que en algunas circunstancias pueda abar-
23 Veltz, Pierre: Mundializacin, ciudades y territorios. Ariel Geografa. Barcelona, Espaa. 1999.
24 Moncayo Jimnez, dgard: Evolucin de los paradigmas y modelos interpretativos del desarro-
llo territorial, Serie Gestin Pblica 13. CEPAL. Santiago de Chile. 2001.
25 Arocena, Jos: El desarrollo local. Un desafo contemporneo. CLAEH, Universidad Catlica de
Uruguay y Nueva Sociedad. Caracas, Venezuela. 1995.
26 Bervejillo, Federico: Reinvencin del territorio. Los agentes de desarrollo entre el conocimiento y el
proyecto colectivo. CLAEH. Montevideo, Uruguay. 1999.
car inclusive la propia rbita regional completa. Desde esta perspectiva,

lo local no debe verse como una mera demarcacin administrativa, sino
como un espacio geogrfico con caractersticas similares que se traducen
en una problemtica social y econmica comn.
En consecuencia, tampoco se puede afirmar que el desarrollo local es

sinnimo de desarrollo municipal. Sin embargo, en El Salvador y dems
pases centroamericanos, el municipio constituye la unidad bsica de or-
ganizacin poltico-administrativa del Estado, debido a lo cual tiene la
virtud de definir el espacio subnacional ms pequeo en donde se en-
cuentran y pueden cooperar entre s los actores estratgicos del desarro-
llo, vale decir: la sociedad civil, el Estado y el sector empresarial 27.
En consecuencia, se podra afirmar que el desarrollo local pasa por una

gestin articulada de los territorios desde el mbito municipal hasta el
nacional.
Recuperacin y trascendencia del desarrollo desde adentro
Tal como ya se ha afirmado, el concepto de desarrollo local hace nfasis

en la importancia de las capacidades endgenas de los territorios para
su desarrollo. Pero estas no surgen por generacin espontnea, sino que
emergen desde dentro de los territorios en la medida en que existan las
condiciones que permitan su surgimiento y una utilizacin ptima de su
potencial.
El principal desafo para un municipio, departamento, provincia o regin

es, pues, ser capaz de movilizar las potencialidades existentes. Esto es lo
que marca la diferencia: favorecer el desarrollo es ser capaz de coordinar
los distintos factores y potenciales locales, tanto econmicos y produc-
tivos, como humanos, naturales, sociales y tecnolgicos, y ponerlos al
servicio de elevar la calidad de vida de la poblacin.
Estamos, pues, frente a un nuevo enfoque basado en el aprovechamiento

de los recursos y las potencialidades endgenas, entendidas como punto
de partida para un nuevo tipo de desarrollo centrado en lo local.
27 Rodrguez, Marcos. Desarrollo local y cabildeo. Documento de trabajo. FUNDE. 1996. p. 21.
El concepto de endogeneidad, como sealan Boisier y Vzquez-Barquero,

entre otros28, hay que entenderlo desplegado en cinco planos sociales que
se interceptan y manifiestan como capacidad endgena. En primer lugar,
como una creciente capacidad territorial para optar por estilos de desa-
rrollo propios y para poner en uso instrumentos de poltica adecuados a
tales estilos. Este plano de endogeneidad se asocia estrechamente con
los niveles de descentralizacin del Estado, ya que esto define, en buena
medida, la capacidad que tienen los territorios de decidir de manera aut-
noma sobre competencias que resultan claves para el desarrollo.
En segundo lugar, la endogeneidad se entiende como la capacidad que

tiene el territorio para apropiarse de una parte creciente del excedente
econmico generado all para ser reinvertido in situ, a fin de dar soporte
temporal a un crecimiento basado en una matriz productiva diversificada.
Esta capacidad depende tambin del nivel de descentralizacin del Estado
existente, en cuanto a definir sus propios tributos.
En tercer lugar, la endogeneidad dice de la capacidad del territorio para

generar sus propios impulsos de cambio tecnolgico, capaces de modifi-
car cualitativamente su funcionamiento. En cuarto lugar, la endogeneidad
tiene que ver con la capacidad que tiene la sociedad local de producir una
cultura productora de identidad territorial, a partir de la cual los activos
intangibles potencian la competitividad territorial.
Finalmente, y tanto o ms importante que las mencionados capacidades

endgenas, tenemos la capacidad que tiene la sociedad y las organizacio-
nes del territorio de articularse y cooperar para alcanzar objetivos com-
partidos.
Sin embargo, no hay que perder de vista que el desarrollo local no es solo
desarrollo endgeno, sino que pasa tambin por el aprovechamiento de
oportunidades y de dinmicas exgenas. Aprovechar los recursos end-
genos es la base y punto de partida para originar nuevos estilos de desa-
rrollo basados en las potencialidades de las sociedades y las economas
locales, pero es un factor que necesita ser complementado por polticas
nacionales y regionales de desarrollo. Por ello, lo importante es saber en-
28 Boisier, Sergio: Palimpsesto de las regiones como espacios socialmente construidos. ILPES.
Documento 88/02. Serie Ensayos. Santiago de Chile. 2000.
dogeneizar las oportunidades externas, dentro de una estrategia de de-

sarrollo decidida y determinada localmente 29.
La concertacin como condicin del desarrollo local y nacional
El desarrollo local, como ya qued sealado, por su naturaleza y objetivo

de elevar de manera sistemtica y creciente la calidad de vida de quienes
habitan el territorio, comprende varias dimensiones y, por eso mismo, no
podr producirse a partir de la actuacin de un solo actor, ya sea este el
gobierno municipal, la ciudadana o el tejido empresarial. El desarrollo
local es, en consecuencia, multiactoral, demanda la negociacin y con-
certacin entre los actores principales de los territorios. Esta es una par-
ticularidad de la mayor relevancia, ya que lo que aqu est expresado se
refiere a comprender que no es posible desarrollarse a partir solamente
del sector pblico o del privado, sino solamente de la adecuada articula-
cin de ambos.
Los actores aparecen como signo y motor del desarrollo local, y su capa-
cidad de promover y gestionar iniciativas de manera concertada afecta,
como punto crtico, la posibilidad de disear, planificar y concretar estra-
tegias, polticas y proyectos que se articulen para favorecer el desarrollo
de un determinado territorio.
Aunque los actores son muchos y no debe desestimarse la participacin

y el aporte de ninguno, hay cuatro que son especialmente claves: los go-
biernos locales, la sociedad civil, las empresas, las universidades y los
centros de investigacin.
En primer lugar, hay que relevar el papel de los gobiernos locales. A ellos les
corresponde, en tanto organismos electos, ser animadores, articuladores y
catalizadores de la intervencin del abanico entero de los actores territo-
riales, y ejercer un papel de liderazgo. Los gobiernos locales son, en demo-
cracia, los ms legitimados para la convocatoria de los diferentes actores
territoriales y la bsqueda de espacios de concertacin pblico-privada
para el desarrollo del territorio. De ah la importancia de asumir su papel
de liderazgo local para la animacin de dichos procesos de movilizacin y
29 Alburquerque, Francisco (2003): Teora y prctica del desarrollo local. Instituto de Economa y
Geografa, Consejo Superior de Investigaciones Cientficas. La Serena, Coquimbo. Chile. Pg. 8.
participacin del conjunto de actores locales y de construir los equipos de

liderazgo que aseguren la continuidad de las actuaciones, a fin de desple-
gar un aprendizaje proactivo y emprendedor, combatiendo la cultura here-
dada del subsidio y la desconfianza y actitud pasiva de los actores locales.
Al asumir su rol de agente del desarrollo de su territorio, el gobierno lo-

cal se coloca en una lgica que trasciende sus propias competencias. No
juega solo en la cancha de sus competencias, sino en la cancha del de-
sarrollo, lo que le exige trascender el mundo limitado de las demandas y
ser capaz, desde su condicin de gobierno y parte del Estado, de generar
acciones y obras transformadoras que muchas veces lo llevarn a cruzar
las fronteras de sus competencias para encontrarse con otros actores y en
otras esferas del Estado.
La ciudadana es otro actor estratgico. Su participacin es indispensable.

El desarrollo local implica una renovacin y revitalizacin de la prcti-
ca democrtica, encontrando formas creativas y sostenibles de partici-
pacin ciudadana en las decisiones que marcan el rumbo del territorio,
suprimiendo o transformando aquellas que se han esclerotizado o que
corresponden a un modelo de gestin municipal tradicional que descansa
exclusivamente en el gobierno local.
En cuanto al tejido empresarial, un tercer actor estratgico, es importan-

te entender que a la luz del desarrollo local debe impulsarse un enfo-
que de competitividad sistmica territorial, desde el cual los territorios
constituyen una matriz organizativa de las variables que deciden sobre la
capacidad de enfrentar la reestructuracin productiva y el desarrollo del
territorio, como son: la introduccin de innovaciones en el sistema pro-
ductivo local, la formacin de recursos humanos segn las necesidades
detectadas en el sistema productivo local; la capacidad innovadora y em-
prendedora de las empresas locales, la flexibilidad de las organizaciones
e institucionales locales y el funcionamiento de redes locales de actores
pblicos y privados dentro de una estrategia de desarrollo territorial.
Las universidades y centros de investigacin no pueden dejar de men-

cionarse cuando se habla de actores relevantes del desarrollo local30. El
30 Para ver ms ampliamente este tema: Alburquerque Llorens, Fernando: Curso sobre Desarro-
llo Local. Instituto de Economa y Geografa. Consejo Superior de Investigaciones Cientficas.
Madrid. Espaa. 2003; Coraggio, J.L. Universidad y desarrollo local. www.ungs.edu.ar. Buenos
conocimiento es fundamental en el desarrollo local. Eso implica, por una

parte, conocer con la mayor profundidad posible las caractersticas y con-
diciones del territorio y, por otra, elevar los niveles de conocimiento de los
diferentes actores. Las universidades y centros de investigacin pueden
contribuir en ambas pistas: en la primera, a travs de la investigacin y
en la segunda, de la formacin. Pero ello solo adquiere su plenitud si el
desarrollo local es asumido plenamente por las universidades y centros
de investigacin y si ambos se convierten en actores calificados de los
procesos de desarrollo de los territorios.
La Universidad, adems, debe ser la conciencia de la sociedad nacional

y, tambin, en los diferentes contextos locales. Debe ser lugar donde se
tiene una visin amplia de los problemas locales, sus causas y sus pistas
de solucin. La nueva visin de la educacin superior requiere que se
combinen las exigencias de universalidad del aprendizaje superior con el
imperativo de mayor pertinencia para responder a las expectativas de la
sociedad nacional o local en la que funciona.
Las universidades y centros de investigacin deben desarrollarse interac-

tuando con el territorio y sus actores a travs de la investigacin y el apren-
dizaje, vinculando a docentes, investigadores y estudiantes al estudio de la
complejidad local y el desafo de construir su proceso de desarrollo.
En el enfoque de desarrollo local que estamos planteando, las universida-

des y centros de investigacin son, por tanto, una parte muy sensible del
sistema territorial, son elementos de equilibrio y de evolucin, su plena
participacin facilita y eleva la integracin y el dilogo de todos los sabe-
res locales; ellos son el elemento de conexin entre la direccin poltica y
los gestores del conocimiento. La integracin de los actores, sus raciona-
lidades y voluntades aparecen como condicin de xito en la gestin del
conocimiento y la innovacin a nivel local.
Para hacer corresponder el capital humano, recurso estratgico principal,

con los planes de desarrollo del territorio municipio, departamento o re-
gin deber crearse un sistema de formacin que pueda corresponderse
prospectivamente con los escenarios en que se mueve la visin del go-
Aires, Argentina. 2002; Hernndez Prez, H. La Universidad como Actor del Desarrollo Local.
Revista Futuros VI, N. 20. http://www.revistafuturos.info
bierno local y los dems actores del territorio, planteado estratgicamente

y compartido socialmente.
Teniendo en cuenta la importancia y caractersticas de cada uno de estos

actores, lo ms importante es comprender que el desarrollo local demanda
su integracin y ampliarla al mayor nmero posible de otros actores y en-
tidades. Con ello, se posibilitar un fuerte sentido de pertenencia local y el
discurso tendr mayor capacidad para crear un proyecto colectivo, social
y democrtico que, adems de cohesionar a la comunidad en torno a ob-
jetivos propios, sea capaz de extrovertirla en la bsqueda de las culturas,
mercados y capitales necesarios para su desarrollo presente y futuro31.
El desarrollo local como factor de gestin de la globalizacin
A pesar de las diferencias en los anlisis e interpretaciones, el fenmeno

de la globalizacin, junto a la revolucin tecnolgica y restructuracin
productiva que la sustentan, es indiscutible. Estamos abriendo el siglo
XXI en medio de un amplio proceso de globalizacin que, afirmndose
sobre la nueva y cambiante infraestructura tecnolgica, va transforman-
do nuestras formas de producir, consumir, gestionar, informar y pensar.
Anthony Giddens expresa bien esto cuando afirma que la globalizacin
no es solo ni principalmente interdependencia econmica, sino la trans-
formacin del tiempo y del espacio en nuestras vidas. Acontecimientos
lejanos, econmicos o no, nos afectan ms directa e inmediatamente que
nunca32.
Los territorios subnacionales no escapan a dicho fenmeno. La consi-

deracin de los efectos de la globalizacin en los territorios merece, por
ello, una referencia especial. En este siglo, en un mundo interrelacionado,
los procesos de globalizacin de la economa, la poltica y la cultura, tie-
nen una creciente incidencia en los territorios y sociedades concretas (lo
local). Como consecuencia, aumenta la complejidad de los territorios y
crece la incertidumbre acerca de su futuro desarrollo. Sin embargo, estas
condicionantes globales no afectan de la misma manera a los distintos
territorios. Los que han alcanzado niveles previos de desarrollo y cuentan
31 ITU-Instituto del Territorio y Urbanismo: Procesos de formulacin de las polticas de desarrollo

local. La experiencia espaola. Ministerio de Obras Pblicas y Urbanismo. 1987. Pg. 76.
32 Giddens, Anthony: La Tercera Va. Taurus. Madrid, Espaa. 1999. Pg. 43.
con cierta masa crtica de capacidades estratgicas, estarn en mejores

condiciones de utilizar las oportunidades para su beneficio33.
En este escenario, los espacios locales no se adaptan de forma mecnica

a la situacin de los mercados y de las fuerzas econmicas mundiales,
sino que tienden a construir y a reforzar elementos de contrapoder y for-
mas y criterios de desarrollo y de vida social diferentes de los actualmente
dominantes.
El desarrollo local constituye as una manera de enfrentar en forma inte-

gral las tendencias y los cambios estructurales del mundo actual. Se trata
de dar respuestas a los retos de innovacin segn las caractersticas y los
problemas de cada territorio para buscar una actitud ms rpida y eficien-
te contextualizando problemas que no son genricos, sino concretos para
cada lugar. Es difcil dar respuestas eficaces desde una visin genrica.
De acuerdo a lo anterior, lo global no excluye lo local, sino que lo presupo-

ne y lo complementa; y lo local no es ajeno a lo global ni puede ignorarlo.
Se trata entonces, de encontrar la construccin de una relacin dinmica
y creativa entre lo local y lo global34.
Promocin y puesta en valor de la cooperacin descentralizada
El desarrollo local en su relacin con la globalizacin, desemboca en una

necesaria cooperacin entre territorios y sus actores, entidades e institu-
ciones a escala nacional, continental y mundial, de cara a fortalecer sus
capacidades y ampliar sus potencialidades.
Se trata de una cooperacin basada, principalmente, en el intercambio

de experiencias y la construccin de alternativas ms amplias, es decir,
de una cooperacin con carcter poltico y no asistencial, que se debe
disear, experimentar y desarrollar progresivamente, dado que contrasta
con muchas experiencias de cooperacin internacional basadas en el fi-
nanciamiento, la imposicin y el asistencialismo
33 Bervejillo, Federico: Territorios en la globalizacin. Prisma n. 4, Universidad Catlica. Mon-

tevideo, Uruguay. 1995.
34 Para un anlisis de este planteamiento en el caso de El Salvador, ver: PNUD: Gestin territo-
rial: de la integracin local a la insercin mundial. Informe sobre desarrollo humano: El Salvador
2003. Captulo 7. San Salvador, El Salvador. 2003.
La cooperacin descentralizada se convierte as en una nueva escuela

para establecer tambin, en el mbito de la cooperacin, los aprendizajes
en el desarrollo local que conducen a la implementacin de esquemas
horizontales, interactivos y de trabajo en red, en lugar de relaciones verti-
cales, autoritarias o paternalistas.
La cooperacin descentralizada va incluso ms all y conduce a un po-

sicionamiento de las entidades locales en la lucha para un cambio de
estructuras a escala nacional o mundial, para contribuir a una alternativa
de sociedad que no se dar sin un cambio profundo de las estructuras y
de los mecanismos actuales de regulacin internacional.
Articulacin con dinmicas y polticas nacionales:

la relacin local-nacional
Pese a su carcter endgeno, el desarrollo local no puede considerarse

ajeno a la influencia de otras iniciativas de desarrollo provenientes del
exterior ni puede olvidar que, en el entorno en que se integra lo local, se
producen hechos y se adoptan decisiones que le afectan directamente.
El desarrollo de un territorio pasa por articular polticas y proyectos lo-

cales con polticas y proyectos de carcter nacional, que se ubican en el
marco general de las condiciones econmicas e institucionales del pas.
Como seala Vzquez Barquero: Para que la poltica sea eficiente, es
conveniente que se produzca una sinergia entre las acciones que van de
arriba hacia abajo, promoviendo el desarrollo estructural, y las que van
de abajo hacia arriba, que surgen de la especificidad de cada localidad y
de cada territorio (Vzquez, 1993). La estrategia de desarrollo local debe
partir de una comprensin de las acciones basadas en las condiciones de
cada localidad y regin, y de la necesidad de combinarlas con las polticas
sectoriales y territoriales impulsadas en el pas desde lo central.
En pocas palabras, en ningn territorio puede haber desarrollo susten-

table aislado de la dinmica nacional, sino solamente como parte de la
misma. Se necesitan recursos (humanos, tecnolgicos, financieros, etc.)
que no hay en la localidad ni en la regin por grande y rica en recursos
que sea. Se necesita del Estado, de la sociedad civil y de las empresas en
trminos nacionales.
Ahora bien, cada pas tambin necesita de cada una de sus regiones y
localidades, y de los recursos que ellas pueden generarle. Se trata no solo
de establecer relacin con el pas o con sus instancias centrales, sino de
ser verdadera parte integral de su desarrollo, de ser un engranaje que
encuentra su razn de ser en algo mayor, en algo ms amplio: el desarro-
llo nacional.
Demanda de un Estado democrtico y descentralizado y gobiernos locales

con mayor autonoma y abiertos a la participacin de la ciudadana
Es indudable que, sin una descentralizacin efectiva de las funciones, re-

cursos y poderes del Estado, no es posible desatar procesos consistentes
y sostenidos de desarrollo local. Esto se debe a que la generacin de una
estrategia de desarrollo local debe contar con instancias gubernamenta-
les con poder efectivo de regulacin y decisin, que pertenezcan al terri-
torio. Igualmente importante es la capacidad de articular los recursos y
servicios pblicos a una estrategia de desarrollo local, que debe tener el
Estado en el mbito local.
Para que el desarrollo local pueda ser una realidad, se necesita, por tanto,
una mayor autonoma de los niveles locales y regionales del Estado y su
suficiencia financiera para cubrir las funciones y competencias que les
correspondan.
La descentralizacin implica redistribucin de los recursos y los ingresos

pblicos. El intento de paliar la escasez crnica de recursos por otras
fuentes que no sean la redistribucin de los recursos pblicos nacionales
comporta unos riesgos de desviacin y condicionamiento importantes. Es
una solucin paliativa y parcial que no debera ser considerada como una
alternativa de futuro para los gobiernos locales.
Para autores como Sergio Boisier, la descentralizacin es uno de los sig-

nos de los tiempos, guste o no guste, una megatendencia de los tiempos
que vivimos, por encima de las preferencias ideolgicas. Entiende que la
descentralizacin territorial es una condicin necesaria para el logro de
la transformacin productiva, de la equidad y de la sostenibilidad del de-
sarrollo. La pura descentralizacin poltica territorial contribuye a reducir
la inequidad, en la medida en que ella est condicionada tambin por un
limitado acceso al recurso del poder.
Desarrollo local frente a municipalismo. Una nota obligada
El municipalismo es una corriente de pensamiento y accin cuyo centro

es el municipio y, ms especficamente, el gobierno municipal. De manera
muy breve, se puede afirmar que la defensa del municipio y de su autono-
ma, el estudio de la evolucin de sus estructuras, de su organizacin y
del gobierno municipal, los aportes al conocimiento histrico de la orga-
nizacin municipal son elementos centrales que se plasman en el concep-
to del municipalismo moderno, cuya acta de nacimiento se adjudica a la
obra de Turgot, Memoire sur les municipalits, publicada en 177635.
La teora o concepto de desarrollo local, por su parte, surgi entre 1979

y 1981 con los escritos de un conjunto de autores (Friedman y Weaver,
1979; Sthr y Tdtling, 1979; Sach, 1980; Sthr y Taylor, 1981), los cuales
exponen la idea de que cada territorio es el resultado de una historia que
se ha configurado dentro de un entorno institucional, econmico y orga-
nizativo singular, el cual le otorga una identidad propia y la capacidad de
dar respuestas estratgicas a los desafos de la globalizacin. A partir de
esta idea, los autores proponen la implementacin de las llamadas estra-
tegias de desarrollo desde abajo (bottom-up), que se orientan a ofrecer
oportunidades de mejora a las personas, grupos sociales y comunidades
locales; mediante la movilizacin de sus capacidades y recursos.36
Ms all de sus orgenes cronolgicamente distanciados, lo que las teo-

ras de desarrollo territorial agregan al municipalismo es que su foco de
atencin no se sita en el ejercicio del poder municipal, sino en desata-
car la potencialidad existente en los tejidos organizacionales locales, sus
tradiciones y formas de articulacin. Esta perspectiva trasciende, tanto
institucional como socialmente, a la municipalidad, al mismo tiempo que
la incluye, pero en un rol cualitativamente distinto al que le confiere el
municipalismo y que se podra sintetizar en ser una potencial animadora
de procesos incluyentes de desarrollo, ms que una simple administra-
dora del poder del Estado, en una demarcacin poltico administrativa
particular.
35 Garca de Enterra Martnez-Carande, Eduardo. Tugot y los orgenes del municipalismo moder-
no. Revista de Administracin Pblica. 1960. Pgs. 79-110.
36 Cuat Gimnez, R.J. El desarrollo local de las cooperativas de trabajo asociado en un entorno
global, en Contribuciones a la Economa, septiembre 2006. Texto completo en:
http://www.eumed.net/ce/
La mencionada distincin es fundamental para comprender que hacer

desarrollo local no es otro nombre para que los gobiernos locales conti-
nen ejerciendo el poder del Estado como lo han hecho tradicionalmente,
relativamente enfrentadas al poder central del Estado, pero ejerciendo su
propio poder con visin de corto plazo y relacionadas verticalmente con
la sociedades locales, sino que se trata de una nueva forma de gobernar,
de manera cooperativa y complementaria con los dems actores, fuerzas
y organizaciones del territorio.
Desarrollo local y gestin de las ciudades
En la perspectiva planteada, en los procesos de desarrollo local y la emer-

gencia de los territorios como sujetos de desarrollo, las ciudades juegan
un papel de la mayor importancia, ms si tenemos en cuenta que Amrica
Latina tras haber registrado en el ltimo medio siglo un acelerado proce-
so de migracin del campo a la ciudad, hoy es la regin ms urbanizada
del Tercer Mundo; si, en los aos cincuenta, alrededor del 40% de la po-
blacin latinoamericana viva en ciudades, el porcentaje actual es casi el
doble37. A propsito de este fenmeno, Julio Kuroiwa seala que una de
las dos corrientes ms poderosas que estn cambiando el contexto mun-
dial es una creciente urbanizacin, sobre todo en los pases del Tercer
Mundo, al punto de que en el medio urbano se produce el mayor porcen-
taje del producto bruto interno de dichos pases38.
Sin embargo, es necesario tener en cuenta que este crecimiento de las

ciudades, en muchos casos, es no solo desmesurado, sino desordenado,
lo que da como resultado ciudades ineficientes, hostiles y riesgosas. Los
principales problemas derivados de ese desorden, apunta Kuroiwa, son
la carencia de viviendas, infraestructura y servicios urbanos adecuados,
la degradacin del medio ambiente, la falta de empleo y la profundizacin
de la pobreza y sus secuelas de hambre y enfermedades, con la conse-
cuente desarticulacin de las familias y de la sociedad en general39.
37 Segunda pgina. Nueva Sociedad n. 212. Buenos Aires, Argentina. Noviembre - diciembre
2007. Pg. 2.
38 Kuroiwa, Julio: Ciudades sostenibles: agenda para el siglo XXI. Es el ttulo del captulo 2 del
libro Reduccin de desastres. Viviendo en armona con la naturaleza, de donde se ha extrado este
trabajo, y luego, actualizado a inicios de 2003.
39 dem.
Bajo esas caractersticas, es fcil comprender las tensiones sociales que

esta situacin est provocando a nivel internacional y local, dado que
convierten a la mayora de las importantes ciudades del Tercer Mundo, en
hostiles e ineficientes en la produccin de bienes y servicios que contribu-
yan a una buena calidad de vida de sus poblaciones.
Sin embargo, y a pesar de ello, hay un creciente encuentro entre poltica

y ciudad, especialmente bajo la corriente de redemocratizacin que reco-
rre algunos pases latinoamericanos. Por eso, Fernando Carrin plantea
que en el contexto de la redemocratizacin que vive Amrica Latina,
se observa la bsqueda de una mayor
E stamos frente a un representacin poltica a travs de una

nuevo enfoque basado aproximacin interesante entre poltica y
en el aprovechamiento ciudad: esto se confirma en el fortaleci-
de los recursos y las miento del poder local, en el nuevo rol de
la ciudad en el mundo, en el desarrollo de
potencialidades endgenas,
procesos de descentralizacin, en la aper-
entendidas como punto
tura de nuevos canales de participacin y
de partida para un nuevo
en la emergencia de nuevos actores40.
tipo de desarrollo
centrado en lo local. Esta rpida urbanizacin podra ser la
mayor oportunidad y desafo de desarro-
llo de nuestro siglo, dice el informe que describe el nuevo programa del
Banco Mundial denominado Ciudades Eco: ciudades ecolgicas como
ciudades econmicas, puesto en marcha recientemente en la ciudad de
Singapur.
Para enfrentar con xito tal desafo, hay que tener presente que una ciu-
dad no es solamente una urbe entidad poltico administrativa urbani-
zada donde habita un voluminoso conglomerado humano, no es solo el
lugar donde se concentra la poblacin, sino que adquiere la cualidad de
ciudad al asumir la condicin de polis comunidad de vida, lo que impli-
ca pasar de una concepcin puramente demogrfica de la ciudad a otra
que tiende a devolver la polis a la civitas, sobre la base de la restitucin
de la trada ciudad-Estado-ciudadana. Si la ciudad es el espacio poltico
por excelencia, lo que se observa hoy en Amrica Latina es que la poltica
40 Carrin, Fernando: El desafo poltico de gobernar la ciudad. Nueva Sociedad, n. 212. Buenos
Aires, Argentina. Noviembre-diciembre, 2007. Pgs. 37-38.
empieza a retornar a su lugar de nacimiento: la ciudad. Y ello ocurre en

una coyuntura en que hay un desprestigio de la poltica y una despolitiza-
cin de la ciudad41.
Actualmente, las ciudades empiezan a ser protagonistas directas de las

reivindicaciones de la sociedad, en una nueva coyuntura urbana mar-
cada por nuevos gobiernos de signo progresista y de izquierda. Hoy, de
la mano de estas fuerzas polticas, el gobierno de la ciudad en Amrica
Latina est viviendo un momento de transicin y cambio42.
Amrica Latina se ha convertido en un continente urbano, si se mide por

la cantidad de poblacin concentrada en las ciudades, pero tambin por el
peso econmico, cultural y poltico que estas han adquirido. La crecien-
te concentracin urbana en un contexto de globalizacin ha dotado a la
ciudad de un protagonismo nico, en un momento en que los territorios
tambin adquieren mayor presencia43.
La coyuntura urbana en nuestro continente est cambiando. De una lgi-

ca de urbanizacin basada en la periferizacin popular (favelas, villas mi-
seria, pueblos jvenes) y la metropolizacin industrial propia del modelo
de sustitucin de importaciones y del Estado de Bienestar, se est pasan-
do medio siglo despus a otra basada en un nuevo patrn de urbani-
zacin, sustentado en la introspeccin o el regreso a la ciudad construida
y la ciudad en red en un contexto de globalizacin44.
Sobre esa base, Fernando Carrin elabora una hiptesis que comparti-
mos, cuando seala que hoy existe una ciudad distinta apoyada en tres
hechos inobjetables: la transicin demogrfica, que urbaniza el conti-
nente; la globalizacin, que impulsa la internacionalizacin de la ciudad
en red; y la reforma del Estado en sus mbitos econmicos (privatiza-
cin, ajuste y apertura) y polticos (descentralizacin, representacin e
instituciones)45.
41 dem. Pg. 38.
42 dem. Pg. 39.
43 dem.
44 dem. Pg. 41.
45 Carrin, Fernando. Op. cit. Pg. 41.

Los procesos simultneos de globalizacin y de descentralizacin que se

perciben mundialmente tienden a redefinir las funciones y el peso espec-
fico de las ciudades y los gobiernos locales, precisamente en un momento
en que se cierra el ciclo migratorio del campo a la ciudad46.
La ciudad, en consecuencia, adquiere protagonismo y se transforma

significativamente porque existe un importante proceso de concentra-
cin de la poblacin, de desarrollo de las tecnologas de comunicacin,
del mercado y de la poltica, y por el empoderamiento de la ciudad debido
a los procesos simultneos de globalizacin y descentralizacin47.
Paralelamente, hay un cambio acelerado en el conjunto de los munici-

pios de Amrica Latina, que lleva a una importante transformacin en
su denominacin: de la municipalidad se pasa a gobierno local. Como
seala muy bien Carrin, esta mutacin se comprende, por un lado, por
el proceso de fortalecimiento de la sociedad local generada por el ascenso
de nuevos sujetos sociales como mujeres, indgenas, ambientalistas y
jvenes y la consecuente renovacin de los liderazgos. Y por otro, se
explica por la descentralizacin que produce una hegemona municipalis-
ta y el fortalecimiento de los poderes locales debido al incremento de los
recursos econmicos, el aumento de las competencias y la ampliacin de
la participacin social y la representacin48.
En la nueva coyuntura urbana, se han generado distintos modelos de ges-

tin, siendo dos de ellos los principales:
a. El primero es el de la ciudad empresarial-privada, que busca nor-

mar la urbe desde la perspectiva mercantil como respuesta a la crisis
urbana. La propuesta est inscrita en el desarrollo de una ciudad del
mercado como salida al caos, y parte de una concepcin que critica lo
estatal desde una perspectiva de participacin de la sociedad civil
a travs de los procesos de privatizacin, como forma de ampliar el
mercado y maximizar la soberana del consumidor. Es un mecanismo
de difusin y generalizacin del mercado que disgrega la demanda y
atomiza los conflictos urbanos, basado en una doble crtica: lo pblico
46 dem. Pg. 47.
47 dem.
48 dem. Pg. 48.

es ineficiente, lo privado es eficiente; lo estatal es centralizacin, lo pri-

vado es participacin49.
Administrativamente, este modelo plantea una reestructuracin del

aparto municipal mediante la profusin de las empresas llamadas em-
presas municipales, corporaciones o fundaciones, que tienden a pri-
vilegiar lo sectorial sobre lo integral. Con ello se busca despolitizar
las decisiones fundamentales de poltica urbana para lograr, supuesta-
mente, un manejo presupuestario ms eficiente.
Esto supone el traslado de la representacin poltica desde los concejos

municipales, originados en la voluntad popular, hacia los directorios de
las empresas constituidos corporativamente. Esta propuesta privilegia
la gestin (no el gobierno) privada sobre la pblica Aunque supone
que as se destierra la poltica y se dota de gobernabilidad a la gestin
municipal, en realidad se cambian los contrapesos institucionales y las
formas de representacin: de las modalidades poltico-electorales a las
funcionales, territoriales y gremiales50.
El alcalde en esta perspectiva es considerado como un gerente que

limita su accin a la provisin de servicios y al cuidado de la eficien-
cia administrativa. En el manejo presupuestario, se privilegia el cobro
de tasas/pago por servicios prestados por sobre los impuestos. Su
accin poltica se inscribe en una lgica de competitividad, ms que
de cooperacin, en el proceso de globalizacin. Las ciudades que en-
carnan este modelo son: Curitiba, Monterrey, Guayaquil, Santiago de
Chile y Lima51.
b. El segundo es el de la ciudad inclusiva, que pretende re-significar

lo pblico como opcin frente a los problemas urbanos, a travs de
dos estrategias: por un lado, la reconstitucin del aparato municipal
como una instancia estatal y pblica de gobierno, dentro del cual la
representacin y la participacin son elementos claves. Y por otro lado,
la reconstitucin de la ciudad a partir del espacio pblico, como un
factor estructurante de la urbe en su dimensin fsica (organizacin
49 dem. Pg. 49.
51 dem. Pg. 50.

espacial), social (identidades e integracin) y ciudadana (constructor

de derechos, salud, educacin, etc.)52.
Se trata de un esquema de gobierno local y no solo de gestin. El ob-

jetivo es tener una incidencia general en la sociedad local a partir de
una multiplicidad de competencias en contraposicin con el muni-
cipio como prestador de servicios y encontrar un justo medio entre
representacin y participacin de la sociedad en el aparato municipal.
Sobresalen aqu las ideas de democratizacin del gobierno local y de
racionalizacin de su administracin pblica a partir del nfasis de lo
territorial por sobre lo sectorial. Este enfoque impulsa la gobernabili-
dad y el desarrollo urbano a travs de una mejor integracin social y
una mayor participacin de la sociedad. En este esquema, el alcalde se
transforma en jefe de gobierno53.
Teniendo en cuenta estos modelos de gestin que debaten entre s, y en

medio de todas las transformaciones del mundo, los estados nacionales y
los territorios, es pertinente recordar que la ciudad fue la primera forma
de participacin ciudadana y es el espacio pblico por excelencia. Y esto
es, en suma, lo que la ciudad debe seguir siendo: el espacio donde nacen
y se ejercen los derechos y deberes de ciudadana y donde el ciudadano y
la ciudadana se constituyen como el elemento esencial de la vida social54.
En el marco del desarrollo local, en consecuencia, la ciudad debe ocu-

par un puesto especial como lugar donde los derechos y los deberes de
la poblacin se constituyen a partir de tres elementos centrales: la polis,
el espacio de la participacin y la democracia que busca representar al
colectivo social en la satisfaccin de los derechos polticos, sociales, cul-
turales y econmicos propios de la ciudadana. La urbs, como el espacio
diferenciado de lo rural que representa la insercin del ciudadano en la
ciudad, porque es aqu donde se construyen los derechos sociales. Y la
civitas, como el espacio que construye una comunidad de sentido, porque
representa el derecho que tiene la poblacin a la identidad y la represen-
tacin.
52 dem.
54 dem. Pg. 52.

Lograr esto, pasa por asumir un nuevo paradigma que cambie la manera
en que se desarrollan actualmente la mayora de las ciudades en Amrica
Latina, a travs de pactos entre los principales actores para enfrentar y
superar importantes aspectos que frenan u obstaculizan el desarrollo, co-
mo la pobreza urbana, la desigualdad y segregacin social, la saturacin
de servicios pblicos, el incremento de la delincuencia, la informalidad y
falta de capacitacin, el desempleo y las consecuencias en el medioam-
biente como resultado del acelerado crecimiento de las urbes.
Hacer ciudad en clave de desarrollo local es avanzar a una ciudad que ele-
va el nivel y calidad de vida de sus ciudadanos y ciudadanas promoviendo
oportunidades para ellos y ellas en trminos de inclusin, optimizando su
potencial de crecimiento a travs de crear trabajo y atraer a las personas,
brindando servicios tales como agua, saneamiento y alcantarillado, ase-
gurando la sostenibilidad y el uso eficiente de los recursos, siendo menos
orientada hacia el consumo y bien administrada, teniendo un financia-
miento slido y siendo responsable ecolgicamente. Adicionalmente, es
una ciudad que se hace cargo del desarrollo del pas y se compromete en
la promocin de los bienes pblicos mundiales.
Ese es el reto. Esa es la oportunidad. Sera una prdida irremediable el no

aprovecharlos.
Algunas consideraciones finales
El desarrollo local plantea la necesidad de volver la mirada hacia los pla-

nos micro y mesoeconmicos en lo territorial, lo que constituye un doble
desafo para los pases de la regin y, especficamente, para El Salvador,
ya que donde ms se requiere innovar es, precisamente, donde menos
condiciones existen para hacerlo. Por ello, se debe agudizar la imagina-
cin para proponer instrumentos y polticas de gestin con posibilidades
de xito.
El desarrollo local, por consiguiente, solo puede ser obra de los propios
interesados, que deben desplegar toda su creatividad, dado que no hay
recetas milagrosas para producirlo. Las soluciones no son transferibles
de un lugar a otro. El intercambio de experiencias es necesario y ayuda a
construir el propio modelo de desarrollo local, pero no lo sustituye.
Por otra parte, no existe nada que haga del desarrollo local algo inevitable
si no existen instituciones, organizaciones y recursos que puedan relan-
zar el crecimiento econmico y el desarrollo social, ambiental y cultural
por la senda del despliegue de sus propios medios y potencialidades, esto
es, un desarrollo sustentado en formas creativas e innovadoras de gobierno,
de participacin ciudadana y de trabajo empresarial. El desarrollo institucio-
nal local debe orientarse, de forma prioritaria, a promover la cooperacin, la
colaboracin, el dilogo, la concertacin y la tica comunitarias que exigen
las formas de economa basadas en la micro y la pequea empresa y los sis-
temas de produccin flexible.
Todo esquema o modelo de desarrollo local es, por su propia naturaleza,

dinmico, cambia con el tiempo, dado que debe adaptarse a condiciones
especficas cambiantes. Se puede afirmar que las estrategias de desarrollo
local tienen que ser construidas para un territorio dado, como un instru-
mento capaz de ser flexible para responder y adaptarse a los continuos y
acelerados cambios de una sociedad moderna.
De ah la necesidad de promover estructuras y recursos locales capaces

de institucionalizar la innovacin como estrategia de desarrollo, haciendo
compatibles competencia y cooperacin, y facilitando la cohesin de las
relaciones sociales en las que se sustenta la flexibilidad.
Todo lo anterior sita el marco y el fundamento de la importancia que

tiene analizar, desde una perspectiva de desarrollo local y en la actual
coyuntura global, en una ciudad intermedia centroamericana como Santa
Tecla, las polticas, el modelo de gestin y las herramientas orientadas a
transformarla para mejorar la calidad de vida de sus habitantes, contri-
buir al desarrollo del pas y ganar un espacio en el concierto internacional
de los territorios y las ciudades.
Captulo II
Santa Tecla,
huellas y fisonoma
La Historia es el testigo de los tiempos,

la antorcha de la verdad, la vida
de la memoria, el maestro de la vida,
el mensajero de la antiguedad. Cicern.
Contenido
n Ubicando el municipio.
n Caminando sobre las huellas de Santa Tecla.
t6OBIBDJFOEBMMBNBEB4BOUB5FDMB
t-BGVOEBDJOEFMBDJVEBE
t&OUSFFMVSCBOJTNPZMBDBDVMUVSB
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t-BDJVEBEDPNPDFOUSPHFOFSBEPSEF
FEVDBDJOZDVMUVSB
n -B4BOUB5FDMBEFIPZ
Santa Tecla, huellas y fisonoma
Ubicando el municipio
El Salvador es un pas pequeo, de apenas 21 000 km, cuyo territorio est

dividido en 14 departamentos y 262 municipios. Santa Tecla es uno de sus
municipios y est situado en el departamento de La Libertad, del que es
su cabecera.
Mapa 1. Ubicacin geogrfica del municipio de Santa Tecla
Departamento
EF-B-JCFSUBE El Salvador
Santa Tecla
Centro Amrica
El departamento de La Libertad se encuentra ubicado en la zona central de

la Repblica de El Salvador, limita con los departamentos de Chalatenango,
San Salvador, La Paz, Santa Ana, Sonsonate y con el Ocano Pacfico. La
Libertad posee una extensin territorial de 1652.88 km2 correspondiendo
al rea rural 1644.17 km2 y al rea urbana 871 km2. Cuenta con una pobla-
cin de 743 757 habitantes (hombres: 365 592; mujeres: 378 165).
Para su administracin, el departamento de La Libertad est dividido en

22 municipios. Destacan en el departamento los ros Lempa y Sucio, la la-
guna de Chanmico y el volcn de San Salvador o Quezaltepeque con una
elevacin de 1893 m sobre el nivel del mar.
El departamento de La Libertad es productor de granos bsicos, caa de

azcar, tabaco, caf, algodn, cocoteros y blsamo; posee plantas fun-
didoras de metal y manufacturas de muebles, tejidos, velas, jabn, hule,
cuero y fsforos. Adems, se desarrolla la explotacin de la pesca artesa-
nal y de la industria turstica55.
Santa Tecla es tambin parte del rea metropolitana de San Salvador

(AMSS), que es un conglomerado formado por 14 municipios, constituido
en 1993, a partir del Decreto Legislativo n. 732 de la Ley de Desarrollo y
Ordenamiento Territorial del rea Metropolitana de San Salvador y de los
Municipios Aledaos. Dicha ley define que, en funcin de su desarrollo
urbano, estos municipios constituyen una sola unidad urbanstica, la cual
es administrada por un concejo de los catorce alcaldes y alcaldesas, que
cuentan con su propia oficina de planificacin56.
La formacin del rea metropolitana de San Salvador como espacio de

ordenamiento urbano fue una respuesta a la vulnerabilidad demostrada
en el terremoto de 1996, pero tambin a la percepcin de que el fuer-
te crecimiento demogrfico y urbano de estos catorce municipios haba
terminado por integrarlos en una sola ciudad que exiga instrumentos
institucionales nicos.
Actualmente, el AMSS se constituye en el centro direccional del pas en

materia poltica, financiera, econmica y cultural, y es donde, con un 3%
del territorio nacional, se concentra el 27% de la poblacin y el 70% de la
inversin pblica y privada.
El municipio de Santa Tecla tiene una extensin territorial de 112.20 km

y una poblacin, segn el censo oficial del ao 2007, de 121 908 habi-
tantes. Para su administracin, su territorio est dividi en 15 cantones:
lvarez, Ayagualo, Buena Vista, El Limn, El Matazano, El Progreso, El
55 FUNDAUNGO: Directorio Municipal: El Salvador 2003 - 2006. San Salvador, El Salvador.
56 Oficina de Planificacin del rea Metropolitana de San Salvador (OPAMSS)

Mapa 2. El municipio de Santa Tecla en el rea Metropolitana de San Salvador
'FDIBEFGVOEBDJO
de la ciudad:
1854.
'JFTUBTQBUSPOBMFT
Del 16 al 25 de diciembre.
1PCMBDJO:
121 908 habitantes.
&YUFOTJO:
112.20 km2
Caseros y cantones:
14 cantones, Nejapa
Tonacate-
36 caseros. Apopa QFRVF
Alcalde
Volcn de San
scar Samuel Ortiz Ascencio. Salvador "ZVUVYUFQFRVF
Ciudad Delgado
Cuscatancingo
Mejicanos
San Martn
San Salvador Ilopango
Ciudad de
Santa Tecla
Soyapango
San Marcos -BHPEF

Ilopango
Antiguo Cuscatln
Municipio de
Santa Tecla
Quequeishque, El Triunfo, El Sacazil, Las Granadillas, Loma Larga, Los

Amates, Los Pajales, Victoria.
Est limitado, al norte, por los municipios de Coln, San Juan Opico, Que-
zaltepeque y Nejapa; al este, por los de San Salvador, Antiguo Cuscatln,
Nuevo Cuscatln, San Jos Villanueva y Zaragoza; al sur, por el municipio
de La Libertad; y al oeste, por Talnique y Comasagua.
Se encuentra ubicado entre las coordenadas geogrficas 13 4447 LN

(extremo septentrional) y 13 3222 LN (extremo meridional); 89 1545
LWG (extremo oriental) y 89 2358 LWG (extremo occidental).
Los rasgos orogrficos ms notables en el municipio son el volcn de San

Salvador o Quezaltepec que est situado a 7.1 kilmetros al norte de la
ciudad de Santa Tecla y tiene una elevacin de 1893.39 metros sobre el
nivel del mar en el borde del crter. Los principales cerros son Los Ama-
tes, situado a 7.5 kilmetros al oeste de Santa Tecla, con una elevacin de
1036 metros sobre el nivel del mar, y La Virgen o Elefante, situado a 11.4
kilmetros al oeste de la ciudad, con una elevacin de 1011 metros sobre
el nivel del mar.
Caminando sobre las huellas de Santa Tecla
Una hacienda llamada Santa Tecla
La explotacin de la tierra era la nica fuente de ingresos que tenan los

colonos espaoles en los territorios que hoy constituyen buena parte de
Centroamrica, dado que no existan otros recursos naturales explota-
bles como oro, plata, hierro, ni piedras preciosas57.
Para ello, los espaoles implementaron varios sistemas productivos, siendo

el primero el de las encomiendas y, posteriormente, a partir de mediados
del siglo XVII, las haciendas, que desempearon un importante papel en la
vida de El Salvador y muchas se transformaron en verdaderos pueblos58.
Entre las haciendas existentes ya en 1770 est la de Santa Tecla, que es

mencionada por monseor Pedro Corts y Larraz, obispo de Guatemala,
en su Descripcin geogrfico-moral a raz de su visita pastoral a la provin-
cia de San Salvador59.
Posteriormente, en 1807, el corregidor intendente de la provincia de San

Salvador, don Antonio Gutirrez y Ulloa, hace una descripcin de dicha
hacienda, sealando que la hacienda de Santa Tecla est situada al S.O.
de San Salvador a tres leguas de distancia, tiene 35 caballeras de exten-
sin es de buen clima; all se da el mejor maz de la provincia. Tam-
bin relata que el dueo de la hacienda es el espaol seor Juan Palma,
57 CONCULTURA: Santa Tecla. Cronologa. Compilacin. Consejo Nacional para la Cultura y el

Arte. San Salvador, El Salvador. 2004. Captulo uno.
58 dem.
59 CONCULTURA. Op. cit. Captulo uno.
originario de Catalua (Tarragona), donde se venera a Santa Tecla y que

siendo l muy devoto de esta santa, le puso a la hacienda el nombre de la
santa de su devocin...60.
En 1821, a raz de la independencia, las nuevas autoridades del pas con-

fiscan todas las haciendas de la repblica en manos de espaoles y crio-
llos. La hacienda de Santa Tecla pasa a manos de siete dueos, aunque a
Juan Palma le dejaron su casa y 100 manzanas alrededor de ella.
Para 1854, en vsperas del terremoto que sacudira la capital salvadorea

y a muy pocos kilmetros de ella, el conocido llano de Santa Tecla estaba
ocupado por dos haciendas, una de las cuales era el resto de la hacienda
de Santa Tecla61.
La fundacin de la ciudad
El terremoto de 1839 y, sobre todo, el ocurrido el 16 de abril de 1854, am-

bos en la capital salvadorea, San Salvador, motivaron el nombramiento
por parte del presidente de la Repblica, Jos Mara San Martn, de una
comisin de ingenieros a la que asign como misin la bsqueda de un
lugar que tuviera las condiciones necesarias para el asentamiento de la
ciudad capital. Menos de dos meses despus, el 4 de junio de ese mismo
ao, dicha comisin rindi un informe favorable para que la ciudad se re-
fundara a escasa distancia de la destruida capital, en un valle ubicado en
la hacienda Santa Tecla, tambin conocido como valle de Hueytepec, que
en idioma nhuat significa lugar donde se cosecha el hule.
El informe dice textualmente: La Comisin ha fijado su vista en la llanura

de Santa Tecla por ser un punto que agrada a la generalidad de los habi-
tantes de San Salvador, tanto por su inmediacin y su camino carretero,
como por la salubridad, frescura de su temperamento, a inmediacin del
puerto de La Libertad y otras favorables circunstancias62.
Poco despus, el 8 de agosto de 1854, el presidente de la Repblica auto-

riz, a travs de un decreto ejecutivo, la fundacin de la ciudad, decisin
60 dem.
61 dem
62 Gaceta Oficial. San Salvador, El Salvador. 8 de junio de 1854.

El terremoto del 16 de abril de 1854 *
A las 10:55 de la noche del Domingo de Resurreccin (16 de abril de

1854), un gran evento ssmico anunciado desde el Viernes Santo por su-
cesivas sacudidas y fuertes retumbos subterrneos derriba por completo
a San Salvador.
El inquieto educador viroleo Jos Mara Cceres sita el foco de conmo-

cin a media legua al sureste de San Jacinto, en la cadena situada al sur de
San Marcos. La magnitud probable es calculada en 6.6 grados Richter.
Tan destructivo suceso es captado para la historia por los dibujos y escritos
parisienses del andariego Arnold Boscowitz, al igual que por los estudios
cientficos del viajero alemn Moritz Wagner.
Debido a la ruina total de la ciudad, el general y presidente Jos Mara San

Martn ordena el traslado del Gobierno a Soyapango y despus a Cojutepe-
que, que cumple su papel como capital desde el 17 de abril de 1854 hasta el
28 de junio de 1858; la movilizacin de la Universidad Nacional y del Co-
legio de La Asuncin a San Vicente (donde permanecern del 13 de agosto
de 1854 al 2 de diciembre de 1858) y la fundacin de Nueva San Salvador,
en la llanura de la hacienda Santa Tecla (25 de diciembre de 1854).
esta que fue ratificada por la Asamblea Legislativa el 5 de febrero del

siguiente ao, autorizando la construccin de una ciudad en la ubicacin
sugerida por la comisin de ingenieros, la cual tendr el ttulo de Nueva
Ciudad de San Salvador. Para esto, el rgano legislativo ordenaba tam-
bin la construccin de una catedral, el palacio episcopal y un colegio
religioso; los cuales seran financiados por el supremo gobierno, al igual
que el terreno necesario para ubicar a la poblacin.
Se puede afirmar, entonces, que el municipio de Santa Tecla nace en 1855

como capital del pas, aunque no existe acta de fundacin, sino nica-
mente el citado decreto ejecutivo. La fundacin que, ms que un solo
acto, fue resultado del proceso arriba descrito y que se llev varios me-
ses tuvo su actividad protocolar ms importante cuando 4000 salvado-
reos, reunidos en el llano de la hacienda, asistieron a la bendicin del
solar y colocaron la Santa Cruz el 24, 25 26 de diciembre del 1854. Su
* http://www.skyscrapercity.com
actividad oficial ms relevante es la aprobacin del decreto que establece

su fundacin el 5 de febrero de 1855.
Sin embargo, es hasta finales de 1855, el 25 de noviembre, cuando el presi-

dente San Martin decreta que los 1292 habitantes radicados en la reciente
ciudad elijan a sus autoridades municipales.
La presencia de distintos actos fundacionales condujo a que, un siglo des-

pus, el concejo municipal llamase en su auxilio a la Academia Salvadore-
a de Historia para determinar la fecha oficial de fundacin de la ciudad, la
cual se determin como los das
24 y 25 de diciembre de 1954, que
es cuando se realizaron las acti- Decreto del 5 de febrero de 1855
vidades religiosas fundacionales.
Art. 2.. Esta Poblacin tendr el ttulo
de Nueva Ciudad de San Salvador, ser
Las imprecisiones con respec- la capital del Estado y el Supremo Po-
to a la fecha de fundacin de la der Ejecutivo har construir en ella, lo
naciente ciudad parecen ser una ms pronto que le sea posible, todos los
caracterstica histrica que se ha edificios correspondientes a las Supre-
contagiado a otros aspectos de mas Autoridades y sus dependencias,
su historia, como el papel que casas consistoriales, crceles, hospita-
desempeara en el pas y hasta les, cementerios, colegios, universida-
su mismo nombre. As, su desig- des, estanques, fuentes y dems obras
nacin como nueva capital del
que juzgue necesarias para la cmoda
y decente residencia de los Supremos
pas nunca pas de actos oficia-
Poderes, procurando que la alineacin
les, pues, una vez superados los
de las calles, distribucin de plazas y
temores del terremoto de 1854,
dems lugares pblicos se haga con la
la ciudad de San Salvador fue mayor perfeccin y al gusto moderno.
reconstruida y sigui fungiendo
como capital del pas. Es todo un
smbolo del divorcio entre lo oficial y lo real, ya que nominalmente fue
capital de la Repblica durante cuatro aos entre febrero de 1855 y ene-
ro de 1859, pero nunca alberg al Gobierno nacional, que fungi duran-
te este periodo de manera interina en la ciudad de Cojutepeque y, luego
volvi a San Salvador.
Algo similar sucedi con sus dos nombres, ya que el oficial de Nueva
San Salvador nunca fue adoptado por la poblacin, que siempre la llam
Santa Tecla, hasta que, en el ao 2003, la Asamblea Legislativa resolvi,
por solicitud del concejo municipal presidido por scar Ortiz, adoptar ofi-
cialmente el apelativo popular.
Sin embargo, aunque el Gobierno abandon el proyecto de trasladar la

capital a Nueva San Salvador, esto no detuvo el desarrollo de esta nueva
ciudad, que muy pronto se convirti en un prspero centro de produccin
cafetalera.
Entre el urbanismo y la caficultura
El crecimiento urbanstico de la ciudad data desde 1854, teniendo una in-

fluencia colonial y francesa. El 23 de octubre de ese ao, se nombr una
Junta de Delineacin que tena por objeto hacer un plano de la ciudad para
luego distribuir los lotes63.
El 2 de enero de 1855, la Junta de Delineacin es autorizada para proce-

der con la distribucin de terrenos, dndose gratuitamente a cualquier
ciudadano capitalino que lo solicitara, teniendo preferencia por los que
haban perdido por completo su casa y muebles64. Tambin se comenza-
ron a distribuir las tierras ejidales, para lo cual tambin se estableci una
comisin.
Sin embargo, para 1856 la intencin original de efectuar una distribu-

cin ordenada de las parcelas se haba convertido en una arrebatia
sin control y en una incautacin ilegal de la tierra ejidal. Como fruto
de esto, el Gobierno tom cartas en el asunto y los ejidos quedaron en
manos de cuatro o cinco propietarios, que fueron los iniciadores de la
siembra del caf.
Entre 1860 y 1880, se observa un desarrollo acelerado de la caficultu-

ra en El Salvador y, particularmente, en Santa Tecla. As, los cafetos
plantados en el municipio aumentaron de 0.21 millones en 1861 a 2.4
millones en 1880 y ms de un milln de viveros. En 1880, se menciona
que el departamento de La Libertad contaba con ms de cuatro millones
de cafetos plantados65. Segn un informe de 1885, Santa Tecla tena 61
63 CONCULTURA. Op. cit. Captulo cuatro.

64 dem.
65 Autor desconocido: La oligarqua cafetalera en Santa Tecla y Santa Ana.
fincas de caf con 3 473 900 rboles de caf que rendan 34 739 quintales
de caf oro66.
Entre el desarrollo del caf, que transform totalmente el paisaje que ro-
deaba la ciudad, y el crecimiento urbano, Santa Tecla se desarroll gra-
dual y constantemente durante toda la segunda mitad del siglo XIX. En
1856, fue constituida la primera municipalidad que se trasladara poste-
riormente, en 1924, a la casa que perteneci al Sr. Fernando Castaneda,
que sera destruida por el terremoto del 2001 y que, actualmente, alberga
el Palacio del Arte y la Cultura.
El departamento de La Libertad fue creado por Decreto Legislativo del 28

de enero de 1865 y se fij como cabecera departamental a la ciudad de
Nueva San Salvador.
A principios del siglo XX, Santa Tecla era una ciudad colonial, tranquila
y acogedora engarzada en medio del paisaje del caf () con sus aceras
de lajas, sus portales, sus casas con balcones andaluces, con su zagun,
patios y corredores que indicaban su origen hispano67.
En las primeras dos dcadas del siglo XX, se producen en la ciudad im-
portantes transformaciones. En 1903, se inicia la construccin y mejora
de las vas de comunicacin, modificndose el sistema vial con la intro-
duccin del primer tranva elctrico entre Santa Tecla y San Salvador en
1920. En 1906 y 1907, se ejecuta el proyecto de alumbrado pblico y, en
1927, se introduce el servicio de agua potable. En 1911, se anexan terrenos
del boquern a Santa Tecla, expandindose los lmites de la ciudad.
Expansin desordenada de la ciudad
Si bien no es hasta mediados del siglo XX cuando empieza la expan-

sin urbana de Santa Tecla, su mayor crecimiento urbanstico, acelera-
do y desordenado, con la aparicin y multiplicacin de distintas colonias
habitacionales, se produce al igual que en los otros municipios del rea
metropolitana a partir de 1968, teniendo como causas la trasformacin
productiva del pas y el conflicto armado (1980-1992).
66 CONCULTURA. Op. cit. Captulo cuatro.

67 dem.
Este proceso migratorio que empuja a amplios sectores de poblacin ru-

ral hacia los centros urbanos se observa claramente si se comparan los
resultados de los censos de poblacin y viviendas de 1961 y 2007. As
tememos que, en los cuarenta y seis aos que separan ambos censos, la
poblacin del pas se incrementa un 129%, mientras que la de los muni-
cipios del rea metropolitana lo hace en un 228%; y la del municipio de
Santa Tecla, en 199% 68.
El acelerado crecimiento urbano causado por la inmigracin a la ciudad

de Santa Tecla no ha dejado de tener impacto, tanto en su entramado so-
cial como en su medio ambiente. En lo social, la ciudad ha dejado de ser el
asentamiento ordenado, tranquilo y llamado a ser la capital del pas, que
existi hasta principios de los aos sesenta, habitado mayormente por
familias vinculadas a la caficultura, para transformarse en localizacin
de muchas y pequeas colonias habitacionales que se encuentran apre-
tujadas entre el volcn de San Salvador y la cordillera del Blsamo. En la
actualidad, por ejemplo, el 54% de la poblacin teclea ha nacido en otro
municipio del pas y el 23.2% afirma que ha inmigrado en la dcada de los
ochenta, cuando el conflicto armado69.
Grfico n. 1. Evolucin demogrfica de Santa Tecla
140,000
120,000
100,000
80,000
Poblacin total
60,000 del municipio
Poblacin urbana
40,000 del municipio
20,000
0
censo 1961 censo 1971 censo 1994 censo 2007
Fuente: Censos de poblacin y vivienda. Digestyc.
68 Censos de Poblacin y Vivienda 1961, 1971, 1992 y 2007. DIGESTYC

69 Encuesta realizada para este trabajo en noviembre de 2008.
Pero a la par del crecimiento urbano desordenado, la escasa preparacin

de las gestiones municipales existentes hasta la dcada pasada para en-
frentar esta nueva situacin dio lugar a que hubiera un considerable in-
cremento de la venta informal que prcticamente ocup las calles y par-
ques del centro histrico de la ciudad. Para Ernesto Rivas Galn, miembro
de una de las familias histricas de la ciudad, en este periodo que va de
los aos sesenta a los noventa, Santa Tecla se deterior tremendamente
por el desorden que hubo en la ciudad, causado por psimas administra-
ciones municipales. La ciudad entr en un caos, le regalaron el parque a
las ventas y el centro se convirti en un chiquero70.
La ciudad como centro generador de educacin y cultura
Desde muy temprano, Santa Tecla se caracteriz por el fomento de la edu-

cacin y, a lo largo de su historia, ha sido cuna de una gran diversidad de
centros educativos. En 1858, fue inaugurado el Colegio Tridentino, un semi-
nario para la instruccin de la juventud en la carrera eclesistica y, de este
modo, proveer las parroquias de sacerdotes ilustrados que llenen sus deli-
cadas funciones y satisfagan las necesidades espirituales de sus feligreses71.
En 1860, se funda el Colegio Santo Toms, con ayuda del obispo Pine-
da y Saldaa. En 1868, el profesor Daniel Hernndez funda el Liceo San
Luis que en su tiempo estuvo dotado de los mejores aparatos de fsica y
qumica72. De este colegio egresaron, por ejemplo, los que ms tarde se-
ran presidentes de la Repblica, don Alfonso Quinez Molina y don Po
Romero Bosque.
El obispo Pineda y Saldaa, impulsor de la educacin en la nueva ciudad,

promueve, en 1877, la creacin del Colegio Santo Toms. A partir de all,
fueron surgiendo colegios y escuelas, como el Liceo Francs (1878), el Co-
legio Alemn (1885), el Colegio Nacional de Seoritas (1887).
Al terminar el siglo XIX, adems de los colegios mencionados, tambin

funcionaban en Santa Tecla, el Sagrado Corazn, el Colegio Santa Teresa
y dos escuelas pblicas: una de nias y otra de nios.
70 Rivas Gallont. Entrevista con autores. San Salvador, 17 de julio de 2008.

71 Rivas Gallont, Ernesto: Santa Tecla: la memoria y los cuentos de la Ciudad de las Colinas. Pg. 114
72 dem. Pg. 115.

Pero el nuevo siglo no detendra la creacin de nuevos centros de estu-

dio. En el mismo ao 1900, el Dr. Manuel Gallardo donaba, a dos sacer-
dotes italianos, una casa y terreno donde se construira el Colegio Santa
Cecilia, responsable de la educacin de millares de artesanos. Luego,
vendra la fundacin del Colegio Santa Ins (1905), del Instituto Moderno
(1915), del Colegio Marista (1925) que en 1927 se convertira en Mara
Inmaculada y, posteriormente, en Champagnat, del Instituto Bethania
(1929), del Grupo Escolar Margarita Durn (1937) y del Daniel Hernndez
(1941).
Actualmente, Santa Tecla es sede de ms de ochenta centros educativos,

algunos de ellos con base en el exterior, como el Liceo Francs y la Escue-
la Britnica, y otros, como el Instituto Tcnico Centroamericano (ITCA)
aseguran la educacin de muchos y muchas jvenes en carreras cortas.
Pero, adems, la calidad educativa es bastante alta. Un indicador de esta

afirmacin es que los alumnos y las alumnas de los colegios Champagnat
y Masferrer se cuentan habitualmente entre los mejores promedios en la
Prueba de Aprendizaje para Egresados de Educacin Media (PAES) que se
realiza en todo el pas.
La Santa Tecla de hoy
Santa Tecla ha transitado durante las dos ltimas dcadas hacia una con-
dicin de menor dependencia del sector agrcola, al irse construyendo
como un espacio urbano de servicios y como una ciudad dormitorio del
rea metropolitana de San Salvador. La parte rural ya no tiene un peso
econmico determinante de otrora y la poblacin del municipio es hoy
abrumadoramente urbana. En el ao 1961, por ejemplo, solo el 30% de los
40 817 habitantes que tena el municipio, es decir, 12 397 personas, vivan
en la zona urbana; mientras que, en el ao 2007, el 89% de los 121 908 que
la habitan, esto es, 108 840 personas, se encuentran en una zona urbana
que casi ha quintuplicado su poblacin en menos de cincuenta aos.
De manera coincidente con la estructura laboral de la sociedad salva-

dorea, una considerable proporcin de la poblacin econmicamente
activa del municipio, labora en el sector informal (35%); sin embargo, de
manera particular hay tambin una importante proporcin que trabaja en
el sector privado (34%) y un considerable 28% trabaja en el sector publi-
co73. Para la municipalidad, el pequeo y mediano comerciante es ahora

un agente econmico clave en la economa teclea, aunque durante los
ltimos aos tambin se han instalado en el municipio algunas empresas
fuertes que ven en Santa Tecla una buena plataforma.
Al mismo tiempo, la provisin de servicios, especialmente de agua, edu-

cacin, salud y conectividad, aunque tambin de telefona y electricidad
son equiparables a los del municipio de San Salvador. Es fcil constatar
que Santa Tecla y San Salvador se han ido construyendo de la mano,
como algo homogneo y complementario, de manera que hoy Santa Te-
cla no puede ser vista y comprendida si no es como parte del Gran San
Salvador.
Una particularidad de Santa Tecla es que histricamente ha sido y es un

punto de conexin, un territorio bisagra, entre el occidente y el centro del
pas, gracias a la ubicacin que tiene. Por ello, es uno de los municipios
ms y mejor conectados del pas.
El acceso al empleo y la relativamente buena provisin de servicios con-

tribuye a situar a Santa Tecla como el segundo municipio del pas en el
ndice municipal de desarrollo humano, con una esperanza de vida de 74
aos, una tasa de matriculacin del 79.5% y de alfabetizacin de adultos
del 92.9%, as como un producto interno bruto (PPA74) que se estima en
US$12 455.70 por persona al ao . Sin embargo, este ltimo dato promedio
bastante halageo debe matizarse por el hecho de que la realidad tecle-
a, como es caracterstico en el pas, presenta grandes disparidades so-
ciales. As, segn la encuesta realizada para este trabajo, la mitad de las
familias del municipio (50.8%) cuenta con ingresos inferiores a US$300
mensuales, mientras que en otro extremo se encuentra el 1% de la pobla-
cin, cuyos ingresos familiares son superiores a US$1500 mensuales (ver
cuadro n. 2).
73 Encuesta realizada para este trabajo en noviembre de 2008.
74 El poder adquisitivo, sobre la base del PIB real per cpita (PPA, en dlares). El ingreso se
considera en el IDH, en representacin de un nivel decente de vida y en reemplazo de todas las
opciones humanas que no se reflejan en las otras dos dimensiones. Para tomar en cuenta las
diferencias de precios entre diferentes lugares, el PIB per cpita se mide en dlares de Estados
Unidos, ajustados por la paridad de poder adquisitivo (PPA).
Cuadro n. 1. Indicadores socioeconmicos de Santa Tecla, 2009
Indicadores
Total Urbano Rural Hombres Mujeres
socioeconmicos
Nmero de personas 121 908 108840 13068 55 780 66 128
Nmero de hogares 31 855 28951 2904 21206 10649
Escolaridad promedio (en aos) 9.2 9.7 4.6 9.5 8.9
5BTBEFBMGBCFUJTNPBEVMUP
92.9 94.3 78.8 94.8 91.4
(mayores de 15 aos)
Tasa bruta de escolaridad
51.8 55.2 34.5 51.1 52.6
parvularia [ODM]
97.7 100.7 80.2 97.6 97.8
primaria [ODM]
77 83.2 31.4 79 75.1
media [ODM]
Porcentaje de personas
8 8.5 2.8 6.5 9.2
receptoras de remesas
Porcentaje de hogares con
12.9 7.5 66.9 na na
dficit habitacional
acceso a agua (dentro de 92.3 97.6 40.2 na na
casa) [ODM]
97.1 98.8 79.9 na na
acceso a alumbrado
Porcentaje de hogares
con acceso de servicio de 89.8 97.2 16.2 na na
SFDPMFDDJOEFCBTVSB
Porcentaje de hogares
con saneamiento por 90.9 97.4 26.2 na na
alcantarillado [ODM]
1PSDFOUBKFEFIPHBSFTRVF
5.9 1.5 51.1 na na
VUJMJ[BOMFBQBSBDPDJOBS
Porcentaje de hogares en
28.2 28.1 28.5 na na
viviendas sin ttulo de propiedad
25.2 26.9 7.7 na na
servicio de internet [ODM]
75.9 81.6 17.4 na na
TFSWJDJPEFUFMGPOP<0%.>
Fuente: Almanaque 262: Estado del Desarrollo Humano en los Municipios de El Salvador, 2009. Ed. PNUD
Cuadro n. 2. Ingresos familares mensuales de familias tecleas
Ingresos familiares Porcentaje

Ms de $2001 0.8%
De $1501 a $2000 0.2%
De $1251 a $1500 0.6%
De $1001 a $1250 4.1%
De $751 a $1000 4.7%
De $501 a $750 20.3%
De $301 a $500 18.5%
Menos de $300 50.8%
Total 100.0%
Pese a las diferencias sociales, si se compara a Santa Tecla con la mayor

parte de los municipios del pas, se puede afirmar que, junto a San Salva-
dor, constituye uno de los pocos casos en donde la cultura de los secto-
res medios es dominante. Esta situacin se manifiesta socialmente en la
presencia de una poblacin local altamente educada, que posiblemente
otorga mejor acogida a un concier to musical que a un carnaval. De igual
manera, en el campo poltico, se trata de una poblacin poco anuente a
discursos confrontativos y ms propensa a la bsqueda de buenas solu-
ciones en la administracin del Estado.
Palacio Municipal
Da de la independencia
Parque Miguel Hernndez.
Da de oracin.
Parque acutico.
Crcel convertida en Museo Municipal Tecleo.
Placa del Comit de Presos Polticos de El Salvador (COPPES) en excrcel.
Obras de transformacin de crcel a Museo Municipal Tecleo.

Captulo III
Signos y causas
de una gestin exitosa
Ingenuidad y locura es hacer

siempre lo mismo y esperar
resultados diferentes. Albert Einstein.
Contenido
n $BQBDJEBEEFDPOTUSVJSVOBWJTJO
estratgica y compartida del
desarrollo local.
n 3FQMBOUFBSFMFOGPRVFEFMBT
competencias municipales.
n 1SPNPWFSMBQBSUJDJQBDJOZMB
DPODFSUBDJODPNPQSJODJQJPTBDUJWPT
del gobierno.
n 5SBOTGPSNBSMPTQSPZFDUPTFO
FWFOUPTEFDPPQFSBDJO JEFOUJEBEF
JOOPWBDJOTPDJBM
n Abordar las relaciones con el pas

y el mundo, como un espacio de
BQSFOEJ[BKFZBDDJOHMPCBM
n El papel y la importancia de los

MJEFSB[HPTSFBMFT QFSTPOBMFTZ
colectivos.
n *NQMFNFOUBSVOBSFGPSNBQPMUJDBZ
BENJOJTUSBUJWBDPNPDPOEJDJOEF
sostenibilidad para los procesos de
cambio.
Signos y causas de una gestin exitosa
La gestin municipal de Santa Tecla es considerada, desde hace casi un
dcada, y de manera muy asociada a la figura de su alcalde, scar Ortiz,
como una de las gestiones municipales ms exitosas de El Salvador, tanto
por los medios de comunicacin, como por muchos otros gobiernos loca-
les, agencias de cooperacin internacional y poblacin en general. Esta
percepcin no deja de estar relacionada con la capacidad meditica de la
figura del alcalde, que ha sabido manejarse con los medios de comunica-
cin y vender su imagen, primero, como vocero de la causa del desarro-
llo local, cuando presidi la gremial de alcaldes en el periodo 2000-2003
y, despus, como representante de una corriente de pensamiento de su
partido, en el cual compiti por su coordinacin general en una oportuni-
dad y, en otra, como precandidato a la presidencia de la repblica.
Esta percepcin externa positiva sobre la gestin municipal teclea es

compartida por una buena parte de la poblacin del municipio, de los ms
distintos estratos sociales. Ernesto Rivas Gallont, por ejemplo, miembro
de una de las familias ms antiguas de la ciudad, cofundador de la Aso-
ciacin Tecleos de Corazn, escritor y ex embajador salvadoreo en los
Estados Unidos cuando el partido de izquierdas que actualmente gobier-
na Santa Tecla estaba en la insurgencia, considera que scar Ortiz es,
posiblemente, el alcalde que ms se ha preocupado por el municipio y
califica histricamente su gestin con una nota de 8 de un rango donde
1075 es la nota ms alta. Calificacin esta que coincide con los 8.2 puntos
que le otorgan en promedio las personas encuestadas para este trabajo
en el municipio.
Dicha encuesta muestra tambin que el 96% de la poblacin teclea consi-

dera que la gestin municipal liderada por scar Ortiz ha sido muy buena
75 Rivas Gallont, Ernesto. Entrevista con autores. San Salvador, 17 de julio del 2008.
(58%) y buena (38%), y el 73% opina que la mayor parte de los problemas
que tena el municipio en la dcada de los noventa se han solucionado o
estn siendo abordados apropiadamente por la actual gestin municipal.
Entre las intervenciones municipales sobre las que la ciudadana local

expresa mayor satisfaccin, se encuentran las relacionadas con las com-
petencias que tradicionalmente se espera de las municipalidades, como
son las mejoras en el alumbrado pblico (84%), el ordenamiento de cen-
tro histrico (81%), el mantenimiento de parques y zonas verdes (78%),
la limpieza de la ciudad (73%) y el orden en los mercados (67%). Sin em-
bargo, la poblacin encuestada tambin reconoce, en contraste con otros
municipios del pas, que en Santa Tecla se han producido avances en la
solucin de otro tipo problemas ms relacionados con competencias del
Gobierno nacional, pero en los cuales la municipalidad se ha involucrado
directamente. As, por ejemplo, el 81% considera que se han superado los
estragos causados por el terremoto del 2001, el 67% opina que se estn
superando los problemas ambientales y el 63% dice que se estn enfren-
tando los problemas de la inseguridad y delincuencia, que son los ms
sentidos por la poblacin nacional segn todas las encuestas de opinin.
Por ltimo, debe decirse que la opinin favorable expresada en la encues-

ta se ve reflejada fielmente cuando se analizan los resultados electorales
con posterioridad a los Acuerdos de Paz (1992), que le abrieron el camino
a la democracia en el pas (ver grfico n. 2). As, se observa que, entre
las elecciones de 1994 y las del ao 2000, en las que fue electo el alcalde
scar Ortiz, el comportamiento del apoyo recibido por su partido (FMLN)
evolucion de manera ascendente y muy similar tanto en las elecciones
locales para gobierno municipal y diputados como en el apoyo prome-
dio recibido por sus candidaturas edilicias en los 14 municipios del rea
metropolitana de San Salvador (AMSS). Y al arribar al ao 2000, el voto
obtenido por el FMLN para el gobierno tecleo (46%) fue 3% mayor que el
apoyo promedio que logr en el municipio para diputados y 1% menor que
el promedio recibido para gobiernos locales en el AMSS.
Sin embargo, a partir de las elecciones del ao 2003, el apoyo obteni-

do por las candidaturas municipales encabezadas por scar Ortiz en
Santa Tecla comenz a diferenciarse notoriamente del recibido en las
tres elecciones con que aqu se las compara. De tal manera que, en las
recientes elecciones del 2009, el apoyo recibido para la continuidad de la
actual gestin municipal teclea (62%) result ser 11% superior al apo-
yo promedio recibido por las candidatura edilicia de la izquierda en el
AMSS y 14% arriba del obtenido por los candidatos a diputados de este
partido en Santa Tecla.
Grfico n. 2. Evolucin de resultados electorales en Santa Tecla

y AMSS (1994-2009)
65%
1.a Eleccin scar Ortiz 62%
60%
56%
55% 52%
47% 51%
48%
50% 46% X X
45% 43% X 47% 48% 48%
X X
40% 43%
41%
35%
39% 39%
30% 28% X
28%
25%
26%
20%
1994 1997 2000 2003 2006 2009
Municipales Santa Tecla

Municipales rea metropolitana de SS
Diputados de Santa Tecla
X Diputados AMSS
Fuente: Tribunal Supremo Electoral de El Salvador.
El motivo que se aduce habitualmente para explicar el fuerte apoyo social

que obtiene el gobierno municipal de Santa Tecla hace referencia al fuerte
liderazgo del alcalde scar Ortiz, lo cual es un fenmeno normal en toda
gestin institucional pblica y privada donde las caractersticas de los li-
derazgos personales juegan un importante papel. No obstante, de manera
asociada a este liderazgo, hay otras condiciones que explican cules son
los conceptos, actitudes, medidas, procedimientos y resultados que se de-
ben considerar como casusas del xito de esta gestin municipal. Y son
estas causas, ms que las difcilmente reproducibles caractersticas del
liderazgo personal del alcalde, las que concitan el inters de este trabajo,
ya que producen aprendizajes que pueden ser aplicables en otras gestio-
nes municipales.
Estos signos del xito tecleo, que se encuentran expuestos de manera

concisa a continuacin y desarrollados con mayor detalle en los prximos
captulos de este trabajo, son bsicamente ocho y tienen que ver con la ca-
pacidad de construir una visin estratgica de desarrollo, la interaccin en-
tre la municipalidad y la sociedad local, la forma de concebir e implementar
los proyectos, la articulacin del gobierno local con el pas y el mundo, el
concepto y la forma de construir liderazgos, y, por ltimo, con la imprescin-
dible reforma a que se someti el gobierno local y el aparato administrativo
de la alcalda, para poder liderar el proceso de desarrollo local.
Veamos estos hallazgos ms detenidamente.
Capacidad de construir una visin estratgica

y compartida del desarrollo local
Dos caractersticas singulares que aparecen en todas las entrevistas rea-

lizadas a gobernantes, funcionarios y representantes ciudadanos en San
Tecla son, en primer lugar, que, a diferencia de otros municipios, aqu se
habla ms de ideas, iniciativas y proyecciones de futuro que de problemas
y, en segundo lugar, que se alude de manera reiterada al plan estratgico
participativo (PEP) que se elabor durante casi dos aos en el periodo de
gobierno 2000-2003 y que constituye la principal herramienta de trabajo
municipal.
Pero no es en la herramienta del plan donde est el secreto del xito, ya

que muchos son los gobiernos locales que han encargado el diseo de
este tipo de planes a instituciones o consultores y, posteriormente, los han
engavetado o los han utilizado solamente para solicitar apoyo financiero
externo, sin obtener, lgicamente, mayores resultados. El xito est en el
artesano en este caso, el gobierno municipal y en la capacidad que
tuvo de comprender, aun antes de comenzar la elaboracin del plan, que
no haba llegado para administrar la municipalidad, sino para desarrollar
el municipio y las implicaciones que esto tiene de cara a su concepcin y
forma de trabajo.
Se puede afirmar que el factor de xito fue que el gobierno local tuvo con-
ciencia de que necesitaba una visin de futuro de largo plazo y un progra-
ma de accin compartidos con la sociedad local que le permitiera orientar
de manera coherente su trabajo y canalizar la energa local. Y an ms:
que, a partir de esta conciencia previa, eligi el tipo de herramienta que

necesitaba, busc la asistencia externa adecuada y se comprometi con
un proceso de largo plazo. Es aqu donde est el principal punto diferen-
ciador que hace de la gestin municipal de Santa Tecla una gestin para
el desarrollo local, distinta a las gestiones municipales habituales que se
orientan principalmente a solucionar problemas o hacer obra para ga-
nar el apoyo de una sociedad local que es concebida ms como receptora,
que como socia y protagonista del desarrollo local.
En el marco de la mencionada concepcin, la elaboracin y ejecucin par-

ticipativa del plan estratgico no ha sido nada ms ni nada menos que la
herramienta o el mtodo, que ha permitido a la municipalidad y dems
participantes de la sociedad local transformarse en agentes de desarro-
llo local, crear nuevos espacios de negociacin y cooperacin social, as
como despertar la creatividad de la gente. Vale decir que, al final, lo ms
importante del plan no ha sido su estructura ingenieril ni la exactitud de
la visin ni los proyectos que defini en un principio, ya que la gente no
se lo apropia en los detalles, sino que se apropia del proceso con resulta-
dos constantes, se apropia de una dinmica que inspira la innovacin y
desafa la creatividad. Desde esta perspectiva, el plan se trasform en un
espacio de propiedad comn para promover innovaciones y reinventar el
municipio, donde cada quien va aportando y aadiendo valor propio.
Por ltimo, hay que destacar que esta decisin de trabajar con visin es-
tratgica de largo plazo no ha significado prestar menor atencin a las
demandas inmediatas ms sentidas por la ciudadana en cada momento,
como habitualmente se teme. Por el contrario, estas demandas han sido
efectivamente abordadas con proyectos y servicios que se incluyen en los
planes operativos de cada ao, pero no solo como acciones necesarias
en s mismas, sino que tambin como oportunidades para crear nuevas
capacidades sociales e institucionales que permitan alcanzar el objetivo
superior y compartido de largo plazo.
Replantear el enfoque de las competencias municipales
Otro rasgo distintivo de la gestin municipal de Santa Tecla que, adems,

indica su adopcin de un paradigma de desarrollo local, consisti en su-
perar una concepcin restringida y compartimentada de las competen-
cias municipales, segn la cual cada nivel e instancia del Estado cumple
con su mandato, sin prestarle mayor atencin y a veces hasta en com-

petencia con ellas a las otras organizaciones pblicas.
En este sentido, el carcter integral del plan estratgico participativo que

aborda temticas como la educacin, la salud y la seguridad pblica, que
son competencias dominantes del Gobierno nacional, y otras acciones
como su involucramiento en cuestiones ambientales, la reciente creacin
de una bolsa de empleo y su liderazgo en la implementacin de un plan
contra la violencia y la delincuencia, cuando la mayor parte de los gobier-
nos locales del pas sealaban de manera ajustada la ley que la se-
guridad ciudadana era una competencia exclusiva del Gobierno nacional,
le ha ganado al gobierno de Santa Tecla un fuerte reconocimiento y un
creciente financiamiento externo para promover iniciativas innovadoras
de gobernabilidad democrtica.
No faltan argumentos a favor de una concepcin restringida de actuar

exclusivamente en los campos que definen las competencias pblicas, ya
sea desde una perspectiva burocrtica weberiana76, que establece que una
organizacin del Estado solo debe hacer lo que le manda la ley; como des-
de un enfoque ms prctico que se respalda en la evidencia de los limita-
dos recursos y capacidades institucionales municipales en un pas como
El Salvador, en donde estas apenas manejan en su conjunto, incluyendo
las transferencias, alrededor del 9% del gasto y de la inversin pblica77.
En contraposicin al mencionado enfoque, desde Santa Tecla se argumen-

ta que la incursin de las municipalidades en nuevos mbitos de respon-
sabilidad e iniciativa, demandados por la ciudadana y necesarios para
promover dinmicas integrales de desarrollo, as como su capacidad para
coordinar estas actividades con otros niveles de gobierno, es, precisamen-
te, una de las caractersticas distintivas de las estrategias de desarrollo
local. No se trata, por lo tanto, de transgredir la ley, sino de aportar desde
las municipalidades al fortalecimiento del Estado como promotor del de-
76 Para Max Weber, la burocracia obedece a reglas, obedece exclusivamente al Estado, en el

sentido genrico de la palabra. Hoy los pases modernos estn en una etapa post weberiana, en
el sentido de que la administracin pblica no solo debe responder a reglas, sino tambin a las
demandas ciudadanas.
77 Clculos propios realizados sobre los presupuestos nacionales y los ingresos municipales del
2001 y 2002, en: Rodriguez, Marcos, Fundamento y anlisis de la ejecucin del FODES como
herramienta de desarrollo local, Revista ECA n. 669, octubre 2003, El Salvador.
sarrollo, de articular el desarrollo local al desarrollo nacional y de romper,

en definitiva, con una actitud pasiva de muchas municipalidades que poco
aporta a la necesaria descentralizacin del Estado. Se trata tambin de
introducir un nuevo enfoque sobre el rol de la municipalidad, que pone
por delante su papel como primera representante de la sociedad local y la
mete, desde su propia naturaleza, en la cancha grande del desarrollo.
Promover la participacin y la concertacin

como principios activos del gobierno
Si el primer acierto de la gestin municipal de Santa Tecla durante los

ltimos nueve aos ha sido ir ms all del municipalismo para adoptar
el nuevo paradigma del desarrollo local, su segunda virtud, coherente
con la anterior, ha sido introducir, sin aprensiones ni retaceos, una nue-
va forma de interaccin con la sociedad local, sustentada en la aplica-
cin de los principios (distintos pero complementarios) de participacin
y concertacin local. Por este motivo, dedicamos el captulo ms exten-
so de este estudio al papel de la ciudadana en la gestin y el desarrollo
del territorio.
Sin el nimo de extendernos aqu en disquisiciones conceptuales, dire-

mos de manera escueta que entendemos por participacin ciudadana
el conjunto de interacciones que se producen entre la ciudadana y los
gobiernos durante un periodo de gobierno, con el fin de asegurar el in-
volucramiento de la ciudadana, de distintas maneras y con diferentes
alcances, en el ejercicio de la gestin pblica. Vale decir que la partici-
pacin ciudadana es un medio para hacer, del Estado, algo verdadera-
mente pblico y, de las personas, verdaderos ciudadanos y ciudadanas
en el ejercicio de sus derechos y deberes. Sin embargo, la sociedad local
no es homognea, ya que est constituida por distintos grupos de inte-
rs con diferentes caractersticas, intereses y visiones, debido a lo cual la
participacin democrtica tambin necesita desarrollar la capacidad de
concertar, es decir, de construir acuerdos entre estos grupos de personas
y organizaciones que les permitan converger en la accin para el logro de
objetivos socialmente compartidos.
Con anterioridad al ao 2000 y hasta el presente, se han desarrollado

en El Salvador, de igual manera que en otros pases de Amrica Latina,
numerosas iniciativas de participacin ciudadana, principalmente a ni-
vel municipal, debido, posiblemente, a que el espacio local cuenta, en

comparacin con el Gobierno nacional, con la ventaja de proximidad a
la ciudadana. No obstante y pese a lo saludable de estas experiencias,
distintos estudios revelan que la mayor parte de ellas se han desarrollado
a instancias de proyectos de cooperacin internacional y organismos no
gubernamentales, en cuestiones particulares o demasiado generales de
la gestin municipal que no han contado, por lo general, con suficiente
voluntad poltica de parte de las autoridades electas, o han estado fuer-
temente influidos por intereses de reproduccin poltica partidaria o l-
gicas clientelistas, mientras que sus niveles de institucionalidad tambin
han sido precarios y, en consecuencia, su existencia ha sido efmera.
Por el contrario, en el caso de Santa Tecla, el proceso de participacin

y concertacin que arranc en el ao 2001, con la elaboracin del plan
estratgico participativo (PEP), ha desarrollado las formas ms diversas,
que van desde el fortalecimiento de la informacin que recibe la ciuda-
dana sobre lo que hace la municipalidad, pasando por el desarrollo de
actividades culturales, deportivas y de proyectos pequeos los cuales
estimulan la formacin de distintos tipos de organizacin de base, has-
ta la creacin de una sistema organizado de participacin de vecinos y
sectores que cuenta con su propio marco legal. Pero lo ms importante es
que se ha creado una cultura de deliberacin y concertacin que, despus
de nueve aos, es difcilmente reversible.
No es fcil hacer tangibles los mltiples y ricos resultados que se alcanzan

con la participacin de la ciudadana y la concertacin en una sociedad78,
ya que estos tienen que ver no solo con la satisfaccin de la gente y la go-
bernabilidad democrtica, sino que tambin repercuten en la calidad de la
produccin material. Sin embargo, como indicadores aproximativos, tene-
mos que el 22.5% de la poblacin teclea participa en alguna actividad de
cultura, recreacin o deporte que promueve la alcalda; y el 12% participa
en algn espacio ciudadano, como asambleas de vecinos o directivas,
lo cual puede parecer escaso como porcentaje, pero representan 17 000
ciudadanos y ciudadanas que cuentan con sus propias redes de comuni-
cacin social y se involucran directa y conscientemente en las decisiones
que tienen que ver con el desarrollo del municipio.
78 Este punto se aborda con amplitud en el captulo V del presente trabajo.

Adicionalmente, como consecuencia de este complejo sistema de relacio-

namiento participativo y pese a que en este solo se involucra permanente-
mente una minora significativa de la poblacin local, tenemos que el 95%
de la poblacin del municipio considera que la participacin ciudadana
que ha alcanzado el municipio es buena y muy buena, el 61% considera
que recibe suficiente informacin de la alcalda y el 24% conoce el trabajo
que desempea el Consejo Ciudadano de Desarrollo Local.
A manera de corolario, lo que aqu es importante destacar como apren-

dizaje generado por la experiencia teclea es que la participacin ciuda-
dana y la concertacin local pone a los gobiernos locales en el camino
de abandonar el paradigma tradicional que concibe a la municipalidad
como el ltimo eslabn de un Estado autoritario y centralista el cual a
menudo es manejado como un bien patrimonial y recurso clientelista de
caciques y partidos polticos, para adoptar otro paradigma democrtico
y moderno, en el que la alcalda se transforma en una facilitadora de la
construccin de ciudadana y de la creacin de vnculos de cooperacin
entre las organizaciones que actan en el territorio, a quienes representa
frente a los poderes externos.
Transformar los proyectos en eventos

de cooperacin, identidad e innovacin social
Otra caracterstica destacable de la gestin municipal de Santa Tecla ha
sido concebir y combinar proyectos grandes y pequeos, no solo como
respuestas de la municipalidad a necesidades de la sociedad local, sino
como eventos impulsores de movilizacin y conciencia social. Bajo esta
ptica, vale decir que el proyecto mismo es tan importante como la mo-
dalidad con que se selecciona y se ejecuta.
Decidir cules son los proyectos que se ejecutarn en un municipio es

siempre un desafo para los gobiernos locales, debido a que, de alguna
manera, comparten su facultad de decisin con la ciudadana, pero tam-
bin porque, generalmente, desata una lluvia de demandas que habitual-
mente supera las capacidades de financiamiento y de ejecucin que tiene
la alcalda. Por ello, no faltan argumentos que sealan que abrir este tipo
de procesos puede resultar, en el mediano y largo plazo, frustrante para la
ciudadana y desgastante para los gobiernos.
La situacin en Santa Tecla, al concluir la elaboracin del plan estratgi-

co participativo en el ao 2002, refleja fielmente el dilema planteado, ya
que a pesar de que se utilizaron herramientas para priorizar proyectos, al
final la municipalidad enfrentaba el desafo de ejecutar, en tres aos, 427
proyectos, con un costo estimado en 23 millones de dlares. En contraste
con esta proyeccin, los ingresos edilicios totales durante los ltimos tres
aos (2000 al 2002) haban sido de 22 millones de dlares, de los cuales
el 61% se haba destinado a remuneraciones de personal y pago de deuda,
mientras que el nivel de ejecucin de proyectos municipales era conside-
rablemente bajo.
Para enfrentar esta situacin, la administracin municipal introdujo cam-

bios significativos en el aparato municipal y fortaleci la bsqueda de
recursos de la cooperacin internacional (de estas estrategias, daremos
E
cuenta ms adelante). Pero, al mismo
l gran reto del
tiempo, hizo algo ms significativo intro-
administrador pblico
duciendo modificaciones en la forma de
municipal es comprender la seleccin, ejecucin y financiamiento lo-
dinmica de crecimiento de cal de proyectos.
la participacin ciudadana
y adecuarse a ella. Para ser
En lo que se refiere a la seleccin de pro-
factor de transformacin, yectos, la estrategia consisti en orientar,
la municipalidad debe desde la misma elaboracin participa-
transformarse a s misma. tiva del plan estratgico, una inteligen-
te combinacin de pequeos proyectos
comunitarios y proyectos municipales o estratgicos. Los primeros son
proyectos orientados a satisfacer las necesidades ms sentidas por dis-
tintos colectivos del municipio (vecindarios y organizaciones sociales) y
surgen con facilidad en las consultas ciudadanas, ya que, por lo general,
responden a ausencias o problemas en la vida cotidiana de la gente.
Los proyectos municipales son ms difciles de identificar y raramente

surgen de consultas rpidas a los vecindarios, pues a menudo implican
pensar ms en oportunidades de cara al futuro que en problemas, as
como en intereses agregados de todo el municipio, ms que en necesi-
dades inmediatas. Sin embargo, si los primeros proyectos tienen la vir-
tud de responder al presente, los segundos son vitales de cara al futuro
y a la creacin de una conciencia e identidad colectiva.
En todo caso, ms all de las virtudes o dificultades que significa la identi-

ficacin de estos dos tipos de proyectos, lo que aqu cabe destacar es que
su combinacin acertada permite conectar dinmicamente la expectativa
de trasformacin comunitaria o de un sector de la poblacin, con la ex-
pectativa de mejora de la ciudad. Lo importante es desatar una dinmica
de transformacin de la ciudad que articule, conecte y ponga en relacin
las obras grandes y pequeas, pero, sobre todo, a la gente, de manera que
esta se asuma como trasformadora de su entorno y en esta trasformacin
se vuelva ms ciudadana.
En este proceso de potenciar el impacto trasformador de los proyectos y

para superar el escollo que representaba la burocracia municipal y sumar
recursos, uno de los inventos novedosos de Santa Tecla fue la creacin de
una modalidad descentralizada y altamente participativa de ejecucin de
proyectos comunitarios, llamada POGI (pequeas obras de gran impacto).
Esta modalidad, que hasta ahora solo se aplica en este municipio del pas,
consiste bsicamente en que el financiamiento para los pequeos pro-
yectos vecinales como mejora de zonas verdes o mitigacin de riesgos
ambientales es trasferido de la municipalidad a la organizacin de veci-
nas y vecinos para que ellos administren y dirijan su ejecucin, luego de
un pequeo proceso de preparacin y trmites que coordina la alcalda.
Desde el punto de vista tcnico y financiero, las 102 POGI que se han ejecu-
tado en Santa Tecla desde el ao 2003, con una erogacin de US$376 712,
han permitido, por una lado, una ejecucin ms gil, econmica y movili-
zadora de recursos de contrapartida desde los vecinos, sin que, al mismo
tiempo, se hayan registrado casos relevantes de mal manejo de fondos.
Pero el mayor impacto de las POGI se ha producido en el mbito social,
ya que han permitido fortalecer las organizaciones vecinales, vitalizar la
conciencia de propiedad colectiva sobre los bienes pblicos y mejorar la
calidad de las relaciones entre el Estado y la sociedad civil.
Pero junto a las POGI, la gestin municipal teclea tambin se ha carac-

terizado por su capacidad de identificar e implementar grandes proyectos
de carcter emblemtico para el conjunto del municipio, como la cons-
truccin de dos grandes mercados orientados a resolver el problema que
significaba la ocupacin de espacios pblicos por las ventas ambulantes,
la reconstruccin de los dos parques centrales, la mejora de las instala-
ciones del principal centro de recreacin y deportes del municipio (llama-
do El Cafetaln), la construccin de un parque acutico para la niez y

de otro parque con instalaciones para patinaje extremo, que es muy fre-
cuentado por la juventud, as como la construccin del Palacio Municipal
del Arte y la Cultura, y del Museo de la Ciudad an en construccin,
que recientemente se han identificado como dos piezas angulares de un
mega-proyecto que se orientar a trasformar el centro de la ciudad en el
distrito de la cultura del rea metropolitana de San Salvador. Estos y
otros proyectos hacen de Santa Tecla el municipio urbano que, posible-
mente, ha desarrollado ms proyectos de esta envergadura durante los
ltimos aos en el pas.
Sin embargo, la clave del xito de Santa Tecla no est en hacer cual-
quier tipo de proyectos de grandes dimensiones, sino tambin en cmo
los implementa y conecta con la ciudadana y las organizaciones de la
ciudad. Este estudio ha encontrado que un primer factor de xito ha
sido la participacin de la ciudadana y las organizaciones locales en la
identificacin y el diseo de los proyectos, desde la elaboracin del PEP
y despus de este. Un segundo factor de xito es que, aunque las obras
han sido ejecutadas por la municipalidad, tanto estas como la gestin
posterior de los servicios que prestan se han realizado de tal manera
que estimulan el asocio y la movilizacin de recursos de parte de la ciu-
dadana y la empresa privada. Por ltimo, el tercer factor destacable es
que, ms all de los servicios que cada uno de estos proyectos produce,
todos se articulan alrededor de un discurso comunicacional lleno de
simbolismo identitario en el que se destaca que no estamos reconstru-
yendo Santa Tecla despus del terremoto, sino que la estamos haciendo
mejor y que unidos, tecleos y tecleas, somos capaces de construir
un mejor futuro.
Una prueba del impacto que estos proyectos tienen en la opinin teclea
reflejada en la encuesta hecha para este trabajo es que, sin mencionar en
la pregunta ningn proyecto en particular, el 56% de las personas que res-
pondieron conoce algn proyecto que la alcalda ha ejecutado en su ve-
cindario y el 53% algn proyecto que se ha ejecutado en inters de todo el
municipio, mientras que, una vez identificadas las obras, en ambos casos
ms del 95% las considera mayormente muy buenas o buenas. Al mismo
tiempo, el 76.5% de las personas encuestadas considera que sus tasas e
impuestos se invierten correctamente en beneficio de la poblacin.
Abordar las relaciones con el pas y el mundo,

como un espacio de aprendizaje y accin global
Es difcil entender el desarrollo de Santa Tecla sin tomar en cuenta su

fuerte y particular relacin con el pas y el mundo, que trasciende en
mucho la mera bsqueda de apoyo financiero externo para sufragar la
solucin de problemas o necesidades locales. Esta relacin se sustenta,
segn el gobierno municipal, en el concepto de que en el mundo actual,
cada vez ms abierto e interconectado, el desarrollo local no puede evo-
lucionar bajo un enfoque de aislamiento y que la municipalidad puede
desempear un importante papel como promotora en la creacin de re-
laciones que resulten ventajosas para el municipio, pero que tambin lo
asuman como protagonista de los necesarios procesos de cambio nacio-
nales y globales. Vale decir que, si los organismos internacionales han
acuado la frase de pensar globalmente y actuar localmente para pro-
mover el desarrollo, la experiencia teclea parece afirmar que tambin
es posible y necesario pensar localmente y actuar globalmente con el
mismo propsito.
En consonancia con el mencionado enfoque, en el plano nacional, la ad-

ministracin teclea y en especial su acalde han participado activamente
en los diversos debates polticos nacionales introduciendo en estos una
ptica desde lo local que, por lo general, est ausente. De igual manera,
Santa Tecla ha desempeado un papel preponderante en diversas instan-
cias intermunicipales, como el concejo de alcaldes del rea metropolitana
(COAMSS) y la gremial de alcaldes (COMURES), de la cual scar Ortiz fue
presidente en el periodo 2000-2003. Este inters e involucramiento en el
mbito nacional se ha contagiado tambin a otras organizaciones locales,
de manera tal que, tanto en la Asociacin Nacional de Regidoras, Sndicas
y Alcaldesas Salvadoreas (ANDRYSAS), como en la organizacin nacio-
nal que nuclea a los comits ciudadanos de desarrollo local y en el sindi-
cato de trabajadores municipales, las y los representante tecleos juegan
un papel de liderazgo. En este mbito nacional, el espritu que anima a
las organizaciones tecleas es el de apoyo recproco entre organizaciones
del mismo carcter, as como el establecimiento de alianzas que permitan
incidir en las polticas pblicas nacionales de manera que estas reconoz-
can la importancia que tienen los procesos de desarrollo territorial para
el pas en su conjunto.
De igual manera, en el plano internacional, la gestin municipal teclea ha

hecho una apuesta a su relacin con organizaciones, redes y espacios de
aprendizaje e incidencia poltica. El gobierno municipal participa y realiza
una funcin de liderazgo en varios espacios centroamericanos e iberoame-
ricanos, entre los que se destacan la Conferencia Centroamericana para
la Descentralizacin y el Desarrollo Local (CONFEDELCA), en el Foro de
Autoridades Locales Centroamericano (FALCA) y en el Foro Iberoameri-
cano de Gobierno Locales. Estas redes y espacios constituyen una impor-
tante fuente de intercambio sobre experiencias innovadoras, permiten el
cabildeo e incidencia poltica a nivel internacional, al mismo tiempo que
facilitan la apertura de nuevas relaciones.
Por ltimo, otra lnea de relacin externa que mantiene la gestin munici-
pal teclea es con la cooperacin descentralizada, es decir, la cooperacin
horizontal y directa entre municipalidad y municipalidad. En este campo,
ha abierto y mantiene numerosos acuerdos de cooperacin en los campos
financiero, tecnolgico, de participacin ciudadana y de fortalecimiento
institucional. Aqu caben las relaciones bilaterales y los hermanamientos
con municipalidades de Espaa, Francia y Noruega, lo que ha permitido
captar varios millones de dlares para un abanico amplio de proyectos,
tal como se consigna en el captulo VII de este libro.
Cabe sealar que, detrs de los resultados obtenidos por la alcalda

de Santa Tecla con su poltica de relaciones y de cooperacin con el
entorno, se encuentra tambin una creciente inversin municipal que
pas de no tener ningn tipo de dependencia para este propsito en el
ao 2000, a contar actualmente con un departamento que ocupa a doce
funcionarios.
Aqu, la primera leccin de Santa Tecla es que el mbito de las relaciones

y cooperacin, ya sean nacionales o internacionales, ofrece al desarro-
llo local un abanico mucho ms amplio de oportunidades que la mera
y tradicional bsqueda de recursos financieros, y se extiende a aspectos
como la gestin del conocimiento, la formacin, capacitacin y asistencia
tcnica. La segunda leccin es que el espacio internacional tambin es un
campo en el que es necesario hacer alianzas para sensibilizar y promo-
ver la cuestin municipal y el desarrollo local, lo cual implica establecer
relaciones de cooperacin recproca bajo el nuevo concepto llamado di-
plomacia local. Por ltimo, la tercera leccin, es que la bsqueda amplia
de recursos de cooperacin y la diplomacia local no son compartimentos

separados, sino dos caras de la misma moneda, que deben dar lugar a
una poltica municipal de relaciones internacionales responsable que sea
capaz de responder tanto a los compromisos contrados como a las ex-
pectativas de las contrapartes en el horizonte de mejorar la calidad de
vida de la ciudadana.
El papel y la importancia de los liderazgos reales,

personales y colectivos
Uno de los factores de xito ms fcilmente identificable en Sata Tecla tie-

ne que ver con la presencia de un fuerte iderazgo peronal del alcalde y la
influencia de su figura carismtica durante estos ltimos nueve aos. Tal
es as, que los numerosos apoyos internos y externos al desarrollo local
tecleo afirman que un proceso de este tipo no hubiera sido posible sin
una figura con ese talante, pero no faltan tampoco quienes consideran
que este tipo de liderazgos personales generan incertidumbre sobre la
sostenibilidad e institucionalizacin del proceso.
No obstante, ms all del entusiasmo que suscite este tipo de liderazgos,

la experiencia de Santa Tecla parece demostrar que todo el proceso de
desarrollo local necesita liderazgo y que este no se produce porque una ley le
asigne esta funcin a una persona o institucin, sino por la capacidad que
tiene la sociedad local de producir personas u organizaciones capaces
de ir adelante, ver ms all de lo inmediato, facilitar que las personas y
organizaciones del territorio logren interactuar adecuadamente y marcar
el camino asumiendo los riegos que sean necesarios.
La construccin de liderazgos es una figura constante en Santa Tecla,

que se asocia a motivar permanentes procesos de cambio, aprendizaje y
creatividad.
Sin embargo, el liderazgo personal es solo un punto de partida, ya que, en

la actualidad, Santa Tecla se ha trasformado en un semillero de lideraz-
gos en distintas organizaciones y personas. Hay liderazgos en el concejo
municipal y la alcalda, pero tambin en organizaciones como el CDL, las
organizaciones de mujeres o las mesas ciudadanas. Por esta razn, el va-
lor agregado de Santa Tecla es su capacidad de formar liderazgos.
No hay solo liderazgos personales, sino tambin colectivos. La alcada

puede ser lder. Ya no es una sola persona la que acta aunque pueda te-
ner una incidencia poderosa en el proceso. Pero el proceso es innovador
y cambiante, siempre es un desafo.
La lectura de la experiencia de Santa Tecla arroja varias enseanzas en

torno al enfoque y el papel del liderazgo. La ms importante es que, en
una perspectiva de desarrollo territorial, los liderazgos individuales son
muy importantes pero insuficientes y, por ello, deben combinarse con li-
derazgos colectivos o de equipo. Para el alcalde scar Ortiz, los lideraz-
gos individuales deben entusiasmar, deben contagiar y liberar la energa
de la gente y los equipos. Los liderazgos individuales deben ser crebles y
estar dotados de mucha apertura y flexibilidad. El lder o la lideresa deben
trascender el enfoque estrictamente grupal, sectorial o partidario y con-
vertirse en interlocutor para ser articulador, concertador. Es un negocia-
dor permanente79.
En complemento con lo anterior, otra enseanza es que el liderazgo se

hace, se construye y se gana a pulso en el proceso mismo de desarrollo
del territorio. No se hace al margen de este y por eso se trata de un lide-
razgo real y positivo, porque hay que tomar en cuenta que existen tam-
bin liderazgos formales y negativos80.
A la luz de lo dicho, el liderazgo es un generador permanente de espacios

y dinmicas de aprendizaje. El lder o la lideresa saben que, en el desa-
rrollo local, el que no aprende se queda. Por ello, aprender es un requisi-
to para los actores del desarrollo local, tanto para concejales, gerentes y
funcionarios de la municipalidad, como para ciudadanas y ciudadanos.
Finalmente, bajo el enfoque anterior, Santa Tecla se ha venido convirtiendo

en una escuela de liderazgo que coloca, como su base principal, la crea-
cin de espacios y ambientes adecuados de construccin de ciudadana.
Una caracterstica sobresaliente del PEP es que ha estimulado y potencia-
do los procesos de participacin ciudadana, con el enfoque de que a ms
participacin ciudadana, ms liderazgo; y a ms liderazgo, mayor y mejor
participacin ciudadana, poniendo nfasis especial en jvenes y mujeres.
79 Ortiz, scar. Entrevista con autores. Santa Tecla. Agosto 13. 2009.
80 dem.
Implementar una reforma poltica y administrativa como

condicin de sostenibilidad para los procesos de cambio
Sin duda, un factor de la transformacin que Santa Tecla ha venido expe-

rimentando en una lgica de desarrollo local ha sido el gobierno munici-
pal y la alcalda como aparato pblico administrativo. Pero hubiera sido
imposible desempear ese papel sin transformarse a s mismos simult-
neamente. Las dinmicas de transformacin han atravesado tambin a
concejo y alcalda.
El PEP en realidad, aunque no est explcitamente planteado, sita como

desafo para el concejo y su aparato municipal, que ponerse al frente de un
proceso de desarrollo del territorio significa no simplemente asegurar una
buena gestin administrativa, sino liderar un proceso de desarrollo de la
ciudad. Y como consecuencia, establece un nuevo paradigma que hace de
la municipalidad un instrumento que debe estar ntimamente conectado
con el proceso de construccin de ciudadana. Bajo esta perspectiva, el
gran reto del administrador pblico municipal es comprender y adecuarse
a la dinmica de crecimiento y participacin ciudadana. Para ser factor de
transformacin, la municipalidad debe transformarse y, transformando,
se transforma a la vez a s misma.
Esta transformacin institucional de la municipalidad teclea est rela-

cionada, en primer lugar, con la formacin de su capital humano, con
el aprendizaje institucionalizado que significa instalar la capacidad de
incorporar lo aprendido a su quehacer cotidiano. El aprendizaje ha sido
asumido como motor de cambios. Tambin est articulada con la cons-
truccin de equipos y con la innovacin como eje del desarrollo territorial
en todos los campos.
[La clave] seala el alcalde Ortiz es conectar alcalda y ciudadana,

liderazgo y aprendizaje, inteligencia institucional con inteligencia perso-
nal y territorial81.
Como producto de todo este proceso, se han dado cambios sustantivos en

el concejo municipal. Se ha desarrollado un nuevo estilo de gobernar y tra-
bajar, que se distingue porque el organismo entiende su papel estratgico
en la toma de decisiones polticas, de manera que estas permitan facilitar

todos los procesos establecidos dentro del PEP. Se trata de un estilo que
genera mucha propuesta sobre la base de un incremento de su organiza-
cin interna. As, fueron cambiando las comisiones del concejo que eran
concebidas como organismos que trabajaban hacia adentro por las lla-
madas consejeras que responden al concepto de un concejal articulado
en su funcin con la estructura municipal y el inters ciudadano. Una con-
sejera est integrada por un miembro del concejo municipal que la presi-
de, dos concejales ms algn gerente o responsable administrativo de la
municipalidad. Tambin se puede incorporar a un ciudadano o ciudadana.
As, por ejemplo, la Consejera de la Juventud, en la que participan dos

concejales, tiene por mandato desarrollar la poltica municipal hacia la
niez y la juventud; la Consejera de Gnero monitorea que todo lo que
hace el concejo y la alcalda vaya en sintona con la poltica municipal de
gnero. Se trata, pues, de un concepto que ubica al concejal como poltico
y gobernante que discute lo central de su misin con quienes impulsan el
trabajo concreto en el municipio y lleva, al concejo municipal, propuestas
de dictmenes u ordenanzas que no pueden ser resultado solamente de
un mbito administrativo.
Al inicio, se comenz con comisiones, que respondan a las grandes

reas de trabajo y de polticas pblicas. Su misin es, por un lado, que la
poltica pblica que se ha establecido se vaya ejecutando y, por otro lado,
llevar al concejo las resoluciones preparadas. Las comisiones eran ms
mecnicas. La consejera tiene ms estatus. Esto ha generado una mayor
implicacin de concejales y funcionarios y funcionarias municipales en el
proceso. Ha pasado de ser un concejo que habla de todo a uno que aborda
puntos preparados por las consejeras, delibera y toma decisin. Si no se
ha pasado por el concejal, no se trata el punto. La consejera es una ex-
tensin del concejo cuando este no est reunido en pleno.
Se ha ido complejizando la organizacin municipal, pero no por capricho

de alguien, sino en funcin de responder al trabajo bajo el enfoque de de-
sarrollo local. Ahora existen unidades o departamentos de comunicacio-
nes, de cooperacin, de gestin de riesgo y medio ambiente, eslaborados
bajo la lgica de ir construyendo un verdadero gobierno de proximidad.
Y esto significa una estructura local capaz de responder a las demandas
que la ciudadana tiene con relacin al Estado.
Se ha realizado, pues, de manera gradual, un cambio en toda la estruc-

tura gerencial municipal. El alcalde es ms un representante poltico que
se concentra en las cuestiones estratgicas del municipio, pero al frente y
apoyado por un grupo gerencial de conduccin del proceso interno y ad-
ministrativo. Se decidi pasar a una estructura ms delegada y se trabaja
en lgica de equipo.
A lo largo de los nueve aos, se ha creado un cuerpo gerencial y de fun-

cionariado estable. Si bien es cierto que se ha mantenido casi el 100% del
personal, tambin lo es la introduccin de una visin de cambio que lo ha
renovado en su pensamiento y en su estilo de trabajo, por supuesto con
diferencias de calidad. Pero tambin se ha ido contratando nuevo perso-
nal, aplicando el criterio de favorecer a mujeres y jvenes. Esto se refleja,
por ejemplo, en que el promedio de edad en el cuerpo directivo de la mu-
nicipalidad actualmente no pasa de 35 aos y en que el 60% de los cargos
ms importantes est bajo la responsabilidad de mujeres.
Junto a todo lo expuesto, se ha estimulado tambin un elemento intangi-

ble que es una cultura de trabajo, relacionada con la necesidad de que la
estructura burocrtica de la municipalidad tiene que presentarle resulta-
dos a la ciudadana. Esto ha generado un creciente sentido de responsa-
bilidad en cada funcionario y funcionaria que sabe que, desde su puesto
sin importar ubicacin y jerarqua, debe generar una nueva dinmica
de trabajo y aportar al conjunto de la alcalda. Todo esto se refuerza con
una circulacin mayor de informacin y con un sistema peridico de eva-
luacin. En resumen, se han dado pasos firmes hacia la construccin de
una estructura municipal que incentiva la creatividad en el marco de una
cultura de responsabilidad.
Para fortalecer lo anterior, el concejo municipal ha tomado ya la decisin

de crear cuatro oficinas descentralizadas para acercar ms la municipa-
lidad a la gente. Se trata de acercar a la ciudadana tanto las estructuras
polticas (concejales) como los promotores, el Cuerpo de Agentes Muni-
cipales y los servicios pblicos. El propsito es que las personas puedan
convertir en algo ms natural y ordinario su relacin con la alcalda y que
puedan abordar y resolver con esta sus problemas de manera cotidiana o
presentar propuestas y sugerencias, dada la proximidad de ella a su lugar
de vivienda.
Adicionalmente, se han ido creando mecanismos de comunicacin muy

diversos y dinmicos entre la gestin municipal y los ciudadanos y ciu-
dadanas, lo que visibiliza los nuevos cambios que se estn ejecutando.
Para el concejo municipal, en un entorno tan difcil y complejo como el
que tiene la municipalidad de Santa Tecla y en general todos los muni-
cipios del pas, estructurar una estrategia de comunicacin que incluya
las dimensiones internas y externas de la alcalda es clave. El esfuerzo
en Santa Tecla a travs de la unidad y la estrategia de comunicaciones
es la construccin de un mensaje y una imagen que sean claros. Se trata
de estar siempre en la palestra. Hemos venido construyendo seala el
alcalde scar Ortiz una alcalda en donde todos y todas se comunican
de manera proactiva, un gobierno municipal que no solo reaccione pbli-
camente a los problemas, porque esto genera una imagen negativa, sino
que sea capaz de posicionar su agenda y lanzar propuestas innovadoras
en el marco del PEP. Esto tiene que ver con el fortalecimiento de la cre-
dibilidad y la confianza ciudadana en su gobierno y con la generacin de
ese entusiasmo capaz de movilizar a la gente en funcin de lo que cree
que va a pasar82.
Sin embargo, no todo es avance; todava se enfrentan problemas impor-

tantes, tanto en el concejo municipal como en la alcalda. Uno de los ma-
yores es la existencia de una estructura tributaria obsoleta, cuya solucin
no depende solamente de los municipios, sino tambin y principalmente
del Gobierno central y la Asamblea Legislativa.
Finalmente, es oportuno llamar la atencin una vez ms en el hecho sin-

gular de que el PEP ha sido clave como un punto de inflexin y un marco
propicio para que el gobierno de Santa Tecla y su aparato municipal ha-
yan caminado hacia otro paradigma, generando aquellas condiciones de
pensamiento, visin, estructura y mtodos de gobierno y de trabajo que
le dan vida. Como afirman el alcalde Ortiz y varios de sus concejales y
gerentes, el PEP es tan importante para nosotros que no necesitamos
leerlo, lo llevamos incorporado83.
83 Grupo focal de concejales y gerentes. Santa Tecla. Agosto 8 de 200. Ortiz, scar. Entrevista
con autores. Santa Tecla. Agosto 13. 2009.
Captulo IV
Plan estratgico
participativo: herramienta
y gua del esarrollo local
Los planes son de poca

importancia, pero la planeacin
es esencial. Winston Churchill
Contenido
n VOBCVFOBHFTUJONVOJDJQBM
n &MUFSSFNPUPZMBHFTUBDJOEFVO
FOGPRVFEFEFTBSSPMMPMPDBM
n -BQMBOJDBDJOFTUSBUHJDBQBSUJDJQBUJWB
DPNPIFSSBNJFOUBQBSBMBDPOTUSVDDJO
del proyecto de desarrollo local.
t.FUPEPMPHBEFMBQMBOJDBDJO
estratgica participativa.
t&MQMBOEFMQMBO
t&MEJBHOTUJDPEFMNVOJDJQJP
t-BWJTJOEFEFTBSSPMMPEFMNVOJDJQJPZ
MBNJTJOEFMBBMDBMEB
t-BQSPQVFTUBFTUSBUHJDB
t-BFTUSBUFHJBEFFKFDVDJO
t-BQBSUJDJQBDJOEFMBTPDJFEBEMPDBM
t&MQBQFMEFMMBNVOJDJQBMJEBE
t&MQBQFMEFMBBTJTUFODJBUDOJDB
t-BFKFDVDJOEFMQMBOFTUSBUHJDPZMPT
QSJODJQBMFTBQSFOEJ[BKFT
Plan estratgico participativo:
herramienta y gua del desarrollo local
Uno de los principales problemas que enfrentan los gobiernos locales de

todo el mundo es cmo enfrentar las grandes y diversas demandas de la
ciudadana, y responder a las mismas en un perodo relativamente corto
de tiempo. Este problema es an ms grave en los pases pobres y cen-
tralizados; es el caso de El Salvador, donde los problemas que siente la
ciudadana, y para los que demanda solucin a las instancias ms prxi-
mas del Estado, tienen causales complejas relacionadas con los modelos
de desarrollo que se han construido histricamente y cuya trasformacin
requiere bastante ms tiempo que el que dura un periodo municipal, as
como la participacin de otros sectores de la vida econmica y social.
Ante esta situacin, se produce un conjunto de dilemas en los gobiernos

locales que no parecen de fcil solucin. Una primera disyuntiva se plan-
tea entre atender prioritariamente la demanda ciudadana de proyectos y
servicios de corto plazo o desplegar la construccin de un proyecto de de-
sarrollo estratgico del municipio. Frente a estas dos alternativas, la ma-
yor parte de los gobernantes locales, al menos en Centroamrica, toma
la primera decisin equivocada y le apuesta sin duda alguna a responder
a las demandas inmediatas de la ciudadana, dejando lo estratgico para
un momento posterior. En todo caso, siempre se podr aducir, cuando
lleguen las siguientes elecciones, que los perodos de gobierno municipal
son demasiado cortos para cumplir con todo lo que este quisiera hacer.
Otra disyuntiva central que surge es en torno a qu cuestiones abordar

en la gestin municipal y cules dejar fuera de la agenda. El problema es
que cuando se contrastan las competencias municipales con las deman-
das m s sentidas por la poblacin, como la inseguridad, el desempleo,
los servicios de salud y de educacin, la sostenibilidad ambiental y has-
ta el trnsito que es tan importante para el ordenamiento y desarrollo
urbano, se encuentra que la posibilidad de responder a estas tiene que

ver con competencias del Gobierno nacional, el cual, adicionalmente, se
reserva la recaudacin de los impuestos ms jugosos para responder a las
mismas. Y es aqu donde la mayor parte de gobiernos municipales ms
an si estn ocupados por partidos de oposicin toman la decisin de
no inmiscuirse en la solucin de problemas que estn relacionados con
competencias que corresponden preponderantemente al Gobierno nacio-
nal. De cualquier modo, en los debates electorales y en las comparecen-
cias pblicas, siempre se puede afirmar que cada instancia del Estado
debe cumplir estrictamente con lo que le corresponde por ley.
Al tomar las dos decisiones anteriores, a menudo de manera justificada,

la mayor parte de gobiernos municipales est tomando, por aadidura y
sin planterselo explcitamente, una tercera decisin, que consiste, senci-
llamente, en hacer lo que se puede de la mejor manera posible para tratar
de ser reelectos. Despus de todo, el sostenimiento en el poder es, segn
las ciencias polticas, el objetivo primario del sistema poltico y antecede
al propsito del servicio pblico o de la promocin del desarrollo. Sin
embargo, la adopcin de respuestas que se limitan a enfrentar las deman-
das de corto plazo de la ciudadana en aquellos aspectos que se definen
como de competencia exclusiva de las municipalidades, por lo menos en
los pases de la regin centroamericana, puede ser una reaccin lgica y
hasta dar lugar a un buen gobierno municipal, pero no debe confundirse
con la promocin del desarrollo local, en el sentido en que se plantea en
el primer captulo de este libro.
Uno de los principales aspectos que distingue al gobierno de Santa Tecla

desde el ao 2000 es, precisamente, el haber adoptado de manera creati-
va una concepcin de desarrollo local que le puso luces largas y ampli
los mbitos competenciales de la gestin municipal, logrando, al mismo
tiempo, contagiar al tejido social del municipio. Hay que destacar que esta
forma de pensar y proceder no implic una reduccin de su eficacia para
responder a las demandas inmediatas de la ciudadana, sino que, por el
contrario, condujo a un incremento de la capacidad de respuesta a las
mismas, solo que en el marco de un proyecto estratgico de desarrollo
local que fue construido de manera inclusiva.
En el presente captulo, se intenta dar cuenta de este proceso de cambio,

que ha implicado el trnsito de lo que se podra llamar una buena gestin
municipal tradicional a una gestin municipal para el desarrollo local, en

la cual la elaboracin e implementacin de un plan estratgico participa-
tivo (PEP) ha sido la herramienta principal.
1997-2000: una buena gestin municipal
Es una opinin extendida en el grupo dirigente de la alcalda de Santa

Tecla que la primera gestin del FMLN en el periodo 1997-2000 fue un
buen gobierno que sent las bases para las gestiones posteriores. Esta
impresin se respalda empricamente en los resultados de las elecciones
municipales del ao 2000. Sin embargo, vale la pena analizar, aunque sea
de manera muy somera, algunos aspectos de la misma.
Tal como suele suceder, el gobierno entrante en 1997 en la alcalda de

Santa Tecla encontr una situacin difcil en todos los terrenos. Por pri-
mera vez, el FMLN asumira el gobierno local de la ciudad. Por esa razn,
ninguno de los nuevos gobernantes contaba con experiencia en gestin
municipal y no haba empata con el personal administrativo, que haba
sido dirigido polticamente durante varios aos consecutivos por otro
partido. Adicionalmente, las arcas municipales haban sido dilapidadas
por el gobierno saliente. En la caja municipal, por ejemplo, solo se encon-
traron US$567, acompaados por una deuda de tres millones de dlares
que el gobierno anterior haba asumido para edificar dos mercados mu-
nicipales, de los cuales solamente la construccin inconclusa del primero
haba agotado ya todos los recursos del prstamo. Y esto ltimo impli-
caba, adems, que el edificio no poda inaugurarse, debido a que esto
hubiese implicado avalar el uso fraudulento del prstamo realizado por el
gobierno anterior.
Pese al mencionado punto de partida, en el perodo 1997-2000 se realiza-

ron avances sustantivos en el campo de la transparencia municipal, en
el ordenamiento administrativo y en lo referente a la gestin ambiental.
En lo que respecta a la transparencia, se elimin la corrupcin y se asig-

naron proyectos de manera apegada a la ley. En lo administrativo, se sa-
nearon las finanzas, se elev la recaudacin, se evitaron los despidos por
motivos polticos y se incrementaron los salarios del personal. Una prue-
ba de honestidad citada con frecuencia por funcionarios y ex funcionarios
de la municipalidad es que la alcaldesa, Hayde Zometa, tena un auto-
mvil propio cuando asumi el gobierno de la ciudad, pero al finalizar su

perodo sali a pie.
En el campo de la gestin ambiental, el gobierno de este perodo se dis-

tingui por la defensa de la cordillera del Blsamo, que bordea la ciudad
de Santa Tecla y se encontraba en esos momentos bajo una fuerte presin
urbanizadora que supona su deforestacin. Para detener este proceso,
el gobierno local realiz una consulta popular mecanismo plebiscita-
rio que se encuentra en el Cdigo Municipal y que casi ningn gobierno
municipal del pas ha utilizado desde 1986 y, en consonancia con la
decisin que tom la ciudadana, emiti una ordenanza suspendiendo la
urbanizacin de esta zona, aun en los casos en que el gobierno anterior
hubiese autorizado permisos de construccin. Esto le vali una demanda
por US$3.5 millones por parte de la Cmara Salvadorea de la Industria
de la Construccin (CASALCO), pero le granje el apoyo de la ciudadana.
Paradjicamente, el derrumbe ocurrido posteriormente en esta cordillera,
cuando el terremoto del 2001, con el trgico resultado de alrededor de 300
vctimas mortales y dos manzanas de viviendas arrasadas, demostrara
de forma trgica la vulnerabilidad ambiental de esta cordillera y la justeza
de la decisin edilicia.
Al final de este periodo de gobierno, la ciudadana teclea tena una per-

cepcin positiva de la gestin municipal realizada por el FMLN, la cual se
expres en las urnas, al ser reelecto en marzo del 2000 con un caudal de
votos que result 7% mayor al obtenido tres aos antes y 3% mayor al que
el mismo partido obtuvo en la eleccin para diputados y diputadas que se
celebr simultneamente.
Tal como se afirma en las entrevistas realizadas para este trabajo, viendo
en retrospectiva la gestin municipal 1997-2000, fue un momento en que
se trabaj mucho y con honestidad, las reuniones del concejo municipal,
por ejemplo, comenzaban a las dos de la tarde y llegaban hasta las dos
de la madrugada84. Sin embargo, esta gestin municipal se circunscribi
a jugar, eso s, con mucha calidad y sacrificio, el papel que desempean
la mayor parte de los gobiernos municipales en el pas y Amrica Latina,
esto es, cumplir con lo que la ley demanda a dicho organismo del Estado,
con una perspectiva temporal limitada de tres aos de gobierno. Tal co-
84 Grupo focal de concejales y gerentes. Santa Tecla, 5 de agosto de 2009.

mo expresa el alcalde Ortiz, este fue un buen periodo de gobierno, pero

tambin demostr que no alcanza con un gobierno sano y honesto para
hacer despegar un proceso de desarrollo local85.
El terremoto y la gestacin de un enfoque de desarrollo local
Entre mayo del 2000, cuando asumi el nuevo gobierno municipal, y ene-
ro del 2001, cuando se produjo el terremoto que cambiara la historia de
Santa Tecla, el alcalde scar Ortiz comenz a promover, en el grupo di-
rigente de la alcalda, algunas nuevas ideas e iniciativas que, posterior-
mente, iran configurando un nuevo concepto de gestin municipal para
el desarrollo local. Como recuerda el mismo alcalde, en esos momentos
haba tres puntos en los que su gestin quera avanzar con respecto a la
anterior. Estos eran: El planteamiento de un nuevo tipo de relacin con la
ciudadana, ms abierto y directo; la construccin de un liderazgo pblico
capaz de entender el ejercicio de la gobernabilidad democrtica y cambiar
paradigmas para tomar decisiones; y el fortalecimiento de la institucio-
nalidad poltica y la estructura municipal: consolidar el soporte jurdico y
tcnico, as como los marcos regulatorios para ir legitimando las acciones
y actuaciones86.
En este contexto, desde que se inici la nueva gestin se procedi a im-

plementar iniciativas que haban quedado pendientes desde el gobierno
anterior, como la construccin del mercado municipal y la formacin de
un Fondo de Desarrollo Local en el que participaba la municipalidad, al-
gunas grandes empresas que operaban en el municipio y algunos orga-
nismos no gubernamentales.
Sin embargo, el proceso gradual de cambio de paradigma que se estaba

produciendo en la gestin municipal se vio fuertemente impactado por
la imperiosa necesidad de enfrentar las consecuencias del terremoto del
13 de enero del 2001, que dej a Santa Tecla como el municipio ms im-
pactado del pas. En pocos minutos, 312 personas haba fallecido sote-
rradas y miles de viviendas estaban destruidas o severamente daadas,
obligando a que 27 000 personas (el 16% de la poblacin) se trasladaran
a albergues temporales. Adicionalmente, diversos edificios pblicos fue-
85 Ortiz, scar. Entrevista con autores. Santa Tecla. 5 de agosto de 2009.
86 dem.
ron afectados fuertemente (14 escuelas, 7 unidades de salud, 1 hospital,

etc.). Entre ellos, estaba el propio palacio municipal, que qued inutili-
zable.
En trminos institucionales, el terremoto dej a la alcalda literalmente en

la calle, lo que la oblig a trasladar su funcionamiento, primero, a un cam-
pamento montado improvisadamente en el parque deportivo llamado El
Cafetaln, donde funcion durante varios meses y, posteriormente, a las
instalaciones del gimnasio Adolfo Pineda, en donde se mantuvo ms de
un ao, hasta que sus nuevas instalaciones estuvieron listas para ser ocu-
padas. En las circunstancias descritas, se tuvo que enfrentar un enorme
incremento de las demandas sociales y de las exigencias de coordinacin
interinstitucional, en cuestiones que trascendan en mucho los servicios
para lo que la institucionalidad haba sido diseada.
En esta difcil situacin, fue cuando se desencaden en la municipalidad

un conjunto de procesos de reflexin y accin cuya caracterstica cen-
tral era la capacidad poltica e institucional del gobierno municipal para
convertir la adversidad en oportunidad de cambio y movilizacin social.
Se debe destacar el hecho de que, en lugar de interrumpir el proceso de
cambio de paradigma que se vena desarrollando gradualmente que a
los ojos de muchas personas pareca lo indicado, se respondi a la tra-
gedia profundizndolo.
Al revisar el perodo de emergencia y reconstruccin del municipio, se

encuentra que en este se tomaron por lo menos tres grandes decisiones
secuenciales las cuales describimos a continuacin, que definen el
proceso de cambio de paradigma.
La primera decisin fue enfrentar la reconstruccin con

todas las personas y organizaciones del territorio por
encima de colores, ideologas y creencias.
Pocos das despus del sismo, se desarroll, en el seno del concejo muni-
cipal, una discusin sobre si se abriran a sumar en la reconstruccin solo
a la gente allegada, militante y simpatizante de su partido o si iban a con-
vocar y trabajar con toda la poblacin, independientemente de los colores
y simpatas partidarias. La repuesta fue que haba que aprovechar el sen-
timiento de unidad en la adversidad que la desgracia despert en la ciuda-
dana teclea y desatar un proceso de cooperacin y movilizacin social

en el que tuvieran cabida todos los habitantes y todas las organizaciones
del municipio. Se trataba de partir de las necesidades ms acuciantes de
la gente y responder a ellas de manera mancomunada, fortaleciendo las
capacidades de solidaridad y organizacin que con anterioridad no se ha-
ban promovido con fuerza en el territorio.
Esta decisin se expres de inmediato en la formacin del Comit Munici-

pal de Reconstruccin, que se integr con diferentes personas y organiza-
ciones de la sociedad civil teclea, las iglesias, algunas ONG, la empresa
privada y miembros del concejo municipal. Dicho comit se encarg de
implementar un plan de acciones inmediatas (reasentamientos humanos,
reconstruccin de viviendas, facilitacin de servicios bsicos y remocin
de escombros), de coordinar la gestin de recursos de cooperacin de
manera transparente y de abrir, simultneamente, un debate sobre Santa
Tecla y su futuro87.
La segunda decisin consisti en provechar la recons-

truccin para construir otro tipo de municipio, con una
visin de largo plazo, haciendo de la reconstruccin el
punto de partida del proceso de desarrollo local.
En medio de la situacin de emergencia y cuando el gobierno nacional ha-

blaba de la reconstruccin, se produjeron intensos debates en el concejo
municipal sobre el camino que tomar con posterioridad. Este debate con-
trapona como alternativas para la municipalidad dos opciones posibles:
la articulacin de su labor alrededor del concepto de reconstruccin o la
de enfrentar el perodo como una oportunidad para el desarrollo. Al final,
prim la segunda opcin y se reflej en la generacin de dos consignas
que pronto atravesaron la municipalidad y el territorio como dos genera-
dores de energa: Santa Tecla no ser igual, ser mejor y haremos de la
tragedia nuestra mayor oportunidad88.
En la mencionada decisin, intervinieron varios factores. Por un lado, hu-

bo cierta influencia de un debate nacional y centroamericano que promo-
87 Hernndez, Luis: Los terremotos del 2001: Santa Tecla, experiencia posterremoto. 13 de enero.
2002. Presentacin en Power Point.
88 dem.
vieron varias organizaciones de la sociedad civil a propsito de la recons-

truccin despus de las inundaciones provocadas por el huracn Mitch en
1998. Estas organizaciones haban planteado, en su momento, la necesi-
dad de hacer de la reconstruccin un esfuerzo para construir otro tipo y
estilo de desarrollo, ms humano e incluyente en la regin. Pero tambin
tuvo una considerable influencia la condicin subjetiva de muchos inte-
grantes del gobierno municipal de sentirse revolucionarios desafiados
por el desastre a hacer una cosa diferente. Se sentan obligados por su
historia, ante un golpe grande, a hacer algo grande en respuesta.
La tercera decisin fue que, para promover el desarrollo lo-

cal en Santa Tecla, era imprescindible trasformar la alcalda
en una entidad capaz de ejercer liderazgo social y responder
a retos mucho ms amplios que la simple gestin de las res-
tringidas competencias municipales existentes en el pas.
Esta decisin recogi algunas ideas que, tal como ya se ha expresado,

venan tomando cuerpo en el gobierno local desde el comienzo de su ges-
tin. Sin embargo, con el terremoto del 2001, estas ideas se vieron refor-
zadas por la evidencia de la falta de planificacin de largo plazo existente
y la ausencia de capacidad instalada que exista en la municipalidad y el
resto del Estado para prever y responder a una tragedia89.
En palabras del alcalde Ortiz, de lo que se trataba era de contar, por un la-
do, con un aparato municipal que deba estar preparado para responder
a demandas tcnicas, financieras y administrativas mucho ms amplias
que lo que se ha considerado tradicionalmente90, mientras que, por otro
lado, era necesario contar con un pacto local que involucrara a la mayor
cantidad posible de habitantes y organizaciones del municipio en torno al
proyecto de desarrollo local de Santa Tecla. Y esto ltimo exiga, al mismo
tiempo, aprender que liderazgo no es mandar, sino saber mover y tejer vo-
luntades, partiendo del respeto a otros actores y sus lgicas diferenciadas,
sabiendo que sus particularidades, realidades e intereses, que pueden ser
fuente de conflictos, tambin representan un enorme potencial para apor-
tar en la creacin de un entorno que conviene a todos y al municipio en
su conjunto.
89 Grupo focal de concejales y gerentes. Santa Tecla, 8 de agosto de 2009.
90 Ortiz, scar. Entrevista con autores. Santa Tecla. 5 de agosto de 2009.

En consecuencia, con estas decisiones, nueve meses despus del terre-

moto, el concejo municipal decidi buscar apoyo tcnico y financiero para
elaborar un plan estratgico que sirviera como herramienta para orien-
tar su trabajo. Esta iniciativa tuvo tal importancia en la trasformacin
de la gestin municipal que es considerada como un punto de quiebre
e inflexin de la gestin municipal por la casi totalidad de las personas
entrevistadas y por todos los grupos focales realizados, debido a lo cual
dedicaremos lo que resta de este captulo a describirla con mayor detalle.
La planificacin estratgica participativa como herramienta

para la construccin del proyecto de desarrollo local
La idea de contar con un plan estratgico de la municipalidad surge a

mediados del ao 2001 como iniciativa del alcalde y dos concejales que
ya se planteaban la necesidad de trascender el proceso de reconstruccin
del municipio y enfilarse hacia la construccin de un nuevo modelo de
ciudad.
En la gestacin de dicha iniciativa, que fue aprobada un mes despus por

el concejo municipal, intervino la necesidad de contar con un instrumen-
to de cambio social e institucional, pero tambin tuvo una considerable
influencia el dilogo con el representante del ayuntamiento de Barcelona,
que haba trasmitido la experiencia paradigmtica que la elaboracin de
un plan estratgico tuvo en aquella ciudad espaola a partir de 1988.
A partir de ese momento, el alcalde tom contacto con la Agencia para el

Desarrollo Internacional de los Estados Unidos (USAID) y, posteriormen-
te, con la Fundacin Nacional para el Desarrollo (FUNDE), que en aquel
momento contaba con una unidad altamente especializaday que ya ha-
ba colaborado con la municipalidad teclea asistiendo tcnicamente a la
creacin del Fondo para el Desarrollo Local para que desempeara el
papel de facilitador. Pocos das despus, el proceso de planificacin inicia-
ba debatiendo (como deberan empezar siempre este tipo de procesos) en
el concejo municipal qu tipo de plan se necesitaba, cul sera su natura-
leza y sus alcances, as como sus beneficios y costos.
En el debate sobre el tipo de planificacin que se emprendi, el equipo de

la FUNDE present, en aras de facilitar la discusin, dos alternativas b-
sicas que se sintetizaron en la matriz que se muestra en el cuadro n. 3 y
se conceptualizaron como un plan participativo de gestin municipal y un

plan estratgico participativo del municipio. Se descart, antes de comenzar
el debate, una tercera alternativa, que se podra denominar como un plan
de gobierno municipal, en el que se involucra solo a este y al personal
gerencial de la alcalda, sin participacin de otros actores, debido a que se
entenda que la participacin ciudadana era una de las principales ofertas
electorales que el FMLN haba ofrecido al pueblo tecleo en el periodo
electoral, por lo que no poda quedar excluida.
La primera opcin, el plan participativo de la municipali-

dad, tena pretensiones ms limitadas, ya que se ocupaba
de definir, especialmente, lo que hara la administracin
municipal, pero tena la ventaja de que se poda realizar
con cierta rapidez alrededor de tres meses y menores
costos. Adicionalmente, y dadas las limitaciones de tiempo
para su elaboracin y ejecucin, la planificacin no se per-
dera abordando temas que no estaban claramente con-
templados como parte de las competencias de responsa-
bilidad exclusiva o preponderante del gobierno municipal,
y deba limitar la participacin a las representaciones de
entidades que ya tenan relacin con la municipalidad. Por
ltimo, en esta alternativa quedaba claramente estableci-
do que el producto de la planificacin sera propiedad ex-
clusiva de la municipalidad, aunque contara para su elabo-
racin, con la participacin de otros actores del municipio.
La segunda opcin, el plan estratgico participativo del mu-

nicipio, tena mayores alcances que la anterior, ya que se
dedicara a establecer las lneas generales y proyectos de
desarrollo del territorio para un plazo de diez aos, y rela-
cionado con ello, incorporara algunos contenidos temti-
cos que trascienden las competencias municipales. En con-
secuencia con esto, la participacin de otros actores deba
abarcar todas las principales instituciones y organizaciones
relacionadas con el desarrollo del municipio, y tanto los
tiempos como la metodologa deberan ser considerable-
mente ms flexibles que en el caso anterior.
En cuanto al producto de la planificacin estratgica participativa, tam-

bin haba otra diferencia con el tipo anterior, debido a que, en este caso,
la propiedad del plan no solo sera de la alcalda, sino tambin de otros
actores locales que resultan imprescindibles para su ejecucin.
Despus del debate, el concejo municipal decidi unnimemente que, a

pesar de sus costos y riesgos, la segunda alternativa era la ms apropia-
da para Santa Tecla, si lo que se pretenda era contar con un mapa de
ruta para construir un municipio distinto, y encomend a dos conceja-
les formar un equipo conjunto con la Gerencia de Participacin Ciudada-
na. Dicho equipo qued constituido por once funcionarios que seran los
responsables de llevar adelante la decisin tomada, con el respaldo y el
acompaamiento tanto del concejo como de la municipalidad.
Cuadro n. 3. Alternativas de planificacin evaluadas por el concejo municipal

de Santa Tecla en la elaboracin del plan estratgico municipal
Plan participativo de la Plan estratgico

Aspectos
municipalidad participativo del municipio
)FSSBNJFOUBEFHFTUJOFOGP- )FSSBNJFOUBEFHFTUJOEFM
'JOBMJEBE cada en temas o contenidos de conjunto de recursos del
inters para la municipalidad. municipio.
Amplio: aspectos claves para el
mbito Competencias municipales.
desarrollo local.
Alcance 5JFNQPSFTUBOUFEFFTUBHFTUJO
10 aos.
temporal municipal.
%VSBDJOEFM
Tres meses. Ms de un ao.
proceso
1BSUJDJQBDJOTFMFDUJWBEF *ODPSQPSBDJOEFMBNBZPS
Participantes
BDVFSEPBFOGPRVFZUFNBT cantidad y calidad de actores.
0CKFUJWPTRVFSFTQPOEFOB
Objetivos preseleccionados por
0SJFOUBDJO los intereses de los actores
la municipalidad.
participantes.
'MFYJCJMJEBE Mnima y/o relativa. Abierta.
-JEFSBMBNVOJDJQBMJEBEFODPO-
-JEFSB[HP -JEFSBMBNVOJDJQBMJEBE
junto con otros actores.
Fuente: Documento de Equipo Facilitador de Planeacin Estratgica de Santa Tecla. 2001.
Metodologa de la planificacin estratgica participativa
El diseo metodolgico del proceso de planificacin estratgica estuvo

a cargo del equipo facilitador integrado por tcnicos y tcnicas de la
FUNDE y del Research Triangle Institute (RTI) que se incorporaron poste-
riormente. Sin embargo, se discuti y adecu previamente con los inte-
grantes del equipo conjunto conformado con el personal designado por
el gobierno local.
Los aspectos ms destacables de la metodologa diseada son sus princi-

pios metodolgicos, sus etapas y la organizacin de la participacin ciu-
dadana en el proceso, los cuales quedaron expresados en un pequeo
documento de Lineamientos tcnicos y polticos.
En lo que se refiere a los principios, el mencionado documento plantea

que la metodologa de planificacin se debera orientar a fortalecer:
a. La participacin y concertacin, buscando el mayor involucramiento

posible de la ciudadana y el establecimiento de vnculos de coopera-
cin entre las autoridades locales y los tejidos sociales y econmicos
del municipio.
b. La visin estratgica local, en el sentido de activar dinmicas que no
solo respondan a las necesidades inmediatas de la reconstruccin, si-
no tambin a facilitar que los actores locales comiencen a construir
una visin y estrategia comn y de largo plazo sobre el desarrollo del
municipio.
c. Las capacidades de los actores locales, de manera que estos fuesen
capaces de gestionar su propio desarrollo.
d. La responsabilidad institucional, de forma que las distintas organiza-
ciones locales asumieran de forma conjunta la responsabilidad, com-
promisos y retos de sus decisiones, as como la capacidad de rendir
cuentas sobre las mismas.
e. La diferenciacin e integracin, en el sentido de que se buscara que
los distintos sectores y grupos de la poblacin (especialmente mujeres
y jvenes) se integrasen a la planeacin participativa de acuerdo a sus
intereses, caractersticas especficas y diferencias.
f) El realismo, dado que se deba buscar que las propuestas del plan se
ajustaran a las posibilidades del gobierno municipal y dems actores
locales91.
Para facilitar la aplicacin de los principios expuestos, en el documento

mencionado se propona un conjunto de acciones, entre las que cabe des-
tacar:
a. La constitucin, fortalecimiento y formalizacin del mayor tejido posi-

ble de organizaciones civiles en el municipio.
b. El estmulo a la participacin de mujeres, jvenes y comunidades desfa-
vorecidas en el proceso de planificacin, tratando de alcanzar un por-
centaje de participacin significativo de estos sectores en el proceso y
asignado un porcentaje de los proyectos y la inversin para satisfacer
sus necesidades.
c. La creacin de mesas de trabajo por sectores (empresas, religiosos, j-
venes, organizaciones no gubernamentales, gubernamentales y otras) y
por territorios (cantones, caseros, colonias, comunidades marginales).
d. La ejecucin de actividades orientadas a informar, capacitar y generar
opinin alrededor del proceso de planificacin.
e. La publicacin y distribucin pblica del documento del plan y el pre-
supuesto municipal, comprometiendo una parte del mismo para la fi-
nanciacin de los proyectos aprobados.
f. La creacin de instancias organizativas conformadas por la munici-
palidad y la ciudadana que liderasen el proceso de planificacin y la
posterior ejecucin del plan.
g. La elaboracin y aprobacin, por parte del gobierno municipal, de un
marco jurdico que otorgase seguridad a los acuerdos contenidos en el
plan estratgico participativo.
En lo que toca a los pasos metodolgicos, el proceso de planificacin se

program y, efectivamente, se implement a travs de cinco grandes eta-
pas que se desarrollaron de forma sincrnica pero no lineal, es decir,
algunas veces se llevaron a cabo simultneamente92. Estas cinco etapas,
que se describen detalladamente ms adelante, fueron: 1) la preparacin
91 FUNDE: Plan estratgico participativo del municipio de Nueva San Salvador: lineamientos
tcnicos y polticos. San Salvador, El Salvador. 10 de diciembre. 2001.
92 dem
de condiciones para la planificacin, 2) el diagnstico del municipio, 3) la

definicin de la visin del municipio y la misin de la municipalidad, 4) la
elaboracin de la propuesta estratgica, y 5) la elaboracin de la estrate-
gia de implementacin y seguimiento.
Por ltimo, la organizacin de la participacin consisti, bsicamente, en

la formacin de un equipo director conformado por delegados de la
municipalidad y los facilitadores tcnicos externos y la organizacin de
dos mbitos de participacin: el mbito territorial, que se conform con
las asociaciones de vecinos subdivididas, a su vez, en comunidades ru-
rales, comunidades vulnerables urbanas y colonias urbanas; y el mbito
sectorial, en el que participaron gremiales, iglesias y organizaciones del
Gobierno nacional que actan en el municipio, que tambin se subdivi-
di en doce mesas. Estas mesas se estructuraron en torno a temticas
que, en aquel momento, se consideraban estratgicas para el desarrollo
del municipio: comercio, micro y pequea empresa, industria, agricultu-
ra, trasporte, jvenes, medio ambiente, salud, educacin, deporte, mujer
y ordenamiento territorial. En cada uno de los espacios de participacin
mencionados, interactu, tambin de manera permanente, personal de la
municipalidad y, en algunas ocasiones, los asesores externos.
El plan del plan
La primera etapa del proceso fue clave, ya que en esta se prepararon las
condiciones para la planificacin y conllev, durante tres meses, numero-
sas actividades que generalmente son poco visibilizadas en este tipo de
procesos. Dichas actividades fueron:
a) La formacin del equipo tcnico que qued integrado por miembros

del gobierno municipal, un gerente y once promotores de la municipa-
lidad, al que se sumaron dos tcnicos de la FUNDE y diversos apoyos
aportados por RTI.
b) La capacitacin del equipo tcnico por parte de un experto internacional.
c) La elaboracin de un directorio sectorial y territorial de organizaciones
actuantes en el municipio.
d) El afinamiento del diseo metodolgico y la elaboracin del plan de trabajo.
e) El envo de convocatorias a las distintas organizaciones locales y la
realizacin de reuniones y asambleas para invitar e informar, a las dis-
tintas organizaciones, sobre el proceso de planificacin.
Un aspecto interesante de esta fase introductoria a la planificacin fue

descubrir que la municipalidad careca como es bastante habitual en
los municipios del pas de un directorio de organizaciones del munici-
pio y de vnculos organizados con la mayor parte de ellos. En los hechos,
las organizaciones con las que la municipalidad mantena relaciones re-
gulares en aquel momento se reducan a una parte de las organizaciones
de vecinos, principalmente de las comunidades rurales y urbanas vulne-
rables que son las que, por lo general, solicitan proyectos asistenciales.
Pero el desarrollo de vnculos con las colonias urbanas, las organizacio-
nes sectoriales o nucleadas en torno a temas especficos y el tejido empre-
sarial estaba bastante menos estructurado.
El diagnstico del municipio
La elaboracin del diagnstico del municipio combin dos tipos de ac-

tividades: diagnsticos participativos de tipo territorial (urbano y rural),
sectorial e institucional (en la municipalidad) y diagnsticos tcnicos es-
pecializados en temas como agua, trasporte, ordenamiento territorial y
econmico social, que fueron realizados por los tcnicos de la FUNDE
y consultores contratados por RTI. De esta combinacin entre procesos
participativos y estudios tcnicos, resultaron tres documentos de diag-
nstico.
El diagnstico sectorial da cuenta de la situacin de doce sectores del

municipio. La metodologa empleada consisti, bsicamente, en reunio-
nes de las mesas sectoriales en las que, con base en matrices FODA93, se
identificaron las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas del
sector, para concluir en la identificacin de tres o cuatro retos a los que
debera responder el plan de desarrollo. Al final, el diagnstico establece
51 retos estratgicos para el desarrollo de Santa Tecla.
El diagnstico territorial, elaborado en reuniones de organizaciones de

vecinos, identific tambin, con base en matrices, los problemas, las cau-
sas, las soluciones y las acciones inmediatas en 18 comunidades vulne-
rables urbanas, 36 colonias urbanas incluyendo el centro histrico y 44
93 El FODA es una herramienta que permite analizar estratgicamente elementos internos

(fortalezas y debilidades) y externos (oportunidades y amenazas) de territorios, organizaciones,
programas y proyectos, en funcin, principalmente, de una planificacin ya sea estratgica u
operativa. Los mtodos para utilizarla son muy variados.
comunidades rurales. Su resultado fue el establecimiento de 6 prioridades

temticas diferenciadas por cada uno de los agrupamientos de vecinos
(ver cuadro n. 4), en las que, sin embargo, aparecen algunos requeri-
mientos en comn, como la seguridad ciudadana para los tres tipos de or-
ganizaciones y la economa local o los servicios de agua y saneamiento,
para las comunidades vulnerables y rurales.
Cuadro n. 4. Diagnstico territorial:

prioridades temticas territoriales
Comunidades Cantones rurales Colonias

-FHBMJ[BDJOEFWJWJFOEBT Vivienda permanente. Medio ambiente.
Seguridad ciudadana y
Seguridad ciudadana. Seguridad ciudadana.
peatonal.
Agua, salud y saneamiento Agua, salud y saneamiento

Ordenamiento territorial.
bsico. bsico.
Energa elctrica. *OGSBFTUSVDUVSBEFMBSFEWJBM Agua y energa elctrica.
*OGSBFTUSVDUVSB &EVDBDJOZSFDSFBDJO *OGSBFTUSVDUVSB
Economa local . Economa local. Ordenamiento comercial .

Fuente: Plan Estratgico Participativo de Santa Tecla.
Finalmente, el diagnstico institucional, que complementa los dos ante-

riores, se hizo sobre la base de determinar las ventajas construidas y las
ventajas competitivas por construir que tena la alcalda municipal de ca-
ra a realizar un mejor papel como organizacin lder del desarrollo local
(ver cuadro n. 5).
Al analizar las fortalezas o ventajas que se haban definido en el diagns-

tico institucional 2002, se encontr que haba conceptos y que ya estaban
incorporados en la gestin municipal desde antes de terminar la elabora-
cin del plan estratgico participativo. Esos conceptos y algunas reformas
municipales, constituyen, por lo tanto, ms que un resultado del proceso
de planificacin, una predisposicin poltica y administrativa que se haba
gestado con anterioridad a la misma y que, de alguna manera, explica la
importancia que este gobierno le otorg, desde el inicio, a la planificacin
estratgica y participativa del municipio. Tal es el caso de los nfasis en la
visin de largo plazo, la participacin ciudadana, la disposicin a la con-
Cuadro n. 5. Ventajas y desventajas de la alcalda de Santa Tecla
Ventajas que se tienen Ventajas por construir

t &YJTUFODJBEFNBSDPMFHBMZSFHVMBUPSJP t $POTUSVDDJONPEFSOBEF
PSEFOBO[BT
TVTJOTUBMBDJPOFTGTJDBT
t 7JTJOEFMBSHPQMB[PZVOHPCJFSOPNVOJDJQBM orientadas a servicios de los
concertador. contribuyentes.
t $BQBDJEBEEFEJSFDDJOEFMDPODFKPNVOJDJQBM t .PEFSOJ[BSMBUFDOPMPHBEFMB
ZTVFRVJQPHFSFODJBM HFTUJONVOJDJQBM
t &TUSVDUVSBPSHBOJ[BUJWBGVODJPOBM EJTUSJCVJEBT t $SFBDJOEFTJTUFNBT
QPSSFBTEFHFTUJO NFDBOJ[BEPTFJODSFNFOUPEF
MBJOGPSNUJDBFOMBFKFDVDJO
t &OUVTJBTNP DPODJFODJB EJTQPTJDJOBMUSBCBKP
de procesos administrativos y
con iniciativa y multidisciplinario.
de servicios pblicos.
t #VFOBJNBHFOEFTVHFTUJOZTFSWJDJPT
t $BQBDJUBDJOZFOUSFOBNJFOUP
QCMJDPTFYUFSOPT
del recurso humano.
t Buenas relaciones con el sector privado y la
t .FKPSBSMBDPNVOJDBDJO
DPPQFSBDJOJOUFSOBDJPOBM
institucional y gerencial.
t Relaciones con organismos no
t Cubrir financieramente las
gubernamentales nacionales e internacionales.
necesidades corrientes.
t "MUBQBSUJDJQBDJODJVEBEBOBFOMBFKFDVDJO
t .PEFSOJ[BSFMTJTUFNBEF
de obras.
DPCSPZSFDVQFSBDJOEFNPSB
t $BQBDJEBEPSHBOJ[BUJWBZBUFODJOEFMPT
t *ODSFNFOUBSMBJOOPWBDJOZ
servicios.
creatividad administrativa y
t Autonoma financiera, el 95% de los ingresos operativa.
son originados por acciones propias de la
municipalidad.
t $BQBDJEBEEFBUFODJOEF[POBTSVSBMZVSCBOB
Fuente: Diagnstico institucional de la alcalda de Santa Tecla.
certacin, la implementacin de una poltica de apertura y de relaciones

con diversos actores del municipio, la importancia de la imagen municipal
y la eficiente prestacin de servicios, la autonoma financiera y la reorga-
nizacin administrativa por reas de gestin.
En este sentido, la experiencia de Santa Tecla parece afirmar que la pla-

nificacin estratgica puede ser una herramienta eficaz para reflexionar y
determinar las fortalezas institucionales sobre las cuales la municipalidad
construir sus estrategias, siempre y cuando existan, previamente, deter-
minadas voluntades polticas en el liderazgo municipal. Mientras que, si
estas condiciones no existen, el documento de diagnstico y el plan es-
tratgico mismo pueden terminar en calidad de documentos perdidos, sin
pena ni gloria, en alguno de los archivos de la municipalidad.
Cuando se diagnosticaron las ventajas que la municipalidad deba cons-

truir para desempear un papel de liderazgo en el proceso de desarrollo
local, se establecieron tambin retos muy concretos. El primero era obvio,
dado que la municipalidad estaba funcionando en esos momentos en un
gimnasio municipal, mientras se construa un nuevo edificio. Sin embar-
go, los otros modernizarse tecnolgicamente, mejorar la capacidad de
recaudacin, capacitar al personal, mejorar la comunicacin interna e in-
crementar la innovacin y creatividad eran retos de gran envergadura y
de ms largo plazo. Entre estos, llama la atencin la importancia que se le
dio y se le sigue dando a aspectos poco tangibles que estn vincula-
dos con los recursos humanos, como su formacin, su actitud innovadora
y su capacidad de comunicarse adecuadamente.
La elaboracin final del diagnstico fue un momento especial del proceso

de planificacin, ya que, por primera vez en la historia del municipio, un
nmero pequeo pero representativo de sus principales actores contaba
con una comprensin comn y compartida de los principales problemas
de la sociedad teclea, pero tambin de las oportunidades y retos que
deban enfrentar de manera mancomunada. Esto fue ya un importante
paso en la ruptura del paradigma tradicional de la sociedad local, segn
el cual el municipio no es ms que un espacio poltico administrativo en el
cual la municipalidad debera hacer lo que pudiera tampoco se le exiga
mucho para responder a las demandas autocentradas que tenan los
distintos grupos sociales, sin que mediara una conciencia desarrollada de
la legitimidad de otros intereses y, lo que es ms importante, la existencia
de los intereses comunes.
Sin embargo, la culminacin del diagnstico fue tambin un momento

tcnicamente complicado del proceso de planificacin, ya que, por un la-
do, las personas participantes tenan un sentimiento de satisfaccin por
lo alcanzado, pero, por otro, tambin exista a la par un cierto sentimiento
de agobio ante la diversidad y cantidad de demandas encontradas.
La visin de desarrollo del municipio y la misin de la alcalda
Una vez terminado el diagnstico y aprovechando la relacin de confian-

za que se haba tejido entre los integrantes de los distintos espacios de
la planificacin, se procedi a definir la visin de desarrollo del munici-
pio. Para esto, se solicit que cada una de las mesas sectoriales y de los
agrupamientos de organizaciones de vecinos escribiera sus aspiraciones

sobre las caractersticas que deban dibujar la Santa Tecla de diez aos
ms tarde. Sobre esa base, el equipo director de la planificacin realiz
una primera redaccin que fue devuelta para su discusin y aprobacin.
La visin de Santa Tecla surgida del plan estratgico participativo es

una mezcla de principios filosficos y objetivos que pretenden orientar
los principales esfuerzos de la sociedad local y su gobierno, durante los
prximos 12 aos a partir del momento del arranque del PEP en seis
aspectos vertebrales que son: la creacin de un entorno para el desa-
rrollo, la promocin de la vida econmica y el fomento empresarial, el
ordenamiento territorial y la proteccin ambiental, la construccin de
infraestructura bsica y la potenciacin del protagonismo de mujeres y
jvenes, la lucha contra la pobreza y la mejora de la salud, la educacin
y la seguridad ciudadana.
VISIN del municipio de Santa Tecla
Aspiramos a un municipio con diversas oportunidades para los ciuda-

danos y las ciudadanas, que potencia los sectores de: industria, agricul-
tura, comercio, pequea y mediana empresa, como ejes del desarrollo
local y crecimiento econmico.
Un municipio que conserva y protege el medio ambiente, los recursos

acuferos y la masa boscosa existente, con un ordenamiento territorial
que favorece el uso sustentable del suelo.
Que fomenta la recreacin con el impulso de programas y el fortaleci-

miento de infraestructura bsica.
Que propicia la participacin de mujeres y jvenes con un rol protag-

nico en el desarrollo local, con espacios, oportunidades y polticas que
los potencien.
Santa Tecla es uno de los mejores municipios con niveles de cobertura

y calidad en salud y educacin, ordenado y seguro, reconocido a nivel
departamental y nacional por contribuir a reducir los niveles de pobre-
za y elevar la calidad de vida.
Cuando se compara esta visin con la surgida de otros planes locales

elaborados en el pas, se encuentra un conjunto de aspectos que la hacen
no solo singular, sino especialmente interesante. El primero es que no se
seala como objetivo explcito el bienestar y la felicidad de la poblacin,
como consignan la mayor parte de planes de desarrollo local, sino la crea-
cin de un entorno de oportunidades, en el entendido de que el bienestar
de la ciudadana es algo que ella misma buscar si el entorno le ofrece es-
tas posibilidades. El nfasis no est puesto en solucionar problemas, sino
en la creacin de un entorno apropiado para el desarrollo que, finalmente,
es una creacin de la sociedad y el Estado.
Un segundo aspecto singular es que la visin asume como cuestiones

prioritarias del desarrollo local, la mejora de la vida econmica, la sa-
lud, la educacin y la seguridad pblica, en un pas en donde estas son,
preponderantemente, competencias del Gobierno nacional. Esto significa
que la municipalidad y las dems organizaciones involucradas en la pla-
nificacin estratgica entienden que estn trabajando en un plan de desa-
rrollo que es del municipio y no solamente de la municipalidad, lo que, al
mismo tiempo, deja como interrogante cules sern los mecanismos que
se establecern para enfrentar la dicotoma competencial presente en un
pas cuya administracin pblica est fuertemente centralizada.
Un tercer elemento que llama la atencin es que el inters por potenciar

las actividades empresariales, especialmente las de la mediana y peque-
a empresa, como eje relevante del desarrollo local, surja, precisamente,
en un municipio gobernado por un partido de izquierda, ya que esta ha
tendido histricamente a privilegiar la distribucin del excedente sobre el
fomento empresarial y la produccin de riqueza. En contraste, adems, en
otros planes de desarrollo local de municipios centroamericanos, se omi-
te este aspecto, no tanto porque se considere que esto no sea una nece-
sidad sentida por la gente que s lo es, sino porque, generalmente, se
entiende que este es un mbito de intervencin casi exclusivo del sector
privado o que, si de intervenir se trata, esto le corresponde exclusivamen-
te al gobierno nacional.
Por ltimo, es notoria la importancia que esta visin le confiere a propiciar

la participacin de mujeres y jvenes con un rol protagnico en el de-
sarrollo local, con espacios, oportunidades y polticas que los potencien
como protagonistas y sujetos.
Una vez aprobada la visin del municipio, la alcalda elabor, en ese mar-
co, su misin institucional, que enfatiza la promocin del desarrollo eco-
nmico local, la organizacin y participacin ciudadana, la calidad de los
servicios pblicos y la irrestricta apertura de sus puertas.
Hay que subrayar que la municipalidad de Santa Tecla no contaba, con

anterioridad al Plan estratgico participativo, con un planteamiento explci-
to de su misin institucional. Sin embargo, tal como ha quedado sealado
al inicio de este captulo, en el periodo 1997-2000, la misin institucional
estaba centrada implcitamente en elementos como la gestin honesta de
los recursos pblicos, la prestacin ms eficiente posible de proyectos y
servicios a la ciudadana, y la elabora-
E
cin y el cumplimiento de una norma- n la visin del PEP no
tiva que salvaguarde el patrimonio te- aparece como objetivo
rritorial, sobre todo en lo que se refiere explcito el bienestar y felicidad
a los recursos ambientales.
de la poblacin, sino la creacin
de un entorno de oportunidades,
En esta oportunidad y en consecuen-
en el entendido de que el
cia con la elaboracin de una visin
bienestar de la ciudadana es algo
de desarrollo local, se produce un re-
planteamiento profundo del papel de
que ella misma buscar.
la alcalda, que ya no se encierra en la
administracin de las limitadas y muchas veces difusas competencias que
la ley le confiere a las administraciones municipales en este pas, sino que
se redefine como un agente de desarrollo, cuyo rol principal consiste, por
eso mismo, en promover el desarrollo del territorio municipal y, desde all,
contribuir al desarrollo nacional.
Al leer con atencin la misin institucional de la alcalda de Santa Tecla,

se encuentra que este papel de agente de desarrollo se manifiesta en la
adopcin de nuevos retos, que acompaan e incluso anteponen a los
retos tradicionales de las administraciones municipales de El Salvador,
tales como brindar mejores servicios a la ciudadana y un mejor trato
a los usuarios. Estos nuevos retos se concretan, en este caso particular,
en trasformar a la municipalidad en una entidad capaz de promover el
desarrollo econmico local, y propiciar la organizacin, la participacin,
la concertacin y la construccin de alianzas estratgicas, como un con-
tinuo que permita tomar decisiones compartidas con la sociedad local.
Y para que eso sea posible, la misin institucional incorpora, como es-
MISIN institucional de la municipalidad de Santa Tecla
Una municipalidad que contribuya y promueva el desarrollo econmico

local, generando condiciones y oportunidades para la creacin e ins-
talacin de fuentes de empleo, mediante el fomento, fortalecimiento y
establecimiento de las pequeas y medianas empresas, la asociatividad,
la diversificacin agrcola, el impulso y ordenamiento del comercio for-
mal e informal.
Que propicie la organizacin y la participacin de las y los ciudada-
nos. Que establezca alianzas estratgicas y concertaciones con diversos
agentes y actores del municipio, en la bsqueda de socios, que lleven a
la toma de decisiones compartidas y la ejecucin de obras y proyectos de
corto, mediano y largo plazo, que permitan mejorar la calidad de vida
de la poblacin.
Una municipalidad comprometida en brindar mejores servicios muni-
cipales y un mejor trato a los usuarios, modernizando la infraestructura
del edificio municipal.
Capacita al personal, con un sistema moderno de atencin a los usua-
rios: eficiente, eficaz, generando compromiso y responsabilidad, con
integridad y transparencia.
Una alcalda municipal de puertas abiertas para todos y todas.
fuerzos necesarios, no solo la modernizacin institucional y la capacita-

cin del personal, sino tambin la continuacin y el fortalecimiento de la
lnea de integridad y trasparencia que ya se haba incorporado desde 1997.
La propuesta estratgica
La etapa de elaboracin de la propuesta estratgica mantuvo los dos m-

bitos de planificacin, el sectorial y el territorial. Pero la dinmica ahora
consisti en hacer aproximaciones sucesivas para definir, al final, los pro-
yectos que seran el resultado final del plan. Para esto, se trabaj en tres
etapas que fueron de los aspectos ms generales a los ms particulares:
a) definicin de grandes estrategias e ideas de proyectos; b) priorizacin
de proyectos, y c) programacin de proyectos. Es oportuno revisar, aun-
que sea de manera muy rpida, cada uno de estos pasos.
La definicin de estrategias generales e ideas de proyectos consisti en

establecer, de manera consistente con la visin del municipio y los retos
que arroj el diagnstico, las estrategias y posibles proyectos para imple-
mentarlas. De aqu resultaron:
v 40 estrategias e ideas de proyectos sectoriales clasificados en doce ca-

tegoras.
v 4 estrategias e ideas de proyectos institucionales para la municipalidad.
v 96 intervenciones territoriales (30 en colonias, 30 en comunidades vul-
nerables y 36 en los cantones rurales).
v 17 programas que sera factible implementar a nivel regional metropo-
litano.
v 11 programas locales.
La priorizacin de proyectos se orient a definir estos con mayor claridad,

a priorizarlos, ubicarlos temporalmente en el corto, mediano y largo plazo
y clasificarlos en un rea de gestin. Para ello, las mesas y grupos de tra-
bajo se auxiliaron de una tabla que prepar la asistencia tcnica externa;
sin embargo, los criterios de priorizacin fueron previamente concertados
con los participantes. Como resultado de este ejercicio, se clasificaron:
v 466 proyectos en vecindarios.

v 155 proyectos sectoriales.
v 5 proyectos regionales en el rea metropolitana.
v 8 grandes proyectos locales.
Por ltimo, el presupuesto y programacin consisti en calcular el costo

de cada uno de los proyectos, depurando los que obtuvieron bajo nivel de
ponderacin y, por lo tanto, se mantienen como parte del plan estratgico,
pero se dejan para futuras gestiones municipales. Esto disminuy la can-
tidad total de proyectos de 621 a 425. Sin embargo, el presupuesto total
estimado del plan fue de US$47 442 500, y el cmulo de proyectos presu-
puestados para el periodo 2004-2006 sigui siendo considerablemente alto
y muy optimista en lo que se refiere a las capacidades financieras e institu-
cionales de ejecucin.
El trabajo presupuestario y de clasificacin estuvo en manos del equipo

tcnico asesor, debido a que la municipalidad no contaba an con una
verdadera unidad de planificacin municipal, ni con personal entrenado
en la materia. Sin embargo, los proyectos incluidos fueron decididos por

las organizaciones involucradas en el proceso de planificacin.
Cuadro n. 6. Consolidado de proyectos cantonales
Criterios Plazo rea de

N. Proyecto
1 2 3 4 5 6 T C M L gestin
190 $POTUSVDDJOUBORVFEF Y
DBQUBDJODPODBQBDJEBEEF
abastecer a toso el casero, Agua potable y
DPOTUSVDDJOEFQP[PZ 3 5 3 4 5 5 25
abastecimiento de agua alcantarillado
potable en casero San
*TJESP DBOUO&M1SPHSFTP
191 &NQFESBEPZGSBHVBEP Y
de la calle principal,
BEPRVJOBNJFOUPEFQBTBKFT 2 5 3 4 5 5 24 Red vial
con cunetas en casero San
*TJESP DBOUO&M1SPHSFTP
192 $POTUSVDDJOEFDBTBT Y
permanentes en casero
5 5 3 4 5 4 26 *OGSBFTUSVDUVSB
4BO*TJESP DBOUO&M
Progreso.
193 *OUSPEVDDJOEF 1 5 3 4 5 5 23 Y Energa
alumbrado pblico elctrica
en casero San Isidro,
DBOUO&M1SPHSFTP
194 $POTUSVDDJOEF$BTB Y
Comunal en casero
4BO*TJESP DBOUO&M
Progreso.
195 3FDPOTUSVDDJOEF Y
Iglesia en casero
4BO*TJESP DBOUO&M
Progreso.
196 *OUSPEVDDJOEFBHVB Y
QPUBCMFZDPOTUSVDDJO
Agua potable y
EFUBORVFEFDBQUBDJO 3 5 5 4 5 5 27
alcantarillado
en casero El Pacayal,
DBOUO&M1SPHSFTP
197 $POTUSVDDJOEF Y
viviendas permanentes
en casero El Pacayal,
DBOUO&M1SPHSFTP
Fuente: Plan Estratgico Participativo de Santa Tecla.
Los proyectos presupuestados se clasificaron segn nivel de prioridad,

rea de gestin y dos grandes categoras, sectorial y territorial, que a
su vez se subdividen en los tres tipos de espacios ya mencionados an-
teriormente. Sin embargo, al analizar las distintas categoras en que
se organizaron los proyectos, se encuentran algunas inconsistencias,
particularmente en lo relativo a las reas de gestin que estn excesiva-
mente desagregadas y a que no siempre se encuentra una clara coheren-
cia entre sus denominaciones y los proyectos que se incluyen en ellas.
Esto denota que algunas categoras como las reas de gestin que
posteriormente se convertiran en uno de los pilares de la reorganiza-
cin administrativa de la municipalidad, carecan an de una clara
conceptualizacin.
Pese a las mencionadas inconsistencias y al exagerado optimismo que

priv en aquellos momentos, el anlisis del presupuesto del PEP no deja
de ser revelador, como muestra el cuadro n. 7.
El primer aspecto que llama la atencin es que la mayor parte del pre-
supuesto (88%) y ms de la tercera parte (34%) de todos los proyectos se
encauzaron a aquellos que se clasificaron como sectoriales. Se entiende
por sectoriales los que se orientan a beneficiar un tipo de actividad espe-
cfica o sector poblacional que cubre todo el municipio, como el transpor-
te, mujeres y jvenes. Estos son, sin duda, los ms caros y se inscriben,
principalmente, en el rea de gestin que llaman de ordenamiento terri-
torial, que por s sola representa el 67% de la inversin presupuestada.
Aqu se encuentran los grandes proyectos que afectan a todo el muni-
cipio y que tericamente seran considerados el corazn estratgico del
plan, como la construccin de una carretera perifrica al centro urbano
municipal y la ampliacin de otra que comunica con la costa del Ocano
Pacfico, la construccin de un Palacio Municipal de las Artes y la Cultura
y la reconstruccin del principal parque de la ciudad.
Otro aspecto que llama la atencin es la inclusin en el plan, de compo-

nentes que resultan de avanzada, si se consideran otros planes de de-
sarrollo municipal elaborados en el pas, como la inversin de un 7% del
presupuesto en proyectos relacionados con el desarrollo econmico local
y la inclusin de proyectos de gnero y juventud que representan el 0.7%
de la inversin presupuestada total.
Cuadro n. 7. Presupuesto del Plan estratgico participativo
rea de Proyectos territoriales Proyectos Total

%
gestin Cantones Comunidad Colonia sectorales $
Ordenamiento 31910
0 0 120 000 31790 500 67.3%
territorial 500
Agricultura 115 000 0 0 40 000 155 000 0.3%
Desarrollo
Empresarial 168 000 168 000 0.4%
Economa local 3012 000 3012 000 6.3%
1SPEVDDJO 97 000 97 000 0.2%
Agua potable 345 000 110 000 410 000 865 000 1.8%
Energa
94 000 20 000 110 000 224 000 0.5%
elctrica
3FDSFBDJOZ
45 000 0 115 000 85 000 245 000 0.5%
deportes
Desechos
0 0 33 000 33 000 0.1%
TMJEPT
Servicios
10 000 0 0 10 000 0.0%
pblicos
&EVDBDJO 177 000 0 0 490 000 667 000 1.4%
Salud 375 000 0 0 214 000 589 000 1.2%
Medio
8 000 0 0 1160 000 1168 000 2.5%
ambiente
Obras de
15 000 5 000 460 000 480 000 1.0%
NJUJHBDJO
*OGSBFTUSVDUVSB 1820 000 146 000 105 000 2071 000 4.4%
Red vial 345 000 45 000 705 000 1095 000 2.3%
Transporte 3780 000 3780 000 8.0%
Gnero 157 000 157 000 0.3%
Juventud 185 000 185 000 0.4%
Institucional 491 000 491 000 1.0%
-FHBMJ[BDJO 0 40 000 0 40 000 0.1%
2058 47442
Total $ 3349 000 366 000 41669 500 100.0%
000 500
% Territoriales 58% 6% 36%
% Total 7.1% 0.8% 4.3% 87.8% 100.0%
Fuente: Elaboracin propia con base en el Plan estratgico Participativo de Santa Tecla.
Por ltimo, hay otro aspecto que sobresale en el presupuesto del PEP y es
la orientacin prioritaria del 58% del presupuesto destinado a proyectos
territoriales, a las comunidades rurales que concentran solamente el 10%
de la poblacin y del 6% a las comunidades vulnerables. Esto habla no
solamente a favor del sentido de equidad social que sostienen muchos
de los gobiernos de partidos de izquierda, sino tambin del beneficio que
representa para este propsito la apertura de espacios de participacin
que, generalmente, son aprovechados por los sectores pobres, que son los
que ms necesitan del Estado para la resolucin de sus problemas vitales.
La estrategia de ejecucin
La ltima etapa en el diseo del plan estratgico participativo fue la ela-

boracin de una estrategia de ejecucin que se resumi en una matriz
que establece las actividades consideradas, en su momento, cruciales pa-
ra su ejecucin. En ella estn presentes algunas actividades que resultan
obvias, aunque no por eso desestimables, tales como la aprobacin for-
mal del PEP por el concejo municipal y una asamblea ciudadana, su pu-
blicacin, la formacin de un fondo semilla con recursos municipales y la
gestin de recursos complementarios ante cooperantes internacionales, y
la formulacin del plan operativo del ao 2004.
Pero en la estrategia de ejecucin, aparece tambin la incorporacin de

otras medidas que resultaron innovadoras para el municipio y solo se
pueden adjudicar al proceso de cambio que desat la misma planificacin
estratgica participativa. Dichas medidas fueron de cuatro tipos:
a) Las medidas orientadas a introducir cambios en la organizacin de la

alcalda, entre las que sobresale el establecimiento de una Unidad de
Planeacin Estratgica que tendra por objetivo animar y coordinar la
implementacin del plan y servir de puente entre los espacios partici-
pativos y las gerencias de la municipalidad. Esta unidad dependera en
su comienzo directamente del alcalde para, posteriormente, integrarse
en la creacin de una Gerencia de Planificacin y Gestin Municipal.
b) Las medidas enfiladas a hacer de los espacios de participacin del plan,

un verdadero sistema permanente de participacin ciudadana y est-
mulo a la organizacin social. No cabe duda de que, de los cambios
perdurables que surgieron de la estrategia de ejecucin del plan, los
ms destacados fueron los relacionados con la trasformacin de los

espacios de participacin ciudadana que se abrieron para facilitar la
planificacin, en un sistema permanente e institucionalizado de parti-
cipacin y concertacin local. Estos espacios, que se describirn y ana-
lizarn ms detalladamente en el prximo captulo, fueron la asamblea
ciudadana, el consejo ciudadano de desarrollo local, las mesas ciuda-
danas (de carcter sectorial), los comits zonales y las organizacio-
nes de vecinos. Es pertinente sealar aqu que tambin se creara la
normativa legal que los respalda, que es la Ordenanza Municipal de
Participacin Ciudadana.
c) Otras medidas claves de la estrategia de implementacin del PEP fue-

ron las relacionadas con la ejecucin ms rpida y efectiva posible de
los proyectos definidos en el plan. Despus de todo, lo que le daba sen-
tido a la participacin de tantas personas en un esfuerzo planificador
de casi dos aos de duracin era que el plan iba a producir interven-
ciones concretas. Sin embargo, ya desde entonces resultaba evidente
que esto no sera tan fcil, si se considera que en el mismo haban
quedado establecidos dos tipos de proyectos, unos muy grandes y cos-
tosos que normalmente requieren de bastante tiempo para conseguir-
les financiamiento y poder ejecutarlos, y otros ms pequeos, pero en
una enorme cantidad, para los que difcilmente existiran capacidades
institucionales en la municipalidad.
Para enfrentar esta situacin, la estrategia de ejecucin del plan esta-

bleci dos tipos de iniciativas. Por una parte, la seleccin de siete pro-
yectos de impacto municipal (la construccin del mercado Dueas, la
construccin del Palacio Municipal, grandes obras de mitigacin, la re-
construccin de los dos principales parques del municipio San Mar-
tin y Daniel Hernndez, el polideportivo de El Cafetaln, y la cons-
truccin de miniterminales de transporte colectivo; y por otra parte,
la implementacin de las pequeas obras de gran impacto (POGI),
que consiste en una modalidad de ejecucin de proyectos con la co-
munidad, para los cuales la municipalidad trasfiere los fondos a las
asociaciones de vecinos que velan por la ejecucin de los proyectos
con supervisin municipal.
d) Por ltimo, es destacable la inclusin en la estrategia de ejecucin del

PEP de dos medidas orientadas a articularlo con actores y mbitos de
decisin externos al municipio. Estas medidas fueron, en primer lu-

gar, la articulacin del plan estratgico local con el plan estratgico
del rea metropolitana de San Salvador (AMSS) y, en segundo lugar, la
realizacin de un foro de negociacin de alianzas estratgicas con el
Gobierno nacional.
La primera de las medidas se dise en el entendido de que las posibi-

lidades de desarrollo de Santa Tecla dependen, en buena parte, de que
se logre inscribir adecuadamente en las dinmicas de desarrollo de
la ciudad de San Salvador, mientras que la segunda medida reconoce
que la posibilidad de impulsar el desarrollo local depende tambin
sobre todo en un pas tan centralizado como El Salvador de que se
establezca una apropiada y estrecha cooperacin con las entidades del
Gobierno nacional.
La participacin de la sociedad local
Para las actividades del proceso de planificacin, se convoc a todas las

organizaciones vecinales (rurales y urbanas), instancias del Gobierno
central presentes en el municipio (Ministerio de Salud Pblica y Asistencia
Social, Ministerio de Educacin, Ministerio de Obras Pblicas, Procuradu-
ra de los Derechos Humanos, Polica Nacional Civil, etc.), organizaciones
empresariales y otras asociaciones sin fines de lucro. Las actividades que
se desarrollaron se pueden agrupar, segn su naturaleza, en tres tipos:
informativas sobre el proceso, de diagnstico y de elaboracin de pro-
puestas y proyectos.
Pese a que la convocatoria fue amplia y no hubo restricciones de ningn

tipo, se estima que en las distintas actividades del proceso de planifica-
cin a nivel territorial participaron representantes de aproximadamente
el 50% de las organizaciones de vecinos, siendo esta participacin pro-
porcionalmente mayor entre comunidades rurales y comunidades vulne-
rables urbanas que ven, en estos espacios, una oportunidad de resolver
sus necesidades bsicas insatisfechas. Los vecindarios de sectores me-
dios y altos participaron en mucha menor medida. El nivel de respuesta
de los distintos sectores a la convocatoria edilicia se estima tambin en
aproximadamente el 50% de las organizaciones existentes en el munici-
pio. Como representantes de ambos tipos de organizaciones, territoriales
y sectoriales, se involucraron de manera permanente en el proceso de
planificacin aproximadamente 1708 representantes, de los cuales el 72%

fueron hombres y el 28% mujeres.
En opinin del equipo dirigente de la alcalda, si este mismo proceso se

hiciese en la actualidad, a nueve aos de distancia, la participacin sera
seguramente mayor; sin embargo, el nmero de organizaciones y perso-
nas involucradas en ese momento signific un verdadero salto cualitativo
y cuantitativo y un hecho sin precedentes en la vida de Santa Tecla.
Cuadro n. 8. Participantes en el proceso

de planeacin estratgica de Santa Tecla
n. de n. de Total de
Tipo de actividad
mujeres hombres participantes
Territoriales
"TBNCMFBT[POBMFT VSCBOBT
92 107 199
"TBNCMFBT[POBMFT VVSBM
135 131 266
%JBHOTUJDPUFSSJUPSJBM VSCBOP
84 213 297
%JBHOTUJDPUFSSJUPSJBM SVSBM
36 193 229
Subtotal actividades territoriales 347 644 991
Sectoriales
"TBNCMFBTJOGPSNBUJWBT nd nd 65
Taller mujeres 23 23
5BMMFSQFRVFBZNJDSPFNQSFTB 3 8 11
Taller medio ambiente 3 6 9
5BMMFSFEVDBDJO 3 9 12
Taller salud 6 18 24
5BMMFSKWFOFT 8 10 18
Taller agricultura 250 250
Transporte 2 47 49
Taller industria 1 5 6
Subtotal sectorial 49 353 402
Asamblea ciudadana 250
Total 396 997 1708
Porcentaje 28% 72% 100%
Fuente: Escobar, Nelson y Aura Rivera. Sistematizacin del proceso de planeacin estratgica participativa en el municipio de
Santa Tecla. RTI. El Salvador 2004.
El papel de las organizaciones locales en el proceso fue central, ya que

de ellas surgieron los principales contenidos, los cuales fueron expuestos,
en un principio, a manera de necesidades, problemas y demandas muy
sentidas por cada grupo de inters. Sin embargo, conforme fue pasando el
tiempo y avanzando la metodologa, paulatinamente se fueron transfor-
mando en propuestas de accin, en visiones y estrategias que denotaban
una mayor conciencia de pertenencia y de compromiso territorial.
Esta evolucin de una conciencia de pertenencia a un grupo de inters, a

una comunidad o sector, muy autocentradas en la bsqueda de soluciones
a problemas concretos y fraccionados, a otra conciencia ms amplia, de
pertenencia a la ciudad o al municipio, se evidenci claramente cuando el
estudio realizado para sistematizar la experiencia del PEP indag, tres aos
despus, cules fueron las motivaciones que tuvieron las personas partici-
pantes para involucrarse en el proceso y cmo vean la iniciativa tomada
por la municipalidad. En el primer caso, las personas entrevistadas respon-
dieron que los motivos por los que se involucraron en el proceso de planifi-
cacin fueron para identificar problemas y colaborar en soluciones para mi
comunidad, para plantear las necesidades de mi sector y para participar
en proyectos94. Sin embargo, cuando se indag sobre el papel de la mu-
nicipalidad en el proceso aparecen respuestas como que el plan fue una
oportunidad de trabajar juntos para mejorar Santa Tecla, que promovi la
relacin entre las comunidades y la poblacin y que nuestros problemas y
necesidades van a estar presentes en las futuras administraciones 95.
El papel de la municipalidad
Tal como se ha expresado al relatar el surgimiento de la iniciativa del PEP,

el gobierno de Santa Tecla desempe un rol medular en su gestacin, lo
que de hecho diferencia esta experiencia de otras planificaciones muni-
cipales salvadoreas, en las que el gobierno local reacciona ante ofertas
de cooperantes internacionales o de organismos nacionales no guberna-
mentales, a menudo ms interesado en aprovechar los recursos financie-
ros que se le ofrecen y en el equvoco entendido de que la planeacin ser
realizada por los facilitadores tcnicos externos.
94 Escobar, Nelson y Aura Rivera: Sistematizacin del proceso de planeacin estratgica participativa
en el municipio de Santa Tecla. RTI. San Salvador, El Salvador. 2004.
95 dem.
En el caso de Santa Tecla, el alcalde y aproximadamente el 50% del con-

cejo municipal participaron en distintas actividades del proceso, lo cual
incluye a dos integrantes del concejo que participaron de manera per-
manente en el equipo de conduccin del proceso de planificacin y en
diversas actividades realizadas con las organizaciones vecinales y con
las mesas ciudadanas.
Por otro lado, el aparato burocrtico municipal desempe tambin un

papel sustantivo, principalmente a travs del la Gerencia de Participacin
Ciudadana, que se involucr completamente en el proceso, pero tambin
por medio de otras dependencias municipales, como la Gerencia de Pla-
nificacin y Gestin que tuvo a su cargo la elaboracin y el presupuesto
de los proyectos que iban surgiendo del proceso y la coordinacin con las
distintas instancias municipales del plan de trasformacin burocrtica de
la municipalidad para adecuarse al plan estratgico del municipio.
De manera resumida, se puede afirmar que los principales aportes del

gobierno municipal al planeamiento estratgico participativo fueron las
siguientes:
a) Asumir el liderazgo del proceso de planificacin, lo que signific tomar

las decisiones polticas fundamentales, relacionadas con la apertura,
despliegue y culminacin del proceso.
b) Levantar un mapa del conjunto de actores del municipio.
c) Convocar y participar en todas actividades pblicas de consulta y pre-
sentacin de resultados de la planificacin.
d) Aportar informacin, documentacin y conocimiento emprico sobre el
municipio.
e) Elaborar su propia parte del plan relacionada con las trasformaciones
que debera implementar la municipalidad para adaptarse a un plan de
desarrollo del municipio.
f) Financiar actividades y constituir un fondo semilla que posibilit co-
menzar la implementacin del plan una vez terminada la fase de su
diseo.
Entre todos estos aportes, el ms importante fue asumir el liderazgo y ser

la cara del proceso en cada una de las actividades que se realizaron. Esto
fue un factor clave para su credibilidad ante la ciudadana.
El papel de la asistencia tcnica
La asistencia tcnica al proceso de planificacin estratgica participativa

estuvo a cargo de un equipo de la FUNDE que, posteriormente, se ampli
con la incorporacin de consultores contratados por el Research Triangle
Institute (RTI). Se cont, adems, con el apoyo de un especialista ecua-
toriano en la materia y facilitador de numerosos procesos de planeacin
estratgica a nivel internacional. Las actividades de apoyo que realiz el
equipo de tcnicos externos se orientaron bsicamente a:
v Disear la metodologa y las herramientas del proceso.

v Capacitar y asistir tcnicamente al equipo de la municipalidad que par-
ticip en el proceso.
v Elaborar algunos estudios especializados.
v Facilitar los primeros talleres de consulta.
v Elaborar los documentos parciales y el documento final del plan.
v Asistir tcnicamente la elaboracin de la Ordenanza Municipal de Par-
ticipacin Ciudadana.
v Elaborar la sistematizacin del proceso.
Representantes de la municipalidad consideran que, en este proceso de

planificacin, la asistencia tcnica ha sido indispensable. No hubiera si-
do igual si solo lo hubiera hecho la alcalda96. Este reconocimiento tiene
que ver, en primer lugar, con el aporte, en trminos de conocimiento y
experiencia, que tienen las organizaciones especializadas en planifica-
cin territorial. Sin embargo, hay un segundo aspecto que es tan impor-
tante como el sealado, y es la presencia de un tercer actor que funciona
como una especie de polea que facilita la relacin entre las partes fun-
damentales del proceso, es decir, la municipalidad, que es el Estado en el
mbito municipal, y la sociedad local, que como ya se ha sealado es
representada por un considerable y diverso abanico de organizaciones
de distinto tipo.
La ejecucin del plan estratgico y los principales aprendizajes
Lo que hemos analizado hasta ahora es el diseo del plan estratgico

participativo y la novedad que supuso en Santa Tecla. Sin embargo, no
96 Escobar, Nelson, y Aura Rivera. Op. cit. 2004.

descansa all lo ms importante. Lo verdaderamente innovador y trans-

formador ha sido la implementacin de dicho plan a lo largo de siete aos
consecutivos.
Dado que en los captulos siguientes se ir develando el mtodo de imple-

mentacin del PEP, sus impactos en el territorio, la relacin entre lo pre-
visto y la innovacin, etc., no amerita abordar aqu dichos aspectos. Por
ello, solamente queremos subrayar tres reflexiones a manera de lecciones
que nos ofrece Santa Tecla en relacin a naturaleza y alcance del plan
estratgico participativo.
La primera reflexin es que el secreto del xito no se encuentra en el PEP

como herramienta, sino en el sujeto que primero la forja y luego la utiliza
adecuadamente. En el caso de Santa Tecla, el artesano ha sido el gobier-
no municipal, que descubri la importancia y utilidad del PEP a la luz de
comprender que la misin fundamental de cualquier concejo municipal
no es la administracin de la municipalidad, sino el ponerse al frente del
proceso de desarrollo integral del territorio bajo su responsabilidad, pero
slidamente articulado a las dinmicas del pas y conectado a las grandes
corrientes y transformaciones internacionales.
La segunda reflexin, relacionada con la anterior es que el PEP responde

tambin a la conciencia que toma el gobierno local tecleo de la necesi-
dad de una visin de futuro y de largo plazo, as como de un programa de
accin concreto, ambos compartidos con la sociedad local. Solo de esta
manera podr orientar coherentemente su trabajo y canalizar la energa
local. Fue precisamente esta conciencia previa la que le permiti elegir el
tipo de herramienta que necesitaba y buscar el apoyo de una asistencia
externa adecuada.
Finalmente, la tercera reflexin es que la elaboracin y ejecucin partici-

pativa del plan estratgico se ha convertido, en Santa Tecla, en el instru-
mento fundamental que ha permitido, a su gobierno y amplios sectores de
la ciudadana, convertirse en genuinos agentes de desarrollo local, crear
espacios inditos de negociacin y cooperacin social y movilizar cre-
cientemente la poderosa creatividad de la sociedad teclea.
Asamblea ciudadana en parque San Jos.
Festival de lectura
Mercado Municipal.
Asamblea CCDL
Graduacin de buseros.
Ecoparque municipal.
Captulo V
La ciudadana en la
gestin y desarrollo
del territorio
Amanece ya!, que nadie se

quede atrs, ni uno ni dos.
Popol Vuh.
Contenido
n 1BSUJDJQBDJODJVEBEBOB EDJUEFNPDSUJDPZPQPSUVOJEBE
para el desarrollo local.
n -BQBSUJDJQBDJODJVEBEBOBEVEBT JOUFSSPHBOUFTZEFTBGPT
n 1BSUJDJQBDJODJVEBEBOBFO4BOUB5FDMBBOUFDFEFOUFT
t-BQBSUJDJQBDJODJVEBEBOBFOMBQSJNFSB
BENJOJTUSBDJOEFM'.-/
t)BDJBVOOVFWPDPODFQUPZUJQPEFQBSUJDJQBDJO
ciudadana.
n Concepto y marco legal.
n 7JHFODJBZGVODJPOBNJFOUPEFMPTQSJODJQBMFTFTQBDJPTZ
NFDBOJTNPTEFQBSUJDJQBDJODJVEBEBOB
t0SHBOJ[BDJOUFSSJUPSJBMQPSMVHBSEFWJWJFOEB
t.FTBTDJVEBEBOBTPSHBOJ[BDJOQPSUFNBTZTFDUPSFT
t$POTFKP$JVEBEBOPEF%FTBSSPMMP-PDBM $$%-

n 5FSSJUPSJBMZTFDUPSJBMVOBSFMBDJODPOUSBEJDUPSJB
n &M$POTFKP$JVEBEBOPEF%FTBSSPMMP-PDBM $$%-

t'VODJPOBNJFOUPEFM$$%-
t'JOBODJBNJFOUPEFM$$%-
t3FMBDJO$$%-ZHPCJFSOPNVOJDJQBM
t3FMBDJOEFM$$%-DPOFMQBSUJEPEFHPCJFSOP
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n .FDBOJTNPTEFQBSUJDJQBDJODJVEBEBOB
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t-BT10(*41FRVFBTPCSBTEFHSBOJNQBDUP
n -VDFTZTPNCSBTEFMBQBSUJDJQBDJODJVEBEBOBFO4BOUB5FDMB
n Dibujando algunas lecciones.

La ciudadana en la gestin
y el desarrollo del territorio
Participacin ciudadana, dficit democrtico y oportunidad

para el desarrollo local
La participacin ciudadana es, actualmente, un tema de debate y de cre-

ciente inters internacional, en el marco del fortalecimiento de la demo-
cracia y la gobernabilidad (o gobernanza), como condicin indispensable
para el impulso de procesos incluyentes de desarrollo humano, sostenible
y equitativo.
A nivel mundial, la participacin de la ciudadana ha venido siendo incor-

porada en el enfoque y trabajo de diversos organismos internacionales.
As, ya en 1992, el documento Agenda 21 sostiene que una amplia parti-
cipacin en la toma de decisiones es un prerrequisito fundamental para
la consecucin del desarrollo sostenible97.
Organismos multilaterales como el Banco Mundial (BM) y el Banco Inte-

ramericano de Desarrollo (BID) la asumen ya como una de sus priorida-
des y han tomado la decisin de que todos los proyectos financiados por
ellos deben tener un componente de participacin. En 1997, el BID lanza
su Libro de consulta sobre la participacin, mientras que el Banco Mundial
hace lo propio al incluir el tema en su Informe sobre el desarrollo mun-
dial 2000/2001: lucha contra la pobreza.
97 La Agenda 21 es un plan estratgico mundial, redactado en la Cumbre de la Tierra de Ro de

Janeiro, en el ao 1992, que pretende la transformacin sostenible del planeta en sus aspectos
ambientales, sociales y econmicos. Es un plan de accin aplicable durante los aos noventa y
hasta inicios del siglo XXI, que elabora estrategias y un programa de medidas integradas para
frenar los efectos de la degradacin ambiental y para promover un desarrollo compatible con el
medio ambiente y sostenible en todos los pases. Programa 21 Ro de Janeiro. Brasil. 1992.
La OCDE, por su parte, en el 2001 argumenta que los procesos de con-

sulta y participacin bien diseados son especialmente importantes en
relacin a las polticas que promuevan el desarrollo sostenible, a causa
de la multiplicidad y complejidad de los objetivos implicados.
En el ao 2000, el PNUD coloc la participacin como un elemento esen-

cial del desarrollo humano y, en consecuencia, para la superacin de la
pobreza.
Adicionalmente, se producen reconocimientos y compromisos de Gobier-

nos nacionales, como la Declaracin de los Jefes de Gobiernos Iberoameri-
canos, que en el 2002 plantean la necesidad de promover acciones que
se sustenten en la participacin ciudadana, as como la importancia de
instituciones que, como las entidades representativas de la sociedad civil,
aseguran una ms activa participacin ciudadana en las cuestiones de la
vida pblica.
Ahora bien, es oportuno sealar que, aunque en principio y a nivel del

discurso todos o la gran mayora de Gobiernos aceptan las posibilidades
que les ofrece la participacin de la ciudadana en la gestin de lo pblico,
todava son pocos los que, en la prctica, trabajan de manera consistente
en esa direccin. Incluso existen algunos que, por la va de los hechos, se
oponen abiertamente a que esta tenga lugar.
En el caso de Amrica Latina y El Salvador no es la excepcin, la

participacin ciudadana, a partir de los aos ochenta, trata de responder
a las dificultades que confronta la democracia y que estn referidas, en
primer lugar, a la fragilidad de sus instituciones, la concentracin de po-
der y la crisis de legitimidad del sistema poltico; y en segundo lugar, a la
falta de condiciones que hagan posible un reconocimiento igualitario de
la ciudadana y un rol protagnico de esta en la construccin democrtica
y el desarrollo.
En este marco, se han producido, en los ltimos quince aos, un conjunto

de reformas legales y polticas en diversos pases, orientadas a promover
la participacin ciudadana98.
98 Entre las leyes promulgadas, se encuentran la Ley de Participacin Popular, de Bolivia (1993);
la Ley de Participacin Ciudadana, de Nicaragua (2003); la Ley de Consejos de Desarrollo, de
Guatemala (2001): la Ley de los Derechos de la Participacin y Control Ciudadano, en Per (1994);
Producto de todo ello, pero tambin de la globalizacin y sus megaten-

dencias a la descentralizacin del Estado y la difusin de la democracia,
y a partir de los procesos de paz y transicin democrtica de la regin, en
el rea centroamericana se ha producido un proceso de revalorizacin
del espacio local y el redescubrimiento de ese espacio por parte de los
ciudadanos y las ciudadanas. El mbito local se reconoce cada vez ms
como el espacio institucional, territorial y de gobierno ms propicio para
generar procesos efectivos de participa-
cin de la ciudadana, tanto en el progre-
so econmico, social y cultural como en
la gestin misma del rgano municipal.
E
l mbito local se
reconoce como el
espacio institucional,
territorial y de gobierno
Lo anterior ha llevado al reconocimiento ms propicio para generar
de la potestad que tienen los gobiernos procesos efectivos de
municipales de promover el estableci- participacin de la
miento de instituciones, instrumentos y
ciudadana, tanto en lo
mecanismos destinados a hacer efectiva
econmico, social y cultural
la participacin ciudadana, considerando
como en la gestin del
especialmente las caractersticas particu-
rgano municipal.
lares de su territorio.
El involucramiento de la ciudadana en la gestin municipal de la forma

ms directa posible ha venido abrindose paso en la regin como un com-
ponente central en los nuevos procesos democrticos y de reforma del
Estado. Los nuevos cdigos municipales de los pases han ido previendo
espacios y mecanismos para la participacin ciudadana99.
El impulso al proceso de descentralizacin y el reconocimiento del espacio

local genera oportunidades insustituibles para impulsar procesos efecti-
vos de participacin. En este sentido, la descentralizacin y los esquemas
amplios e incluyentes de participacin estn fuertemente correlacionados
y se han convertido, adems, en un instrumento de recuperacin de la efi-
ciencia amenazada o simplemente perdida por los costos crecientes de la
y las leyes de participacin ciudadana de los estados mexicanos de Jalisco (1998),Colima (1999),
Morelos (2000), Baja California (2001),Zacatecas (2001) y Guanajuato (2002), as como del Distrito
Federal (1998). En Venezuela, por otro lado, se han incluido diversos mecanismos directos de
participacin ciudadana en su nueva Constitucin de 1999 y se aprob una ley de los Consejos
Locales de Planificacin Pblica, en el 2002.
99 Ver el Informe del Estado de la Regin 2007.
centralizacin poltica, administrativa y econmica. Desde este punto de

vista, participacin y descentralizacin van de la mano e implican trans-
ferencia de atribuciones, responsabilidades y recursos a los niveles en que
tienen lugar los procesos amplificados de interaccin social100.
Vale decir que si la descentralizacin es, esencialmente, la transferencia

de competencias y recursos de instancias del Gobierno central a las ins-
tancias autnomas del Estado ms prximas a la ciudadana los gobier-
nos municipales en el caso de El Salvador, la participacin ciudadana
es su contrapartida, en tanto implica el involucramiento de la ciudadana
en la gestin de dichas instancias.
El espacio local no solamente representa una oportunidad para la demo-

cracia y el perfeccionamiento de la gestin pblica mediante la participa-
cin ciudadana, sino que, adems, constituye el lugar privilegiado para
la construccin de sentidos compartidos, ya que en l se desarrollan de
un modo natural y espontneo las relaciones de familia y de vecindad, se
generan las formas ms bsicas y permanentes de organizacin formal e
informal y se desenvuelven los procesos autoconstructivos de identidad
Algo que debe subrayarse es que el dficit democrtico tambin puede

ser visto como un factor de oportunidad para la gobernabilidad local.
As lo abordamos desde la experiencia de Santa Tecla. Tanto la corrien-
te municipalista como la de desarrollo local en El Salvador han venido
avanzando y empujando la participacin ciudadana, pese a la ausencia
de polticas de Estado y a un entorno de democracia que no la ha esti-
mulado deliberadamente. Los Acuerdos de Paz y el proceso resultante
del postconflicto han generado una plataforma mnima en trminos de
la transicin poltica que ha permitido recuperar, aunque en medio de
muchas dificultades, el nivel importantsimo del Estado que es el muni-
cipio. Y desde all, desde el espacio local, se ha impulsado la construccin
y participacin de ciudadana, partiendo de un factor de crisis y de la
bsqueda de nuevos escenarios para empoderar a la gente como forjadora
de su propio destino.
scar Ortiz.
Entrevista. 5 de agosto 2009.
100 Boeninger, Edgardo: Participacin: oportunidades y requisitos para su desarrollo. CED (San-
tiago). Julio de 1984.
social y cultural. Y es, precisamente, en la profundidad cotidiana de la his-

toria social desplegada en el espacio local donde resulta posible descubrir
el sentido real de la ciudadana101 y, a partir de l, crear y recrear las nuevas
formas de participacin.
De este modo, crecientemente se ha ido reconociendo el espacio local

como el domicilio social del ciudadano. As va surgiendo, tambin, la ne-
cesidad de recrear nuevas formas de organizacin de la ciudadana que
permitan su involucramiento activo en la definicin de las polticas pbli-
cas y en el control de su efectivo cumplimiento. Adems, en este espacio
han ido surgiendo nuevas formas orgnicas, procedimientos de participa-
cin y configuracin de valores. Estas constituyen, junto a las iniciativas
gubernamentales del nivel central y local y las acciones desarrolladas por
las asociaciones polticas, el nuevo espacio donde se construye la ciuda-
dana del siglo veintiuno.
Algunos procesos sociales y polticos que se desarrollan actualmente en

nuestra sociedad nos hablan de la necesidad de articular un nuevo pacto
social, construido a partir del establecimiento de tres consensos bsicos:
a) La revalorizacin del sistema democrtico, en tanto representa el ni-

co sistema poltico que garantiza el pleno respeto de los derechos hu-
manos.
b) El fortalecimiento del rol del Estado como representacin colectiva del
bien comn.
c) La resignificacin de la accin del ciudadano en la vida pblica y social.
La participacin ciudadana: dudas, interrogantes y desafos
El camino de la participacin ciudadana est plagado de incertidumbres,

de esperanzas y desesperanzas. Su final abierto es la mejor oportunidad
aunque tambin representa un riesgo para que el ciudadano y la ciu-
dadana crezcan como sujetos sociales y emerjan como actores histricos.
Este camino no es tan simple, representa desafos enormes para los go-
biernos locales, para la ciudadana y para el Estado en su conjunto. Por eso
siempre se abre paso en medio de grandes contradicciones y conflictos.
101 Salazar, Gabriel y Pinto, Julio: Historia contempornea de Chile, Tomos I y II. LOM Ediciones.
Santiago de Chile. 1999.
Un dilema es el cambio de la cultura poltica de los gobiernos, en tanto

que han sido elegidos para decidir. Hay un replanteamiento del concepto
de representacin. No se trata de una representacin absoluta. El elegido
no es un monarca, es un lder, un constructor de polticas pblicas, lo que
contradice el pensamiento todava bastante generalizado en alcaldes y
alcaldesas centroamericanos de que a m me han elegido para decidir y
no para consultar o preguntar a la poblacin.
Se rompe el concepto muy arraigado en la cultura burocrtica de que la

autoridad electa es el profesional que lo sabe todo y no tiene por qu con-
sultar, sino que le corresponde decir cmo se hacen las cosas o cmo se
resuelven los problemas. Sin embargo, en un marco democrtico, la perso-
na electa no es parte de un Estado absoluto, sino un servidor pblico. La
participacin ciudadana exige, por tanto, un cambio de paradigma en la
burocracia, bajo el cual un gobernante es, ante todo, un servidor pblico.
Pero demanda tambin cambios en la cultura ciudadana, puesto que ciu-

dadanos y ciudadanas debern pasar de la pasividad y el asistencialismo
a hacerse cargo de su territorio y de aquellas decisiones en las que toman
parte juntamente con su gobierno.
Por su parte, los partidos polticos pierden validez como interlocutores

exclusivos de la ciudadana frente al Estado, vindose obligados a redise-
ar su relacin con la ciudadana, la cual, adems de horizontal, debe ser
permanente, sistemtica y creativa.
Todo lo anterior pone de relieve las enormes dificultades y costos que im-
plica en los territorios, al igual que en los pases, poner en marcha verda-
deros procesos de participacin ciudadana. No es solamente un asunto de
voluntad poltica, es un esfuerzo que requiere la creacin de espacios, el
diseo y la puesta en operacin de mltiples mecanismos, la profesionali-
zacin de personal en el cuerpo de gobierno, una inversin de recursos y
una transformacin institucional del aparato municipal.
Participacin ciudadana en Santa Tecla: antecedentes
Desde la firma de los Acuerdos de Paz en 1992, hasta 1997, en tiempos

de los gobiernos municipales presididos por el partido ARENA, no hubo
en Santa Tecla un concepto ni una poltica de participacin ciudadana.
En consecuencia, no se hizo mucho para promover la participacin de la

ciudadana.
Las Asociaciones de Desarrollo Comunal, ADESCO, por ejemplo, ni si-

quiera se involucraban en tareas elementales, como la elaboracin de sus
propios estatutos, sino que contrataban abogados para ello.
Los promotores sociales de la municipalidad eran principalmente acti-

vistas de los partidos polticos. Lo que exista en la municipalidad era un
mecanismo orientado a atender a las comunidades pobres, bajo un
concepto que mezclaba la asistencia social con el proselitismo partidario,
bastante ajeno a un concepto de participacin ciudadana.
La participacin ciudadana en la primera administracin del FMLN
Para el primer gobierno del FMLN en Santa Tecla, encabezado por Miriam
Haydee Zometa y que toma posesin en mayo de 1997, la participacin de
la ciudadana fue un tema complejo y conflictivo, a pesar o tal vez por
esa razn de que algunos integrantes del equipo que se instal como
concejo municipal, provenan de instituciones que trabajaban con orga-
nizaciones sociales y comunitarias. La principal causa es que no tenan
experiencia en enfocar la relacin con la ciudadana desde una adminis-
tracin pblica local.
Sin embargo, es importante reconocer que el concejo despliega algunos

esfuerzos para fortalecer la organizacin comunitaria, aunque sin un
enfoque de participacin ciudadana. As, en 1998 impulsa un pequeo
proceso de capacitacin de lderes comunitarios y la creacin de tres nue-
vos espacios organizativos: la llamada intercomunal, con el objetivo de
agrupar a las Asociaciones de Desarrollo Comunitario (ADESCO) existen-
tes, una federacin de directivas de colonias bajo el nombre de intercolo-
nial y una especie de asociacin intercantonal que, de hecho, fue la que
ms avanz. Esto obedeci a la necesidad de generar organizaciones de
segundo nivel que ayudaran a superar lo que, a juicio del concejo muni-
cipal era una gran dispersin y fragmentacin de organizaciones comu-
nitarias existentes.
Por otra parte, el gobierno municipal mantuvo el funcionamiento de los

cabildos abiertos, aunque bajo el esquema de espacios restringidos, tanto
por los niveles de participacin de la poblacin, como por los alcances de

los mismos. Sin embargo, se realizaron dos cabildos y algunas consultas
del gobierno local a la poblacin, sobre asuntos concretos, como el de la
Escuela Superior de Economa y Negocios (ESEN), que quera instalarse
en el cantn El Matazano, sobre un comodato a la iglesia Monte Tabor en
Jardines del Volcn, y en torno a la proteccin ambiental de la cordillera
del Blsamo.
En la administracin Zometa, pues, la participacin ciudadana se mantu-

vo bajo un enfoque tradicional en el que la alcalda atenda a las orga-
nizaciones comunitarias y las ayudaba a fortalecerse y funcionar mejor.
Esto lo haca a travs del Departamento de Promocin Social, estructura-
do justamente bajo ese enfoque.
Debido a ello, aunque se ejecutaron algunos proyectos, la poblacin no se

los apropiaba. Muchas veces, ante un proyecto hecho por la alcalda, per-
sonas y directivas de las comunidades o de las colonias se preguntaban:
Para qu hizo esto la municipalidad?. La gente no tena oportunidad de
aportar y menos de participar, por lo que los proyectos le eran totalmente
ajenos y la inversin, aunque hubiera sido hecha con la mejor intencin,
en buena medida, perda el efecto buscado.
En conclusin, se puede decir que el primer gobierno local del FMLN en

Santa Tecla, 1997 - 2000, apenas inici bajo una lgica asistencialista y,
de manera muy tibia, la participacin de la ciudadana. No construy un
planteamiento innovador ni se propuso abrir un proceso en el cual la ciu-
dadana tuviera acceso o tomara parte en los procesos de toma de deci-
siones relacionadas con el fortalecimiento de la democracia y el desarro-
llo del municipio.
En otras palabras, el gobierno municipal presidido por Haydee Zometa

impuls la participacin de la gente bajo el modelo tradicional caracte-
rizado por ser organicista e instrumental. Fue un gobierno de transicin
que promovi la organizacin y el fortalecimiento de los vnculos entre
las organizaciones sociales y la alcalda, orientado principalmente a faci-
litar la ejecucin de proyectos. Recurri a la ciudadana cuando enfrent
grandes problemas como el de la cordillera del Blsamo, viendo en ella
un recurso de apoyo poltico del gobierno municipal. Esto obedece a una
visin tradicional de partidos de izquierda en Amrica Latina en la que
se inscribe el FMLN, que plantea la relacin con la ciudadana en funcin

del gobierno y del partido. El pueblo es visto como un recurso educado y
dirigido por el partido para impulsar su proyecto poltico. Bajo esta pers-
pectiva, sin embargo, la gestin de Haydee Zometa que fue de transi-
cin, empez a valorar la importancia de crear mayores espacios para
la participacin de la gente.
Hacia un nuevo concepto y tipo de participacin ciudadana
En mayo del 2000, llega un nuevo gobierno municipal del FMLN, que desde
el primer momento pone en su agenda de debate el tema de la participa-
cin ciudadana. Sin embargo, sus primeras reflexiones en torno a ella son
cortadas en seco por el terremoto de enero del 2001. Ante los desastres
producidos por el mismo, el gobierno y la ciudadana se enfrentaban, re-
pentinamente, a un desafo inesperado, en medio de un sentimiento de do-
lor y de impotencia. Se necesitaba, en primer lugar y de inmediato, atender
la emergencia en todos los planos. El gobierno estaba desbordado y rpida-
mente se da cuenta de que no puede enfrentar solo tal situacin, que para
ello necesita de la gente, primero, para las tareas ms elementales, como
limpiar calles y remover escombros, y, despus, para reconstruir la ciudad.
All, el gobierno municipal, sin mucho debate, toma conciencia de la im-

portancia de la participacin de la ciudadana, a raz de las demandas de
la ciudad como lugar de vida y trabajo de la poblacin. Esta conciencia
se va profundizando como efecto del acercamiento de los promotores y
concejales a la gente golpeada por el terremoto y la amplitud de la emer-
gencia. En ese marco, aparece el germen de un nuevo planteamiento del
alcalde scar Ortiz y el concejo municipal sobre la participacin ciudada-
na. El terremoto aceler el proceso.
En ese contexto, se plantea la iniciativa del plan estratgico del municipio

y con ella la oportunidad de potenciar la participacin ciudadana, no solo
para el diseo, sino, sobre todo, para la implementacin del mismo. Pero es
en el 2002, de cara a poner en marcha el plan estratgico, cuando verdade-
ramente se da un giro en la visin de la participacin ciudadana para impul-
sar no solo la reconstruccin, sino, sobre todo, el desarrollo de Santa Tecla.
En el ao 2002, el concejo municipal retoma y profundiza el proceso de re-

flexin sobre cul debera ser el enfoque de construccin de ciudadana que
permita establecer el papel y el espacio del gobierno y de la misma ciudada-

na y de su interrelacin, para pactar las polticas pblicas locales. Concluye
que debe ser un proceso continuo de la sociedad, donde ciudadanos y ciuda-
danas, sin exclusin de ningn tipo, interlocutan sistemtica y abiertamente
con su gobierno de turno, lo cual requera de profundas transformaciones
tanto en el gobierno municipal y la alcalda como en la ciudadana misma.
E n 2002, el concejo Como consecuencia de ello, se empieza,

de manera ordenada, a cambiar algunas
municipal profundiza
condiciones internas en la alcalda. Hasta
sobre cul enfoque de
antes del terremoto, el llamado Departa-
construccin de ciudadana
mento de Promocin Social no desempe-
propiciara mejor el
aba ningn papel estratgico. Lejos de
establecimiento del papel y
ello, comenta Enrique Rusconi, era ms
el espacio del gobierno, de
bien una especie de zona de castigo, un
la misma ciudadana y de su
departamento para los degradados. Si al-
interrelacin. guien cometa algn error, en castigo lo
mandaban a dicho departamento102. Sin
embargo, a raz del terremoto, ese departamento, asumi plenamente su
responsabilidad y es rpidamente transformado en Gerencia de Participa-
cin Ciudadana, para darle una nueva visin y una direccin ms efectiva.
Se refuerza la conduccin estratgica y se le comienzan a asignar ms
recursos, aunque no sean suficientes an. El 82% del total de los fondos
de cooperacin o de proyectos son ejecutados por la Gerencia de Partici-
pacin Ciudadana.
Pero la nueva visin y la decisin de abrirle paso y canales a la partici-

pacin ciudadana demandaban tambin la creacin de espacios y meca-
nismos, ya que los existentes, como los cabildos abiertos, respondan a
la vieja concepcin. Estos, por ejemplo, debido a su naturaleza, no daban
seguimiento a los asuntos planteados por la poblacin ni a los compromi-
sos en caso de que los hubiera asumidos por el gobierno municipal.
As, con el Plan Estratgico Participativo (PEP), no solo queda establecido

un rumbo claro, sino que se crean nuevos y novedosos espacios ciudada-
nos para garantizar el diseo participativo del plan, su implementacin y
el seguimiento a los acuerdos.
102 Grupo focal participacin ciudadana. Santa Tecla. 8 de agosto de 2009.

Puede afirmarse que, con el PEP, se asume una nueva visin de la partici-
pacin ciudadana en el desarrollo y la vida de la ciudad y se constituye un
sistema complejo e integrado que viabiliza y asegura dicha participacin.
Desde un comienzo, a raz de los diagnsticos participativos que consti-

tuan el primer paso del PEP y que se comenzaron a hacer en las colonias,
se iban constituyendo ya pequeos comits comunitarios que quedaban
encargados de velar por las mismas. Al mismo tiempo, iban surgiendo ini-
ciativas como las pequeas obras de gran impacto que se abordarn
ms adelante, fondos semilla que se daban a las personas para que se
apropiaran del PEP y la organizacin de algunos asentamientos humanos.
Todo esto ensamblado en el marco de la organizacin del plan estratgico
participativo, que no solo ilumina el proceso y le marca el norte, sino que
establece la ruta.
Lo anterior obligaba tambin a generar cambios en el seno de la alcalda. En

el mismo 2002, se amplan las contrataciones de personal y se constituye
un grupo formal de promotores para trabajar bajo la nueva perspectiva, de
manera que no solo ampliara el trabajo de la alcalda en todo el municipio,
sino que fortaleciera la relacin entre la poblacin y el gobierno municipal.
Como paso siguiente, la Gerencia de Participacin Ciudadana asume tam-

bin las reas de deportes y salud, con el propsito de imprimirles, bajo el
nuevo enfoque, una manera distinta de hacer las cosas, que trascendiera
la simple mejora de las zonas verdes o de los parques deportivos, gene-
rando actividad y organizacin ciudadana alrededor de las mismas. Esto
se hace a travs de promotores deportivos zonales y de diversos mecanis-
mos como torneos, concursos y brigadas de atencin en salud.
Para el 2004, el concejo municipal haba generado y puesto en marcha un

nuevo enfoque de la participacin ciudadana en el territorio y, consciente de
ello, trata de avanzar hacia su institucionalizacin creando una ley especfi-
ca, la Ordenanza de la Participacin Ciudadana del Municipio de Santa Te-
cla, que busca establecer, normar y promover los mecanismos de organiza-
cin y participacin de los habitantes en coordinacin con la municipalidad a
efecto de elaborar, coordinar y ejecutar el plan participativo del municipio103.
103 Gobierno Municipal de Santa Tecla. Decreto Municipal n. 6. Fecha: 27/04/2004. D. Oficial: 96.
Tomo 363. Publicacin DO: 26/05/2004.
Grfico n. 3. Organigrama de la Gerencia de participacin ciudadadana
Gerencia de participacin ciudadana
Telecentros Operaciones y logstica
Participacin Recreacin y Unidades Educacin y Salud

ciudadana deportes especializadas cultura comunitaria
Promocin
Instalaciones cultural
deportivas
Territorial Sectorial Equidad de
gnero
Escuelas Museo y palacio
deportivas Bellas Artes
Promocin Niez y
deportiva juventud
Educacin y
alfabetizacin
Seguridad y
convivencia
Concepto y marco legal
La novedad del concepto est plasmada en el cuerpo de la Ordenanza, y

contiene dos componentes fundamentales:
a. La definicin de participacin ciudadana como el involucramiento de

la poblacin que habita el municipio y de las organizaciones e ins-
tituciones en que se agrupan, en el proceso informativo, consultivo,
resolutivo, ejecutivo y contralor de las gestiones relacionadas con el
ejercicio del gobierno municipal y el desarrollo local. Esta definicin la
recoge de la Ordenanza para la Transparencia en la Gestin Municipal
y Participacin Ciudadana del Municipio de San Salvador104.
b. La asuncin de que, para que tal involucramiento de la poblacin sea
posible, se necesita:
v Que el gobierno municipal asuma que la participacin activa y

consciente de todos los habitantes y sectores sociales del munici-
pio es condicin necesaria para el ejercicio del buen gobierno y de
la gestin del desarrollo del municipio.
104 Alcalda municipal de San Salvador: Ordenanza para la Transparencia en la Gestin Municipal
y la Participacin Ciudadana del Municipio de San Salvador. San Salvador, El Salvador. Abril de
2002.
v El reconocimiento de derechos y deberes de quienes viven en el

municipio, reconocindolos como sujetos individual o colectiva-
mente de la participacin y haciendo extensivo dicho reconoci-
miento a nios, nias y adolescentes.
v El establecimiento de la participacin ciudadana en la planificacin
estratgica del municipio, entendiendo por esta su diseo, imple-
mentacin, seguimiento y evaluacin.
v La creacin y el funcionamiento de un sistema complejo de espa-
cios y mecanismos de participacin ciudadana que se complemen-
tan y retroalimentan mutuamente.
La Ordenanza de Participacin Ciudadana ha sido, hasta la fecha, un ins-

trumento til, tanto para el gobierno municipal, como para los ciudadanos
y ciudadanas que se han venido incorporando a travs de las organizacio-
nes territoriales urbanas y rurales o de las mesas ciudadanas. Ha ayudado
a estructurar la participacin con criterios horizontales, la eleccin de
delegados y representantes se realizan de acuerdo a la Ordenanza, las
asambleas ciudadanas la toman siempre en cuenta. Cumple, pues, con su
funcin de regulacin.
Para el gobierno municipal, no solo es ley y normativa, sino tambin es

la mejor expresin de su poltica de participacin ciudadana y le permite
orientar y focalizar las inversiones y los proyectos.
Vigencia y funcionamiento de los principales espacios

y mecanismos de participacin ciudadana
Para garantizar la mayor participacin de la ciudadana y asegurar su

permanencia, se ha venido construyendo en Santa Tecla un sistema que
la facilite, tanto en el mbito urbano como rural y tanto desde el punto de
vista del lugar de vivienda, como desde el punto de vista sectorial.
Como ya fue sealado, antes del ao 2000 exista organizacin territorial

en Santa Tecla. Estaban conformadas una asociacin de comunidades ur-
banas y una asociacin de comunidades en vas de desarrollo, cuyo obje-
tivo haba sido aglutinar a todas las comunidades para ver cules eran sus
necesidades y detectar las prioridades. En el rea rural, el comn deno-
minador era el grave problema de la legalidad de la tenencia de la tierra.
De acuerdo a los datos, talleres y grupos focales realizados en el marco
Uno de los retos ms difciles que ha enfrentado el gobierno de San-

ta Tecla desde el 2000 ha sido el de cmo lograr una nueva forma de
motivacin y de facilitacin para que el ejercicio de la participacin
ciudadana en el municipio sea dinmico, protagnico y sistemtico.
Cmo lograr que se fuera institucionalizando en un proceso gradual.
Esto implic cambiar la mentalidad dentro de la municipalidad.
El primer gran cambio que tena que producirse, sin duda, era in-
terno, en la municipalidad. En la alcalda, el Departamento de
Proyeccin Social contaba apenas con cinco personas. Hoy se ha
transformado en una Gerencia de Participacin Ciudadana y son 76.
Entonces, eran promotores con una visin tradicional y muy con-
servadora. Tenan una concepcin asistencialista bien metida. Hubo
que cambiar enfoque y estructura de la municipalidad, reestructurar
el diseo para concentrarse con el ciudadano y la ciudadana. Luego,
haba que descubrir cmo motivar al ciudadano y la ciudadana a este
tipo de participacin. Cuando abrimos el crculo con la planificacin
estratgica participativa despus de los terremotos del 2001, se vio
que el tema requera liderazgo tanto en la ciudadana, como en la
municipalidad.
Las nuevas formas de participacin ciudadana y su institucionaliza-

cin han sido de los esfuerzos ms difciles por la profundidad, por la
complejidad y por la ruptura que exige de paradigmas y esquemas.
scar Ortiz
Entrevista. 15 de julio 2008
del presente estudio, la organizacin de la poblacin ha venido crecien-

do desde que arranc el PEP, aunque de manera lenta y con ms fuerza
en el rea urbana que en la rural. La poblacin ha ido comprendiendo el
mensaje del gobierno municipal en el sentido de que, si est organizada,
lograr ir mejorando su entorno inmediato, as como el municipio en su
conjunto.
Para el gobierno municipal, la organizacin territorial promovida por la

alcalda no solo genera una participacin ms cualificada de la ciudada-
na, sino que facilita la relacin de esta con la alcalda y con el concejo, de
cara al desarrollo del municipio, y permite entender y atender mejor las
necesidades mismas de la poblacin.
Organizacin territorial por lugar de vivienda
Segn el Comit Ciudadano de Desarrollo Local (CCDL), la participacin

de la ciudadana por lugar de vivienda se desarrolla a partir de una divi-
sin territorial hecha por la alcalda de Santa Tecla. En la parte urbana,
donde habita ms del 90% de la poblacin, el territorio est dividido en
cuatro zonas: norponiente, norte, sur y Ciudad Merliot, mientras que la
parte rural alrededor del 10% de la poblacin en cantones del norte y
cantones del sur. La organizacin es, pues, por zonas, y hay directivas en
cada colonia urbana y en cada comunidad y cantn rural.
Realidad y desafos de la organizacin en el mbito rural
Para el CCDL y el gobierno municipal de Santa Tecla, la organizacin te-

rritorial rural tiene una alta prioridad, ya que existe una deuda histrica
hacia la parte rural del municipio. Por ello, aunque se ha venido haciendo
un esfuerzo sostenido y se est saliendo de una primera etapa, en la parte
rural hay que incrementar el esfuerzo en una mayor calificacin de la par-
ticipacin ciudadana, para acercarla al nivel de la participacin urbana
(grupo focal territorial). Sin embargo, no se debe olvidar que la partici-
pacin urbana y rural requieren enfoques diferentes, dado que tiene un
papel clave el factor cultural. Adems, hay que tomar en cuenta que no
son pocas las personas en la zona rural que anhelan crecer y pasar a la
zona urbana. De hecho, una de las caractersticas de la nueva generacin
es que muchos y muchas jvenes quieren ser parte, y de hecho estn pa-
sando al ncleo urbano y lo hacen a travs de su educacin o del trabajo.
Otra desventaja para el funcionamiento de la participacin en algunos

cantones y caseros son las dificultades de acceso al ncleo urbano que
todava prevalecen.
Muchas organizaciones territoriales rurales mantienen an una fuerte ver-

ticalidad. Todava subsisten caciques al estilo ms tradicional. Y aunque
hay un potencial de liderazgo democrtico y moderno muy fuerte, es ne-
cesario desarrollarlo para tener lderes ms calificados y con una visin de
desarrollo en la parte rural ubicada y articulada al desarrollo del municipio.
Cada cantn tiene una directiva y el 90% de ellas son legales. En esto
superan a la parte urbana. En la parte sur son 9 cantones, y 3 canto-
nes en la parte norte, y en ambas funciona su respectiva organizacin

intercantonal, que se integra por dos representantes nombrados en cada
directiva cantonal. Ambas intercantonales funcionan y son dinmicas,
destacndose la del sur. Las intercantonales mandan, a su vez, dos dele-
gados al CCDL.
Finalmente, hay que subrayar que a pesar de que las comunidades rurales
haban estado olvidadas por mucho tiempo, en la poblacin rural existe
una identidad fuerte con Santa Tecla, que el gobierno ha apostado a for-
talecer y, por ello, ha venido haciendo una creciente inversin en lo rural.
Organizaciones de vecinos (OV)
Son espacios permanentes de participacin que facilitan la organizacin

de los habitantes del municipio de Santa Tecla, llmense estas: asociacio-
nes comunales u organizaciones de vecinos, de modo que cada colonia,
comunidad, cantn y casero estructure su correspondiente organizacin
vecinal de acuerdo a lo establecido en el ttulo IX, captulo II del Cdigo
Municipal.
Para el gobierno municipal, la organizacin territorial de base es lo ms

estratgico en el esfuerzo de construir un sistema de participacin ciu-
dadana, porque desde all se van generando los cimientos para construir
ciudadana involucrndose en el desarrollo de la ciudad. Por eso, le ha
venido apostando con una fuerza creciente.
A lo largo del perodo estudiado, la organizacin vecinal, tanto en lo ur-

bano como en lo rural, ha crecido y se ha multiplicado bajo esa perspec-
tiva de construccin de ciudadana. Los comits vecinales se han venido
fortaleciendo, con el acompaamiento y el estmulo de la municipalidad.
De hecho, en la encuesta desarrollada por los autores de este trabajo en

noviembre del 2008, de la gente que seal que ha participado o est
participando en algn espacio ciudadano, el 60.4% afirm que lo hace en
el rea vecinal105.
105 Estudio de opinin. Santa Tecla, San Salvador. Noviembre de 2008.

Grfico n. 4. Porcentaje de participacin poblacional en espacios

ciudadanos. Municipio de Santa Tecla
Mesas
ciudadanas, 2.1 %
Juntas
directivas, 12.5 %
Comits
ciudadanos, 25 %
Reunin de
vecinos, 60.4 %
FUENTE: Estudio de opinin: nueve aos de gestin en Santa Tecla. .Noviembre de 2008.
Alrededor de un 80% de la poblacin rural est en alguna organizacin

vecinal y casi todas las colonias tienen sus directivas. La asamblea ciuda-
dana declar el 2007 como el ao de la institucionalizacin de la partici-
pacin y, a raz de ello, se despleg una amplia campaa para que todas
las directivas tuvieran su personera jurdica. Actualmente, un 65% de las
directivas la tienen106 y varias estn en proceso de lograrla.
En el diagnstico del PEP se registran, en el ao 2002, 35 colonias urba-

nas, 18 comunidades marginales y 12 cantones rurales. Actualmente, de
las 72 colonias urbanas que hay en Santa Tecla, 46 tienen una organiza-
cin de vecinos con distinto nivel y tienen representantes en el comit
zonal. Adems, la participacin en las bases va creciendo.
A pesar de lo anterior, tanto el gobierno municipal como dirigentes del

CCDL comparten que sostener la actividad permanente de los comits
vecinales es uno de los desafos mayores y no se ha logrado en muchos
casos. De las personas organizadas, las que participan permanentemente
constituyen un porcentaje pequeo. El resto es poco constante e informal.
Es comn escuchar frases como: A la gente no le gusta participar en las
organizaciones, Hay mucho conformismo entre la poblacin, Muchos
solo llegan a ver y criticar. El gobierno municipal ha hecho esfuerzos
para contribuir a resolver este problema y su conclusin es que mantener
106 Municipalidad de Santa Tecla: Departamento de Participacin Ciudadana.

a la gente permanentemente activa es prcticamente imposible, aunque

la participacin es alta en torno a la solucin de problemas especficos.
Esta constatacin lo ha llevado a reflexionar en torno a si la aspiracin es
correcta o se trata de una ilusin irrealizable.
Aqu aparece un problema que, lejos de ser exclusivo de Santa Tecla, es

caracterstico de muchos gobiernos de izquierda en Amrica Latina, que
consiste en enfocar la participacin ciudadana bajo un esquema de mi-
litancia poltica, en el cual se considera que el ciudadano y la ciudadana
deben mantener una participacin activa permanente, deben estar per-
manentemente movilizados. Esto en contraposicin a los gobiernos con-
servadores, para quienes la participacin se limita a tener un mercado
de demandas. La participacin es considerada como sustituta de la oferta
y demanda en el mercado. Frente a esto, ha surgido el enfoque de la par-
ticipacin sustantiva, que pone el nfasis no en la permanencia, sino en
el involucramiento de la ciudadana en asuntos estratgicos para su vida
y la de su entorno.
En Santa Tecla, los comits de vecinos eligen sus directivas cada dos aos
y estas funcionan de muy diversa manera. Sin embargo, un problema que
se ha venido enfrentando es que, por lo general, son pocas las personas
que asumen sus cargos con responsabilidad, razn por la cual hay poca
rotacin y muchas personas se repiten en los mismos. Pocos quieren to-
mar el liderazgo o asumir la responsabilidad de conducir. Esto plantea la
necesidad de ampliar los liderazgos vecinales, lo que a juicio de dirigentes
territoriales107 es una tarea que debe asumir la ciudadana misma.
A pesar de las limitaciones sealadas, es importante decir que, cuando se

presenta una necesidad o problema grande, ya sea colectiva o personal,
o una emergencia, la gente acude al comit para tratar de solucionarla y,
normalmente, el comit responde.
La relacin de la alcalda con los comits vecinales es bastante regular y

se realiza a travs de los promotores sociales estructurados bajo la Ge-
rencia de Participacin Ciudadana. En la misma se est transitando an
de una relacin de tipo asistencialista en la que los comits son atendi-
dos por la municipalidad a travs de los promotores, a otra de corte ms
107 Grupo focal territorial. Santa Tecla. 9 de agosto de 2008.

horizontal, en la que ambos, vecinos y gobierno municipal, enfrentan y

solucionan los problemas conjuntamente, cada uno desde su naturale-
za. En esta perspectiva, el promotor es un referente de la municipalidad
y un enlace con la misma. Trabajan sobre temas de inters, proyectos y
programas para sus colonias o territorios. All van identificando necesi-
dades y prioridades. Para algunos miembros del actual concejo municipal,
esto deber reflejarse incluso en la sustitucin del nombre de promoto-
res sociales por otro que exprese la funcin de enlace y referente de la
municipalidad108.
H
La misin de la alcalda es llegar a un lu- a surgido el enfoque
gar, estimular a la gente para que confor- de la participacin
me o fortalezca su organizacin en torno sustantiva, que pone nfasis
a una o varias necesidades y apoyarla en
no en la permanencia, sino
la ejecucin de medidas o proyectos para
en el involucramiento de
solucionarlas. Se trata de que se manten-
la ciudadana en asuntos
gan activos, no esperanzados solamente
estratgicos para su vida y
en la alcalda. Son ellos quienes deben
generar sus propias iniciativas e incluso la de su entorno.
trabajar en recaudacin de fondos para
mejorar calles o zonas verdes. Al mismo tiempo, deben ver, en el pro-
motor o la promotora, un medio canalizador de demandas por la calle
o el alumbrado109. Para la gerente de particin ciudadana, se trata de
posicionar la marca de la alcalda en cada vecindario, trabajando junto a
la gente organizada a travs de promotores y concejales, echando mano
de sus espacios y estructuras. El reto es dar el salto a que el vecino y la
vecina no vean a la municipalidad como la portadora de las soluciones,
sino como su gobierno, que contribuye a ellas, pero sobre la base y en
complemento a los esfuerzos de los propios ciudadanos110.
Otros aspectos que se estn impulsando de manera conjunta entre el go-

bierno municipal y el CCDL, pero an dbilmente, son la capacitacin y
un sistema de estmulos. La falta de capacitacin a vecinos y vecinas, as
como a sus integrantes sobre qu es y cmo debe funcionar un comit de
108 Rusconi, Enrique. Grupo focal territorial. Santa Tecla. 9 de octubre de 2008.
109 Grupo focal participacin ciudadana. Santa Tecla. 8 de agosto de 2008.
110 Morales, Mara. Gerenta de Participacin Ciudadana. Entrevista con autores. Santa Tecla. 15 de
abril de 2009.
vecinos, se expresa de mltiples formas, por ejemplo, mucha gente les

reclama a los comits tareas que no les corresponden y a veces creen que
el miembro de un comit es un sirviente y no un servidor111.
Por otra parte, aunque de manera muy incipiente, el gobierno municipal

ha iniciado un esfuerzo para estimular las buenas prcticas de algunos
comits vecinales. Actualmente, esto se reduce a dos mecanismos. El
primero es que todo promotor que conozca una buena prctica la trans-
mita en otros barrios o comunidades. El segundo es la implantacin de
la medalla o el diploma al liderazgo para personas que asumen este rol
de manera ejemplar. Sin embargo, para el concejo municipal, el desa-
fo es poder construir un sistema de estmulos que convierta a los co-
mits vecinales en centros de aprendizaje que contribuyan a fortalecer
su papel generador de participacin ciudadana a lo largo y ancho del
municipio112.
Finalmente, no se puede dejar de mencionar un elemento que afecta ne-

gativamente la vida de los comits vecinales, y es la polarizacin par-
tidaria. Mucha gente los identifica o trata de vincularlos el partido que
est gobernando y esto genera desconfianza y exclusin. Se trata de un
factor que an prevalece en la mentalidad popular y, aunque la gestin
del gobierno municipal ha trabajado para que el partidismo no se mezcle
y afecte la construccin y el trabajo de los comits vecinales, este factor
an persiste.
Se puede sealar, en conclusin, que los comits vecinales se han veni-

do ampliando y fortaleciendo lentamente y constituyen un eslabn im-
portante del andamiaje organizativo para la participacin ciudadana. Sin
embargo, estn lejos de consolidarse; para ello hace falta profundizar,
tanto en el CCDL como en el gobierno municipal, el anlisis de la natu-
raleza de los principales problemas comunes para entender mejor cmo
enfrentarlos. Esto implica generar ms intercambios entre ellos, alentan-
do la reflexin y el debate, sistematizando las experiencias ms alecciona-
doras, produciendo materiales educativos como cartillas orientadoras
sobre su naturaleza y funcionamiento, de manera que se conviertan en
escuelas primarias de ciudadana, estimulndolos como cimientos de la
112 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 9 de octubre de 2008.
organizacin y la participacin de la poblacin, fundidos en torno a valo-

res como la solidaridad, el servicio y el espritu de sacrificio, y elevando la
inversin en ellos.
Comits zonales (CZ)
Nacen con el PEP y constituyen el eslabn fundamental del ensamblaje

organizativo del municipio. Son espacios de participacin ciudadana en
los cuales se agrupan las organizaciones de vecinos, ya sean de las colo-
nias o de las comunidades, cantones y caseros y dems demarcaciones
territoriales, con el objeto de analizar y discutir la problemtica existente
en su territorio, buscar soluciones a la misma y concertar entre ellos las
mejores formas de resolverla.
El comit zonal es un espacio que, adems de agrupar a las organizacio-

nes de vecinos de una zona determinada, articula las colonias entre s y
con el resto del municipio en el marco del CCDL. Es, prcticamente, la cin-
tura de la organizacin ciudadana, pero, al mismo tiempo, es el taln de
Aquiles del proceso de participacin en Santa Tecla, su punto ms crtico,
dado que no ha logrado consolidarse.
La funcin especfica de un comit zonal es buscar el bienestar de su zo-

na promoviendo la mayor participacin de los vecinos y vecinas, a travs
de sus organismos de base. Pero la mayora no lo hacen porque no han
alcanzado an el nivel para ello.
El comit zonal est integrado por dos delegados de cada directiva ve-
cinal. Hay siete comits zonales: cuatro urbanos, dos rurales y uno de
comunidades marginales. Como es lgico, cada zona tiene una dinmi-
ca particular y diferente a las dems, dadas sus propias caractersticas.
Un CZ representa, a nivel urbano, un promedio de 20 colonias y, a nivel
rural, agrupa a los 6 cantones del sur y los 3 del norte; y debera tomar
decisiones en funcin de enfrentar las necesidades de todo su sector para
impulsar el desarrollo.
Una fortaleza de los comits es que en ellos los vecinos y las vecinas se
van conociendo ms, se fomenta la comunicacin entre ellos y se eleva
la confianza y la solidaridad. En muchos casos, incluso se plantean pro-
blemas familiares y personales, hay una educacin bsica para la relacin
con el gobierno municipal o se aprende cundo y para qu se debe ir a la

alcalda.
Los CZ han tenido tambin otra virtud y es que han servido para discutir,
aprobar y dar seguimiento al presupuesto de inversin participativo (PIP),
que anualmente se implementa en el municipio.
Sin embargo, pese a lo sealado, el problema es que, actualmente, los CZ

no estn funcionando bien, no ejercen adecuadamente su funcin, pues
los temas que abordan ms comnmente son de pequea envergadura,
como el mejoramiento de un parque o el arreglo de la calle, etc. Esto
indica que les falta claridad, que todava funcionalmente no termina de
establecerse con precisin lo que les corresponde en trminos de com-
petencias, lo cual lleva muchas veces a sobredimensionarse y, en conse-
cuencia, a meterse en el campo que le compete a la organizacin comuni-
taria, limitando as la participacin de la base. No debe olvidarse seala
el alcalde Ortiz que el comit zonal es una instancia delegada; que, en
consecuencia, sus competencias son delegadas y que su funcin es de
articulacin y de construccin de consensos en orden a promover deci-
siones junto con el gobierno local para resolver necesidades o problemas
planteados por la poblacin de su respectiva zona113.
Un hecho que llama la atencin es que el Comit Zonal de Comunidades

Marginales no es un comit zonal en sentido estricto, dado que agrupa a
18 comunidades ubicadas en distintas zonas del municipio, cuyo denomi-
nador comn no es territorial, sino que es su condicin de marginacin.
Esto presenta un doble problema: por un lado, ver el comit de comunida-
des como un comit zonal no permite abordar en l de manera adecuada
la problemtica de superacin de la marginalidad; y por otro, dificulta que
dichas comunidades se integren adecuadamente al comit de su respecti-
va zona, lo cual es indispensable para superar la marginalidad.
De acuerdo a la concepcin del gobierno y del CCDL, los CZ deberan ir

ms all y pasar a aspectos como el rediseo de parques, hacer mejores
espacios pblicos y definir los proyectos macros de cada zona. Para ello,
deben adquirir una visin de zona, dejar de actuar como bomberos y co-
mo simples medios de comunicacin entre comits vecinales, y dar el
113 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 5 de agosto de 2009.
salto a convertirse en promotores de desarrollo, desplegando mayor crea-

tividad. El gran reto es, en consecuencia, convertir a cada comit zonal
en un gestor y supervisor de proyectos estratgicos para su zona, en un
motivador de la participacin ciudadana, generador de aprendizaje, y en
un vivero de nuevos lderes y lideresas.
Ahora bien, un elemento que tener en cuenta es que este eslabn interme-
dio, esta cintura de la organizacin territorial, no falla solamente en Santa
Tecla, falla tambin en muchos otros municipios del pas. Y lo planteamos
no para que sirva de consuelo, sino porque la razn comn principal es
que no se establece con precisin cul es su mbito de decisin. Por eso,
tienden a funcionar ms como poleas de comunicacin. Mientras no se
establezca con claridad cules son las decisiones que se deben tomar en
el seno de los comits zonales y se construyan las condiciones para que
lo hagan, no van a funcionar como lo requiere el sistema de participacin.
Esto muestra que en Santa Tecla admite Enrique Rusconi todava
tenemos que terminar de superar el peso de una visin organicista bajo
la cual primero se crean las estructuras y hasta despus se piensan las
funciones y los mbitos de decisin.114.
Asambleas zonales
Se trata de espacios distintos y ms amplios que los comits zonales que

an estn en construccin. En ellas se integran en pleno las organizacio-
nes de vecinos de un sector o territorio. Hay siete en el municipio. Cuatro
de carcter urbano y tres de carcter rural.
Actualmente, las asambleas zonales solo sirven para la eleccin de dele-

gados y delegadas al Comit Ciudadano de Desarrollo Local. Sin embargo,
la proyeccin es que se conviertan, en el corto plazo, en espacios para
priorizar sus propios proyectos en la lgica de la proyeccin municipal y
ciudadana. Al igual que en el caso de los CZ y en complemento con ellos,
es indispensable clarificar qu decisiones se deben tomar en la asamblea
zonal, las cuales, por su carcter estratgico desde la ptica de una zona,
no deberan ser muchas.
114 Rusconi, Enrique. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 15 de abril de
2009.
Mesas ciudadanas: organizacin por temas y sectores
Son espacios de participacin ciudadana de carcter permanente que na-

cieron en el ao 2002 con el PEP. En la prctica, hay dos tipos de mesas,
unas de carcter sectorial y concertacin institucional y otras de carcter
temtico, en las que ciudadanos y ciudadanas estn integrados a ttu-
lo personal. En ellas se agrupan personas que habitan o trabajan en el
municipio y organizaciones o instituciones de diferentes sectores, con el
propsito de analizar, discutir y trabajar coordinadamente en las solu-
ciones de los problemas comunes que afectan a su sector y contribuir al
desarrollo de Santa Tecla.
En el municipio funcionan, actualmente, 11 mesas ciudadanas. Siete de

ellas nacieron para el diseo del PEP y son representativas de agricultura,
transporte, jvenes, medio ambiente, salud, educacin, mujer; y cuatro
que se crearon posteriormente: cultura, adulto mayor, discapacitados y
valores. Ninguna mesa es igual a otra, dado que expresan la diversidad
de los sectores y de las temticas, lo que constituye una de sus fortalezas.
En el camino recorrido entre el 2002 y el 2009, solamente ha desaparecido

una mesa ciudadana, que fue la de Comercio, porque llegaban represen-
tantes de sectores muy distintos, como zapatera, farmacia, ferretera,
que no lograron ponerse de acuerdo en una temtica comn.
En sentido estricto, las mesas ciudadanas no representan a los sectores

de la poblacin de Santa Tecla, aunque aspiran a ser representativas de
los mismos en determinadas temticas. La ciudadana participa en ellas
en su calidad de tal, abordando problemas, construyendo soluciones, ela-
borando proyectos y desplegando actividades relacionadas con cada sec-
tor en particular. Al final, su quehacer redunda en beneficio de cada sector
y de la poblacin teclea. Desde un comienzo han gozado del apoyo de la
municipalidad.
El esquema de trabajo de las mesas es muy flexible, lo que ha impedido

que se pierdan o se encajonen en la formalidad. Cada una va perfilando
su propio quehacer, sin que haya para ello un molde o patrn. En este
sentido, recogen la diversidad y creatividad de la ciudadana, poniendo el
acento en la importancia y utilidad del espacio de cara al desarrollo del
municipio. Segn afirman distintos integrantes de las mesas, es por ello
que mucha gente fue perdiendo el temor y la desconfianza a embarcarse

en alguna de ellas115.
La forma de integrarse a las mesas ciudadanas por parte de una persona

o de una organizacin es abierta y voluntaria. Los requisitos para partici-
par son el respeto a la identidad de la mesa no se vale introducir temas
que no estn relacionados con el eje central de la mesa y solicitar su
incorporacin.
Las mesas se conforman a partir de lo que establece la Ordenanza de

Participacin Ciudadana, de reunir cuando menos 15 integrantes. Sin em-
bargo, en el momento actual, la mayora tiene un nmero menor de inte-
grantes, como se aprecia en la cuadro n. 9 Todas tienen un coordinador
o coordinadora y un adjunto nombrado por ellos, que son quienes dirigen
el trabajo y participan en el CCDL. El propietario o la propietaria lo hace
con voz y voto.
Todas las mesas tienen un plan de trabajo que es la gua de sus activida-
des y se inscribe en el marco del plan estratgico del municipio. La con-
certacin entre ciudadana y gobierno se da en torno a lo que interesa a
ambas partes.
Las actividades que desarrollan son muy variadas, por ejemplo: la Feria
de la Salud, foros temticos, diagnstico medioambiental del municipio,
actividades con nios, nias y jvenes. Una actividad donde confluyen
todas es la Feria de las Mesas Ciudadanas, que se realiza anualmente en
el mes de noviembre.
En sntesis, se puede afirmar que todas las mesas sin excepcin, sectoria-
les y temticas, han acompaado en mayor o menor escala, las acciones
de la municipalidad relacionadas con la gestin del desarrollo del munici-
pio. Sin embargo, la actividad que sobresale por su naturaleza y trascen-
dencia en las mesas ciudadanas es la de proponer o aportar a las polticas
pblicas municipales.
115 Grupo focal sectorial. Santa Tecla. 11 de agosto de 2008.

Cuadro n. 9. Datos bsicos sobre las mesas ciudadanas
Sectorial Carcter N. de
Nombre de
o de inte- inte- Principales aportes
la Mesa
temtica grantes grantes
*OTVNPTQBSBBDUVBMJ[BDJOEFMB
poltica de convivencia y seguridad.
Adulto
Sectorial Personal 14 $JVEBEBOB*OGPSNBDJOZBQPZP
Mayor
UDOJDPFOFMBCPSBDJOEFQPMUJDB
de adultos mayores.
*OTVNPTBMBBDUVBMJ[BDJOEFM
Medio Personal e
Sectorial 8 EJBHOTUJDPEFMBQPMUJDBNFEJP
Ambiente institucional ambiental.
*OTVNPTQBSBFMBCPSBDJOEFMQB-
Personal trimonio cultural de la ciudad.
Cultura Sectorial e institu- 12
cional "QPSUFTBEJTFPEFEJBHOTUJDP
de la poltica municipal de cultura
"QPSUFTBMBBDUVBMJ[BDJOZ
Personal e
Mujeres Sectorial 17 USBOTWFSTBMJ[BDJOEFMBQPMUJDB
institucional municipal de gnero.
"QPSUFTBMBBDUVBMJ[BDJOEFMB
Personal poltica de convivencia y seguridad
Valores Sectorial e insti- 8 ciudadana
tucional *OTVNPTQBSBMBFMBCPSBDJOEFM
Manual del buen vecino y vecina.
1SPNPDJOZEJWVMHBDJOEFMB
QPMUJDBEFKWFOFT
Personal e
+WFOFT Sectorial 10 "QPZPBMBBDUVBMJ[BDJOEFQPMUJDB
institucional
NVOJDJQBMEFOJF[BEPMFTDFODJBZ
juventud.
"QPSUFTBMBBDUVBMJ[BDJOEFMB
Personal poltica de seguridad ciudadana
Transporte Sectorial e insti- 17 y vial.
tucional "QPZPBTFBMJ[BDJOZTFHVSJEBE
vial.
Discapacidad Sectorial Personal 8
Acompaamiento en los progra-
Agricultura Temtica Personal 12
mas de desarrollo campesino.
Acompaamiento a la implemen-
&EVDBDJO Temtica Personal 9 UBDJOBMPTQSPHSBNBTEFBOBMGB-
betismo cero.
Personal *NQMFNFOUBDJOEFQSPHSBNBTEF
Salud Sectorial e insti- 9 QSPNPDJO QSFWFODJOZFEVDB-
tucional DJOEFMBTBMVE
Fuente: Gerencia de Participacin Ciudadana. Alcalda Municipal de Santa Tecla.
Relacin de las mesas ciudadanas con el gobierno municipal
Las mesas ciudadanas se conformaron por convocatoria del gobierno

municipal, pero son autnomas y mantienen una estrecha relacin con
la alcalda. Algunas incluso se renen en la alcalda misma. Todas las
mesas buscan trabajar de la mano con el gobierno municipal para so-
lucionar problemas que les ataen directamente116. Existe un animador
de mesas nombrado por la municipalidad, que es parte de la Unidad
de Seguimiento Sectorial de la Gerencia de Participacin Ciudadana, y
que, como su nombre lo indica, tiene un papel de animacin. Adicio-
nalmente, hay un concejal y un tcnico referentes para cada mesa, que
desempean un rol de orientacin legal, tcnica y a veces poltica. La
alcalda los considera equipos de animacin. Cada mesa tiene su equipo
de animacin.
Sobre la influencia del gobierno municipal en las mesas y en su traba-

jo, no existe una opinin unnime. Mientras varios concejales afirman
categricamente que el concejo y la alcalda influyen poco en las mesas
ciudadanas, algunos y algunas integrantes de ellas sealan todo lo con-
trario, cuando dicen que los referentes de la alcalda nos orientan de vez
en cuando, sobre todo si nos salimos del guacal 117, 118.
Las mesas ciudadanas y los partidos polticos
Las mesas sectoriales o temticas tienen, de acuerdo a su concepcin

y a la Ordenanza de Participacin Ciudadana, una naturaleza estricta-
mente ciudadana y, en consecuencia, no deben estar vinculadas a ningn
partido poltico. Para integrarse a ellas, no se pide afiliacin partidaria.
Pluralidad y diversidad son dos caractersticas que las marcan y estn,
por consiguiente, abiertas a cualquier tipo de pensamiento o ideologa.
Sin embargo, un fenmeno es que algunas mesas como la de valores o
del adulto mayor estn integradas mayoritariamente por simpatizantes
del FMLN, lo que genera un cierto ambiente hostil para quienes no lo son.
Pero es necesario sealar que esto tiene que ver ms con la cultura y la
117 Nota: Salirse del guacal: expresin salvadorea para indicar que alguien se sale de una
directriz, norma o lnea trazada.
tradicin de la sociedad salvadorea, en general, y de la teclea, en parti-

cular, que con la poltica del actual gobierno municipal.
Otras mesas, como la del Transporte, estn conformadas por empresa-

rios y sus integrantes tienen diferentes posiciones partidarias, lo que no
impide abordar el tema central que es la problemtica del transporte des-
de su ptica empresarial.
Tambin se han dado problemas vinculados a los partidos polticos. En

algunos casos, ha habido personas que se retiraron de la mesa por pre-
siones de su partido, dado que sus dirigentes o alguno de ellos con-
sideran que su presencia favorece al partido que est en el gobierno mu-
nicipal. Otro ejemplo que se ha presentado est relacionado con personas
que ocupan puestos en entidades del Gobierno central y eso les impide, de
acuerdo a la dirigencia de su partido, participar en las mesas porque estas
son vistas como mesas del gobierno municipal y, por tanto, del FMLN119.
Lo anterior permite ver el peso que tienen los partidos y la cultura de

confrontacin de la sociedad salvadorea en la ciudadana. De acuerdo a
integrantes del CCDL, cuesta que mucha gente comprenda la naturaleza
ciudadana de las mesas y que no son propiedad ni servidoras de la alcal-
da, y menos del partido de gobierno120.
A pesar de esta problemtica que expresa el peso de los partidos polticos,

la conformacin y el funcionamiento de las mesas ciudadanas en Santa
Tecla ha sido bien valorada por gobiernos municipales de otros partidos
polticos como ARENA y el PCN, que incluso han buscado conocer de
cerca la experiencia para analizarla, aprender de ella y sacar sus propias
conclusiones.
Recursos de las mesas
El tema de los recursos ha sido uno de los problemas abordados reitera-

damente por todas las mesas ciudadanas. Ellas cuentan con un pequeo
aporte anual de la alcalda que es de US$10 000 para las once mesas, es
decir, que le corresponden ms o menos US$900 dlares a cada mesa. A
120 Grupo focal participacin ciudadana. Santa Tecla. 10 de julio de 2008.

partir de all, cada mesa gestiona sus recursos de diversas formas, por lo
cual, en los planes de trabajo, se programan actividades para ello.
Un aspecto que hay que tomar en cuenta es que, en el presupuesto de

inversin participativo (PIP), todos los proyectos contemplados son de ca-
rcter territorial. No hay presupuesto para los proyectos sectoriales. Esto
significa que, mientras los proyectos territoriales que vienen de las comu-
nidades y zonas quedan presupuestados y tienen recursos, los proyectos
que vienen de las mesas ciudadanas no cuentan con este tipo de recursos
municipales. Hasta ahora, el concejo municipal no ha abordado a fondo
si en el PIP se deberan contemplar proyectos sectoriales provenientes de
las mesas ciudadanas.
Tomando el pulso a las mesas ciudadanas como espacio y mecanismo para

la participacin sectorial de la ciudadana en Santa Tecla
La estabilidad de las mesas desde que se formaron en el 2002 ha hecho

posible que, poco a poco, se hayan venido convirtiendo en espacios de
aprendizaje ciudadano, cuyo logro ms significativo, en trminos cuali-
tativos, es haber hecho aportes sustantivos a diferentes polticas pbli-
cas municipales que han venido marcando el rumbo de la ciudad y el
quehacer del gobierno municipal; han beneficiado a la poblacin a travs
de actividades concretas, como las ferias de la salud en el parque Da-
niel Hernndez o la construccin de la clnica de asistencia en el merca-
do Dueas; han abonado a mejorar la relacin de algunos sectores de la
poblacin, como jvenes y adultos mayores con el gobierno municipal;
han tenido algunos logros intangibles, como haber establecido el da
municipal de la lectura o haber convertido, despus de cinco aos con-
secutivos, la Feria de las Mesas Ciudadanas de Santa Tecla en un espacio
pblico municipal de intercambio y aprendizaje. Y han realizado activi-
dades inditas, como el seminario sobre valores impartido por la Mesa
de Valores a los empleados de la municipalidad, lo que abre el camino
para que la ciudadana entre a la municipalidad para contribuir en la for-
macin de su capital humano.
Las mesas se han convertido as en pequeos espacios de convivencia y

encuentro, que muestran, a ciudadanos y ciudadanas, que se puede tra-
bajar juntos por el municipio. Constituyen un laboratorio poltico desde
la ciudadana, pues en ellas ciudadanos y ciudadanas se involucran en la
construccin del municipio junto a su gobierno. Son autnticas escuelas

de ciudadana en temas particulares de mucha relevancia para el muni-
cipio. Son, en palabras de una de sus integrantes, una oportunidad para
hacer ciudad y hacer pas desde Santa Tecla121.
Las mesas estn contribuyendo a crear una nueva cultura, que ya no es

la de pedir ni esperar que todas las iniciativas y soluciones vengan del Es-
tado y, ms especficamente, del gobierno municipal; es la cultura ciuda-
dana de quien construye su municipio, su ciudad, la que se va irradiando
poco a poco.
El principal papel de las mesas es, pues, dinamizar a la ciudadana, com-

plementando el esfuerzo que se hace desde las comunidades y zonas, de
generar espacios y mecanismos para que, de manera ms amplia y masi-
va, la ciudadana se incorpore al quehacer de la construccin municipal.
Y esto desde dos vertientes: movilizando a la ciudana en una perspectiva
sectorial o temtica y contribuyendo a la construccin de polticas pbli-
cas para los sectores.
A partir de lo sealado, existe una apreciacin compartida entre las per-

sonas entrevistadas del gobierno municipal, el CCDL e integrantes de di-
versas mesas ciudadanas, en cuanto a que estas tienen planteados varios
desafos, entre los cuales sobresalen tres:
v Profundizar en su naturaleza ciudadana y proyectarla con claridad an-

te la poblacin y hacia fuera del municipio, para dar un salto de calidad
en su quehacer, lo que pasa por ampliar y fortalecer los vnculos con
la poblacin, elevar su poder de convocatoria, mejorar los planes de
trabajo y ganar ms capacidad de gestin.
v Desarrollar una reflexin y debate amplios para zanjar la discusin so-
bre la conveniencia o no de que las mesas tengan su propia persone-
ra jurdica. Quienes estn a favor plantean que con ella se independi-
zaran de la gestin de la alcalda, algo que ahora limita su ejercicio.
Quienes lo objetan, sealan el peligro de que cada mesa pierda su na-
turaleza y se convierta en una pequea ONG o asociacin, pasando,
en ambos casos, de ser un espacio ciudadano a ser una organizacin
social.

v Pasar por la prueba de fuego de un cambio de gobierno municipal,

manteniendo su naturaleza y su propia personalidad.
Consejo Ciudadano de Desarrollo Local (CCDL)
De acuerdo a la Ordenanza de Participacin Ciudadana, es el rgano rec-

tor del trabajo operativo de la asamblea ciudadana y el apoyo de las me-
sas sectoriales y comits zonales; promueve la participacin de la ciuda-
dana; trata aspectos fundamentales de la vida de Santa Tecla; estimula y
evala la situacin de la ciudadana, el comportamiento de las directivas
y colonias.
Un hecho indudable es que, en la medida en que a lo largo de seis aos el

CCDL se ha ido dando a conocer, la gente lo busca para asuntos de la ms
diversa ndole, como demandarle solucin a problemas concretos, pedirle
acompaamiento o apoyo, solicitarle ser mediador en algunos conflictos
vecinales, zonales o sectoriales. Adems, el CCDL ha tomado parte junto
al gobierno municipal, en negociaciones de alto nivel con el Gobierno
central, como sucedi con el Ministerio de Obras Pblicas para resolver la
problemtica de la construccin de varias carreteras122.
Como si eso fuera poco, ha participado representando a la ciudadana

teclea en actividades de cabildeo e incidencia nacionales. Es el caso de
la construccin de la propuesta de reformas al Cdigo Municipal123 junto
a ms de cuarenta ONG y Consejos de Desarrollo Local (CDL) de otros
municipios. Tambin se integraron a la Coalicin por la Participacin, la
Descentralizacin y la Transparencia124, en cuyo seno fueron electos para
representar a los CDL en el directorio de la Coalicin.
Lo anterior deja ver no solo cmo se han venido multiplicando sus fun-
ciones y actividades, sino el alcance y la importancia que este organismo
tiene en el sistema tecleo de participacin ciudadana.
122 Dos ejemplos son: la calle Diego de Olgun o la ampliacin del Boulevard Sur, que pasa a un
costado de la urbanizacin Las Colinas.
123 Dichas propuestas fueron aprobadas por la Asamblea Legislativa en diciembre de 2005.
124 La Coalicin por la Descentralizacin del Estado, la Participacin y la Transparencia naci en

abril del 2007 y, de acuerdo a su Declaratoria de Constitucin, est integrada por 9 gobiernos
municipales, 32 organizaciones sociales de base de representacin territorial y 14 organismos no
gubernamentales.
A pesar de ello, todava es un espacio poco conocido en el municipio,

como lo muestra la encuesta promovida por este estudio, que revela que
solamente un 23.7% de los encuestados dice conocer o haber odo men-
cionar el trabajo del CCDL. De ellos, eso s, un 52.8% tiene una opinin
buena del CCDL y apenas un 2.1% dice tener una mala opinin125.
Grfico n. 5. Porcentaje de la poblacin que conoce

al Consejo Ciudadano de Desarrollo Local (CCDL)
del municipio de Santa Tecla.
No lo conozco, 72.1 %
Si, 23.7%
NS/NR, 4.2%
FUENTE: M & H Marketing, Estudio de opinin: nueve aos de gestin en Santa Tecla.
Noviembre de 2008.
La Ordenanza de Participacin Ciudadana es la norma que lo orienta aun-

que muy en general, pero, segn sus integrantes, siempre la estamos
consultando como si fuera nuestra Biblia; en nuestras reuniones y deba-
tes, muy frecuentemente hacemos referencia a ella126.
El CCDL est conformado por 21 representantes de las siete zonas, las on-
ce mesas ciudadanas y tres representantes del concejo municipal. Segn
el reglamento de aplicacin de la Ordenanza, estos son el alcalde y dos
concejales (tiene tres votos la municipalidad). Por las zonas y las mesas
participan el coordinador o la coordinadora y su respectivo adjunto o ad-
junta.
Internamente, el CCDL est organizado en dos secretaras: sectorial y te-

rritorial. Por una parte, las mesas ciudadanas en reunin plenaria eligen
un titular y suplente, hombre o mujer, que es el secretario sectorial. Por
125 M & H Marketing. Estudio de opinin. Santa Tecla, San Salvador. Noviembre de 2008.
126 Grupo focal participacin ciudadana. Santa Tecla. 10 de julio de 2008.

otra, un plenario de delegados y delegadas de comits zonales hacen lo

propio para elegir el secretario o la secretaria territorial. Estas secretaras
no tienen funciones especiales, pero constituyen una especie de embrin
de comisin poltica (grupo focal). Adems, funciona un mecanismo a
travs el cual las mesas ciudadanas y los comits zonales (territorios) se
renen por aparte, para tratar su propia problemtica.
La direccin del CCDL est bajo un coordinador electo o una coordinado-

ra electa y otra persona como coordinadora adjunta. Para elegirlos, cada
secretara propone una terna (integrada por dos, tres o cuatro personas).
Y de acuerdo al reglamento, si el coordinador electo proviene de la parte
sectorial, el adjunto deber ser de las mesas ciudadanas. Y si es mujer, el
adjunto deber ser hombre. El sistema de eleccin que les ha funcionado
es el de votacin secreta de los 18 delegados.
Es importante destacar que, aunque tiene derecho a voto, el concejo mu-

nicipal se abstuvo de votar en la ltima eleccin, por considerarla una
eleccin ciudadana. Sin embargo, desarroll un cabildeo previo, plan-
teando que lo ms conveniente era elegir a alguien que d continuidad
al esfuerzo. En otras palabras, aunque no incidi en torno a un nombre
concreto, si lo hizo con respecto al perfil que la persona electa debera
tener.
Territorial y sectorial: una relacin contradictoria
El hecho de que el CCDL est integrado por territorios y sectores es, sin
duda, una riqueza y una fortaleza de dicho espacio. Sin embargo, los in-
tereses y la lgica de los territorios no son los mismos que los de los
sectores, por lo que se ha venido generando un conflicto, pues, en el seno
del CCDL, algunos consideran que lo territorial tiene un peso cualitativo
superior a lo sectorial, pero que esto no se refleja en los mecanismos para
tomar decisiones, en las que se da a lo sectorial un peso similar al de los
territorios.
Quienes sealan lo anterior afirman que, en primer lugar, la organizacin

territorial es ms representativa que la sectorial, dado que sus integrantes
viven en el territorio, mientras que quienes estn en un sector, como los
comerciantes o transportistas, no siempre viven all, aunque trabajen en
Santa Tecla.
En segundo lugar, apuntan que la mayora de las mesas ciudadanas no

representan al sector, ni son representativas del mismo, sino que se trata
ms bien de mesas temticas, en las que muchas personas participan
a ttulo individual, mientras que los y las representantes de los territorios
son electos.
En tercer lugar, subrayan que el inters de quienes representan a los te-

rritorios es hacer crecer la participacin de la ciudadana, mientras que
quienes integran las mesas estn sectorizados y tienen, en consecuen-
cia, una perspectiva reivindicativa de su sector. Lo que pretenden no es
tanto la participacin de su sector en el territorio, sino conquistar apoyos
para su sector. Por ejemplo, hay miembros de mesas ciudadanas que ni-
camente se dedican a conseguir recursos financieros para ellas, cosa que
no se da en el caso de los comits zonales. Las mesas, en consecuencia,
trabajan en lgica de grupos funcionales y no de sectores: cmo hacer
para que los jvenes o las mujeres participen en sus territorios y no solo
en la reivindicacin de su sector?
Hay, por tanto, una profunda diferencia entre hacer funcionar la organi-
zacin de la ciudadana de cara al desarrollo de su zona y del municipio
y hacer funcionar una mesa o un sector de cara a sus intereses sectoria-
les o de grupo. Son dos perspectivas diferentes, dos apuestas distintas127.
Por las diferencias apuntadas, a juicio de varios directivos del CCDL, la re-
presentacin de las mesas ciudadanas no tiene el mismo peso especfico
que la de los territorios. A pesar de ello, en las reuniones del CCDL hay 11
representantes de los sectores (mesas ciudadanas) y solo 7 de los terri-
torios (comits zonales). Por eso, proponen revisar los criterios, teniendo
claro que no se trata de eliminar a los sectores; se trata de abrirles paso
y encontrar el punto de dilogo para construir Santa Tecla, pero buscando
un peso ms equitativo128.
Algo que ejemplifica el desequilibrio sealado es que, de acuerdo al regla-

mento actualizado, las mesas ciudadanas podran elegir al coordinador
del CCDL, pues se les da derecho a voto a los adjuntos, por lo que las
mesas tienen 22 votos, mientras que los territorios tienen solo 18 votos.
128 dem.
Adems, las mesas ciudadanas se pueden multiplicar, mientras que los

territorios no, con lo que la desproporcin podra llegar a ser mayor.
A la pregunta de cul es el origen de esta situacin, algunos represen-

tantes territoriales129 consideran que ha sido promovida por la alcalda,
mientras que otros la atribuyen al partido FMLN, debido a que las me-
sas ciudadanas (sectoriales) fueron
creadas por la alcalda y tienen ms .originalmente varias mesas co-
influencia del partido. Ms an, en mo la de Educacin, Cultura y la de
su seno hay muchas personas que Transporte y Comercio se presenta-
ron como mesas municipales, enten-
desde las mesas empujan intereses
didas como de la municipalidad
partidarios130.
Despus se dieron cuenta de que no
era del todo as, que su naturaleza
Por su parte, el concejo municipal era ms bien ciudadana. Sin embar-
considera que el origen de dicho go, mucha gente se qued con esa
problema est en el diseo, que na- imagen: Mesa Municipal de Cultu-
ci en el marco del plan estratgico ra vrs. Mesa Ciudadana de Cultura.
participativo y fue propuesto por los
facilitadores del mismo, que no vie- Vctor Chvez, coordinador CCDL
Grupo focal territorial.
ron problemtico el peso de territo-
rios frente a sectores. En cuanto a
que haya ms peso y presencia del partido en las mesas ciudadanas,
admite que puede ser cierto, pero que, en todo caso, no obedece a una
orientacin partidaria y mucho menos del gobierno, el cual intenta velar
por su naturaleza genuinamente ciudadana.
Ms all del origen y las intenciones, lo cierto es que aqu se presenta un

problema de fondo, que es la relacin de la organizacin territorial con
instancias que no son exactamente expresiones de organizacin secto-
rial. Cul es, entonces, el espacio donde se resuelve el encuentro entre lo
sectorial y lo territorial? Cmo articular identidades, intereses y enfoques
de cara al desarrollo del municipio?
Hay varias soluciones que han comenzado a plantearse. Una de ellas es

que los sectores estn representados en las juntas directivas de los co-
mits zonales, dado que forman parte del territorio. Esto lleva a otro tipo
130 dem.
de debate, puesto que hay sectores de naturaleza muy distinta, como

jvenes y transportistas. Un comerciante es parte del territorio?
Lo que est planteado en Santa Tecla no es un debate nuevo, sino todo lo

contrario. Es un viejo debate. Los municipios, igual que los pases, son con-
tenedores, por naturaleza, no solo de identidades, sino tambin de intereses
y enfoques diferentes y muchas veces contradictorios. Todos los municipios
tienen sectores, vecinos y temas de inters. Y aunque de naturaleza distin-
ta, todos son importantes. La solucin que el sistema democrtico ha crea-
do a esto es la existencia de partidos polticos, que representan al menos
tericamente ideologas y agregan intereses. El gobierno y los partidos,
en su correlacin, representan intereses agregados de la sociedad.
El problema en muchos pases de Amrica Latina es que los partidos y los

gobiernos han dejado de dialogar con los sectores y con los vecinos. Por
eso, lo que la participacin ciudadana agrega es un sistema de dilogo
entre lo que plantea el sistema liberal de representacin y los sectores
ciudadanos. Aqu colapsan los que presentan la participacin como al-
ternativa al sistema de partidos polticos. La participacin ciudadana es
un sistema dialogante donde la clave no es numrica, sino la creacin de
espacios y mecanismos para facilitar que el gobierno logre hacer polticas
pblicas eficientes. El problema es que, en Santa Tecla, no est clara an
para todos los actores la naturaleza de los espacios de participacin, lo
cual es propio de todo proceso en gestacin.
El Consejo Ciudadano de Desarrollo Local (CCDL)
Tal como qued sealado anteriormente en este captulo, la participacin

ciudadana territorial y sectorial cuenta con un rgano rector del tra-
bajo operativo que es el CCDL. Por su importancia es oportuno revisar
algunos aspectos de su funcionamiento.
Funcionamiento del CCDL
El CCDL tiene un plan de trabajo concertado y trabaja bajo una normativa

en el marco de la Ordenanza de Participacin Ciudadana. Sin embargo, no
tiene personera jurdica y hay un debate sobre su conveniencia. Hay quie-
nes piensan que no debe tener personera jurdica, porque existen casos
Grfico n 6. Democracia representativa y participacin ciudadana
Estado (nacional y local)

Gobierno
Funcionarios
Participacin ciudadana:
compartir el poder de
decisin y gestin sobre
VOTO asuntos pblicos.
Delegacin total del
poder de decisin y
gestin sobre asuntos
pblicos.
Ciudadanos/as Ciudadanos/as
y sus organizaciones
Fuente: Enrquez, Alberto y Rodrguez Marcos: Participacin ciudadana en San Salvador: notas sobre una
experiencia: 1997-2003. FUNDE. San Salvador, El Salvador. Julio de 2004. Pg. 23.
en otros municipios del pas como Olocuilta y Sacacoyo donde los

CDL tienen personera, pero se han convertido en una especie de club o
asociacin, perdindose lo esencial y original del CDL que es su natura-
leza de espacio.
Una debilidad que el CCDL identifica de cara a un mejor funcionamiento

es la fragilidad de su parte administrativa solo cuentan con una asis-
tente a tiempo completo y de su infraestructura, por lo que tienen ya un
proyecto que apunta a superar dicha debilidad a partir del prximo ao, lo
que pasa por conseguir recursos financieros.
Financiamiento del CCDL
Uno de los principales problemas que plantean los integrantes del CCDL
es el econmico. Consideran que no cuentan con recursos suficientes pa-
ra desplegar la labor que le corresponde y no tiene una proyeccin econ-
mica. No hay un fondo que les garantice el accionar bsico y, muchas ve-
ces, lo econmico frena sus posibilidades de ampliar su crculo de accin.
Hasta ahora, su financiamiento ha dependido principalmente del concejo

municipal, que eroga mensualmente una cantidad para garantizar el fun-
cionamiento bsico del comit. El clculo que han hecho es que necesi-
tan al menos US$24 000 dlares al ao para cumplir con lo mnimo que
les exige su misin. El concejo municipal les da US$2000 al mes y paga
las asambleas. Sin embargo, aunque siempre lo terminan dando, algunas
veces se retrasa, lo que les provoca problemas operativos o de incumpli-
miento de compromisos. Por eso perciben esta dependencia del concejo
como una debilidad.
En este marco, tambin se producen molestias y tensiones al interior del

CCDL cuando el gobierno municipal le niega al Consejo Ciudadano algu-
nas solicitudes de fondos, y les da, por ejemplo, a algunas mesas ciudada-
nas, como ha pasado con la Mesa de Mujeres y la de Educacin.
Sin embargo, es importante destacar que el CCDL ha manejado fondos

grandes para megaobras municipales que le han sido transferidos pa-
ra ello por el gobierno municipal. Dos ejemplos importantes son el Par-
que Ecolgico San Jos, en cuya construccin manejaron alrededor de
US$200 000 juntamente con el comit de proyectos de los vecinos. A
juicio del gobierno municipal ha sido una de las mejores experiencias en
cuestin de manejo de fondos. Tambin administraron la primera etapa
del Museo Municipal Tecleo, junto con la ltima etapa del Parque Acu-
tico, lo que represent un desembolso de ms de US$150 000.
Hay una creciente conciencia de que, en la parte financiera, el CDDL debe-

ra buscar actividades para financiarse y promover que la gente contribu-
ya a su financiamiento. Para ello, ya han diseado y acordado actividades
culturales. Una limitacin que el CCDL percibe es que no todos en Santa
Tecla saben todava de su existencia y, si lo conocen, ignoran cul es su
objetivo. Adicionalmente, mucha gente mantiene una mentalidad de hacer
esfuerzos solo en funcin de su colonia y no de las dems comunidades.
Mientras no se abra ms el pensamiento, es difcil lograr un apoyo amplio
al CCDL. Como complemento a lo anterior, este tambin ha colocado en
su agenda la gestin de fondos externos, aunque, para concretarlo, debe
superar algunos problemas legales, como la falta de personera jurdica.
Una posibilidad que se viene valorando es la creacin de una fundacin

que podran formar ex miembros del CCDL y de juntas directivas, con la
misin de apoyar exclusivamente el aspecto social. Se tratara de una

ONG que funcione en apoyo exclusivo al CCDL. Esto implicara asegurar,
a travs de un vnculo legal, de un convenio entre la ONG y el CCDL, su
naturaleza y misin para limitarle y delimitarle sus actividades y el mane-
jo de los fondos. No se trata de que el CCDL se desvincule por completo
de la fundacin, podra tener, por ejemplo, dos representantes en la junta
directiva. Hay que tener reglas muy claras y hacerlo en funcin de promo-
ver la participacin ciudadana131.
Relacin CCDL y gobierno municipal
El gobierno municipal es parte integrante del CCDL y mantiene una par-

ticipacin sistemtica en el mismo a travs de sus representantes, que
son el alcalde o su delegado y dos concejales. Las decisiones se toman de
comn acuerdo.
Para garantizar su participacin en el CCDL, el gobierno municipal se

apoya en la Consejera de Participacin Ciudadana, integrada por tres
concejales, que es la responsable de dar seguimiento y fortalecer la par-
ticipacin ciudadana.
En el ao 2006, el CCDL hizo su plan de trabajo para 2007 y uno de los

temas que gener ms debate fue, justamente, el hecho de que el go-
bierno municipal sea parte del Consejo Ciudadano. Este es, en realidad,
un tringulo formado por territorios, sectores y gobierno municipal, pero
a juicio de algunos de sus integrantes, el tringulo an no estaba bien
construido y funcionaba un poco desbalanceado. El problema no qued
resuelto y subsiste hasta el presente. Y aunque en el seno del CCDL con-
cebido como un espacio de concertacin entre ciudadana y gobierno,
municipalidad y ciudadana son socios horizontales, en la mentalidad de
muchos ciudadanos y muchas ciudadanas, pesa el paradigma de que la
municipalidad es la que manda y algunos comportamientos de concejales
y funcionarios reflejan tambin este mismo pensamiento.
Ahora bien, un factor objetivo que resta independencia al CCDL con rela-
cin al gobierno municipal es el aspecto financiero. Cuando en distintas
ocasiones la municipalidad demanda tareas y actividades, el CCDL pro-
131 Grupo focal participacin ciudadana. Santa Tecla, 10 de julio de 2008.

cede simplemente a ejecutarlas, porque implcitamente opera el pensa-

miento que tiene derecho de pedirlo, dado que es quien financia al CCDL132.
Si no lo hacen, pueden perder el apoyo financiero. Muchas decisiones las
toma el CCDL con participacin horizontal de todos los representantes,
pero otras las toma el gobierno municipal, y los integrantes del CCDL se
sienten obligados a ejecutarlas para no arriesgar la ayuda econmica.
Esto nos hace depender en algunos quehaceres...Y al que le hace falta
darse cuenta y tomar conciencia de esta dimensin de la relacin es al
gobierno municipal133.
Hay algunos aspectos operativos que ejemplifican esa relacin. Uno de

ellos tiene que ver con la construccin de la agenda de las reuniones ordi-
narias: El CCDL se rene los mircoles y, por ello, los martes al medio da
se cierra la agenda, aunque se deja abierta una ventana para cuestiones
emergentes. Sin embargo, siempre hay gente de la alcalda los martes a las
seis de la tarde o siete de la noche introduciendo nuevos puntos y con ello
mucho desorden. Y aunque viola la forma acordada de funcionaresto ha
sido una conducta permanente, que es tolerada por nosotros, porque en
el fondo nos funciona que, si nos dan la plata, no podemos negarnos134.
En ese marco se entiende que haya, en dirigentes ciudadanos, un anhelo

de independencia econmica, para tener independencia poltica.
El dilema es claro: deben los gobiernos municipales financiar a los comi-

ts de desarrollo local? Y en ese caso, cmo hacerlo sin generar depen-
dencia? Este dilema, como muchos otros que se han venido sealando,
no es exclusivo del municipio de Santa Tecla, es caracterstico de mu-
chos municipios en Amrica Latina, donde se han ensayado diversas so-
luciones. Tal vez, la ms acertada vaya en la lnea de que los gobiernos
municipales deben aportar a los CDL un financiamiento bsico para su
funcionamiento estipulado por ley nacional, de manera que la decisin y
el monto no dependan de la voluntad del alcalde o la alcaldesa ni del con-
cejo municipal de turno. En el caso de Bolivia, por ejemplo, as se resolvi
el financiamiento de los comits de contralora ciudadana veeduras
en los municipios.
132 dem.
133 dem.
134 dem.
Pero ms all de estas soluciones, a pesar de la experiencia acumulada y

de la Ordenanza de Participacin Ciudadana, algunos dirigentes del CCDL
siguen sosteniendo que no conviene que el gobierno municipal sea parte
del mismo, porque siempre produce interferencia. Para ellos, sera mejor
un CCDL netamente ciudadano como interlocutor de la ciudadana con el
gobierno municipal. El debate permanece abierto.
Relacin del CCDL con el partido de gobierno
La relacin entre lo partidario y lo ciudadano es siempre un terreno difcil,

ms an en pases como El Salvador donde los partidos mantienen una
concepcin de supeditacin de las organizaciones ciudadanas al partido
y una visin de la participacin en funcin de sus intereses y proyectos.
En el caso de Santa Tecla, se ha venido trabajando en el sentido de que

el sistema de participacin ciudadana, as como los espacios para desa-
rrollarla, sean autnomos con respecto al gobierno y, con mayor razn,
al partido. El CCDL, en consecuencia, se form sin ninguna intervencin
partidaria. Y esta naturaleza debe cuidarse siempre, aun en las formas
(), hasta en el lenguaje de las cartas se debe expresar la naturaleza es-
trictamente ciudadana135.
Para el alcalde Ortiz, la relacin entre el partido y la ciudadana debe

ser estrecha y permanente, pero respetando mutuamente sus respectivas
identidades. Hay que tener mucho tacto en la mezcla entre lo partidario y
lo ciudadano. Hay una frontera muy dbil. No hay organizacin paralela
de la ciudadana por parte del partido. Los espacios y organizaciones ciu-
dadanos son los viveros de los cuadros polticos y de gobierno. Los par-
tidos necesitan reclutar lderes y lideresas ciudadanos, lderes y lideresas
comunitarios para nutrir sus filas. Sin embargo, eso no les da derecho a
tener ingerencia o desarmar organizaciones ciudadanas por intereses de
partido136.
A mediados del ao 2008, la directiva municipal del FMLN en Santa Tecla

decide por primera vez, de cara a las elecciones municipales del 2009, pe-
dir al CCDL que proponga dos ciudadanos o ciudadanas para que entren
135 dem.
136 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. Diciembre 16 de 2008.
en la planilla del partido para conformar el prximo concejo municipal,

solicitud a la que el CCDL accedi sin mayor cuestionamiento, porque se
nos explic que iban a seguir representando a la sociedad civil dentro del
concejo municipal, que no deberan ser del partido137. Todo pareca indicar
que se estaba sentando un precedente que abra un nuevo espacio y tipo
de relacin entre el CCDL y el partido, la representacin de aquel en el
concejo municipal.
Se inici, entonces, el proceso de seleccin de esas personas, acordando

que la secretara sectorial y secretara territorial nombraran a un hombre
y una mujer como candidatos. As lo hicieron y se presentaron cuatro
candidatos, dos hombres y dos mujeres. A continuacin, se analizaron las
hojas de vida de las cuatro personas, se
E n Santa Tecla se ha cre un comit electoral y se decidi que

venido definiendo un el voto sera secreto y en urnas. La elec-
concepto de participacin cin se realiz con la participacin de los
36 integrantes del CCDL (18 propietarios y
ciudadana que se ha ido
18 adjuntos). El concejo municipal no vo-
plasmando en un sistema y
t, aunque pudo haberlo hecho.
una prctica. Es un proceso
de cambio de idiosincrasia
La eleccin result muy conflictiva, pues
cultural en el que entran,
de inmediato afloraron las contradiccio-
adems de la poblacin y nes y celos entre los representantes de los
el gobierno municipal, los
territorios y de las mesas ciudadanas. La
institutos polticos. coordinadora adjunta del CCDL, que iba
como candidata, renunci porque no fue
electa. Algunos, que por primera vez participaban de manera directa en
cuestiones polticas, comenzaron a replantear la filosofa del CCDL y su
naturaleza: Ahora hay que afinar bien de qu se trata la participacin
en el CCDL, pues incluso se puede convertir en trampoln para llegar al
gobierno municipal (grupo focal). Otros cuestionaron la conveniencia de
que el CCDL mande delegados en la planilla del FMLN, preguntndose
qu tendran qu hacer en el caso de que otro partido les hiciera la misma
peticin.
Otra diferencia es que, mientras algunos integrantes del CCDL estn de

acuerdo con los dos delegados que salieron electos para ir a la planilla del
137 Grupo focal participacin ciudadana. Santa Tecla. Julio 10 de 2008.

FMLN, otros no lo estn, lo cual ha abierto una nueva fuente de conflic-

to. Los primeros estn entusiasmados con la propuesta, porque piensan
que se va a representar a la ciudadana en el concejo municipal y elevar
el tema de la participacin ciudadana en el prximo gobierno. Bajo esta
mirada, plantean que el dficit que tiene este proceso es que no hay un
mandato explcito para los dos miembros de CCDL ni se han puesto los
mecanismos para mantener la comunicacin de los delegados con el
CCDL. Consideran, adems, que el CCDL debe elaborar el mandato a
sus delegados o representantes al concejo.
Segn su coordinador, en el CCDL se va a recomendar que solo personas

que al menos hayan estado un perodo y, al momento de las elecciones
estn ya fuera puedan representarlo. Para eso se propone la creacin de
una instancia de socios honorarios del consejo ciudadano. Hasta all va la
discusin. El CCDL merece tener representacin en el concejo municipal,
pero no debe esperar a que el gobierno local los est invitando a ser parte,
son espacios que se deben ganar138.
En sntesis, en Santa Tecla se ha venido definiendo un concepto de par-

ticipacin ciudadana que se ha ido plasmando en un sistema y una prc-
tica. Es un proceso de cambio de idiosincrasia cultural en el que entran
no solo la poblacin y el gobierno municipal, sino tambin los institutos
polticos que tambin deben cambiar su mentalidad y ver a la ciudadana
no como apndice o sometida o en funcin de los partidos, sino como
soberana y establecer con ella una relacin viva, sistemtica y horizontal.
Para el concejal Rusconi, el concejo municipal se debe nutrir de gente

con experiencia en participacin ciudadana. Pero no es claro que deba
ser la instancia ciudadana, el CCDL, por ejemplo, la que elija a su repre-
sentante en el concejo municipal, porque en ese caso sentira el derecho
para reclamar que el gobierno lo considere en esa calidad de represen-
tante y as lo trate, lo cual no es posible sin distorsionar la naturaleza del
concejo139. En el concejo municipal de Santa Tecla existen dos espacios
para personas que no pertenecen a partidos polticos, y los candidatos o
las candidatas a ocuparlos se seleccionan de espacios ciudadanos. El es-
pritu de esto descansa en enriquecer al rgano municipal con concejales
138 Chvez, Vctor. Coordinador CCDL. Entrevista con autores. 15 de abril de 2009.
139 Rusconi, Enrique. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. 15 de abril de 2009.
que analicen los problemas y aporten a la construccin de soluciones des-

de una perspectiva ciudadana. Ahora bien, esto no significa que dichos
espacios sern ocupados por representantes de alguna organizacin
especfica de la sociedad civil.
En este marco, se debera profundizar, una vez pasadas las elecciones,

este tema de la participacin o representacin del CCDL en el concejo
municipal. Es claro que la apuesta de tener representantes en el concejo
municipal, por una parte, pervertira al CCDL y, por otra, corporativizara
al gobierno municipal. En los concejos municipales no hay representantes
de ningn sector especfico de la ciudadana. Otra cosa es que concejalas
y concejales que han vivido la experiencia del CCDL se integren al gobier-
no local, pero en su calidad individual.
Un sealamiento crtico que el CCDL de Santa Tecla hace al FMLN es

que, de acuerdo a sus estatutos, en aquellos municipios de ms de 50 000
habitantes, los candidatos a concejales sean electos por la direccin na-
cional del partido. Esta es una injerencia indebida, estn sustituyendo al
municipio140. Aqu es importante subrayar que el gobierno municipal co-
incide con este sealamiento del CCDL. Para el CCDL y el gobierno muni-
cipal tecleo, el FMLN debe avanzar a un esquema ms descentralizado.
Su funcionamiento refleja todava la desconfianza en los territorios, tanto
en la gente como en la militancia. Actualmente, la directiva municipal
manda la propuesta de candidatos y candidatas al concejo municipal, a
la directiva departamental y esta a la direccin nacional, que es la que
determina. Ese les parece un mecanismo inadecuado, centralista y poco
democrtico. Pero junto a eso, tambin consideran que hay que mejorar
los criterios de seleccin de candidaturas para evitar hechos como la im-
posicin por parte de la directiva municipal de integrantes del concejo
con base no a idoneidad para la funcin pblica, sino a lo que llaman
confianza partidaria.
Es un hecho, pues, que la relacin entre el CCDL y el partido FMLN tie-

ne una faceta positiva en el sentido de que localmente se ha desarrolla-
do una relacin de autonoma y mutuo respeto, pero eso no impide las
diferencias y las crticas del CCDL, especialmente hacia las instancias y
decisiones nacionales de dicho partido. Adems, conforme el proceso de
140 Grupo focal territorial. Santa Tecla. 4 de octubre de 2008.

participacin ciudadana avanza y se profundiza, van surgiendo nuevas

experiencias y conflictos como los sealados. Lo importante de rescatar
en la experiencia de Santa Tecla es que un verdadero sistema de partici-
pacin ciudadana, si bien no debe depender del partido de gobierno ni de
ningn partido poltico, s debe reconstruir una relacin horizontal y posi-
tiva entre la ciudadana y los diferentes institutos polticos en el territorio,
de cara a que cada quien, ciudadana y partidos, desempeen la funcin
que les corresponde en el proceso de desarrollo territorial.
Asamblea ciudadana
De acuerdo con la Ordenanza de Participacin Ciudadana, es un espacio

de participacin que tiene carcter consultivo, propositivo y concertador
de estrategias y polticas locales, representativa de las fuerzas vivas del
municipio, expresadas en organizaciones tanto de carcter territorial co-
mo sectorial.
La asamblea est conformada por alrededor de 250 delegados y delega-

das territoriales que llegan por directiva y sectoriales (mesas ciuda-
danas en pleno), con derecho a voz y voto. Tambin participa el concejo
municipal en pleno, aunque solamente con voz, no vota. Adems, puede
participar cualquier vecino o vecina con derecho a voz. Llegan tambin
los gerentes y jefes municipales para responder a las preguntas y cuestio-
namientos de los y las asamblestas.
Previamente a la asamblea, el concejo municipal se rene con los CZ y las

mesas ciudadanas para dar un anticipo de la rendicin de cuentas, para
revisar detalles por sector y para evacuar dudas y crticas.
La asamblea sesiona en dos momentos: en el primer trimestre del ao

como lo manda el Cdigo Municipal, donde rinden cuentas, tanto el
concejo municipal, como el Consejo Ciudadano. Hay el espacio para que
haya objeciones y sealamientos. El concejo municipal presenta el PIP
del ao en curso, que ha sido consultado, para que lo valide el pleno, que
puede proponer cambios. Tambin el Consejo Ciudadano da un informe
de trabajo y econmico. Cada dos aos, la asamblea ratifica al coordina-
dor y al coordinador adjunto del CCDL, as como a los secretarios territo-
riales y sectoriales. Hay otros puntos eminentemente ciudadanos, donde
el gobierno local solo escucha y puede opinar, pero no vota.
El segundo momento es en el mes noviembre y la sesin de la asamblea

tiene un carcter ms administrativo y tcnico. All se plantean grandes
propuestas de resoluciones y mandatos de la asamblea que ya han sido
consensuados con las bases y tienen que ver con el impulso del proceso
y el fortalecimiento del sistema de participacin ciudadana. Tambin hay
un primer informe sobre lo que est garantizado para el siguiente ejerci-
cio en materia de inversin social, que sirve de insumo para el nuevo PIP.
En 2006, la asamblea dej 11 grandes resoluciones relacionadas con insti-

tucionalizacin de la participacin ciudadana, la actualizacin de la Orde-
nanza y proyectos de hasta US$10 000. En 2007, los principales mandatos
giraron en torno a la Ordenanza de Participacin Ciudadana y la actualiza-
cin de su reglamento. En 2008, dio el mandato de estudiar la legalizacin
del Consejo Ciudadano y el autofinanciamiento de su funcionamiento.
Mecanismos de participacin ciudadana
Adems de los espacios que se han analizado, en Santa Tecla el gobierno

municipal ha creado mecanismos para impulsar la participacin ciuda-
dana, que complementan a aquellos. Los principales son cuatro: el Plan
estratgico participativo (PEP), el Plan de inversin participativo (PIP), la
consulta ciudadana y las pequeas obras de gran impacto (POGIS).
Plan estratgico participativo (PEP)
Dado que este mecanismo ya ha sido ampliamente abordado en el cap-

tulo IV del presente trabajo, solo recordaremos brevemente que se trata
de un instrumento de accin territorial que parte de una visin global
e intersectorial y permite adoptar polticas y acciones concertadas entre
todos los actores del municipio para el corto, mediano y largo plazo en
funcin de su desarrollo.
El PEP define las principales lneas estratgicas para transformar y me-

jorar la ciudad de Santa Tecla durante un perodo de diez aos, teniendo
como meta el 2012. Refleja y es producto de un proceso de consulta y eje-
cucin conjunta entre el gobierno local y la ciudadana proceso de par-
ticipacin ciudadana, que busca soluciones a los problemas y necesi-
dades actuales, as como anticipar medidas y proyectar acciones en lugar
de reaccionar cada vez que aparezcan emergencias o nuevos problemas.
Plan de Inversin Participativo (PIP)
Es el instrumento mediante el cual el gobierno municipal y los habitantes,

a travs de las instancias de participacin ciudadana, planifican la inver-
sin presupuestaria para la ejecucin de obras y proyectos para cada ao
de gestin, con los que se busca dar respuesta a las principales demandas
de cantones, comunidades y colonias identificadas en el Plan estratgico
participativo. El PIP es aprobado durante la asamblea ciudadana municipal
que, como qued ya apuntado, se realiza anualmente en Santa Tecla. El
ejercicio del PIP comenz en el ao 2005 y, desde entonces, se ha imple-
mentado ininterrumpidamente.
La metodologa del PIP arranca con pequeos diagnsticos hechos en los

comits zonales y las mesas ciudadanas, sobre la base del diagnstico
que se hizo en el 2001 en el marco del PEP. Se trata de ir poniendo al da
dicho diagnstico. La tarea es ir revisando los diagnsticos originales de
sectores y territorios para concluir el PEP al 100% en el 2012, pero regis-
trando, al mismo tiempo, las nuevas realidades y problemticas que van
surgiendo141 .
Es importante consignar que, en el PIP, los comits zonales y las mesas

ciudadanas participan de manera diferente. Los primeros hacen un con-
solidado y una priorizacin. Las mesas, por su parte, hacen sus diagns-
ticos, establecen sus prioridades y se los plantean al gobierno local para
que este busque formas de apoyo financiero, dado que en el PIP no se
incorpora la parte sectorial, nicamente la territorial.
Una vez que recibe los insumos, la municipalidad estructura el PIP y lo

presenta a la asamblea ciudadana.
Hay prioridades que, si bien no aparecen en el PIP, no es que dejen de

serlo. Sin embargo, lo que aparece en el PIP es lo presupuestado por la
municipalidad, lo que tiene recursos asegurados. Lo dems queda como
materia para gestin con la cooperacin internacional, pero no implica
un compromiso del gobierno local. Sin embargo, el equipo municipal de
cooperacin elabora proyectos de gestin, para cubrir las prioridades que
no quedaron cubiertas y complementar el PIP movilizando otros recursos.
141 Grupo focal territorial. Santa Tecla. 4 de octubre de 2008.

De acuerdo a lo anterior, en la rendicin de cuentas, si solo se hace sobre

el PIP, no se incluyen aquellas inversiones que se hicieron fuera del mis-
mo; por eso, algunos participantes criticaron al gobierno municipal en la
ltima asamblea, porque no abarc inversiones que se hicieron fuera del
PIP y que fueron importantes para algunas comunidades142.
Hoy este ao la gerencia de PC lo va cruzando con el PEP para saber dn-

de estn con relacin y ver lo que falta.
Consulta ciudadana
Entre los aos 2000 y 2009, se han realizado cuatro consultas ciudadanas.
La primera de ellas fue en el mismo 2000, en una colonia llamada Jardines
de la Sabana 3 (II y III etapas), y se hizo en torno a ceder o no una zona
verde de la municipalidad para construir tres canchas de tenis, ampliando
el parque polideportivo. A cambio, la poblacin peda la creacin de t-
mulos, la construccin de un parque recreativo y el retiro de las unidades
de la ruta de autobuses n. 42. Originalmente, la consulta iba a hacerse
con voto secreto en urnas, pero al final se decidi hacerla bajo la modali-
dad de voto a mano alzada143. La resolucin fue favorable.
La segunda consulta fue en la colonia Jardines del Rey, en el ao 2007, a

raz de la solicitud de la iglesia evanglica El Buen Pastor de las Asam-
bleas de Dios para construir una iglesia y un centro para jvenes en una
zona verde municipal ubicada en la orilla. Se convoc a los 401 habitantes
que votaron de manera secreta. La resolucin fue en contra de la solicitud
de la iglesia.
La tercera consulta se realiz en Jardines de Merliot en el mismo ao

2007. Se trataba de aprobar o no un comodato a la Iglesia catlica de la
colonia para hacer uso de una zona verde para construir en ella una capi-
lla y una clnica parroquial. La votacin fue secreta y en urnas y, en este
caso, la resolucin fue a favor del comodato.
En el 2008 se da una consulta de distinto tipo, pues se trata de resolver un

conflicto con la Escuela Mazarello. Esta escuela se construy en un pre-
142 Chvez, Vctor. Coordinador CCDL. Entrevista con autores. 15 de abril de 2009.
143 Ver registro en Sindicatura Municipal.

dio municipal dado en comodato por 40 aos a la congregacin salesiana

Hijas de Mara Auxiliadora, para que hicieran su labor educativa. Dicho
comodato se otorg en 1994 por la administracin del alcalde Ovidio Pa-
lomo Cristales y fue ratificado por la de Hayde Zometa, que aument 15
metros al terreno mencionado y estableci el comodato a 99 aos.
Pero las religiosas, comenzaron a plantear la necesidad de aumentar las

cuotas de escolaridad, para mantener la calidad educativa. A esto se opu-
so desde un comienzo el MINED, que es el que coloca a los maestros y
maestras, sealando que, si empezaban a cobrar la escolaridad, la escue-
la dejara de ser pblica y se convertira en privada. La gente que apoyaba
a los maestros lo haca porque no aceptaban el incremento planteado por
las religiosas. El MINED, por su parte, haba ofrecido becas para aquellas
nias cuyas familias mostraran que no podan pagar la cuota de US$30
en bachillerato.
La consulta se realiz en torno a si la alcalda mantena o no el comodato

otorgado a la congregacin religiosa o se lo daba al MINED. El conflicto en
realidad, era entre religiosas y profesores. La alcalda simplemente desem-
pe un papel mediador. La consulta fue secreta, con testigos, observa-
dores y garantes como la Procuradura de los Derechos Humanos (PDH)
y el Ministerio de Educacin. El resultado fue a favor de que la escuela se
quedara funcionando bajo la administracin de la congregacin religiosa.
Las POGI: Pequeas obras de gran impacto
Las POGIS se han convertido en un componente del sello de la casa. Se

trata de una iniciativa del concejo municipal que naci en el 2002, cuan-
do se estaba terminando de disear el PEP, ante el desafo de resolver
necesidades concretas en barrios y colonias, como el deterioro y uso in-
adecuado de zonas verdes, el poco involucramiento de la poblacin en
su mantenimiento, la falta de credibilidad que tenan las organizaciones
vecinales y la lentitud del proceso de erogacin de fondos por parte de
la alcalda. Surge ante la necesidad de mostrar resultados concretos del
plan estratgico, cuando se estaba debatiendo la estrategia de ejecucin
del plan y las formas de enfrentar cientos de demandas de la ciudadana.
Se construye entonces una herramienta que facilite el desarrollo de obras

pequeas que, por la importancia que tienen para la poblacin, sean de
gran inters, que se realicen con alta participacin de vecinos y vecinas

que de manera organizada manejen fondos que les son trasladados por el
gobierno municipal y a los cuales pueden sumarle otros conseguidos por
cuenta propia.
Las POGI, por tanto, se enfocan en resolver necesidades especficas de

cada colonia o cantn y, a diferencia de las obras grandes, las POGI son
seleccionadas por lo menos en un 95% a iniciativa de la poblacin. No
hay POGI que surja del concejo municipal. Esto provoca que la comunidad
est, desde el comienzo, identificada con el proyecto, que se involucre
en el mismo y que trate de obtener ms fondos sobre la base de los que
recibe de la alcalda. En un principio, las POGI respondan a demandas es-
pecficas que surgieron en el marco del plan estratgico. Posteriormente,
vecinas y vecinos las proponen al concejo municipal.
Las POGI contribuyen, sin duda, a la batalla cotidiana por romper con la
cultura asistencialista y su xito ha estado en esa combinacin de la alta
participacin comunitaria con la descentralizacin de fondos y su admi-
nistracin por parte de vecinos y vecinas organizados. El concejo muni-
cipal les da US$1500.00 y ellos contratan, compran y administran la obra.
Al final, responden con facturas y liquidaciones, y as quedan habilitados
para realizar otras en el futuro144.
Cada POGI implica un ciclo que inicia con la organizacin del comit del
proyecto y una asamblea vecinal para disearlo. Luego viene la solicitud
de los fondos a la alcalda, el acuerdo de aprobacin y la erogacin. Sigue
la contratacin y ejecucin de la obra, la liquidacin del proyecto y se cie-
rra con la evaluacin.
Es importante sealar que, durante la realizacin de cada POGI, se de-

sarrollan asambleas de vecinos para ir tomando el pulso del proyecto y
actividades de recaudacin de fondos como contrapartida de la comuni-
dad. Por otra parte, la municipalidad, a travs de dos de sus gerencias, la
de Gestin Territorial e Infraestructura y la de Participacin Ciudadana,
proporciona un acompaamiento tcnico.
Grfico n. 7. Ciclo de las POGI
Elaboracin y
Asamblea de diseo actualizacin de la Solicitud de fondos
de la POGI ficha bsica
Acuerdo de
Ejecucin de la obra Erogacin de fondos aprobacin del
proyecto
Liquidacin Evaluacin
Fuente: Alacalda Municipal de Santa Tecla. Gerencia de Participacin Ciudadana.
El gobierno municipal tiene un fondo para POGI que funciona a partir de

fondos propios y de fondos de cooperacin internacional. Se le transfieren
a la poblacin a travs de un acuerdo municipal, por lo que siempre tratan
de que sean varias POGI las que se aprue-
ben simultneamente, as como de hacer En la ejecucin de las POGI,
entrega pblica de los mismos. Existe, hay un sentido de transparen-
adems, un reglamento que establece las cia en el traslado y el manejo
reglas bsicas del juego para los actores de los fondos. Ya no se ponen
que intervienen a lo largo de la ejecucin rtulos que digan que la alcal-
de las obras. da hace una obra determina-
da y que la gente criticaba por-
Las POGI han suscitado desde un princi- que deca que era mentira. Ya
no hace falta. Ahora la gente
pio, dentro y fuera de la alcalda, un debate
sabe cunto ha dado el gobier-
en torno a qu sustento legal tiene el he-
no municipal y cunto maneja
cho de trasladar recursos municipales a los
la comunidad.
ciudadanos. El gobierno tecleo considera
que, aunque el Cdigo Municipal se que- Grupo focal territorial
4 de octubre de 2008
da corto en lo que respecta a participacin
ciudadana, no prohbe hacer dicho trasla-
do. Actualmente, el gobierno municipal est preparando una propuesta pa-
ra la incorporacin de un artculo al respecto en el Cdigo Municipal.
En trminos de obras, la actividad ms permanente en Santa Tecla es la

relacionada con la gestin de recursos a partir de las POGIS. Hay colonias
a las que les dan US$1000 para POGIS y hacen hasta cinco veces ms de
lo esperado inicialmente. Cada pequea obra es un multiplicador.
Cuadro n. 10. POGI ejecutadas entre 2002 y 2008
Aos POGI ejecutadas Inversin

2002 36 $ 66 751.23
2003 21 $ 25 998.35
2004 5 $ 10 864
2005 19 $ 52 820
2006 22 $ 113 160.54
2007-2008 18 $ 107 118.38
Total POGI 121 $ 376 712.50
Fuente: Alcalda municipal, Gerencia de Particin Ciudadana.
Objetivo de las POGI
Promover la participacin de la ciudadana en el desa-

rrollo del municipio a travs de la descentralizacin de los
recursos municipales a una entidad ciudadana para la ad-
ministracin, coejecucin y liquidacin de un proyecto *.
* Pequeas obras de gran impacto. Una experiencia desde Santa

Tecla, p. 3, folleto de la alcalda de Santa Tecla.
Luces y sombras de la participacin ciudadana en Santa Tecla

Sin lugar a dudas, uno de los emprendimientos de mayor envergadura
acometidos por el gobierno municipal de Santa Tecla ha sido el de promo-
ver y asegurar la participacin ciudadana en la construccin y el desarro-
llo de la ciudad, a travs de la creacin de un sistema indito que resulta
innovador en El Salvador no solo por su profundidad y sus alcances, sino
por la complejidad de su diseo y la vitalidad de su funcionamiento.
Despus de ocho aos en que municipalidad y ciudadana a travs de

diferentes organizaciones, espacios y mecanismos han conjugado es-
fuerzos sistemticos, el municipio cuenta hoy con un sistema de parti-
cipacin ciudadana que bsicamente funciona y que mantiene viva la

relacin permanente entre ambos actores de cara a ir mejorando y desa-
rrollando el territorio. Este sistema ha venido, gradualmente, creciendo y
cualificndose, lo cual ha abonado a una mayor confianza de la ciudada-
na en la gestin local encabezada por el alcalde Ortiz, como lo muestran
distintas encuestas y el resultado de las elecciones del 2009.
En palabras del alcalde scar Ortiz, lo que ha generado el sistema y la

estructura de participacin ciudadana en Santa Tecla es, bsicamente,
un conjunto de espacios y mecanismos articulados que hacen posible
que la ciudadana, de manera ordenada, dirigida y concentrada, logre
aportar con mayor efectividad al desarrollo de su comunidad y de la
ciudad. Sin embargo, el mismo alcalde destaca que toda la dinmica de
participacin ciudadana no se limita a lo que orgnicamente el sistema
incorpora, sino que va ms all, lo que constituye una de sus mayores
ganancias. Es evidente que el sistema convoca y aglutina, estructuran-
do una contraparte ciudadana del gobierno local bien organizada, con
mandato y competencias para poder producir acuerdos permanentes y
peridicos a partir del ejercicio pblico y el ejercicio ciudadano que est
mediado por el sistema. Pero la apuesta no termina all, sino que apunta
a generar una cultura de participacin ms all del sistema mismo, ex-
pandiendo su influencia que se traduce en la creacin de ms y mejores
organizaciones sociales145.
Un ejemplo de lo anterior lo encontramos en el parque deportivo El Ca-

fetaln, donde se ha ido generando un amplio tejido organizativo. Cada
disciplina deportiva, como el Papi Ftbol, las ligas infantiles, la liga de
softbol y otras, tiene su propia organizacin a travs de la cual se autorre-
gula y desencadena una dinmica particular. Y no todas esas organiza-
ciones se integran en la Mesa Ciudadana de Recreacin y Deportes, que
es el espacio que les corresponde en el sistema de participacin ciudada-
na. En otras palabras, el sistema estimula permanentemente otros espa-
cios de organizacin y concertacin entre lo pblico y lo ciudadano. Hay
mecanismos de organizacin que se reproducen por una demanda propia
para mejorar los espacios inmediatos donde interactan.
145 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 5 de agosto de 2009.
Lo anterior pone de relieve dos dimensiones del sistema. En primer lugar,

los avances en cantidad y calidad de las organizaciones ciudadanas, de
manera sostenida, especialmente en el mbito territorial, aunque hay que
destacar tambin las mesas ciudadanas con un papel activo de cara a
dinamizar participacin sectorial de la ciudadana. En segundo lugar, la
influencia en la creacin de otras organizaciones sociales y en los niveles
crecientes de movilizacin, que se expresa de diversas maneras, unas
ms tranquilas como la participacin en las consultas ciudadanas y otras
ms combativas como la que se dio en torno a la calle Diego de Holgun.
Otro aspecto relacionado con lo anterior es cul es el nivel real de invo-

lucramiento de la gente. Es evidente que la gente que se involucra en los
espacios y mecanismos de participacin es una minora; sin embargo,
de alguna manera, es representante de la mayora. Segn la encuesta
promovida en el marco del presente trabajo, solo el 12% de entrevistados
dijeron que participan en algn comit, organizacin o espacio ciudada-
no. Pero el 12% de la poblacin de Santa Tecla representa unas 16 000
personas y sus redes respectivas de relacionamiento, lo que las convierte
en un nmero no despreciable de voceras de los intereses colectivos.
Otra virtud del sistema ha sido la movilizacin de recursos de la ciudada-

na como contrapartida de los recursos de la alcalda, lograda especial-
mente a travs de las POGI. Es clara la tendencia creciente de dichas con-
trapartidas de cara a concretar obras que resuelven sentidas necesidades
ciudadanas, estimulada por la descentralizacin de fondos a la ciudada-
na y la administracin de fondos municipales por parte de la misma. Pero
tambin el CCDL ha recibido transferencias de fondos de la municipalidad
se le han pasado fondos grandes para la realizacin de megaobras
que hasta hoy han sido exitosas y transparentes.
Un efecto de lo anterior es el aumento de la presin y la demanda de la

gente sobre el gobierno municipal, que han crecido y reflejan una ciuda-
dana que se vuelve ms exigente y cuestionadora, aunque sobre la base
de una confianza creciente, que ha quedado rubricada, como ya se seal
anteriormente, en los resultados electorales.
Es importante registrar tambin la diversidad y pluralidad en los espa-

cios ciudadanos, que se ampla en la medida en que se han ido ciuda-
danizando. Esto permite que cada vez ms se diferencien los espacios
partidarios de los ciudadanos y que, en estos, participen personas con

pensamiento de izquierda y derecha, o que simpaticen y aun militen en
los distintos partidos polticos. Este fenmeno constituye una riqueza
que favorece la tolerancia y abona a la cultura democrtica del territorio
y del pas.
Ahora bien, como en cualquier sistema de este tipo, no todo son luces y
logros. Tambin hay sombras y obstculos. A pesar de todo lo planteado
en el presente captulo y del esfuerzo desplegado tanto por el concejo mu-
nicipal, como por el CCDL y todo el sistema organizativo que se ha venido
construyendo, an hay en Santa Tecla muchos sectores de la ciudadana
que no participan o participan muy poco. Esto significa que todava es un
desafo abierto a seguir mejorando la metodologa y los instrumentos, de
manera que se estn constantemente innovando y ajustando a la reali-
dad, los intereses y las lgicas de la ciudadana.
Por otra parte, se produce un aumento de las demandas ciudadanas sobre

la alcalda que escapan a sus competencias y corresponden a competen-
cias del gobierno central. Esto es complicado de manejar y, en varias oca-
siones, han llevado al gobierno municipal a asumir algunas competencias
en materia de calles y de salud, por ejemplo, que no les corresponden, en
aras de responder a la ciudadana.
En el mbito territorial tambin se observan problemas no resueltos. En

muchas colonias, barrios y comunidades an hay bastante dependencia
de la alcalda y del promotor. Se mantiene la expectativa de que la alcalda
es quien debe cambiar directiva, cambiar liderazgo y organizar a la gen-
te. No es fcil ni rpido el cambio de mentalidad y visin. Por otra parte,
tampoco se ha terminado de hacer la transicin del promotor con toda
la carga de paternalismo y asistencialismo que tiene al referente muni-
cipal de participacin ciudadana. En muchas ocasiones el promotor o la
promotora todava funciona como caja de recepcin de quejas y denun-
cias de la poblacin y no logra ayudar a que la misma poblacin enfrente
y resuelva los problemas y busque el apoyo de la alcalda como un com-
plemento y solo si es necesario.
En materia de presupuesto y financiamiento tampoco faltan los descon-

tentos. Hay una parte de la ciudadana que siente que sus prioridades
no quedan reflejadas en el PIP, dado que no todas las necesidades que
se plantean en la fase de construccin del mismo quedan despus con

fondos asignados para su solucin, pues estos son siempre insuficientes.
Sin embargo, el gobierno municipal debe disminuir los desencantos e in-
satisfacciones que esto produce, a travs de una mejor metodologa de
explicacin y participacin, al tiempo que incrementa la bsqueda de ms
recursos de la cooperacin internacional.
Lo anterior se refleja de una manera muy especfica en el mbito sectorial,

pues todava no se logran dibujar las prioridades sectoriales a la hora de
presupuestar, y los recursos que se movilizan por la va de la cooperacin
internacional no se dan a basto. Lo sectorial tiene menos recursos que lo
territorial y por ello hay mesas ciudadanas que plantean hacer una coges-
tin o una bsqueda directa de fondos de la cooperacin internacional.
Sin embargo, la solucin se debe encontrar en el marco del sistema de
participacin ciudadana y con un rol activo del gobierno municipal.
En el mbito territorial, se observan no pocas deficiencias y vacos, entre

las que sobresalen:
a) La falta de una mayor y mejor socializacin de muchas decisiones que

toma la municipalidad en las zonas. La alcalda brinda diversos servicios
pblicos y, en ocasiones, se pierden los canales institucionales y el pro-
motor es el ltimo que se entera de algunas decisiones tomadas en la
municipalidad relacionadas con su mbito de trabajo y responsabilidad.
Esto lo percibe la gente y le resta autoridad al promotor. Hay muchas
decisiones que se toman en gerencias o departamentos municipales
que, por sus implicaciones, deberan ser conocidas de inmediato por la
Gerencia de Participacin Ciudadana, pero esto no es as, lo que afecta
negativamente el trabajo de esta y la participacin misma de la gente.
b) Contradicciones entre promotores que tienen alguna zona bajo su res-

ponsabilidad y concejales que viven en ella o que atienden la conse-
jera de un tema especfico. Aunque en algunas ocasiones esto refleja
una friccin entre la parte tcnica y la poltica, la mayora de veces se
trata de falta de comunicacin y coordinacin, lo que de nuevo est re-
lacionado con la organizacin y el funcionamiento de la municipalidad.
c) Falta de un equipo adecuado para el trabajo directo en las comunida-

des y el acompaamiento a proyectos. Se necesita ms personal y ms
cualificado. El problema es que an se arrastra con la tradicin de que

un promotor trabaja hasta en 15 20 colonias. Esto no permite un tra-
bajo a profundidad. Para algunos concejales, el dilema es o se crece
o se cambia la modalidad para atender el trabajo de otra manera, por
ejemplo, en un sistema de atencin por zonas o microzonas146. Este
problema tiene que ver fallas en el funcionamiento y con una mejor
precisin del rol de los comits zonales y su relacin con los promoto-
res. Aqu aparece un tema clave para todo el sistema de participacin
ciudadana, que es la relacin y los roles de los comits zonales y los
promotores o referentes de la alcalda.
d) A pesar de los cambios realizados, la clave del modelo an es el pro-

motor que atiende a las comunidades, pieza que se arrastra del viejo
sistema, mientras que el nuevo exige que la polea ya no sea el promo-
tor, sino el comit zonal. La nueva Ordenanza de Participacin Ciuda-
dana afina ms el rol de los CZ y abona en esa direccin, pero sin duda
cambiar la funcin del promotor y fortalecer el CZ en la visin que se
ha venido construyendo son cambios que van de la mano. Solo as se
podr dar el salto a una relacin ms autnoma y horizontal entre las
comunidades y el gobierno municipal.
e) En Santa Tecla la participacin en las colonias y cantones es ms clara

alrededor de proyectos que de servicios, cuando la funcin principal
de la alcalda articula la prestacin de servicios, la implementacin de
proyectos y la regulacin de la vida pblica. Por ello, la participacin
ciudadana debe relacionare con todas y tener una ingeniera tal que la
articule con las tres.
En distintos espacios territoriales y sectoriales an no se resuelve bien

la relacin entre partidos polticos y ciudadana. Muchos ciudadanos y
ciudadanas que son militantes tratan de utilizar criterios partidarios para
tomar decisiones, elegir representantes o excluir personas. Tambin hay
an dirigentes y militantes de partidos que no comprenden la naturaleza
ciudadana de los espacios y los interfieren o buscan imponer decisiones a
nombre de su partido.
146 Rusconi, Enrique. Concejal de Santa Tecla. Entrevista. 15 de abril de 2009.

Dibujando algunas lecciones
Todo el esfuerzo generado en Santa Tecla para crear y desarrollar el siste-

ma de participacin ciudadana arroja innumerables lecciones, muchas de
las cuales han ido quedando ya apuntadas. Por eso, el propsito aqu es
simplemente sealar algunas que consideramos importantes y que com-
plementan lo que hemos venido reflexionando:
a) Cuando el gobierno local logra tejer, junto a amplios sectores de la

sociedad local, un sistema que le permite y le obliga a una relacin e
interaccin permanentes con la ciudadana, todos los das se generan
insumos para gobernar mejor. Si se ve el camino recorrido por Santa
Tecla desde el 2001 al 2009, no son pocas las transformaciones que
han mejorado la ciudad y la vida de la gente en ella, y esto se debe, en
gran medida, a la participacin de la ciudadana articulada a la gestin
del gobierno local. Nunca se hubieran logrado con una accin exclusi-
vamente gubernamental.
b) La informacin pblica accesible a la ciudadana no solo sirve mucho,

sino que es una condicin indispensable para la participacin respon-
sable de la ciudadana y para el dilogo entre ella y el gobierno muni-
cipal. Lograrlo implica no solo cambios en la mentalidad del gobierno
local y el personal de la alcalda, sino tambin en el sistema para reco-
gerla, clasificarla y ofrecerla. Esto incluye la formacin y capacitacin
del personal, la utilizacin adecuada de la tecnologa y una rigurosa
regulacin a travs de ordenanzas municipales.
c) La participacin ciudadana es un proceso cada vez ms complejo y

siempre conflictivo. Mientras ms se ampla y se profundiza, ms difcil
es, porque la demanda ciudadana sobre el gobierno local crece y se
cualifica. Se requiere un estilo de gobierno concertador, no confronta-
tivo ni partidista, con amplio conocimiento de la sociedad local y slida
capacidad para el manejo y la resolucin de conflictos.
d) La despartidizacin de los espacios ciudadanos es positiva para el mu-

nicipio y su desarrollo, pero en nuestro pas requiere un cambio de
cultura que debe ser promovido de manera decisiva por el gobierno
local y que incluye un debate propositivo y educativo, tanto con las
estructuras del propio partido, como con los dems partidos polticos.
e) La comunicacin creciente del gobierno con la ciudadana ayuda a for-

talecer la identidad de la ciudad, al posibilitar la seleccin e implemen-
tacin de obras que tienen alto contenido simblico para la poblacin.
Como ejemplos de ello, se pueden citar la recuperacin de espacios
pblicos emblemticos, la construccin del Palacio de Bellas Artes o
del Museo de la Ciudad.
f) La transparencia de la gestin pblica, incluyendo, por supuesto, el

manejo de los fondos, de cara a la ciudadana es una palanca movi-
lizadora de los procesos de participacin ciudadana. La poblacin no
solo la reconoce, sino que la devuelve en dosis generosas de confianza
y apoyo.
g) Si la inversin ha sido exitosa es porque se ha hecho en sintona con la

ciudadana y, al hacerlo bajo esta lgica, la gente pone cada vez ms
contrapartidas, lo que multiplica las inversiones. La inversin hay que
hacerla de cara a la gente y en funcin del municipio, no en lgica de
votos o de clculos partidarios. Venimos a transformar Santa Tecla.
Esto se convierte, sin duda alguna, en un reconocimiento que es, aun-
que ese no sea el objetivo principal, la mejor publicidad para el partido
que gobierna. En el caso de Santa Tecla, la mejor evidencia de ello son
los resultados electorales del 2003, 2006 y 2009.
h) No es posible cambiar un concepto y enfoque si no se acompaa con

transformaciones estructurales e institucionales. Cambiar la relacin
asistencialista, paternalista y clientelar de un gobierno local con la ciu-
dadana, conlleva cambios profundos en el aparato municipal. No es
fcil abandonar la relacin de arriba hacia abajo del promotor con la
gente, por la de un enlace institucional y horizontal entre la alcalda
y la ciudadana. Este cambio se tiene que asumir con responsabilidad
y sentido de gobierno. Bien entendido este cambio, se pasa a una rela-
cin ms cercana con la ciudadana, se acerca mucho ms el gobierno
a la gente.
En conclusin, en Santa Tecla hay una estructura, un sistema y un proce-

so de construccin, participacin y representacin ciudadana en ascenso.
Y una estructura de administracin pblica desempeando un papel per-
manente de discusin y de concertacin con las estructuras ciudadanas.
Esto se ha abierto paso, y aunque los niveles de participacin han crecido,
Hacia nuevas formas de participacin ciudadana
Las Asturias es una colonia en la que los vecinos se han organizado en

una asociacin que, recientemente, ha planteado al gobierno municipal
que la ayude a ordenar la esttica de la colonia regulando las reformas
exteriores de casas y fachadas, pero con base en un reglamento elaborado
por la propia asociacin. Esto es un ejemplo vivo de cmo se pasa de una
organizacin que simplemente demanda servicios a la alcalda a una orga-
nizacin que comienza a demandar un espacio competencial: que la alcal-
da aplique un reglamento hecho por nuestra a asociacin. Una cosa es la
participacin como canal de demandas, pero otra es la participacin como
ejercicio de poder. Cuando la organizacin ciudadana comienza a com-
partir la creacin de institucionalidad en el municipio, la participacin ha
dado un salto de calidad que solamente puede ser aceptado y estimulado
por un gobierno local democrtico.
son an bajos. Se trata, por tanto, de una institucionalidad tierna, frgil

por su tiempo, pero que va descollando. No hay que olvidar que esto se da
en el marco de un claro dficit de ciudadana en el pas y en sus territorios;
la ciudadana en el pas no est formada, est en proceso de formacin.
Desde la experiencia de Santa Tecla, es claro que una creciente relacin

entre ciudadana y gobierno local requiere, no solo de espacios y me-
canismos que aseguren la participacin libre, responsable y creativa de
ciudadanos y ciudadanas y de la voluntad del gobierno municipal de res-
petarlos y asegurarlos, sino de una normatividad, una ley que regule di-
cha relacin, estableciendo claras reglas del juego. Si esto se logra, sin
duda se generan procesos profundos y estimulantes de aprendizaje en
torno a que con una ciudadana ms activa participando en los asuntos
sustantivos del territorio y con gobiernos municipales ms democrticos
y participativos, se logran mejores y ms profundas transformaciones en
una lgica de desarrollo local.
Por ltimo, en palabras del alcalde scar Ortiz, de acuerdo a la expe-

riencia construida en Santa Tecla, en los municipios siempre hay posibi-
lidades de generar sistemas de participacin ciudadana, pero la pregunta
clave es sobre qu bases se construyen dichos sistemas. En el caso de
Santa Tecla hemos aprendido que la participacin ciudadana no puede ser
un factor impuesto desde una perspectiva exgena. Se puede estimular,

pero jams imponer desde fuera. Sus resortes estn en la dinmica propia
e interna. Las ciudadanas y los ciudadanos participan en la medida en que
estn convencidos de que ganan algo positivo para ellos, sus familias, sus
comunidades; y en la misma medida en que eso se desdibuja, la gente
pierde entusiasmo. El tema de fondo es encontrar y construir el sentido de
la participacin. Por eso es un proceso siempre abierto, que no se puede
casar con patrones o esquemas preestablecidos147.
Mensaje del CCDL a la ciudadania de Santa Tecla
Pareciera que esta Santa Tecla que hemos engalanado con la puesta en
marcha de este novedoso proceso participativo, le abriera las puertas a otra
Santa Tecla ms joven, crtica y propositiva. Ambas han integrado la volun-
tad poltica de nuestros gobernantes en turno con el acompaamiento de la
ciudadana, mediante un plan estratgico de participacin ciudadana. De
esta manera, se fortalece la visin de los primeros moradores de la ciudad
que nos impulsaron a cuidar, proteger y ordenar este querido municipio.
La Ordenanza de Participacin Ciudadana, hoy ley del municipio, tiene

dentro de sus reglamentos la creacin del Consejo Ciudadano de Desarro-
llo Local (CCDL), que es una instancia que involucra a todos los sectores
de la vida social de nuestra ciudad.
Los integrantes de este Consejo, queremos saludar a los habitantes de esta

renovada ciudad y a todos los amigos de nuestra querida Santa Tecla que
estn dentro y fuera de las fronteras patrias; al mismo tiempo, les invitamos
a que sigamos construyendo junto con el actual concejo municipal, la Santa
Tecla que todos y todas queremos y que hemos de heredar a las generacio-
nes venideras.
147 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 5 de agosto de 2009.
Feria Municipal de Mesas Ciudadanas, Mesa de Comercio. Mesa de Seguridad Ciudadana.
Mesa del Adulto Mayor.
Mesa de Transporte.
Mesa de Salud.
Captulo VI
Dos apuestas por la equidad

y el empoderamiento
La primera igualdad
es la equidad. Vctor Hugo.
Contenido
n Ejes transversales y empoderamiento de actores estratgicos del

EFTBSSPMMPMPDBMVOBQSFOEJ[BKFEJGDJM
n 1FSTQFDUJWBEFHOFSPZQBSUJDJQBDJOEFMBTNVKFSFT
t -BTNVKFSFTFOGPRVFEFHOFSPZQBSUJDJQBDJO
t 1PMUJDBEFMBNVKFSTFOUBOEPMBTCBTFTEFVOBQPMUJDBEFFRVJEBE
de gnero del municipio de Santa Tecla.
t &MEJBHOTUJDPEFJOFRVJEBEFTEFHOFSP
t *ODMVZFOEPBMPTIPNCSFT
t -BFRVJEBEEFHOFSPEFDBSBBMBDJVEBEBOB
t 0SHBOJ[BDJOEFNVKFSFTFO4BOUB5FDMB
t -BTNVKFSFTFOFMDPODFKPNVOJDJQBMZFOMBNVOJDJQBMJEBE
t -BFRVJEBEEFHOFSPFOFMQSFTVQVFTUPNVOJDJQBM
t &TQBDJPTEFEFCBUF SFFYJOFJOUFSDBNCJP
t {2VFTMPNTJOOPWBEPSEFMBSFMBDJOFOUSFFMHPCJFSOP
municipal y las mujeres?
t &NQPEFSBNJFOUPEFMBTNVKFSFTCBKPMBQFSTQFDUJWBEFHOFSP
MPTQSJODJQBMFTUSB[PTEF4BOUB5FDMB
t 4JHVFIBDJFOEPGBMUBVOBNBZPSZNFKPSQBSUJDJQBDJOEFMBT
NVKFSFTFOFMEFTBSSPMMPEFMNVOJDJQJPOVFWPTEFTBGPT
n 1FSTQFDUJWBEFFEBEZQBSUJDJQBDJOEFOJPT
OJBT BEPMFTDFOUFTZKWFOFT
t 7JTJO QSPCMFNUJDBZEFCBUF
t &TQBDJPTZQPMUJDBNVOJDJQBMEFQBSUJDJQBDJOKVWFOJM
t %F.FTB$JVEBEBOBEF+WFOFTB$POTFKP+VWFOJM
t -BQBSUJDJQBDJOEFMBOJF[ZBEPMFTDFODJBVOBEFVEBQFOEJFOUF
t -BFEVDBDJOVOBDPNQFUFODJBEFMHPCJFSOPDFOUSBM
ZVOEFTBGPQBSBFMNVOJDJQJP
t $SDVMP$FOUSPBNFSJDBOPEF"QSFOEJ[BKFTPCSF%FSFDIPTEFMB
/JF[Z%FTBSSPMMP-PDBM
t /JF[ BEPMFTDFODJBZKVWFOUVEFNFSHJFOEPDPNP
sujetos del desarrollo de Santa Tecla.
t 5SBOTGPSNBOEPMPTQSPCMFNBTFOWFOUBOBTEFPQPSUVOJEBE
t $JODPHSBOEFTMFDDJPOFT
Dos apuestas por la equidad
y el empoderamiento
Ejes transversales y empoderamiento de actores estratgicos

del desarrollo local: un aprendizaje difcil
En los ltimos aos, en el marco de los procesos de desarrollo local, el

debate acerca de los ejes transversales se ha venido profundizando, sobre
todo en temas como gnero, edad y medio ambiente. Cada da es prctica
ms comn hablar de los ejes transversales en los planes, programas y
proyectos de desarrollo de los territorios. Por ejes transversales se entien-
de, en una primera aproximacin, aquellos temas que, por su importancia
y naturaleza, deben atravesar de principio a fin los planes y programas de
desarrollo.
La transversalizacin de una perspectiva especfica o de un determinado

enfoque en un proceso de desarrollo territorial significa la introduccin
correctora de derechos humanos de las personas en todos y cada uno de
sus componentes, tramos y momentos. La transversalizacin de un en-
foque supone, en consecuencia, introducir un corrector de desigualdades
y exclusiones de partida, que existen porque han sido construidas social-
mente a lo largo de prolongadas etapas histricas.
La transversalizacin permite, en primer lugar, hacer una mejor lectura

de la realidad a la hora de observarla y de escucharla. Permite reducir
la miopa de los conductores de los procesos de desarrollo territorial.
Si no se incorporara, el proceso de desarrollo local y sus impactos favo-
receran a todos los y las habitantes del territorio en general, pero, pro-
porcionalmente, ms a aquellos que partan en una situacin ventajosa
y menos a quienes lo hacan en situacin desventajosa. Esto, a mediano
plazo, presentara una nueva situacin, en la que una vez los beneficios
del proceso han sido distribuidos, la situacin inicial de desigualdad se-

ra indiscutiblemente mayor. Por tanto, el enfoque transversal viene a
intentar, de manera planificada, un impacto desigual, incidiendo correc-
toramente sobre la relacin dinmica de inequidad durante el proceso
de desarrollo del territorio y la ejecucin de sus diversos planes, progra-
mas y proyectos. Es importante subrayar que, adems de los argumen-
tos ticos que pueden justificar la inclusin de estos ejes, su utilizacin
definitivamente mejora la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los
planes, las estrategias y los proyectos que aseguran el desarrollo de un
territorio determinado.
Dos ejemplos de ello, que analizaremos en el caso de Santa Tecla, son el

enfoque de equidad de gnero y el de equidad generacional.
En los ltimos aos, la importancia de introducir en los planes de desarro-

llo local enfoques transversales se ha popularizado tanto que, paradji-
camente, ha provocado su ma nipulacin o su utilizacin solamente en el
discurso, por parte de gobiernos locales y organizaciones de la sociedad
civil que pretenden estar a la moda, aunque no tienen interiorizada su
importancia y, en consecuencia, no se proponen incorporar los enfoques
en sus planes y proyectos durante la ejecucin.
Por otro lado, la falta de formacin y capacitacin en alcaldes y alcal-

desas, concejales, funcionarios y tcnicos municipales ha supuesto que,
en muchos casos, el trabajo de transversalizacin se haya reducido a un
simple aadido a la formulacin de planes y proyectos, que no va ms all
del lenguaje, sin ninguna trascendencia en la realidad. En este contexto,
es comn encontrar el gnero o la edad como planteamientos generales
que estn a la vez en todo y en nada.
Un segundo elemento fundamental que tener en cuenta en la transversa-

lizacin del enfoque es que tiene que ver de manera directa con el empo-
deramiento de aquellos sujetos sociales que estn en desventaja, las mu-
jeres en el caso del gnero y los nios, las nias, adolescentes y jvenes,
y las adultas y adultos mayores (tercera edad), en el caso de la edad. Lo
que se pretende es, bajo una perspectiva de equidad, promover y asegu-
rar la participacin de sujetos sociales que han estado en desventaja por
mltiples factores culturales, sociales, econmicos y polticos, en calidad
de tales.
Adicionalmente, los ejes transversales engloban temticas importantes

que se desarrollan en la vida cotidiana de una sociedad y de un territorio.
Por tanto, hacen referencia a la realidad y a los problemas sociales presen-
tes en ellos. Permiten el trabajo articulado en aras de la construccin de
una sociedad mejor para todas las personas.
Los ejes transversales, en consecuencia, tampoco pueden quedar en me-

ras intenciones o como algo opcional para ser tratado por tcnicos o es-
pecialistas, no pueden tratarse como parches pictricos o temticos.
L
Son temas que se articulan a diferentes reas del os ejes
conocimiento. Responden a una intencionalidad transversales
y, por tanto, se han de planificar y evaluar. Debe estn fuertemente
haber interaccin entre ellos y con los otros apren-
vinculados con
dizajes. Los ejes transversales promueven visiones
las estrategias
interdisciplinarias globales y complejas que permi-
de innovacin y
ten la comprensin de fenmenos difciles de ex-
participacin.
plicar desde la parcialidad disciplinar, ayudan a to-
mar decisiones, a mejorar la autonoma personal y
la capacidad de dilogo, potencian el razonamiento, la reflexin y el sentido
crtico, as como el involucramiento y la responsabilidad.
Todo lo planteado, nos permite comprender por qu la transversalidad se

ha convertido en un instrumento articulador que posibilita interrelacionar
actores y procesos en el mundo contemporneo y por qu muchos gobier-
nos nacionales y locales vienen formulando estrategias para el desarrollo
utilizando el instrumento de eje transversal, con el fin de darles un en-
foque integrador, obtener mejores resultados y brindarle un fundamento
tico al propio gobierno.
La definicin de eje transversal es, pues, compleja; es un instrumento glo-

balizante de carcter interdisciplinario que recorre la totalidad de un pro-
ceso, de un plan o de un programa, con la finalidad de crear condiciones
favorables para la participacin de sujetos sociales excluidos o en desven-
taja a travs de su empoderamiento.
Los ejes transversales estn fuertemente vinculados con las estrategias

de innovacin y participacin. Por esta razn, constituyen un campo de
experimentacin privilegiado para que los actores del desarrollo de los
territorios colaboren en su implantacin mediante actividades de apoyo

complementarias que, en algn momento, pueden tener un carcter es-
pontneo, pero que desde luego se constituyen en parte de los modelos y
proyectos de desarrollo del gobierno local.
Ahora bien, los objetivos especficos de los ejes transversales que se in-
sertan en los planes de desarrollo local, generalmente, han sido identifi-
cados con base en problemas agudos que aquejan a la ciudadana en el
lugar donde vive y trabaja y, por tanto, es necesario crear conciencia en
los individuos, organizaciones e instituciones sobre los mismos, para lo-
grar as construir las soluciones adecuadas.
En el caso de Santa Tecla, sobresalen dos ejes transversales: la perspec-

tiva de gnero y la de edad o generacional con nfasis en niez, adoles-
cencia y juventud.
Perspectiva de gnero y participacin de las mujeres
Las mujeres: enfoque de gnero y participacin

El proyecto de la Santa Tecla del futuro no poda abordarse sin debatir un
tema puesto sobre la mesa del concejo municipal en el ao 2000, que era
el tema de la equidad de gnero. Al llegar al gobierno municipal en mayo
del 2000, el nuevo concejo se encontr ya planteada la necesidad de que,
para transformar la ciudad, las mujeres tenan que participar.
La implementacin de acciones orientadas a favorecer la equidad entre

mujeres y hombres por el gobierno municipal de Santa Tecla tiene sus
pocos antecedentes en 1999. En ese ao, se inici una serie de acciones
orientadas a favorecer la equidad entre mujeres y hombres en el munici-
pio y a promover el protagonismo ciudadano de las mujeres, estando en-
tre esas acciones la firma de un convenio para el otorgamiento de crditos
a mujeres del mercado Central148.
148 Alcalda municipal de Santa Tecla y Movimiento de Mujeres Mlida Anaya Montes, Poltica de
gnero del municipio de Santa Tecla. Inclusin y equidad desde lo local. Santa Tecla, El Salvador.
Octubre de 2006. Pg. 8.
Pero una cosa era el planteamiento y otra el esfuerzo de traducirlo al pro-

ceso concreto de desarrollo del municipio. Y aunque la discusin en el se-
no del concejo inici en el mismo 2000, fue hasta un ao despus, con el
plan estratgico participativo (PEP), cuando pudieron pasar de una pers-
pectiva terica y filosfica sobre el feminismo y el enfoque de gnero a
esfuerzos concretos. En primer lugar, para comprender cmo las mujeres
se desempeaban en el municipio, el PEP explora el tema y luego se hace
un estudio especfico de cara a estructurar por primera vez, la poltica de
equidad de gnero de Santa Tecla. Eso ya dice mucho de la importancia
que el concejo municipal le empez a dar al tema.
Hay que tomar en cuenta que, ya desde el ao 2000, haba en el seno del
concejo municipal varias mujeres (6), la mayora de las cuales contribuye-
ron a empujar, desde dentro, la perspectiva de gnero y la relacin directa
que con ello tiene la participacin y el empoderamiento de las mujeres.
Segn el alcalde scar Ortiz, en la discusin de la poltica de equidad

de gnero se logra hacer un parteaguas149 en la manera tradicional y muy
ideologizada de abordarla, y pasar de una lgica y poltica partidarias a
una visin pblica y a una perspectiva ciudadana, que permitieran tradu-
cirla en poltica pblica local150.
En El Salvador, los municipios no tienen muchas referencias en el tema y

Santa Tecla tampoco tena una capacidad instalada y, menos, una cultura
democrtica en el territorio y una poblacin sensibilizada en el tema. En
ese contexto, el gobierno local toma la decisin de hacer una poltica p-
blica municipal que contribuyera a:
a) Generar una participacin ms activa de las mujeres dentro de la al-

calda, a lograr que el aparato de la administracin se sensibilizara y
empezara a asumir a las mujeres y su trabajo en iguales condiciones
que los hombres.
b) Permitir en los espacios de participacin ciudadana la promocin de
las mujeres, para que ellas eleven su involucramiento y su compromiso
en las organizaciones y espacios ciudadanos.
149 Parteaguas: trmino usado comnmente para sealar un corte o divisin entre un antes y un
despus.
150 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 31 de octubre de 2008.
c) Lograr que, en los programas y proyectos de la alcalda, que buscan

conectar a los distintos actores, se propiciara ms el enfoque de gne-
ro; por ejemplo, en la reconstruccin, la propiedad de la vivienda o los
espacios pblicos.
d) Fortalecer la participacin comunitaria de las mujeres en las zonas ru-
rales, sobre todo en la estructura de servicios bsicos.
e) Crear mecanismos instrumentales que permitan desarrollar progra-
mas dirigidos a mujeres que sufren violencia a travs espacios como la
Casa Municipal de la Mujer Teclea y el apoyo a organizaciones como
la Red de Mujeres Emprendedoras.
Poltica de la mujer: sentando las bases de una poltica de equidad

de gnero del municipio de Santa Tecla
Disear, asumir e implementar una poltica de equidad de gnero no ha
sido un proceso fcil en el municipio de Santa Tecla. Todo lo contrario, se
ha ido logrando en medio de grandes esfuerzos y debates a travs de los
cuales sobresale la firmeza de la decisin del concejo municipal y la com-
plejidad de una poltica que trastoca los esquemas culturales, polticos y
sociales de la municipalidad y la poblacin teclea.
Como ya qued sealado en el captulo anterior, en el marco del PEP des-

plegado en el 2002 es cuando, por primera vez, se conforma una Mesa
Ciudadana de Mujeres151 con el propsito de aportar, desde su propia pers-
pectiva, al diseo e implementacin del PEP. Aqu est el origen del es-
pacio del que posteriormente saldra una propuesta de poltica municipal
de equidad de gnero, que ms tarde se transformara en una poltica
institucionalizada.
Sus primeros contenidos responden a los ejes y demandas planteadas por

las mujeres en el PEP. En otras palabras, el PEP es el que abre las puertas
a la poltica de equidad de gnero y a la unidad encargada de dinamizarla
y darle seguimiento.
Para la elaboracin de la poltica de equidad de gnero, el gobierno mu-

nicipal cont, en primer lugar, con la Mesa Ciudadana de Mujeres y, en
151 La Mesa Ciudadana de Mujeres se conform el 24 de mayo del 2002 con la facilitacin de Gina
Orlich, a quien est dedicado el presente libro.
segundo lugar, con el apoyo del Movimiento de Mujeres Mlida Anaya

Montes una de las organizaciones feministas del pas, con quien fir-
m un convenio para tal efecto. La propuesta de poltica sera formulada
por la Mesa de Mujeres, con el apoyo de la municipalidad en un proceso
facilitado por Las Mlidas.
Lo primero que se hizo fue el diagnstico sobre la situacin y condicin

de las mujeres en el municipio, que abarc de enero a noviembre del mis-
mo ao. La decisin municipal para realizar dicho diagnstico fue una
iniciativa impulsada por las seis concejalas.
Hicimos un pacto entre nosotras seis recuerda Nery Daz para dos
cosas: la primera era no oponernos ni contradecirnos en el concejo a
ninguna medida que favoreciera a las mujeres; la segunda era conquistar
un concejal cada una para sensibilizarlo sobre la necesidad de hacer un
diagnstico sobre la situacin y la condicin de las mujeres en el munici-
pio. Pedimos una audiencia privada al alcalde y a la reunin nos hicimos
acompaar por una diputada del departamento de La Libertad. Le pedi-
mos al alcalde que apoyara la iniciativa de un diagnstico para conocer
la realidad de las mujeres en el municipio, como seal y punto de partida
de que el gobierno que iba a dirigir se distinguiera del anterior dejando
una huella en materia de inclusin de las mujeres y equidad de gnero. El
alcalde acept, argumentando que, por ser un esfuerzo cientfico, estaba
de acuerdo y que promovera la aprobacin en el concejo. As, cuando se
plante en el concejo la propuesta del diagnstico, el alcalde apoy y el
voto a favor fue unnime152.
Segn el diagnstico, la situacin de las mujeres en Santa Tecla, que re-

presentan un 54% de la poblacin, refleja, en buena medida, su situacin
en el pas. Con un promedio escolar que se encuentra entre el 4. y 9.
grado, un 66% de los hogares con jefatura femenina percibe menos del
salario mnimo y, en general, las mujeres tienen, especialmente en el rea
rural, un acceso deficitario a vivienda, agua, luz elctrica y tren de aseo.
Un 55% no participa en ninguna organizacin y tiene una menor partici-
pacin en el mbito pblico que los hombres153.
152 Daz, Nery. Sndica del concejo municipal de Santa Tecla y coordinadora municipal del FMLN en
el municipio. Entrevista con autores. 4 de agosto de 2008.
153 Alcalda Municipal de Santa Tecla: Poltica de gnero del municipio de Santa Tecla. Inclusin y
equidad desde lo local. Santa Tecla, El Salvador. 5 de febrero de 2003. Pg. 6.
Sobre la base de dicho diagnstico, la poltica municipal de equidad de gne-

ro fue aprobada en febrero de 2003 por el concejo municipal, en un acuerdo
que explcitamente adopta cinco medidas estratgicas: aprobar la implemen-
tacin de la poltica, poner a disposicin los recursos humanos y financieros
necesarios para ello, crear la Comisin de la Mujer y la Unidad de Gnero,
validar e institucionalizar la Mesa de Mujeres como contralor de la poltica
de gnero y realizar las modificaciones y reprogramaciones del presupuesto154.
La poltica plantea objetivos, lneas estratgicas y acciones inmediatas en

seis ejes: cultural; participacin poltica y ciudadana; laboral e ingresos;
vivienda, propiedad de la tierra y acceso a servicios; salud, salud sexual y
reproductiva; violencia; carga domstica y uso del tiempo.
El diagnstico de inequidades de gnero
Entre diciembre de 2004 y abril del 2005 y en el marco del proyecto

Construyendo Ciudades Incluyentes: Promocin de la Equidad de Gnero
en la Gestin Local de la Red URB-AL 12, se realiza un diagnstico
de inequidades de gnero con el propsito de identificar las inequidades
entre hombres y mujeres, as como visibilizar el aporte de las mujeres al
desarrollo del municipio en varios campos como salud, educacin, vio-
lencia, participacin ciudadana y el trabajo/empleo, proponer alternativas
para resolver los problemas planteados y detectar los logros y obstculos
de las acciones afirmativas promovidas por la municipalidad y la poltica
de gnero del municipio155.
El diagnstico confirm las desventajas de las mujeres prcticamente en

todos los terrenos que haban sido sealadas por el diagnstico del 2002
sobre la situacin y condicin de las mujeres. Sin embargo, aadi un ele-
mento novedoso al explorar las percepciones y resultados de las acciones
afirmativas realizadas por el gobierno local que constituyen un aspecto
estratgico, puesto que hace una apuesta a favor de las mujeres, con la
finalidad de superar las desigualdades de gnero, a la vez que potencia el
desarrollo local municipal156.
154 Acuerdo Municipal. Oficio n. 171. Asunto: Poltica de equidad de gnero. Santa Tecla, 5 de
febrero de 2003.
155 Red URB-AL: Diagnstico de inequidades de gnero del municipio de Santa Tecla. Santa Te-
cla. Diciembre 2004 - abril 2005.
156 dem. Pg. 53.
Los hallazgos ms importantes en este campo fueron que, de acuerdo a

una encuesta realizada por la municipalidad en enero del 2005, un 58%
de las y los encuestados ignora la existencia de acciones afirmativas a
favor de las mujeres impulsadas por la municipalidad y un 24% opina que
esta no promueve ninguna. En consecuencia, las acciones afirmativas
identificadas por mujeres y hombres, en general, son pocas y apuntan a la
organizacin comunitaria de mujeres (5.5%), actividades de salud (3.5%);
formacin vocacional y poltica de gnero (5.5%); la creacin de una Uni-
dad de Gnero y la existencia de la Casa de la Mujer Teclea (4%)157.
Incluyendo a los hombres
A la luz de estos resultados, era obvio que, a pesar de los esfuerzos rea-
lizados en el marco de la poltica de equidad de gnero, los resultados
eran pocos y lo que faltaba por hacer era enorme. Quedaba al desnudo la
dimensin del desafo. Ello abon a un debate en el seno del concejo mu-
nicipal y la Mesa Ciudadana de Mujeres, en el sentido de revisar la poltica
y fortalecerla.
Lo ms importante es que ambas instancias cobran conciencia de que lo

que se haba implementado bajo el ttulo de poltica de equidad de gne-
ro era ms bien una poltica de la mujer. Las acciones iban en direccin
a ofrecer a las mujeres espacios de participacin en puestos estratgicos,
tanto dentro como fuera de la municipalidad. Y aunque esto era positivo
y haba permitido desplegar una serie de acciones y medidas a favor de
las mujeres, sus limitaciones eran claras y la necesidad de involucrar a los
hombres como aliados estratgicos de la poltica era evidente. Se trataba,
por tanto, de hacerla ms amplia e incluyente.
Tambin hay que destacar que dicha reflexin surgi ante los mltiples
obstculos que la implementacin de la poltica enfrentaba al interior de
la municipalidad, no solo por falta de claridad, sino por falta de involucra-
miento de los hombres, que la vean como un asunto exclusivo de muje-
res y consideraban a la Unidad de Gnero como la ejecutora de todas las
acciones. Se sentan excluidos y en parte tenan razn, dado que, cuando
se elabor la poltica, no se les incluy.
157 dem. Pg. 54.

A la luz de esto, se plantea la necesidad de una ampliacin y actualiza-

cin de sus contenidos y de la implementacin de una estrategia ms
inclusiva de hombres y mujeres. Esto se logra en el marco de un proyecto
de URB-AL 12158, Las mujeres transformamos las ciudades159.
Como consecuencia, se entra en un proceso de sensibilizacin y capaci-

tacin a las gerencias, jefaturas y mandos medios de la administracin
municipal, se incorpora en el plan estratgico institucional (PEI) el eje de
equidad de gnero y se le cambia el nombre y el carcter a la Comisin
de la Mujer por el de Consejera para la Equidad de Gnero, que se
conforma con tres mujeres y un hombre que es el gerente general de la
alcalda. Sin embargo, la conceptualizacin, acciones, programas y ejes
se mantienen, solamente se actualizan.
Por su parte, la Unidad de Gnero, al crearse la consejera, tambin se

transforma y deja de ser un equipo poltico que dependa directamente
del alcalde y se dedicaba a dar charlas sobre gnero, para convertirse en
una unidad especializada de la Gerencia de Participacin Ciudadana, con
cuatro reas: jurdica, sicolgica, participacin y formacin en gnero y
emprendedurismo160.
Todo esto se logr avanzar en el marco de varios proyectos URB-AL:

URB-AL 5 de emprendedurismo de mujeres y URB-AL 12 (A y B).
Para Virginia Magaa, el paso en Santa Tecla de una concepcin de po-

ltica de la mujer a otra de poltica de equidad de gnero fue un gran
salto que era necesario para romper los paradigmas. Hasta ese momento
habamos venido trabajando mujeres a favor de las mujeres; ahora hay
que incorporar tambin a los hombres en las estrategias y acciones para
implementar la poltica161.
158 URB-AL es el nombre de un programa de la Unin Europea que consiste en desarrollar redes de
cooperacin descentralizada entre colectividades locales de la Unin Europea y Amrica Latina,
sobre temas y problemas concretos de desarrollo urbano. Para ms informacin, ver: Comisin
Europea, Programas de Cooperacin Exterior en www.europeaid
159 Para una informacin amplia sobre dicho proyecto, ver la sistematizacin de los resultados del
proyecto elaborada por Liduvina Magara y Elda Gladis Tobar Ortiz, bajo el ttulo Las mujeres
transformamos las ciudades. Santa Tecla. Septiembre 2006 - abril del 2008.
160 Tobar Ortiz, Elda. Directora de la Fundacin para el Desarrollo Local, FUDEL. Entrevista con
autores. Santa Tecla. 14 de abril de 2009.
161 Magaa, Virginia. Ex concejala de Santa Tecla y directiva de ANDRYSAS. Entrevista con auto-
Los cambios anteriores fueron complementados con el impulso de un

proceso de transversalizacin del gnero orientado a llevar a la poltica
municipal de equidad de gnero a concretarse en planes especficos de
equidad de gnero que incluyan acciones para hombres y mujeres.
Una de las medidas que se desprendieron de la nueva visin fue la crea-

cin de siete mesas de trabajo en el seno de la municipalidad, en las que
estn representadas todas sus dependencias: el Cuerpo de Agentes Mu-
nicipales (CAM), Recursos Humanos, Clima Organizacional, Comunica-
ciones y Presupuesto. La dirige la Consejera de Gnero, integrada por
tres mujeres (dos de ellas concejalas) con el apoyo de un comit tcnico
donde participan Las Mlidas, las Dignas y dos consultoras voluntarias
del PNUD. Un efecto de ello es que en las gerencias se llega a una paridad,
tres dirigidas por hombres y tres por mujeres.
Elda Tobar seala que en 1997, cuando yo entr en la alcalda, era la ni-
ca mujer jefa; actualmente, cuando se est cerrando la gestin 2006-2009
son 49 mujeres las que ostentan jefaturas; definitivamente, esto demues-
tra que ha habido un cambio profundo162.
Sin embargo, a pesar de todos los avances, que son muchos y muy im-
portantes afirma Virginia Magaa, la construccin de la poltica de
gnero est an a medio camino, dado que, si bien la participacin del
personal de la municipalidad se ha incrementado, falta mayor involucra-
miento de la ciudadana, especialmente de hombres. Para ello se estn
tomando medidas, como el impulso de talleres de capacitacin en mas-
culinidad.
Algo sobresaliente en el proceso de impulso de la participacin de las

mujeres y de apropiacin del enfoque de gnero en Santa Tecla es que, si-
multneamente con la construccin de la poltica de equidad gnero y los
debates que ella ha venido generando, se han desarrollado, simultnea-
mente, un conjunto de medidas y acciones tanto de cara a la ciudadana
como al interior de la municipalidad.
res. Santa Tecla. 17 de julio de 2008.

La equidad de gnero de cara a la ciudadana
El concejo municipal ha continuado impulsando medidas que contribuyen

a ampliar y profundizar, en el municipio, tanto la perspectiva de gnero
como la participacin de las mujeres. Algunas de ellas apuntan al enri-
quecimiento del marco legal, donde destaca la modificacin a la Ordenan-
za Reguladora del Funcionamiento de las Asociaciones de Desarrollo Co-
munal (ADESCO), con el propsito de posibilitar la mayor participacin de
las mujeres. Para ello, establece que el concejo municipal no puede apro-
bar los estatutos de una ADESCO si estos no aseguran la participacin de
mujeres en un mnimo de 35% en la composicin de la junta directiva y en
cargos relevantes como presidentas o secretarias.
A raz de esto, de 40 mujeres lideresas que formaban parte de las ADES-

CO (Decreto 52, tomo 374, Decreto n. 5 del 16 de marzo de 2007), hoy par-
ticipan en cargos directivos 230 mujeres163, lo cual, sin duda, ha permitido
un avance de la participacin de mujeres en la toma de decisiones a nivel
comunitario.
Para el alcalde Ortiz, esto ha tenido un impacto importante, pues al dar-

se cuenta las juntas directivas de la existencia de esta ordenanza que
promueve y socializa la participacin ciudadana, y ms en concreto la
participacin de las mujeres, se empieza a fortalecer esta, lo que se refleja
en el registro, pues de tener entre cuarenta y cincuenta mujeres en juntas
directivas de las ADESCO, ahora tenemos un registro de alrededor de 225
mujeres en cargos importantes en sus juntas directivas164.
Con relacin al ofrecimiento de servicios integrales a mujeres, sobresale

la Casa Municipal de la Mujer Teclea. Esta fue creada en el ao 2003,
inaugurada en febrero de 2004 y, actualmente, ya es propiedad de la al-
calda. Fue producto de una iniciativa de las concejalas y un grupo de
ciudadanas, que hicieron la propuesta al concejo municipal que la vio con
buenos ojos y la aprob. Es un espacio desde donde operan e interactan
la Unidad de Gnero de la alcalda, la Asociacin de Mujeres y la Mesa
Ciudadana de Mujeres.
163 Magarn, Liduvina y Tobar, Elda Gladis: Las mujeres transformamos las ciudades. Santa Tecla.
Septiembre de 2006 - Abril de 2008. Pg. 32.
Para Nery Daz, la Casa Municipal de la Mujer Teclea es producto de la

lucha por la conquista de un espacio propio de las mujeres. Su origen
est en el ao 2002, cuando se estaba haciendo el diseo del nuevo Pa-
lacio Municipal, dado que el anterior haba sido destruido por los terre-
motos. Cuando las concejalas conocimos el diseo del nuevo Palacio, nos
dimos cuenta de que no estaba previsto un espacio especfico para las
mujeres, a pesar de que el concejo municipal haba tomado ya el acuer-
do de crear la Unidad Municipal de Gne-
L
ro y un espacio para su funcionamiento. a municipalidad
Y abrimos el debate sobre el punto. Pero, ha impulsado
casualmente, cuando estbamos en este una amplia gama de
debate, llega una carta de Las Dignas, la
proyectos de diversa
alcalda de San Salvador y las ANDRYSAS,
envergadura de cara
promoviendo un concurso para estimu-
a contribuir con el
lar a gobiernos locales a que desarrolla-
empoderamiento de las
ran acciones afirmativas para las mujeres.
Decidimos presentar un proyecto que se
mujeres y elevar su peso
llam Potenciando la participacin de las especfico en el desarrollo
mujeres a travs de una Casa de la Mujer, y del municipio.
ganamos el segundo lugar. El premio eran
US$3000, y la decisin fue utilizarlos para alquilar una casa por seis me-
ses, que funcionara como Casa de la Mujer. El concejo municipal no solo
estuvo de acuerdo, sino que se comprometi a colaborar pagando los ser-
vicios de agua, luz, etc. Al terminar los seis meses, las mujeres pedimos al
concejo municipal otro acuerdo para que siguiera rentando la casa y as
fue. Despus de un ao, la alcalda la compra y la mantiene como Casa de
la Mujer, la cual se ha convertido en un punto de encuentro de las siner-
gias de las mujeres del municipio165.
Entre los principales servicios que ofrece la Casa Municipal de la Mujer

Teclea estn: un espacio para que se den talleres de artesanas (tejidos,
repujado) a mujeres, talleres de gestin empresarial, formacin en lide-
razgo a mujeres de las ADESCO, una clnica de atencin sicolgica grupal
e individual, asesora y acompaamiento jurdico a mujeres vctimas de
violencia. Esto tiene gran importancia dado que en Santa Tecla hay una
fuerte violencia intrafamiliar y muchas mujeres que no se atreven a hacer
el municipio. Entrevista con autores. Santa Tecla. 4 de agosto de 2008.
la denuncia llegan a la Casa, donde son asesoradas y, en muchos casos,

se les busca apoyo de instituciones de resguardo.
Un resultado del fortalecimiento de la Casa de la Mujer es la oficina de

mediacin de conflictos, creada por la Unidad de Gnero en convenio con
la asociacin ARCO que, por una parte, capacita a asociaciones de desa-
rrollo comunal (ADESCO) en mediacin y resolucin de conflictos y, por
otra, ejerce directamente la mediacin de conflictos en convenio con la
Procuradura General de la Repblica (PGR), que pone los mediadores.
Por otro lado, la municipalidad ha impulsado una amplia diversidad de

proyectos de diversa envergadura de cara a contribuir con el empodera-
miento de las mujeres y elevar su peso especfico en el desarrollo del mu-
nicipio. Entre los ms sobresalientes se pueden mencionar los siguientes:
a) El mercado Dueas, situado en el sector norte, que tiene capacidad

para albergar 1050 puestos de venta y 25 centros comerciales. Actual-
mente, hay habilitados 675, de los cuales el 75% son ocupados por mu-
jeres. Este sitio est an en fase de despliegue, lo que representa un
gran desafo, dado que todava es poco visitado, debido a que mucha
gente, por costumbre o comodidad, prefiere acudir al mercado Central
de Santa Tecla o al de Ciudad Merliot.
b) Desde el ao 2003, se entrega al concejo municipal una carta anual de

demandas y peticiones por parte de la Mesa Ciudadana de Mujeres y la
Asociacin de Mujeres, en la que le piden algunas acciones polticas.
Una de ellas es que, en aquellos espacios pblicos donde se permita
ejercer el comercio, se d prioridad a las mujeres. Ejemplos de ello son
el centro acutico de El Cafetaln, las ferias de ventas artesanales, las
fiestas dicembrinas, en las que se ha institucionalizado un da dedica-
do a la mujer el 16 de diciembre, donde ellas ocupan todas las ven-
tas en los parques municipales para estimular iniciativas econmicas
de mujeres en marcha.
En este marco, se dio algo indito en el 2005: Por primera vez, se vea
en el municipio pblicamente a mujeres rindiendo cuentas a mujeres.
Las concejalas rindieron cuentas a las mujeres sobre lo que haban
hecho para cumplir con los compromisos contenidos en una platafor-
ma que haban firmado un ao antes a demanda de una asamblea de
mujeres. Esto es apenas un ejemplo del potencial que van ganando los
espacios que se abren para las mujeres en Santa Tecla166.
Otros proyectos importantes apoyados fueron:
a) El apoyo a una cooperativa de mujeres productoras de flores, hierbas

aromticas y dulces tpicos.
b) La formacin, con apoyo de los proyectos de URB-AL 5 y 12 (A y B), de
ms de cien mujeres en emprendedurismo, que estn insertadas en
comercio y afiliadas a la Asociacin.
c) Un programa de alfabetizacin dirigido en un 80% a mujeres.
d) Un proyecto de economa solidaria (economa de patio) para cien mu-
jeres rurales de tres cantones: El Triunfo, Las Granadillas y Pajales.
e) Un invernadero para beneficiar la economa de patio de mujeres. La no-
vedad en esto es que se ha promovido un encadenamiento productivo
a travs de un convenio de las mujeres productoras con los puestos de
mujeres del mercado Dueas.
f) En el campo de la educacin, la promocin de campaas abiertas de
sensibilizacin de violencia de gnero a jvenes y mujeres en la ciudad.
Incluso se han formado comits de mujeres de vigilancia para prevenir
la violencia de gnero.
g) Crditos para mujeres ya formadas, que tienen distintos negocios (co-
mida, salones de belleza, etc.). Se trata de crditos solidarios, para
grupos de cinco mujeres que hacen un mismo producto o trabajan en
una misma actividad. Este proyecto lo ejecuta FUDEL, en el marco de
acuerdo entre la alcalda y la Diputacin de Tarragona (Espaa).
Organizacin de mujeres en Santa Tecla
La organizacin de mujeres en Santa Tecla es extremadamente dbil.

Existen solamente dos asociaciones, una Asociacin de Mujeres Rurales
(AMR) que naci en el 2006 y agrupa a unas 80 socias en los cantones del
sur del municipio. Se trata de una especie de cooperativa que forma parte
de la Asociacin de Mujeres Rurales a nivel nacional.
La otra es la Asociacin de Mujeres Tecleas (AMT), que surgi en febre-

ro del 2007 a iniciativa de la Mesa Ciudadana de Mujeres que, a su vez
como ya fue sealado, naci en el PEP. Se constituye y legaliza con
40 mujeres. Actualmente, tiene 140 socias. Han formado comits de la
asociacin en colonias y cantones. Tiene su propio local y equipo. La Aso-
ciacin moviliza a sus socias para diferentes actividades, como campaas
contra la violencia de gnero en centros educativos y a nivel urbano, la
capacitacin a mujeres de las ADESCO, etc.
S anta Tecla aporta a Uno de los problemas que se ha generado

revertir en el pas una es, por una parte, que algunas mujeres
tendencia de asignar a las son integrantes tanto de la Mesa como
de la Asociacin, lo que produce ciertas
mujeres cargos que no son
tensiones y confusiones en sus roles. Y el
de mucha relevancia en la
otro es que, justamente, existen distintas
poltica pblica y que en las
apreciaciones y opiniones, algunas en-
municipalidades se refleja,
contradas, en torno al rol que cada ins-
a veces, en asignarles cargos tancia debe desempear.
de suplencia.
Ms all de haberse diseado un plan de
trabajo de las tres instancias, incluyendo la Unidad de Gnero, existe una
especie de nudo entre las ellas, que debe desatarse, de manera que que-
den bien diferenciados la naturaleza y el rol propios de cada una y que as
la Asociacin y la Mesa puedan desplegar su trabajo y lograr que las muje-
res tecleas amplen su organizacin y aumenten su participacin.
Una de las concejalas expresa bien la problemtica anterior cuando sea-

la que A veces hay mucha confusin entre la Mesa y la Asociacin, que
no debera haber porque tienen naturaleza diferente. Las asociaciones
deben ser autnomas, no deben depender de la municipalidad. Sin em-
bargo, en el caso de Santa Tecla, la Asociacin depende de la Mesa y de
la municipalidad. La nica diferencia, actualmente y de hecho, es que la
primera tiene personera jurdica. Pero si pensamos en el deber ser, la Me-
sa debe trabajar ms por concertar con la municipalidad. Es un espacio
de dilogo y concertacin. La Asociacin, por su parte, debe responder a
intereses concretos de sus asociadas y ofrecerles un instrumento capaz
de recoger y plantear sus demandas y reivindicaciones167.
167 Concejala de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 17 de julio de 2008.
Pero hay quienes no estn de acuerdo con la afirmacin anterior. Segn

Elda Tobar, no es cierto que la Asociacin dependa de la Mesa y que los
roles se confundan, pues estn claramente diferenciados en la teora y en
la prctica. Lo que sucede es que hay acciones comunes, lo cual no solo
es lgico, sino necesario. La Asociacin es, adems, totalmente indepen-
diente de la alcalda en todo sentido168.
Sin embargo, para algunas integrantes de la Asociacin, la Mesa Ciuda-

dana de Mujeres ya no debera de existir, porque cumpli su misin y ob-
jetivo al promover el nacimiento y la legalizacin de la Asociacin como
instancia representativa de mujeres en el municipio. La idea y el propsito
de la Mesa era trascender de ser una mesa dependiente de la alcalda a
una asociacin propia e independiente de mujeres Una vez que nace la
asociacin se nubla el significado de la mesa169.
Para otras mujeres, la Mesa Ciudadana de Mujeres, que es parte del CCDL,
si bien es pequea, ha estado activa; por ejemplo, present junto a la Aso-
ciacin una carta con demandas, que el gobierno municipal ha cumplido
en un 90%. El problema es que se ve poco avance en lo que les toca hacer
a ellas. La mesa sigue teniendo sentido, pero como un espacio de concer-
tacin, rol que no est desempeando. La mesa debera convertirse en un
espacio de concertacin entre mujeres de distintas procedencias, organi-
zaciones y espacios con la alcalda. A eso es a lo que hay que aspirar170.
Muchas de las concejalas son conscientes de la problemtica anterior. Nery

Daz acepta que no se puede negar que hay un nudo, pero ms que con-
fusin sobre los roles de las diferentes instancias, tiene que ver con disputa
de espacios. Se han hecho muchos intentos para clarificar los roles de la
Mesa y la Asociacin. La Mesa sigue teniendo sentido como un espacio de
concertacin en el marco de la participacin de las mujeres. Su rol, al igual
que las dems mesas ciudadanas, le viene asignado por la Ordenanza de
Participacin Ciudadana. Las mesas tienen su delimitacin en la ordenan-
za. La Asociacin, por su parte, es una expresin organizada de mujeres
en el municipio y tiene su autonoma, que le viene dada por su personera
169 Integrante de Asociacin de Mujeres Tecleas. Entrevista con autores. 18 de julio de 2008.
170 Mujer integrante de la Mesa Ciudadana de Mujeres. Entrevista con autores. Santa Tecla. 20 de
julio de 2008.
jurdica. Por eso, el conflicto se trata, ms bien, de protagonismo y dispu-

ta de espacios. El nudo est en la competencia y en el mal manejo de los
protagonismos. No se ha podido hacer una verdadera agenda concertada.
La Unidad de Gnero es institucional, es la unidad rectora de la aplicacin

de la poltica municipal de equidad de gnero desde el gobierno. Debe
estar vigilante y rectorando cada una de las reas. Lo que hace falta es,
pues, un enfoque concertador y que cada instancia reconozca, de verdad,
los otros espacios y el papel que les corresponde ejercer, que acepten que
cada uno tiene su razn de ser. Esto es una necesidad para las mujeres y
resolverlo adecuadamente va a fortalecernos a todas171.
Queda, pues, en evidencia la complejidad y la vitalidad de un esfuerzo

sostenido y creciente de las mujeres tecleas por crear sus propios es-
pacios y mecanismos de cara a participar en el desarrollo del municipio
en calidad de sujetas y a abrir para las mujeres tecleas ms y mejores
oportunidades.
En el marco anterior, y cada vez ms consciente de la importancia de la

participacin de las mujeres en los distintos mbitos de la vida de la ciu-
dad, el gobierno municipal se ha preocupado por buscar apoyo externo
al trabajo de promocin de las mujeres para diferentes propsitos. Ac-
tualmente, mantiene una relacin permanente con la Asociacin Nacio-
nal de Regidoras y Alcaldesas (ANDRYSAS) y cuenta con el apoyo de Las
Mlidas, la Fundacin Nacional para el Desarrollo (FUNDE), la Fundacin
para el Autodesarrollo de la Micro y Pequea Empresa (FADEMYPE) y la
Fundacin para el Desarrollo Local (FUDEL).
Las mujeres en el concejo municipal y en la municipalidad
En un pas donde los concejos municipales continan siendo espacios

predominantemente masculinos, la promocin de ms mujeres a cargos
pblicos que toman decisiones ha sido una poltica sostenida e impulsada
por el concejo municipal de Santa Tecla, bajo una decisin firme del alcal-
de, a tal grado que muchas de las concejalas y funcionarias municipales
consideran que esto ya no tiene retroceso en el municipio. En el concejo
municipal, hay actualmente diez mujeres y ocho hombres, aunque de las

mujeres varias son suplentes.
Con esa poltica y el logro de una paridad de regidores y regidoras propie-

tarios y propietarias, Santa Tecla aporta a revertir en el pas una tenden-
cia de asignar a las mujeres cargos que no son de mucha relevancia en
la poltica pblica y que, en las municipalidades, se refleja muchas veces
en asignarles las suplencias, es decir, dndoles derecho a voz, pero no
derecho a voto.
Esta misma proporcin paritaria se observa en el nivel gerencial del apa-

rato municipal, pues de las seis gerencias que tiene la alcalda, tres estn
ocupadas por mujeres, que son: la Gerencia de Participacin Ciudadana,
la Gerencia Tributaria y la Gerencia Administrativa.
Sin embargo, hay que tomar en cuenta, como seala Virginia Magaa,
que no todas las mujeres estn sensibilizadas sobre la perspectiva de
gnero, lo que muchas veces genera contradicciones entre ellas mismas,
aunque, cuando se trata de asuntos de cierta envergadura, acompaan
los debates y cierran filas en las soluciones172.
En esta gestin, las mujeres concejalas renovamos nuestro pacto de no

cuestionar el desempeo de una funcionaria municipal en el seno del
concejo () y promovimos internamente que las mujeres fomentaran en
la alcalda grupos de autoauyuda en la Casa de la Mujer. Esto para rebajar
el pleito y generar dinmicas ms constructivas173.
Algo que ha ayudado en la formacin y el desarrollo de las concejalas ha sido

la relacin con la Asociacin Nacional de Regidoras y Sndicas (ANDRYSAS).
Las diez mujeres del concejo municipal son integrantes y algunas incluso
directivas de ANDRYSAS, con quien la municipalidad tiene un convenio a
travs del cual esta Asociacin paga la membresa de sus integrantes. Y las
ANDRYSAS, por su parte, cuando desarrollan actividades de formacin po-
ltica, invitan y dan becas a la alcalda para que participen sus funcionarias.
Dos de las concejalas de Santa tecla estn en la junta directiva.
172 Magaa, Virginia. Ex concejala de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 17 de julio
de 2008.
Cuadro n. 11. Nmero de mujeres y hombres

en el concejo y alcalda municipal 2001 a 2009
Personal concejo Personal empleados

Ao Total
Hombres Mujeres Hombres Mujeres
2001 10 6 461 103 580
2002 10 6 524 107 647
2003 10 6 541 110 667
2004 6 10 552 125 693
2005 5 10 584 140 739
2006 7 9 587 151 754
2007 7 9 604 172 792
2008 7 9 606 166 788
2009 10 6 600 173 789
Fuente: Alcalda Municipal de Santa Tecla, Gerencia General .
En el seno de la municipalidad, se han venido implementando medidas

concretas para favorecer explcitamente a las mujeres. Un ejemplo es que
se han mejorado las prestaciones de maternidad para las empleadas, que
incluyen ahora un bono de US$200 por cada nio o nia.
Otra medida que ha sido efectiva es la creacin de un bono de alimen-

tacin mensual para hombres y mujeres que trabajan en la alcalda, que
deben cambiarlo con las mujeres que venden en el mercado Dueas. Esta
medida gener un debate fuerte al interior de la alcalda, pues el sindicato
municipal quera que se diera el dinero en efectivo o que el bono se des-
cargara en la planilla. Sin embargo, se hizo una indagacin con esposas
de los empleados y ellas coincidieron en que fuera un bono, porque los
hombres no siempre llevaban el dinero o la comida al hogar. Como pro-
ducto de esos bonos, se hacen compras a las mujeres del mercado Dueas
por US$32 500 al mes. La mayora de ellas son madres solteras. La usua-
ria se acredita en la municipalidad para poder cambiar los bonos.
Sin embargo, muy pronto los bonos se han convertido en una especie de mo-
neda de intercambio que, si bien es cierto garantizan la actividad del merca-
do Dueas, no necesariamente se convierten en alimentos para los hogares
de empleadas y empleados de la alcalda. Este es un aspecto al que debe
ponerse atencin para que no se desvirte el objetivo original de los bonos.
Adicionalmente, es de destacar que tambin estn haciendo un gran esfuer-

zo en el interior mismo de la municipalidad para avanzar en la transversali-
zacin del enfoque de gnero que parte como afirma Virginia Magaa,
de la adopcin de un enfoque propio de transversalizacion como el proceso
bajo el cual las polticas, programas, reas de gestin y asignacin de recur-
sos de la municipalidad van incorporando la equidad de gnero. Se busca
abordar, de manera preactiva, el carcter integral de las desigualdades de
gnero, generando cambios en las polticas, leyes municipales y programas
existentes en la municipalidad, asegurando la inclusin de la perspectiva
de gnero de manera que garantice que estas polticas no tengan efectos
desiguales y discriminatorios hacia la inclusin de hombres y mujeres174.
En este marco, las estrategias de transversalizacin del enfoque de gnero

estn orientadas a la generacin de cambios en los procesos de toma de
decisiones en los diferentes mbitos y niveles de las instancias pblicas,
partiendo de que no se trata nicamente de agregar nuevas acciones a la
agenda pblica, sino sobre todo de transformar el enfoque con el que se
disean y se aplican las polticas y normas de intervencin estatal, para
que sean tiles al establecimiento de la equidad entre mujeres y hombres.
Bajo esa perspectiva, se han implementado diversas medidas. Un ejem-

plo es el diseo y la aprobacin reciente del reglamento interno, que est
orientado a las relaciones de respeto que deben existir entre las compa-
eras y los compaeros de trabajo, as como en la relacin vertical entre
directiva y subalternos y subalternas, sancionando el acoso u hostiga-
miento para garantizar los plenos derechos.
Es tambin significativa la aprobacin por el concejo municipal de un Re-

glamento interno de acoso sexual, que parte de la existencia, en la muni-
cipalidad, de la poltica de equidad de gnero y de la constatacin de que
en el eje de violencia, uno de los componentes es el ejercido contra las
mujeres y las nias, el maltrato fsico, sexual, psicolgico y patrimonial,
por lo que es necesario implementarla desde el interior de la alcalda, con
el fin de erradicar la violencia contra las mujeres y promover la equidad
entre los gneros175.
175 Alcalda municipal de Santa Tecla: Reglamento interno de acoso sexual. Considerando V.
En consecuencia, se asume el reglamento con el propsito de prevenir,

erradicar y sancionar el acoso sexual en la municipalidad, tal como lo
expone su artculo 1: El presente reglamento tiene por objeto desarro-
llar un instrumento jurdico que establezca un mecanismo para prevenir,
erradicar y sancionar administrativamente el acoso sexual en el mbito
laboral de la municipalidad, aplicando un proceso necesario, eficiente y
apegado a derecho, para garantizar el bienestar, la seguridad, la dignidad,
la libertad sexual, la intimidad, la integridad fsica, psicolgica, sexual y
moral, as como el buen desempeo del personal, generando un clima
organizacional agradable y con conciencia de gnero.
Con ese objetivo, el reglamento establece la realizacin de acciones in-

ternas para la prevencin del acoso sexual176 que tienen un contenido pro-
fundamente educativo:
La municipalidad, a travs de la Unidad de Gnero, desarrollar las si-

guientes acciones administrativas dirigidas a todo el personal que labora
en la alcalda municipal a efecto de prevenir y erradicar el acoso sexual en
el mbito laboral de la municipalidad:
a) Sensibilizar a las empleadas y los empleados de la municipalidad me-

diante capacitaciones sobre la violencia de gnero y cmo prevenirla,
enfocndose en la violencia sexual.
b) Sociabilizar, a travs de foros, la normativa jurdica nacional e interna-
cional relacionada con la violencia de gnero, especficamente la vio-
lencia sexual.
c) Promover una cultura de demanda, haciendo conciencia de que los de-
rechos sexuales son derechos humanos inherentes a las personas y
que todos somos iguales ante la ley.
d) Elaboracin, diseo y tiraje de material informativo acerca del acoso
sexual y cmo prevenirlo.
e) Divulgar y aplicar el presente Reglamento interno de acoso sexual.
De la misma manera, se viene haciendo nfasis, al interior de las distintas

gerencias y departamentos de la municipalidad, sobre el uso de un len-
guaje no sexista y que visibilice a las mujeres.
176 Alcalda municipal de Santa Tecla: Reglamento interno de acoso sexual. Artculo 6.
En noviembre de 2007 y a lo largo de todo el 2008, con apoyo del rea

de gnero del PNUD, se desarroll un programa intensivo e innovador
aprobado por el concejo municipal, que consisti en la sensibilizacin de
las gerencias y cargos de jefaturas, la capacitacin a los jefes y gerentes,
la integracin de siete mesas temticas segn especialidad de reas de
trabajo al interior de la municipalidad y el abordaje de temas especficos
por mesas de trabajo. Participaron alrededor de sesenta personas entre
concejales, jefes y gerentes. Incluso particip el alcalde.
Las mesas temticas abordaban aquellos espacios claves en los que se

elaboraban, dictaban o plasmaban decisiones que se traducan en docu-
mentos o polticas formuladas muchas veces sin una mirada de gnero.
Uno de los primeros resultados de dicho programa fue que, poco a poco,
fueron saliendo a la luz algunas prcticas discriminatorias de gnero ma-
yormente hacia las mujeres que se daban cotidianamente en la alcalda y
se comenzaron a abordar. Para la concejala Liz Molina, que en ese momento
formaba parte de la consejera para la equidad de gnero de la municipali-
dad, era muy importante que un problema latente saliera al descubierto, lo
que implicaba, para la consejera y el concejo municipal, un nuevo reto177.
Otro resultado fue el apoyo a la iniciativa por parte de Las Mlidas con
un programa de capacitacin al personal de la alcalda en los enfoques y
aspectos bsicos de la equidad de gnero.
Pero el logro principal fue que mujeres y hombres que participaron cobra-
ron, poco a poco, mayor conciencia de la importancia y los alcances de la
equidad de gnero y ms en el marco de la funcin pblica municipal
y que las mujeres comenzaron a empoderarse y a asumir la perspectiva
de gnero en sus propias actividades. En muchas ocasiones se daban, en
los debates y reflexiones, desacuerdos naturales, pero al final la mayora
comprendieron que debemos apostar a la equidad de gnero en nuestras
vidas y trabajos y que eso no nos tiene que separar, que debemos conti-
nuar formndonos, unificndonos, siendo solidarias y dejar atrs todos
los problemas de actitud, pues somos diversas y diversos y de lo que se
trata es de complementarnos178.
177 Molina, Liz. Concejala de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 17 de julio de 2008.
178 dem.
Cuadro n. 12. Mesas temticas, objetivos y participantes
Mesa temtica Objetivo N. participantes

Revisar la totalidad de polticas y ordenan-
Polticas y [BTNVOJDJQBMFTDPOFMOEFJEFOUJDBSTJ 6 hombres
PSEFOBO[BT incorporan la perspectiva de gnero y hacer 4 mujeres
TVHFSFODJBTEFBDUVBDJOBMSFTQFDUP
Revisar los presupuestos para obtener el
HBTUPBDUVBMRVFTFEFTUJOBBDVFTUJPOFT
4 hombres
Presupuesto EFHOFSPZTVBMJBO[BDPOMBQMBOJDBDJO
general. Brindar recomendaciones de cara a 2 mujeres
los presupuestos del ao siguiente.
Revisar las herramientas de recursos huma- 3 hombres

Recursos
nos y contar con elementos claves para el
humanos 4 mujeres
USBCBKPEFDMJNBPSHBOJ[BDJPOBM
3FWJTBSMBQMBOJDBDJOFTUSBUHJDBEFMBNV-
nicipalidad y crear indicadores de gnero
acordes a las competencias municipales.
4 hombres
1MBOJDBDJO Crear indicadores para medir el proceso de
USBOTWFSTBMJ[BDJO 4 mujeres
*EFOUJDBSMBTBDDJPOFTRVFBNFSJUBOJODPS-
QPSBSFMFOGPRVFEFHOFSP
Revisar las acciones, proyectos y programas

Acciones, 5 hombres
BMBMV[EFMBFRVJEBEEFHOFSPZDPMBCPSBS
proyectos y
en el diseo de proyectos para el desarrollo 4 mujeres
programas
EFMQSPDFTPEFUSBOTWFSTBMJ[BDJO
$SFBSVOFRVJQPEFDMJNBPSHBOJ[BDJP-
Clima OBMRVFBQPZFBMBVOJEBEEF3FDVSTPT 3 hombres
PSHBOJ[BDJPOBM Humanos y monitoree todo el proceso de 4 mujeres
USBOTWFSTBMJ[BDJO
"OBMJ[BSFMFOGPRVFEFHOFSPFOMBT
comunicaciones institucionales y disear la 3 hombres
Comunicaciones
estrategia de comunicaciones de la trans- 6 mujeres
WFSTBMJ[BDJOEFHOFSP
Fuente: Alcalda Municipal de Santa Tecla, Gerencia de Participacin Ciudadana
A pesar de todos estos esfuerzos, no se puede afirmar an que en la al-

calda est ya plenamente incorporado el eje transversal de equidad de
gnero. Como seala Nery Daz, las resistencias a la implantacin de una
plena equidad de gnero son profundas en hombres y mujeres, y expresan
todos los das una cultura que pelea por mantenerse y seguir reproducien-
do las desigualdades entre hombres y mujeres, de manera que ellas sigan
realizando roles polticos y tcnicos de segunda categora y participen lo

menos posible de las decisiones fundamentales. Esto, sin embargo, lejos
de descalificar los esfuerzos del concejo municipal por impulsar la pers-
pectiva de gnero combinando polticas, espacios y mecanismos concre-
tos, los destacan y convierten a la municipalidad de Santa Tecla en una
escuela sobre la transversalizacin179.
La equidad de gnero en el presupuesto municipal
Uno de los debates ms fuertes en torno a las polticas pblicas es el tema

del presupuesto. Para muchos expertos y polticos, es meridianamente
claro que una poltica pblica que no cuenta con un financiamiento para
su impulso no pasa de ser una carta de buenas intenciones. Esto lo con-
firma el alcalde scar Ortiz cuando enfatiza, categricamente, que ni en
el pas ni en un territorio ni en Santa Tecla hay poltica pblica sin presu-
puesto, sin financiamiento180.
Por ello, el gobierno municipal ha buscado, desde el ao 2002, recursos para

implementar la poltica de equidad de gnero y, en el 2004, toma la decisin
de incorporar, en el presupuesto municipal, el enfoque de equidad de gnero.
Algo novedoso, una buena prctica de gobierno es que estamos esta-

bleciendo, por primera vez, que a nuestro presupuesto para el 2005 le
integraremos el tema de equidad. La inversin participativa con equidad
de gnero es un ensayo no para probar si nos gusta o no y descartarlo,
sino que vamos a incorporar una serie de instrumentos y mecanismos
que permitan que el presupuesto de inversin participativa tenga claridad
y tenga la posibilidad de medir los impactos de cada ao fiscal, para con-
trolar el impacto de la inversin en polticas y programas181.
Para el alcalde Ortiz, en la elaboracin de un presupuesto participativo

con enfoque de gnero, se tiene que trabajar de una manera diferente para
informar por igual a mujeres y hombres (). Entrarle al proceso de cons-
truccin del presupuesto con equidad de gnero requiere estructurar el
179 Daz, Nery. Sndica del concejo municipal de Santa Tecla y coordinadora del FMLN en el munici-
pio. Entrevista con autores. Santa Tecla. 4 de agosto de 2008.
181 Ortiz, scar: Memoria del Primer Congreso Internacional de Mujeres Tecleas. Mujeres ejerciendo
el Poder Local. Palabras de Bienvenida. Santa Tecla, diciembre 2004. Pg. 8.
presupuesto de manera distinta para ir visibilizando todo lo que se va in-

virtiendo de una manera directa e indirecta en esta poblacin tan impor-
tante, desde las nias, las jvenes y mujeres mayores (). Trabajar en un
presupuesto con enfoque de gnero es un avance importante del munici-
pio, pues incentiva a todos los sectores a trabajar en conjunto para solucio-
nar y denunciar los problemas que tienen dentro de sus comunidades182.
En la prctica esto ha sido muy difcil. A
E n el pas, no hay una estas alturas no han encontrado an los

visin de presupuestos mecanismos y los instrumentos que ha-
municipales con equidad gan posible desagregar el presupuesto
por gnero y menos an orientar adecua-
de gnero; el sistema de
damente las inversiones municipales bajo
contabilidad gubernamental
una perspectiva genrica.
para elaborarlos carece de
una partida presupuestaria
La concejala Liz Molina, que form parte de
para gnero. la Comisin Especial de Presupuesto junto
con Nery Daz, seala algunos esfuerzos
concretos que se han hecho y las dificultades con que se han encontrado.
Nosotras seala como Consejera para la Equidad de Gnero, ya vena-
mos con el tema del presupuesto sensible al gnero, pero an no llegba-
mos a comprender cmo lo podramos hacer a travs de nuestros equipos.
As, empezamos a reunirnos con los tcnicos para ver cmo es el asunto de
la formulacin del presupuesto y de las bases legales. Por supuesto, haba
mucha resistencia. Realizamos arduas jornadas y un trabajo de investiga-
cin, que incluy reuniones con personal del Ministerio de Hacienda para
corroborar o contrastar lo que nuestro equipo tcnico nos planteaba en el
sentido de que el presupuesto se hace con bases legales del Ministerio de
Hacienda y no se puede cambiar. Yo me senta tranquila porque saba que,
si tenamos la voluntad, lo podramos hacer. Por eso, tambin ped asesora
del ISDEM, pero fue en un proceso de formacin personal que tuve con las
ANDRYSAS, cuando comprob mi hiptesis de que se poda hacer si se tra-
bajaba sobre nuestras disposiciones generales para elaborar el presupues-
to, pues el Ministerio de Hacienda solo establece que las municipalidades
lo deben elaborar con algunas normas generales, pero con autonoma del
municipio. Esto abre las puertas a buscar las formas concretas183.
182 Diario CoLatino. San Salvador, El Salvador. Martes 19 de abril de 2005.
183 Molina, Liz. Concejala de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. Julio 17 de 2008.
Sin embargo, a pesar de los esfuerzos sealados y otros, dirigentes de la

Asociacin de Mujeres Tecleas piensan que an no existe un presupues-
to desagregado que permita medir cmo impacta directa y explcitamente
a las mujeres, y que, en buena medida, el problema est en identificar los
instrumentos para lograrlo.
Para Nery Daz, es cierto que el presupuesto no tiene indicadores que

permitan medir la equidad de gnero. Pero eso no significa que no se
invierta en las mujeres; lo que significa es que lo que se invierte no se
visibiliza. Pero hay otro elemento fundamental que muchas veces se ol-
vida y son las disposiciones de elaboracin del presupuesto municipal
que vienen desde el Ministerio de Hacienda. A nivel nacional, no hay una
visin de presupuestos municipales con equidad de gnero; en el sistema
de contabilidad gubernamental para la elaboracin de presupuestos mu-
nicipales, no hay una codificacin que establezca la partida presupues-
taria por gnero. Por eso, los financieros municipales de Santa Tecla no
encuentran casillas adecuadas para consignar las inversiones que se han
hecho bajo una perspectiva de gnero y tienen que ver cmo muchas ac-
ciones a favor de las mujeres se disfrazan bajo el nombre de los cdigos
estipulados. Esto es absurdo, pero es la realidad en nuestro pas184.
En el marco de la problemtica anterior, la municipalidad de Santa Te-

cla hizo dos anlisis del presupuesto municipal para identificar cmo se
podra etiquetar, si no todo el presupuesto, s algunas partidas en reas
especficas. Particip incluso una experta mexicana contratada por Las
Mlidas. Sin embargo, a la hora de meterlas en el sistema de la contabili-
dad gubernamental no cuadran.
La voluntad poltica del concejo no est, pues, en discusin, pero hay que
seguir explorando soluciones tcnicas e instrumentos que faciliten. Cuan-
do se hacen las disposiciones del presupuesto, aparece siempre la volun-
tad manifiesta de asegurar fondos para las acciones afirmativas para las
mujeres. Los tcnicos y las tcnicas no tienen el instrumento. Tambin,
en ocasiones se han gestionado proyectos grandes destinados a mujeres y
jvenes, pero, a la hora de la implementacin, lo de las mujeres se diluye.
Espacios de debate, reflexin e intercambio
Otro esfuerzo que ha sido promovido por el gobierno y las instancias de

mujeres del municipio de Santa Tecla es el aprendizaje, tanto en materia
de participacin de las mujeres como de equidad de gnero. Para ello, ha
facilitado y organizado distintos tipos de espacios.
En esta ocasin, queremos destacar algunos de ellos:
Los congresos internacionales de Mujeres Tecleas, el primero de los cua-

les se celebr en octubre del 2004 con el tema de Mujeres ejerciendo el
poder local, con participacin de las diferentes organizaciones de muje-
res del pas: Las Mlidas, Las Dignas, las ANDRYSAS, de la Universidad
de El Salvador y de la Oficina de la Mujer del municipio de Escaz, Costa
Rica. En el evento, se abordaron temas como la participacin poltica y
ciudadana de las mujeres, el desarrollo econmico local visto desde las
mujeres y el acceso de la mujer a la educacin.
El segundo congreso internacional se realiz en marzo de 2007 en el mar-

co del encuentro de la Red Internacional de Escritores por la Tierra, y el
tema fue Mujer y agua. Volvieron a participar las mismas del primer con-
greso, pero tambin representantes de Nicaragua, Espaa y Costa Rica.
Encuentros internacionales como el Encuentro de la Red Internacional de

Escritores por la Tierra, bajo el lema Mujer y agua, la dualidad que hace
posible la vida, a la que nada ni nadie puede ser indiferente. Las jornadas
de trabajo fueron celebradas en la ciudad de Santa Tecla, del 6 al 8 de
marzo del 2007, y en ellas se dieron cita diversos ponentes procedentes de
Europa y Amrica Latina, entre los cuales estaban representados pases
como Espaa, Honduras, Panam, Nicaragua, Costa Rica, Mxico, Guate-
mala y El Salvador. Se desarrollaron temas de discusin en los mbitos de
equidad de gnero y gestin del agua. Cada jornada fue clausurada con
un coloquio con los ponentes, donde el pblico tecleo, especialmente
mujeres, pudo expresar sus opiniones y debatir acerca de temas como la
violencia sexista, los planes de igualdad de gnero, la gestin de los recur-
sos hdricos en Mesoamrica o el derecho humano al agua.
La Ruta de Aprendizaje Centroamericana, un espacio de aprendizaje polti-

co a travs de la experiencia de mujeres en gobiernos locales, promovida
por el Instituto Internacional de Investigaciones y Capacitacin de las Na-

ciones Unidas para la Promocin de la Mujer (UN- INSTRAW), que consi-
dera que diseminar el conocimiento de las mujeres a travs de procesos
de capacitacin basados en sus propias experiencias en los gobiernos lo-
cales es un asunto de vital importancia.
En el marco del proyecto Fortalecimiento de la gobernabilidad, gnero y

participacin poltica de las mujeres en el mbito local en Amrica Latina, el
UN-INSTRAW seleccion la metodologa llamada rutas de aprendizaje,
por ser un tipo de capacitacin ideal para responder a las demandas de
las mujeres, expresadas a travs de estudios de investigacin realizados
en el 2006.
La Ruta de Aprendizaje Centroamericana se desarroll en 2007 en Cos-

ta Rica y El Salvador e incluy la participacin de concejalas, trabajado-
ras en alcaldas y representantes de asociaciones de mujeres de Bolivia,
Ecuador, Nicaragua, Guatemala y los dos pases anfitriones. Durante la
Ruta, las mujeres visitaron el municipio de Santa Tecla para conocer el
enfoque de la perspectiva de gnero en la municipalidad de Santa Tecla.
Pero lo ms importante para las mujeres de Santa Tecla en materia de

intercambio con otras mujeres comprometidas en procesos de desarro-
llo local en pases europeos y latinoamericanos han sido, sin duda, los
proyectos de las redes URB-AL: URB-AL 2, cuyo eje fue el rescate de
la memoria de contextos histricos del municipio, incluyendo mujeres;
URB-AL 5, en torno al emprendedurismo de mujeres; URB-AL 9, URB-AL 13,
educacin y salud preventiva; URB-AL 12 A y B, que dejaron el diagnstico
de inequidades, logstica instalada para atencin de mujeres maltratadas,
equipamiento de clnica, equipo para la Mesa Ciudadana. Para las mujeres
de Santa Tecla, dichos proyectos contribuyeron a que los ejes de la polti-
ca de equidad de gnero se fueran implementando con mayor capacidad.
Qu es lo ms innovador de la relacin entre el gobierno

municipal y las mujeres?
Lo ms innovador de la gestin municipal del gobierno de Santa Tecla en
el impulso de la equidad de gnero y de una participacin mayor de las
mujeres, tanto en el mbito ciudadano como poltico, es haber desarro-
llado una poltica pblica y un instrumental que se ha ido consolidando
desde una visin y un enfoque ciudadanos, que ha permitido un debate

abierto y una paulatina superacin de los sesgos partidarios y de las po-
siciones dogmticas. Esto lo expresa Virginia Magaa cuando afirma que
no se trata de introducir un feminismo radical, sino de crear factores de
oportunidad para las mujeres, y que se comprenda que hombres y mujeres
tenemos derecho a las mismas oportunidades en un espacio territorial
que es comn, que es de ambos y que ambos tenemos que seguir re-
crendolo y desarrollndolo185.
scar Ortiz, por su parte, seala que la clave para conectar la perspecti-
va de gnero y el empoderamiento de las mujeres con el trabajo municipal
ha sido el enfoque y el concepto de ciudadana. Este es el enfoque central
en Santa Tecla y, desde all, se impulsa el enfoque de gnero y la partici-
pacin de las mujeres. Desde all, se da el debate, tanto en el concejo y la
municipalidad como en el seno del partido y los diversos espacios de la
sociedad186.
De acuerdo con todas las mujeres entrevistadas, existe, en el gobierno

municipal de Santa Tecla, un creciente inters por contribuir a mejorar
la posicin de las mujeres en la sociedad teclea y por fortalecer la cons-
truccin y prctica de la ciudadana femenina. Esto, como queda claro por
todo lo anterior, se ha venido expresando en una compleja articulacin
entre la creacin, perfeccionamiento e impulso de la poltica pblica de
equidad de gnero, la Unidad Municipal de Equidad de Gnero encargada
de la construccin de diversos espacios y mecanismos y el apoyo para su
funcionamiento, as como el estmulo para el surgimiento y mantenimien-
to de la organizacin de las mujeres.
Las mujeres seala Magaa sentimos que lo nuevo es que se nos

han abierto muchas posibilidades para formarnos, para entendernos me-
jor como mujeres ciudadanas o mujeres polticas y para participar ac-
tivamente en los destinos del municipio, pero no desde las actividades
tradicionalmente encargadas a las mujeres, ni como una manera de con-
centrarnos en asuntos sin importancia para el desarrollo de nuestro terri-
torio. Las mujeres tenemos un apoyo firme del gobierno municipal y eso lo
podemos palpar en las polticas, las ordenanzas, la Casa de la Mujer que

organiza la escuela feminista y apoya la formacin de liderazgo, que da
atencin psicolgica y asesora legal; tambin en el esfuerzo de Mujeres
Emprendedoras, y en muchas becas escolares que da el gobierno local, de
las cuales un 75% van dirigidas a mujeres. Dudo mucho de que haya en
el pas otro municipio donde su gobierno est desplegando un esfuerzo
similar y, si lo hay, me encantara conocerlo187.
Para Nery Daz, la gran novedad es que, a pesar de tener una sociedad
y una cultura profundamente patriarcal, se ha logrado abrir brecha y po-
sicionar al municipio en una ruta de desarrollo que coloca a hombres y
mujeres bajo una misma perspectiva, una
E
ruta de la cual no debe volver atrs. El
n Santa Tecla,
estilo o manera de hacer gobierno local,
se desarrolla un
teniendo en cuenta que hombres y mu-
ejercicio de gestin
jeres somos igualmente necesarios pa-
municipal que, de manera
ra articular en el territorio, ha tenido un
efecto cascada que ha ido ms all de la
creciente, va garantizando
municipalidad. As, por ejemplo, tambin el acceso de las mujeres
se ha ido promoviendo la participacin de a sus derechos, aunque
la mujer en el Consejo Ciudadano de De- todava es insuficiente
sarrollo Local, que tiene una directiva ca-
si paritaria, lo que expresa que la gente lo ha ido asumiendo como parte
de su prctica. Otro caso es la Asociacin Tecleos de Corazn, que hace
poco tiempo decidi reformar su estatuto y llamarla Asociacin de Tecle-
os y Tecleas de Corazn. Y esto fue por su propia iniciativa. No cabe
duda de que en el territorio se ha ido impregnando la dinmica de hacer
gestin pblica hombres y mujeres188.
En otras palabras, se puede afirmar que, en Santa Tecla, se desarrolla un

ejercicio de gestin municipal que, de manera creciente, va garantizan-
do el acceso de las mujeres a sus derechos, aunque todava insuficien-
te, dando mucha relevancia al derecho de las mujeres a la participacin
poltica. El gobierno municipal ha ido enriqueciendo una innovacin de-
mocratizadora de su gestin municipal, al promover polticas, espacios y
mecanismos para la participacin efectiva de las mujeres y asegurando

su interlocucin con ellos. La asociacin, por ejemplo, est trascendiendo
y no reforzando los roles tradicionales de gnero de las mujeres. Segn
comentarios de las mujeres entrevistadas, concejalas y funcionarias de la
municipalidad, el municipio es un ejemplo de innovacin democratizado-
ra que aporta a la construccin de ciudadana de las mujeres, porque no
solo promueve la creacin de sus espacios organizativos, sino los recono-
ce formal y realmente como interlocutores.
Pero tambin, en los espacios pblicos se manifiesta la apuesta a generar

una nueva relacin entre mujeres y hombres en el seno de la comunidad
teclea. Una buena expresin de ello, la tenemos en El Cafetaln, que ha
sido declarado como espacio libre de violencia. Esto, que puede parecer
algo de sentido comn, no lo es y est cargado de un fuerte contenido
simblico en dos pistas complementarias: en primer lugar, expresa que el
parque debe ser un espacio para el disfrute por igual de hombres y muje-
res de todas las edades y, en segundo lugar, reitera la apuesta pblica por
erradicar del municipio la violencia contra las mujeres.
Las mujeres participantes en el grupo focal confirmaron el compromiso

de la municipalidad en ese aspecto, sealando como otro buen ejem-
plo la Casa de la Mujer, donde cuentan con una dependencia en que las
mujeres vctimas de violencia pueden hacer sus denuncias y recibir asis-
tencia psicolgica y legal, pero adems hay espacio para mltiples activi-
dades ldicas, capacitaciones y sensibilizaciones, que ayudan a reforzar
su condicin como sujetos de derechos.
Empoderamiento de las mujeres bajo la perspectiva de gnero:

los principales trazos de Santa Tecla
Es indudable que una de las diferencias entre la Santa Tecla del ao 2000
y la Santa Tecla de hoy es que las mujeres han empezado a desempear
un nuevo papel en la sociedad y en el gobierno municipal. Ahora son
ms visibles y ms protagnicas. El gobierno municipal ha ido adquirien-
do como cuerpo una nueva concepcin y una perspectiva que le ha
permitido ir superando el patrn machista que sigue siendo muy fuerte
en la sociedad teclea y tambin en el pas. Sin embargo, en el municipio
van cambiando la mentalidad y la cultura, y a ello contribuyen polticas,
espacios, mecanismos y programas que se vienen implementando y han
abierto paso a un proceso en creciente maduracin, el cual se expresa en

mltiples dinmicas municipales que viven, como ms normal y comn,
la participacin de la nia, la joven, la mujer.
En la perspectiva anterior, fue acertado crear la Mesa Ciudadana de Mu-

jeres en el marco del PEP para incorporar las propuestas de y desde las
mujeres. Sin lugar a dudas, un concejo municipal que quiere impulsar en
serio la equidad de gnero y la participacin de las mujeres debe favore-
cer los espacios propios de ellas y dialogar con ellos en forma horizontal
y sistemtica. Esto es condicin de posibilidad para ir encontrando las
mejores rutas para que las mujeres se conviertan en aliadas estratgicas
en el desarrollo del territorio y en la construccin de polticas pblicas189.
Sin embargo, hacer de la equidad de gnero un eje transversal, de acuerdo

a la experiencia acumulada en Santa Tecla en los ltimos nueve aos, no
es fcil, principalmente, por los patrones culturales de la sociedad que se
expresan en hombres y mujeres dentro y fuera del gobierno municipal. Por
eso, la reduccin de las brechas de desigualdad entre hombres y mujeres
demanda acciones fuertes y sostenidas, y demuestra la necesidad de las
acciones afirmativas, aunque al mismo tiempo pone en evidencia que sus
efectos son lentos, lo que exige una visin de mediano y largo plazo.
Dentro del gobierno local y del aparato municipal, las resistencias a asu-
mir una perspectiva de gnero han sido diversas y fuertes. Son muchas
las personas reacias dentro de la municipalidad. Ha costado abrirle paso.
Un ejemplo es cuando se llev al concejo la propuesta de un acuerdo para
trabajar en la transversalizacin del enfoque de gnero, lo cual provoc
un enfrentamiento fuerte en el seno del mismo, alinendose hombres y
mujeres en ambas partes del debate. Esto puso de manifiesto la necesidad
de sensibilizar a hombres y mujeres por igual. En ese marco, ha funcio-
nado positivamente la incorporacin del gerente general a la Consejera
de Equidad de Gnero, pues as se estimula la participacin de todos los
empleados y empleadas de la alcalda.
Ahora bien, tambin hay algunos mitos que se han desenmascarado en la

experiencia de Santa Tecla. No es cierto, por ejemplo, que un concejo mu-
nicipal en el que el 60% son mujeres, automticamente trabaja por la equi-

dad de gnero y la participacin sustantiva de las mujeres. Eso seala
Nery Daz es un mito. En Santa Tecla, con el 60% de mujeres conceja-
las, ha costado enormemente ir abrindole paso al enfoque y a la poltica
de equidad de gnero. En no pocas ocasiones, el alcalde ha mostrado ms
sensibilidad y conciencia de gnero que muchas mujeres concejalas. Esto
nos obliga a ser muy crticas entre nosotras las mujeres190.
U na poltica pblica El papel del alcalde o alcaldesa, eso s,

municipal de equidad es de la mayor importancia para el im-
de gnero es necesaria, pulso de la perspectiva de gnero y el
pero no debe considerarse empoderamiento de las mujeres, pero es
indispensable que el concejo municipal
como algo esttico. Debe
los asuma como cuerpo colegiado. En el
verse en su dinmica, lo
caso de Santa Tecla, el rol del alcalde ha
cual exige revisin y ajustes
sido determinante para abrir los espacios
permanentes.
al enfoque de equidad de gnero y a la
participacin ciudadana y poltica de las
mujeres. Como seala Virginia Magaa, el alcalde respeta mucho el tra-
bajo y las propuestas de las mujeres, participa crticamente y enriquece
los debates. Es alguien que ha ido aprendiendo en el camino junto a las
mujeres y a buena parte de su concejo. Cuando hay que asignar recursos,
argumenta y respalda, arriesgndose muchas veces a equivocarse. Es,
sin duda, un aliado en el esfuerzo de impulsar la poltica de equidad de
gnero en la municipalidad y el municipio191. Pero esto no se refleja auto-
mticamente en los concejales y concejalas ni en el concejo como cuerpo.
Por ello, el papel del alcalde es ejercer un fuerte liderazgo tambin en este
tema. En la medida en que el concejo ha venido avanzando, los resultados
se reflejan tanto al interior de la municipalidad como en la actuacin de
sta hacia la sociedad.
Una poltica pblica municipal de equidad de gnero es necesaria, pero no

debe considerarse como algo esttico. Debe verse en su dinmica, lo cual
exige revisin y ajustes permanentes. La revisin en el 2006 de la poltica
que se haba creado en el ao 2003 y la evaluacin de sus avances y limi-
taciones fueron muy oportunas y tiles, ya que permiti percatarse de la

necesidad de indicadores y la definicin de los mismos, pero tambin per-
miti descubrir que se necesitaba dar el salto cualitativo de una poltica
de igualdad a una poltica de equidad de gnero. As, se dio el paso y los
frutos no se dejaron esperar. Tambin posibilit cambiar el nombre y el
concepto de la Consejera de la Mujer en la que participaban exclusiva-
mente mujeres, por la de la Consejera de Equidad de Gnero, que abri
paso a la incorporacin de los hombres. La labor de 2006 y 2007 consisti
en construir el andamiaje y tejer las condiciones que lo hicieran posible.
Una leccin ms reciente es que la poltica de equidad de gnero requiere

un plan de monitoreo que est ensamblado en el plan de seguimiento del
gobierno municipal, para garantizar que se pueda medir y ajustar siste-
mticamente.
El impulso de la poltica de equidad de gnero exige sensibilizar al interior

de la municipalidad. Y esto tambin supone un desafo grande. Al menos
eso ensea la experiencia de Santa Tecla. Para hacerlo, reunieron al prin-
cipio a todo el staff, a fin de motivarlo y darle las pautas para trabajar la
equidad de gnero en todos los programas y proyectos. Y la respuesta fue
satisfactoria. Sin embargo, despus de aos, el tema de gnero an no
ha sido priorizado por el conjunto de la municipalidad y por sus diferentes
instancias, lo cual se puede constatar en reas estratgicas, como la de
comunicaciones, o en la pgina web y la publicidad; pero tambin en el
trabajo de los promotores y promotoras sociales, muchos de los cuales no
se han apropiado y, en consecuencia, no impulsan la equidad de gnero
o lo hacen de manera muy dbil o insuficiente192. Para Elda Tobar, esto
refleja tambin la debilidad de la Unidad de Equidad de Gnero, que de-
bera tener autoridad suficiente y un buen sistema de relacin con todas
las gerencias, pero al no depender directamente del alcalde o del concejo
municipal, sino ser una dependencia de la Gerencia de Participacin Ciu-
dadana, se le restringe su papel y su peso poltico193.
Varias de las concejalas y el alcalde de Santa Tecla coinciden en que ca-

da vez ms alcaldes y alcaldesas que gobiernan las ciudades reconocen
192 Virginia Magaa, entrevista.

que hay un problema de poder / subordinacin que genera inequidades

que afectan de manera particular a las mujeres y, que la equidad de g-
nero es un derecho. La inequidad de gnero es, por tanto, vista como
un asunto poltico al que enfrentarse con empoderamiento de actores y
fortalecimiento de su ciudadana. Para ellos, sin embargo, no es suficiente
reconocer el problema, sino que es necesario actuar para enfrentarlo si
se quiere avanzar tanto en la adecuacin de las medidas a las necesida-
des planteadas por las mujeres, como en su legitimacin pblica. Solo
as se reducirn las tradicionales resistencias polticas, institucionales y
culturales a una gestin local promotora de equidad. El reconocimiento
de las necesidades que va aparejado al de los aportes de las mujeres a la
sociedad local las dota de legitimacin social y ciudadana y las convierte
en sujetas de derecho.
Es importante tambin mantener presente, como una de las enseanzas

del proceso en Santa Tecla, el hecho de que las inequidades de gnero ma-
nifiestas en la ciudad tienen que ver, en buena medida, con una especfica y
mayor afectacin de la pobreza y de la violencia en las mujeres y con su li-
mitado acceso a la toma de decisiones. El esfuerzo de nueve aos ha cons-
tatado que, para enfrentarlas, es necesaria una accin multidimensional
que aborde, de manera simultnea y convergente, las necesidades prcti-
cas y los intereses estratgicos de gnero, poniendo nfasis en las mujeres.
Una leccin que tampoco debe colocarse en segundo plano es la rela-

cin entre el impulso de la poltica de equidad de gnero y la necesidad
de recursos suficientes para ello. Dicha poltica debe contar con recursos
humanos, tcnicos, materiales y con financiamiento propio de la alcalda.
No hay otra manera de asegurarla. Est bien buscar fondos internaciona-
les como complemento, pero su despliegue debe quedar garantizado en
el presupuesto municipal. Este paso debe terminar de darlo Santa Tecla.
Finalmente, se puede concluir que la interaccin permanente entre hom-

bres y mujeres de todas las edades en torno a la causa de la equidad de
gnero, la creacin de espacios adecuados y la aplicacin de instrumen-
tos tcnicos y polticos construidos entre todas y todos, adaptados a las
realidades locales, convierte la experiencia de Santa Tecla, ms all de
sus insuficiencias y limitaciones, en una escuela de ciudadana, donde
paulatinamente y en clave territorial se van reconociendo los derechos de
cada cual y se ejercen en equidad, enfatizando que, solamente con una
participacin decidida y creativa de hombres y mujeres en igualdad de

oportunidades, se podr dar forma al proyecto poltico y social de territo-
rio que se quiere construir.
Sigue haciendo falta una mayor y mejor participacin de las

mujeres en el desarrollo del municipio: nuevos desafos
Aunque los avances en la apropiacin de la perspectiva de gnero y el em-
poderamiento de las mujeres son sensibles y profundos en el municipio de
Santa Tecla, la tarea est inconclusa. Los patrones culturales machistas
siguen provocando exclusin y marginacin de las mujeres y sigue ha-
biendo violencia intrafamiliar fuerte en los diferentes mbitos de la socie-
dad teclea. Esto, lejos de disminuir la relevancia del camino emprendido,
la subraya pero colocando por delante los desafos que an deben enfren-
tarse, entre los que sobresalen algunos:
a) Seguir profundizando la transversalizacin, lo que implica darle un pa-

pel ms estratgico a la Unidad de Equidad de Gnero como garante
de la misma y dar el salto para que tanto esta como la Consejera estn
integradas por personas de ambos gneros, de manera que adquieran
su pleno sentido y valor. No deben seguir siendo instancias exclusivas
de mujeres. Esto es clave, dado que su composicin debe ser expresin
clara de la visin y estrategia del gobierno municipal.
b) Impulsar el desarrollo econmico local priorizando en las mujeres. Es

urgente generar ms y mejores oportunidades de empleo y de ingre-
sos para las mujeres y promover condiciones para que ellas empren-
dan iniciativas empresariales. Esto demanda nuevas polticas pblicas
municipales y un trabajo ms cercano con los sectores empresariales
locales y nacionales.
c) Estimular una mayor y mejor organizacin de mujeres en el municipio

y alentar la participacin de ellas en los diferentes espacios ciudadanos,
contribuyendo a desenredar la confusin de roles entre la Unidad de
Equidad de Gnero, la Mesa Ciudadana de Mujeres y la Asociacin de
Mujeres Tecleas, y fortaleciendo su complementariedad y cooperacin.
d) Desde el gobierno municipal, pero especialmente desde las distintas

instancias de mujeres, se debe ampliar la educacin y sensibilizacin
en la sociedad teclea, yendo ms a fondo de lo que se ha hecho hasta

hoy. Adems, es necesario que lo hagan de manera articulada y que
encuentren los mtodos adecuados para un mejor trabajo en las es-
cuelas pblicas y privadas, las cuales son espacios privilegiados que
demandan mucha creatividad.
d) Poner ms atencin y esfuerzo en las zonas rurales, buscando mayores

niveles de impacto, dado que hay un entorno ms difcil y sumamente
desequilibrado para las mujeres, tanto por el bajo nivel educativo y la
extrema pobreza como por la baja cobertura de los servicios bsicos.
e) Resolver una exigencia de la Mesa Ciudadana de Mujeres y la Asocia-

cin de Mujeres Tecleas, en el sentido de que el gobierno municipal
abra una consulta no vinculante para que las mujeres del municipio
puedan opinar sobre las candidatas a concejalas de cara a llenar el
cupo ciudadano antes de cada eleccin.
f) Trabajar, con mayor precisin y altura profesional, la metodologa para

hacer el presupuesto municipal con perspectiva de gnero. Esto, que es
una decisin y un compromiso poltico del concejo municipal, deman-
da, para su concrecin, un apoyo de instancias especializadas.
g) Incorporar el tema de la equidad de gnero y la inclusin de las mujeres

en las estrategias y medios de comunicacin del gobierno municipal.
h) Finalmente, como seala la sndica municipal Nery Daz, un factor

fundamental para todo lo que se ha hecho en materia de equidad de
gnero y participacin de las mujeres en Santa Tecla ha sido la visin y
determinacin del alcalde scar Ortiz; sin embargo, esto tiene su lado
dbil de cara al futuro si no se logran identificar y colocar seguros para
no retroceder cuando venga un cambio de alcalde y concejo municipal,
aunque sean del mismo partido. Esto debe ser objeto de reflexin y de
diseo de una estrategia orientada sobre todo a la ciudadana y al con-
junto de la municipalidad, de manera que los niveles de apropiacin de
mujeres y hombres se conviertan en una garanta frente a la prxima
gestin194.
Perspectiva de edad y participacin de nios,

nias, adolescentes y jvenes
Visin, problemtica y debate
La poblacin infantil, adolescente y juvenil de Santa Tecla es muy signi-

ficativa. En conjunto, de acuerdo al diagnstico195 hecho en el marco de la
elaboracin de la Poltica municipal de niez, adolescencia y juventud, son
103 374, desagregados de la siguiente forma: de 0 a 9 aos: 17 899 nias y
17 853 nios; de 10 a 19 aos: 18 458 son mujeres y 16 894 son hombres;
de 20 a 29 aos: 18 397 son mujeres y 13 903 son hombres196.
Sin embargo, aunque los datos del censo nacional realizado en el ao

2007 no coinciden con los anteriores y son ms bajos segn se muestra
en el cuadro siguiente la afirmacin de que la poblacin infantil, adoles-
cente y juvenil de Santa Tecla es muy significativa sigue siendo vlida. En
razn de ello, niez, adolescencia y juventud es otro de los temas abor-
dados y fuertemente trabajados por el gobierno local desde el ao 2000.
Cuadro n. 13. Niez, adolescencia y juventud de Santa Tecla
4FYP De 00 De 05 De 10 De 15 De 20 De 25
Municipio Total
QPCMBDJO a 04 a 09 a 14 a 19 a 24 a 29
Hombre 4667 5324 5860 5675 5154 4714 31394
Santa
Mujer 4518 5208 5700 6071 5848 5622 32967
Tecla
Total 9185 10532 11560 11746 11002 10336 64361
% Respecto al total de la
7.53% 8.64% 9.48% 9.64% 9.02% 8.48% 52.79%
poblacin del municipio
Fuente: Censo de poblacin y vivienda 2007. Digestyc.
Nios, nias, adolescentes y jvenes tienen en Santa Tecla, fuera de las

escuelas, pocos espacios para encontrarse y articularse entre ellos y con
la sociedad. Por eso, la importancia de crear, bajo una perspectiva integral
y de construccin de ciudadana, programas dirigidos.
195 El diagnstico se hizo con el apoyo del concejo de la juventud de Barcelona, el ayuntamiento de
Cornella y Entre Cultura, y sirvi de base para la construir la poltica.
196 Poltica pblica municipal de niez, adolescencia y juventud del municipio de Santa Tecla. Diag-
nstico. Pg.4. Santa Tecla, El Salvador. 2004.
La segunda poltica pblica que se desprendi del PEP fue justamente

la de Niez, adolescencia y juventud, aunque se produjo en medio de
un debate menos articulado que el de las mujeres. La razn de ello, de
acuerdo a distintos integrantes del concejo municipal, es que el debate de
las mujeres fue ms articulado por la existencia en el pas de organismos
de mujeres y feministas, que han dado muchos insumos, cosa que no
pasa con la niez, adolescencia y juventud. No hay en El Salvador orga-
nizaciones de jvenes o adolescentes que tengan un nivel de desarrollo y
protagonismo como los de las mujeres. Aunque se diga que hay jvenes
organizados en Iglesias, en organismos de asistencia como la Cruz Roja o
los Boy scouts, sus agendas y organizaciones no responden a su condicin
integral de jvenes, sino a las estrategias de sus instituciones197.
En la administracin de la alcaldesa Zometa (1997-2000) se desarroll un

cierto trabajo municipal con jvenes y adolescentes, pero el concejo mu-
nicipal no lo abord desde la perspectiva ciudadana, porque no tena ese
marco referencial. Al igual que la participacin de la ciudadana en gene-
ral, el enfoque hacia la niez, la adolescencia y la juventud fue esencial-
mente asistencial y de ayuda. Ms an, apunta el concejal Carlos Palma,
en aquel gobierno municipal no hubo ningn concejal o concejala joven.
Esto nunca se plante198.
Despus de los terremotos y en el marco de la construccin del PEP, en

el concejo municipal presidido por el alcalde Ortiz, se fue comprendien-
do rpidamente que el nuevo paradigma que se estaba creando en San-
ta Tecla solo tendra futuro y sostenibilidad si se pensaba en la niez,
la adolescencia y la juventud como sujeto protagnico. Sin embargo, en
aquellos primeros momentos, el concejo jams imagin los alcances que
tendra la decisin de desplegar esfuerzos en esa direccin.
El esfuerzo nmero uno se puso en los espacios pblicos y es algo que se

mantiene hasta el momento. El espacio pblico, si bien es cierto que es para
la familia, los nios y los jvenes son los que ms uso hacen de l por el
tiempo de que disponen; por eso, desde el enfoque del gobierno de Santa
Tecla, se le aplic una dedicatoria explcita. En el seno de las familias los
197 Palma, Carlos. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 11 de febrero de
2009.
198 dem.
adultos, hombres y mujeres, pasan la mayora de su tiempo ocupados o tra-

bajando. Nios, adolescentes y jvenes tienen, sin duda, ms tiempo libre.
Por lo general, los territorios no les ofrecen los espacios adecuados para una
utilizacin de ese tiempo libre de cara a forjar y desplegar sus capacidades.
En esta perspectiva, el gobierno municipal toma la decisin de ampliar y
mejorar los espacios pblicos del municipio, teniendo en cuenta que nios,
nias, adolescentes y jvenes son sus beneficiarios principales. En el 2000,
se puede decir que se dieron grandes pasos, pero el desafo del gobierno
de cara a la niez y juventud daba hasta all: espacios pblicos mejorados199.
Grfico n. 8. La gestin de la alcalda
El mejoramiento de espacios pblicos y la percepcin ciudadana.

1. De un total de quince grandes problemas mencionados que han venido afectando al
municipio en los ltimos diez aos, para ms de un 60% de la poblacin, estos problemas
han sido resueltos o solucionados por la gestin municipal. El resto, un tercio de la
poblacin, opina que dichos problemas siguen igual o que han empeorado.
2. La poblacin visualiza, entre los principales logros de la actual gestin el mejoramiento de
parques y zonas verdes, el nuevo Palacio de la Cultura y las Artes y la reparacin de calles.
Cul considera usted que es el principal logro que la gestin municipal de este municipio
ha tenido despus del ao 2000?
Otros 16.5
No tiene logros 0.3
No tiene logros 2.2
Bienestar ciudadanos 2.8
La seguridad 3.1
La limpieza 3.9
Los mercados 4.7
Remodelacin de Santa Tecla 6.1
Recuperacin de reas 6.1
Reparacin de calles 12
Palacio de la Cultura y las Artes 12.8
Mejoramiento de paques 29.6
Fuente: M&H Marketing (2008). Estudio de opinin: nueve aos de gestin de Santa Tecla.. Noviembre de 2008.
199 dem.
Sin embargo, una vez habilitado el espacio pblico, el gobierno munici-

pal fue descubriendo otras necesidades y ampliando su visin. No era
suficiente ofrecerles un buen parque o una cancha deportiva, haba que
pensar en las actividades infantiles y juveniles; y es as como, alrededor
de los espacios pblicos, del 2001 al 2003, se incrementan y fortalecen las
escuelas deportivas para nios, nias, adolescentes y jvenes. Esta lnea
se convierte en un eje permanente del gobierno municipal y en un dina-
mizador de la actividad juvenil e infantil. Sin duda, afirma el alcalde Ortiz,
otro programa clave ha sido el de espacios de recreacin y deporte com-
plementarios al espacio pblico. Aqu se han conectado muchos jvenes
a travs de las escuelas deportivas y actividades deportivas. Un desafo
era cmo lograr que el espacio pblico se conectara con esto y, definiti-
vamente, se ha logrado y se ha convertido
E l voluntariado en un esfuerzo fuerte y exitoso. La apues-

municipal se ha ta y el resultado es una juventud ms sa-
convertido en una na, segura y solidaria200.
plataforma donde los

Pero tampoco se poda cerrar el esfuerzo
jvenes, a partir de sus
all. Jvenes y nios tienen otros derechos
capacidades, su nivel y su
y otras demandas, siendo una de las ms
entusiasmo, escogen en qu
determinantes la educacin, la formacin
campo quieren aportarle al de su personalidad ciudadana. Teniendo
municipio. esto en cuenta y analizando el gran dficit
de la ciudad en ofrecer alternativas para
ello, el gobierno municipal toma la decisin de invertir esfuerzos y recursos
en los valores de la adolescencia y la juventud. Comprendimos claramente
apunta el concejal Palma que la Santa Tecla del futuro solo va a ser via-
ble si tenemos ciudadanos del futuro, que deben formarse hoy. Pasamos del
espacio pblico a la formacin en todos los aspectos relativos a su vida. Nace
entonces el programa Beca Escuela en el ao 2004.201
El programa de becas es un programa de formacin integral con varios

componentes, dentro de los cuales destaca el de ayuda econmica a la
familia. La seleccin de los becarios es muy rigurosa y est a cargo de
una comisin municipal de seleccin de becas que se ha venido perfec-
cionando. Al principio, eran becas para que los alumnos y las alumnas
201 Palma, Carlos. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 11 de febrero de 2009.
ms destacados de las escuelas pblicas de Santa Tela pudieran ir a la

universidad y el bachillerato. Naci con 26 becas.
Lo anterior se enriqueci ms adelante, con un programa de formacin

complementaria y permanente, de carcter obligatorio para quienes reci-
ben las becas. En la actualidad, quien quiera ser parte del programa de
becas asume, por obligacin, el paquete y tanto el o la joven como sus
padres adquieren un compromiso explcito en ese sentido.
En dicho programa, que se desarrolla a travs de la Gerencia de Partici-

pacin Ciudadana, se da formacin en torno a temas que los y las jve-
nes proponen o que el gobierno municipal considera fundamentales pa-
ra ellos, como: violencia de gnero, participacin ciudadana o desarrollo
local. Para garantizar la calidad de las y los profesores o facilitadores, la
municipalidad busca el apoyo en sus propios departamentos especializa-
dos y en algunos organismos no gubernamentales.
En el ao 2006, el gobierno municipal da otro paso y ampla el programa a

becas para educacin bsica, a raz de los efectos de la tormenta Stan que
golpe Santa Tecla en el ao 2005. Analizando la situacin de las comu-
nidades ms pobres golpeadas por el fenmeno natural, especialmente de
los nios y nias, el concejo lanza un programa de incentivos para que no
abandonen las escuelas. Este consiste en ayuda econmica y un trabajo
ms cercano con los padres y madres que lo aceptan.
En ese mismo ao, frente a la elevacin del volumen del trabajo con la
niez, adolescencia y juventud, el gobierno local decide crear una estruc-
tura municipal especializada que lo ample, profundice y profesionalice.
Nace as la Unidad de Niez, Adolescencia y Juventud (UNAJ), por acuer-
do del concejo202 y bajo la Gerencia de Participacin Ciudadana. A partir de
entonces, esta es la que desarrolla el trabajo directo con nios y nias,
adolescentes y jvenes, as como el intercambio con los padres y las ma-
dres de familia. La UNAJ est conformada por dos personas, un encargado
y un tcnico, aunque a partir del 2008 se ha ampliado con dos dinamiza-
dores juveniles, gracias a la cofinanciacin de un municipio de Catalua,
Espaa: Cornell de Lobregat.
202 Acuerdo del concejo municipal.

En el 2008, la UNAJ introduce un nuevo componente en el programa de

becas: adems de la ayuda econmica, de la formacin ciudadana inte-
gral, de las charlas a padres y madres, quienes reciben la beca debern
aceptar, obligatoriamente, prepararse como voluntarios o voluntarias en
algn campo de accin. Surge entonces el programa del Voluntariado
Juvenil Tecleo, buscando que las y los jvenes contribuyan a la trans-
formacin y el desarrollo de su municipio. Carlos Palma explica la funda-
mentacin de dicho programa: Ellos los y las jvenes becados deben
tomar conciencia de que no es la alcalda la que les da la beca, sino que
es el municipio y, en consecuencia, hay que buscar la forma de devolver-
le algo. Est comprobado, por diversas experiencias de voluntariado en
municipios y ciudades de otros pases, que es un gran elemento formativo
que eleva el conocimiento sobre la realidad de su municipio, desarrolla
capacidades y destrezas, profundiza la relacin con la poblacin y muchas
veces refuerza la experiencia profesional203.
El voluntariado municipal se ha convertido en una plataforma donde los

jvenes, a partir de sus capacidades, su nivel y su entusiasmo, escogen
en qu campo quieren aportarle al municipio: erradicacin del analfa-
betismo, educacin de adultos, sensibilizacin de vecinos casa por casa,
trabajo en el espacio pblico, etc. Es un programa muy dinmico. Hasta
la fecha, ha habido alrededor de 150. Actualmente, el programa de volun-
tariado se ha estructurado mejor. Los jvenes se inscriben en diferentes
temas y, segn el tema, quedan adscritos a una unidad de la alcalda:
Educacin Ambiental, Salud Comunitaria, Educacin y Cultura, Recrea-
cin y Deportes, y Gestin de Riesgos. La UNAJ les da seguimiento a todos
los grupos.
La UNAJ desde el principio se da cuenta de que uno de sus desafos era no

encerrarse en el programa Beca Escuela, como si este agotara la poltica
de juventud del gobierno local. Adems, deba coordinar con otros depar-
tamentos de la alcalda para garantizar que se cumpliera la poltica y que
se hiciera efectiva la transversalizacin de la misma.
Un ejemplo de lo anterior se muestra en el programa Voluntariado, don-

de participa la Gerencia de Medio Ambiente con las llamadas Brigadas
203 Palma, Carlos. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 11 de febrero de
2009.
Santa Tecla por la Vida, que son grupos de estudiantes de diferentes ins-
titutos pblicos y colegios privados que, en el marco de sus horas sociales,
trabajan en el tema del medio ambiente. As son invitados, pero muchos
de ellos se quedan y pasan a ser parte del voluntariado.
Las brigadas ambientales persiguen elevar la educacin de sus integran-

tes a travs de distintos medios, como trabajos de campo, visitas guiadas
(por ejemplo, al relleno sanitario de Nejapa, al Bosque el Imposible), hacer
trabajo de sensibilizacin ambiental con vecinos y vecinas en el territorio,
reciclaje. Tambin hacen campaas de reforestacin en el municipio y
recoleccin de material reciclable que venden y usan para actividades de
ellos mismos.
Cuadro n. 14. Programa de brigadas ambientales
Ao N. de participantes
2003 80
2004 120
2005 180
2006 300
2007 350
2008 470
Fuente: Alcalda de Santa Tecla. Unidad de Niez, Adolescencia y Juventud (UNAJ).
Otro ejemplo de transversalizacin orientado a la zona rural lo constituyen

los Comits de Emergencia Juvenil, que fueron creados en el marco de la
gestin estratgica del riesgo y son coordinados por la Unidad de Preven-
cin y Control de Desastres de la alcalda. Son parte de los comits de ges-
tin del riesgo, anteriormente llamados comits de emergencia. Los y las
jvenes que los integran reciben capacitacin bsica sobre prevencin de
desastres y gestin del riesgo y estn siempre listos para entrar en accin.
Actualmente, hay nueve equipos en los cantones. Hay tambin un progra-
ma iniciado recientemente, que es de voluntarios en gestin del riesgo.
Uno de los hallazgos y preocupaciones del concejo municipal y, en espe-

cial, del alcalde scar Ortiz frente al esfuerzo desplegado hacia nios y
nias, adolescentes y jvenes era, y sigue siendo, la falta de un genuino
liderazgo. En la medida en que fuimos comprendiendo la enorme po-
tencialidad de nios, adolescentes y jvenes y constatando su respuesta

positiva y creativa a los distintos programas impulsados desde la muni-
cipalidad, nos preocupaba la falta de un liderazgo infantil y juvenil. Sin
esto, no es posible que los jvenes desarrollen un esfuerzo propio y una
participacin desde sus propias condiciones, lgica e intereses. Para el
gobierno municipal, era un reto encontrar cmo contribuir a que ese lide-
razgo surja y se consolide204.
En esta perspectiva, en el 2007 la alcalda abre el Centro de Formacin en

Liderazgo Juvenil, concebido como un complemento del trabajo con la ju-
ventud. La apuesta al abrir este centro es seleccionar a pequeos grupos
de jvenes entre los ms destacados por sus cualidades y valores, y ofre-
cerles un proceso formativo de cara a ir creando una columna vertebral
que ample y robustezca la participacin y el aporte de la juventud desde y
para el territorio. Al momento de cerrar el presente trabajo, est saliendo
la primera promocin integrada por cincuenta jvenes.
El centro depende de la UNAJ, pero la administracin ha sido depositada

en manos de la Fundacin para el Desarrollo Local (FUDEL). Los progra-
mas y contenidos los define el gobierno municipal, pero la metodologa
y la direccin operativa las desarrolla FUDEL. El Centro de Formacin
totalmente equipado205 funciona en las instalaciones del parque deportivo
El Cafetaln.
Posteriormente, se comenz a impulsar un esfuerzo relacionado con valo-

res, para lo cual el gobierno municipal abri relacin con escuelas, maes-
tros y maestras, as como una diversidad de talleres y cursos gratuitos para
jvenes en el campo de la cultura, de pintura, percusin, batucada y teatro.
Recientemente, se est incursionando en el terreno de capacitacin de j-

venes para el empleo, con apoyo del Banco Interamericano de Desarrollo
(BID) y de regiones espaolas como Extremadura y Andaluca. Ya se ha
establecido como un eje de trabajo del gobierno municipal. Hay un grupo
de emprendedurismo juvenil con un vivero, es un grupo que ha creado
una especie de cooperativa para vivero y cuidar jardines. La alcalda le da
acompaamiento. Para 2009, se va a invertir en iniciativas econmicas
205 Con el apoyo directo del ayuntamiento de Cornell de Lobregat y la Diputacin de Barcelona.
juveniles. Ya est presupuestado y se ha conseguido apoyo financiero in-

ternacional con contrapartida municipal.
Espacios y poltica municipal de participacin juvenil
La norma tradicional es que en las Asociaciones de Desarrollo Comunal

(ADESCO), ya sean urbanas o rurales, participan los representantes de
la familia. Normalmente es el padre o la madre. Son muy pocos casos
donde un joven asume la representacin de la familia. La ADESCO no
es un escenario en el que los y las jvenes encuentran condiciones para
ser protagonistas. Los esquemas adultos se imponen sistemticamente y
cierran espacios a los jvenes. Por eso, los integrantes de las junta direc-
tivas son, normalmente, adultos. Para contrarrestar esto, la Ordenanza
de Participacin Ciudadana establece que las ADESCOS deben incluir, al
menos, un 25% de jvenes. Sin embargo, dado lo reciente de la medida,
an no ha tenido efecto.
Una medida que se podra implementar seala Vctor Chvez es la

organizacin de comits de emergencia, ambientalistas, asociaciones
de desarrollo comunal de jvenes; sin embargo, eso generara conflic-
tos fuertes. Cuando los jvenes tratan de hacer sus propios espacios, los
adultos se resisten. Un ejemplo vivo lo tenemos en El Matazano, donde
hay una asociacin juvenil muy activa, atendida por un promotor de sa-
lud. Esta asociacin se reuna en un local de ella, pero la ADESCO decidi
tomar control del local, administrando la llave e imponiendo los horarios
de reuniones. Esto cre muchos conflictos que afectaron el apoyo de los
jvenes en las brigadas de salud. La directiva comunal plante, entonces,
que no haca falta una asociacin juvenil dado que en la ADESCO haba
representacin de jvenes, sin tomar en cuenta que el grupo de jvenes
organizados no se senta representado en los jvenes de la ADESCO206.
Este ejemplo explica la razn por la que la municipalidad no ha impulsado

en lo rural estructuras estrictamente juveniles.
En el mbito urbano, la problemtica no es muy distinta. All, en el terre-

no deportivo, es bastante fcil que se formen comits de deportes por ini-
ciativas de jvenes. El conflicto con las estructuras comunales es que no
206 Chvez, Vctor. Coordinador del CCDL. Entrevista con autores. Santa Tecla. 15 de abril de 2009.
quieren permitir que los jvenes controlen el escenario deportivo porque

lo usan a cualquier hora, hacen mucha bulla, juegan de noche y, adems,
no pasan por la asociacin comunal para hacer sus torneos, sino que
ellos mismos los convocan. Al final, es el mismo tipo de problema: las
personas adultas desde la ADESCO quieren ejercer el poder y el control
sobre los jvenes y sus actividades207.
En el caso de los diferentes programas organizados por la municipalidad,

las y los jvenes crecen y participan, pero ello no sustituye la necesidad
de abrir espacios especficos donde los y las adolescentes y jvenes sean
protagonistas de la vida y del desarrollo del municipio. Para al gobierno
municipal de Santa Tecla, el tema de la participacin ciudadana de la ni-
ez, adolescencia y juventud tiene su propia lgica y debe, en consecuen-
cia, tener sus propios espacios y reglas. De aqu
U na poltica
pblica
que su abordaje e impulso presenten un mayor
grado de complejidad.
municipal no es tal
si no cuenta con En los aos 2001 y 2002, la agenda municipal
recursos mnimos fue la reconstruccin. En ese perodo, el ni-
que aseguren su co tema para la juventud fue la recreacin y el
implementacin. deporte.
scar Ortiz.
Pero es en ese ao, 2002 que como ya fue se-
alado nace la mesa ciudadana juvenil en el marco del PEP, para aglu-
tinar la expresin juvenil del municipio y abrir paso a la voz joven (Carlos
Palma, entrevista). Pero su creacin no fue fcil. Si en el municipio no ha-
ba una tradicin de participacin ciudadana, mucho menos la haba de la
niez, adolescencia y juventud. Hasta ese momento, no existan espacios
de dilogo entre el gobierno municipal y la gente joven de Santa Tecla. No
haba cultura de participacin juvenil. Era poco creble para la poblacin
juvenil que el gobierno los llamara a ser parte del proceso de toma de
decisiones en funcin de transformar la ciudad. En consecuencia, se tuvo
que arrancar con un pequeo grupo de jvenes eran unos doce, segn
datos suministrados por el concejal Carlos Palma cercano a la munici-
palidad por su involucramiento en algunos de los programas municipales,
que aceptaron el desafo y creyeron que el gobierno los iba a escuchar y a
tomar en cuenta. Su misin era hacer crecer la mesa, no tanto en nmero,
207 dem.
sino en representatividad, ganando la confianza de amplios sectores de la

juventud y adolescencia teclea.
Cuando la mesa arranca e intenta articular con los dems actores y con
la municipalidad, constata que no haba una agenda joven desde la cual
hacerlo y que haba que construirla con y desde la juventud. Desde esa
ptica, empieza a desarrollar algunas acciones, pero no logra crecer.
Sin embargo, a pesar de esta situacin, se da un hecho importante y sin

precedentes. La Mesa de Jvenes Tecleos acepta, en el 2003, la invitacin
del gobierno municipal a acompaar el proceso de formulacin de la Po-
ltica pblica municipal de niez, adolescencia y juventud, cosa que hacen
en conjunto con el gobierno municipal de Santa Tecla, con el apoyo del
Consejo de la Juventud de Barcelona y la asesora tcnica del Fondo de las
Naciones Unidas para la Infancia en El Salvador (UNICEF)208.
En la introduccin a la poltica, los jvenes de la mesa sealan que toma-

ron la decisin de elaborarla con una metodologa ampliamente parti-
cipativa y, sobre todo, diseada desde el sector que sera receptor de los
beneficios. Pero, adems, entendiendo la poltica no como un documento,
sino como el proceso en el que participamos todos y todas, tanto en su
elaboracin como en su ejecucin209.
Se trabaj en una primera asamblea general de 120 nios, adolescentes y

jvenes de distintos lugares del municipio, en la que se hizo una aproxi-
macin sobre cules eran los principales problemas, posibles soluciones
e instituciones responsables con base en cada derecho.
La siguiente fase const de cinco talleres en los que se profundiz y am-

pli sobre la base de los insumos obtenidos en la asamblea general. Estos
cinco talleres se realizaron con un promedio de 30 jvenes de los distintos
sectores geogrficos del municipio: zona urbana norponiente, cantones y
comunidades, zona del centro histrico y centros educativos, sector sur-
poniente y sector suroriente de la ciudad.
208 Gobierno municipal de Santa Tecla. Poltica pblica municipal de niez, adolescencia y
juventud. Introduccin. Pg. 2. Santa Tecla, El Salvador. 2004
209 dem.
Un siguiente paso fue la sistematizacin y el anlisis del problema, rea-

lizado en dos reuniones de trabajo del equipo de la mesa de jvenes, los
jvenes que ms destacaron en los talleres y los tcnicos de la UNICEF.
A continuacin, se hizo la socializacin de la propuesta borrador de la
poltica en un foro de socializacin con distintas instituciones pblicas
y privadas que tienen relacin o trabajan para la niez, adolescencia y
juventud.
Lo importante es que la Mesa de Jvenes Tecleos y el gobierno munici-

pal lograron que, por primera vez en Santa Tecla, sectores adolescentes y
juveniles participaran en la elaboracin de una poltica pblica local. La
poltica se aprob en el mes de octubre del 2004.
La poltica parte de dos premisas: la necesidad de establecer un marco

filosfico y jurdico, que permita orientar de mejor manera los esfuerzos y
los recursos dirigidos a la niez, adolescencia y juventud, y la considera-
cin de estos sectores de la sociedad como verdaderos sujetos de cambio
y aliados estratgicos para el desarrollo integral del municipio. Con ello se
establecen las bases para su transversalidad, que queda explcitamente
consignada cuando se seala que La presente poltica establece las prin-
cipales lneas guas que deben tomarse en cuenta a la hora de formular,
gestionar y ejecutar planes, programas y proyectos en Santa Tecla, sobre
todo si estn dirigidos a beneficiar a la niez, adolescencia y juventud210.
Pero tal como apuntamos en la introduccin del presente captulo, dicha

transversalidad se complementa con la apuesta al empoderamiento de
los actores. Por ello, despus de establecerla, la poltica subraya que este
proceso supone que la niez, adolescencia y juventud deben ser parte, se
debe planificar, gestionar y ejecutar desde y con ellos211.
Es importante tomar en cuenta que la poltica municipal diferencia expre-

samente los rangos de edad: niez: desde la concepcin hasta los 10 aos
de edad; adolescencia: desde los 10 aos hasta los menores de 18 aos;
juventud, desde los 18 hasta los 30 aos de edad.
210 Gobierno Municipal de Santa Tecla. Poltica Pblica Municipal de Niez, Adolescencia y Juventud.
Introduccin. Pg. 2. Santa Tecla, El Salvador. 2004.
211 dem.
Sobre el contenido de la poltica municipal, es importante hacer tres con-

sideraciones:
a) Asume como fundamento y marco jurdico la Convencin Internacio-

nal de los Derechos del Nio, Poltica nacional para el desarrollo inte-
gral de la niez y adolescencia de El Salvador (PNDINA).
b) Est diseada con base en derechos, por lo cual los objetivos, estra-
tegias y lneas de accin se corresponden con los derechos de sobrevi-
vencia, desarrollo, participacin y proteccin especial212.
c) Tiene como objetivo garantizar una proteccin integral de la niez

y adolescencia, reconocindolos como sujetos de derechos, dotados
de capacidad de vivir, de tener salud, educacin, convivencia familiar,
identidad y dignidad en igualdad de condiciones; y adems, conside-
rndoles como sujetos estratgicos para el desarrollo213.
De acuerdo con el alcalde Ortiz, para el concejo municipal de Santa Te-

cla, una poltica pblica municipal no es tal si no cuenta con recursos
mnimos que aseguren su implementacin214. En consecuencia con esto,
una de las estrategias que sobresale para garantizar la implementacin
de la Poltica de niez, adolescencia y juventud es el establecimiento de
una partida presupuestaria por parte del gobierno local con la participa-
cin de nios, nias, adolescentes y jvenes y que deber ser progresiva
con el aporte de otros sectores. A dicha estrategia corresponden, al me-
nos, dos instrumentos que se mencionan explcitamente: el presupuesto
municipal y el presupuesto de inversin participativa.
De Mesa Ciudadana de Jvenes a Consejo Juvenil
La primera mesa ciudadana que se form en el marco del PEP fue, pre-
cisamente, la de jvenes. Pero a partir de entonces se convirti en la
ms camalenica, en la que ha sufrido ms cambios, seala Carlos
Palma. Cuando se analizan las causas de dichos cambios, se concluye
212 dem. Gobierno Municipal de Santa Tecla. Poltica pblica municipal de niez, adolescencia y
juventud. Introduccin. Pg. 2. Santa Tecla, El Salvador. 2004.
213 Idem.
que, simplemente, reflejan el proceso de bsqueda de cmo conectar la

actividad y energa de los jvenes con su gran diversidad de edad, intere-
ses, gustos y anhelos. No es lo mismo un adolescente de trece aos que
una joven de dieciocho o veintin aos.
La mesa, desde sus primeros pasos, tuvo que ir cambiando rpidamente.

De ser una mesa muy estructurada y seria, pas, en poco tiempo, a ser un
espacio ms dinmico y flexible, para poder vivir el da a da de sus jvenes
integrantes. El concejo municipal, que trataba de seguirle el pulso, tambin
comprendi pronto que el tema de la edad no era el nico factor de com-
plejidad, sino que haba otros, como producto de la complejidad urbana de
Santa Tecla, donde pertenecer a una estructura como tal puede ser aburri-
do y poco estimulante para la gente joven; por eso, no se puede tratar bajo
estndares adultos a la mesa juvenil. Haba que entender que se trataba de
un espacio para quienes viven la etapa ms cambiante de su vida.
La mesa tuvo su propia estructura integrada por doce miembros. Logr

montar unos siete comits juveniles urbanos y dos rurales en 2003. En ese
mismo ao 2003, lograron conquistar su propio espacio fsico en El Cafe-
taln: una oficina con mobiliario y equipo. La idea era superar el problema
de representatividad que tenan los directivos de las mesas. Se sealaba
que los jvenes de la mesa representaban a jvenes de distintos lugares,
pero no representaban organizaciones o colectivos juveniles. Aunque te-
nan una cierta representatividad, no eran representantes, lo que les pro-
voc problemas, no tanto de cara a los jvenes, sino en su interlocucin
con adultos; pero a raz de ello, algunos jvenes empezaron a cuestionar.
Los cambios de personas dieron paso a prcticamente una segunda mesa

ciudadana. Las razones fueron diversas. En algunos pesaron las crticas,
y otros, los ms jvenes, aunque tenan inters en el espacio, dejaron de
participar porque el pap o la mam decidan irse del municipio, porque
pasaban de la escuela a la universidad o porque conseguan trabajo y ya
no podan asistir a la reuniones, es decir, se trataba de cambios drsticos
en la vida diaria que alteraban las condiciones en que haban asumido el
compromiso con la Mesa Ciudadana.
En el 2006 se abre paso la segunda mesa. En mayo de ese ao el concejo

municipal haba creado en la alcalda la Unidad de Niez, Adolescencia y
Juventud, (UNAJ), con su presupuesto.
Dicha unidad constata que haba pasado un perodo sin que hubiera una
mesa de jvenes, lo que considera una debilidad de cara a la necesidad y
el compromiso de darle continuidad al PEP. En esa perspectiva, forma una
nueva mesa, asume la parte operativa y se constituye en el arquitecto de
la misma. A partir de la experiencia acumulada, para integrar la mesa se
convoca no a jvenes individualmente, sino a colectivos juveniles orga-
nizados. As, la mesa qued conformada a finales del ao por Cruz Roja
Joven, Aldeas Juveniles SOS, Movimiento Iglesia Joven de Santa Cecilia,
una Asociacin de Jvenes del cantn El
E
Matazano. Adems se incorporaron jve- l concejo municipal,
nes de las escuelas deportivas de la mu- que trataba de
nicipalidad y de las brigadas ambientales. seguirle el pulso a la
Mesa de Juventud, pronto
Esa mesa nunca logr consolidarse. Como
comprendi que el tema
seala Carlos Palma, constituy desde el
de la edad no era el nico
principio un esfuerzo muy dbil y funcion
factor de complejidad,
aproximadamente ao y medio. El gobier-
no municipal, al analizar las causas que sino que haba otros.
impidieron la consolidacin de la mesa,
reafirm la tesis de que un factor clave en ello era la falta de una genuina
agenda joven del municipio, que fuera la plataforma de identidad juvenil215.
En el 2008, se da una tercera reestructuracin de la mesa de jvenes que

incluso deja de llamarse Mesa, para asumir el nombre de Consejo Ju-
venil Tecleo. No se trata de un simple cambio de nombre. Fue producto
de un largo debate en la UNAJ, que lleg a la conclusin de que las mesas
juveniles, a lo largo de siete aos, haban sido ms intentos de crear orga-
nizaciones que espacios de concertacin, a diferencia de las otras mesas
ciudadanas del municipio, que tienen una agenda concertada y un plan
de trabajo. Concluyen que, en materia de juventud, no se puede hacer una
sola agenda, primero por la amplia diversidad de intereses y visiones de
los jvenes y, segundo, porque no se pueden cambiar las agendas insti-
tucionales de las Iglesias o de la Cruz Roja. A la segunda mesa, cuando
se quiso convocar a Cruz Roja Joven y a Iglesia Joven, el gobierno local
percibi que la gente tena temor de meter a las instituciones en la agenda
municipal, porque la ven como una agenda poltica. No se distingue an
entre agenda pblica y agenda poltica.
215 Palma, Carlos. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. 11 de febrero de 2009.
Como una solucin a esa situacin, se busca crear el Consejo Juvenil, que
pueda, por una parte, acompaar y articular las iniciativas existentes y,
por otra, facilitar la organizacin de adolescentes y jvenes, pues la ma-
yora de ellos no estn organizados.
Hay que tener en cuenta que, en Santa Tecla, hay pocas organizaciones
juveniles, siendo las ms fuertes las de las Iglesias catlica y evanglica.
Otro movimiento es el de los Boy Scouts y Muchachas Guas, pero es pe-
queo aunque permanente y con mucha tradicin. Est tambin la Cruz
Roja Joven, que abarca el departamento de La Libertad. Sin embargo, en
la ciudad no hay una organizacin autnoma, propia de los jvenes. Re-
cientemente, han comenzado a desarrollarse dos grmenes: las organi-
zaciones deportivas conducidas por jvenes, que muchas veces no se ven
como tales, aunque asumen responsabilidad en el marco de la conviven-
cia y el desarrollo de procesos deportivos y, en ese sentido, son verdade-
ras organizaciones juveniles. Y Los Delfines, una pequea organizacin
que surge en el 2008 como resultado del programa juvenil de la alcalda
en dos comunidades marginales, San Rafael y Guadalupe, con el propsi-
to de impulsar acciones de voluntariado.
En el campo de la msica existe tambin un ejemplo de organizacin

juvenil autnoma a partir de una motivacin propia, que es Los Merce-
narios, una banda musical de paz integrada por ex alumnos del instituto
Damin Villacorta, que tiene una proyeccin comprometida con el muni-
cipio y muchas veces lo representan. Es banda de msicos profesionales.
En la zona rural, hay dos expresiones propiamente juveniles:
a) Un movimiento o asociacin juvenil del cantn El Matazano, que hace

trabajos de cara a la comunidad, como campaas de dengue y siembra
de rboles. Conduce procesos de seleccin de reinas cantonales, sobre
todo en el sur.
b) Un movimiento en el cantn Ayagualo, que se llama Sangre Joven,

que naci como comit deportivo, recibi capacitacin para el tema
de emergencia, asumi la conduccin del albergue en Ayagualo para
la tormenta Stan. Este movimiento poco a poco viene desarrollando
incidencia poltica. Un dato significativo es que el ex presidente y el
presidente de la ADESCO han salido de all.
En este marco, un instrumento que el gobierno municipal ha utilizado

para estimular y alimentar la organizacin y participacin juvenil ha sido
el intercambio e interaccin con grupos juveniles de otros pases y otras
culturas, que representan perspectivas distintas y novedosas.
Un ejemplo de ello fue la participacin, en el ao 2004, de jvenes tecle-

os en el Festival Mundial de la Juventud celebrado en Barcelona, invi-
tados por el Consejo de la Juventud de dicha ciudad. Particip una dele-
gacin de la Mesa de Jvenes y un concejal. Esta experiencia seala
Carlos Palma sirve para comprender o reconocer que la organizacin
juvenil tiene aristas que no le habamos visto y formas mucho ms diver-
sas que las que alcanzbamos a imagi-
U
nar, pero sobre todo sirve para sembrar n instrumento que
el mpetu de insistir sobre lo estratgico el gobierno municipal
del tema de la organizacin juvenil que ha utilizado para estimular
debe acompaarse con instrumentos que
y alimentar la organizacin
respondan a las expectativas juveniles y,
y participacin juvenil
al mismo tiempo, signifiquen un desafo a
ha sido el intercambio e
su crecimiento y aporte216.
interaccin con grupos
Muy importante fue el intercambio sos-
juveniles de otros pases y
tenido con jvenes del municipio cataln culturas, que representan
de Cornell de Llobregat, por el impac- perspectivas distintas y
to y las consecuencias positivas que ha novedosas.
tenido en Santa Tecla. Los jvenes nos
cuentan su experiencia y aunque ellos tienen ms recursos, una mejor le-
gislacin nacional y local, tienen resuelta su vida en buena medida y, por
ley, los gobiernos ponen recursos a la disposicin de las organizaciones
juveniles, han tenido que abrirse paso enfrentando muchas dificultades.
Desde su propia realidad, ellos entienden todo el marco en el que las y los
jvenes tienen que desarrollarse en El Salvador, comprenden que desde
Santa Tecla hay que pelear no solo por el municipio, sino por el pas y
esto les abre la perspectiva de la importancia del territorio. A partir de
este intercambio, se abri una riqusima experiencia de cooperacin des-
centralizada entre la asociacin de jvenes Entrecultura, de Cornell de
Llobregat, y la Mesa de Jvenes de Santa Tecla, que ha implicado mutuos
aprendizajes. El establecimiento de relaciones de amistad y cooperacin
de manera directa entre colectivos juveniles con entornos, experiencias

y miradas diferentes, es una relacin entre jvenes que no pasa por las
municipalidades217.
En el marco deportivo, se ha implementado un mecanismo de intercam-

bio cultural y deportivo con el municipio de NESSODEN de Noruega, que
ha permitido que un grupo de diecisis jvenes de las escuelas deportivas
tecleas fueran a Noruega y compartieran, en el marco del torneo mun-
dial de futbol de adolescentes entre 13 y 14 aos. Los diecisis fueron
nombrados embajadores de paz de las Naciones Unidas, lo que fue para
ellos una gran experiencia. Tambin que hayan venido jvenes noruegos.
El resultado ha sido un intercambio no solo deportivo, sino sobre todo
cultural muy positivo, que obliga a trabajar con mayor compromiso con
ese grupo de adolescentes y ensea que el aprendizaje no es solo de los y
las jvenes, sino tambin del gobierno municipal.
A partir de la experiencia que ha recogido y acumulado el gobierno mu-

nicipal a lo largo de nueve aos, ha venido estudiando y discutiendo c-
mo se pueden ir desarrollando las destrezas de los y las jvenes bajo la
perspectiva de participacin ciudadana; y han concluido, en primer lugar,
que la apuesta principal del gobierno y de la poltica municipal debe ser
poner al joven y la joven de cara a la ciudad, conectarlos con su ciudad.
El alcalde Ortiz seala que de eso se trata, de que el joven y la joven co-
necten con la vida de su ciudad y se interesen por ella. Para eso hay que
superar, entre otras cosas, el temor natural que tienen los jvenes, tanto
hombres como mujeres, a asumir responsabilidades, que en buena parte
se debe a la exclusin de que han sido objeto y que es ms profunda en
las mujeres218.
Tambin hay que seguir afinando la poltica. Por ejemplo, a partir de las
bases planteadas por la primera versin, hay que proponerse ahora lneas
de accin para sectores ms especficos de la juventud, como estudian-
tes, jvenes rurales, jvenes trabajadores, jvenes del sector informal y
otros219.
217 dem.
Otro problema que debe abordarse y resolverse en el municipio es la di-

ficultad existente para formar legalmente una asociacin de jvenes, pa-
ra la otorgacin de personera jurdica a una asociacin juvenil. Ante la
pregunta de si puede la alcalda darle personera jurdica, Carlos Palma
responde que en materia de legislacin, la participacin de la gente joven
est tambin limitada. Un o una joven de dieciocho aos puede votar, pe-
ro no puede ser concejal, para ello necesita tener veintin aos. Un cipote
de diecisis aos puede asumir responsabilidades grandes, pero no se
puede asociar legalmente. Qu puede y debe hacer al gobierno munici-
pal de Santa tecla frente a estos dilemas? En la agenda del concejo muni-
cipal para el prximo perodo est ya como propuesta que se introduzca
el punto analizando a la luz de lo que el Cdigo Municipal establece sobre
la legalizacin de asociaciones de desarrollo comunal, si se puede crear
una ordenanza de asociacionismo juvenil, que permita dar autonoma a
los jvenes a travs de su propia asociacin que, por supuesto, quedara
debidamente regulada. Esto permitira, adems, construir un registro de
asociaciones juveniles, de su naturaleza, objetivos y estatutos y le dara al
gobierno municipal mejores instrumentos para promover la participacin
organizada de la juventud220.
La participacin de la niez y adolescencia: una deuda pendiente
El trabajo y los esfuerzos del gobierno municipal hacia la juventud no han

sido igualmente desplegados hacia la niez y adolescencia. Aqu s tene-
mos una deuda pendiente afirma el concejal Carlos Palma. No hay
mesa ni asamblea infantil, el protagonismo infantil no se ha propiciado.
Con relacin al Sistema de Proteccin de la Niez: segn la poltica, debe
estar integrado por las instituciones compartiendo informacin, impul-
sando acciones conjuntas, midiendo el cumplimiento, pero esto no se ha
logrado articular. No funciona an como sistema221.
Desde 1997 1998, naci un Comit por la Niez y Juventud Teclea en

el que participaban los juzgados, la Procuradura y la alcalda. Pero no se
ha consolidado y tiene un funcionamiento muy irregular. A pesar de que
la falta de recursos ha sido siempre una gran limitante y muchas veces
excusa para hacer pocas cosas, fue esta instancia la que construy, en El
221 dem.
Cafetaln, la Casa de Juventud, Niez y Adolescencia, con fondos dona-

dos para tal fin. Sin embargo, al retirarse la juez de menores, el comit ya
no tuvo seguimiento. Para que funcione habra que transformarlo, empe-
zando por la visin con que fue conformado, tratando de que se convierta
en un comit que funcione en el marco del sistema de proteccin Infantil.
Conscientes de que la participacin de la niez y la adolescencia requiere

del gobierno municipal un esfuerzo incluso mayor y ms creativo que el
de la juventud, el trabajo se ha ido desarrollando en varios campos como
el deportivo, con la Unidad de Deportes de la municipalidad, y las becas
bsicas que ya se sealaron. Adicionalmente, hay algunos programas es-
pecficos que estn dando sus frutos.
Programa de nios trabajadores
Este es un programa muy especfico que naci como proyecto para aten-
der a hijos e hijas de las vendedoras de los mercados. Al principio, los y las
nias asistan a la escuela, que contaba con una maestra para el refuerzo
escolar y con una psicloga. Se tena una coordinacin con el Seguro
Social para que atendiera a nios y nias en odontologa y exmenes
generales. Tambin, se coordinaba con la facultad de medicina de la Uni-
versidad de El salvador, donde los atendan en el rea de salud222. Adems,
se les entregaba un paquete de uniformes y tiles y se coordinaba con los
maestros para dar seguimiento al crecimiento del nio o de la nia en
cada escuela. Al finalizar el ao 2007, el gobierno se comprometi con la
continuidad del programa (este programa fue el que dio origen al proyec-
to de la Beca Escuela) y, a partir del ao 2008, se convirti en un proyecto
ms integral que busca erradicar en el municipio el trabajo infantil. Ya
no solo trabaja con nios muy pequeos mientras la mam vende en el
mercado, sino que incorpora a nios mayores, de siete hasta doce aos,
que ya estn vendiendo junto a sus mams. Lo que el proyecto ofrece son
incentivos para que estudien: implementos escolares, uniformes, alimen-
tacin y atencin en salud.
En cada mercado, el mercado Dueas y el mercado Central, hay un aula

y participan, por tanto, dos maestros. All los nios y las nias pueden al-
222 Esto era financiado por AIF Dinamarca, sindicato obrero que apoy a Santa Tecla a partir del
ao 1997 con el gobierno de Aide Zometa por ms de seis aos. Luego, el programa fue finan-
ciado en seis municipios ms por el Gobierno dans a travs de AIF y la Fundacin Maquilishuat.
morzar, lo que baja el costo familiar, y tienen, adems, maestros asignados

para reforzarles lo que aprenden en la escuela. Actualmente, se atienden
240 nios y nias, la mayora de los cuales son hijos de madres solteras.
Es importante sealar que el proyecto es financiado por Plan Internacio-

nal y ejecutado por la Fundacin Maquilishuat, en coordinacin con la
municipalidad, que provee los espacios y el recurso humano.
Maestros rurales
Se trata de otro programa especfico que arranca desde 1997. Consiste

en el financiamiento de maestros y maestras para atender y dar clases
en escuelas rurales, en educacin bsica y tercer ciclo. Esto cubre una
demanda que por ley le correspondera cubrir al Ministerio de Educacin.
El Ministerio est informado del programa y los maestros y las maestras
estn sometidos a su normativa. Actualmente, son 7 maestros tanto en
el sur como en el norte del municipio. El financiamiento se hace con
fondos propios de la alcalda. El promedio de nios por maestro/aula
es de 40. En total participan de 250 a 300 nios y nias. Y todava hay
ms demanda, que se expresa en solicitudes de los directores de varias
escuelas para que el gobierno municipal financie ms maestros. En este
programa, el gobierno municipal tiene proyectado elevar la apuesta para
el 2010, contratando maestros que permitan llevar el bachillerato a las
zonas rurales.
La educacin: una competencia del gobierno central

y un desafo para el municipio
Aunque no es una competencia que le corresponda, el gobierno municipal
de Santa Tecla ha venido impulsando una poltica educativa con carcter
complementario. Se trata de una poltica de naturaleza promocional, tra-
tando de que la estructura escolar instalada en el municipio sea parte de
la vida y la dinmica del desarrollo de la ciudad.
En esa perspectiva, lo primero que se hizo fue construir una relacin ar-
moniosa y de contribucin con las escuelas, abriendo todos los espacios,
ayudando a un mejor entorno de las escuelas y estimulando a que parti-
cipen las escuelas en la ciudad.
Un segundo componente han sido programas, como las Brigadas Am-

bientalistas y el programa Beca Escuela, que ofrece becas municipales
a los dos primeros lugares de las escuelas pblicas. Es un programa
municipal que trata de apoyarse en fondos de la cooperacin interna-
cional, pero, cuando esto no es posible, se asume con fondos propios de
la alcalda.
Cuadro n. 15. Informe del programa Beca Escuela 2006 2009.
Inversin
Ao Nivel n. de becas Totales
(U.S.$)
Bsica 70 11 550
2006 Bachillerato 84 36 540
Universitaria 50 31 000 $ 79 040.00
Bsica 70 11 550
Bachillerato 124 53 400
2007
Universitaria 30 18 600
Internacionales 3 2300 $ 85 850.00
Bsica 110 18 150
2008
&YUSBOKFSBT 3 3 200 $ 133 725.00
Bsica 120 19 800
2009
&YUSBOKFSBT 5 5100 $153 780.00
Fuente: Alcalda de Santa Tecla.
Otros esfuerzos en materia educativa que complementan los anteriores

son el pago de maestros sobre todo a nivel rural, el mejoramiento de
instalaciones del entorno de las escuelas (pintura, canchas, juegos, table-
ros, equipamiento).
Hay que relevar que tambin se ha desarrollado una muy buena relacin
del gobierno municipal con la planta de maestros y maestras del munici-
pio, lo que facilita el impulso de actividades municipales educativas fuera
de las escuelas y colegios, como el Festival de la Niez que se celebra el 1
de octubre y el desfile ambiental del 5 de junio en conmemoracin del Da

Mundial del Medio Ambiente. En ambos casos, convocan a estudiantes,
nios y jvenes.
Finalmente, se ha intentado cultivar una buena relacin con el Ministerio

de Educacin y, aunque se ha logrado una buena coordinacin, no tras-
ciende a ms esfuerzos.
Desde la experiencia de Santa Tecla, el alcalde considera que el gobier-

no municipal podra asumir plenamente la educacin primaria hasta 6.
grado. Esto sera perfecto para la municipalidad. Y no solamente saldra
ms barato, sino se conectara mejor la identidad local con la nacional,
se podran crear programas que integren el concepto de ciudad, dado que
el municipio agregara materias, enfoques y cultura. Esa debera ser una
de las grandes reformas para los prximos cinco aos en el pas. Una
descentralizacin de la educacin primaria que habra que impulsar con
y hacia las catorce cabeceras departamentales y el Gran San Salvador223.
A la luz de la problemtica sealada, hay un debate instalado en la mu-

nicipalidad en torno a si la poltica municipal de niez y juventud debe
seguir siendo una sola o si sera ms adecuado hacer una ms especfica
para cada sector, dadas sus caractersticas tan distintas. Hay que tomar
en consideracin que la niez cuenta ahora con un nuevo instrumento
legal en el pas, que es la Ley de Proteccin Integral a la Niez y Adoles-
cencia, LEPINA. Esto favorece el trabajo con y por la niez y adolescencia,
pero implica un mayor desafo para Santa Tecla.
Para Vctor Chvez, la experiencia acumulada en Santa Tecla, las nece-

sidades y lgicas de los nios y las nias solo son iguales de manera
aparente. Cada uno debe tener sus propios espacios y sus propias organi-
zaciones. Por esa razn, considera que el debate sobre hacer dos polticas
distintas debe ser profundo y responsable. Al final se trata de encontrar la
mejor manera de aportarles a unos y otros.
Crculo Centroamericano de Aprendizaje sobre Derechos

de la Niez y Desarrollo Local
Santa Tecla participa en el Crculo Centroamericano de Aprendizaje so-

bre Derechos de la Niez y Desarrollo Local224 desde el ao 2000. La de-
cisin de participar dice Carlos Palma tiene que ver con el nombre y la
naturaleza del Crculo: aprendizaje . Nos incorporamos con la intencin
de aprender sobre el trabajo de participacin de la niez y la adolescencia
en los procesos de desarrollo territorial y en la construccin de polticas
pblicas municipales en otros municipios centroamericanos, de asumir
tesis nuevas sobre el trabajo con la niez, que es muy difcil. Nos interesa-
ba conocer cmo se generan espacios y mecanismos que permitan hacer
protagnico al nio y la nia225.
Y efectivamente, el Crculo ha significado mucho aprendizaje para nuestro

municipio, especialmente a travs de los encuentros centroamericanos
que han sido cuatro desde el 2002 (San Salvador, Tegucigalpa, Managua
y Retalhuleu en Guatemala) y que constituyen verdaderas escuelas. El
aprendizaje de los encuentros se ha dado principalmente en dos niveles,
uno, el institucional, sobre experiencias como programas y mecanismos
de participacin de la niez, la figura del alcalde infantil y los comunica-
dores infantiles. Esto nos permiti entender mejor que las metodologas
de trabajo con la niez son distintas a las que utilizamos con la juventud
y que all tenemos un reto para el futuro. El otro nivel es el aprendizaje
de los y las adolescentes tecleos, que no solo se han encontrado con
nias, nios y adolescentes de otros municipios de la regin, sino que
han compartido sus formas de participar en procesos de desarrollo local
y de polticas pblicas a favor de la niez y la adolescencia, y con alcaldes
y alcaldesas que los toman en serio y apuestan a su participacin. Para
muchos de ellos y ellas, han sido, adems, sus primeras aproximaciones a
Centroamrica y esto es muy bueno226.
Para el alcalde Ortiz, una de las grandes ganancias de nuestra participa-

cin en el Crculo y los encuentros centroamericanos ha sido la oportu-
224 Para mayor informacin sobre el Crculo Centroamericano, ver: Arstegui, Nancy y Pilarte,
Enrique: Derechos de la niez y desarrollo local en Centroamrica: un vnculo necesario. Mayo
de 2008. Managua, Nicaragua.
226 dem.
nidad de intercambiar visiones, mtodos y apuestas con otros territorios,

y que tanto concejales como cipotes y cipotas227 se dan cuenta de que
no solo en Santa Tecla estamos buscando innovar las formas de trabajar
con la niez y la adolescencia, y que no hay recetas fciles. Si algo hemos
confirmado es que en estos campos de la participacin ciudadana, ya sea
con mujeres, jvenes o nios, lo ms importante es la voluntad poltica
y la creatividad. Son los dos elementos fundamentales. Por eso, es esti-
mulante compartir con otros municipios y ciudades de Centroamrica y
fortalecer nuestra perspectiva regional228.
Por su parte, Carlos Palma seala que otro elemento valioso ha sido que
estos espacios nos han permitido elevar los niveles de comunicacin y
confianza entre el gobierno municipal y los nios y adolescentes que van
de nuestro propio municipio, sin embargo, hay que aceptar que en Santa
Tecla hemos ido caminando muy lentamente en este trabajo con la niez
y la adolescencia.
A pesar de lo anterior, en el marco del Crculo Centroamericano de Apren-

dizaje, ha surgido una apuesta nueva sin precedentes en el pas y rica
por la pluralidad poltica que representa. Se trata de la Red de Municipa-
lidades por los Derechos y la Participacin de la Niez y Adolescencia y
Juventud, que asume la niez y juventud como protagonista del desarrollo
local. Lo novedoso de esta red es que expresa la voluntad poltica de va-
rios gobiernos locales del pas de no seguir siendo indiferentes a la parti-
cipacin genuina de nios, nias y adolescentes. Demuestra tambin que
municipalidades grandes o pequeas ya dejaron de verse como simples
administradoras de servicio pblico y que quieren y pueden provocar pro-
cesos de desarrollo, incorporando protagonistas claves. Quieren, adems
incidir en otros municipios del pas y en el gobierno nacional y vincularse
a esfuerzos similares en otros pases de Centroamrica, como Nicaragua
y Guatemala.
La apuesta desde Santa Tecla a ser parte de esta Red es ir provocando a

otros municipios pero adems a otras instancias del Estado salvadore-
o, a poner inters, atencin y recursos en el tema de niez y adoles-
cencia.
227 Vocablos salvadoreos para referirse a nios y nias, respectivamente.
228 scar Ortiz, entrevista con autores. 31 de octubre de 2008.

Una de las principales dificultades est vinculada a la parte legislativa.

Hasta ahora seala el alcalde Ortiz apenas hace unos meses, existe
en el pas una legislacin que sirve de cobija para promover la participa-
cin infantil y adolescente. Aqu, en los Gobiernos nacionales ha privado
la visin represiva y la Ley Penitenciaria Juvenil. La nica solucin que se
aplica es, en el fondo, la punitiva, lo que expresa una equivocada visin de
la niez y juventud y produce polticas unilaterales y errneas. El gobierno
municipal no tiene ni siquiera potestad para dar personera a una orga-
nizacin juvenil, por ejemplo, y hay grandes restricciones para invertir; la
Corte de Cuentas nos sanciona si invertimos fondos en nios y jvenes229.
La Red es an un embrin y, definitivamente, el gobierno de Santa Tecla

deber decidir qu tanto liderazgo quiere asumir en ella y qu enverga-
dura de esfuerzos quiere invertir. Se trata, sin duda, de otro esfuerzo sin
precedentes en el pas, que plantea profundas transformaciones en la for-
ma de ver, abordar y trabajar con la niez y la adolescencia desde la pers-
pectiva del desarrollo local y las polticas para impulsarlo.
Niez, adolescencia y juventud emergiendo como

sujetos del desarrollo de Santa Tecla
Uno de los problemas en la mayora de municipios centroamericanos es
que los programas de niez y juventud son dispersos, paralelos, desco-
nectados unos de otros, espordicos y coyunturales. Y tambin son, mu-
chas veces, instrumentales. Por eso, su impacto es mnimo y no corres-
ponde muchas veces con los recursos y esfuerzos invertidos.
En contraste, lo ms innovador en el tema de la niez, adolescencia y ju-

ventud en Santa Tecla es que el gobierno local ha buscado una dinmica
adecuada, que no se encasille, que no se paralice, tratando de que los
mltiples proyectos y programas se articulen en el marco de una poltica
pblica que, reconociendo la diversidad, gradualmente vayan alcanzan-
do a la mayora de jvenes, adolescentes, nios y nias, en el marco del
proceso dinmico del desarrollo del territorio. Aunque el gobierno local
ha tenido una clara decisin y apuesta, le falta todava trabajar mejor la
metodologa y el instrumental para planificarla y desplegarla.
229 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. Octubre 31 de 2008.
Santa Tecla se ha apartado del paradigma comn que vincula los pro-
gramas de jvenes, adolescentes y nios con la prevencin de la violen-
cia. En todo caso, como seala el concejal Palma, esta es vista como
un resultado que desmonta factores de delincuencia, pero los programas
juveniles no estn diseados para evitar delincuentes, sino para abrir
oportunidades y para desplegar las potencialidades. Por eso, ningn pro-
grama o poltica de juventud ha nacido en el municipio bajo el principio
de prevencin del delito, el enfoque del trabajo con jvenes y niez no es
defensivo, sino por el contrario, nace de una visin positiva del nio y la
nia, del adolescente y del joven. Se cree
en ellos como sujetos de desarrollo y no
como objetos que hay que proteger. El ob-
jetivo es el forjamiento, y no la prevencin
A
unque el gobierno
local ha tenido una
clara decisin y apuesta,
ni la proteccin, estas son consecuencia y le falta todava trabajar
complemento. Es en esta mirada que en el mejor la metodologa
ao 2008 acuamos el eslogan Invirtien-
y el instrumental para
do en los jvenes, Santa Tecla asegura el
planificarla y desplegarla.
presente y el futuro230.
En la municipalidad, se ha planificado poco de cara al trabajo de juven-

tud y niez. Nunca se ha pensado detenidamente qu vamos a hacer el
prximo ao en materia de juventud. La UNAJ tuvo que nacer a mediados
del 2006 forzada por la realidad y los retos, pero naci sin presupuesto,
no fue planificado. A finales del 2007 y 2008, se refuerza la unidad con
dos personas. Pero el tema de juventud y niez da para montar un depar-
tamento entero en la alcalda, tiene una potencialidad inimaginable. La
unidad debe ser concebida no solo para conducir los temas, sino para mo-
nitorear cuntos y qu tipo de jvenes, adolescentes y nios se organizan
en escuelas deportivas, cmo interconectar programas y proyectos juve-
niles e infantiles, cmo desarrollar a profundidad la transversalizacin de
la poltica.
La poltica de niez y juventud ha desempeado un papel positivo, de-

finiendo y orientando las grandes lneas de accin, la inversin que el
gobierno debe hacer de acuerdo a los intereses juveniles, y ofreciendo
algunas pistas de cmo debe acompaar el gobierno municipal el trabajo.
Sin embargo, se debe mejorar de manera permanente. El reto es saber ha-
cerlo oportuna y adecuadamente, para lo cual el concejo municipal debe

encontrar la forma de darle seguimiento y evaluarla.
En Santa Tecla, el concejo municipal se ha preocupado por el tema de

la ciudad como espacio de oportunidades para los jvenes; as, la crea-
cin y acondicionamiento de espacios pblicos ha cumplido ese papel.
Basta con observar cmo el Palacio de Bellas Artes abre sus puertas a
jvenes y adolescentes como centro de cultura, cmo los parques recu-
perados o remodelados son aprovechados
A l igual que en por nios, nias y jvenes, al igual que

el caso de la las canchas deportivas. Santa Tecla se ha
participacin de ciudadanos convertido en un escenario en el que se
abren puertas a los jvenes por todas par-
y ciudadanas, el gran valor
tes y de distinta manera. No se trata de un
agregado del gobierno
solo programa. Se trata de una combina-
municipal es confiar, sin
cin de iniciativas, proyectos y programas
prejuicios, en jvenes,
bajo una concepcin muy dinmica, que
adolescentes, nios y nias. asume al joven, al nio, a la nia en su
diversidad. Para nosotros, afirma el alcal-
de Ortiz, el nio, la nia, el adolescente o el joven es cultura, es arte, es
deporte, es escuela, es crecimiento Por eso, el gobierno municipal y la
ciudadana debemos trabajar desde y para esa diversidad y de manera
articulada, de modo que el proceso que se provoca genere espacios que
conecten a los jvenes con sus sueos, con sus ideales, que les despierten
la creatividad y esto en conexin con la ciudad231.
Al final, igual que en el caso de la participacin de ciudadanos y ciudada-

nas, el gran valor agregado del gobierno municipal es confiar en jvenes,
adolescentes, nios y nias sin prejuicios, consciente, adems, de que es
en esa etapa de la vida humana donde se puede contribuir a construir
experiencias positivas, capacidad de asimilarlas y herramientas para su
desarrollo.
Un ejemplo que ilustra esto es el Parque Extremo de Ciudad Merliot. Es un

espacio para la familia, pero tiene un rea especfica para la prctica de
patinaje extremo. Para muchos sectores de la sociedad quienes hacen es-
te deporte son vagosPor eso, cuando se cre, la crtica no se hizo es-
perar y muchos repetan: All van locos, peludos y vagos. Sin embargo,
los mismos jvenes se han encargado de desmentir estas afirmaciones.
Una semana despus de inaugurado el parque, ya haban creado una p-
gina web del mismo y, para mayo de 2009, organizaron y realizaron una
exitosa competencia centroamericana. Poco a poco han ido construyendo
sus propias redes y se han autoregulado para no admitir all a aquellas
personas, adultas o jvenes que consumen drogas. Son, por tanto, los
mismos jvenes quienes han decidido cuidar su espacio y darle un sentido
deportivo y constructivo.
La diversificacin de la participacin juvenil y de sus organizaciones es-

t en trnsito. Hasta hoy, lo ms audaz ha sido promover y permitir que
los patinadores se organicen. Se trata de audacia en la poltica hacia los
jvenes, desafiando los imaginarios y paradigmas de la misma sociedad
teclea, apuntando a profundos cambios de cultura. Sin duda, as vendrn
despus otros grupos infantiles y juveniles.
El gobierno municipal de Santa Tecla ha empujado para que la poltica

pblica de niez y juventud deje de ser una poltica de gobierno hacia
un sector beneficiario, para verlos como autnticos protagonistas en el
desarrollo del municipio e incluso en la misma construccin de polticas
pblicas. Se trata de lograr que ellos mismos sean los que protagonizan,
que sean interlocutores de fuerza y de peso ante el resto de actores de la
sociedad y del gobierno. Se busca que haya expresiones juveniles autno-
mas, que expresen plenamente sus visiones, lgicas, intereses y sueos.
Para ello, el gobierno local no solo promueve que los jvenes, adolescen-
tes y nios se organicen y participen, sino que se formen y que se capaci-
ten; por eso, la escuela municipal de liderazgo es el centro de formacin
juvenil. No se trata de un adoctrinamiento partidario, tampoco de un sim-
ple curso o taller, sino de una escuela, de una apuesta educativa, donde el
papel del gobierno local es certificar al lder juvenil del municipio, bajo un
conjunto de parmetros y exigencias.
El voluntariado ha desarrollado una funcin muy educativa para jve-

nes y gobierno municipal. El concepto fue ampliamente debatido en el
concejo municipal y fue acertado haberlo concebido como un programa
permanente que lleva a que jvenes entreguen tiempo, esfuerzo y conoci-
mientos por conviccin propia en funcin de su municipio y en reas tan
diferentes como alfabetizacin, VIH, medio ambiente, gestin de riesgo,

cultura. Son voluntarios y voluntarias en los tiempos que ellos y ellas
pueden y deciden aportar. No es mano de obra a disposicin del gobierno
municipal, en el tiempo que este determina. Los jvenes son autnomos.
El programa descansa en ellos y no en la municipalidad. Tampoco se trata
de obras sociales o marginales o de acciones que se realizan en una co-
yuntura especial, sino que se desarrollan en el tiempo ordinario.
Transformando los problemas en ventanas de oportunidad
Una caracterstica de la gestin municipal teclea en los ltimos nueve

aos ha sido su capacidad para ver los problemas de frente y convertirlos
en ventanas de oportunidad. Esto se manifiesta con bastante fuerza en el
trabajo desplegado con niez, adolescencia y juventud.
Necesitamos reproducir a nivel de otras ciudades el principio que nos hizo

actuar en todo esto: Invirtiendo en los jvenes, Santa Tecla asegura el presente y
el futuro La nueva Santa Tecla no requiere solo de espacios pblicos y pla-
taformas, sino sobre todo de nuevos y mejores ciudadanos y ciudadanas. La
construccin de ciudadana tiene en la niez y juventud su mejor proyeccin.
Carlos Palma
Es un hecho que, en Santa Tecla, el enfoque de niez y juventud se ha

ido haciendo transversal poco a poco y ha dejado de ser focalizado y est
presente en espacios pblicos, escuelas, arte, cultura, recreacin y de-
porte. Por eso, el alcalde Ortiz apunta que cuando se suma y se articula
todo esto desde la perspectiva de niez y juventud, lo que se genera es
impresionante. Eso es lo que deben descubrir los gobiernos locales para
valorarlo como un factor imprescindible del desarrollo local232.
Sin embargo, es un esfuerzo que ha ido encontrando problemas y dificul-

tades a cada paso, pero tanto el alcalde, como los concejales y funciona-
rios de la municipalidad vinculados al trabajo juvenil e infantil, insisten
en que la manera ms adecuada de abordarlos, si se quiere asumir una
perspectiva joven, es enfocndolos como ventanas de oportunidad para
seguir avanzando. Veamos las ms relevantes:
a) La mentalidad de la sociedad teclea, en la que an impera una visin

muy de adultos. No se les da al joven y a la joven, y menos a la nia y
al nio, el lugar que les correspondera; se les ofrecen pocos espacios
y oportunidades. No hace falta hacer un anlisis muy profundo afir-
ma Vctor Ramrez para darse cuenta de que los nios y los jvenes
reciben rdenes en todos lados, nadie les pregunta, nadie los escucha,
todo el mundo les ordena. Cmo pueden crecer y desarrollarse como
ciudadanas y ciudadanos en ese entorno?233.
b) La visin y mentalidad de jvenes, adolescentes, nias y nios. Ellos,

por lo general, no ven la participacin como algo positivo para su creci-
miento y su desarrollo, porque tienen otras necesidades y obligaciones
ms urgentes, como el trabajo o el estudio. A qu hora se organizan?
La sociedad tampoco estimula la organizacin y participacin de la
niez y la juventud de cara a su forjamiento como personas y ciudada-
nos. En este sentido, el gobierno municipal deber seguir navegando a
contracorriente para contribuir a que, desde y con la niez y la juven-
tud, se vayan abriendo sus espacios y, con ello, se contine transfor-
mando la cultura de la sociedad.
Los jvenes, por su parte, debern lograr que el Consejo Juvenil sea
una organizacin reconocida del municipio por los dems actores, lo
que implica que los jvenes asuman con confianza, conviccin y crea-
tividad su responsabilidad y su condicin de lderes; que sea una or-
ganizacin que abra nuevos espacios de jvenes y de interlocucin de
ellos con los dems actores.
c) La construccin de liderazgo juvenil e infantil es otro reto difcil y com-

plejo. Adems requiere un trabajo permanente y minucioso, pues se
trata de un liderazgo que es fugaz, aunque potente y explosivo. Los y
las lderes pasan rpido, as que debe estarse generando liderazgo de
manera permanente.
Especial atencin requiere fortalecer la formacin de un liderazgo ju-

venil comunitario. No se trata de crear una escuela poltica y, menos,
partidaria, sino de crear una escuela de liderazgo comunitario, con un
enfoque ciudadano. Se trata de promover a grupos amplios de jvenes,
233 Ramrez, Vctor. Entrevista con autores. Santa Tecla. 6 de abril de 2009.
contribuyendo al mismo tiempo a generar los espacios que les permi-

tan ejercer ese liderazgo de cara a elevar la participacin juvenil, ado-
lescente e infantil en la vida y el desarrollo del municipio.
Deben redoblarse los esfuerzos para encontrar cmo metodologa

e instrumental contribuir desde el gobierno local a lograr que haya
ms liderazgo comunitario, ciudadano, que sea ms amplio y contribu-
ya de manera slida a generar un proceso creciente de maduracin de
la generacin que est en marcha y la que viene atrs.
d) La necesidad de constancia y seguimiento por parte del gobierno mu-

nicipal y la alcalda. En el concejo, hay apertura al tema, pero eso no
basta. Hay que trabajar el proceso de manera intensa y a fondo. A ve-
ces, se cree que un programa, solo porque la municipalidad est invo-
lucrada, automticamente se convierte en poltica pblica eficaz. Pe-
ro no es tan simple. Las iniciativas de jvenes, adolescentes y nios
requieren un seguimiento cercano y creativo, capaz de comprender y
recoger las experiencias que se van acumulando y, con base en ellas, ir
reinventando el trabajo en relacin directa con los cipotes y las cipotas.
En esa medida, el trabajo de la municipalidad debe irse especializando
permanentemente234.
e) La inversin permanente de recursos financieros. El trabajo con la ju-

ventud, la adolescencia y la niez, el impulso de su participacin, su
formacin y generacin de liderazgo propio requieren de financiamien-
to por parte del gobierno local. Para llevar a la prctica la poltica pbli-
ca municipal de niez y juventud, hay que invertir necesariamente. Es
imposible desplegar un trabajo amplio y profundo sin un presupuesto
slido y sostenible por parte del gobierno municipal, que, aunque pue-
de ser complementado por una poltica de movilizacin de recursos
adicionales externos, no debe depender de estos.
f) La necesidad y demanda de empleo e ingresos de las y los jvenes.

Si bien la municipalidad no debe convertirse en una bolsa de empleo,
tanto el alcalde como los concejales y las concejalas entrevistados re-
conocen que un dficit del trabajo municipal con la juventud ha estado
en el terreno del desarrollo econmico local y, por ello, a partir de los
avances logrados, se ha empezado a crear un sistema que permita la

facilitacin en materia de orientacin y articulacin de los y las jvenes
al empleo local. Esta es, sin duda, una de las mejores ventanas de opor-
tunidad del trabajo municipal con la juventud en los prximos aos.
Vinculado a este tema est el de la vivienda. En Santa Tecla, mucha

gente joven no encuentra soluciones alcanzables en materia de vivien-
da. Para una pareja joven resulta muy caro vivir en la ciudad. El gobier-
no municipal debe encontrar formas de aportar soluciones de cara a
estimular que los y las jvenes puedan vivir en Santa Tecla, para lo cual
ha tomado la decisin de introducir un programa de vivienda joven, el
cual apenas est en su fase de gestacin.
g) Consolidar en el municipio a nivel de todos los actores ciudadana,

empresa privada, Estado, y gobierno local un marco compartido que
valore y otorgue ciertas preferencias particulares al sector infantil y
juvenil, de manera que la identidad del nio y la nia, el y la adoles-
cente y el y la joven tecleos se eleve. Para ello, se pueden utilizar
diversos instrumentos como el conocimiento y aplicacin de la nueva
ley nacional LEPINA en el municipio, el fortalecimiento del Registro
del Estado Familiar, el carn joven, el carn de minoridad, la Carta de
Derechos Particulares del Joven Tecleo, algunas prerrogativas en los
comercios y en el pasaje de los autobuses. Todo ello con el doble pro-
psito de reforzar su identidad y de conectarlos con la ciudad.
h) Lograr un acuerdo del gobierno municipal con el Ministerio de Edu-

cacin para facilitar un trabajo con las escuelas pblicas que supere
las dificultades que se han dado, de cara a desarrollar conjuntamente
un programa de orientacin ciudadana en los centros educativos. Esto
permitira articular y poner en comn recursos, ideas y programas en
todos los campos relacionados con nios y jvenes.
i) Promover, de manera sistemtica, el intercambio y la articulacin de

esfuerzos en el trabajo con la niez, adolescencia y juventud con los
municipios del entorno de Santa Tecla, especialmente con Coln, Za-
ragoza, Opico y Quezaltepeque, dado que Santa Tecla representa para
ellos un municipio de trnsito y un territorio en el que mucha de su
juventud y niez participa en actividades de trabajo, estudio, deporte,
comercio y recreacin. Esto debera complementarse tambin con una
iniciativa de cara al COAMSS, buscando la generacin de un trabajo

con la niez y juventud en clave metropolitana.
Cinco grandes lecciones
El trabajo con la juventud, adolescencia y niez en Santa Tecla es una de

las pruebas ms claras de que el enfoque transversal solamente es vlido
si produce el empoderamiento de los sujetos que estn en desventaja, en
este caso nios y nias, adolescentes y jvenes. En otras palabras, implica
su participacin en procesos de toma de decisin, el acceso al gobierno
local y asumir la responsabilidad que les corresponde en el desarrollo del
territorio. Para contribuir a ello, el gobierno local debe impulsar polticas
pblicas con objetivos claros, metas precisas, creacin o articulacin de
espacios y mecanismos, y presupuesto. Todo ello debe ser complementa-
do con hacer los cambios necesarios tanto en el concejo municipal como
en el aparato municipal.
Cada vez es ms necesario el uso de herramientas tecnolgicas para la

construccin de redes juveniles, especialmente en la ciudad. Es indispen-
sable buscar la interaccin entre jvenes y de ellos y ellas con su gobierno
local, promovido por la municipalidad en el espacio de internet. Este es un
espacio donde convergen y se encuentran muchos jvenes hoy.
Los intercambios con otras experiencias territoriales como fuente de

aprendizaje para mejorar el trabajo con niez y juventud, as como para
desplegar la cooperacin descentralizada en este campo deben ampliarse
y sistematizarse. Para Santa Tecla, ha sido fuente que ha estimulado in-
novaciones permanentes.
Se necesita visibilizar, a travs de una agresiva estrategia de comunica-

cin, los esfuerzos que el gobierno municipal hace de cara a la promo-
cin de la juventud y la niez como sujetos del desarrollo territorial, pero
tambin los logros de ellos mismos. Comunicar estos de manera agresiva
y sistemtica a la ciudadana se convierte en respaldo y estmulo a sus
esfuerzos y fortalece, en el imaginario social, la relacin de la juventud y
la niez con su gobierno.
Es clave revisar constantemente la estructura municipal responsable del

trabajo con la juventud, la adolescencia y la niez. Vctor Ramrez refuer-
za este punto cuando seala que se debe analizar la pertinencia de crear

un departamento en la municipalidad que sea el responsable del trabajo
de la niez, adolescencia y juventud, dada su importancia estratgica. La
razn es que, administrativamente, un departamento tiene ms recursos
que una unidad; y porque, a la luz de la experiencia de ocho aos, imple-
mentar la poltica municipal exige un equipo humano y recursos tcnicos
y tecnolgicos que sobrepasan las dimensiones de una unidad. Juventud
y niez constituyen ms de la mitad de la poblacin teclea. Y no solo se
trata de innovar permanentemente, sino de monitorear, dar seguimiento,
sistematizar, aprender y ejecutar235.
Marcha Mesa de jvenes.
Firma del convenio Casa de la Mujer
Miss chiquitina y mister chiquitn.

Captulo VII
Santa Tecla articulndose

con el pas y el mundo
En tiempos de cambio, quienes estn

abiertos al aprendizaje se aduearn del
futuro, mientras que aquellos que creen
saberlo todo, estarn bien equipados para un
mundo que ya no existe. Eric Hoffer.
Contenido
n Poniendo Santa Tecla de cara al pas.

t 3FMBDJPOFTDPOFM(PCJFSOPDFOUSBMZTVT
diversas instancias.
t 3FMBDJODPOPUSPTBDUPSFTZFOPUSPTFTQBDJPT
nacionales.
t 3FMBDJODPOFM$POTFKPEF"MDBMEFTEFMSFB
Metropolitana de San Salvador, COAMSS.
t 3FMBDJPOFTIPSJ[POUBMFTDPOPUSPTHPCJFSOPT
locales y municipios del pas.
t %FTBGPTZDPODMVTJPOFT
t 4BOUB5FDMB6OBOVFWBSFMBDJODPOFM
mundo y un nuevo jugador en la cancha
internacional.
t $PPQFSBDJOJOUFSOBDJPOBMEFTDFOUSBMJ[BEB
t $PPQFSBDJOJOUFSOBDJPOBMCJMBUFSBM
t 3FMBDJPOFTFYUFSJPSFTZEJQMPNBDJBMPDBM
t $FOUSPBNSJDB *CFSPBNSJDBZFMNVOEP
t -PTDBNCJPTFOFMDPODFKPZBQBSBUP
municipal.
t -PTBWBODFTOPUSBEJDJPOBMFTEF4BOUB5FDMB
FOTVBSUJDVMBDJODPOFMQBTZFMNVOEP
t 4PSUFBOEPEJDVMUBEFTQPMUJDBTZUDOJDBT
n 6OBMFDUVSBFOWP[BMUB
Santa Tecla articulndose
con el pas y el mundo
Como sucedi con otros procesos, el gobierno municipal de Santa Tecla

irrumpe en el campo nacional e internacional a raz de los terremotos de
enero del 2001, los desafos planteados por la emergencia en la ciudad y el
plan estratgico participativo como ruta para transformar el municipio en
una direccin al desarrollo.
Esto implicaba comprender que Santa Tecla no se puede desarrollar al

margen del pas y de las grandes tendencias internacionales y que el de-
sarrollo local requiere una adecuada insercin del territorio en las din-
micas nacionales e internacionales, tanto econmicas como polticas y
sociales.
Poniendo Santa Tecla de cara al pas
En El Salvador los municipios y, ms en particular, los gobiernos muni-

cipales no han sido involucrados en aquellas decisiones que han venido
marcando la ruta del desarrollo del pas.
Sin embargo, como ya sealamos anteriormente, a partir de los Acuer-

dos de Paz en 1992, los municipios y sus gobiernos han venido cobran-
do creciente importancia en El Salvador, aunque, dado el alto grado de
centralizacin del Estado, tienen objetivamente restricciones muy fuertes.
La historia del desarrollo municipal del pas ha estado marcada por una
relacin muy frgil y poco institucionalizada entre los gobiernos locales y
el gobierno nacional.
En este contexto seala el alcalde scar Ortiz, y de cara al pas, el

concejo municipal de Santa Tecla apost en el ao 2001, sobre la base de
una ciudad severamente golpeada por los terremotos, a colocar a Santa
Tecla como un municipio capaz de hacer cosas diferentes desde lo local,

aportando al esfuerzo nacional por la democracia y el desarrollo, y capita-
lizando aspectos nacionales para su proyeccin territorial. Hay que tomar
en cuenta que, en aquel momento, hace ocho aos, cuando el concejo
municipal toma esa decisin, Santa Tecla no apareca en el mapa poltico
nacional como una ciudad que estuviera actuando. En el municipio no
haba capacidad para dialogar sobre temas claves del pas y del territorio.
Es ms, fuera de sus fronteras, casi nadie saba quin era su alcalde236.
La traduccin a la prctica de esa apuesta ha sido difcil y muy compleja,

y se ha ido desarrollando en varios escenarios simultneos e interrela-
cionados entre s. Para el alcalde Ortiz y varios de los gerentes munici-
pales237, Santa Tecla se ha tenido que abrir paso en el pas articulando
principalmente tres espacios: la relacin con las instancias del Gobierno
central y del Estado, el rea metropolitana de San Salvador y la relacin y
el intercambio con otros municipios del pas.
Relaciones con el gobierno central y sus diversas instancias
Para comprender la relacin del gobierno de Santa Tecla con el Gobierno

central a travs de varias de sus instancias, es necesario ubicarla en el
contexto ms general de las relaciones de los gobiernos locales con el
Gobierno nacional.
Aunque desde el Gobierno de Alfredo Cristiani (1989-1994) se comenz a

expresar un discurso crtico con respecto a la centralizacin del Estado y
favorable a la descentralizacin, es poco lo que se ha avanzado en produ-
cir reformas del Estado en esta direccin.
Para el gobierno de Santa Tecla, un primer intento fue impulsado durante

la Administracin de Francisco Flores (1999-2004) cuando se conform,
bajo la coordinacin del Fondo de Inversin para el Desarrollo Local
(FISDL), un grupo consultivo con el propsito de crear, por primera vez
en El Salvador, una estrategia nacional de desarrollo local (ENDL). Una
de las novedades de dicho esfuerzo es que el grupo consultivo qued
integrado por distintos actores del Gobierno nacional (FISDL y Secretara
236 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 16 de diciembre de 2009.
237 Grupo focal de concejales y gerentes. Santa Tecla. 6 de mayo de 2008.

Tcnica de la Presidencia, el Instituto Salvadoreo de Desarrollo Munici-

pal (ISDEM), los gobiernos locales representados por la Corporacin de
Municipalidades de la Repblica de El Salvador (COMURES), as como por
organismos de la sociedad civil , como Red para el Desarrollo Local y Fun-
dacin Salvadorea de Desarrollo Econmico y Social, (FUSADES), y de
la empresa privada (Asociacin Nacional de la Empresa Privada, ANEP).
La ENDL se dise en un proceso de dilogo y debate dinmico y en un
clima de concertacin. Sin embargo, no prosper porque, a la hora de la
implementacin, el Gobierno central dio marcha atrs repentinamente y
sin explicar nunca las razones.
Ese hecho qued registrado en una carta que la RDL dirigi al grupo con-
sultivo en octubre del 2001, donde sealaba que despus de haber dedi-
cado cuantiosos esfuerzos a la definicin de la ENDL, que el mismo pre-
sidente de la Repblica aprobara en diciembre de 1999, este prometedor
proceso se estanc. El FISDL dio marcha atrs, evitando la difusin y el
debate de la estrategia en los distintos municipios del pas. Como resulta-
do, la estrategia nunca despeg238.
Para el alcalde Ortiz, en esa oportunidad nuevamente se impusieron

aquellas fuerzas que no ven, en la descentralizacin del Estado y en el
fortalecimiento de los municipios y sus gobiernos, algo estratgico para el
pas. Por eso, se ha mantenido hasta hoy una ausencia de poltica pblica
nacional para hacer avanzar la descentralizacin, ms bien yo dira que
ha prosperado una poltica para evitar que haya descentralizacin239.
Tambin es importante destacar que, en el pas, no existe una relacin

formal coordinada y articulada entre los mbitos local y nacional de go-
bierno. No hay entre ellos vasos comunicantes permanentes, ni instru-
mentos claros para desplegar su trabajo en una sola direccin. Una va
que ha sido utilizada tradicionalmente es COMURES, en tanto asociacin
de los alcaldes y las alcaldesas del pas, pero se ha vuelto muy accidenta-
da por su falta de autonoma frente a los partidos polticos. Por ejemplo,
en el ltimo perodo (2006-2009), COMURES no solo se debilit por la
ausencia de los alcaldes y las alcaldesas del FMLN que gobernaban en 56
238 Red para el Desarrollo Local: Carta al Grupo Consultivo. San Salvador El Salvador. 10 de
octubre de 2001.
239 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 16 de diciembre de 2009.
municipios del pas, sino que se convirti en una corporacin bastante

dependiente del rgano ejecutivo, ambos dirigidos por el partido Alianza
Republicana Nacionalista (ARENA).
Visto desde Santa Tecla, apunta el alcalde scar Ortiz, COMURES ha su-
frido un claro retroceso como representacin legtima del conjunto de los
gobiernos municipales del pas debido a la injerencia de los partidos pol-
ticos que lesiona la autonoma municipal. Esto se manifiesta, por ejemplo,
cuando en negociaciones estratgicas que deberan resolverse al interior
de la corporacin, los negociadores no son alcaldes o alcaldesas, sino
dirigentes nacionales de los partidos polticos. Eso sucedi en el 2006,
cuando se conform la junta directiva de
L a relacin del COMURES despus de las elecciones ce-

gobierno de Santa lebradas en marzo de ese ao240 .
Tecla con el Gobierno

El gobierno de Elas Antonio Saca (2004-
central refleja un dficit
2009), al igual que sus antecesores, plan-
que impacta negativamente
te la necesidad de la concertacin de ca-
en los procesos de
ra al desarrollo local y cre una comisin
transformacin del pas y especfica para ello, la Comisin Nacional
de los territorios. de Desarrollo Local (CONADEL), bajo la
direccin de la comisionada presidencial
para la Gobernabilidad. Sin embargo, la CONADEL tuvo dos fallas estra-
tgicas, al no lograr la participacin del FMLN y considerar innecesaria
la participacin de la ciudadana. Por esta razn, aunque COMURES y la
Asamblea Legislativa eran parte de la CONADEL, ni los gobiernos muni-
cipales ni la fraccin legislativa del FMLN participaron en ella.
Este es el marco en que se inscribe la relacin del gobierno de Santa

Tecla con el Gobierno central, que para el alcalde Ortiz y varios de sus
concejales refleja un dficit que impacta negativamente en los procesos de
transformacin del pas y de los territorios241. A pesar de ello, a lo largo de
estos ltimos ocho aos, el concejo municipal ha intentado ampliar y for-
talecer la relacin con el Gobierno central, pero dado que no responde a
un acuerdo global que sirva de marco para las relaciones especficas con
cada una de sus instancias y le d soporte, la relacin ha sido coyuntural,
240 dem.

ms fuerte en ciertos perodos y con determinados actores y siempre en

torno a asuntos puntuales.
Para el ex concejal y gerente general de la alcalda, es necesario tener en

cuenta que la naturaleza de la relacin entre los gobiernos municipales y
el Gobierno central est determinada por el marco legal del pas y debera
ser de coordinacin y colaboracin. La Constitucin de la Repblica es-
tablece claramente, por una parte, que los municipios estarn obligados
a colaborar con otras instituciones pblicas en los planes de desarrollo
nacional o regional242 y, por otra, que las instituciones del Estado, a su
vez, debern colaborar con la municipalidad en la implementacin de los
planes de desarrollo local aprobados por el concejo municipal. Pero esto
no se cumple. Para el desarrollo de los planes de nuestro municipio, no
hay una coordinacin pactada y estable con el gobierno central, no se
cumple la Constitucin de la Repblica y no existe un organismo o una
instancia del Gobierno central encargada de velar para que esto se haga
realidad 243 244 .
Adems, hay que tener en cuenta que esa relacin entre Gobierno nacio-
nal y gobiernos municipales, debera darse sobre la base del respeto a la
autonoma municipal, pero esto no es as. Por ejemplo, hay leyes como la
del IVA, que le carga el 13% a las compras municipales, lo que para Santa
Tecla significa alrededor de US$1 300 000 al ao. Esto va claramente con-
tra el Cdigo Municipal; aunque se argumente que la Ley de IVA es una
ley especial, sin embargo, desde el punto de vista del gobierno tecleo es
una violacin a la autonoma municipal.
En la esfera de relaciones intergubernamentales, el Ministerio con quien

ms ha interactuado el gobierno municipal de Santa Tecla es el de Obras
Pblicas. Sin duda, las calles urbanas y vecinales y la conectividad vial
son algo fundamental para cualquier municipio y lo que se ha buscado
es integrar recursos en funcin de la poblacin teclea. Pero las relacio-
nes, generalmente, han sido conflictivas.
242 Constitucin de la Repblica de El Salvador, Captulo VI, Seccin segunda, art. 203.
243 dem., art. 206.
244 Hernndez, Luis. Ex concejal y gerente general de la alcalda de Santa Tecla. Entrevista con
autores. 8 de junio de 2009.
El caso ms evidente ha sido el del boulevard Diego de Holgun 245, dado

que fueron necesarios un ao y nueve meses para poder llegar a cons-
truir acuerdos, en un proceso altamente conflictivo.
En dicho caso, particip un equipo multinstitucional integrado por el Vice-

ministerio de Vivienda y el Viceministerio de Obras Pblicas y Red Vial. El
problema con el gobierno de Santa Tecla surgi a raz de que la construc-
cin del boulevard afectaba a tres comunidades, llamadas El Tanque, Las
Palmeras y Las Margaritas, en las cuales 365 viviendas seran demolidas,
segn la alcalda de Santa Tecla. Los habitantes de dichas comunidades
protestaron por las condiciones que les ofreca el Gobierno para reubicar-
los en otras partes, siendo su principal de-
L a conectividad manda la de una vivienda digna. Se con-

vial es fundamental form una mesa donde estaba el MOP, las
para cualquier municipio comunidades organizadas y la alcalda de
Santa Tecla. El conflicto fue fuerte, pues
y lo que se ha buscado
desde el punto de vista del MOP, como el
es integrar recursos en
derecho de va estaba previsto desde ha-
funcin de la poblacin
ca ms de veinte aos, las personas que
teclea. Pero las relaciones,
se posesionaron de las tierras para vivir
generalmente, han sido deban desalojar y el proyecto no conside-
conflictivas. raba el costo social de reubicacin de las
familias. La alcalda, por su parte, seala-
ba que no era posible que un proyecto de cuarenta millones de dlares no
considerara el costo social del proyecto. Le pareca injusto e incorrecto.
Haba claras diferencias de enfoque. Pero al final se resolvi. El origen del
problema se debi ms a una negligencia de los planificadores del MOP
por no tomar en cuenta la realidad actual y aferrarse a los viejos mapas
del DUA. Segn el gerente general de la alcalda, esto sucedi porque,
fieles a su estilo de trabajo, los del Ministerio de Obras Pblicas no coor-
dinaron ni consultaron con nadie, ni con el gobierno de Santa Tecla ni
con la poblacin afectada; decretaron el proyecto como de importancia
nacional y nunca entendieron por qu era necesario o aconsejable con-
sultar. Un estilo totalmente distinto al de la alcalda. Al final, flexibilizaron
245 El boulevard Diego de Holgun, segn el Ministerio de Obras Pblicas, ser una carretera de
seis carriles (tres a cada sentido) de nueve kilmetros de largo que enlazar a los municipios
de San Salvador, Antiguo Cuscatln y Santa Tecla con el occidente del pas y facilitar el trfico
vehicular de la carretera Panamericana y del centro de la ciudad de Santa Tecla. Adems, forma
parte de un proyecto ms grande que es el anillo perifrico de San Salvador.
su posicin y se encontr una buena solucin. La alcalda puso la tierra y

el costo de los servicios con trabajo voluntario de las comunidades, que
manejaron los fondos gracias a una descentralizacin de los mismos y el
Ministerio cubri el costo de la vivienda246.
Sin embargo, aunque pocos y menores, se han dado casos positivos de

colaboracin entre la municipalidad de Santa Tecla y el MOP, como el
del boulevard sur que corre al pie de la cordillera del Blsamo, donde el
Ministerio compr un predio municipal y el proceso fue rpido; o el caso
de las obras de mitigacin en la cordillera del Blsamo, donde adems del
MOP y la alcalda se involucr la sociedad civil a travs de las Comunida-
des Federadas de la Cordillera del Blsamo, COMFEBA y algunos organis-
mos de cooperacin internacional.
El FOVIAL es otro ejemplo que expresa la visin que ha tenido el Go-

bierno central. En primer lugar, se obliga a tributar a las alcaldas en la
compra de combustible, como cualquier consumidor. No hay exencin a
los gobiernos municipales, porque se argumenta que se trata de una ley
especial y que, por tanto, prevalece sobre el Cdigo Municipal. En otras
palabras, deja sin efecto lo que este cdigo establece. En segundo lugar, el
FOVIAL plantea la necesidad de coordinar con la alcalda su intervencin
en el municipio, pero esto tampoco ha funcionado. Ms an, el FOVIAL
no viene a trabajar a Santa Tecla, sin dar explicaciones satisfactorias. Lo
que nos han planteado sus funcionarios es que no estn obligados a una
relacin directa con el gobierno local porque el FOVIAL est de cara al
pas y no de cara a cada municipio. Y que adems, las calles de Santa
Tecla, por estar en el rea metropolitana de San Salvador, no entran entre
las que el FOVIAL est comprometido a mantener. Y en tercer lugar, han
cado en otra contradiccin legal, pues el FOVIAL es responsable de las
carreteras interdepartamentales. Se les ha olvidado que Santa Tecla es,
precisamente, cabecera del departamento de La Libertad y que las calles
entre San Salvador y Santa Tecla son, por tanto, departamentales. Esto no
pasa en otros municipios gobernados por el partido ARENA, lo que indi-
cara que el FOVIAL se maneja tambin con criterio partidario, un reflejo
ms de la debilidad institucional del pas247.
247 dem.
Pero no todas las experiencias con entidades del Gobierno central han
sido tan negativas. Con el Comit de Emergencia Nacional (COEN), por
ejemplo, se han dado experiencias positivas, como la vivida a raz del hu-
racn Stan en el ao 2005, cuando Santa Tecla sirvi de alerta temprana
para la parte baja de San Salvador. Desde la alcalda, se monitoreaba la
lluvia y, bajo ciertos parmetros, se daba el alerta y as se logr evacuar
a poblacin en alto riesgo dos veces, antes de que el ro Acelhuate se
desbordara. Esto fue muy puntual, es cierto, y no representa lo comn
de las relaciones con el Gobierno central.
E n el orden de la Es ms bien excepcional, pero muestra

proteccin civil, las ventajas indiscutibles de una buena
se tiene una buena coordinacin entre los niveles nacional y
local en cualquier orden, mxime cuando
experiencia: se ha
est de por medio la vida de pobladores y
logrado convocar y tener
pobladoras248.
coordinacin con todas las
dependencias del Gobierno
En el orden de la proteccin civil, a nivel
central vinculadas al tema.del municipio se tiene una buena expe-
riencia. Se ha logrado convocar y tener
coordinacin con todas las dependencias del Gobierno central vincula-
das al tema. La Comisin Municipal de Proteccin Civil la preside el al-
calde, como lo establece la ley249. Cuando se convoca, las diversas ins-
tituciones que estn asentadas en el municipio asisten a las reuniones
y participan en las campaas y actividades. Es una comisin municipal
muy activa, que ha impulsado campaas exitosas contra el dengue, el
rotavirus y la fiebre porcina, y que ha diseado e implementado planes
para las pocas de lluvias intensas. Es una instancia donde se ha logrado
dejar a un lado los prejuicios polticos y actuar con sentido de territorio y
en funcin de la gente.
Con el FISDL se ha dado una situacin particular, que qued marcada

por el antecedente de los terremotos del 2001. A raz de estos, hubo una
donacin del FISDL a varios municipios, entre ellos Santa Tecla, de picos,
clavos, palas, etc. Lo que lleg a Santa Tecla, se distribuy de inmediato y
sin trmite alguno a voluntarios y voluntarias que estaban ayudando en
la emergencia en Las Colinas. Posteriormente, el FISDL hizo una audi-
248 dem.
249 Ley de Proteccin Civil, Prevencin y Mitigacin de Desastres. Diario Oficial. Agosto 31 de 2005.
tora sobre el control de los picos y piochas y, como no se llev registro,

quera la devolucin. No acept ningn tipo de justificacin ni testimonios
de la gente. Aprovech para dejar instalada una relacin de conflicto, que
es muestra de la tensin que siempre ha estado presente250.
Desde entonces seala el gerente general el FISDL ha insistido en

que Santa Tecla no puede aplicar a proyectos de desarrollo porque no han
devuelto los picos, palas, etc. No fue posible hacer ninguna negociacin
y Santa Tecla no ha podido aplicar a proyectos del FISDL. Desde nuestro
punto de vista, la poltica ha sido clara, una marginacin a Santa Tecla
utilizando como pretexto un conflicto que tendra muy fcil solucin si
hubiera voluntad para abordarlo en un marco de desarrollo y no de las
peleas partidarias.
Otro reclamo del FISDL al gobierno municipal tecleo se dio a raz de una
donacin de 600 colones para un nmero determinado de familias dam-
nificadas por el terremoto y que, segn l, deban distribuirse en dos par-
tes: 400 colones a cada familia para que los utilizaran en la remocin de
escombros y 200 colones para pagar el transporte o flete que los retirara.
La alcalda, de acuerdo a la forma de funcionar en el municipio, convoc a
una asamblea ciudadana y sta acord no distribuir el dinero por familia,
sino que lo administrara la alcalda para la limpieza de la ciudad. El FISDL
estuvo en desacuerdo con dicha decisin y llev el caso ante la Corte de
Cuentas.
Con el Instituto Salvadoreo de Desarrollo Municipal (ISDEM), cuya na-

turaleza es la de una entidad semiautnoma que entre otras cosas se
encarga de la transferencia del FODES, esta ha sido gil y sistemtica,
igual que la compraventa de especies municipales (comprobantes de pa-
go para cobrar en el rastro, etc.). Hasta el presente, se ha mantenido una
buena relacin, dentro de la que cabe destacar la de la integracin de
la alcalda de Santa Tecla en el sistema de contabilidad gubernamental
(SAFIMO). Fue el primer municipio que lo hizo y, en el 2008, sirvi como
facilitador del ISDEM a otros municipios para la mejora de su gestin tri-
butaria y la implementacin de la contabilidad gubernamental.
autores. Junio 8 de 2009.
Con el Viceministerio de Vivienda, la coordinacin data de los terremotos

del 2001, cuando se estableci de cara a reasentar a los damnificados que
no podan regresar a sus lugares de origen, sobresaliendo la ejecucin de
los asentamientos llamados Pequea Inglaterra y el Cobanal, que se hicie-
ron bajo la normativa del Viceministerio de Vivienda, el cual se involucra
principalmente en resolver los trmites para los asentamientos humanos.
Con la Polica Nacional Civil (PNC), la municipalidad ha mantenido buenas

relaciones, tienen coordinacin, desarrollan algunos patrullajes conjun-
tos, la alcalda le da a la Polica ciertos apoyos logsticos para sus patru-
llajes y, a veces, hay acompaamiento en operativos a travs del Cuerpo
de Agentes Municipales (CAM). Esto lo confirma una oficial de la PNC
en Santa Tecla cuando seala que aunque los esfuerzos conjuntos son
mnimos, nuestra relacin y comunicacin con la alcalda son buenas, la
comunicacin es directa y fluida. Adems, la denuncia ciudadana es un
factor clave y algo que ayuda a esto es que la alcalda fomenta la partici-
pacin ciudadana251.
En el ao 2008, se conforma el Consejo Interinstitucional para la Preven-

cin de la Violencia en el Municipio de Santa Tecla, con el objeto de ase-
gurar el respeto y apego a los derecho humanos establecidos en nuestra
Carta Magna, as como los tratados, pactos y convenios internacionales,
siendo responsabilidad tanto del gobierno central como local, velar por la
convivencia y seguridad ciudadana de sus habitantes252.
Dicho consejo est integrado por el alcalde municipal que lo preside, dos
designados por el concejo municipal, tres personas nombradas por el al-
calde y el CCDL, el director del CAM, y representantes de la Fiscala Gene-
ral de la Repblica, la Procuradura General de la Repblica, la Procura-
dura para la Defensa de los Derechos Humanos, la PNC, Medicina Legal,
el Centro Judicial de Santa Tecla, el Ministerio de Educacin, el Ministerio
de Salud Pblica y Asistencia Social, el Instituto Salvadoreo del Seguro
Social, el Viceministerio de Transporte y la instituciones humanitarias del
municipio.
251 Entrevista con autores. Santa Tecla. 16 de julio de 2008.
252 Diario Oficial: Ordenanza de Creacin del Consejo Interinstitucional para la Prevencin de la
Violencia en el Municipio de Santa Tecla, Departamento de La Libertad. N. 120. San Salvador,
El Salvador. 27 de junio de 2006.
Las atribuciones principales de dicho consejo son: fortalecer la partici-

pacin ciudadana en asuntos de convivencia social y prevencin de la
violencia y la criminalidad; fomentar la coordinacin entre el gobierno
municipal y las instituciones gubernamentales responsables de la segu-
ridad pblica, empresarios y otros sectores sociales influyentes; elaborar
propuestas de reformas legales que fortalezcan las atribuciones muni-
cipales para mejorar la convivencia social, el respeto a los derechos de
los sectores sociales ms vulnerables y el predominio del inters pblico
sobre el inters privado; proponer campaas de sensibilizacin y dar se-
guimiento y contralora social al cumplimiento de la poltica municipal de
convivencia y seguridad ciudadana.
C
on el Ministerio
Adems del Consejo mencionado, se ha
creado tambin el Observatorio Munici- de Salud Pblica
pal para la Prevencin del Delito, que ac- y Asistencia Social, la
tualmente funciona en la municipalidad, alcalda ha desarrollado,
pero que tendr sus propias oficinas en el
en conjunto, diversas
complejo recreativo El Cafetaln a finales
campaas preventivas en
del 2009. La alcalda es la instancia que
relacin a criaderos de
gestiona el financiamiento a travs de la
zancudos, el rotavirus y
Unidad de Convivencia y Seguridad Ciu-
dadana adscrita a la Gerencia de Partici-
limpieza de quebradas.
pacin Ciudadana. El Observatorio es un
espacio de concertacin, coordinacin y articulacin municipal, donde se
comparte informacin clave sobre las distintas manifestaciones de vio-
lencia, que permitan la toma acertada de decisiones en materia de pre-
vencin y combate de la violencia253.
Con el Ministerio de Educacin, el gobierno de Santa Tecla no ha logra-

do establecer un acuerdo para apostar, integralmente y de manera con-
junta, por la educacin en el municipio. No existe en el MINED un enfo-
que nacional para el fortalecimiento de los territorios. Por eso se hacen
esfuerzos de muy pequea escala y de manera segmentada. Como se
mencion en el apartado sobre niez y juventud, la alcalda ha incursio-
nado en el campo de la educacin en funcin, especialmente, de cubrir
algunos vacos dejados por el MINED, siendo el ejemplo ms importante
253 scar Ibarra, coordinador del rea de monitoreo en la alcalda y futuro director del Observato-
rio. ComUnica. San Salvador, El Salvador. 20 de mayo de 2009.
el pago de maestros rurales. Otro programa importante como Anal-

fabetismo Tasa 0 se impulsa en coordinacin con la Mesa Ciudadana
de Educacin y con el MINED. Sin embargo, la relacin con el director
departamental de educacin ha sido conflictiva, porque ha mantenido
una actitud hostil hacia las actividades de la municipalidad en el cam-
po educativo. As, instruy a los directores de las escuelas para que no
participen ni dejen participar a alumnos y alumnas en horas de clase en
las actividades que hace la municipalidad, por ejemplo, en el desfile del
medio ambiente. No importa el contenido educativo de las mismas. La
consecuencia es que solo participan los colegios privados que coinciden
en que actividades de ese tipo son ms educativas para nios, nias y
jvenes que muchas clases254.
Con el Ministerio de Salud Pblica y Asistencia Social, la alcalda ha de-

sarrollado conjuntamente diversas campaas en el campo preventivo, por
ejemplo, en la prevencin de criaderos de zancudos, rotavirus y limpieza
de quebradas. Tambin es importante destacar que muchas labores de los
promotores de salud en las zonas rurales son coordinadas con la muni-
cipalidad y que, en general, el personal mdico es abierto a coordinar es-
fuerzos con la municipalidad e incluso a desarrollar planes coordinados o
conjuntos.
En contraste, la relacin con el Ministerio de Medio Ambiente ha sido

escasa y conflictiva. Esto es consecuencia de diferentes visiones, lo que
se ha reflejado en torno a la cordillera del Blsamo, pues mientras el
gobierno municipal est a favor de promover la proteccin ambiental de
la misma, el Ministerio, por el contrario, favorece en ella la construccin
urbana.
Adems de las relaciones con los distintos Ministerios y entidades aut-

nomas, el gobierno municipal tecleo mantiene tambin relacin con la
gobernacin departamental. En El Salvador, los gobernadores polticos
departamentales son nombrados por el presidente de la Repblica y tie-
nen como misin representar al poder ejecutivo en su respectivo departa-
mento. En mayo del 2006, en su discurso durante la juramentacin de los
gobernadores nombrados para el perodo 2006-2009, el presidente Elas
Antonio Saca, despus de pedirles que no olviden que representan los

intereses y son los ojos del poder ejecutivo en los catorce departamentos
de la Repblica, resumi sus principales funciones255:
a) Procurar la construccin, inspeccin y sostenimiento de obras pblicas

y velar por que se respete y conserve en el uso a que estn destinados
tanto los bienes fiscales como los nacionales de uso pblico.
b) Participar activamente en acciones de proteccin y conservacin del
medio ambiente.
c) Representarnos en la inauguracin de obras de carcter pblico, as
como organizar y coordinar la logstica cuando el rgano ejecutivo
inaugura obras de impacto nacional.
d) Promover, apoyar y organizar a las entidades que tengan como obje-
to, la cultura, la salud y el progreso de las comunidades, as como a
coadyuvar esfuerzos con estas organizaciones y realizacin de even-
tos, para beneficio de nuestra niez y nuestra juventud.
Y les asign una nueva funcin que es la de organizar, coordinar e imple-

mentar las polticas de auxilio en caso de desastres, a travs de los comits
de emergencia departamental, cuya eficiencia es de vital importancia en
las frecuentes contingencias que ocurren en nuestro territorio nacional256.
Sin embargo, en general, los gobernadores y las gobernadoras tienen muy

poco peso en el desarrollo de los departamentos. En el caso del depar-
tamento de La Libertad, el trabajo ms relevante de la gobernadora est
en la Comisin Departamental de Proteccin Civil, la cual preside, y en la
que participa activamente el gobierno de Santa Tecla. Tambin dirige las
Casas de la Cultura. Sin embargo, no se puede afirmar que la gobernacin
contribuya de manera sustantiva al desarrollo de Santa Tecla o a articular
mejor la presencia y el aporte del rgano ejecutivo en el municipio.
Lo expuesto anteriormente muestra lo difcil y complejo que es, para un

gobierno municipal en El Salvador, la articulacin y coordinacin con el
Gobierno central y explica en buena parte el sealamiento del gerente
general de la alcalda de Santa Tecla, en el sentido de la urgencia de pro-
255 Discurso del presidente de la Repblica Elas Antonio Saca en la juramentacin de gobernado-
res departamentales. San Salvador, El Salvador. 31 de mayo de 2006.
256 dem.
mover en el pas una reforma del Estado que permita reestructurar y re-
organizar las instancias del Gobierno central que tienen relacin directa
con los municipios, bajo una poltica pblica de desarrollo territorial, pues
la organizacin actual del Estado refleja, a todas luces, una ausencia de
visin o perspectiva territorial, una ausencia de apuesta al fortalecimien-
to de los municipios y sus gobiernos257.
A pesar de la imposibilidad de poder establecer un pacto poltico entre

el gobierno de Santa Tecla y el Gobierno central, el concejo municipal no
opt por el camino fcil de la confrontacin, sino que apost a desarrollar
un esfuerzo de lo que llama diplomacia local dirigido a los Ministerios y
organismos del Gobierno central que estn relacionados con el municipio
para identificar y promover distintos tipos de acercamiento y colaboracin
y lo han convertido en parte del estilo de articulacin de Santa Tecla con
el pas, tanto para potenciar el territorio, como para canalizar aportes del
mismo al resto del pas.
Relacin con otros actores y en otros espacios nacionales
Aunque el principal protagonista de las relaciones y articulaciones de la

ciudad de Santa Tecla en el pas ha sido el gobierno municipal, debe to-
marse en cuenta que aquellas se han impulsado en diferentes niveles y
han tenido diversos protagonistas. En consecuencia, se debe reconocer
tambin el papel desempeado por otros actores y sectores ciudadanos.
A travs del liderazgo del alcalde, sobresale la relacin con COMURES. In-
cluso asumi la presidencia del gremio entre los aos 2000 y 2003, pero-
do en que COMURES tuvo un destacado papel a nivel nacional. El alcalde
Ortiz considera que su presidencia en COMURES enriqueci mucho al
gobierno municipal de Santa Tecla; en primer lugar, porque le dio mayor
presencia nacional e internacional y, en segundo lugar, porque muchos de
los debates en que participaron l y algunos integrantes del concejo mu-
nicipal propiciados por COMURES les arrojaron grandes enseanzas en
temas como participacin ciudadana, descentralizacin fiscal y desarrollo
econmico local258.
258 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 14 de enero de 2009.
Las concejalas tecleas, tal como ya qued sealado en un captulo ante-

rior, se han vinculado a nivel nacional a travs de la Asociacin Nacional
de Regidoras y Alcaldesas (ANDRYSAS). Lo que aqu vale rescatar es la
proyeccin nacional que ha tenido el gobierno de Santa Tecla por su aper-
tura a una amplia y sustantiva participacin de mujeres y el enriqueci-
miento del concejo municipal a travs de lo aprendido por sus concejalas
en los espacios nacionales, no solo en debates y talleres, sino tambin en
cursos y diplomados.
Los trabajadores municipales no se han quedado atrs y as, por ejemplo,

el secretario de la subseccional de la Asociacin de Trabajadores Muni-
cipales (ATRAM), en Santa Tecla, se convirti en dirigente nacional del
gremio, creando un vnculo directo entre el nivel local y el nacional.
Por su parte, el coordinador general del Consejo Ciudadano de Desarro-

llo Local (CCDL) lleg a ser nombrado coordinador de los Consejos de
Desarrollo Local (CDL) a nivel nacional, cuando por primera vez, en el
ao 2008, constituyeron una instancia nacional de coordinacin. Esta
experiencia nos abri una nueva oportunidad para aprender ms, pero
tambin para aportar desde Santa Tecla y sobre todo para crear nuevos
puentes con organismos ciudadanos de otros municipios del pas259.
Otro aspecto que destacar son algunas iniciativas de carcter nacional en

las que ha tenido participacin y protagonismo la municipalidad de Santa
Tecla, siendo la ms importante la consulta nacional en torno a la crea-
cin de la Ley de Ordenamiento y Desarrollo Territorial, convocada por
la Asamblea Legislativa en diciembre del 2006 y realizada a lo largo del
2007260. Santa Tecla particip en la consulta departamental en La Libertad,
pero tambin desde el COAMSS, lider una propuesta y encabez el debate
en torno a algunos de los puntos sustantivos de la ley como las instancias
intermedias de articulacin entre los niveles nacional y local del Estado.
Otras iniciativas relevantes fueron la introduccin de dos piezas de co-

rrespondencia a la Asamblea Legislativa, una en materia ambiental y la
otra en materia tributaria. La primera fue sobre la Declaracin de Reserva
259 Chvez, Vctor. Coordinador del CCDL. Santa Tecla. Entrevista con autores.
260 Para ms informacin sobre esto, ver la Consulta Pblica para la Ley de Ordenamiento y Desa-
rrollo Territorial, publicada en San Salvador por la Asamblea Legislativa en agosto del 2007.
Forestal para la cordillera del Blsamo y la segunda, la Reforma Tributaria

Municipal, con un enfoque descentralizador. Todas han sido recibidas por
el rgano legislativo y estn en diferentes etapas del proceso de debate y
aprobacin.
Relacin con el Consejo de Alcaldes del rea Metropolitana

de San Salvador, COAMSS
Una segunda esfera de relaciones del gobierno municipal de Santa Tecla
en el pas la constituye el Consejo de Alcaldes del rea Metropolitana de
San Salvador, COAMSS, formado por los catorce concejos municipales
que conforman el AMSS261, los cuales se consideran una sola unidad urba-
nstica. Es, por ley, una entidad autnoma y descentralizada que se define
como el organismo administrador para ejercer las funciones en materia
de desarrollo urbano, que los concejos municipales encomienden de con-
formidad al Cdigo Municipal. Los estatutos sealan como competencias
esenciales del COAMSS:
a) Concertar acciones entre los gobiernos municipales que lo componen,

con el fin de lograr un desarrollo armnico y sostenido de sus municipios.
b) Coordinar la inversin pblica en la zona y los servicios provistos a las
municipalidades de la misma.
c) Facilitar y estimular la participacin de las comunidades en el desarro-
llo del rea metropolitana de San Salvador
En 1990, el COAMSS crea la Oficina de Planificacin del rea Metropo-

litana de San Salvador, OPAMSS262, como un ente autnomo de carcter
municipal. Sus funciones y atribuciones como Secretara Ejecutiva del
COAMSS se enmarcan en la planificacin y control del desarrollo urbano.
En los ltimos nueve aos, el gobierno de Santa Tecla se ha mantenido

activo y con iniciativa en el seno del COAMSS. Para el alcalde Ortiz, el
COAMSS representa una visin de gobierno intermedio, de una estructura
capaz de articular propuestas, programas y acciones. Es una muestra viva
de lo importante que es para el pas contar con estructuras corporativas
261 Antiguo Cuscatln, Santa Tecla (que pertenecen al departamento de la Libertad), Apopa, Ayu-
tuxtepeque, Cuscatancingo, Delgado, Ilopango, Mejicanos, Nejapa, San Marcos, San Martn, San
Salvador y Soyapango (que pertenecen al departamento de San Salvador).
262 Diario Oficial: nmero 24, tomo 306. San Salvador, El Salvador. 3 de febrero de 1990.
municipales que puedan tener competencias y realizar acciones, proyectos

y obras que, por su envergadura o su escala, son inviables en un solo muni-
cipio. Sin embargo, aunque el COAMSS es un ejemplo nico en Centroam-
rica de un instrumento intermedio entre lo local y lo nacional, lo paradjico
es que an est subutilizado, por falta de visin y de liderazgo263.
Un punto de inflexin en el COAMSS fue la construccin de su plan es-

tratgico, que ha sido actualizado recientemente. Nunca se haba hecho
antes y, aunque el mtodo no permiti un resultado ptimo, ni colocar
al COAMSS en una perspectiva de desarrollo regional, sin duda ha sido
un instrumento que le ha permitido avanzar. Sin embargo, para varios
concejales tecleos, la asignatura pendiente en el COAMSS es la de dar
un salto para colocarse como un organismo metropolitano lder, no por
reglamento, sino por su capacidad de innovar y transformar el rea me-
tropolitana de San Salvador en temas como el transporte metropolitano,
los desechos slidos donde ha habido avances, la prevencin y segu-
ridad pblica, donde se est incursionando con bastantes limitaciones264.
Un ejemplo de lo que puede lograr el COAMSS se vio en el ao 2006, con

la Ordenanza Metropolitana para la Prevencin del Dengue, que desen-
caden un proceso en el que Santa Tecla particip como gua del mismo.
Para scar Ortiz, el COAMSS se ha quedado estructuralmente estanca-

do. Se necesita una visin de mayor alcance y un plan que lleve a hacer
los cambios instrumentales e institucionales que permitan dar un salto
cualitativo y coloquen el AMSS en la ruta de convertirse en una verdade-
ra regin metropolitana de desarrollo265. El gobierno de Santa Tecla ha
hecho propuestas y ha dinamizado el debate en esa direccin, pero sin
mucho xito hasta el momento.
Relaciones horizontales con otros gobiernos

locales y municipios del pas
En una tercera esfera, vale la pena destacar la relacin de Santa Tecla con
otras municipalidades y municipios salvadoreos.
Segn el enfoque que se ha venido construyendo en el gobierno tecle-

o, las relaciones con otros gobiernos municipales y municipios del pas
son claves y forman parte del tejido estratgico de relaciones naciona-
les. Deben, adems, ser horizontales, respetuosas y solidarias, incluir un
componente de aprendizaje y generar una cooperacin de doble va. Lo
ms difcil, de acuerdo a diferentes integrantes del concejo municipal, es
convertir esto en realidad y en una prctica sistemtica.
En este marco, entra, en primer lugar, la participacin activa del gobierno

tecleo en el Consejo Departamental de Alcaldes (CDA) de La Libertad,
conformado por los 22 concejos municipales del departamento y que es la
organizacin de COMURES en el mismo. En este espacio, la actividad no
ha sido mucha, pero el gobierno tecleo se ha mantenido activo.
En segundo lugar, el concejo municipal de Santa Tecla inici muy pronto,

en el ao 2001, un proceso de intercambio de experiencias con otros go-
biernos municipales, en el cual principalmente comparta su experiencia
en temas como el plan estratgico participativo y el sistema de participa-
cin ciudadana. Poco a poco, fueron surgiendo otros temas que interesa-
ban a algunos municipios, como el desarrollo tecnolgico de la alcalda,
que es autogestionario y se ha hecho a la medida, la gestin de riesgos y
la seguridad ciudadana. Los primeros municipios fueron Tacachico, Que-
zaltepeque, Zaragoza, el Puerto de La Libertad y Nuevo Cuscatln, todos
gobernados por el FMLN. Despus de las elecciones municipales del 2003,
ampliaron a municipios como Comasagua, municipios de Chalatenango,
Zacatecoluca en el departamento de La Paz, San Agustn y Berln en el
departamento de Usulutn y la cabecera departamental de Santa Ana.
Actualmente, el concejo municipal mantiene esa prctica y ha establecido

convenios de cooperacin intermunicipal con municipios de los departa-
mentos de Chalatenango, Usulutn y La Libertad, para apoyarlos en for-
talecimiento institucional.
En este campo, vale la pena consignar una experiencia especial que se

dio a raz de un diplomado impartido por la Fundacin Salvadorea de
Apoyo Integral (FUSAI) en cuyo marco llegaron a Santa Tecla delegacio-
nes de 150 concejos municipales que queran conocer la experiencia te-
clea sobre el plan estratgico participativo. Entre ellos haba concejos
municipales de todos los partidos polticos, lo cual ampli y enriqueci el
intercambio. Este ha sido uno de los intercambios ms ricos e intensivos

del gobierno municipal y otros actores locales de Santa Tecla.
Desafos y conclusiones
El gobierno de Santa Tecla, como producto de una visin y un plan de

desarrollo local que asume este como parte del desarrollo del pas, ha
logrado insertarse en l de mejor manera a partir del 2001.
Para esto, apunta el alcalde Ortiz, hemos partido de una constatacin

y es que los gobiernos municipales son vistos todava por el Gobierno
central, sus diferentes instancias y sus funcionarios, como gobiernos de
segunda o tercera categora. No se les ve como parte del Estado, como
gobiernos autnomos con una responsabilidad hacia la ciudadana que
vive y trabaja dentro de un territorio concreto. Y as se les trata. Hay que
pelear por el pleno reconocimiento de nuestra autonoma establecida en
la Constitucin y por su fortalecimiento266.
En ese marco, Santa Tecla, para articularse al pas ha trabajado de ma-

nera simultnea en tres planos: Gobierno central, Asamblea Legislativa y
la relacin con otros municipios y ha permitido la entrada del pas en su
territorio, desencadenando con ello mltiples oportunidades y el desplie-
gue de potencialidades para su desarrollo. Esto lo hemos implementado
sistemticamente desde el 2001 y ha puesto a Santa Tecla como uno de los
municipios pioneros en generar una relacin dinmica y exitosa que tiene
que ver no solo con el beneficio de Santa Tecla, sino con su aporte al pas
y a otros municipios y que la ha llevado a privilegiar el trabajo concertado
y en red, como la mejor manera de aprovechar factores de oportunidad267.
El concejo municipal, en ese esfuerzo, ha aprendido que las estrategias y

las metodologas deben ser diferenciadas, tomando en cuenta la natura-
leza de cada instancia u organismo y el mbito en que se mueve. Y tam-
bin que una cosa es articular en el territorio con instancias del gobierno
central de cara al desarrollo del municipio y otra muy distinta es incidir
en ellas para mejorar las polticas pblicas nacionales de cara a todos los
territorios del pas.

En este ltimo campo, un problema que resolver desde la ptica del con-
cejo municipal de Santa Tecla es el diseo mismo del Estado. En el actual
diseo, los Ministerios y entidades autnomas no tienen visiones simi-
lares sobre el rol de los territorios en el desarrollo nacional, no se pro-
ducen polticas pblicas nacionales claras hacia los municipios y no hay
mecanismos establecidos que los obliguen a coordinarse entre ellos en
los diferentes territorios, lo que complica la vida de los municipios y sus
procesos de desarrollo.
L a principal leccin Por otra parte, COMURES que debera ser

el rgano de los municipios para incidir
es que la articulacin
conjuntamente en el pas, es muy dbil,
al pas le da, al desarrollo
principalmente por la injerencia partida-
de un territorio, enormes
ria que no le permite un desarrollo propio.
potencialidades y
No es an una corporacin de municipa-
oportunidades, pero hace lidades autnomas, sino de municipali-
falta generar las condiciones
dades dependientes de las direcciones
que lo hagan posible. nacionales de sus partidos respectivos, al
grado de que en muchas ocasiones, como
sucedi para la eleccin de la junta directiva despus de las elecciones
del 2006, las negociaciones las realizaron las direcciones de los partidos y
no los alcaldes y alcaldesas. No cabe duda, desde nuestra experiencia de
nueve aos de gobierno municipal, de que la fragilidad de la autonoma
municipal es un factor que erosiona y restringe el juego de los municipios
en clave nacional. Esta es una realidad que debemos cambiar268.
Un Estado centralizado cuyas instancias relacionadas con los territorios

no operan bajo una lgica de desarrollo de los territorios una poltica
pblica para el desarrollo territorial y actan descoordinadas unas de
otras constituye un verdadero problema.
En este marco de restricciones y de ausencia o insuficiencia de polticas

pblicas, Santa Tecla ha logrado impulsar iniciativas conjuntas de cara
al territorio. All han estado sus logros principales. Menos xito ha tenido
en sus intentos de incidencia en polticas nacionales hacia los territorios.
Individualmente como municipio, tienen poco peso nacional y COMURES,
por su parte, se ha venido debilitando paulatinamente alcanzando su ma-
yor debilidad en el perodo 2006-2009, dado el sobrepeso de los partidos

que tuvo como consecuencia que los municipios gobernados por el FMLN
decidieran no participar en las instancias de direccin del gremio.
Otro factor de debilidad constatado por el gobierno de Santa Tecla es la

diversidad de visiones de los mismos alcaldes, alcaldesas y gobiernos lo-
cales del pas, y las grandes dificultades para aproximar posiciones y pro-
ducir acuerdos. Esto lo ha constatado Santa Tecla en el COAMSS y en el
seno del mismo FMLN.
Para el alcalde Ortiz, entre los gobiernos del FMLN hay al menos tres
clases:
a) Abiertos y democrticos, especialmente en lugares donde haba mucha

organizacin.
b) Tradicionales de izquierda, donde el gobierno y el partido organizan
y dirigen a la ciudadana. Son los ms numerosos y constituyen una
mezcla entre una gestin tradicional del tipo PCN y una gestin corpo-
rativa del Gobierno. Se trata de una reproduccin con bandera roja de
lo tradicional y es la que menos aguanta desde una perspectiva demo-
crtica.
c) Creativos e innovadores, entre los que sita a Santa Tecla. Son gobiernos
municipales que gestionan el territorio bajo un enfoque de desarrollo y
construccin democrtica, promueven la concertacin con el conjunto
de actores del territorio, estimulan la construccin de ciudadana y su
participacin, y ponen en marcha iniciativas audaces e innovadoras
que transforman el territorio.
En sntesis, la principal leccin es que la articulacin al pas le da, al de-

sarrollo de un territorio, enormes potencialidades y oportunidades, pero
hace falta generar las condiciones que lo hagan posible, lo que implica
una profunda reforma del Estado, que no solo incluye su descentraliza-
cin, sino tambin una reorganizacin institucional que logre establecer
instancias pertinentes, que operen bajo una poltica nacional de desarro-
llo de los territorios, bajo una misma lgica y de una manera coordinada y
cooperativa. Y como complemento y contrapartida, los gobiernos munici-
pales necesitan fortalecer su institucionalidad, sus vnculos con la ciuda-
dana y su capacidad de articularse a las polticas e instancias nacionales
con iniciativa y sentido de pas.
Santa Tecla: una nueva relacin con el mundo

y un nuevo jugador en la cancha internacional
El ejercicio de proyectar Santa Tecla hacia fuera de sus fronteras ha per-

mitido desarrollar una poltica de cooperacin y relaciones internaciona-
les, bajo un concepto que el concejo municipal llama diplomacia local y
que aplica no solo con visin nacional, sino tambin centroamericana e
internacional.
A ms de ocho aos de haber iniciado el PEP, Santa Tecla se ha convertido

en una de las ciudades del pas con ms proyeccin nacional e internacio-
nal. Esto se constata en diferentes espacios y redes internacionales. Santa
Tecla aparece ahora como un municipio reconocido por diversos actores
internacionales y hay una demanda creciente de su participacin en foros,
espacios y redes, tanto en Centroamrica y Latinoamrica como en otras
partes del mundo.
La diplomacia local en el campo internacional ha sido, para el gobierno de

Santa Tecla, un desafo permanente, sobre todo porque es un campo en
el que hay que innovar y abrir brecha. Prcticamente, no hay experiencia
acumulada en este campo en Centroamrica. No se trata simplemente
de asignar una persona, crear un equipo o montar una estructura que se
encarguen del tema. Se trata de poner en marcha una forma diferente de
hacer ejercicio de gobierno en el territorio como la base y plataforma que
se complementa con una manera diferente de desplegar las relaciones y
la cooperacin internacionales (scar Ortiz).
Desde esta perspectiva, el gobierno de Santa Tecla es de los pioneros en

tratar de proyectar un municipio que ve, en Centroamrica y el mundo,
una plataforma de oportunidades para enriquecer su proceso de desarro-
llo y desplegar todas sus potencialidades, y genera una poltica para ello.
En un primer momento, en el ao 2001, ante los desastres ocasionados

por los terremotos, el gobierno municipal acudi a la ayuda internacional
para enfrentar la emergencia. Para ello, no se hicieron mayores anlisis
ni reflexiones. La cooperacin internacional respondi generosamente,
aunque con ritmos muy diversos. La ayuda internacional captada, en un
principio, fue orientada ntegramente a la reconstruccin del municipio y
la recuperacin del tejido social.
Pero muy pronto, el gobierno local fue ms all e integr en la visin y

la apuesta del desarrollo de Santa Tecla no solo la cooperacin interna-
cional, sino tambin las relaciones internacionales. Entendi que el de-
sarrollo local y la autonoma municipal no significan que el municipio
sea una isla, sino por el contrario, la reconstruccin en una perspectiva
de desarrollo territorial les demuestra que un municipio solo puede des-
plegar todas sus potencialidades sobre la base de la concertacin de sus
diferentes actores, la planificacin de su desarrollo con la participacin de
todos los sectores conectndose con el pas y desplegando una capacidad
de alimentarse de la cooperacin y la experiencia internacional, comple-
mentada con la generacin de una autntica diplomacia local.
E
Sin duda, en el proceso que arranca l gobierno de
con el plan estratgico participativo Santa Tecla es de
en el 2001 y los nuevos escenarios que los pioneros en tratar de
pronto se van generando, el aporte
proyectar un municipio
internacional a travs de los distintos
que ve, en Centroamrica y
tipos de relacin y cooperacin se va
el mundo, una plataforma
dibujando como un factor importante
de oportunidades para
para la construccin de la nueva visin
de Santa Tecla, para el reforzamien- enriquecer su proceso de
to de sus capacidades locales, para la desarrollo, desplegar todas sus
generacin de iniciativas para el desa potencialidades y generar una
poder local. poltica para ello.
El gobierno local poco a poco le va dando forma a una visin en la que

solidaridad, cooperacin y desarrollo local van de la mano. El modelo de
cooperacin que venimos delineando seala Enrique Rusconi ha facili-
tado una planificacin participativa tambin en ese campo y la apropiacin
de los proyectos apoyados y acompaados por organismos de cooperacin,
por parte de la comunidad a travs de la descentralizacin directa de los
recursos y de asegurar que ella toma parte de las principales decisiones269.
Desde esa lgica, la cooperacin internacional ha permitido al gobierno

municipal construir y cultivar relaciones horizontales sobre la base del
respeto, la confianza y la solidaridad, con soportes institucionales que le
dan fuerza y sostenibilidad, as como el intercambio y la retroalimenta-
269 Rusconi, Enrique. Concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. 18 de diciembre de 2009.
cin de novedosas experiencias y prcticas municipales que facilitan el

desarrollo participativo y la integracin desde los territorios.
Para Elda Tobar, es muy claro que el concejo municipal de Santa Te-
cla desde el 2001 ha venido desempeando un rol creciente en el cam-
po internacional. Y no solamente se ha nutrido de l, sino que ha tenido
un protagonismo con mucha iniciativa en la regin centroamericana y
en Amrica Latina y ha logrado ampliar su abanico de relaciones a nivel
mundial y movilizar diferentes tipos de recursos270.
Haciendo un anlisis de los nueve aos, encontramos tres procesos interre-

lacionados que se complementan: cooperacin internacional descentrali-
zada, cooperacin internacional bilateral y diplomacia local internacional.
Cooperacin internacional descentralizada
Sin lugar a dudas, es el tipo de cooperacin internacional ms importan-

te y significativa para Santa Tecla. La cooperacin descentralizada com-
prende el conjunto de acciones de cooperacin pblica directa que reali-
zan en el campo internacional los gobiernos locales y regionales dentro
del mbito de sus competencias.
La particularidad de la cooperacin descentralizada descansa en ser dis-

tinta de la cooperacin tradicional de los Estados nacionales y en que se
realiza a travs de una relacin directa entre gobiernos locales, es decir,
que implica activamente a entes gubernamentales descentralizados en
los dos polos de la relacin. No excluye a otros sujetos siempre y cuando
tengan carcter local.
La cooperacin descentralizada tiene la virtud de promover o fortalecer

una relacin amplia entre los gobiernos locales y otros agentes sociales
locales, especialmente una relacin muy directa con la ciudadana, que
permite un mejor control y una mayor implicacin y participacin desde
abajo, lo que imprime mayor profundidad y sostenibilidad a los procesos
de desarrollo local. Por otro lado, en cierta manera la articulacin de los
gobiernos locales con la sociedad civil, ONG, universidades y otras orga-
270 Tobar, Elda. Directora de la Fundacin para el Desarrollo Local, FUDEL. Santa Tecla. Entrevista
con autores. 5 de junio de 2009.
nizaciones similares facilita sus relaciones internacionales al aprovechar

la expertise profesional y la especializacin de estas organizaciones para
hacerla ms fluida y eficiente271.
Algo muy importante que destacar es que el concejo municipal de Santa

Tecla es uno de los pocos gobiernos locales centroamericanos que ha
participado de manera directa y sistemtica en los debates y reflexiones
en torno a la construccin de un nuevo enfoque de la cooperacin des-
centralizada a nivel iberoamericano. Aqu sobresale su participacin en
las conferencias promovidas por el Observatorio de Cooperacin Descen-
tralizada Unin Europea-Amrica Latina, que tiene su sede en la ciudad
de Barcelona y una subsede en Montevideo272.
Tambin organiz, junto a la Federacin de Municipios y Provincias de

Extremadura (FEMPEX), la Junta de Extremadura y COMURES, la Primera
Conferencia de Cooperacin Descentralizada que se realiz en El Salva-
dor, en octubre del 2008, bajo el nombre de Impulsos de modelos de co-
operacin municipal en Centroamrica. Participaron quince municipios
salvadoreos, cuatro guatemaltecos y dos extremeos.
Igualmente, es de los pocos gobiernos locales que en nuestra regin ha

avanzado hacia la estructuracin y puesta en marcha de una poltica ex-
plcita y especializada de cooperacin descentralizada que, como seala
el concejal Enrique Rusconi, arranc despus del terremoto de enero de
2001: La cooperacin descentralizada irrumpe en Santa Tecla, marcan-
do una creciente diferencia con la cooperacin tradicional, que apostaba
ms a un enfoque asistencial y casi siempre desconectado de la agenda
estratgica del municipio y de su plan de desarrollo local, con una mirada
coyunturalista y respondiendo bsicamente a intereses y agendas de las
instancias de cooperacin que no son siempre sensibles a las necesidades
del municipio y, por ello, no siempre recogen los desafos ni los tiempos
del municipio273.
271 Ortega Hegg, Manuel y Enrquez Villacorta, Alberto: Cooperacin descentralizada en Cen-
troamrica y su contribucin a la articulacin entre gobiernos locales y sociedad civil. Anuario
de la Cooperacin Descentralizada, ao 2008. Observatorio de Cooperacin Descentralizada
Unin Europea - Amrica Latina.
272 Para una informacin ms amplia sobre el Observatorio de Cooperacin Descentralizada
UE-AL, ver www.observ-ocd.org
A nueve aos de gestin, tras dos reelecciones del alcalde, el concejo mu-
nicipal tecleo valora que el enfoque sobre la cooperacin internacional
ha sido correcto y la contribucin especfica de la cooperacin descentra-
lizada se ha convertido en sustantiva. El gobierno municipal ha jugado a
aprovechar al mximo las oportunidades que se le presentan en el campo
internacional y, por ello, sin desatender la lnea tradicional de la coopera-
cin, le ha dado un impulso fuerte a la cooperacin descentralizada. El
propsito ha sido, en primer lugar, conectar a Santa Tecla con el mundo local
a escala internacional. Proyectarla hacia fuera y posicionarla, entendiendo
que esto requiere un esfuerzo de doble va, de ida y vuelta en las relacio-
nes de cooperacin con otros municipios y territorios, ya sean europeos,
latinoamericanos o centroamericanos. En ese esfuerzo, hemos aprendido
que la cooperacin descentralizada tiene impacto en la medida en que
el liderazgo local, tanto del gobierno como de la ciudadana se involucra
directamente. Esto le da, precisamente, el valor agregado274
Para Santa Tecla, pues, la cooperacin descentralizada ha sido un tipo de

relacin consistente y transparente, que se ha impulsado principalmente
de manera directa con otros gobiernos locales. Solo en algunas ocasio-
nes, el gobierno municipal ha canalizado cooperacin descentralizada a
travs de ONG y en proyectos relativamente pequeos.
Tambin, cabe resaltar que, si bien es cierto que la cooperacin descen-

tralizada ha significado para Santa Tecla una fuente de apoyo y un espacio
de aprendizaje que, adems, le ha ayudado a movilizar algunos recursos,
tambin lo es que el concejo municipal ha hecho un esfuerzo por plasmar
la otra cara de la cooperacin descentralizada, desarrollando un espritu y
una cultura municipal de solidaridad y una creciente capacidad de compar-
tir logros y avances del municipio. As, se ha brindado ayuda de emergen-
cia y asistencia tcnica a municipios de Nicaragua, como Matagalpa y Len.
Buenas prcticas en reduccin de riesgos han compartido la experiencia en
la participacin ciudadana con municipios de Suecia (2008). Con la Agencia
de Cooperacin Internacional de Japn (JICA), desarrollaron un programa
de aportes de Santa tecla en reduccin de riesgos en municipios de Centro-
amrica. Han ejercido vigilancia en elecciones municipales en Estocolmo,
Suecia. En Chiantla, Per, compartieron su experiencia y lecciones apren-
didas en materia de gestin de riesgos y reconstruccin. Y en Valparaso,
274 Ortiz, scar. Entrevista con autores. Santa Tecla. 14 de abril de 2009.
Cuadro n. 16. Cooperacin con municipalidades de otros pases

Pas Municipio Eje o tema de cooperacin
Pachaln
Guatemala Intercambios
Santa Catarina Pinula
Matagalpa
Nicaragua -FO Intercambios
Somoto
San Isidro
Costa Rica Intercambios
San Jos
Panam San Miguelito Intercambios
$PSOFMMBEF-PCSFHBU 'PSNBDJOF*OWFTUJHBDJO+VWFOJM
Tarragona Emergencia y cultura

Barcelona 0QJOJOZEFTBSSPMMPMPDBM
Espaa
7JWJFOEBTZFMFDUSJDBDJO
;BSBHP[B
FO[POBSVSBM
)PTQJUBMFUEF-PCSFHBU
(JKO $BQBDJUBDJOEFTFSWJEPSFTQCMJDPT
Intercambios culturales y deportivos.
Noruega Nessoden
Apoyo postemergencia Stan.
$PPQFSBDJOUDOJDB1BSBMB
'SBODJB -ZPO 1MBOFBDJOVSCBOBZFMEFTBSSPMMPZ
ordenamiento territorial.
Fuente: Alcalda de Santa Tecla, Departamento de Cooperacin.
Chile, compartieron su Manual del buen vecino, as como su Observatorio

Municipal de Prevencin de la Violencia en Monterrey, Mxico.
Esta cooperacin se da, principalmente, con algunas alcaldas o ayunta-

mientos de Centroamrica, Espaa, Francia y Noruega, como se aprecia en
el cuadro siguiente, con algunos fondos municipales de solidaridad, como
el Fons Catal, y con algunas diputaciones espaolas, como la de Barce-
lona, que ha apoyado al fortalecimiento del proceso de desarrollo local.
Por otro lado, diversos tipos de gobiernos y organismos han movilizado

recursos tcnicos y financieros a Santa Tecla. Los gobiernos de comu-
nidades autnomas espaolas son un ejemplo de ello, sobresaliendo la
Junta de Andaluca a travs de su Agencia Andaluza de Cooperacin

Internacional, que ha apoyado la construccin del Palacio del Arte y la
Cultura y el Programa Beca Escuela; la Junta de Extremadura a travs
de asociaciones de municipalidades, como la Federacin de Municipios y
Provincias de Extremadura (FEMPEX), que ha colaborado en el forta-
lecimiento del sistema de participacin ciudadana, del rea deportiva y
cultural, y en el impulso de proyectos urbanos despus del huracn Stan.
Tambin se puede mencionar al gobierno del Principado de Asturias, que,

por medio de su Agencia Asturiana de Cooperacin, apoy la recuperacin
del Parque Ecolgico San Jos y del Parque Extremo de Ciudad Merliot.
Otro ejemplo, aunque de naturaleza distinta, son las redes URB-AL. Como
ya fue sealado en captulos anteriores, el elemento central de las redes
y los proyectos URB-AL no es el dinero ni los recursos materiales, sino el
intercambio entre experiencias y procesos territoriales. Es el aprendizaje.
Santa Tecla ha participado en siete redes URB-AL y los niveles de apren-
dizaje han sido muy elevados en aspectos y campos muy variados. Las
redes URB-AL han permitido a Santa Tecla ampliar relaciones con muni-
cipios de gran calado, como Quito en Ecuador, Montevideo en Uruguay y
Valparaso en Chile. Con ellos se han tenido intercambios de experiencias
de las que se ha aprendido mucho275.
Finalmente, no podan estar ausentes algunos organismos no guberna-

mentales internacionales como Mediterrnia CIE, que es una organiza-
cin ecolgica de Tarragona que ha canalizado apoyos a Santa Tecla con
becas escolares para nias y nios afectados por el huracn Stan, con
bases para construir la carpeta tcnica para el Museo de la Ciudad y con
donativos para educacin ecolgica.
Cooperacin internacional bilateral
Es ms conocida y de diferente tipo que la cooperacin descentraliza-

da. Se ha desarrollado bajo los criterios y normas tradicionales. La ms
importante ha sido la cooperacin de la Unin Europea a travs de las
Redes URB-AL y de algunas agencias oficiales de ayuda al desarrollo, co-
mo son JICA, del Japn (ayuda para la gestin y prevencin de desastres
275 Tobar, Elda. Directora de FUDEL. Santa Tecla. Entrevista con autores. 5 de junio de 2009.
y emergencias); AECID, de Espaa (va PNUD para enfrentar el perodo

de postemergencia despus de la tormenta tropical Stan); y GTZ, de
Alemania (apoyo al plan estratgico participativo).
Adems, Santa Tecla tambin ha tenido cooperacin de algunos organis-

mos multilaterales, como el Banco Interamericano de Desarrollo (BID) en
un proyecto de creacin de oportunidades para jvenes en riesgo, y del
Programa de Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD), en proyectos
especficos de cara a la postemergencia de la tormenta tropical Stan.
Pero la cooperacin internacional, no termina all. Hay que sumar organis-

mos internacionales no gubernamentales como OXFAM (Gran Bretaa),
que apoya la comercializacin de algunos productores rurales; Gelogos
del Mundo (Espaa), que contribuyeron con un diagnstico de riesgo y
apoyo tcnico despus del terremoto del 2001; Ingenieros sin Fronteras
(Catalua), que han apoyado tcnicamente la ejecucin de proyectos de
servicios bsicos en zonas rurales; y el Cuerpo de Crisis (USA), que ha
brindado apoyo tcnico para el fortalecimiento del sistema de investiga-
cin geogrfica (SIG). Y universidades y centros de investigacin, como
la universidad de Zacatecas, que ha facilitado intercambios culturales; y
Waterloo, en Canad, que ha financiado becas universitarias para jvenes
tecleos que estudien en El Salvador.
Revisando la amplia gama de instancias cooperantes, un dato significativo

es que, en los ltimos nueve aos, son muy pocos cooperantes los que se
han retirado de Santa Tecla. La gran mayora permanecen, lo que revela su
satisfaccin por la calidad de la relacin y por los niveles de ejecucin del
municipio. Segn Ana Vsquez, la municipalidad se preocupa de promo-
ver la participacin de cada instancia cooperante en lo que apoya. No se
trata simplemente de mantener activa una relacin, sino de construir una
relacin horizontal, de confianza y de socios, de manera que se convierta
en fuente de aprendizaje para ambos. Para lograr esto, hemos tenido que
irnos formando y desarrollar, adems, instrumentos concretos276.
276 Vsquez, Ana. Jefa del Departamento de Cooperacin de la alcalda de Santa Tecla. Entrevista
Relaciones exteriores y diplomacia local:

Centroamrica, Iberoamrica y el mundo
En Centroamrica, como en muchas partes del mundo, hasta hace muy

poco tiempo, las relaciones internacionales eran un terreno exclusivo de
los gobiernos nacionales. Sin embargo, en las ltimas dcadas, la irrup-
cin de los gobiernos locales, especialmente de las ciudades, tambin se
ha dejado sentir en dicho mbito.
Algunos actores territoriales, como la Diputacin de Barcelona, han des-

tacado en este campo y son pioneros en el impulso de lo que ellos mismos
llaman diplomacia local o municipal, la que conciben como un instru-
mento y un mecanismo de relacin y de trabajo de los gobiernos locales
en el mbito de las relaciones internacionales, con la finalidad de articular
las polticas locales en una dimensin global y tambin de ganar peso
territorial en las polticas internacionales277.
Para la Diputacin de Barcelona y otros actores de los territorios, la diplo-

macia local persigue dibujar a los gobiernos locales y sus territorios como
nuevos actores en las relaciones internacionales, con capacidad de influir
en la agenda internacional. Por ello, cobra tanta importancia la creacin
de redes y la vertebracin de las alianzas de los poderes locales. Para ello,
es necesaria la construccin de un discurso comn y la implementacin
de acciones que promuevan la interaccin de los municipios, ciudades y
regiones para buscar espacios de inters comn como nuevo paradigma
de la diplomacia local. Esto lo ha entendido bien el concejo municipal de
Santa Tecla, que se inscribe, sin duda, de manera activa en esa corriente
innovadora. En el gobierno municipal de Santa Tecla hacemos una dife-
rencia entre cooperacin internacional y relaciones exteriores. Es cierto
que se complementan, pero estamos hablando de dos cosas distintas. Por
eso, as como hemos desarrollado una poltica de cooperacin internacio-
nal, tambin estamos impulsando una poltica de relaciones exteriores a
la que llamamos diplomacia local, que, por cierto, es una nueva corriente
que se viene abriendo espacio en el mundo278.
277 Prochazka, Josep. Representante de la Diputacin de Barcelona para Centroamrica. Entrevis-

ta con autores. San Salvador. 18 de octubre de 2008.
Para el gobierno tecleo, las relaciones internacionales han tenido como

prioridad Centroamrica y Espaa, aunque eso no disminuye la impor-
tancia que le dan al resto del continente latinoamericano y de la Unin
Europea. Un ejemplo de esto lo constituyen las relaciones sostenidas con
grupos parlamentarios de la Unin Europea, Espaa y Francia.
Para Santa Tecla, seala su alcalde, Centroamrica es importantsima;

es, sin duda, la principal prioridad. Somos parte de una gran corriente
que se ha venido creando en los ltimos aos con creciente capacidad
de intercambio, de debate y de contraste entre Centroamrica y el resto
de Amrica Latina y Europa. Poco a poco, se ha ido moldeando un nue-
vo concepto de cara al rol internacional de los gobiernos locales y los
territorios. Santa Tecla ha aprendido nuevos conceptos y ha enriquecido
diferentes procesos (entrevista).
En la regin centroamericana, resalta la participacin de Santa Tecla en

la Conferencia Centroamericana de Descentralizacin y Desarrollo Lo-
cal (CONFEDELCA), su participacin en la creacin y el nacimiento del
Instituto para el Desarrollo Local Centroamericano (IDELCA) el cual
preside, la organizacin del Primer Foro de Autoridades Locales de
Centroamrica (FALCA) y el impulso de la carta centroamericana de au-
tonoma local, adems de mantener relaciones permanentes con diversos
gobiernos municipales, parlamentos de todos los pases y con entidades y
programas del Sistema de Interaccin Centroamericano como el SICA, el
PAIRCA y el PARLACEN.
La Conferencia Centroamericana para la Descentralizacin y el Desarro-

llo Local (CONFEDELCA), como apuntan Ortega y Enrquez, es un caso
indito de articulacin de gobiernos locales con sociedad civil, empresa-
rios, universidades, partidos polticos y gobiernos centrales. Es un espacio
y un proceso innovador en materia de cooperacin descentralizada que,
por su naturaleza, no tiene antecedentes en la regin279.
La CONFEDELCA es un espacio de reflexin y debate, de generacin de

ideas y de construccin de vnculos que busca elevar la importancia del
desarrollo local y la descentralizacin del Estado en Centroamrica, y que
convoca a los principales actores independientemente de sus enfoques.
279 Ortega Hegg, Manuel y Enrquez Villacorta, Alberto. Op. cit.

Nace en el ao 2000, como producto del inters de gobiernos locales de

los pases de Centroamrica, las autoridades de la Diputacin de Barcelo-
na una entidad integrada por ayuntamientos que haban acompaado
desde aos anteriores la formacin y el intercambio en el tema del desa-
rrollo local en la regin y dos ONG; FUNDAUNGO y FUNDE, comprome-
tidas en ese momento con el desarrollo local.
Despus de ocho aos, la CONFEDELCA es, sin duda, un esfuerzo que ha

logrado generar intercambio y debate entre actores que, normalmente,
no se encuentran, en una perspectiva que cruza el desarrollo de los terri-
torios con la integracin centroamericana. Ms an, que ha facilitado la
construccin de puentes y vnculos entre actores del mismo pas o de los
diferentes pases centroamericanos. Y sin duda, sigue teniendo como co-
lumna vertebral la cooperacin descentralizada en la que los dos actores
ms relevantes son los gobiernos locales y la sociedad civil articulada a
ella, sin restar por eso importancia a los dems actores.
Posteriormente, y en el marco de la CONFEDELCA, el gobierno de Santa

Tecla participa en la creacin del Instituto para el Desarrollo Local Cen-
troamericano (IDELCA)280, que es otro ejemplo poco comn de articula-
cin de los gobiernos locales con organizaciones de la sociedad civil281.
Este instituto responde a la necesidad de contribuir a llenar un vaco
muy visible en la regin centroamericana: la formacin de nuevos lide-
razgos polticos, que emerjan desde los territorios. Una de las novedades
de IDELCA es su composicin y modelo institucional, conformado por go-
biernos locales a travs de tres asociaciones y dos mancomunidades de
municipios, organizaciones de la sociedad civil y un centro universitario
vinculados a cooperacin descentralizada. Y, precisamente, su gran de-
safo es desarrollarse fortaleciendo una permanente interaccin y creci-
miento de sus integrantes, gobiernos locales/organizaciones de sociedad
civil, y superar la fcil tentacin de convertirse en una ONG que opera al
280 El IDELCA naci en Panam en abril del 2005, conformado por la municipalidad de San Migue-
lito y la Asociacin de Municipalidades de Panam (AMUPA), el Centro de Anlisis Sociocultural
(CASC) de la Universidad Catlica (UCA) de Nicaragua, la Fundacin para la Paz y la Democracia
(FUNPADEM) de Costa Rica, la municipalidad de Santa Tecla y la Fundacin Nacional para el
Desarrollo de El Salvador, la Mancomunidad del Sur Occidente de Huehuetenango y la Mancomu-
nidad Huista de Guatemala.
281 Para ms informacin sobre IDELCA, ver IDELCA: Planteamiento estratgico. Desarrollo local
e integracin centroamericana: una nueva perspectiva. Elaborado por Alberto Enrquez Villa-
corta y Manuel Ortega Hegg. San Salvador, El Salvador. 2005.
margen de sus socios. El IDELCA cuenta con el apoyo de la Diputacin de

Barcelona y otras entidades descentralizadas espaolas282.
Ms recientemente, en abril de 2008, el alcalde de Santa Tecla desempe

un papel de primera lnea en la convocatoria y organizacin del Primer
Foro de Autoridades Locales de Centroamrica (FALCA), convocado por
el Instituto para el Desarrollo Local de Centroamrica, con la cooperacin
de la Diputacin de Barcelona, del Ayun-
tamiento de Barcelona y la Junta de An-
daluca, y en coordinacin con el Consejo
de Alcaldes y Alcaldesas del rea Metro-
ara el gobierno
P
tecleo, las relaciones
internacionales han
politana de San Salvador (COAMSS), las tenido como prioridad
asociaciones nacionales de municipios de Centroamrica y Espaa,
cada pas centroamericano y la Funda-
sin excluir al resto del
cin DEMUCA.
continente latinoamericano
y de la Unin Europea.
El FALCA reuni a alrededor de 400 alcal-
des y alcaldesas de la regin y, como reza
su declaracin final, su realizacin significa un aporte en el desarrollo
de la regin centroamericana, que trata de fortalecer la democracia y la
integracin centroamericana desde la visin de los territorios283.
Para scar Ortiz, el FALCA signific un parteaguas en la historia de la

regin centroamericana, al promover un paradigma de la democracia que
parte desde la visin de los territorios, y plantea la necesidad de una inte-
gracin regional que atienda a los principios de inclusin, subsidiariedad
y solidaridad, orientada a la construccin de una comunidad decmocrti-
ca de naciones centroamericanas284.
Entre las resoluciones ms relevantes del FALCA, que ha quedado esta-

blecido como una instancia permanente, est el apoyo a la consolidacin
de la plena autonoma municipal con el alcance y requisitos marcados en
las declaraciones internacionales, que genere el inicio de un proceso para
la construccin de una Carta de Autonoma Municipal Centroamericana,
282 Ortega Hegg, Manuel y Enrquez Villacorta, Alberto. Op. cit.
283 FALCA: Declaracin de San Salvador. Considerandos. Primero. San Salvador, El Salvador. 18
de abril de 2008.
que deber contar con una amplia consulta y participacin de los distin-
tos actores locales, nacionales y regionales285.
Y tambin la propuesta para que los Estados nacionales de Centroam-

rica y el Sistema de Integracin Centroamericana reconozcan un espacio
propio de los territorios y sus gobiernos Locales en la institucionalidad
del Sistema de Integracin Centroamericano, dado que los territorios son
espacios de gobernabilidad y contrapartes efectivas de los programas de
desarrollo econmico y social286.
Lo anterior es complementado por una intensa relacin con gobiernos

locales centroamericanos, entre los que vale la pena destacar algunas
ciudades como San Jos, la capital de Costa Rica; San Miguelito, el muni-
cipio ms grande de Panam; Santa Catarina Pinula, en Guatemala; Oco-
tepeque, en Honduras; y Len, en Nicaragua.
Para la alcaldesa de San Jos, Maureen Clarke, Santa Tecla es parte del
grupo de gobiernos locales de Amrica Latina ms potentes y estratgi-
cos. El concejo municipal de San Jos no solo coincide en varios plantea-
mientos, sino que considera que mucho de lo que hace el gobierno local
de Santa Tecla es de vanguardia, de avance, y es muy sugerente para
otros municipios y ciudades de la regin centroamericana.
En el escenario latinoamericano, Santa Tecla ha ocupado tambin varios

espacios y ha desarrollado relaciones muy creativas y vigorosas con mu-
nicipios de diferente tipo y tamao.
Entre los espacios, se pueden mencionar las Cumbres Iberoamericanas

por la Descentralizacin y el Desarrollo Local realizadas en Arequipa,
Per, en el ao 2003, y en San Salvador, El Salvador, en el 2005; y el Foro
Iberoamericano de Gobiernos Locales, que se constituy en Montevideo,
Uruguay, en el 2006 y, posteriormente, se ha reunido dos veces, en Valpa-
raso, Chile, en 2007, y en San Salvador, El Salvador, en 2008.
Finalmente, no puede dejar de mencionarse la intensiva relacin del go-

bierno de Santa Tecla con gobiernos locales, regionales y de Comunida-
285 dem. n. 3.
286 dem. n. 10.

des Autnomas de Espaa y la Unin Europea. Para Ana Vsquez, las

relaciones polticas y de amistad con alcaldes y gobiernos locales de Es-
paa, como Barcelona, Cornell, Tarragona y Andaluca han sido muy sig-
nificativas, no solo por las enseanzas polticas, sino por su contribucin
a que el gobierno de Santa Tecla tenga un conocimiento y una visin ms
amplia del mundo y una poltica internacional ms acertada287.
Para la Diputacin de Barcelona, por ejemplo, la experiencia teclea

es muy sugerente y enriquecedora en el pensamiento, el debate, en los
planteamientos polticos y en el impulso de experiencias innovadoras. Su
aporte es importante en el contexto nacional e internacional, en medio de
un creciente debate en tanto representa un tipo de visin en torno a por
dnde debe caminar el desarrollo local, cul debe ser el rol de los gobier-
nos locales en el nuevo marco global scar Ortiz, su alcalde, desem-
pea un papel determinante en esto. La prctica y el discurso del alcalde
Ortiz y el concejo municipal de Santa Tecla son muy homologables al
discurso y prctica de muchos gobiernos locales catalanes. Esto establece
una base fuerte de relacin y cooperacin288.
Otra cualidad que es altamente valorada por la Diputacin de Barcelo-

na es la capacidad de aprendizaje del alcalde y del concejo. scar es un
gobernante sumamente abierto, que aprende constantemente. Es como
una esponja absorbiendo ideas, planteamientos y experiencias de otros
municipios. Si ve algo exitoso o trasladable a Santa Tecla, lo asume y lo
impulsa, pero lo aplica con creatividad, lo traduce al lenguaje de Santa
Tecla. A veces, toma planteamientos, los enriquece y los devuelve289.
287 Vsquez, Ana. Jefa del Departamento de Cooperacin de la Alcalda de Santa Tecla. Entrevista
con autores. Junio 17 de 2009.
288 Prochazka, Josep. Representante de la Diputacin de Barcelona para Centroamrica. Entrevista
con autores. San Salvador. Octubre 18 de 2008.
289 dem.
Cuadro n. 17. Gobierno municipal de Santa Tecla.

Principales proyectos de cooperacin 2004 - 2009
$PPQFSBDJOUSBEJDJPOBMPDJBM
Ao de Monto
Nombre del Estado del
finali- Cooperante aprobado
proyecto proyecto
zacin $ USD
&KFEFDPPQFSBDJO4FHVSJEBE$JVEBEBOBZ1SFWFODJO
Construyendo comu- 'POEPFTQFDJBMEFM+B-
nidades y creando QOQBSBMBSFEVDDJO
oportunidades para EFMBQPCSF[BBUSBWT
2008 Ejecutado 150 000.00
KWFOFTFOSJFTHPFO del Banco Interame-
las comunidades de ricano de Desarrollo
Santa Tecla / BID
'POEP'JEVDJBSJP&T-
paaPNUD: Hacia
Ciudad segura para Un desarrollo inte- En
2010 500 000.00
convivir grado e inclusivo en FKFDVDJO
"NSJDB-BUJOBZ&M
Caribe
1SFWFODJOEFMBWJPMFO-
En
cia juvenil en Centro- 2009 GTZ 16 780.56
FKFDVDJO
amrica Prevenir-
1SFWFODJOEFMB 'POEPT6TBJE
En
violencia y el crimen a 2009 Coordinados Por Rti 89 600.99
FKFDVDJO
nivel comunitario International
Observatorio munici- Ayuntamiento de
En
QBMQBSBMBQSFWFODJO 2009 -})PTQJUBMFU%F 8 693.95
FKFDVDJO
del delito -MPCSFHBU
&KFEFDPPQFSBDJO%FSFDIPT)VNBOPTZ(PCFSOBCJMJEBE%FNPDSUJDB
3FE-BUJOPBNFSJDBOB
Generalitat Valen-
Prologo Propuestas En
2010 ciana a travs del 161 883.00
-PDBMFT%F(PCFSOB- FKFDVDJO
PNUD
bilidad
&KFEF$PPQFSBDJO3FTQVFTUBBMB&NFSHFODJB
Apoyo al proceso Agencia Espaola de
EFSFDVQFSBDJOEFM $PPQFSBDJO*OUFSOB-
impacto generado por cional a travs del
2008 ejecutado 123 800.06
el huracn Stan y la Programa de las Na-
FSVQDJOEFMWPMDO*MB- ciones Unidas para el
matepec en El Salvador Desarrollo / PNUD
-BDBTJMMBiNPOUPBQSPCBEPwTFSFFSFOJDBNFOUFBMBDBOUJEBEDPMPDBEBQPSFMDPPQFSBOUFZOPTFJODMVZFMB
contrapartida municipal ni la contrapartida comunitaria.
Ao de Estado Monto
Nombre del proyecto finali- Cooperante del aprobado
zacin proyecto $ USD
Capacitaciones para la
DPOGPSNBDJOEFDPNJUT
MPDBMFTEFHFTUJOEFM
riesgo en doce comunida- 2006 JICA Ejecutado 30 656.60
EFTSVSBMFTFYQVFTUBTEFM
municipio de Santa Tecla /
1SJNFSBZTFHVOEBGBTF
&KFEFDPPQFSBDJO'PSUBMFDJNJFOUP*OTUJUVDJPOBM
.PEFSOJ[BDJOJOTUJUVDJPOBM
Embajada de
en la alcalda Municipal de 2006 Ejecutado 20 000.00
Taiwn
Santa Tecla
&KFEFDPPQFSBDJO%FTBSSPMMP4PDJP&DPONJDP
Procesos en red para el 09'".(SBO
GPSUBMFDJNJFOUPZEFTB- Bretaa a
2008 Ejecutado 30 000.00
SSPMMPEFMBQSPEVDDJOZ travs de Agro-
DPNFSDJBMJ[BDJO MFNQBEF3-
$PPQFSBDJOEFTDFOUSBMJ[BEB
Ao de Estado Monto
Nombre del
finali- Cooperante del aprobado
proyecto
&KFEFDPPQFSBDJO)CJUBU
$POTUSVDDJOEFWJ-
viendas permanentes
Ayuntamiento de
QBSBGBNJMJBTEBNOJ- 2008 Ejecutado 34 806.55
;BSBHP[B
cadas en el municipio
de Santa Tecla
&KFEFDPPQFSBDJO3FTQVFTUBBMBFNFSHFODJB
Ayuda de emergen-
cia para paliar los
daos ocasionados
2006 '&.1&9 Ejecutado 179 240.75
por el huracn Stan
en el Municipio de
Santa Tecla
Postemergencia Stan
en el Municipio de 2007 '&.1&9 Ejecutado 66 520.00
Santa Tecla
&OMBDBTJMMBEFNPOUPBQSPYJNBEPTFIBDFSFGFSFODJBOJDBNFOUFBMBDBOUJEBEDPMPDBEBQPSFMDPPQFSBOUFZOPTF
incluye la contrapartida municipal ni la contrapartida comunitaria
Ao de Estado Monto
Nombre del proyecto finali- Cooperante del aprobado
1SFWFODJOEFSJFTHPT
y alerta temprana en el 2007 '&.1&9 Ejecutado 86 293.64
municipio de Santa Tecla
Campaa para la
Centro de
JOUFSWFODJOEFMB
Iniciativas
emergencia en Santa Ejecutado 27 264.00
&DPMHJDBT
Tecla ocasionada por el
mediterrnea
huracn STAN
&KFEFDPPQFSBDJO4FHVSJEBEDJVEBEBOBZQSFWFODJO
.JUJHBDJOEFSJFTHPT
ZQSFWFODJOTPDJBMEF
la violencia y la delin-
Principado de
DVFODJBFOFMQBSRVF4BO 2007 Ejecutado 93 881.03
Asturias
Jos, colonia San Jos y
Cumbres de Santa Tecla /
1SJNFSBGBTF
.JUJHBDJOEFSJFTHPTZ
QSFWFODJOTPDJBMEFMB
violencia y la delincuencia
Principado de
FOFM1BSRVF4BO+PT 2008 Ejecutado 137 517.35
Asturias
colonia San Jos y
cumbres de Santa Tecla /
4FHVOEBGBTF
Junta de An-
Ayuda de emergencia daluca a tra-
en municipios del rea vs de Agencia
metropolitana de san "OEBMV[BEF
2008 Ejecutado 646 243.22
salvador tras el paso $PPQFSBDJO
del huracn Stan por El Internacional
Salvador para el Desa-
rrollo
3FDVQFSBDJOEF
FTQBDJPTEFSFDSFBDJO
QBSBGBNJMJBTEFMB
VSCBOJ[BDJO+BSEJOFTEFM
7PMDOZ[POBTBMFEBBT
Principado de En
como un mecanismo para 2009 188 763.35
Asturias FKFDVDJO
MBQSFWFODJOTPDJBMEFMB
violencia y delincuencia
ZMBQSPNPDJOEFMB
DPIFTJOTPDJBM
Ao de Monto
finali- Cooperante aprobado
proyecto proyecto
zacin $ USD
&KFEFDPPQFSBDJO4FSWJDJPTCTJDPTFMFDUSJDBDJO
*OUSPEVDDJOEF
energa elctrica en
el casero el Nance, Ayuntamiento de
2007 Ejecutado 31,165.06
DBOUO-BT(SBOBEJ- ;BSBHP[B
llas del municipio de
Santa Tecla
&KFEFDPPQFSBDJO.FHBQSPZFDUPT
Junta de Andaluca
3FDVQFSBDJOEFM
a travs de la
patrimonio social
"HFODJB"OEBMV[B En
y cultural del 2009 1 045 840.00
EF$PPQFSBDJO FKFDVDJO
municipio de Santa
Internacional para
Tecla
el Desarrollo
3FIBCJMJUBDJO
del edificio de la
'POT$BUBMEF
FYQFOJUFODJBSBEF
2009 $PPQFSBDJOBM &OFKFDVDJO 111 700.24
Santa Tecla para
Desenvolupament
MBJOTUBMBDJOEFM
museo de la ciudad
Junta de Andaluca
Desarrollo local a travs de la
FRVJUBUJWPFOFM "HFODJB"OEBMV[B En
2010 1 625 272.80
municipio de Santa EF$PPQFSBDJO FKFDVDJO
Tecla Internacional para
el Desarrollo
Programa de la
Gente diversa gente
2011 Urbal tres de la &OFKFDVDJO 1 137 866.18
FRVJWBMFOUF
6OJO&VSPQFB
&KFEFDPPQFSBDJO%FTBSSPMMPTPDJPFDPONJDP
'POEPSPUBUJWPQBSB
FM'PSUBMFDJNJFOUP Ayuntamiento de
2009 Ejecutado 40 204.76
de la Mesa Agrcola ;BSBHP[B
de Santa Tecla
&KFEFDPPQFSBDJO&EVDBDJOFJOWFTUJHBDJO
Junta de Andaluca
a travs de la
Programa Beca "HFODJB"OEBMV[B
2008 Ejecutado 96 685.00
Escuela EF$PPQFSBDJO
Internacional para
el Desarrollo
Ao de Estado Monto
Nombre del
finali- Cooperante del aprobado
proyecto
'PSNBDJOEF
Ayuntamiento de
PQJOJOZEFTBSSPMMP 2006 Ejecutado 25 553.50
Barcelona
local
'PSNBDJOEFPQJOJO Ayuntamiento de
2007 Ejecutado 28 314.85
y desarrollo local Barcelona
'PSNBDJOEF
Ayuntamiento de
PQJOJOZ%FTBSSPMMP 2008 Ejecutado 36 610.00
Barcelona
-PDBM
&KFEFDPPQFSBDJOGPSUBMFDJNJFOUPEFQBSUJDJQBDJODJVEBEBOB
Creando ciudadana
'&.1&9+VOUBEF
a travs de la 2008 Ejecutado 93 297.54
&YUSFNBEVSB
QBSUJDJQBDJO
'PSUBMFDJNJFOUP
institucional
y desarrollo '&.1&9+VOUBEF
2006 Ejecutado 145 498.20
comunitario en el &YUSFNBEVSB
municipio de Santa
Tecla
$FOUSPEFGPSNBDJO
Ayuntamiento
FJOWFTUJHBDJO En
2009 de Cornella de 102 447.81
juvenil en el Muni- FKFDVDJO
-MPCSFHBU
cipio de Santa Tecla
&KFEFDPPQFSBDJO%FQPSUF SFDSFBDJOZGPNFOUPEFWBMPSFT
Norges
Copa Noruega 2006 *ESFUUTGPSCVOEPH Ejecutado 39 665.00
Olimpiske Komit
&KFEFDPPQFSBDJO'PSUBMFDJNJFOUPJOTUJUVDJPOBM
$POTUSVDDJOEFMB
%JQVUBDJOEF
alcalda municipal 2004 Ejecutado 116 115.62
Barcelona
de Santa Tecla
4JTUFNBUJ[BDJOEFM
plan estratgico
64"*EGPOEPT64"*%
participativo del
2004 coordinados por RTI Ejecutado 15 000.00
municipio de Santa
International
Tecla, video y cd
interactivo
150 Aniversario del
Ayuntamiento de
Municipio de Santa 2004 Ejecutado 25 000.00
Tarragona
Tecla
Ao de Monto
finali- Cooperante aproximado
proyecto proyecto
zacin $ USD
Impulso de modelos
'&.1&9+VOUB
EFDPPQFSBDJO 2008 Ejecutado 18 900.00
EF&YUSFNBEVSB
municipal
$BQBDJUBDJOEF
servidores pblicos
Ayuntamiento En
QBSBFMGPNFOUPEF 2009 76 880.75
EF(JKO FKFDVDJO
la democracia en El
Salvador
Asociacionismo
'&.1&9+VOUB
municipal para el 2009 &OFKFDVDJO 40 770.50
EF&YUSFNBEVSB
desarrollo
$PPQFSBDJO0/(OBDJPOBMFTFJOUFSOBDJPOBMFT
Ao de Estado Monto
Nombre del
finali- Cooperante del aproximado
proyecto
zacin proyecto $ USA
&KFEFDPPQFSBDJO4FSWJDJPT#TJDPT"HVB
Ayuntamiento
4JTUFNBEFDBQUBDJO EF;BSBHP[BZ
ZEJTUSJCVDJOEF Ayuntamiento En
2008 189 000.00
BHVBFOFMDBOUO&M de Castilla la FKFDVDJO
.BUB[BOP Mancha a travs
de PROCOMES
4JTUFNBEF$BQUBDJO Ayuntamiento
de agua en 7 comu- de Valencia y
nidades de Santa 2006 Principado de Ejecutado 40 000.00
Tecla / Zona Norte del Asturias a travs
Municipio de PROCOMES
*OUSPEVDDJOEFBHVB
Ingeniera Sin
FODBOUO"TVDIP
2006 'SPOUFSBT Ejecutado 262 148.67
casero Agua Zarca y
$03%&4"$6"
DBOUO5SJVOGP"CBKP
&KFEFDPPQFSBDJO)CJUBU
Plan municipal partici-
QBUJWPEF$PODFQDJO
EPUBDJOEFWJWJFOEBT 2007 Apoyo Urbano Ejecutado 16 500.00
dignas e implementa-
DJOQPSFUBQBT
&OMBDBTJMMBEFNPOUPBQSPYJNBEPTFIBDFSFGFSFODJBOJDBNFOUFBMBDBOUJEBEDPMPDBEBQPSFMDPPQFSBOUFZOPTF
incluye la contrapartida municipal ni la contrapartida comunitaria.
Ao de Monto
finali- Cooperante aproximado
proyecto proyecto
zacin $ USD
%JQVUBDJOEF
$POTUSVDDJOEF Huelva atravs
once viviendas en 2006 de Yolocamba Ejecutado 17 136.26
DBTFSP-PT1FBUFT Solidaridad y
PROCOMES
%JQVUBDJO%F
$POTUSVDDJOEF Huelva A Travs
trece viviendas en 2006 De Yolocamba Ejecutado 45 360.68
el casero El Combo Solidaridad Y
Procomes
&KF%F$PPQFSBDJO4FSWJDJPTCTJDPT&MFDUSJDBDJO
Ayuntamiento
Alumbrado pblico de Tres Cantos a
2005 Ejecutado 13 384.51
FOFMDBOUOMWBSF[ travs de PRO-
COMES
*OUSPEVDDJOEF
sistema de agua y
130$0.&4
energa elctrica
2005 %JQVUBDJOEF Ejecutado 12 096.20
en casero Borja
$EJ[
EFMDBOUO-BT
Granadillas
*OUSPEVDDJOEF
130$0.&4
energa elctrica
Ayuntamiento
en comunidad El 2005 Ejecutado 12 450.00
Rivas Vacas de
.BUB[BOPDBOUO
Madrid
&M.BUB[BOP
Fuente: Alcalda municipal de Santa Tecla , Departamento de Cooperacin.
Los cambios en el concejo y aparato municipal

Es innegable el papel que ha desempeado el alcalde en el despliegue de
las relaciones y la cooperacin internacionales de Santa Tecla. Sin em-
bargo, para impulsar todo lo sealado, han tomado parte en el esfuerzo
algunos concejales y concejalas y el concejo municipal en su conjunto, as
como algunas instancias especficas creadas para ello.
En primer lugar, est la Consejera de Cooperacin, formada desde el pro-

ceso de planificacin estratgica participativa en el 2002 e integrada por
dos concejales y el alcalde. Esta tiene como funcin principal dar la pauta
y la orientacin estratgica en torno a las prioridades y el posicionamien-

to del gobierno municipal, subrayando lo que interesa fomentar y proyec-
tar en materia de relaciones y cooperacin internacional. Adicionalmente,
el concejo municipal ha creado en la municipalidad una unidad tcnica
responsable: el Departamento de Cooperacin, que desde sus inicios ha
estado bajo la jefatura de una mujer.
El antecedente de dicho departamento fue una pequea oficina de ges-

tin que se conform antes del terremoto y que tena ya contactos con
algunos gobiernos municipales como el de Tarragona (Espaa). A raz del
terremoto, el equipo se refuerza con ms personal y se encarg de pedir y
canalizar la ayuda financiera. Despus, se convirti en Departamento de
Formulacin y Gestin de Proyectos.
El Departamento de Cooperacin se form antes del 2005 y est confor-

mado por cinco personas: dos proyectistas, una encargada de proyectos
especiales y una jefa de proyectos especiales. Es una instancia ejecutiva
que tiene como principales funciones: dar cuerpo y seguimiento a la ges-
tin de la cooperacin; concretar los acuerdos que se toman en el nivel po-
ltico, manteniendo el seguimiento a las negociaciones y formulando des-
pus los proyectos necesarios; preparar el material y logstica de las giras
internacionales que, al menos dos veces al ao, realiza el alcalde; elaborar
todos los informes de los proyectos que se implementan y mantener infor-
mada a la cooperacin internacional sobre el acontecer de Santa Tecla290.
Es importante sealar que el Departamento de Cooperacin es de las po-

cas instancias que dependen directamente del alcalde. Por esa razn, el
alcalde es parte de la Consejera de Cooperacin junto a dos concejales y
la jefa del departamento.
Una medida complementaria a las anteriores, que se implement des-

pus de los terremotos y dio buenos resultados, fue la contratacin de dos
personas especializadas, una en Espaa y otra en Canad (esta, duran-
te un ao), para apoyar la gestin ante la cooperacin internacional, lo
que permiti movilizar ms recursos y abrir nuevas relaciones, vnculos
y oportunidades. Ambas funcionaban bajo la coordinacin de la Jefatura
del Departamento.
290 Entrevista con Ana Vsquez.

Los avances no tradicionales de Santa Tecla

en su articulacin con el pas y el mundo
A lo largo de estos nueve ltimos aos, Santa Tecla, a travs de una

audaz y visionaria poltica nacional e internacional que articula relacio-
nes y cooperacin, ha logrado insertarse en el pas y el mundo de mejor
manera y ha permitido la entrada del pas y el mundo en su territorio,
desencadenando con ello mltiples oportunidades y el despliegue de po-
tencialidades para su desarrollo.
En el pas, ha ganado peso e incidencia. En el mundo, ha ganado recono-

cimiento y presencia.
El gobierno de Santa Tecla logr superar una concepcin asistencial y pa-

ternalista de la cooperacin internacional como sinnimo de recibir ayu-
da, para convertirla en una poltica sistemtica de ganar socios para el de-
sarrollo del municipio y de asociarse al desarrollo de otros territorios del
pas y el mundo. La cooperacin internacional se ha convertido en una
poltica permanente que se inscribe en el desarrollo del territorio, que so-
lo se puede desplegar plenamente en conexin con el pas y con el mundo
y no al margen de ellos. Pero pas y mundo no como abstracciones, sino
traducidos y mediados por actores institucionales de tal diversidad y com-
plejidad que requieren de polticas, metodologas y herramientas capaces
de articularlos a los procesos del territorio en clave de desarrollo local.
La otra cara de esta concepcin es el imperativo de hacerse cargo del pas

y del mundo desde el municipio, sabiendo generar las condiciones que
permitan compartir logros, construir y hacer llegar propuestas y dinami-
zar espacios. El aporte de Santa Tecla se ofrece as desde el campo del
pensamiento, del debate poltico, de la construccin de polticas pblicas,
de las innovaciones tcnicas y tecnolgicas al servicio del desarrollo lo-
cal. Este esfuerzo somete a los actores locales a un permanente esfuerzo
de reflexin en torno a sus potencialidades y fortalezas, as como de las
vas para la superacin de sus debilidades.
En esta perspectiva, el principal logro de las relaciones y la cooperacin

internacional en Santa Tecla no descansa en el volumen de la ayuda fi-
nanciera o material y tampoco en la importancia siempre relativa de
sus amigos, socios o cooperantes. Descansa en el hecho de haberlas con-
vertido en factores complementarios y dinamizadores del desarrollo del

territorio, a travs de una visin de desarrollo local, traducida en polticas
concretas, metodologa e instrumentos.
La pauta y el sentido de las relaciones y la cooperacin internacionales

han estado en la agenda de desarrollo del municipio y en la comprensin
de que esta requiere, para su implementacin, ms all de las fuerzas y
capacidades endgenas, mltiples apoyos y complementos en las distin-
tas dimensiones del desarrollo.
E
Bajo el enfoque anterior, el gobierno l gobierno de Santa
municipal ha sido capaz de conectar Tecla logr superar
la cooperacin a los distintos campos una concepcin asistencial y
y dimensiones del desarrollo. As, la
paternalista de la cooperacin
cooperacin contribuy a la recons-
internacional para convertirla
truccin del municipio posterremoto
en una poltica sistemtica de
en aspectos fsicos y materiales claves
ganar socios para el desarrollo
para la vida de la poblacin, como vi-
vienda, agua, electrificacin y red vial.
del municipio y de asociarse al
Pero no se qued all, tambin posibi- desarrollo de otros territorios
lit la reconstruccin de capacidades del pas y el mundo.
productivas en el sector agrcola y fue
orientada a una reconfiguracin de los conglomerados sociales a travs
de procesos como el impulso de los deportes y la promocin de la par-
ticipacin ciudadana, incluyendo mujeres, jvenes y nios. Luego, en el
marco del PEP, ha ido ms all complementando obras que fortalecen y
elevan la identidad de Santa Tecla, como el Palacio Municipal, el Palacio
del Arte y la Cultura, el Museo de la Ciudad an en construccin o
el complejo deportivo El Cafetaln. Para complementar lo anterior, la
cooperacin cruza tambin campos de gestin especfica como la pre-
vencin de riesgos, la seguridad ciudadana o la investigacin social y
complementa polticas y programas de formacin de recursos humanos
y de fortalecimiento institucional de la alcalda que incluye desde mejor
equipamiento (computadoras, camiones para recoleccin de basura) has-
ta reorganizacin y especializacin de sus recursos humanos.
En otras palabras, la cooperacin internacional se ha ido convirtiendo en

un tejido de amigos y socios que se insertan en el proceso de desarrollo
local abierto en el 2001, que viene transformando integralmente la ciudad
y que desde diferentes territorios, pases y culturas interactan con los

actores locales aportando de manera diversa en las distintas dimensiones
del desarrollo, articulando sus propios intereses, visiones y propsitos al
trazo estratgico de ese municipio salvadoreo que se llama Santa Tecla.
Pero en esa interaccin con socios territoriales e institucionales, Santa

Tecla ha avanzado tambin en el sentido de no reducirse a recibir, sino de
forjar tambin su capacidad de ofrecer cooperacin. De esa manera, ge-
nera codesarrollo a nivel local a travs de intercambio y del aprendizaje.
De cara al exterior, a travs de las relaciones y cooperacin internaciona-

les, se produce un posicionamiento positivo del municipio y se contribuye
a generar una buena imagen del mismo. Santa Tecla actualmente es reco-
nocida en diferentes mbitos y espacios internacionales; en primer lugar,
porque ha habido un manejo transparente y ha sido un gobierno capaz;
en segundo lugar, porque ha venido construyendo un concepto y un en-
foque en esa rama. Hay inters de otros municipios del pas y del mundo
en conocer cmo manejan este aspecto especfico de la cooperacin y las
relaciones nacionales e internacionales.
Otro aspecto que destacar, aunque se encuentra an en germen, es la vincu-

lacin de la ciudadana a la cooperacin internacional. La informacin a la
ciudadana sobre los recursos internacionales y su utilizacin genera mejo-
res ndices de transparencia y credibilidad. Esto permite crecer polticamente
y crear un crculo virtuoso. Pero el gobierno de Santa Tecla ha ido ms all al
promover que algunas comunidades administren, en una buena parte, fon-
dos de cooperacin internacional a travs de un proceso que se ha llamado
descentralizacin de fondos y al que ya nos referimos en un captulo ante-
rior. Eso genera doble tamiz de transparencia, ya que, por una parte, la alcal-
da acompaa el proceso de ejecucin y administracin con asesora tcnica
y, por otra, las personas electas por los comits vecinales que manejarn los
fondos mantienen una auditora permanente y bastante rigurosa.
A la luz del proceso descrito, hay tres constataciones importantes sobre

las relaciones y la cooperacin internacional en Santa Tecla:
La primera es que, a partir del 2001, ao con ao se da un incremento de

misiones y visitas internacionales al municipio, de apoyo en recursos fi-
nancieros y tcnicos, as como de auditoras externas de los cooperantes.
La segunda es que la cooperacin ha sido, en trminos generales, gil y

oportuna, y utilizada con transparencia e impacto en la poblacin.
Y la tercera constatacin es que, en Santa Tecla, la cooperacin inter-

nacional es cada vez ms directa. Solo en muy pocos casos es mediada
por organismos no gubernamentales. Funciona la relacin directa con
las juntas de gobierno, gobiernos locales, fondos municipales y agencias
oficiales de cooperacin. Esto, no solo le da la ventaja de que los fondos
que antes quedaban en los intermediarios, hoy se invierten en el munici-
pio, sino que se establece una mejor relacin con aquellos que brindan la
cooperacin, sea financiera, material, tcnica o tecnolgica.
Sorteando dificultades polticas y tcnicas
Las dificultades del gobierno de Santa Tecla en el impulso de sus polticas

de relaciones y cooperacin internacional no han sido pocas. Sin em-
bargo, como en otras reas, el concejo municipal prefiere leerlas bajo un
lente prospectivo como desafos y ventanas de oportunidad. Y desde esta
ptica, apuntan dos tipos de desafos: unos de carcter poltico y otros de
naturaleza tcnica.
Los primeros estn relacionados, ante todo, con el nuevo entorno interna-
cional y su impacto en las dinmicas de la cooperacin. As, por ejemplo,
dado que El Salvador es un pas de renta media291, muchas agencias de
cooperacin lo dejan buscando orientar su ayuda hacia pases con mayo-
res ndices de pobreza. Y esto, por supuesto, afecta a los municipios del
pas, que se ven obligados a redoblar esfuerzos para identificar nuevos
socios y aqu est el reto.
291 Segn la clasificacin del Banco Mundial, son de renta baja los pases cuya renta per cpita
es inferior a 746 dlares y son pases de renta media los que registran una renta per cpita de
menos de 9205 dlares. La cooperacin internacional se rige, en gran medida, por las distintas
clasificaciones de los pases en desarrollo por su nivel de renta per cpita, y los pases llamados
de renta baja concentran de forma creciente los esfuerzos de la comunidad internacional. Esta
mayor atencin de la comunidad de donantes en los pases de renta baja se est manifestando no
solamente en una creciente concentracin de la ayuda oficial al desarrollo (AOD), sino tambin
en el diseo de instrumentos de cooperacin al desarrollo que pretenden dotar a la cooperacin
internacional de un impacto y una eficacia que no ha tenido hasta la fecha. Ante esta tendencia,
surge el debate de cul debera ser el papel de la cooperacin internacional en los pases de renta
media y si el objetivo de lucha contra la pobreza no compromete, de algn modo, a la comunidad
de donantes a renovar sus esfuerzos en los pases de renta media.
Otra dificultad y desafo est relacionada con el establecimiento, ms all

de los discursos, de relaciones de cooperacin entre iguales, cuando se
trata de una cooperacin entre municipios y organismos multilaterales,
Gobiernos nacionales o de la Unin Europea. En la experiencia de Santa
Tecla, hemos constatado dos ejemplos muy claros, uno es cuando orga-
nismos multilaterales no permiten a su contraparte municipal cambiar
una partida, pero, por el contrario, l si puede hacerlo. Otro es con la
Unin Europea, Gobiernos nacionales o de comunidades autnomas en
el caso de Espaa, que se permiten obli-
L as dificultades del gar a iniciar proyectos sin que los fondos

gobierno de Santa hayan llegado, sin considerar que esto
Tecla en el impulso de sus violenta los procesos administrativos de
la municipalidad. Ellos cuidan y son muy
polticas de relaciones y
celosos de sus propios procesos adminis-
cooperacin internacional
trativos, pero no siempre respetan los de
apuntan a dos tipos de
los socios, lo que produce como resulta-
desafos: unos de carcter
do una relacin de desigualdad. Y aunque
poltico y otros de aparentemente se trata de un problema
naturaleza tcnica. administrativo, en el fondo es un proble-
ma poltico, pues refleja una visin y una
poltica que se plasma en sus sistemas administrativos. Es uno el que se
tiene que adecuar a los procesos de ellos y no cmo nos adecuamos mu-
tuamente. Este problema jams se va a solucionar administrativamente.
Su solucin de fondo es poltica292.
Un tercer desafo es aproximar mejor los tiempos de la cooperacin inter-

nacional con los tiempos del municipio. Los tiempos de la cooperacin
internacional seala Ana Vsquez no siempre responden a los tiem-
pos de Santa Tecla, a veces por decisin propia o porque no comprenden
bien los ritmos de nuestro territorio, pero otras por el peso de la burocra-
cia y los mecanismos administrativos. Muchos organismos que cooperan
internacionalmente no han logrado acondicionar sus diseos institucio-
nales a facilitar polticas ms giles y oportunas y siempre estn presos
por sus telaraas burocrticas293. Esta disfuncionalidad entre los tiempos
de los cooperantes y los procesos locales de Santa Tecla genera proble-
mas que obstaculizan o retrasan el logro de resultados.
293 dem.
Los problemas de tipo tcnico reflejan insuficiencias o debilidades propias

de la administracin y, en consecuencia, est en sus manos superarlos.
Revisemos algunos de los retos ms relevantes en este campo:
a) El mejoramiento de las directrices para el trabajo de cooperacin y re-

laciones, pasando de un conjunto de lineamientos a la estructuracin
de una verdadera poltica pblica, que posibilite ampliar el abanico de
relaciones, tanto sur sur como sur norte, y articularlas desde la
lgica del desarrollo del municipio.
b) La especializacin de la municipalidad en el tema de cooperacin y

relaciones internacionales. Convertir la municipalidad en experta im-
plica involucrar a todos los departamentos y unidades de la alcalda
en el impulso de la cooperacin y relaciones internacionales. Solo as,
la municipalidad ser un verdadero actor y no solo receptor. El rol de
muchos departamentos en la alcalda todava est en transicin y aco-
modndose. Falta implementar una verdadera reingeniera como pla-
taforma para un salto de calidad. Adems, esto debe complementarse
con la profesionalizacin del Departamento de Cooperacin y con una
poltica de formacin de sus recursos humanos.
c) Alcanzar una mejor incidencia en la agenda internacional de coopera-

cin desde Santa Tecla y su entorno. Es necesario disear e implemen-
tar una estrategia municipal de incidencia en las polticas, programas y
mecanismos de cooperacin. Hasta ahora, el gobierno municipal no ha
participado en foros y espacios claves para ello ni se ha propuesto ha-
cerlo. Una estrategia integral municipal debe buscar esa participacin
intencionada, con criterio, con propuesta y con sentido poltico.
d) El fortalecimiento del seguimiento de las relaciones y la cooperacin

internacional. La falta de seguimiento a la cooperacin y las relacio-
nes internacionales fue una de las fallas detectadas desde los primeros
aos de la administracin. Para superarla, se han venido implemen-
tando un conjunto de esfuerzos que incluye informes, resumen diario
de noticias, comunicacin virtual sistemtica, atencin de delegacio-
nes, visitas del alcalde o concejales y la evaluacin anual del plan de
trabajo del departamento. Sin embargo, a pesar de dichos esfuerzos,
falta un seguimiento ms sistemtico, lo que solo se podr solven-
tar construyendo un verdadero sistema de seguimiento, en el marco
del PEP, que ha sido un instrumento clave para el fortalecimiento de la

cooperacin internacional y la consecucin de recursos294. Elevar el
seguimiento a la cooperacin implica tambin la capacidad de detectar
los nuevos temas de inters que van surgiendo e identificar aquellos
que son pertinentes para Santa Tecla.
e) Enfocar a la cooperacin como facilitadora de procesos, lo que implica

aprovechar cada proyecto en esa perspectiva para alimentar la conti-
nuidad no del proyecto, sino del proceso y potenciar lo que deja cada
proyecto. Esto demanda, a la vez, superar otra debilidad, que ha sido
el no contar con un banco de proyectos diseados en el marco del PEP
y que concreten las polticas municipales de relaciones y cooperacin
internacional. Hay que reconocer que ya se estn dando pasos en esa
direccin.
f) Documentacin de la experiencia en materia de cooperacin y relacio-

nes. Es muy importante analizarla reflexionarla y sistematizarla, con el
propsito no solamente de sacar lecciones y aplicarlas, sino de com-
partirla con otros territorios, los socios de Santa Tecla y quienes estn
interesados en ello. Esta es una buena metodologa para promover el
aprendizaje.
g) Promover una mayor creatividad para mantener el entusiasmo de los

socios internacionales por el municipio. Esto incluye el involucramiento
de la ciudadana en los procesos y proyectos apoyados por la coopera-
cin internacional. Para Ana Vsquez, esto es ms importante de lo
que parece, pues poco a poco se van agotando las iniciativas de gestin
en la medida en que se van cubriendo reas y alcanzando metas y, de
repente, el inters de los cooperantes est en algo que ya el municipio
no necesita. Ese es el momento en que el municipio debe reinventarse y
encontrar y proponer nuevas alternativas que respondan a necesidades
y desafos de la ciudad y que entusiasmen a los socios internacionales
y organismos de cooperacin295.
h) Elevar el esfuerzo de promover mayor cooperacin en materia de tec-

nologa, conocimientos, estudios y expertos. Para el alcalde Ortiz, una
295 dem.
de las grandes lecciones aprendidas a lo largo de los tres perodos de

mi gobierno es que una ciudad que pretende transformarse y ofrecer a
la ciudadana no solo mejores condiciones de vida, sino proyecciones
nuevas e innovadoras, debe nutrirse permanentemente de nuevos co-
nocimientos y nueva tecnologa. Y sin duda, una va para adquirirlos
es la cooperacin internacional. Por eso, esta debe ser una apuesta
estratgica del municipio y, en concreto, del concejo municipal296.
i) Generar bloques territoriales para incrementar la cantidad y calidad

de la cooperacin internacional. El concejo municipal y el Departa-
mento de Cooperacin hemos comenzado a pensar en la necesidad de
crear mancomunidades municipales que tengan como eje la gestin
internacional en determinados mbitos o temas. Esto no se ha hecho
en el pas. Introducir en las mancomunidades el eje de la cooperacin
es ampliar las posibilidades de esta. Actualmente, a travs de la aso-
ciacin de municipios, se abren mejores condiciones y oportunidades
para pasar a una estrategia ms integral de relaciones y cooperacin
al desarrollo internacional. Santa Tecla tendr que aportar tambin en
este campo297.
Una lectura en voz alta
Haciendo una lectura del camino recorrido por el gobierno municipal de

Santa Tecla a lo largo de los ltimos nueve aos, es indiscutible que ha
logrado, desde una perspectiva de desarrollo local, dar un creciente papel
a las relaciones y la cooperacin internacionales como dinamizadoras
complementarias de los procesos de transformacin del municipio, di-
bujndolo as en el marco centroamericano, continental e internacional.
Con una apuesta clara de aprovechar la regin y el mundo como plata-

forma de recursos y oportunidades para el desarrollo de la ciudad y con
una disposicin a aportar en distintos mbitos la experiencia y los logros
del municipio, Santa Tecla ofrece valiosas lecciones en el terreno de las
relaciones y la cooperacin internacional.
En primer lugar, muestra que, cuando se busca el desarrollo del municipio,

la cooperacin y las relaciones internacionales son necesarias, porque los
recursos endgenos no bastan para desplegar el plan de desarrollo.
En ese horizonte, las relaciones y la cooperacin internacionales deben

verse como procesos permanentes y como vnculos del gobierno y el mu-
nicipio. No son vnculos ideolgicos ni de partido. Algo importante desde
la experiencia de Santa Tecla es diferenciar, claramente, las relaciones
del gobierno y las relaciones del partido. Es fundamental despartidizar
el tema de las relaciones internacionales y la cooperacin cuando se ha-
cen desde las apuestas del territorio. No deben estar condicionadas por
la ideologa y las apuestas del partido. Y no es que unas sean malas y
las otras buenas, simplemente es que son diferentes. Si se quiere ganar
estatura poltica desde el gobierno, hay que desplegar relaciones y co-
operacin con gobiernos de ideologas y signos polticos distintos, siem-
pre y cuando se den sobre la base del respeto mutuo, la honestidad y la
transparencia298.
La cooperacin internacional es mucho ms que ayuda y proyectos, aun-

que fcilmente puede quedar reducida a esto, como se refleja en muchos
municipios del pas y de Centroamrica. Es indispensable tener una es-
trategia de desarrollo definida con mtodos e instrumentos que permitan
la generacin de sinergias entre los diferentes programas y proyectos. De
lo contrario, quedarn como proyectos dispersos, lo que disminuye su
impacto y el aprovechamiento de sus potencialidades.
En el campo de la cooperacin internacional, es necesario sumarse y

mantener la batalla por el respeto, la honestidad y la igualdad. Se tra-
ta de impulsar una relacin y cooperacin internacional vigorosa, pero
con base en principios y criterios como los mencionados. Como ya qued
apuntado antes, no es fcil la relacin de igualdad con municipios muy
grandes, gobiernos nacionales u organismos internacionales. No es fcil
erradicar la tentacin de la imposicin o del trato desigual. El gobierno de
Santa Tecla hace grandes esfuerzos para mostrar que, si bien es cierto,
valora altamente la cooperacin internacional, no la impulsa a cualquier
precio, sino solamente en el marco de los principios y valores construidos
bajo la clave del desarrollo local.
298 Ortiz, scar. Alcalde de Santa Tecla. Entrevista con autores. 14 de enero de 2009
Vinculado a esta problemtica, se ha aprendido una leccin de corte ms

cultural y es que se nos ha quitado el miedo frente a los actores del norte,
ahora nos sentimos capaces de proponer, de debatir y de decir no cuan-
do hay que hacerlo. Hemos ganado capacidad para posicionarnos ante
realidades y necesidades de otros actores y de negociar con quienes antes
considerbamos gigantes299.
La cooperacin internacional es mucho ms que la mera captacin de

recursos financieros. La leccin de Santa Tecla es que el mbito de la
cooperacin internacional al desarrollo ofrece un abanico muy amplio y
diverso de recursos y potencialidades, entre los que destacan la tecnolo-
ga, la formacin y capacitacin y la asistencia tcnica.
E
Adems, la cooperacin internacional es l gobierno de
muy dinmica y demanda flexibilidad y Santa Tecla valora
cambios permanentes. En la medida en altamente la cooperacin
que la alcalda de Santa Tecla ha ido com-
internacional, pero no la
prendiendo dicha dinmica e insertndo-
impulsa a cualquier precio,
se en ella, hemos descubierto que necesi-
sino solo en el marco de los
tamos ser capaces de cambiar y ponernos
principios y valores acordes
a tono con los ritmos que imprime para
aprovecharlos. Ms an, esta dinmica de
al desarrollo local.
la cooperacin internacional nos obliga a
ser multidisciplinarios, estimula el desarrollo multidimensional y la crea-
cin permanente de nuevas capacidades. Un gobierno municipal que ana-
lice a la cooperacin internacional como algo esttico jams la entender
y menos an aprovechar las oportunidades que ofrece300.
Otro factor que no debe menospreciarse es la elevacin de la autoestima

del territorio. Desde la experiencia de Santa Tecla, los gobiernos locales
y los territorios no son solo receptores de la cooperacin internacional,
sino actores de la misma, ya que esta es una carretera de doble va. Esto
implica aprender a poner en valor los propios logros, avances y fortalezas
del municipio y de su gobierno y compartirlos en trminos de prcticas
que pueden dar pistas o insumos a otros procesos de desarrollo local.
300 dem.
Hacer esto potencia al municipio mismo. Esto seala Ana Vsquez lo

hemos experimentado en carne propia, cuando se comparte con otros lo
que hemos hecho, se fortalece nuestro municipio, en parte porque com-
partir algo nos obliga a reflexionarlo y a sistematizarlo301.
En la medida en que el gobierno municipal y algunas instancias de la

ciudadana se han lanzado a aportar sin temor lo que consideran sus ha-
llazgos y logros ms valiosos, han ido creciendo. El contraste con otros
territorios y otras experiencias, la retroalimentacin desde otras perspec-
tivas y la constatacin del inters y la utilidad que tienen sus enseanzas
han sido un factor que eleva la autoestima del territorio y les ha mostrado
una nueva y muy amplia ruta de aprendizaje, empezando a ver el muni-
cipio como escuela para adentro y para afuera. El terreno internacional
es una gran escuela en la que se combina enseanza y aprendizaje. Hay
mucho que ensear en materia poltica, de planificacin, de participacin
ciudadana, de concertacin, de administracin. Para hacerlo, se requiere
visin, decisin poltica, metodologa e instrumentos.
Lo anterior se complementa con una leccin no menos importante, rela-

cionada con la riqueza que para un gobierno local y un territorio significa
insertarse y participar en espacios de intercambio, reflexin y debate so-
bre el desarrollo local y otros temas relacionados con este, como la CON-
FEDELCA. En ellos el municipio gana pensamiento en la medida en que se
ve obligado a reflexionar. Gana conocimiento, a travs de la aproximacin
a otras experiencias. Gana vnculos con otros territorios y entornos. Todo
ello lo obliga a desplegar creatividad si quiere aportar y ser tomado en
cuenta. De aqu la importancia de estar presentes y activos en el debate y
la reflexin internacional sobre los territorios, el papel de los municipios
y de las ciudades en el desarrollo, la descentralizacin de los Estados y el
peso mundial creciente de los territorios en calidad de actores y construc-
tores de democracia, desarrollo y gobernabilidad.
301 dem.
Captulo VIII
Construyendo
Estado a nivel local
Las instancias municipales son a la

libertad lo que las escuelas primarias
son a la ciencia. Alexis de Toqueville
Contenido
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t (PCJFSOPGSFOUFBBENJOJTUSBDJO
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t 1MBOJDBDJOZBVUPFWBMVBDJO
institucional
Construyendo Estado a nivel local
Uno de los aspectos ms interesantes en estos nueve aos de la gestin
municipal teclea ha sido su capacidad de reformar la alcalda para po-
nerla gradualmente a la altura de los cambios que, paradjicamente, ella
misma ha generado. As es la dialctica del desarrollo local, como proce-
so en el que la municipalidad juega un papel fundamental de generadora
y facilitadora de cambios en el entorno que, una vez en marcha, plantean,
a su vez, nuevas exigencias a la municipalidad, a los que ella solo podr
responder si se renueva permanentemente.
El proceso de reforma municipal teclea se ha ido produciendo de manera

interrelacionada en dos mbitos: el estrictamente poltico o del concejo
municipal y el burocrtico que tiene que ver con el aparato administra-
tivo de la alcalda. El mbito burocrtico es el que tradicionalmente ha
concitado mayor atencin de la cooperacin tcnica y financiera externa,
que tanto en El Salvador como en los dems pases latinoamericanos,
ha creado un considerable nmero de herramientas y metodologas de
fortalecimiento municipal que han obtenido distintos niveles de xito. Por
su parte, el nivel estrictamente de gobierno municipal no ha concitado la
misma atencin, debido a que posiblemente no es considerado tcnico,
pese a que las principales decisiones municipales, por lo menos en el caso
de El Salvador, son tomadas por los concejos municipales.
Reforma poltica
El punto de partida para la reforma poltica fue la presencia de un concejo

municipal que, como sucede en la mayor parte de las municipalidades,
ms que deliberativo, era un organismo que se dedicaba a aprobar lo es-
trictamente necesario, sin profundizar en los temas, pero con altos costos
de transaccin, ya que las sesiones duraban muchas horas. Iniciaban por
la maana y llegaban hasta muy entrada la noche. Uno de las causas de
esta situacin es que el conocimiento y la capacidad de las y los conceja-
les sobre los grandes temas eran dbiles, as que se hablaba y se debata
mucho, pero casi no se profundizaba. La mayora lea muy poco y todos
improvisaban. Lo que ms interesaba a cada uno era la aprobacin de sus
propuestas, actividades o proyectos, pero haba poco inters en el debate
serio, el anlisis y la reflexin.
Cabe sealar que esta forma tradicional de trabajo, con largas reuniones
y pocas decisiones por parte de los gobiernos locales salvadoreos, no se
puede adjudicar a un mal manejo de contradicciones interpartidarias, ya
que en el pas se utiliza un sistema de representacin poltica municipal
que salvo en el caso de alianzas pre electorales, todos los integrantes del
concejo municipal pertenecen al partido que obtuvo la mayor votacin en
las elecciones. Ms an, existen indicios de que el proceso de deliberacin
y decisin poltica ha funcionado mejor en los pocos casos en donde exis-
te representacin pluripartidista en los gobiernos locales. Por lo tanto, las
causas de la escasa eficiencia en el funcionamiento de los concejos muni-
cipales, hay que buscarla ms bien en la ausencia de una metodologa en
el proceso de toma de decisiones, en el perfil de los y las integrantes del
gobierno local y en la dbil vinculacin de la dinmica deliberativa con los
intereses generales de la sociedad local.
Del estudio realizado en Santa Tecla, se desprende que la calidad del fun-
cionamiento del gobierno local se debe a mltiples factores, entre los que
destacan la seleccin de sus integrantes, la organizacin y metodologa
de trabajo del gobierno local y la capacidad de construir una cultura cor-
porativa que coloca los intereses del municipio por encima de los intere-
ses grupales o personales.
En lo que se refiere a la seleccin de los y las integrantes de los concejos

municipales en El Salvador, las listas partidarias de candidatas y candida-
tos se construyen tradicionalmente en procesos rpidos en los que pre-
dominan las relaciones personales con la estructura partidaria nacional o
la influencia que tienen algunas personas y grupos de inters en quienes
deciden sobre la conformacin de candidaturas electorales. Esto conlleva
a una conformacin de las listas de candidaturas carentes de criterios ex-
plcitos y fragmentados.
Para enfrentar esta situacin y escoger las mejores candidaturas y las y los
mejores futuros gobernantes, el partido FMLN en Santa Tecla ha introduci-
do progresivas mejoras en los criterios y mtodos con los que estos y estas
se eligen. Uno de ellos consiste en renovar, en cada eleccin, aproximada-
mente el 50% de las personas que conformarn la lista de candidatos. Esto
ha permitido, como afirma el concejal Jorge Quezada302, combinar estabili-
dad y cambio, renovacin y experiencia, no sin pasar a travs de situacio-
nes tensas y conflictivas que, sin embargo, no han generado rompimientos.
Ms complicado ser buscar un recambio de la figura del alcalde scar

Ortiz en las elecciones del 2012, debido a que el reglamento de su partido
solo permite que los jefes edilicios se presenten a eleccin popular duran-
te cuatro perodos una eleccin y tres reelecciones consecutivos. Esta
es una situacin que no deja de causar cierto temor, ya que si se consi-
deran los resultados electorales obtenidos hasta ahora y la opinin de la
ciudadana, todo parece indicar que su reeleccin ha jugado, hasta ahora,
a favor del municipio.
Sin embargo, el alcalde Ortiz mantiene una postura positiva ante este
mecanismo de renovacin y cambio y asegura que si hay un proceso
maduro, en Santa Tecla no habr problemas. Es lgico que el nuevo lide-
razgo cambie cosas y estilos. Pero hay ciertos asuntos fundamentales que
ya no se pueden cambiar sin una altsima factura poltica, como son el
respeto a los espacios pblicos, el sistema de participacin, la proteccin
de la cordillera del Blsamo, el respeto a los derechos de los empleados
municipales, etc. Creo tambin que en el momento en que se cambie el
liderazgo, el o la que venga, va a encontrar mayores exigencias ciudada-
nas desde una poblacin que ha pasado de una postura bastante pasiva a
otra mucho ms activa303.
A la par del mecanismo de recambio de personas, para conformar la lista

de candidaturas, en Santa Tecla el FMLN emplea bsicamente tres cri-
terios: a) representatividad, b) nivel de liderazgo natural y c) equidad de
gnero y edad. La aplicacin de este ltimo criterio ha conducido, por
ejemplo, a que el 48% de los integrantes en los cuatro gobiernos locales
que ha habido desde el ao 2000 sean mujeres. Al mismo tiempo, el crite-
rio de liderazgo natural se ha aplicado seleccionando a personas que ya
tienen un liderazgo efectivo en los colectivos sociales del municipio.
302 Quezada, Jorge, concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 10 de junio de 2009.
303 Ortiz, scar. Entrevista con autores. Santa Tecla. 14 de enero de 2009.
En cuanto al procedimiento de seleccin de candidaturas, la seleccin fi-

nal es realizada por la Directiva Municipal del partido, la que es sometida
a la ratificacin de la Asamblea Municipal. Es importante sealar que en
las ltimas elecciones se realizaron evaluaciones de los y las concejalas
salientes en asambleas zonales en las que, adems, se eligieron propues-
tas para las nuevas candidaturas.
Adicionalmente, durante las dos ltimas elecciones se han integrado a

las candidaturas, dos representantes del partido de centro izquierda Con-
vergencia Democrtica, as como liderazgos locales que no pertenecen
orgnicamente al FMLN, que en el 2009 se seleccionaron a partir de pro-
puestas del Consejo Ciudadano para el Desarrollo Local.
Ms all de la opinin que provoque las distintas medidas tomadas para

conformar las candidaturas a concejo municipal por el partido que go-
bierna Santa Tecla desde 1997, es evidente que durante los ltimos nue-
ve aos se ha desarrollado a nivel local un esfuerzo para mejorar la in-
tegracin del gobierno local por la va de complejizar y perfeccionar su
representacin poltica, sectorial y territorial, as como de combinar la
experiencia con la renovacin. Los resultados positivos obtenidos en esta
bsqueda de la perfeccin son especialmente sugerentes en un pas como
El Salvador, en donde el sistema de conformacin de los gobiernos locales
es uno de los ms primitivos de Amrica304.
Cohesin y liderazgo
Una idea muy arraigada en la memoria del liderazgo municipal actual

de Santa Tecla es que uno de los problemas que afect negativamente al
primer concejo municipal del FMLN fue la lucha interna entre distintos
grupos por lograr correlaciones favorables a sus respectivas apuestas, lo
cual aparentemente debilit su capacidad de abordar los grandes temas
del municipio. En esos momentos, en el interior del partido de izquierda
existan corrientes organizadas que se enfrentaban a nivel nacional, lo
304 El sistema electoral de El Salvador determina que solo los partidos polticos pueden presentar
candidaturas a concejos municipales, sin mayores requerimientos de representatividad como
elecciones primarias o de cuotas de gnero. Adicionalmente, es el nico pas de Amrica en el
que el partido que obtiene mayora de votos, por pequea que sta sea, obtiene todos los puestos
del concejo municipal. Todo ello abona a que los gobiernos locales sean poco representativos,
carezcan de los contrapesos propios de la democracia y presenten dificultades para la institucio-
nalizacin de polticas pblicas.
cual localmente se combin con las confrontaciones personales o de gru-

pos de inters que se estructuraban en torno a ellas.
Segn el alcalde Ortiz, esta situacin se fue superando en los aos pos-
teriores en la medida en que se fue imponiendo un estilo de trabajo ms
corporativo que se sobrepuso al estilo de los grupos de presin. Esto
contina el alcalde, supuso un nuevo estilo de liderazgo y dibuja a
grandes trazos sus principales caractersticas::
a) Ms integrador: Si la gente sabe que es tomada en cuenta, que se est

integrando, aunque opine diferente, juega. No es porque el alcalde quie-
re, sino porque as lo manda la ley y es parte de la institucionalidad.
b) Ms democrtico, menos autoritario. Es un liderazgo no jerrquico,

que genera actitudes positivas y condicionantes emocionales. Quita
temores y crea un clima de confianza. Busca que la gente sepa y sien-
ta que tiene derecho a plantear sus puntos de vista, sus propuestas o
sus crticas.
c) Ms tolerante y menos confrontativo. La confrontacin no es la mejor

arma de un liderazgo que debe orientarse ms bien a tender puentes.
Esto pasa por entender lo que es un parlamento, ya que el concejo
municipal tiene carcter parlamentario. Por ello, hay que verse todas
las semanas, jalar juntos, debatir bajo un propsito comn y tomar de-
cisiones, pues se trata del rgano de gobierno.
d) Con visin poltica de hacia dnde va y qu quiere para la ciudad. No

trabajamos para nosotros, sino para transformar la ciudad. All est la
apuesta y el nfasis. Se necesita una visin construida y eso, precisa-
mente, se ha ido fortaleciendo en el concejo de Santa Tecla, que poco a
poco se ha venido convirtiendo en un espacio de construccin de lide-
razgos donde cada concejal o concejala va buscando cmo desarrollar
esa dinmica.
El jefe edilicio concluye que en su opinin, los grupos de presin se

vuelven dominantes cuando el liderazgo principal es muy dbil. Y se-
ala como expresin de esta situacin que en el pas hay a menudo,
liderazgos municipales dbiles, que tratan de fortalecerse formando sus
grupos de apoyo, de soporte, en el concejo municipal y creando redes
clientelistas. Esta situacin a la larga debilita tanto al gobierno local,

como al proceso de desarrollo del territorio305.
El fuerte liderazgo de scar Ortiz es reconocido en prcticamente todas

las entrevistas realizadas al personal de conduccin en la municipalidad,
que lo caracteriza como una persona arriesgada, innovadora, que olfa-
tea el margen de accin que se tiene y despus se lanza y experimenta,
que siempre est adelante y avanza a 100, haciendo que la gente que tra-
baja con l no se conforme con avanzar solo a 50, que te presiona pero
te trata bien, que crea mstica de trabajo, todo lo cual se ha trasformado
en un estilo de la municipalidad306.
Sin embargo, tambin hay voces disonantes, de distinto tipo, no tanto en

lo que se refiere al liderazgo del alcalde, como al efecto que ste tiene so-
bre el proceso municipal. Un concejal saliente de la administracin 2000-
2003, por ejemplo, hace nfasis en que las siguientes administraciones
adolecen de ser poco deliberantes, no hay mucho debate y al final scar
impone su criterio. Otra persona que es actualmente funcionario de la
alcalda y miembro del FMLN, seala que en el concejo municipal decide
una argolla, mientras que un diputado acota que el estilo de liderazgo de
scar es muy particular, gira en torno a l mismo. Tambin hay quienes
expresan, de cara al futuro, su temor ante la fuerte asociacin que existe
entre la figura del alcalde y la imagen del municipio, y sugieren dar mayor
juego a los segundos y terceros niveles de liderazgo, tanto en el municipio
como en sus relaciones externas307.
En todo caso, lo que parece claro es que, por un lado, el gobierno local ha
establecido un estilo armnico de trabajo y una imagen pblica que, en lu-
gar de poner nfasis en la identidad partidaria del gobierno como ha sido
costumbre en las alcaldas de El Salvador, proyecta un estilo ms abierto
y ciudadano. Por otro lado, la experiencia del gobierno de Santa Tecla, al
igual que otras que existen actualmente en Amrica Latina, remite a una
vieja discusin sobre el papel positivo que los fuertes liderazgos personales
desempean en los procesos de cambio y las dudas que, al mismo tiempo,
estos arrojan sobre su efecto en la institucionalizacin de dichos procesos.
306 Extractos literales de diversas entrevistas.
307 Diversas entrevistas.

Consejeras, comisiones y gabinetes
La tercera reforma, y quizs la principal que ha introducido la gestin

teclea en su propio funcionamiento, est relacionada con el estilo y la
organizacin del concejo municipal, en la bsqueda de lograr su objetivo
de volver ms eficiente y eficaz el proceso de toma de decisiones. Esto no
ha sido fcil, ya que se desenvuelve en un contexto legal complicado que
no hace una diferenciacin de las funciones ejecutivas y legislativas en el
gobierno local, tal como sucede a nivel nacional entre el poder ejecutivo y
la asamblea legislativa. En consecuencia, los concejos municipales de El
Salvador deben involucrarse en decisiones ejecutivas, como los nombra-
mientos de gerentes y directores, el diseo de planes de trabajo, la apro-
bacin de proyectos y las respuestas a la ciudadana, al mismo tiempo que
realizan funciones legislativas como la aprobacin del presupuesto y la
legislacin local a travs de ordenanzas municipales.
Este diseo jurdico, segn el cual el concejo municipal se parece ms a

un consejo de ancianos o de personas prominentes de la comunidad que
se involucran en casi todas las decisiones pblicas locales, que al que pre-
v la divisin de poderes en la democracia representativa moderna, re-
sulta funcional en pequeos municipios rurales donde las decisiones que
se deben tomar no son tan complejas y el tamao del aparato burocrtico
municipal como su presupuesto son reducidos. En estos municipios es
incluso beneficioso que algunos concejales se involucren en actividades
ejecutivas para las cuales es difcil contratar personal adecuado. Pero en
los municipios urbanos, medianos y grandes, donde la administracin p-
blica es considerablemente ms compleja, este modelo establece lmites
demasiado estrechos para las decisiones que puede tomar por su cuenta
el alcalde y genera una sobrecarga en los procesos de toma de decisiones
del concejo municipal.
Para agilizar los procesos de toma de decisiones, al mismo tiempo que se

tratan con mayor especificidad las cuestiones pblicas, los gobiernos mu-
nicipales salvadoreos han seguido dos caminos. El primero de ellos es la
conformacin de comisiones que estn previstas en el Cdigo Municipal,
aunque sin mayor definicin de sus funciones, reglas de funcionamiento
y prerrogativas. El segundo, consiste en la eleccin de alcaldes con un
fuerte perfil de liderazgo personal, que pueden preparar las decisiones y
anteponer su personalidad para empujar los procesos resolutivos, aunque
la ley no les otorga mucho ms poder que contar con doble voto en las
decisiones del concejo.
Pero las medidas que toman los concejos para mejorar la toma de deci-
siones tienen sus lmites. La falta de regulacin de los procedimientos, el
funcionamiento y las competencias de las comisiones del concejo, habi-
tualmente no les otorga a stas suficiente reconocimiento en las sesiones
del concejo, que por esa razn, vuelve a discutir las mismas cuestiones
que supuestamente se debieron evacuar en las comisiones, mientras que
la falta de liderazgo natural del alcalde,
L las consejeras conduce a menudo a modelos autorita-

son una especie de rios o a crisis de gobernabilidad.
cocina que permite

Para potenciar el papel de las comisio-
preparar adecuadamente
nes, el concejo municipal tecleo confor-
los debates del Concejo
m las llamadas Consejeras, las cuales
y transformarlo en
son, en realidad, comisiones pero con
un organismo ms funciones y competencias ms claras. Pa-
deliberativo. ra el concejal ms antiguo del gobierno
local las consejeras llevaban informes y
propuestas de dictmenes ya preparadas al Concejo, lo que permite que
los otros concejales tengan un panorama ms claro sobre hacia donde
van apuntando las decisiones308. Para l, la consejera le da ms estatus
al concejal, mientras que para el alcalde Ortiz, la consejera es la ex-
tensin del brazo poltico del alcalde y el concejal que la preside es como
un ministro309.
Siguiendo con la opinin del alcalde, las consejeras permiten, por un lado,
dar seguimiento permanente a un conjunto de asuntos que lo ameritan,
porque estn relacionados con recursos econmicos y/o tocan decisio-
nes polticas delicadas que no puede tomar un tcnico, pero que tampo-
co pueden ser tratadas por el concejo sin una previa depuracin y afina-
miento. De manera que las consejeras son una especie de filtro calificado
para evitar que todos los problemas, propuestas e iniciativas lleguen al
concejo sin ningn tipo de procesamiento previo, como sucede en la ma-
yor parte de las alcaldas, que diluyen su cometido en reuniones de diez
308 Quezada, Jorge. Entrevista con autores. Santa Tecla. 10 de junio de 2009.
horas o ms en las que no se logra abordar, con la profundidad necesaria,

los puntos centrales. En otras palabras, las consejeras son una especie de
cocina que permite preparar adecuadamente los debates del concejo y
transformarlo en un organismo ms deliberativo. De lo que se trata, segn
el alcalde, es de evitar en la medida de lo posible el error de tener un con-
cejo solamente para aprobar lo que hay que aprobar, sin profundizar en el
conocimiento y manejo de los asuntos estratgicos municipales. Es cierto
que muchas veces hay urgencias que requieren decisin, pero esto no debe
de ser la tnica permanente310. Otro beneficio de las consejeras es que al
ser un organismo colectivo, son menos presionables que las personas. Ac-
tualmente, la alcalda cuenta con 11 consejeras: Participacin Ciudadana,
Deportes, Equidad de Gnero, Niez y Juventud, Desarrollo Territorial, Ser-
vicios Municipales, Medio Ambiente, Salud Comunitaria, Comunicaciones,
Convivencia y Seguridad Ciudadana, Desarrollo Econmico Local y traspa-
rencia y fortalecimiento institucional.
Las consejeras estn conformadas por concejales y por las jefaturas admi-
nistrativas relacionadas con la temtica que cada una aborda y se renen
por lo menos una vez a la semana. Cada consejera tiene un concejal titular
que la preside. Todos y todas las concejales deben formar parte de por lo
menos una consejera y no pueden estar en ms de tres.
Adicionalmente a las consejeras, durante las cuatro ltimas gestiones mu-

nicipales, se han conformado y fortalecido tres gabinetes de gobierno: po-
ltico, legal y gerencial.
El gabinete poltico est presidido por el alcalde y conformado por la co-

misin de fortalecimiento y transparencia institucional, la secretaria mu-
nicipal, el jefe jurdico y, eventualmente, por algunos invitados especiales.
El gabinete legal es presidido por el sndico municipal y lo integran, ade-
ms, la UACI, el jefe jurdico, la jefa del Registro Tributario, el jefe del Re-
gistro del Estado Familiar, el jefe de la Unidad Contravencional y el jefe de
inspectores Tributarios. Finalmente, el gabinete gerencial lo conforman
los seis gerentes de la alcalda y funciona bajo la presidencia del gerente
general.
La principal diferencia entre las consejeras y los gabinetes, adems de su

composicin, es que las primeras estn conducidas por concejales y en
310 dem.
ellas predomina el enfoque poltico, mientras que en los gabinetes el en-

foque es tcnico-poltico.
Para el alcalde Ortiz, hay tres cargos que son especialmente claves para
una buena gestin municipal: el secretario municipal, el tesorero y la sin-
dicatura, debido a que, por su naturaleza, todos sufren muchas presiones.
El tesorero depende del concejo y para operar necesita los acuerdos del
mismo concejo. De lo contrario, corre el peligro de convertir la relacin
con el alcalde en un compadrazgo que puede destruir o erosionar cual-
quier tipo de institucionalidad. El sndico por su parte, debe formalizar y
dar legalidad a cualquier acto municipal, ya que es su representante legal.
Es el nmero dos en el Concejo, est a tiempo completo y todos los do-
cumentos pasan por l. La secretaria o el secretario, elabora todo lo que
decide el concejo y como lo que vale legalmente es lo escrito, si es sus-
ceptible a presiones de un grupo, puede modificar o sesgar los acuerdos
del gobierno local.
Por ltimo, refirindose a las estructuras de gabinete, el alcalde senten-

cia que durante estos aos se ha realizado un gran esfuerzo para darle
equilibrio al aparato de conduccin municipal, de manera que al mismo
tiempo que cada quien cumple con su responsabilidad institucional y con
sus competencias, teniendo claros los lmites de lo que debe hacer en el
marco de la ley, todos y todas deben ir generando un concepto de trabajo
de equipo. Esto ha revolucionado la estructura operativa de la municipa-
lidad, ha evitado que las personas que tienen cargos de mayor respon-
sabilidad se sientan solas y ha logrado desencadenar una energa que
dinamiza a toda la municipalidad.
Al mismo tiempo, ms all de los cambios organizativos en los niveles de

conduccin politcnica de la alcalda, otro cambio significativo ha sido la
disminucin del uso de los colores partidarios en los edificios, personal y
publicidad de la alcalda. En El Salvador, el uso de los colores y smbolos
del partido gobernante por parte de las municipalidades ha sido tradicio-
nal, al punto de que un cambio de partido en el gobierno local significa
el automtico cambio de color del edificio municipal y muchas veces de
la plaza central del municipio. Esta prctica que se extiende al color del
uniforme del personal, la publicidad municipal y el uso de muebles e in-
muebles de propiedad municipal se ha vuelto ilegal a partir de la reforma
al Cdigo Municipal acaecida en diciembre de 2005311. Sin embargo, este

mandato est an lejos de aplicarse de manera generalizada en las muni-
cipalidades del pas, debido a diversas causas entre las que se desatacan
la primaca de una cultura poltica autoritaria y la ya descrita ausencia de
representacin poltica plural en los gobiernos locales del pas.
En el caso de Santa Tecla, el sindico municipal explica que, a partir

del 2006 se ha ordenado de manera definitiva quitar el color del parti-
do (FMLN) de la alcalda y se ha llegado a pedir que los funcionarios no
tengan afiches del partido en sus oficinas. Y esto no solo porque lo que
manda la ley, sino porque a la gente que viene a la alcalda no le gusta
esta situacin312. Pero este cambio se enfrena tambin con la resisten-
cia cultural de algunos militantes que tienen dificultades para asumir la
diferenciacin entre partido, Gobierno y Estado. No faltaron los militan-
tes del partido que no lograron comprender esta decisin. Uno de ellos
expresa, por ejemplo, que est preocupado porque cuando se sienta en
los parques de la ciudad no veo el color rojo por ningn lado, porque
scar no habla del Frente para nada, y se pregunta: Quin sabe si est
haciendo trabajo del partido en las comunidades?313. Finalmente, agrega
que tambin est preocupado porque, en las placas que se ponen en las
obras municipales inauguradas, se dice que se han realizado bajo la ad-
ministracin de scar y su concejo, pero no aparece en ninguna parte el
nombre del partido314.
La ltima decisin relacionada con el funcionamiento del Concejo Mu-

nicipal ha sido enviar a los concejales a instalarse en las oficinas muni-
cipales desconcentradas que se establecern en cada una de las cuatro
zonas del municipio. El propsito de esta medida es acercar a los re-
presentantes edilicios a la ciudadana y potenciar su vnculo con sus
electores y electoras.
311 El inciso 11 del artculo 31 del Cdigo Municipal establece que son obligaciones del concejo
municipal prohibir la utilizacin de bienes y servicios municipales con fines partidarios, as
como colores y smbolos del partido gobernante tanto en muebles o inmuebles propiedad muni-
cipal, ni permitir al personal y funcionarios de la municipalidad participar en actividades pblicas
partidarias cuando se encuentre en el desempeo de sus funciones.
312 Rusconi, Enrique,sindico municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 12 de enero de 2009.
313 Bosco Palacios, Juan. Jefe interino del Archivo General de la Alcalda de Santa Tecla. Entrevis-
ta con autores. 23 de septiembre de 2009.
314 dem.
Reforma administrativa
Gobierno frente a administracin
La historia de los ltimos nueve aos de administracin municipal en
Santa Tecla evidencia que la gestin edilicia radica en el buen manejo
de un conjunto de tensiones que se producen naturalmente y de manera
permanente. Entre estas, una tensin importante se produce entre la
direccin poltica y la dinmica administrativa que se origina en que las
decisiones polticas se toman de acuerdo a demandas y presiones, mien-
tras que el aparato administrativo funciona habitualmente con base en
rutinas o de un plan de trabajo que ya ha sido aprobado. Otra tensin
se genera fruto de la contradiccin que existe entre lo que se deman-
da polticamente y las limitadas posibilidades financieras y burocrticas
de respuesta. De estas tensiones resultan dos fenmenos habituales y
perniciosos. El del aparato poltico que quiere interferir en el aparato
administrativo, mediante la intromisin de los concejales en decisiones
administrativas, con o sin mandato, y el del personal administrativo
que comienza a escudarse en los concejales para esconder sus errores
o ambiciones personales.
Para manejar los efectos negativos de las mencionadas tensiones, la mu-

nicipalidad teclea promovi, por un lado, el mayor involucramiento de
los y las concejalas en las consejeras, mientras que por otro lado, regul
su involucramiento en las decisiones administrativas, generando pautas
tanto administrativas como polticas. Las reglas claras contribuyen a dis-
minuir conflictos. De estas reglas result que las personas que integran el
concejo no tienen ninguna competencia de mandato administrativo. Es el
concejo o las consejeras, en tanto organismos, los que toman las decisio-
nes y son stas las que deben ser acatadas.
Al respecto, el concejal ms antiguo del gobierno tecleo afirma que los

concejales comprendemos que no debemos interferir en el trabajo opera-
tivo. Somos concejo mientras estamos reunidos, pero tenemos prohibido
dar rdenes directas. Para eso estn las jefaturas. Lo que no nos parece lo
hablamos en el concejo, en la consejera o directamente con las jefaturas,
pero en el terreno los concejales no aparecemos como jefes. Es clave no
interferir en la lnea de mando. Esto ha sido as desde el segundo concejo
municipal. En el primero, debido a la deficiencia administrativa, hubo con-
cejales que ocuparon puestos de jefaturas. Haba problemas y metimos
provisoriamente un concejal. Pero tratamos de que no se eternizaran el

puesto porque el objetivo no era generar la doble funcin315.
Junto al decidido, pero claramente delimitado, involucramiento del conce-

jo municipal en las labores cotidianas de la administracin municipal, otro
factor clave en Santa Tecla ha sido el papel del alcalde, debido a que ste
representa simultneamente al rgano poltico y al aparato burocrtico de
la municipalidad. En este sentido, la experiencia teclea demuestra que
el papel de liderazgo que debe desempear el alcalde ante la burocracia
edilicia es, ante todo, una cuestin que se gana en la prctica cotidiana,
antes que la aplicacin ciega del principio de autoridad o el resultado de
alianzas interpersonales que automticamente generan exclusin.
Este liderazgo cotidiano del alcalde y sus caractersticas se muestra en

las entrevistas realizadas con el personal de la municipalidad, cuando
refirindose a scar Ortiz se afirma que llama de donde sea para ase-
gurar el salario de los empleados, anda casi sin personal de seguridad,
pero siempre cerca de los empleados y la gente del municipio, est en
el terreno, encima de las cosas que se hacen y asegura resultados, tira
las ideas e indicaciones en dos minutos y si uno no las agarra en ese mo-
mento, se queda. El que logra retomarlas consigue buenos resultados, el
otro pierde. Tiene una energa permanente para estar pidiendo siempre
cambios, adems cumple sus compromisos y multiplica los liderazgos
sociales e institucionales 316. Y hasta aquellos que en la alcalda discrepan
polticamente con el alcalde reconocen que scar es excelente, yo se lo
he dicho de frente, aunque en la parte poltica ah s deja que desear317.
Cambio organizacional y desarrollo tecnolgico
Durante los ltimos aos, la municipalidad de Santa Tecla ha tenido un

desarrollo institucional considerable, que ha conllevado al fortalecimien-
to y la creacin de nuevas estructuras administrativas, la simplificacin
de procesos y la mejora de los sistemas de planificacin, control interno
315 Quezada, Jorge, concejal de Santa Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 10 de junio de
2009.
316 Castaneda, Mirna. Tesorera Municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 12 de julio de
2009. Morales, Mara. Gerenta de Participacion Ciudadana. Entrevista con autores. Santa Tecla.
14 de julio de 2009.
317 Bosco Palacios, Juan. Entrevista con autores. Santa Tecla. 23 de septiembre de 2008.
y evaluacin. En lo que se refiere al cambio organizacional, por ejemplo,

entre el ao 2000 y el 2009, se han incrementado las gerencias de 7 a 11,
y mientras que las unidades administrativas han aumentado de 30 a 45.
Es as como en la actualidad, es una de las cinco municipalidades del pas
con mayor desarrollo de unidades especializadas y sistemas ms sofisti-
cados de planificacin y control.
Este proceso de cambio institucional no se desarroll de una sola vez, ni

respondi a un diagrama ingenieril previamente elaborado, sino que lo
hizo, por un lado, a un cambio de visin sobre el papel de la alcalda en el
municipio y a la necesidad de ir respondiendo paulatinamente a las cre-
cientes demandas que el mismo proceso y la ciudadana iba generando.
Sin embargo, este tampoco fue un proceso en el que se iba cambiando
empricamente, sino que se impuls en el marco de un plan estratgico
institucional que en su momento fue planteado como una exigencia del
plan estratgico participativo que se ha descrito detalladamente en el ca-
ptulo IV. Tal como afirma el entonces coordinador de este plan, cuando
estbamos a mediacin del plan, nos dimos cuenta que este no se podra
ejecutar si no hacamos, al mismo tiempo, una profunda modernizacin
de la administracin municipal318.
Pero si vamos ms a fondo en las causas que motivaron el cambio ins-

titucional en la alcalda teclea, encontramos que en la mayor parte de
las entrevistas realizadas a su personal, se destacan como constantes
la confianza en la necesidad del cambio innovador permanente y la ne-
cesidad de aprovechar oportunidades y lograr resultados. La jefa del De-
partamento de Monitoreo y Evaluacin que anteriormente trabaj en
la alcalda ms grande del pas, por ejemplo, afirma que comparando
las alcaldas de Santa Tecla y San Salvador, esta ltima tiene ms herra-
mientas, pero es ms burocrtica. Aqu en Santa Tecla, por otra parte,
se tiene ms dinamismo. scar [Ortiz] dice que hay que implementar
los sistemas, pero la clave es la consecucin de resultados. El asunto
es que un plan de trabajo no sirve si no se le aade iniciativa y calidad.
Y aunque haya plan, si aparece una oportunidad hay que aprovecharla.
Las palabras claves son resultados, oportunidad y cambio. De hecho,
aparecen todo el tiempo cosas nuevas que no estaban en el plan y en-
tonces hay que tratar de meterlas en alguno de los objetivos. Si se pue-
318 Rusconi, Enrique. Sndico municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 6 de noviembre de 2008.
de hacer, bien; y si no se puede, es porque se planific mal o porque la

oportunidad no es tal319.
Algunos de los cambios organizacionales que se han realizado en estos

nueve aos consistieron en la trasformacin de estructuras que ya exis-
tan en la municipalidad pero trabajaban en el marco de otro concepto.
Uno de estos fue la trasformacin del Departamento de Promocin Social
en Gerencia de Participacin Ciudadana, con el cambio de concepcin y
jerarqua en las actividades de la municipalidad que esto conlleva. Otro
fue la potenciacin del Departamento de Comunicaciones, que pas de
ser una pequea oficina de comunicados y recepcin de prensa a una en-
tidad que opera agresivamente hacia afuera, en relacin con la ciudada-
na, pero tambin hacia adentro de la alcalda, ayudando a sensibilizar al
personal para el cambio. Actualmente, este departamento cuenta con un
equipo que ayuda a construir polticas para contribuir a que los funciona-
rios entiendan la nueva misin de la municipalidad y a que la ciudadana
comprenda la nueva forma de gobernar.
En cuanto a la creacin de nuevas dependencias municipales, durante

estos aos se crearon las unidades de Equidad de Gnero y la de Niez y
Juventud, as como de los departamentos de Medio Ambiente y Gestin de
Riesgos, y el de Planificacin, Monitoreo y Evaluacin. Sin embargo, esta
multiplicacin de dependencias municipales no conllev a una burocra-
tizacin del trabajo, ya que, al mismo tiempo, se realiz una reingeniera
institucional y se introdujeron tecnologas y procedimientos para compar-
tir la informacin.
Cuando se asumi el gobierno en el ao 2000, haban en la alcalda ape-

nas ocho computadoras, que hoy se han trasformado en ms de cincuen-
ta organizadas en red, lo cual posibilita compartir tecnolgicamente la
informacin. Pero esto tampoco fue fcil, ya que mucha gente estaba
acostumbrada a trabajar de una determinada manera y con los cambios
senta que perda poder. Algunos consideraban que podan perder poder
al compartir informacin, as que no permitan que otros se metieran en
su rea de responsabilidad, generando un sistema de compartimentacin
de la informacin que terminaba estableciendo una cultura de departa-
319 Morales, Mara, ex jefa del Departamento de Monitoreo y Evaluacin de la Alcalda de Santa
Tecla. Entrevista con autores. Santa Tecla. 14 de agosto de 2009.
mentalizacin y paralelismo en el trabajo. Por eso, para que la informa-

cin fluyera y no fuera propiedad de nadie, tambin hubo que cambiar la
mentalidad de la gente, a travs de un proceso gradual y con base en el
convencimiento para evitar, en la medida de lo posible, la confrontacin320.
Lo ms difcil es cambiar a la gente
En las distintas administraciones municipales del FMLN en Santa Tecla,

no han habido despidos masivos de personal, ni aun cuando se asumi
por primera vez el gobierno municipal en 1997. Sin embargo, s se produjo
una duplicacin de la planilla municipal, que pas de 456 empleados y
empleadas en el ao 2000 a 878 en la actualidad. Este aumento de per-
sonal que segn el alcalde se ha efectuado en la lgica de la demanda de
trabajo, se ha logrado sufragar gracias a que las finanzas municipales se
han cuadruplicado en el mismo perodo. Sin embargo, tambin hay voces
que sealan que la municipalidad est sobrecargada de personal. Se han
hecho procesos evaluativos. Hay trabajadores que han rotado por todas
partes, no se desempean bien y, sin embargo, se siguen cargando321
El alcalde reconoce, por su parte, que el cambio institucional requera de

un cambio de mentalidad del personal, pero dado que la poltica era no
sacar a nadie, se opt por hacer que la gente comprenda nuestra visin.
Para esto orientamos nuestros esfuerzos a entusiasmarla comunicndole
que estbamos entrando a un nuevo ciclo de transformacin de Santa Te-
cla, que no se vena a administrar lo mismo y que eso implicaba una nue-
va visin, nuevos roles, ms involucramiento y por eso ms formacin. La
idea era que la administracin municipal deba convertirse en un aparato
apropiado para responder a los retos de la transformacin puestos por
nuestro gobierno322.
A pesar de todo, siempre hubo unidades y personas que resistieron el

cambio, pero la estrategia fue dejarlas para un segundo momento y em-
pezar a trabajar con quienes haban entendido el cambio y se entusias-
maban con l. As, poco a poco, la gente que se resista fue cediendo y
321 Meja, Calixto. Diputado por el Departamento de la Libertad. Entrevista con autores. Santa
Tecla. 10 de octubre de 2009.
avanzando. Adems, se transform el estilo de trabajo, establecindose

un concepto de metas y resultados.
Por otro lado, la mayora de personas entrevistadas reconoce que, en ese

proceso de cambio de cultura laboral, tambin ayud mucho la inclusin
de personal nuevo en la municipalidad. Para construir una visin trans-
formadora, es clave tener un grupo de pioneros, de sangre nueva que
llega y que es ms permeable al cambio que la gente que est adentro y
fue formada en la cultura anterior.
Pese a la importancia que sin duda tiene la seleccin del personal, la ex-
periencia de Santa Tecla demuestra que, en los procesos de cambio de la
cultura laboral, hay otros factores que tienen mayor influencia, como son
la creacin de un ambiente laboral amigable y creativo, y la preocupacin
del concejo municipal y las gerencias por los ingresos y prestaciones la-
borales del personal.
En este sentido, una caracterstica de la alcalda de Santa Tecla es que se

percibe, a diferencia de otras municipalidades del pas, un clima armonio-
so y poco jerarquizado de trabajo. La gente se trata mutuamente sin ttu-
los de por medio y es relativamente fcil tomar contacto con el personal
de direccin municipal.
Al mismo tiempo, en concordancia con las caractersticas personales del

alcalde, existe en la municipalidad una alta estima por la iniciativa y la
innovacin. Los gerentes afirman que el estilo de trabajo es aqu bastan-
te descentralizado y se tiene un alto nivel de confianza en las gerencias
y dems jefaturas. Vale decir que se asignan objetivos que resolver y no
formas de resolver y en este proceso se valora mejor en esta municipa-
lidad equivocarse haciendo algo, que no hacer nada. Claro que siempre
hay gente que le pone ms ganas, pero, en general, los niveles ejecutivos
(jefaturas y gerencias) de esta municipalidad le ponen ms ganas que en
otras municipalidades323.
Otro esfuerzo importante ha sido el mantener buenas relaciones del go-

bierno municipal con el sindicato. Segn las personas entrevistadas, las
relaciones son actualmente tan buenas que no faltan quienes acusan al
323 Grupo focal de concejales y gerentes. Santa Tecla. 10 de octubre de 2008.

sindicato de recibir plata por detrs. Pero la verdad es que esta munici-
palidad ha hecho el esfuerzo de mejorar las condiciones laborales y no ha
estado parada peleando con sindicatos, sino que se ha enfocado en tratar
de concertar, aun en coyunturas difciles324.
Tras estas afirmaciones, se encuentra el hecho de que se ha producido

una considerable mejora en las condiciones laborales de la municipali-
dad, que se refleja en un incremento salarial que ha impactado en mayor
medida a los puestos intermedios y operativos que a los puestos gerencia-
les y al alcalde (ver cuadro n. 19). Esta situacin habla bien de la equidad
en las remuneraciones municipales tecleas, ya que el salario del alcalde
ha pasado de multiplicar por ocho veces el salario mnimo municipal en
el ao 2000, a hacerlo solo seis veces en el 2009. Sin embargo, el achata-
miento de la pirmide salarial, puede tambin tener un efecto negativo en
su competitividad con los salarios que ofrece el sector privado y el gobier-
no nacional, que ha sido recientemente ganado por la izquierda.
A las condiciones salariales hay que sumar que todas las personas emplea-
das en la municipalidad reciben un aguinaldo equivalente al 100% de su
salario, una bonificacin de $100 en el mes de junio y otra bonificacin ali-
menticia equivalente a $40 mensuales, pagados en forma de bonos que se
deben gastar en el mercado municipal para estimular a la microempresa.
Pero al margen de estas prestaciones laborales, la municipalidad se ha

esmerado en crear un buen clima de trabajo. Al comparar las condiciones
laborales en la municipalidad con las del sector privado, una empleada
que ocupa un puesto de direccin superior en la municipalidad y tiene
experiencia en el sector privado seala que el trabajo en la alcalda repre-
senta mayor seguridad laboral, un trato ms directo y amigable, mayor
confianza con las autoridades mximas, menos estrs laboral y el cum-
plimiento de reglas laborales.
Por ltimo, el mayor esfuerzo para crear un clima laboral positivo para los
trabajadores y productivo para la sociedad ha sido quizs el de invertir en
la formacin de recursos humanos y en estimular a la innovacin. En lo que
se refiere al primero de los esfuerzos, la alcalda cuenta con una poltica
permanente que da espacio para que los trabajadores hagan uso de tiem-
324 Idem.
Cuadro n. 18. Evolucin de salarios en la alcalda

de Santa Tecla (2000-2006)
Veces del % de Veces del

Salario Salario
Cargo Ubicacin salario incre- salario
2000 2009
alcalde mento alcalde
1FO Plan diurno $271.63 8 $349.06 29% 6
Agente Cuerpo de
de 1 agentes $302.29 7 $350.85 16% 6
categora Municipales
Desarrollo
Tcnico $400.00 5 $598.57 50% 4
urbano
Servicios
Encargado $354.86 6 $484.28 36% 4
generales
Recursos
+FGF $685.71 3 $920.85 34% 2
humanos
(FTUJO
Gerente $1051.43 2 $1078.57 3% 2
territorial
Gerencia
Gerente $1439.14 1 $1466.28 2% 1
general
Alcalde Alcalde $2118.86 1 $2146.00 1% 1
Sndico Sindicatura $1142.86 2 $1570.00 37% 1
Concejo
Concejal $525.71 4 $1000.00 90% 2
municipal
Fuente: Alcalda Municipal de Santa Tecla, Gerencia General.
po laboral para completar sus estudios en la educacin formal, al mismo

tiempo que se realiza una importante inversin en la capacitacin directa.
Solo en los primeros ocho meses del 2009, por ejemplo, se han capacitado
672 personas (35% mujeres) en 40 cursos, con un costo total de $43 800.
En lo que se refiere a la innovacin, la principal forma de promoverla ha

sido la actitud misma del alcalde y dems jefaturas municipales descen-
tralizadas y siempre dispuestas a encontrar nuevas formas de enfrentar
las demandas de la poblacin. Como afirma el sndico municipal, aqu
siempre inventamos algo, como las pequeas obras de gran impacto,
que se le ocurri a scar, o los proyectos 4x4 que consistan en el involu-
cramiento de todas las gerencias y unidades de la alcalda en un mismo
proyecto, que se le ocurri a alguien ms. Otras ideas vienen de las ONG,
como la planta de compostaje que establecimos con el apoyo de PROCO-
Cuadro n. 19. Capacitacin de personal de la alcalda

de Santa Tecla (enero-agosto 2009)
Nombre de la capacitacin H M Costo
-FZEF"ERVJTJDJPOFTZ$POUSBUBDJPOFTEFMB
1 6 9 $2400
"ENJOJTUSBDJO1CMJDBZTV3FHMBNFOUPw
2 *NBHFO FUJRVFUBZQSPUPDPMPJOTUJUVDJPOBM 1 10 $1680
$NPFMBCPSBSFM.BOVBMEF0SHBOJ[BDJO$VMUVSBEF
3 27 18 $4800
la Calidad
4 Servicio al cliente interno 14 22 $3360
5 'PSNBTDPSSFDUBTEFSFEBDDJOEFJOGPSNFT 29 17 $2560
6 %FTFDIPTTMJEPT 28 7 $4800
7 .BOFKBOEPBMBEFGFOTJWBQBSBFWJUBSBDDJEFOUFT 51 0 $2656
8 Seguridad industrial y salud ocupacional 54 0 $3200
10 Manejo de emergencias 18 2 $1680
11 'PSNBDJOCTJDBFOTFHVSJEBEJOEVTUSJBM 20 0 $1680
12 'PSNBDJOEF*OTQFDUPSFTFOTFHVSJEBEPDVQBDJPOBM 16 0 $2520
13 .PUJWBDJOZQFTBSSPMMPEFMBQFSTPOBMJEBE 25 11 $3200
14 -FZEFMB$BSSFSB"ENJOJTUSBUJWB SHJNFOEJTDJQMJOBSJP 31 15 $0
15 Manual de polticas y procedimientos de la UACI 12 25 $0
16 Armona laboral 7 8 $0
17 'JOBO[BTQBSBOPOBODJFSPT 5 8 $2400
18 /VFWP$EJHP1SPDFTBM1FOBM 5 8 $0
19 'PSNBDJOJOUFHSBMEFMMBFNQMFBEPB 10 11 $0
20 &WBMVBDJOEFWBMPSFT 7 18 $0
21 1SPDFTPEFDPNQSBZMB-BDBQ 13 19 $0
22 *OHMFTCTJDP.%6-0 12 3 $1200
23 Ingles bsico M%6-0 8 2 $450
24 *OHMFTCTJDP.%6-0 4 1 $450
25 .JDSPTPG&YDFM#TJDP 2 3 $350
26 .JDSPTPG&YDFM*OUFSNFEJP 2 4 $420
27 .JDSPTPGU8PSE#TJDP 4 0 $280
28 Diseo asistido por computadoras (AUTOCAD) 2 3 $625
29 TUNNING AND OPTIMIZING 2 1 $450
*NQMFNFOUJOH"OE.BOBHJOH8JOEPXT4FSWFS
30 2 2 $400
Hyper V.
31 Designing High Availability Database Solutions Using
2 2 $400
.JDSPTPGU4RM 1BSU
Nombre de la capacitacin H M Costo

28 Diseo asistido por computadoras (AUTOCAD) 2 3 $625
29 TUNNING AND OPTIMIZING 2 1 $450
*NQMFNFOUJOH"OE.BOBHJOH8JOEPXT4FSWFS
30 2 2 $400
Hyper V.
31 Designing High Availability Database Solutions Using
2 2 $400
.JDSPTPGU4RM 1BSU
32 4RM4FSWFS#VTJOFTT*OUFMMJHFODF 2 1 $450
33 1IPUPTIPQ$T"SRVJUFDUVSF#BTJDP 1 0 $213
34 Revit Architecture 2008 1 0 $213
35 Autocad 0 1 $94
36 $POTUSVDDJOEFQJTPTEFDPODSFUPEFDPSBUJWPT 3 1 $158
37 &WBMVBDJOQPTUTTNJDBTEFFEJDBDJPOFT
0 1 $100
participante
Diseo, construccion y mantenimiento de pavimentos
38 3 1 $158
DPOBEPRVJOFTEF$PODSFUP QBSUJDJQBOUFT
39 $POTUSVDDJOZDPOUSPMEFDBMJEBEFOP
3 1 $55
pavimentos de concreto, 4 participantes
$BMJEBEZQSPEVDUJWJEBEFOMBBENJOJTUSBDJO
40 del recurso humano para la mejora del desempeo 2 3 $400
laboral
Totales 434 238 $43 801
Fuente: Alcalda Municipal de Santa Tecla, Gerencia General.
MES o las consejeras, que las aprendimos de los espaoles. Y la verdad

es que algunas funcionan y otras no. Pero lo ms importante no es que
todas las ideas innovadoras resulten exitosas, sino el hecho de crear una
mentalidad abierta al cambio. La gente que trabaja aqu entiende que, pa-
ra este gobierno, es mejor equivocarse inventando iniciativas, que tener
razn y no hacer nada325.
Esta actitud de estimular la innovacin se ha contagiado a la mayor par-

te de las gerencias y departamentos de la alcalda, cuyas propuestas de
cambio son, por lo general, aprobadas. Un factor clave es la actitud.
Hay gerentes que, si hay plata, lo hacen bien; pero si no hay plata, no se
mueven. Pero hay otros ms creativos, que toman iniciativa y aprenden
325 Rusconi, Enrique. Sndico municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 6 de noviembre
de 2008.
a trabajar y crear con lo que se tiene a mano326. Un buen ejemplo de es-

to ltimo es la implementacin del reciclaje por la Gerencia de Servicios
Pblicos. Esta gerencia, cuyo personal se ha capacitado en el Instituto
Tecnolgico Centroamericano (ITCA) que es una escuela especializa-
da en ingeniera, localizada en el municipio, ha aprovechado algunos
camiones donados por el ayuntamiento de Tarragona (Espaa), para los
cuales ya no haba repuestos, y los ha transformado en una galera de
trabajo, al mismo tiempo que ha adaptado cajas de cambio para habilitar
otros camiones que se encontraban inservibles y ha construido cisternas.
Como fruto de la capacidad tecnolgica desarrollada en la alcalda, esta

presta, actualmente, servicios a otras municipalidades del pas en la repa-
racin de sistemas hidrulicos de camiones de volteo. De igual manera, se
ha aprendido a construir quioscos con material reciclado y hasta a reutili-
zar el asfalto para bachear las calles. Otras iniciativas innovadoras fueron
la separacin de residuos slidos y la produccin de compostaje con los
residuos orgnicos que propuso y facilit PROCOMES. Estas experiencias,
a pesar de las dificultades que supusieron, se extendieron, posteriormente
a otros municipios salvadoreos.
Pero como es obvio, tambin ha habido fracasos, sobre todo con algu-
nas iniciativas han surgido de la cooperacin externa y se han aceptado
porque implican recursos financieros, a pesar de que estos no coincidan
con la agenda del desarrollo municipal. Tal es el caso de un proyecto pa-
ra establecer granjas familiares que durante mucho tiempo no ha podido
arrancar. Como afirma la tesorera Municipal, hay que tener presente que
el cambio no est solo relacionado con la oferta de apoyos externos, sino
con la capacidad interna que tiene cada municipalidad de aprovecharlos327.
Reforma financiera
El proceso de cambios en la municipalidad teclea no hubiese sido po-

sible si al mismo tiempo no se hubieran incrementado sustancialmente
sus ingresos financieros, los cuales pasaron de 5.2 millones de dlares
en el ao 2000 a 13.7 millones en el 2008. En este incremento del 161%
326 Hernndez, Luis. Gerente General municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 2009.
327 Castaneda, Mirna. Tesorera municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 12 de julio de
2009.
en los ingresos totales, contribuyeron considerablemente las trasferencias

corrientes (1120%) y de capital, que comprenden aportes del gobierno na-
cional y de la cooperacin internacional. Sin embargo, tal como revela el
grfico n. 9, tambin son significativos los incrementos y el peso en los
ingresos totales por cobro de tasas (116%) e impuestos municipales (86%).
Grfico n. 9. Evolucin de los principales rubros de ingresos municipales

de la alcalda de Santa Tecla (2000-2008)
9,000,000
8,000,000
7,000,000
6,000,000
5,000,000
4,000,000
3,000,000
2,000,000
1,000,000
0
2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Impuestos Transferencias corrientes
Tasas y derechos Venta de activos fijos
Venta de bienes y servicios Transferencias de capital
Ingresos financieros y otros Recuperacin de inversiones

financieras
Fuente: Elaboracin propia en base a datos proporcionados por la alcalda municipal de Santa Tecla.
Cabe sealar que el incremento en la recaudacin municipal ha enfren-

tado, tradicionalmente, un entorno negativo nacional. Esto se debe a di-
versos factores. El primero es que El Salvador es uno de los pocos pases
del mundo que no recauda impuesto predial, que es, por lo general, una
de las principales formas de financiamiento pblico local. Pero tambin
golpe significativamente las finanzas municipales de las alcaldas la
diferenciacin del cobro de las tasas municipales y la tarifa de energa
elctrica que en el ao 2003 estableci el Poder Ejecutivo con el propsi-

to de afectar a los gobiernos municipales de izquierda. Solo esta medida
motiv que, ese ao, la recaudacin en concepto de tasas municipales
en Santa Tecla disminuyera en un 35%. Por ltimo, hay que anotar las
dificultades que implica el hecho de que en el pas la modificacin de
impuestos de cada comuna deba de ser aprobada por la Asamblea Legis-
lativa, lo cual conlleva a un juego polti-
E l proceso de co partidario de esta prerrogativa. Como

cambios en la consecuencia, la gestin municipal tecle-
a no ha solicitado al rgano legislativo
municipalidad teclea
ningn ajuste de impuestos desde que es
no hubiese sido posible
gobernada por la izquierda.
si al mismo tiempo no se
hubieran incrementado
Para enfrentar la situacin descrita por el
sustancialmente sus lado de los ingresos tributarios, la admi-
ingresos financieros. nistracin municipal teclea ha recurrido
a diversas estrategias. La primera de ellas
consisti en incrementar las contribuciones, para lo cual se ampli la ba-
se tributaria, se mejor la atencin a los contribuyentes, se reformaron
las ordenanzas de tasas municipales y se introdujo un sistema de recu-
peracin extrajudicial de mora. Estas medidas no se tomaron de una sola
vez, sino poco a poco y, en muchos casos, implicaron la introduccin de
reformas organizacionales y tecnolgicas.
La ampliacin de la base tributaria, por ejemplo, implic la trasformacin

del Departamento de Catastro en Departamento de Registro Tributario
(2004) y la introduccin de un sistema informtico que sustituy el regis-
tro de contribuyentes por tarjetas. De igual manera, la recuperacin de
mora por la va extrajudicial, que comenz con una contratacin externa,
dio lugar posteriormente a la creacin de un Departamento de Recupera-
cin de Mora. Adicionalmente, se aprendi a cruzar datos con los munici-
pios aledaos para evitar que algunas empresas contribuyentes recurrie-
ran al cambio de domicilio para evadir sus pagos.
En cuanto a las reformas de tasas municipales, no se centraron en su

aumento indiscriminado, sino en la introduccin de nuevas tasas por ser-
vicios que anteriormente no se cobraban y en la introduccin de un nuevo
sistema que las relacionaba con el tamao del terreno, de manera que no
golpearan a los sectores de ms bajos ingresos.
Pero el esfuerzo ms interesante consisti en mejorar los servicios muni-

cipales y la atencin a las y los contribuyentes. Hoy las solicitudes de cer-
tificados y partidas de nacimiento se expiden con mucha mayor rapidez
que antes y si el contribuyente abona una tarifa suplementaria, estos se
envan mediante mensajera expresa a sus domicilios.
Al mismo tiempo, se cambi radicalmente el estilo de recaudacin de tri-

butos del sector empresarial. Para ello se contrat a una persona con ex-
periencia en el sistema financiero privado, se cre una cartera corporativa
y se visit personalmente a las grandes empresas ofrecindoles un servi-
cio personalizado. Yo lo que hice fue trasladar la experiencia que tena
en el banco en donde trabaj anteriormente y comenc a tratar a las em-
presas contribuyentes como clientes y, como las empresas no son tontas,
se dan cuenta cundo mejoran los servicios y si el alcalde cumple o no su
palabra. Hoy, la mayora de las empresas paga mensualmente, cuando en
realidad la ley les otorga 90 das de plazo para hacerlo y esto nos permite
mantener un flujo estable de caja, afirma la tesorera municipal328.
Pero aparte del pago de tasas e impuestos que en El Salvador son bas-
tante bajos, la alcalda gestiona donaciones con las empresas. En estos
momentos, por ejemplo, se est tratando de convencer al Banco Agrcola
para que arregle las aceras como parte de la recuperacin de los alrede-
dores de la alcalda como zona histrica.
Este cambio en la relacin con los contribuyentes no se realiz solo con

las empresas, sino tambin con los contribuyentes particulares. Para esto,
se organizaban por las noches reuniones con las colonias de vecinos, se
discuta la calidad de los servicios y se negociaba los intereses de las tasas.
Otros esfuerzos para incrementar las finanzas municipales fueron la gestin

de apoyo internacional (especialmente de la cooperacin descentralizada)
y el endeudamiento pblico, que tuvo un pico relevante en el ao 2003. Sin
embargo, en ambos casos, estos recursos fueron empleados enteramente
para invertir en proyectos y no para sufragar los gastos corrientes.
328 Castaneda, Mirna. Tesorera municipal. Entrevista con autores. Santa Tecla. 12 de julio de 2009.
Planificacin y autoevaluacin institucional
Tal como ya se ha comentado anteriormente, en medio de la elaboracin

del Plan estratgico participativo (PEP), se evidenci, para sus coordinado-
res, que la alcalda necesitaba su propio plan de desarrollo institucional,
as como de mecanismos para el seguimiento y la evaluacin. Sin embar-
go, hasta el ao 2006 se trabaj el primer plan estratgico institucional y
se incorpor en el organigrama una pequea unidad de planificacin que
solo contaba con un titular y una secretaria.
En el segundo periodo de gobierno (2003 - 2006), se comenzaron a rea-

lizar encuestas de opinin de manera regular a travs del Departamento
de Comunicaciones que, con el apoyo de personal preparado en Espaa,
ya produca los resultados de manera georeferenciada.
En el 2006, se evalu el Plan operativo anual (POA) y se comenz la ela-

boracin del Plan estratgico institucional. A partir de ese momento se
comenz a monitorear el plan cada seis meses y se hace un reporte para
el alcalde y el concejo dando cuenta de sobre cules son las reas ms
avanzadas y las ms atrasadas del trabajo municipal. Se evala mediante
la realizacin de talleres. As se ha comenzado a generar en la municipa-
lidad una nueva cultura de disciplina laboral, planificacin, monitoreo y
evaluacin.
A finales del mismo ao apareci la oportunidad de utilizar un instrumen-

to de autoevaluacin municipal que fue producido por diversas organiza-
ciones nacionales e internacionales 329 con el apoyo de PROMUDE-GTZ. El
alcalde Ortiz vio que la herramienta podra ser importante y la alcalda
la adopt porque tena el apoyo poltico del alcalde y del concejo. Cuando
se hizo el primer ejercicio con el nuevo instrumento y se compararon sus
resultados con los de la evaluacin que tenan del POA y con los resulta-
dos de las encuestas, se encontr que las tres herramientas presentaban
tendencias coincidentes.
El Instrumento para la autoevaluacin de la gestin municipal: Sea-

les de un Buen Gobierno para el Desarrollo Local es, en realidad, una
adaptacin de la Agenda desde lo local que produjo el Instituto Nacional
329 FUNDE, SACDEL, UCA, COMURES, OPAMSS, ISDEM, TAG-USAID, PNUD y GTZ.
para el Federalismo y el Desarrollo Municipal de Mxico (INAFED). En el

caso salvadoreo, este instrumento consiste bsicamente en establecer
un puntaje a veinte indicadores que se organizan en 4 reas de evalua-
cin: a) desarrollo organizacional, b) finanzas municipales, c) servicios
y proyectos y d) gobernabilidad democrtica. Este instrumento cuenta,
adems, con un mtodo de visualizacin que facilita y hace atractiva su
aplicacin.
Fuente: Seales de un buen gobierno para el desarrollo local . Instrumento para la autoevaluacin de la gestin municipal.
ISDEM/GTZ/FUNDE. 2005.
El instrumento de autoevaluacin ha venido siendo utilizado por la mu-

nicipalidad teclea todos los aos desde el 2006, a lo largo de los cua-
les le han aportado innovaciones en la metodologa de recoleccin de la
informacin y en algunos indicadores. Sin embargo, su adopcin no se
hizo en desmedro de otros dos mtodos de evaluacin que ya se estaban
utilizando, debido a que todos miden el desempeo municipal pero desde
distintos ngulos. As, mientras que el instrumento de autoevaluacin
permite conocer los cambios en el comportamiento de indicadores ob-
jetivos y estandarizados de la gestin municipal, la evaluacin del PEI
permite conocer el grado de consecucin de las metas previstas en el
plan y las encuestas dan cuenta de la percepcin que tiene la ciudadana.
La combinacin adecuada de las tres herramientas proporcionan, a la al-
calda y al concejo municipal, la oportunidad de identificar con bastante
aproximacin sus fortalezas y sus ventanas de oportunidad para seguir
avanzando en el proceso de desarrollo del municipio y de la institucin
municipal.
Captulo IX
Santa Tecla,
un proceso abierto:
los dilemas del futuro
El poltico se convierte en estadista

cuando comienza a pensar en las
prximas generaciones y no en las
prximas elecciones. Winston Churchill.
Contenido
n %BSVOTBMUPEFDBMJEBEFOFMEFTBSSPMMPFDPONJDPMPDBM
n 1SFQBSBSBMNVOJDJQJPQBSBMBTVDFTJOEFHPCJFSOPZ
alcalde.
n "WBO[BSFOFMSPCVTUFDJNJFOUPEFMBBVUPOPNBNVOJDJQBM
BSNPOJ[BOEPBEFDVBEBNFOUFMBSFMBDJODPOFMHPCJFSOP
nacional y el Estado, con las distintas instancias del partido
ZDPOMPTPSHBOJTNPTEFDPPQFSBDJOJOUFSOBDJPOBM
n $POWFSUJSMBSFMBDJOFOUSFFTQBDJPQCMJDP DVMUVSB
FJEFOUJEBEFOVOUSJOHVMPWJSUVPTP RVFTJSWBEF
soldadura al proyecto de desarrollo del territorio.
n 1SPGVOEJ[BSMBDPODFSUBDJOZSPNQFSMBDVMUVSBEF
MBDPOGSPOUBDJODPNPDPOEJDJOEFHPCFSOBCJMJEBE
democrtica.
n *OTUJUVDJPOBMJ[BSMBQMBOJDBDJOFTUSBUHJDBQBSUJDJQBUJWB
n $POTPMJEBSFMTJTUFNBEFQBSUJDJQBDJODJVEBEBOB
n $POWFSUJSMBNVOJDJQBMJEBEFOVOBJOTUJUVDJO
QCMJDBEFBQSFOEJ[BKF
n Ganar ms peso nacional para aportar a las polticas

pblicas nacionales de desarrollo territorial.
n 1PTJDJPOBSB4BOUB5FDMBFOMPTFTQBDJPTEFDPOTUSVDDJO
de la agenda global de los territorios.
n Ganar ms peso nacional para aportar a las polticas

pblicas nacionales de desarrollo territorial.
n 1PTJDJPOBSB4BOUB5FDMBFOMPTFTQBDJPTEFDPOTUSVDDJO
de la agenda global de los territorios.
n Eplogo.
Santa tecla, un proceso abierto:
los dilemas del futuro
A lo largo de los ocho captulos anteriores, hemos hecho un recorrido

por la ruta de transformacin de Santa Tecla, una ciudad que ha cambia-
do en el transcurso de nueve aos, bajo la conduccin y el liderazgo de
un gobierno local que, para impulsar la transformacin del municipio, ha
tenido que irse transformando a s mismo en una relacin permanente,
conflictiva y virtuosa.
Como se plante desde un comienzo, este trabajo no ha pretendido ser

una evaluacin de la gestin municipal de Santa Tecla y tampoco la sis-
tematizacin rutinaria de una experiencia concreta. El esfuerzo se ha
concentrado en lograr la aproximacin al proceso de transformacin de
un municipio con las caractersticas de Santa Tecla y de anlisis de la
gestin, y a los factores que la han hecho posible, con el propsito de co-
nocerlo y mostrarlo en su complejidad y vitalidad.
Aunque sabemos que son muchos los fenmenos y acontecimientos que

no han quedado recogidos, el recorrido, guiado en su mayor parte por los
ojos y las voces de muchos y muchas de sus protagonistas, ha sido extre-
madamente rico y nos coloca frente a unas lecciones que trascienden las
particularidades del territorio y se convierten en aprendizajes que se pue-
den estructurar como aportes a una agenda de intercambio y debate global
en torno al papel de los gobiernos locales en el desarrollo de los territorios
y de estos en los pases y el mundo. Dichos aportes han ido quedando con-
signados a lo largo de los captulos anteriores y revelan, como uno de los
principales secretos del cambio o como uno de los componentes centrales
del sello de la casa, el modo de hacer gobierno, el tipo de gestin municipal
que ha logrado articular un tringulo creativo y productivo configurado
por la relacin entre visin, metodologa y herramientas, traducido a la
vida cotidiana por la participacin concertada de los distintos actores.
Sin duda, la agenda del desarrollo local que se ha venido configurando

a fuego lento en El Salvador y Centroamrica ha cobrado vida en Santa
Tecla. Y a travs de ella, esa pequea ciudad salvadorea se ha ido po-
sicionando en el pas, en la regin centroamericana y en la arena inter-
nacional. Importante ha sido palpar un municipio que constantemente
se trasciende a s mismo para encontrar, en otros territorios y fuera de
sus fronteras, los complementos necesarios a su proceso de desarrollo,
tanto en trminos de alicientes y oportunidades como de desafos a su
vocacin innovadora y creativa.
A pesar de sus aciertos, Santa Tecla no ofrece receta alguna. Lo que ofre-
ce es un proceso vivo en el que su gobierno, respaldado por su aparato
administrativo, ha sido capaz, a travs de pactos sucesivos y diversos con
amplios sectores de la ciudadana teclea, de ir encontrando un camino
de desarrollo que, en un tiempo tan corto como son nueve aos, ha pro-
ducido cambios que no solo mejoran el entorno, cambian la personalidad
de la ciudad, sino que, sobre todo, muestran que muchas limitaciones y
obstculos eran mitos, agrandados muchas veces por temores sin fun-
damento.
Santa Tecla es una ciudad que levanta hoy una agenda vigorosa de de-
sarrollo local, del papel de los territorios en el desarrollo de los pases
y de un nuevo rol de los territorios y sus gobiernos en el nuevo orden
internacional.
Sin embargo, el municipio de Santa Tecla est muy lejos de resolver pro-
blemas que afectan gravemente la calidad de vida de grandes sectores
de su poblacin. El desarrollo es un proceso de permanentes retos supe-
riores detrs de la meta de igualar las oportunidades para la ciudadana
que habita el territorio. Adems, ningn territorio nacional alcanza el
desarrollo al margen de las estructuras y dinmicas del pas. Santa Tecla
lo muestra claramente. En la medida en que se han ido resolviendo algu-
nas necesidades, conquistando logros o concretando transformaciones,
en esa misma medida se dibujan los lmites del proceso y emergen los
nuevos desafos.
Dar un salto de calidad en el desarrollo econmico local
Si bien la administracin teclea ha desarrollado algunas iniciativas que

inciden en la creacin de un entorno positivo para la actividad econmica
y la generacin de empleo tales como la mejora fsica y poltica del en-
torno, la mejora en la calidad de los servicios, la ampliacin del acceso de
la ciudadana a los mismos, algunos programas de microcrdito para las
pequeas asociaciones de emprendedores o empresas y la entrega de un
bono a los empleados municipales para comprar alimentos en el mercado
municipal, esta estrategia se ha implementado hasta ahora de manera
tmida e insuficiente. Y si a esto sumamos que la economa nacional se
encuentra en un periodo recesivo y que las expectativas ciudadanas so-
bre las prestaciones municipales se han incrementado, se explica que se
perciba una demanda creciente en este campo.
Esta demanda ciudadana es posiblemente tarda si se la compara con la

situacin que viven las municipalidades en Europa. Sin embargo, es, al
mismo tiempo, consistente con un contexto marcado por los bajos niveles
de descentralizacin del Estado y la ausencia generalizada de polticas
nacionales orientadas al desarrollo econmico.
Por otra parte, la dimensin econmica del desarrollo demanda una ma-
yor comprensin del sector empresarial sobre la importancia del entorno
territorial como algo ms que un simple generador de mano de obra ba-
rata al menor costo impositivo posible.
En correspondencia con esta situacin, el gobierno municipal tecleo

tendr que enfrentar, en los prximos aos, el desafo de dar un salto
cualitativo en el desarrollo econmico local, ampliando su enfoque so-
bre la cooperacin pblica y privada al interior del territorio, para crear
y desplegar las potencialidades territoriales que le permitan competir en
mejores condiciones, tanto en el mbito nacional como en el centroame-
ricano y global.
Esto exigir al gobierno local ampliar la concertacin con las empresas

independientemente de su tamao y rubro de actividad econmica, y ar-
ticular una poltica municipal que incluya aspectos como la promocin
de la inversin privada, la construccin de entornos territoriales que es-
timulen la innovacin y el emprendimiento, el desarrollo de servicios de
soporte empresarial, la construccin de singularidades territoriales y el

desarrollo de redes, normas y reglas explcitas o implcitas que estimulen
la productividad y la generacin de empleo local.
Preparar al municipio para la sucesin de gobierno y alcalde
El relevo obligado del alcalde scar Ortiz en las elecciones del 2012,
dado el reglamento interno de su partido, plantea el reto de renovar su
liderazgo tanto para el FMLN, que lleva ya doce aos en el gobierno mu-
nicipal, como para los dems partidos polticos que aspiren a gobernar
esa ciudad.
Los procesos de sucesin despus de un liderazgo fuerte y exitoso como

ha sido el de Santa Tecla no son fciles, dado que dejan grandes vacos y,
por lo tanto, plantean el reto de buscar un relevo adecuado que no solo
impida la desacumulacin, sino que permita seguir adelante.
El diputado del FMLN por el departamento de La Libertad seala clara-

mente el problema cuando afirma que en Santa Tecla no se ha venido
trabajando en la creacin de un relevo suficientemente cualitativo. Esto
que hoy no se nota mucho se va a convertir en preocupacin cuando se
acerquen los momentos de la transicin y el relevo se convierta en uno
de los asuntos estratgicos. Hay demasiada centralizacin en muchas de-
cisiones polticas e institucionales en el alcalde. Esto uno lo siente, aun-
que lo ve normal. Hay una contradiccin: la gente busca a scar Ortiz y,
mientras ms liderazgo ejerce, ms necesario se vuelve, aunque l dele-
gue o intente delegar. Hay una cierta dependencia con relacin a l de los
concejales y funcionarios municipales. Esto tiene que ver con la manera
en que se ejerce el liderazgo. El estilo de liderazgo de scar Ortiz es muy
particular, y, aunque delegue autoridad y responsabilidades, l siempre
permanece en el centro y el gobierno gira en torno a l. Adems, no todos
los concejales de turno hacen lo suficiente para irse empoderando de su
funcin, su cargo y sus responsabilidades330.
El desafo para el concejo municipal actual es, por consiguiente, contri-

buir a un cambio de gobierno lo mejor posible para la ciudad y para que
lo acumulado no se pierda, sino que sea solamente el punto de partida
330 Meja, Calixto. Entrevista con autores. Santa Tecla. 3 de octubre de 2008.
de un nuevo tramo del proceso de desarrollo que continuar su marcha.

Esto demanda generar condiciones que faciliten dicho cambio, en el cual
la ciudadana deber tambin desempear el papel que le corresponde.
Avanzar en el robustecimiento de la autonoma municipal,

armonizando adecuadamente la relacin con el Gobierno
nacional y el Estado, con las distintas instancias del partido
y con los organismos de cooperacin internacional
La autonoma local expresa el derecho y el deber, as como la efectiva

capacidad de los gobiernos locales para ordenar, regular y gestionar los
asuntos pblicos en aquellos territorios que la ley ha puesto bajo su ju-
risdiccin y responsabilidad en funcin del inters local y del beneficio de
sus habitantes331.
Sin embargo, la experiencia de Santa Tecla muestra la importancia de

asumir la autonoma municipal no solo como un legado o como algo da-
do, sino como un permanente desafo que se tiene que ir conquistando y
robusteciendo gradualmente en distintos aspectos de la vida municipal.
Se trata, en primer lugar, de superar la dependencia del gobierno nacional

enfrentando las resistencias de sus instancias y funcionarios que habi-
tualmente tratan de restar poder, importancia y margen de juego a los
gobiernos locales y dems actores territoriales. De all que el robusteci-
miento de la autonoma municipal en El Salvador no sea solamente una
tarea al interior del gobierno municipal y del territorio, sino que est rela-
cionada con una batalla nacional por nuevos niveles de descentralizacin
del Estado, lo que obliga a Santa Tecla a seguir trabajando en espacios
que forjen alianzas con otros gobiernos municipales y desde organizacio-
nes como COMURES, que puedan levantar propuestas descentralizadoras
y generar la fuerza poltica suficiente para conquistarlas.
Se trata tambin de fortalecer la autonoma financiera elevando, como

se ha hecho, la recaudacin municipal al punto que las trasferencias del
Gobierno nacional apenas significan alrededor de un 7% de sus ingresos.
331
Ver: Declaracin Mundial sobre Autonoma Local, art. 2, y Carta Europea de la Autonoma local n.
1 y 2.
Sin embargo, la inversin en proyectos, que ha sido significativa, provie-

ne an, mayoritariamente, de organismos de cooperacin internacional.
Esto representa otra amenaza aunque de naturaleza distinta a su au-
tonoma, a pesar de que actualmente an se expresa de manera muy leve,
dado que, como qued mostrado en el captulo VII, la mayora de Gobier-
nos, ayuntamientos e instancias de cooperacin que apoyan el proceso
de desarrollo de Santa Tecla lo hacen sin imponer condicionamientos que
alteren las reglas del mismo.
Para avanzar en la autonoma financiera municipal, el gobierno tecleo

deber, en los prximos aos, promover una alianza nacional que pre-
sione a favor de romper la actual dependencia de las municipalidades,
de la recaudacin de tasas y fortalecer sus posibilidades de recaudacin
de impuestos. Esta difcil lucha poltica se debera orientar a introducir
el impuesto predial, que es la principal
S anta Tecla es un reflejo forma de financiamiento edilicio a nivel

de cmo las sociedades
locales predominantemente
mundial; a sustituir el impuesto a las ac-
tividades econmicas, actualmente ba-
sado en los activos empresariales, por
urbanas, por su creciente
otro basado en los ingresos; y a realizar
complejidad y diversidad,
una reforma constitucional que permita
exigen reforzar valores y
sustituir el mecanismo de actualizacin
actitudes compartidos que
de impuestos, que ahora depende de las
favorezcan la cohesin resoluciones de la Asamblea Legislati-
social y el desarrollo en el va, por otro basado en la decisin de las
territorio. municipalidades de acuerdo a la ley.
El tercer reto para fortalecer la autonoma municipal ser con respecto a

los partidos polticos, cuyas direcciones nacionales no entablan, en ge-
neral, con sus gobiernos municipales ni con los alcaldes y las alcaldesas,
una relacin en cuanto tales. Los tratan como subordinados o como mili-
tantes, ms que como gobernantes. Esto se refleja, como ya qued sea-
lado en un captulo anterior, en COMURES, donde muchas negociaciones
de alto nivel que corresponderan a alcaldes y alcaldesas las realizan di-
rigentes nacionales de los partidos.
Para responder al desafo que plantea esta situacin, es necesario que se

abran espacios para que los gobiernos municipales dialoguen, intercam-
bien y debatan entre s y con los organismos de direccin al interior de
los partidos polticos, y sustituir paulatinamente la actitud actualmente

sumisa de los gobiernos municipales ante las direcciones partidarias, por
otra ms autnoma, pero tambin ms proactiva y creativa.
Convertir la relacin entre espacio pblico, cultura

e identidad, en un tringulo virtuoso que sirva de soldadura
al proyecto de desarrollo del territorio
Santa Tecla es un reflejo de cmo las sociedades locales predominante-

mente urbanas, por su creciente complejidad y diversidad, exigen reforzar
valores y actitudes compartidos que favorezcan la interaccin y la densi-
dad de las relaciones como claves de la cohesin social y el desarrollo en
el territorio.
La cultura se sita hoy en el centro de las estrategias urbanas y de la

gestin de las ciudades, tanto por su vocacin esencial para promover
los derechos humanos, modelar la sociedad del conocimiento y mejorar
la calidad de vida de todas las personas, como por su contribucin a la
creacin de empleo, la regeneracin urbana y la inclusin social.
Esto, adems, hay que enmarcarlo en el proceso de globalizacin, que ha

colocado la cultura como uno de los grandes temas de la actualidad. El
dilogo intercultural y la promocin de la diversidad cultural forman par-
te de los mayores retos de la humanidad. Por ello, muchos programas de
cooperacin internacional y desarrollo prestan cada vez mayor atencin
al patrimonio, a las artes y a las industrias creativas.
Justamente, cruzando esto, el IV Foro de Autoridades Locales, reunido

en Barcelona el 8 de mayo de 2004 en el marco del Foro Universal de las
Culturas, estableci la Agenda 21 de la cultura, que, sin duda, es el primer
documento con vocacin mundial, que apuesta por establecer las bases
de un compromiso de las ciudades y los gobiernos locales para el desa-
rrollo cultural. La Agenda 21 de la cultura fue aprobada como documento
orientador de las polticas pblicas de cultura y como contribucin al de-
sarrollo cultural de la humanidad.
En este marco, los avances de Santa Tecla son palpables. El cambio del
nombre de Nueva San Salvador con el que fue fundada la ciudad en
1854 por el de Santa Tecla promovido en el ao 2003 por el gobierno

municipal, se hizo, justamente, por un sentido identitario y no tanto ad-
ministrativo, dado que, para la mayora de tecleos y tecleas, este es el
nombre con que identifican su ciudad. Junto a esto, la creacin, recupera-
cin y remodelacin de espacios pblicos ha sido una estrategia con fuer-
te contenido de identidad y cultura. Basta con observar cunta vida han
generado el Palacio del Arte y la Cultura, los parques histricos recupera-
dos, el Parque Ecolgico San Jos, El Cafetaln. Todos estn vinculados
entre s por una apuesta a elevar la identificacin de tecleos y tecleas
con su ciudad, con su municipio. Y un tercer elemento, que no debe me-
nospreciarse, es la voz de un alcalde que recurre de manera reiterada a un
discurso que tiene, como referente central, el municipio o la ciudad, antes
que el gobierno municipal.
En Santa Tecla, pues, el espacio pblico se est convirtiendo en generador

de identidad de la poblacin, de oportunidades de relacin entre ciuda-
danos y ciudadanas y, en ese sentido, en factor de construccin cultural.
Sin embargo, aunque los avances marcan ya una tendencia, no cabe duda
de que son incipientes y apenas sealan el inicio del camino. La sociedad
teclea est lejos de ser alcanzada e involucrada en su totalidad en las
polticas pblicas del gobierno local tendientes a generar mayor identidad
cultural. Su complejidad y su diversidad exigen valores y actitudes com-
partidos que favorezcan ms la interaccin y densidad de relaciones como
claves del desarrollo del territorio. Esto implica, por parte del gobierno,
ampliar y profundizar el enfoque relacional que consiste en considerar,
globalmente, una sola ciudadana, pero identificando con mayor precisin
las caractersticas de su diversidad y complejidad, y previendo as cmo
estas pueden evolucionar en el corto y mediano plazo.
En Santa Tecla, como en las dems ciudades de El Salvador y Centroamri-

ca, los factores que inciden en una ampliacin de la diversidad y complejidad
social son muchos: surgimiento de nuevos tipos de familia (monoparenta-
les, parejas de hecho, de multiparentesco, transnacionales, etc.), diferentes
modos de vida, distintas religiones, formas diferentes y contradictorias de
enfocar y vivir la sexualidad, etc. Todas estas diferencias dificultan los m-
todos y los mecanismos para superar la segregacin social entre grupos
diferentes y la construccin de una sociedad con altos niveles de cohesin e
identidad a partir del pluralismo, el reconocimiento del otro y la tolerancia.
Si bien es cierto que los espacios pblicos ejercen una convocatoria, la ne-
cesidad de generar desde ellos diversos tipos de actividad que involucren
a distintos sectores sociales y que dicho involucramiento implique una
identificacin tal con el territorio que se conviertan en agentes de valores
que terminen impactando la cultura local implica estar recreando perma-
nentemente las metodologas y las polticas y superar la fcil tentacin de
caer en la rutina.
Todo ello pone de relieve cmo en una sociedad cada vez ms individua-
lizada, compleja y diversa no existe una sola institucin con la suficien-
te influencia y prestigio para ser referencia y fuente de socializacin en
materia de valores. Los valores compartidos por la sociedad sern, cada
vez ms, fruto de pactos institucionales; de otro modo, difcilmente los
valores ticos y morales tendrn un fuerte impacto social, con todas las
consecuencias de desorganizacin social que esta prdida de importan-
cia conllevara.
Finalmente, hay que tomar en cuenta el fenmeno de la emigracin-in-

migracin, dado que afecta directamente a la complejidad y diversidad
social, ms all de sus orgenes y motivaciones. Sus consecuencias deben
ser estudiadas por el gobierno y la sociedad. El adecuado abordaje de las
migraciones es un tema crucial. De ella depende la calidad de vida de
muchas personas que habitan el territorio, su dinamismo econmico y las
relaciones de convivencia y multiculturalidad.
La gestin de la complejidad y la diversidad difcilmente puede ser abor-

dada en toda su profundidad si no es en la perspectiva de la gobernabi-
lidad democrtica, lo que obliga a robustecer, de manera permanente,
esa relacin entre espacio pblico, transformacin cultural y creacin de
identidad.
Profundizar la concertacin y romper la cultura de la

confrontacin como condicin de gobernabilidad democrtica
En El Salvador y en Santa Tecla, apostar a la concertacin es remar en

contracorriente. Sin embargo, es tambin una condicin para que la go-
bernabilidad democrtica territorial se convierta en un factor clave en la
construccin colectiva del desarrollo en ciudades y territorios. Esto re-
quiere que, en Santa Tecla, se extienda, en todos los mbitos de las polti-
cas pblicas, la cooperacin pblico-privada y la participacin ciudadana

para llevarlas a cabo. Gobernabilidad democrtica es, en este sentido, la
cohesin de la sociedad alimentada y liderada por el gobierno del territo-
rio, en torno a unos objetivos compartidos.
El calificativo de democrtica de esta forma de gobernar, que tiene en la

gestin relacional su principal instrumento, vendr dado, en buena medi-
da, por la capacidad de la sociedad teclea y de la poltica de su gobierno
para que todos los intereses sociales y muy particularmente los de los
grupos minoritarios y de aquellos que se encuentran en una situacin de
desigualdad para hacer valer sus retos y expectativas estn asumidos
y representados en el proceso de desarrollo. De lo contrario, se corre el
riesgo de construir el progreso colectivo solamente para unos sectores,
dejando a otros excluidos.
En esta perspectiva, y a la luz de lo analizado en este trabajo, se puede

afirmar que Santa Tecla, con el diseo y la implementacin participativa
de su plan estratgico, ha venido tejiendo una malla compleja de espacios
y mecanismos de concertacin que genera una base de gobernabilidad
democrtica, pero que est lejos an de involucrar a muchos sectores y
grupos sociales, especialmente entre los que son presa de mayores des-
igualdades y desventajas.
El camino recorrido ha evidenciado la enorme importancia de reconocer

los lmites de un proceso de cambio que se gestiona con la participacin
de mltiples actores y que amenazan constantemente con erosionarlo o
fracturarlo. Entre dichos lmites, se pueden reconocer desde el dficit his-
trico de ciudadana y la fragilidad de la institucionalidad democrtica,
hasta las restricciones de los marcos normativos de la administracin y
las deficiencias en la formacin de los recursos humanos.
El reto, en consecuencia, tiene varias dimensiones. Por una parte, la cons-

tante recreacin y ampliacin de los espacios para la concertacin y el
fortalecimiento de la capacidad de liderazgo del gobierno municipal como
factor clave para el xito de los procesos de gestin estratgica.
Por otra parte, tambin implica mejorar constantemente la ecuacin en-

tre lo poltico y lo tcnico, renovando el aparato municipal de modo que
siempre responda, de la mejor manera, a las demandas de la ciudada-
na y a las cambiantes apuestas de concertacin que requiere el proceso

de desarrollo del territorio. Dicha renovacin, que debe incluir al concejo
municipal, deber abarcar el pensamiento, el sentido de equipo y la pro-
fesionalizacin del personal.
Como complemento de lo sealado, deber asegurarse el impulso de

proyectos concertados con gran peso de cambio cultural. En ellos, el
requisito es la conexin con la ciudadana para que, al hacerlos suyos,
asuman su mdula transformadora. Este tipo de proyectos ha mostrado
ser indispensable, pues los hbitos que se han ido generando tras muchos
aos o incluso generaciones cuesta desmontarlos para construir nuevas
relaciones, tanto entre los diversos sectores de la sociedad como de esta
con el Gobierno y el Estado. Por esta razn, es fundamental, adems,
dirigir estos proyectos y las relaciones que desencadenan, hacia metas y
objetivos concretos y alcanzables. Es preciso construir las experiencias
de xito compartido.
Adicionalmente, hay un ingrediente que debe alimentar lo anterior y es

la construccin sistemtica de mensajes e imgenes como vitamina
para establecer acuerdos o pactos internos entre los actores y para esta-
blecer una comunicacin fluida con terceros. De aqu la importancia de
unificar lenguajes y de enviar mensajes unificados. Esto es clave en una
sociedad como la teclea donde cada da ms la informacin funciona
con base en imgenes. Por eso, no es menor el desafo de articular una
creativa estrategia de comunicaciones que es algo ms complejo y pro-
fundo que una estrategia de publicidad de la alcalda o de las actividades
del alcalde.
Institucionalizar la planificacin estratgica participativa
Este es otro desafo que, a simple vista, parece ms fcil de lo que en rea-
lidad es. Si algo ha quedado claro a lo largo de todo el libro es la impor-
tancia del PEP en el proceso de desarrollo y transformacin de la ciudad
de Santa Tecla. Sin embargo, ese plan est llegando a su fin y comienza
a dar seales de su agotamiento. Se trata, por supuesto, de un fenmeno
natural que coloca en la agenda del gobierno municipal y de la ciudada-
na la interrogante sobre lo que vendr despus. Las preguntas que se
levantan son varias: vendr un nuevo PEP?, cul ser su relacin con
el actual una vez finalizado?, ser Santa Tecla capaz de institucionalizar
la planeacin estratgica participativa como un factor permanente en el

desarrollo de la ciudad?, se han creado ya las condiciones para ello?
El verdadero reto no est, pues, en un nuevo plan estratgico participati-

vo, sino en instalar de forma institucionalizada y, en consecuencia, asu-
mida por gobierno y ciudadana un sistema permanente de planeacin
estratgica que, liderado por el gobierno municipal, involucra de manera
creciente a la ciudadana y dems actores relacionados con el territorio.
Se trata de hacer de la planificacin estratgica participativa un proceso
permanente, una institucin del municipio, un hbito de la ciudad que no
est determinado por los plazos electorales, sino por las grandes apues-
tas del desarrollo de la ciudad.
En el actual gobierno municipal y en el seno del CCDL, de algunas mesas

ciudadanas y de organizaciones de vecinos, muchas personas han co-
menzado ya a pensar en ello. Y empieza a vislumbrarse, como un paso
necesario en esa direccin, una evaluacin del PEP que sea ampliamente
participativa y que recoja las enseanzas de este primer esfuerzo de casi
doce aos.
El PEP que arranc en el 2001 ha sido un buen inicio. Sin embargo, no es

lo mismo que sea algo que tiene fin o que sea el primer captulo de un
libro al que seguirn despus muchos otros captulos, todos ellos relacio-
nados por un hilo conductor que es el proceso de desarrollo de la ciudad
y su continuidad transformadora, en funcin de ofrecer a la ciudadana
mejores condiciones para la calidad de su vida.
Hasta este momento, el plan ha sido exitoso y una potente herramienta de

concertacin y movilizacin ciudadana, pero no es an parte de la institu-
cionalidad del municipio. Vale la pena recordar aqu que, en El Salvador,
no existe un marco legal para la planificacin territorial, como procedi-
miento de Estado. En el caso de Santa Tecla, habr que evaluar cmo est
funcionando la oficina municipal del plan y cul es el alcance real de su
trabajo. Por el lado de la poblacin, habr que medir, con ms precisin,
qu tanto el plan estratgico es necesidad y demanda de los diversos sec-
tores de la sociedad. El plan es conocido todava solo por una minora
ciudadana y, a nuestro juicio, no se ha socializado suficientemente y faltan
herramientas para socializarlo.
Por otra parte, El PEP tampoco tiene an la suficiente masa crtica, aun-
que sin duda la ampliacin de esta es una herencia que va a dejar el PEP
actual.
En sntesis, en un horizonte de convertir el actual PEP en el punto de par-

tida para la institucionalizacin de la planificacin participativa estratgi-
ca del municipio, el reto inmediato es preparar y realizar una evaluacin
que: involucre al gobierno municipal y la alcalda, y a amplios sectores de
la ciudadana; atraviese todos los espacios y mecanismos que se han ac-
tivado; se convierta en un ejercicio crtico movilizador que sea capaz de
extraer las lecciones que permitan adoptar las decisiones necesarias para
avanzar con solidez hacia una planeacin estratgica participativa como
pieza de la institucionalidad para el desarrollo del municipio.
Consolidar el sistema de participacin ciudadana
A partir de la experiencia acumulada en estos ltimos nueve aos, el reto

que enfrenta Santa Tecla es llevar el sistema de participacin ciudada-
na a su madurez, creando el marco poltico que garantice la creciente
participacin de ciudadanas y ciudadanos, aun cuando haya cambio de
gobierno.
En tal perspectiva, hay varios pasos inmediatos que deben darse:
a) Buscar las formas de conectar mejor, en el marco de la planificacin

estratgica, las necesidades de la ciudadana, la elaboracin e imple-
mentacin de proyectos, el Presupuesto de Inversin Participativa y los
aportes de la cooperacin internacional (que deben orientarse hacia las
necesidades priorizadas en el municipio). El financiamiento del PEP se
debe asegurar con recursos propios los recursos provenientes de la
cooperacin internacional deben asumirse como complementarios,
de manera que se apunte a lo estratgico priorizado con la gente.
b) Transformar el mtodo de atencin territorial, pasando de una aten-

cin por comunidad a otra por agrupamientos de comunidades, sobre
la base de la construccin de una ciudadana ms autnoma, ms in-
dependiente de la alcalda, pero con un acceso gil y expedito al go-
bierno local y una relacin horizontal con l.
c) Resolver la contradiccin existente entre la participacin sectorial y

territorial y dar un salto cualitativo en cmo hacer de la participacin
algo que trascienda los grupos organizados y estimule nuevos niveles
de organizacin, creando nuevos caminos, nuevos mtodos y nuevas
herramientas.
d) Desarrollar una metodologa para equiparar la organizacin ciudada-

na en todos los estratos de la poblacin, de manera que cada quien
aporte desde sus propias condiciones y se supere la situacin actual,
donde las colonias ms activas son las de clase media y las menos
activas son aquellas donde habitan las familias que tienen las mejores
condiciones econmicas.
e) Mejorar la estrategia de comunicacin del gobierno local con la ciu-

dadana. Las comunicaciones de la alcalda deben estar ms de cara a
incrementar la confianza entre ciudadana y gobierno. Se trata de des-
plegar una comunicacin que conecte ms y mejor con la gente. Esto
implica combinar el contacto directo y personal con la implementacin
de campaas especficas (de educacin ciudadana, hacia los peatones,
etc.), el uso de los medios masivos (radio, prensa y televisin) y la p-
gina web (www.participacinciudadanasantatecla.org).
f) Generar una cultura de pago de las tasas municipales, reduciendo

drsticamente los niveles de mora de la ciudadana, que actualmente
alcanzan un 60%.
Todo lo anterior debe converger en un sistema articulado de participacin

ciudadana en el desarrollo y la transformacin de la ciudad, que apunte
a incrementar el papel de la ciudadana, sabiendo que se construye ciu-
dadana haciendo ciudad; pero para ello es indispensable ir generando
nuevas modalidades, nuevas metodologas y nueva institucionalidad.
Convertir la municipalidad en una institucin

pblica de aprendizaje
Una organizacin de aprendizaje se centra en la gestin del intercambio

del conocimiento a todos los niveles, jerrquicos y funcionales. Este tipo
de organizacin asume que el conocimiento acumulado en los trabaja-
dores y trabajadoras solo tiene valor si fluye de individuo a individuo, de
grupo a grupo, de organizacin a organizacin. Una definicin elemen-

tal sera que una organizacin de aprendizaje es aquella que facilita el
aprendizaje de todos sus integrantes, compartiendo globalmente la in-
formacin y los conocimientos, y, como consecuencia, experimenta en s
misma una transformacin continua.
Se trata, pues, de una organizacin que institucionaliza en su seno el

aprendizaje y la capacidad de incorporar lo aprendido, como motor de
cambios, de formacin de capital humano y de transformacin institu-
cional.
La construccin de una organizacin de aprendizaje obedece a una con-

cepcin de gestin que implica el cambio para crear una institucin capaz
de anticiparse, adaptarse y transformarse permanentemente. Se carac-
teriza por la importancia que se otorga a las personas y a la renovacin
de las formas organizativas que favorecen la iniciativa, la creatividad y el
aprendizaje.
Se identifica a una organizacin en aprendizaje cuando en ella se com-

parte y utiliza el conocimiento de tal manera que todos sus integrantes
sin excepcin lo pueden aprovechar para responder a los cambios, con
una actitud y estilo abiertos al cambio y que se orienta a una visin estra-
tgica e innovacin comunes a todos.
En el caso de la alcalda de Santa Tecla, es claro que se han dado pasos

iniciales en la direccin de convertirla en una organizacin de aprendi-
zaje, aunque no se haya planteado explcitamente de esta manera. Sin
embargo, si se quiere una alcalda capaz de acompaar desde la admi-
nistracin pblica local un proceso de desarrollo que implica la participa-
cin creativa de todos los actores del territorio y la innovacin en todos
los terrenos, la premisa que debe regir su cultura institucional es la de la
necesidad de aprender continuamente en todas y todos sus integrantes.
Responder a este desafo no es fcil. Requiere que todos los funcionarios

y todas las funcionarias, as como empleadas y empleados, independien-
temente del departamento o unidad en que trabajan, deben tomar parte
activa en la construccin de un modelo de organizacin de aprendiza-
je, compartir la visin de que el futuro se construye da a da a travs
del aprendizaje continuo y que, como retroalimentacin, ese aprendizaje,
personal y de equipo, pasar a ser global mediante su comparticin, enri-

queciendo a todas y todos de un modo absoluto.
En segundo lugar, es bsico, en este modelo de comparticin de conoci-

mientos el empleo del tiempo y de los recursos para comunicar los nue-
vos procedimientos de trabajo basados en el trabajo en equipo, la co-
operacin, la discusin y el anlisis. La comunicacin deber, entonces,
convertirse en una herramienta bsica no solo para la distribucin de la
informacin, sino tambin para la generacin de equipo.
Por ltimo, hay que destacar la importancia del ciudadano y la ciudada-

na. El conocimiento de sus necesidades de todo tipo, sus demandas y
sus puntos de vista respecto a la relacin con el gobierno municipal, los
transforma en elemento central del proceso de conocimiento de la muni-
cipalidad y la fuente principal de aprendizaje y de investigacin.
Para convertir la alcalda en organizacin abierta al aprendizaje, es ne-

cesario un cambio de enfoque en relacin al enfoque tradicional de ser
alcalda. Incluso hay que ir ms all de la perspectiva actual. Debern
aprender a conjugar el aprendizaje adaptativo con el generativo para pro-
ducir un aprendizaje que incremente la capacidad creativa de la organi-
zacin y la satisfaccin de las personas que la componen. Es importante
tomar en cuenta que, con la actual interconexin mundial y con la com-
plejidad y dinamismo de la alcalda, tampoco basta que solamente unas
pocas personas tengan la informacin y los conocimientos.
El aprendizaje personal es necesario, pero no suficiente para el aprendiza-

je de las organizaciones. Los individuos pueden aprender constantemente
y, sin embargo, no hay aprendizaje organizacional. Para ello es necesario
que aprendan los equipos. Si los equipos aprenden son como microorga-
nismos que transfieren el aprendizaje a toda la organizacin.
El desafo es, por tanto, convertir a la alcalda teclea en agente de sus

propios cambios y dotarla de la capacidad de gestionar cualquier tipo de
crisis, reconocer amenazas, descubrir nuevas oportunidades comparti-
das, gestionar mejor el empleo tanto en su seguridad como flexibilidad y
hacerla ms sostenible. Que el concejo municipal y la ciudadana cuenten
con una organizacin con una fuerte cultura de aprendizaje capaz de
enfrentar lo impredecible gilmente requiere desarrollar un mtodo con-
creto para entender exactamente cmo aprende una institucin pblica y

local y para identificar los pasos especficos que la ayuden a aprender. Es-
to implica trabajar en las tres pistas de construccin de una organizacin
de aprendizaje, que son:
a) La creacin de un entorno que apoye el aprendizaje, el cual est com-

puesto de seguridad psicolgica, apreciacin de las diferencias, apertu-
ra a las ideas nuevas y tiempo para la reflexin.
b) El impulso de procesos y prcticas concretos de aprendizaje, lo cual
incluye la experimentacin, la recoleccin de informacin y anlisis, la
educacin y la capacitacin.
c) Una conducta del liderazgo municipal que refuerce el aprendizaje.
Ganar ms peso nacional para aportar a las polticas

pblicas nacionales de desarrollo territorial
Santa Tecla, como hemos visto, sobre todo en el captulo VII de este libro,
ha desplegado polticas y estrategias muchas de ellas muy creativas pa-
ra conectarse con su entorno y encontrar formas para influir en l de ma-
nera que se le abran mayores espacios a los procesos de desarrollo local.
Pero crear un entorno ms favorable al desarrollo de la ciudad es otro de-

safo permanente. Para responder a l adecuadamente, es indispensable,
en primer lugar, mantener viva la conexin con otros territorios y con el
pas. Los retos de Santa Tecla en cuanto a desarrollo local no se podrn
enfrentar y resolver con xito si no es en una permanente interrelacin
con otros territorios del pas y con este en su conjunto.
Ahora bien, se trata de una interrelacin donde el gobierno de Santa Te-

cla debe mantener una iniciativa permanente. Debe tratar de aportar a
la creacin de las condiciones para que se produzca en el pas un pacto
nacional por el desarrollo de los territorios, algo que ha sido imposible
hasta ahora. Para Santa Tecla y el resto de ciudades y municipios del pas,
esto representa una necesidad impostergable y requiere la incorporacin
del desarrollo local en las agendas polticas y en las polticas pblicas
nacionales.
Esto sita al gobierno tecleo y a su ciudadana frente a la exigencia de

posicionarse, en primer lugar, en el rea metropolitana de San Salvador
(AMSS) y en su espacio de gestin poltico-administrativa. Ello se debe

a que la zona ms dinmica del municipio, su espacio urbano, no es en
realidad una ciudad, sino una parte de la gran ciudad de San Salvador que
comparte, administrativamente, con otros trece municipios y, socialmen-
te, con por lo menos dos ms. Debido a esta situacin, el futuro de Santa
Tecla est estrechamente ligado a la capacidad que tenga esta gran urbe
de dotarse de un mecanismo adecuado de gobierno.
Pero tambin es necesario mantener y mejorar su posicionamiento en es-

pacios nacionales como COMURES o el nuevo Consejo Nacional de Desa-
rrollo Territorial creado por el Gobierno de Mauricio Funes y, desde ellos,
propiciar avances para que se adopten polticas pblicas nacionales que
fortalezcan la descentralizacin del Estado, la autonoma municipal, la
articulacin entre los mbitos nacional y local y el papel de los territorios
subnacionales en el desarrollo del pas
Posicionar a Santa Tecla en los espacios de construccin

de la agenda global de los territorios
Sin lugar a dudas, una de las caractersticas de la realidad que vive hoy el
mundo es la reafirmacin de la importancia de las unidades subnaciona-
les, sean estas ciudades globales, regiones estratgicas, ciudades-puertos,
etc. Esto muestra que el impacto de la globalizacin no se puede reducir
solamente como muchos analistas y escritores vienen afirmando a
una declinacin del Estado nacional. Ms bien, se trata de una triangula-
cin poltica, econmica y cultural entre lo global, lo nacional y lo local.
En el sistema mundial se puede observar que el concepto de territorialidad
est cambiando como producto de un giro profundo del papel de los terri-
torios en las transformaciones nacionales y globales, lo que fija una nueva
y desafiante agenda mundial sobre los territorios y para los territorios.
En tal contexto, est emergiendo tambin un nuevo enfoque que valora

altamente la gestin asociada del territorio y la asume como un sistema o
red de municipios con distintos puntos nodales, en la cual los municipios
constituyen sus unidades relacionales bsicas. Dicho enfoque enfatiza las
relaciones horizontales entre los gobiernos que actan en el territorio.
Lo anterior explica la proliferacin, en el planeta, de organizaciones, redes

y espacios donde una enorme diversidad de gobiernos y actores locales se
encuentran para abordar los temas ms sensibles y estratgicos del mun-

do de hoy. Para citar solamente un ejemplo relevante, queremos sealar la
creacin de Ciudades y Gobiernos Locales Unidos (CGLU), que se consti-
tuye en Pars el ao 2004332 y se convierte en la organizacin mundial que
integra ms gobiernos locales con el propsito de promover el liderazgo
y la legitimidad de la poltica local, ser un instrumento de representacin
de las autoridades locales e impulsar la generacin de conocimiento y la
diseminacin de informacin.
Ahora bien, tal como se seal en el primer captulo de este libro, tan-
to Amrica Latina como Europa son continentes donde se consolidan y
avanzan los grandes centros urbanos y las ciudades. Hay que recordar
que, por primera vez en la historia, ms de la mitad de la poblacin mun-
dial vive en zonas urbanas y que, para el ao 2050, todo indica que el
80% de la poblacin del planeta vivir en ciudades. Esto da idea del papel
vital que tienen las ciudades de cara a los desafos nacionales y globales
de futuro.
Por ello, en esa irrupcin de los territorios y los gobiernos subnaciona-

les en el escenario internacional, destacan las ciudades como territorios
especialmente significativos para generar valor agregado en los pases y
contribuir al desarrollo global. Se trata de nuevos jugadores en la cancha
internacional.
Entre los temas ms destacados, aparecen: el nuevo arte de gobernar las

ciudades de cara al mundo333; el papel de las ciudades-regin o regiones
metropolitanas334; las ciudades del conocimiento335; el papel de las ciuda-
332 La CGLU es creada como resultado de la fusin de tres de las entidades de gobiernos locales
ms amplias del mundo: la Federacin Mundial de Ciudades Unidas (FMCU), la Unin Interna-
cional de Autoridades Locales (IULA) y Metrpolis, organizacin mundial que representa a las
grandes metrpolis.
333 Conocer en profundidad las implicaciones de la gobernanza de las metrpolis y el anlisis de
las prcticas y experiencias iniciadas en esta perspectiva ha sido tema de diversos encuentros.
Un ejemplo es la atencin especial que se le ha dedicado por parte AERYC (Amrica, Europa,
Regiones y Ciudades), que es justamente una red de ciudades y regiones que tiene como finalidad
el impulso de la gobernanza territorial y democrtica en ellas.
334 El nuevo arte de gobernar las ciudades y las regiones fue tema central de la conferencia de
Valencia celebrada en noviembre de 2005, donde se pudo constatar la necesidad de articular
las polticas econmicas, sociales y de ordenamiento del territorio en el mbito de las reas
o regiones metropolitanas para responder a los retos de la interdependencia de flujos a nivel
internacional.
335 La Primera Cumbre de las Ciudades de Conocimiento se realizar en octubre, en Monterrey,
des en el medio ambiente336 y el cambio climtico337; el papel de las ciuda-

des en la inclusin y la cohesin social338; el fomento de una serie de valo-
res como la paz, la democracia, la convivencia y el respeto a la diversidad;
las ciudades como espacios donde se generan nuevas identidades339; las
ciudades como centros de construccin de democracia participativa; las
ciudades como piezas para estructurar polticas migratorias con un enfo-
que de ciudadana340.
Esta agenda y el abanico planetario de polticas locales pueden dar una

apariencia de dispersin; sin embargo, subyacen en ellos varios elemen-
tos vertebradores. As, crece el nmero de ciudades que han pasado de
programas sociales coyunturales a polticas de inclusin estructurales co-
Mxico, en el marco de la Semana Global del Desarrollo Basado en Conocimiento, bajo el Foro
Universal de Culturas de UNESCO. Este evento explorar diferentes modelos y estrategias de las
llamadas Ciudades de Conocimiento e investigar mediciones sobre el capital social-intelec-
tual, as como el valor de la creacin de conocimiento social.
336 El camino hacia una ciudad verde pasa por mejoras sensibles en seis reas interrelacionadas:
agua, residuos, alimentos, energa, transporte y uso del territorio. El informe Reinventando las
ciudades para las personas y el planeta del Worldwatch Institute aborda algunas ideas para
mejorar la gestin de esas reas.
337 Esta es la idea central de la iniciativa SlimCity, lanzada en el Foro Econmico Mundial de Davos
por un grupo de alcaldes y gobernadores en colaboracin con el sector privado, para mejorar la
movilidad urbana y alcanzar la sostenibilidad ambiental de las grandes ciudades del mundo. En
ese marco, el alcalde de Londres, Ken Livingstone, dijo que, como lderes de las grandes ciuda-
des, su participacin en el Foro Econmico Mundial puede ayudar a empujar la agenda global
fuertemente en favor de sus ciudades, de modo que puedan actuar contra el cambio climtico
y otros asuntos cruciales. Para l a travs de esa iniciativa, los lderes de las ciudades pueden
informar a los empresarios sobre cmo pueden ayudar a las ciudades.
338 En tiempos de capitalismo en crisis, de riesgos crecientes de exclusin en sectores vulnerables,
un buen nmero de ciudades en mltiples rincones del planeta articulan polticas de inclusin
social. Esta semana, el Consejo Mundial de CGLU, la organizacin mundial de gobiernos locales,
aprobar en Estambul, a propuesta de Barcelona, el documento poltico por la construccin de
ciudades inclusivas.
339 La Agenda 21 de la cultura tiene como objetivo convertirse en el marco de referencia en materia
de poltica cultural. Al ratificarla, las ciudades manifiestan el compromiso de considerar la cultu-
ra como una poltica transversal por la inclusin social, que contribuye, por lo tanto, a fomentar
una serie de valores como la paz, la democracia, la convivencia y el respeto a la diversidad. Las
ciudades son tambin espacios donde se generan nuevas identidades y nuevas formas de abordar
los efectos no deseados de la globalizacin, nuevas exclusiones como la fractura digital o los
procesos migratorios, muchos de los cuales se aaden, adems, a las viejas exclusiones sociales
y econmicas presentes histricamente en las reas urbanas.
340 El XII Congreso del CIDEU -Centro Iberoamericano de Desarrollo Estratgico Urbano- celebrado
en Ro de Janeiro en abril de 2004 apunta que las ciudades deben representar el lado humano y
urbano de los procesos de inmigracin, independientemente de que sean de uno a otro continen-
te o entre pases fronterizos y, por tanto, deben ser, en el marco normativo adecuado y a travs
de experiencias bilaterales, modelos de referencia para la integracin de los ciudadanos y las
ciudadanas del mundo.
mo motor de estrategias de desarrollo sostenible. Todas ellas comparten,

adems, la idea de la exclusin social como realidad multidimensional,
que engloba la pobreza, pero que se proyecta hacia la falta de vnculos in-
terpersonales, la segmentacin espacial o las discriminaciones genricas
y entre sexos. Aparecen tambin algunos retos compartidos como tejer
polticas de inclusin sobre el respeto y la valoracin de las diferencias y
situar estas polticas como canales de construccin de una democracia
participativa.
En ese horizonte es donde se coloca el reto para Santa Tecla y su gobier-

no municipal de cara a posicionarse en los espacios donde se construye
la agenda y se teje el peso global de los territorios y las ciudades. Esto le
supone, por una parte, elevar su capacidad para asumir, en sus planes de
desarrollo, algunos de los puntos de agenda que se dibujan para las ciu-
dades a nivel mundial y, por otra, encontrar el mtodo y las herramientas
para desplegar su aprendizaje y su fortaleza institucional a travs de lo
que llaman como se explic en el captulo VII su diplomacia local y
ganar peso en los espacios donde se configura la agenda internacional
que permite a los territorios ganar peso para influir en organismos inter-
nacionales y pases, de cara a abrirles mayores espacios a los territorios y
colocarlos como sujetos del desarrollo global.
Esto significa para Santa Tecla conocer los espacios y redes, analizarlos,
organizar su participacin en ellos, desplegar estrategias de incidencia y
cabildeo, lo que, a su vez, demanda mayores niveles de especializacin en
el concejo municipal y la alcalda.
Si Santa Tecla logra dar bien este salto, se estar colocando como parte
de ese conjunto mundial de ciudades de vanguardia que pujan por cons-
truir mecanismos de gobernabilidad democrtica global con presencia de
las ciudades, como garanta de un nuevo modelo econmico al servicio
de las personas y de la vida, y estar contribuyendo, desde El Salvador,
al despliegue de la agenda global de desarrollo que pasa hoy por un en-
tramado de ciudades comprometidas no solo en respuestas solidarias a
la crisis financiera internacional, sino tambin en darle un vuelco a la
globalizacin predominante, hacia un mundo donde todas las personas
puedan realizar, en plenas condiciones de igualdad y autonoma, sus pro-
yectos vitales.
Eplogo
Santa Tecla, como municipio y ciudad, y el tipo de gestin local que se ha
venido desplegando en ella en los ltimos nueve aos siguen siendo gran-
des desafos a la creatividad, la innovacin y la audacia poltica para la
presente y futuras administraciones pblicas locales, para la ciudadana y
para todos aquellos actores que hacen parte de ese tejido social que est
comprometido con el desarrollo del municipio y de su entorno.
No encontramos mejor manera de cerrar estas reflexiones que parafra-

seando al escritor francs Antoine de Saint - Exupry en su novela Vuelo
nocturno, donde plantea que el hombre solo se conoce a s mismo cuan-
do se mide con el obstculo. Santa Tecla nos ensea, con esa riqueza
que solo tienen los procesos donde se hace la historia de los territorios,
que una ciudad solo se conoce y se despliega a s misma cuando se mide
con el obstculo y lo supera exitosamente. Esa es su gran leccin.
Jvenes tecleos.
scar Ortiz y Agustn Hernndez de la diputacin de Barcelona.
Maqueta del Estadio Municipal.

Grupo de Iniciativa para el Desarrollo Local y la Descentralizacin en Amrica Latina.
Maqueta del Centro de Convenciones.
Parque San Martn. Maqueta de la Biblioteca Municipal.

Anexos
ANEXO 1
Lista de personas entrevistadas

N. Nombre Oficio/Cargo
4PDJPGVOEBEPSEF"TPDJBDJO5FDMFPTEF
1 Ernesto Rivas Gallont
$PSB[O
2 Miriam Hayde Zometa &YBMDBMEFTBEF4BOUB5FDMB o
3 (VBEBMVQF2VJOUBOB Subinspectora de la Polica Nacional Civil

4 Javier Aguilar Sacerdote jesuita prroco de Monte Tabor
Pastor evanglico Comunidad Cristiana del
5 /VNB3PNFP3PEF[OP
Reino de Dios
Director departamental Ministerio de
6 Mauricio Arias
&EVDBDJO
+FGFJOUFSJOPEFM"SDIJWP(FOFSBM"MDBMEBEF
7 Juan Bosco Palacios
Santa Tecla
&YDPODFKBMBEFBMDBMEBEF4BOUB5FDMB
8 Virginia Magaa
ANDRYSAS
&YTOEJDBEF4BOUB5FDMB$PPSEJOBEPSB
9 /FSJ%B[
.VOJDJQBMEFM'.-/
%JQVUBEPEFMEFQBSUBNFOUPEF-B-JCFSUBE
10 $BMJYUP.FKB
'.-/
11 +PT.FOOEF[ &YDPODFKBMEF4BOUB5FDMB
Concejala de Santa Tecla Cambio
12 Doris Acosta
Democrtico
%JSFDUPSEF3FHJO7'VOEBDJO$03%&4-B
13 Nelson Arvalo
-JCFSUBE
14 -VJT)FSOOEF[ Gerente general de la alcalda de Sta. Tecla
15 Mirna Castaeda Tesorera de la alcalda de Santa Tecla
(FSFOUBEF1BSUJDJQBDJO$JVEBEBOB"MDBMEB
16 Mara Morales
de Santa Tecla
17 +PSHF2VF[BEB Concejal de Santa Tecla
18 Jessica Batista +FGFEFQFSTPOBM
19 'SBOLMJO.BSUOF[ +FGFEF$PNVOJDBDJPOFT
20 Doris Nieto ANDRYSAS
21 TDBS0SUJ[ Alcalde de Santa Tecla
Lista de personas entrevistadas

22 +PTFQ1SPDIB[LB 3FQSFTFOUBOUFEFMB%JQVUBDJOEF#BSDFMPOB
23 "OB7TRVF[ +FGBEFM%FQBSUBNFOUPEF$PPQFSBDJO
1SFTJEFOUBEF"TPDJBDJOEF.VKFSFT5FDMFBT
24 &MEB0SUJ[
%JSFDUPSBEF'6%&-
25 -J[.PMJOB &YDPODFKBMB"MDBMEBEF4BOUB5FDMB
26 Mara Elena Moreno $POTVMUPSBFO%FTBSSPMMP&DPONJDP-PDBM
27 5BUJBOB.BSUOF[ 6OJEBEEFMDFOUSPIJTUSJDP
Grupos focales y sus participantes
Grupo focal de concejales y gerentes

&OSJRVF3VTDPOJ Concejal
/FSZ%B[ Sndica Municipal
-VJT)FSOOEF[ Gerente General
'SBOLMJO.BSUOF[ +FGFEF$PNVOJDBDJPOFT
'FEFSJDP#FSNEF[ +FGFEF1MBOJDBDJO
Vctor Meja: Gerente Servicios Pblicos
Grupo focal de servicios al ciudadano
+FGFEF(FTUJO*OUFHSBMEF%FTFDIPT
"MGSFEP"MWBSFOHB
4MJEPT
Vctor Meja: Gerente de Servicios Pblicos
3BGBFM1JOFEB +FGFEF"MVNCSBEP1CMJDP
Jos Palacios: +FGFEF1BSRVFTZ;POBT7FSEFT
Grupo focal de finanzas municipales
8JMTPO4PSUP Presupuesto Municipal
Mirna Castaneda: (FSFODJBEF(FTUJO5SJCVUBSJB
Carlos Chita: Contabilidad
Grupo focal de participacin ciudadana
Mara Morales: (FSFOUBEF1BSUJDJQBDJO$JVEBEBOB
+FGFEFM%FQBSUBNFOUPEF1BSUJDJQBDJO
/FMEP'MPSFT
Ciudadana
&OSJRVF3VTDPOJ $PODFKBMZFYHFSFOUFEF1$
Marlon A. Chicas: Concejal
+VBO.BSUOF[&TDBQJOJ Gerencia de PC, administrador
(FSFOUBBENJOJTUSBUJWBZFYHFSFOUBEF
.BSB.FSDFEFT-QF[
1BSUJDJQBDJO$JVEBEBOB
Grupo focal de participacin sectorial

Mesa de Valores Humanos y Cristianos y
Elbia Raymundo:
Mesa de Medio Ambiente
Rolando Saget: Mesa de Salud. Coordinador adjunto
Grupo focal de participacin territorial
Comit Zonal Merliot, representante ante
Jos Alberto Castro:
$$%-
Jacob No Corts: 3FQSFTFOUBOUFEF$PNVOJEBEFTBOUF$$%-
$PNJU;POBM2VF[BMUFQFRVF /PS
+PT&ENVOEP%B[
poniente
Patricia Granados: Representante de Zona Norte
&OSJRVF3VTDPOJ $PODFKBMEF1BSUJDJQBDJO$JVEBEBOB
7DUPS$IWF[ $PPSEJOBEPSEFM$$%-
Grupo focal cooperacin internacional
"OB7TRVF[ +FGBEFM%FQBSUBNFOUPEF$PPQFSBDJO
Carla Rivera: $PODFKBMB $POTFKFSBEF$PPQFSBDJO
Carlos Palma: $PODFKBM $POTFKFSBEF$PPQFSBDJO
-VJT)FSOOEF[ Gerente general
&OSJRVF3VTDPOJ Concejal
ANEXO 2
Ordenanzas municipales y sus reformas

Perodo 1997 - 2009
Tomo n. Fecha Nmero Decreto Concepto

0SEFOBO[BEFPSHBOJ[BDJOZ
335 14/04/1997 65 14 GVODJPOBNJFOUPEFMPTNFSDB-
dos municipales.
0SEFOBO[BUSBOTJUPSJBEFUBTBT
346 09/02/2000 28 2 por servicios aplicadas al mer-
cado central.
0SEFOBO[BUSBOTJUPSJBEFUBTBT
347 24/05/2000 95 3 por servicios aplicables merca-
do central.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFM
351 14/06/2001 111 1
DFOUSPIJTUSJDP
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFUBTBT
352 10/07/2001 129 2
por servicios municipales.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFMB
BDUJWJEBEEFDPNFSDJBMJ[BDJOZ
352 30/08/2001 162 3
DPOTVNPEFCFCJEBTBMDPI-
licas.
354 20/02/2002 35 1 0SEFOBO[BDPOUSBWFODJPOBM
3FGPSNBEFPSEFOBO[BQBSBMB
EFDMBSBDJONYJNBEFQSPUFD-
355 19/04/2002 71 2
DJOZTVFMPTOPVSCBOJ[BCMFT
dentro del municipio.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFMPT
360 03/07/2003 122 2
EFTFDIPTTMJEPT
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BSFHV-
ladora de tasas por servicios
ZPSEFOBO[BUSBOTJUPSJBEF
363 30/04/2004 79 4y5
tasas por servicios municipales
BQMJDBCMFBMB[POBEFEFTBTUSFT
del municipio.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFUBTBT
364 06/07/2004 125 7

3FGPSNBBPSEFOBO[BSFHV-
362 15/03/04 51 3 ladora de tasas por servicios
municipales.
municipales.
0SEFOBO[BEFMBQBSUJDJQBDJO
363 26/05/04 96 6
ciudadana
3FGPSNBBPSEFOBO[BEFPSHB-
364 03/09/04 163 8 OJ[BDJOZGVODJPOBNJFOUPEF
los mercados municipales.
0SEFOBO[BEFEFDMBSBDJOEF
364 27/09/04 178 10
[POBTEFBMUPSJFTHPHFPMHJDP
municipales.
municipales.
0SEFOBO[BEFEFDMBSBDJOEF
[POBEFBMUPSJFTHPHFPMHJDP
de amortiguamiento de pro-
365 13/10/04 190 13
UFDDJOEFTVFMPTOPVSCBOJ[B-
bles y de recursos naturales de
Santa Tecla.
0SEFOBO[BEFQSFWFODJOZ
365 19/10/04 194 14 DPOUSPMEFMBFOGFSNFEBEEFM
dengue.
municipales.
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BSFHV-
ladora de tasas por servicios
366 09/03/05 48 2
municipales de Santa Tecla.
-PDBMFT%VFBT
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBQBSB
FMGVODJPOBNJFOUPEFMPT
367 20/04/05 3
establecimientos comerciales
VCJDBEPTFOFM$BGFUBMO

3FGPSNBBMBPSEFOBO[BSFHVMB-
EPSBQBSBFMGVODJPOBNJFOUPEF
367 21/06/05 114 5
los establecimientos comerciales
VCJDBEPTFOFM$BGFUBMO
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BEFUBTBT
369 22/11/05 217 6
370 10/01/06 N. 6 N. 7
publicidad.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFMVTP
371 02/06/06 101 2 del suelo en el municipio de
Santa Tecla.
3FGPSNBBPSEFOBO[BSFHVMBEPSB
371 27/06/06 118 3 de tasas por servicios munici-
pales.
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BDPOUSB-
372 27/09/06 179 4
vencional.
0SHBOJ[BDJOZGVODJPOBNJFOUP
372 27/09/06 179 5
de mercados municipales.
0SEFOBO[BUSBOTJUPSJBQBSBFM
372 27/09/06 179 6 pago de las tasas con dispensa
de multas e intereses moratorios.
3FGPSNBBMBPSEFOBO[B
374 17/01/2007 10 N. 008 reguladora de la publicidad en el
municipio.
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BEF
374 22/01/07 13 N. 1 (2) tasas por servicios municipales
mercados.
0SEFOBO[BUSBOTJUPSJBQBSBFM
374 23/01/07 14 N. 3 pago de tasas con dispensa de
multas e intereses moratorios.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFMVTPEF
374 24/01/07 15 N. 4 suelo en el municipio de Santa
Tecla.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFMBT
374 16/03/07 52 N. 5
asociaciones comunales.
0SEFOBO[BEFDSFBDJOZ
BQMJDBDJOEFMBDPOUSJCVDJO
376 17/09/07 171 0
FTQFDJBMQBSBSFBMJ[BSFTUBTFOFM
municipio.
Tomo
Fecha Nmero Decreto Concepto
n.
3FGPSNBTBMBPSEFOBO[BSFHVMBEPSB
377 16/10/07 192 N. 7
de tasas por servicios municipales.
*OUFSQSFUBDJOZSFGPSNBBPSEFOBO[B
EFDSFBDJOZBQMJDBDJOEFMB
N. 8
DPOUSJCVDJOFTQFDJBMFOFTUBT
patronales.
377 12/11/07 210 N. 9
DPNFSDJBMJ[BDJOEFMPTQSPEVDUPT
pirotcnicos.
0SEFOBO[BSFHVMBEPSBEFNFEJPT
N. 11
de pago permitidos para solventar
deudas.
0SEFOBO[BEFSFHVMBDJOEFMVTPEFM
377 21/11/07 217 N. 12
suelo en el municipio de Santa Tecla.
3&'03.""-"03%&/"/;"%&
03("/*;"$*/:'6/$*0/".*&/50
379 16/06/08 111 002
%&-04.&3$"%04.6/*$*1"-&4%&
4"/5"5&$-"
0SEFOBO[BEFDSFBDJOEFM$POTFKP
*OUFSJOTUJUVDJPOBMQBSBMBQSFWFODJO
de la violencia en el municipio.
0SEFOBO[BUSBOTJUPSJBQBSBFMQBHPEF
379 27/06/08 120 3, 4 y 5 de la tasas con dispensa de multa e
intereses moratorios de la ciudad de
Santa Tecla.
3FGPSNBTBMBPSEFOBO[BEFUBTBTQPS
servicios municipales de Santa Tecla.
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BSFHVMBEPSB
de tasas por servicios municipales de
4BOUB5FDMB RVFUJFOFORVFWFSDPO
381 09/10/08 189 06 3FH5SJCVUBSJP 3FDSFBDJOZ%FQPSUF
El Palacio Municipal, Complejo
"DVUJDP &M$BGFUBMOZ(DJBEF.FEJP
Ambiente).
0SEFOBO[BUSBOTJUPSJBQBSBFMQBHP
381 23/10/08 199 7 de las tasas con dispensa de multas e
intereses moratorios.
Dec. n. 01 0SEFOBO[BQBSBMBMFHBMJ[BDJOEF
382 16/02/09 031 (pg. 32, construcciones o parcelaciones
33 y 34) ubicadas Santa Tecla.
3FGPSNBBMBPSEFOBO[BEFUBTBT
Dec. n.
por servicios municipales. Uso del
382 11/03/09 048 02 (pg.
espacio pblico por cada cabina
63)
UFMFGOJDB
ANEXO 3
Bibliografa sobre Santa Tecla
Libros y textos impresos

Alcalda Municipal de Nueva San Salvador. Memoria de labores / Alcalda Mu-
nicipal de Nueva San Salvador.
Asociacin para la Cooperacin y el Desarrollo Comunal de El Salvador, COR-

DES. Plan director para el abastecimiento y saneamiento de agua en zonas
rurales del sur de La Libertad: municipios de Santa Tecla, Nuevo Cuscatln
y Zaragoza. Abril 2004.: 1. ed. Arte Grfico, 2004.
Barn Castro, Rodolfo. Resea histrica de la villa de San Salvador: desde su

fundacin en 1525, hasta que recibe el ttulo de ciudad en 1546. Volumen
1 de Coleccin Orgenes (CONCULTURA), Direccin de Publicaciones e
Impresos, 1996.
Catholic Church. Diocese of San Salvador, Jos Luis Crcamo y Rodrguez.

Disposiciones generales dictadas en la santa visita de Nueva San Salvador.
Tip. Nacional, 1875.
Conde, Martiniano Hno.: Colegio Ch ampagnat. Sin Ao.
Contreras, Juan Jos (comp.). Santa Tecla: Cronologa, Consejo Nacional para la
cultura y el Arte (CONCULTURA), San Salvador. 2004.
Gallardo, Miguel ngel, Papeles Histricos. Vols. Del 1 al 6. Ed. Lea; News Ga-
sette. 1960 - 1980.
Gallardo, Vctor Manuel. Su libro personal de recortes.
Gallegos Valds, Luis. Caricaturas Verbales, 1997.
Garca, Jos Manuel, director. Meja, Carlos, Museo de la ciudad. Nadal, Joan,
Alcalde de Tarragona. 150 Aos de Santa Tecla [DVD]. El Salvador: Con-
traluz films&art, [2005].
Jerez Bustamante, Vctor: Cronologa Histrica de Nueva San Salvador, 1786-

1955. Santa Tecla. Sin. Ed.
Lard y Larn, Jorge: El Salvador: Historia de sus Pueblos, Villas y Ciudades. San
Salvador: Direccin de Publicaciones e Impresos, 2. Ed., 2000.
Melara del Cid, Luis. Hospital San Rafael: 150 aos de servicio. Sin ao y editor.
Ministerio de Obras Pblicas. Ministerio de Obras Pblicas Viceministerio de

Vivienda y Desarrollo Urbano. Anlisis y propuesta para la regulacin de
costos de vara cuadrada de terreno para zona postal del rea metropolitana
de San Salvador y Nueva San Salvador (catastro urbano). San Salvador,
El Salv. : Divisin de Vivienda, Unidad Tcnica y Fomento Habitacional,
1988.
Ministerio de Obras Pblicas. Instituto Geogrfico Nacional Ingeniero Pablo

Arnoldo Guzmn. Plano de la ciudad de Nueva San Salvador [Material Car-
togrfico] San Salvador: Instituto Geogrfico Nacional, 1999.
Ministerio de Obras Pblicas, Instituto Geogrfico Nacional Ingeniero Pablo

Arnoldo Guzmn. Nueva San Salvador [: El Salvador 1:25,000, hoja 2357
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Santa Tecla Gestion Participativa y Transformacion

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Santa Tecla

Alberto Enrquez Villacorta v Marcos Rodrguez

Con el apoyo financiero de la Cooperacin Tcnica Alemana-

Impresin: AVANTI GRAFICA S.A. DE C.V.

Derechos reservados Afn Centroamrica S.A. de C.V.

Se autoriza a citar o reproducir el contenido de esta publicacin, siempre y cuando se

...fue lindsimo, como en

Despus de la lectura de este libro y sin conocer directamente la munici-

preparacin de la sucesin ser uno de los desafos ms importantes de

Dicho esto, tambin es necesario destacar que, en el caso de Santa Te-

En relacin a los mecanismos que permitirn superar la eventual crisis de

El libro destaca tambin un componente del proceso que parece de prime-

El plan estratgico participativo fue entonces la herramienta para canali-

cubren su capacidad de accin. Sucede, con frecuencia, que predominen

A partir de estas bases, se enfocan otras temticas, como el lugar de las

Los estudios de procesos concretos de desarrollo local como el que tene-

En un momento de crisis financiera y econmica como el que vive el mun-

Al respecto, el captulo I aporta la ruta conceptual para comprender, de

Relativo a nuestro acontecer y ante un panorama de cambio y dinamismo

El enfoque del presente trabajo es integrador y recoge el concepto hols-

Por su parte, en el captulo III, Signos y causas de una gestin exitosa,

Con mucha precisin, y sin caer en la adulacin o la propaganda, los auto-

A su vez, no se puede pasar por alto el reconocimiento de que las condi-

En el captulo IV, bajo el ttulo Plan estratgico participativo: herramienta

Uno de los aportes emblemticos de este libro es desentraar, como dis-

Lo anterior se ilustra y complementa en el captulo V, La ciudadana en

rrollo local, es un aspecto que llama poderosamente mi atencin y sobre el

El reconocer, por otra parte, que la participacin ciudadana es sinnimo

El enfoque de territorialidad que propone y descubre en Santa Tecla el

En ese marco, el citado enfoque dibuja tambin el papel fundamental de

3 Aportes del BID-2009. El subrayado es mo.

conjunto con el aparato de gobierno y la ciudadana. Por ello no se im-

El captulo VI recoge uno de los grandes temas de actualidad, no solo en

Las mujeres y su participacin en los espacios econmicos y en el esce-

Partiendo de todo lo anterior, el libro nos conduce a trascender las fron-

nuestras ciudades; a veces, no aportamos a los espacios de reflexin pa-

Ms adelante, el documento reconoce que la territorialidad obtiene rele-

En el ltimo captulo, que reconoce en Santa Tecla un proceso abierto,

Lo que sucede en El Salvador, segn se desprende de esta obra, en cuanto

Por su parte, el acucioso inters de la Gerencia General de la municipali-

dotar al Estado de elementos enfocados hacia una verdadera poltica de

Otro elemento analizado en este captulo, e importante de visualizar, es

Asimismo, el trabajo de Enrquez y Rodrguez permite reconocer que nue-

4 Eplogo de este mismo libro.

La gran leccin plasmada en el trayecto de la presente obra se resume y

A travs de esta ciudad salvadorea, se posiciona tambin en el pas y

Narrado con gran detalle y excelente abordaje, en la obra se evidencia el

El gobierno municipal con una excelente conduccin, una estructura ad-

Esta obra resea un ejemplo de cambio de paradigmas. No se reduce so-

Solo en la lgica anterior se entiende que la planificacin estratgica se

Me enorgullezco y me llena de motivacin ser parte del citado proceso,

Reitero que el principal aporte de esta obra es su carcter propositivo que

El aporte emblemtico de este libro es dejar correr en sus pginas la pues-

dibuja como pionero y revolucionario de la movilizacin y organizacin

AFAN Consultores Internacionales y PROMUDE/GTZ, en el marco de su

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