Вы находитесь на странице: 1из 13

Association pour le développement de la sociologie du travail

À propos du post-taylorisme Author(s): Danièle Linhart Source: Sociologie du Travail, Vol. 35, No. 1 (1993), pp. 63-74 Published by: Association pour le développement de la sociologie du travail Stable URL: http://www.jstor.org/stable/43149844 Accessed: 06-03-2017 20:29 UTC

JSTOR is a not-for-profit service that helps scholars, researchers, and students discover, use, and build upon a wide range of content in a trusted digital archive. We use information technology and tools to increase productivity and facilitate new forms of scholarship. For more information about JSTOR, please contact support@jstor.org.

Your use of the JSTOR archive indicates your acceptance of the Terms & Conditions of Use, available at http://about.jstor.org/terms

Conditions of Use, available at http://about.jstor.org/terms Association pour le développement de la sociologie du

Association pour le développement de la sociologie du travail is collaborating with JSTOR to

digitize, preserve and extend access to Sociologie du Travail

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

SOCIOLOGIE DU TRAVAIL N° 1/93

Danièle Linhart

v

A propos du post-taylorisme

À la lecture des articles de P.Veltz, Ph. Zarifian et J.-L. Laville, qui so

riches en analyses originales et pertinentes, je ressens comme un malaise.

auteurs postulent en effet un changement actuel de modèle socio-product Ils constatent l'émergence et le renforcement de contraintes d'un type n

veau (exigences de qualité, diversité, innovations, délais raccourcis) cens mettre à mal le modèle organisationnel taylorien-fordien (pour reprend

l'expression de P.Veltz et Ph.Zarifian). Ils décrivent les traits saillants d'o

et déjà perceptibles du nouveau modèle à venir : travail de moins en mo

prescriptif, de plus en plus abstrait et collectif, de plus en plus autonom

responsable, enraciné dans un fonctionnement de plus en plus intégré e

coopératif des différentes fonctions et activités de l'entreprise.

Un débat tronqué

Ils postulent la fin d'un modèle à partir de sa définition en termes statiq

et de sa confrontation à des faits nouveaux (les contraintes de nature diff

rente) présentées comme exogènes. Il y a là quelque chose de l'ordre de l

tautologie. A l'inverse, ils postulent que le nouveau modèle (qui n'existe

encore, la transition étant complexe et semée d'embûches) s'articulera aut

de nouvelles situations et figures professionnelles déjà en place ou sur l point de l'être. Il y a là quelque chose de l'ordre de la contradiction : n'e ce-pas, en effet, la preuve que le modèle peut évoluer puisqu'il recèle dé

des éléments nouveaux ?

Ce sentiment de gêne que l'on peut éprouver à la lecture de ces deux textes

est entretenu par le fait que leurs auteurs ne s'expliquent pas sur la façon dont

ils caractérisent le modèle. Quelles sont leurs références : les analyses four-

Sociologie du travail. - 0038-0296/93/01 63 12/$ 3.20 © Dunod 63

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Danièle Linhart

nies par les fondateurs eux-mêmes (Taylor; Ford; Sloan)? Les enseignements

que Ton peut tirer du fonctionnement des entreprises du début du siècle aux

Etats-Unis, du temps où les fondateurs étaient les managers (c'est l'option choisie par les auteurs du célèbre ouvrage sur la « lean production »*)? La

vulgate ordinaire, ou bien leur propre construction théorique sur la question,

mais à partir de quels éléments : d'une synthèse de textes divers existants sur

la question ou d'une synthèse d'enquêtes sur les différentes modalités

d'application du taylorisme-fordisme dans la réalité diversifiée des entre-

prises, des secteurs, des pays?

Dans l'article de Veltz et Zarifian, le modèle taylorien revient tantôt à une

élaboration théorique réalisée par les auteurs (l'essence du modèle résiderait dans la décomposition du processus en opérations, et la mise en place d'un

mode local de recherche d'efficience reposant sur la productivité de ces opé-

rations), tantôt à un « référentiel » en partie conscient, en partie inconscient,

des actions et des représentations courantes. Dans l'article de J.-L. Laville, le descriptif qui est fait du modèle rationnel ne semble avoir d'autre fonction que de s'opposer terme à terme de façon contrastée au descriptif du nouveau

modèle en gestation.

On s'aperçoit, en réalité, que dans ce débat sur un changement -ou non- de

modèle socio-productif, l'on manque cruellement d'analyses portant sur les différentes applications du modèle taylorien-fordien dans le temps et dans l'espace, et donc sur une explicitation de ses mécanismes d'adaptation et de

transformation. On manque de textes qui permettraient de saisir la dynamique

interne de ce modèle, qui apparaît trop souvent - et ces deux articles l'illus- trent assez bien- sous une forme figée et réductrice. On conçoit alors que la simple mise en parallèle d'un modèle décrit de façon rigide et close, avec une

série de phénomènes nouveaux présentés comme exogènes ne peut que ren- forcer l'idée de la fin d'un modèle au profit d'un nouveau qui s'articulerait

autour de ces événements, qui se nourrirait de leur spécificité.

Ainsi, par exemple, pour Veltz et Zarifian comme pour Laville, la mise en place des nouvelles formes de production fait appel aux capacités des acteurs

à s'entendre pour travailler ensemble et gérer dans des rapports d'étroite

coopération des flux d'informations, des aléas, des « événement ». J.-L.

Laville rend compte de ce phénomène par le concept d'appartenance produc-

trice. Veltz et Zarifian insistent de leur côté sur le fait que la communication -

dans le nouveau modèle- ne se confond pas seulement avec la transmission de

messages, « mais plus fondamentalement, consiste à se mettre d'accord à la fois sur des objectifs communs et sur les interactions entre activités que

nécessite la réalisation de ces objectifs ».

1. Womack J.P., Jones D.T., Roos D., The machine that changed the world, Harper Peronnial,

1991.

64

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

À propos du post-taylorisme

En quoi ces notions déstabilisent-elles l'ancien modèle ?

Si l'on accepte comme le font explicitement Veltz et Zarifian que le décalage

entre travail prescrit et travail réel est inhérent au modèle taylorien-fordien,

l'on est bien obligé d'admettre qu'une certaine forme de coopération et

d'accord est subjectivement assumée par les acteurs pour permettre au modèle

organisationnel de fonctionner. Sinon, sur quelles bases s'opérerait la transition

entre travail prescrit et travail réel? Qu'est-ce qui pousserait les exécutants à

transgresser les codifications et les ordres, si ce n'est une certaine morale de

travail commun, un sentiment d'appartenance à une communauté productive?

Il se peut que les évolutions liées aux nouvelles contraintes, conduisent à

rechercher des contenus différents pour cette appartenance productive, appelant

d'autres ressources mobilisatrices, il n'en reste pas moins que ces types d'atti-

tudes et de comportements existent dans le modèle taylorien-fordien et lui per- mettent de fonctionner, même s'ils ne sont pas explicitement reconnus.

Si en définitive P. Veltz et Ph. Zarifian laissent entendre que, au regard des

contraintes qui prévalaient à l'époque de son hégémonie, le modèle taylorien-

fordien était un modèle parfait (ce n'est que parce que les contraintes se sont

transformées qu'il est remis en cause, disent-ils), on est en droit de s'interroger sur cette perfection (comme le font notamment Piore et Sabel dans The second industrial Divide2) et de refuser d'être prisonnier du modèle au point d'en repro-

duire l'idéologie; celle de la one best way. Pourquoi les modèles hégémoniques

seraient-ils nécessairement les plus parfaitement adaptés à leur environnement ? C'est ce point de vue qui conduit les auteurs, me semble-t-il, à identifier le futur modèle à partir des contraintes émergentes. Ils déduisent les caractéristiques de

ce modèle d'un raisonnement sur l'adéquation optimale à de nouvelles

contraintes. Le nouveau modèle ne pourra être que parfaitement adapté à ces der-

nières et conduira donc à plus de coopération, d'horizontalité, de trans versalité

Plutôt que d'aborder la question en ces termes, je pense qu'il est bien plus intéressant de s'en tenir à une analyse des évolutions en cours à partir des enquêtes disponibles. À une analyse qui accorde une importance équivalente

à ce qui change et à ce qui ne change pas et qui s'efforce de comprendre

l'architecture organisationnelle qui en résulte.

Les dédales du changement

Un « modèle organisationnel » recouvre plusieurs champs. Pour ma part, je

pense qu'il est utile pour la réflexion d'en retenir trois : celui du fonctionnement interne de l'entreprise, celui des relations sociales qui y prévalent et enfin celui

de l'organisation du travail stricto sensu. Le système technique et les dimen-

2. Piore M., Sabel C., The second industrial Divide : possibilities for prosperity, New York,

Basic Book, 1984.

65

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Danièle Linhart

sions strictement économiques devant, me semble-t-il être présents et pris en

compte dans chacun de ces trois espaces. Il importe en outre de distinguer ce qui relève du discours d'une part et ce qui a trait aux pratiques et aux résul-

tats, d'autre part.

En croisant ces deux plans (champs de l'entreprise et niveaux d'inscription

dans la réalité) on se trouve mieux armé pour clarifier la période complexe

que traverse une bonne partie des entreprises françaises.

1. Commençons par le fonctionnement interne de V entreprise : ce champ

recouvre les logiques d'articulation et de mise en cohérence des différentes

grandes fonctions de l'entreprise.

Sur le plan du discours, le thème omniprésent est sans conteste celui de la

coordination, coopération, intégration, interaction, solidarisation des diffé-

rentes activités de l'entreprise; on entend tourner le dos délibérément à

l'entreprise bureaucratisée, cloisonnée, pyramidale (selon les préceptes fayo-

listes), où cœxistent (lorsqu'ils ne s'affrontent pas ouvertement) des clans

professionnels liés à des corporatismes, et où s'opposent travailleurs manuels

et travailleurs intellectuels. Désormais, les objectifs (tels qu'ils transparais-

sent dans les nombreux discours) consistent à englober dans une perspective

plus harmonieuse et systémique, les diverses logiques productives à l'œuvre

dans l'entreprise. À uniformiser, homogénéiser les différentes références, les

multiples codifications, critères, en un mot les diverses rationalités qui pros-

pèrent au sein des nombreux services.

L'inspiration explicite, mais aussi souvent implicite, de ce discours réside

dans le modèle japonais (du moins tel qu'il est perçu et compris par les

Occidentaux) et ses traits saillants : transparence, interactivité, communicati-

vité, décentralisation des décisions, mobilité, etc. L'idée maîtresse est ici que

le détour de production que constituent la mise en place et la prolifération des

services fonctionnels (le travail indirect) s'insère plus harmonieusement dans

l'entreprise dans une relation d'interactivité permanente avec la fabrication, et

que la recherche d'efficience se fasse désormais sur une base globale et non

plus seulement locale (c'est-à-dire focalisée sur les opérations de fabrication).

Sur le plan des pratiques, on peut avancer, à la lumière des enquêtes

disponibles3, que de nombreux efforts sont déployés pour aller dans le sens

3. Cf. notamment les travaux des spécialistes en gestion de CRG et du CGS. Par exemple :

Hatchuel A. : « Taylorism in the age of variety : production management in the 1980's, », contri- bution au colloque : « La gestion des entreprises dans une perspective historique », Paris, 1988.

Hatchuel A., Sardas J.C., Weil B., « La mise en œuvre et le pilotage d'un GPAO : à chaque

étape ses difficultés », Revue Française de gestion industrielle , n° 3, 1986.

Benghozzi P.J., « La gestion des projets innovatifs des structures ad hoc aux routines innova- tives », communication à la 7th International Conference de V International Telecommunication

Society , Boston, MIT, juillet 1988.

66

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

À propos du post-taylorisme

préconisé. Nombreuses sont les initiatives qui visent à introduire une coopéra-

tion horizontale entre différents services (Fabrication, Entretien, Qualité, Méthodes, par exemple) qui utilisent des nouvelles technologies reposant sur

l'informatique (la GPAO avec des programmes comme le MRP qui connais-

sent un grand succès en France et qui organisent une planification globale de

toutes les principales activités de l'entreprise), qui mettent sur pied des

équipes projets véritablement pluridisciplinaires, qui développent une forme de changement participatif destiné à faciliter par l'homogénéisation des lan- gages et la confrontation des points de vue, l'uniformisation des références,

des données et des ratios4.

Du côté des résultats, il semble bien qu'on soit assez loin des objectifs

visés. Il y aurait en effet un réel décalage entre l'ampleur des efforts consen- tis sur ce terrain et la faible envergure du changement, les féodalités profes-

sionnelles ne se laissant pas si aisément déraciner du terreau de l'entreprise,

la hiérarchie intermédiaire ne témoignant pas d'un grand enthousiasme à l'idée de s'effacer pour faciliter la communication et la décentralisation. L'entreprise cloisonnée, pyramidale, terrain de manœuvre de stratégies

professionnelles classiques est loin d'être dépassée.

Un des effets, probablement non escompté, est l'intérêt dont témoignent certains syndicats ouvriers et de cadres (notamment la CGT et l'UGICT) pour

ce champ de l'entreprise. Ils souhaitent peser sur certains choix d'orientation

décisifs, intervenir sur les critères, les ratios, sur les options en matière de rationalité économique. Les efforts déployés dans ce domaine, par des direc-

tions soucieuses d'introduire plus de transparence et d'efficience, ont contri-

bué à mettre en évidence son importance stratégique, et l'intérêt pour certains

des partenaires sociaux de s'y investir.

2. Venons-en maintenant à V espace des relations sociales qui correspond aux modalités idéologiques et culturelles de mobilisation des salariés. Force

est de constater sur ce terrain l'ampleur du changement.

Sur le plan des discours, l'omniprésence du thème « la grande richesse de l'entreprise ce sont ses hommes » est telle que l'on a tendance à oublier l'ampleur du virage pris. « 0 mépris » (titre du dernier livre de Serieyx)

devient le must affiché par de nombreuses directions. Et pourtant, il n'y a pas

si longtemps encore, dans les années cinquante, soixante et même soixante- dix, c'était une autre langue de bois qui était maniée des deux côtés. Une

4. Cf. Cohendet P. et alii : « L' après Taylorisme, nouvelles formes de rationalisation dans l'entre-

prise en France et en Allemagne », Economica , 1988, et sous la Direction de Stankiewicz F., « Les

stratégies d'entreprises face aux ressources humaines. L'après Taylorisme », Economica , 1988.

67

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Danièle Linhart

langue guerrière, de défiance réciproque, correspondant bien à la guerre idéologique de tranchée inscrite au sein de l'entreprise entre ouvriers et

dirigeants.

Il faut dire que la législation socialiste a largement contribué à alimenter

ce discours humaniste de l'entreprise. Le rapport Auroux et les lois du

même nom ont introduit l'idée que les entreprises étaient en mesure de

devenir des lieux où la démocratie avait sa place, et où les individus res- tent des citoyens; l'idée d'une réconciliation entre efficacité et valorisation

du « potentiel humain ». La référence explicite ou implicite du discours

est probablement moins à rechercher ici du côté du modèle japonais,

mais plutôt de celui d'un contre modèle fayoliste qui a tant marqué les

mentalités françaises.

Les pratiques sont-elles en rapport avec un discours aussi bien rôdé et aussi

insistant? Je serais tentée de répondre que oui. Les changements organisa-

tionnels visant à alléger les lignes hiérarchiques, et surtout l'importance du

dispositif participatif en France témoigne de ce que les directions ne se contentent pas de manier le verbe. Des milliers de cercles de qualité, de

groupes d'expression, la mode des projets d'entreprise, les efforts réalisés en

matière de communication, la multiplicité de groupes de diverses natures,

tout cela place la France largement en tête des pays européens en matière de

participation.

Mais les résultats, eux, ne sont à la hauteur ni des discours ni des poli-

tiques mises en place. Certes l'on ne saurait sous-estimer l'évolution qui

affecte le champ des relations sociales. Celles-ci se sont largement décon- tractées, l'autorité n'est plus tout à fait aussi pesante, aussi tatillonne; les vexations et la distance hiérarchique ne sont généralement plus de mise. Mais il ne faut pas sous-estimer les pesanteurs, les réticences à un chan-

gement plus audacieux. La disposition de la hiérarchie intermédiaire à

l'égard des groupes d'expression n'est pas toujours la plus bienveillante.

Trop d'enjeux de pouvoir sont encore présents pour que le participatif

s'enracine réellement dans le corps de l'entreprise et y imprime sa marque5.

Ces freins à la concrétisation de l'effort participatif ont pour effet de décou-

rager les bonnes volontés. Après l'essoufflement des groupes d'expression, on assiste à une retombée d'intérêt pour les cercles de qualité. La persis- tance avec laquelle les directions d'entreprises impulsent les unes après les autres, comme en rafales successives, des formules participatives, ne par- vient pas à masquer le doute grandissant que développent des couches de

plus en plus importantes de salariés.

5. Martin D. (dirigé par), Participation et changement social dans V entreprise, L'Harmattan,

1989.

68

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

À propos du post-taylorisme

3. Si l'on s'intéresse maintenant au troisième espace, celui de l' organisation

du travail stricto sensu , c'est-à-dire aux principes qui sont à la base de la divi- sion du travail, donc à la définition du contenu des tâches, des qualifications et des formations, on se trouve ici aussi face à un discours très novateur, quoique

moins appuyé. A l'entendre, on en serait déjà à l'ère du post-taylorisme. Les mots se bousculent pour accréditer l'idée de nouvelles formes d'organisation

du travail qualifiantes et responsabilisantes qui tranchent avec un passé taylo-

rien archaïque. Des mots nouveaux se substituent aux anciens : on ne parle

plus de postes ou de tâches mais de missions, de rôles ou de fonctions; plus de

qualification mais de compétences et de capacités; plus d'ouvrier mais d'opé- rateur, de pilote ou de conducteur; plus de collectifs de travailleurs mais de

groupe de salariés multivalents ou polyfonctionnels. On parle de carrières avec

des filières de compétences, de personnes « à potentiel » même parmi les exé-

cutants, etc. Des mots qui font rêver et qui ne sont pas sans rappeler le modèle

japonais (tel que, une fois de plus, les Occidentaux se le représentent).

Sur le plan des politiques mises en place, on peut, d'après les enquêtes dis-

ponibles, distinguer trois types de pratiques : celles qui conduisent à des

formes d'organisation rompant avec certains principes tayloriens en matière d'organisation du travail; celles qui aboutissent à un renforcement du taylo- risme et celles qui, malgré d'importants changements technologiques repro-

duisent purement et simplement l'organisation antérieure.

- La première tendance est surtout observable dans les industries de pro-

cess 6 (cimenterie, pétrochimie, sidérurgie

d'organisation qualifiante où s'activent des groupes polyvalents sur la base

d'un élargissement du champ et du niveau de compétences et englobant des

tâches réellement techniques. Ces groupes d'opérateurs travaillent en inter-

action étroite avec les techniciens de bureau avec lesquels ils partagent

ainsi une partie de leur professionnalité. Il semble d'ailleurs que les

articles de Veltz et Zarifian et de Laville sont largement influencés par ces formes d'évolution. Il faut rappeler que ces industries ont leur spécificité :

une très forte intensité capitalistique qui relativise sérieusement l'impact du coût de la main-d'œuvre, des impératifs de sécurité et de fiabilité des

installations absolument drastiques, un passé de crise très profond pour

certains de ces secteurs comme la sidérurgie, et une tradition de très forte

segmentation du marché du travail. Tout cela explique que d'importants

)

: on y trouve des exemples

6. Cf. Sueur M., « Ouvriers, agents de maîtrise et techniciens face à l'automatisation », Cahier

CEREQ , vol. 6.

Cf. Zarifian Ph., « Vers une sociologique de l'organisation industrielle : un itinéraire de

recherches », Rapport pour /' habilitation à diriger des recherches , janvier 1992, Université de

Nanterre.

Cf. Bouffartigues P., Mutations technologiques et nouveaux modes ď expression des salariés,

nouveaux profils sociaux de V encadrement intermédiaire , Rapport de recherche, 1985.

69

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Danièle Linhart

efforts soient consentis pour revaloriser une main d'œuvre qui joue un rôle

stratégique important sans peser économiquement trop lourd. Encore convient-

il de souligner que ces orientations innovantes ne constituent qu'une partie

seulement des politiques en matière d'organisation dans les industries de pro-

cess , les autres ressemblant plus à celles que nous allons maintenant évoquer.

- La deuxième tendance, qui n'est pas plus que la première numériquement

importante, correspond à un durcissement taylorien des situations de travail et

se rencontre dans l'habillement, dans le textile, dans le bâtiment. On y

observe, pour l'habillement notamment7, un contrôle accentué des cadences

de travail des ouvrières et une plus forte pression avec l'introduction de

convoyeurs automatiques programmables. Pour le textile8 comme dans

l'habillement9, on assiste à des mises en place de polyvalences appauvris-

santes articulées à des politiques de gestion précarisante de la main-d'œuvre.

Dans le textile, par ailleurs, continuent de se créer et de se renforcer des ser- vices fonctionnels diminuant la marge de manœuvre de l'atelier.

- La troisième tendance, qui se caractérise par la reproduction des organi-

sations tayloriennes antérieures, semble par contre largement dominante et caractérise assez massivement les entreprises françaises. Dans ce cas, l'atelier

n'est pas véritablement revalorisé dans son rôle, la coupure entre conception,

organisation du travail d'une part et exécution d'autre part est largement

maintenue en l'état; le champ d'intervention professionnel des opérateurs ne

s'étend pas significativement10. Peu de progrès sont réalisés pour atteindre,

selon l'expression de M. Maurice11, une homogénéisation de l'espace de qua-

lification dans l'entreprise. Les évolutions qui se manifestent restent périphé-

riques; il s'agit notamment de l'assignation aux opérateurs de fabrication de

tâches d'un premier niveau d'entretien et de contrôle qualité, de la mise en place de « carrières ouvrières » assorties de programmes de formation per-

mettant des mobilités ascensionnelles plus nombreuses mais qui restent pour

7. Bartoli M., Cochet F., « L'automatisation dans les industries de l'habillement, spécificités

socio-économiques et contraintes techniques, vers un taylorisme assisté par ordinateur? »,

Rapport de recherche pour le Ministère de la Recherche et de la Technologie , 1988. 8. Agache G. et Sueur M., « La recomposition des groupes socio-professionnels dans le textile »,

Cahier du CEREQ , série Poète, 1988.

9. Faria de Oliveria, « Flexibilité organisationnelle et enjeu salarial », Cahier CEREQ , série

Poète, 1988.

10. Un bon exemple est donné par 1 enquete de : Maurice M., byraud K, d Iribarne A.,

Rychener F., Des entreprises en mutation dans la crise. Apprentissage et émergence de nouveaux

acteurs , Rapport LEST, 1987.

11. Maurice M., Micro électronique et changements dans le contenu du travail, des qua-

lifications et des formes de mobilisation professionnelle , Rapport LEST, 1985.

Cf. Zarifian Ph., « Vers une sociologique de l'organisation industrielle : un itinéraire de recherches », Rapport pour l'habilitation à diriger des recherches , janvier 1992, Université de Nanterre.

Cf. Bouffartigues P., Mutations technologiques et nouveaux modes ď expression des salariés,

nouveaux profils sociaux de l' encadrement intermédiaire , Rapport de recherche, 1985.

70

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

À propos du post-taylorisme

l'ensemble contenues dans un espace figé de la division du travail12. Alors

que, comme le souligne M. Maurice, les nouvelles technologies basées sur

l'informatique autorisent et facilitent la décentralisation vers l'atelier de cer-

taines tâches de conception-préparation.

Dans les trois cas de figure, on assiste à la prolifération de formules partici-

patives, telles que cercles de qualité, groupes d'échanges et de progrès, etc.

Dans le cas de mise en place d'organisations qualifiantes, le dispositif par-

ticipatif vise à accompagner les innovations introduites, à les mettre en phase

avec les savoirs, les suggestions des ouvriers. Dans les deux autres cas, il

s'agit au contraire de pallier les dysfonctions générées par le décalage entre

une organisation de travail rigide, entravée par des préceptes tayloriens

maniés sans souplesse, et un environnement économique, technologique de

plus en plus turbulent et exigeant13.

Les cercles de qualité, comme les autres groupes pluridisciplinaires, sont

alors autant d'outils destinés à puiser à la source des savoirs, savoir-faire des opérateurs et à réinjecter en permanence les éléments de connaissances pra- tiques, de diagnostic permettant de réajuster les procédures et les marches à

suivre. C'est, selon la terminologie de Laville, une forme de participation à

distance car les exécutants n'ont pas le loisir de déployer leurs capacités dans

le champ de leur activité professionnelle concrète mais en parallèle seule-

ment, lors de réunions organisées par la hiérarchie.

Dysharmonies

Ce détour par les différents champs de l'entreprise articulés à différents

niveaux de la réalité présente l'intérêt, me semble-t-il, de révéler la com-

plexité de la notion même de changement rapportée au monde de l'entreprise.

Il a également l'intérêt de mettre en évidence le fait que les différentes

composantes de l'entreprise évoluent à des rythmes différents. Si le niveau du

discours est relativement homogène et embrasse tous les espaces de l'entre-

prise, pour postuler une rupture avec le modèle taylorien-fordien, il apparaît

que sur le plan des politiques et des résultats, un différentiel important d'évo-

lution se manifeste selon les champs de l'entreprise14.

On est en droit de se demander pourquoi des managers qui tiennent des dis-

cours du changement, qui ont donc un nouveau paradigme en tête, limitent ce

12. Freyssenet M., « Processus et formes sociales d'automatisation », Sociologie du travail ,

n° 4, 1992.

13. Linhart D., « Quels changements dans l'entreprise », Cahier GIP , n° 39, janvier 1990.

14. Linhart D., « Les metaits d un sy sterne organisationnel a-synchrone », sous la Direction de

Linhart D. et Perricault J., Le travail en puces, PUF, Nouvelle Encyclopédie Diderot, 1992.

71

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Danièle Linhart

changement aux champs du fonctionnement interne de l'entreprise et de ses

relations sociales, et marquent nettement le pas dès qu'il s'agit de pénétrer

dans l'atelier. Un élément de réponse tourne autour de la question particuliè-

rement importante de la confiance au sein de l'entreprise. Il existe au sein des

entreprises un déficit important15 de confiance entre directions (notamment

de terrain) et exécutants. Déficit à mettre au compte de l'héritage encore récent de décennies de luttes de classes dans les entreprises françaises, de

manifestations ouvertes d'antagonismes d'intérêts, de cultures, de manières

d'être entre les « cols bleus » et les « cols blancs ». On n'efface pas aussi rapidement une telle empreinte; nombre de responsables opérationnels se

trouvent face à un cruel dilemme : pour mettre en cohérence les discours avec

les actes, ils savent qu'il faut s'attaquer également à l'organisation du travail,

tourner le dos à la logique taylorienne qui divise trop les fonctions et les rôles, qui limite le champ d'intervention des salariés, leur responsabilité et

leur autonomie. Mais comment le faire tant que l'on a des exécutants dont on ignore s'ils seront loyaux envers les intérêts de l'entreprise, s'ils accepteront

la rationalité et la finalité dominantes ?

D'où la réticence à s'engager d'emblée sur le terrain miné de la division du

travail et la stratégie partagée par nombre de responsables : s'employer à

changer les salariés avant que de changer le travail.

C'est là la quatrième mission, la quatrième fonction du management parti-

cipatif. Outre l'objectif d'accompagner une uniformisation du fonctionne-

ment interne de l'entreprise, outre celui de décontracter les relations sociales

et d'introduire un peu de démocratie, outre encore celui de pallier les dys- fonctions générées par l'inertie de l'organisation du travail, les dispositifs

participatifs ont probablement aussi l'objectif, plus sophistiqué et moins aisé-

ment repérable, d'engager une bataille identitaire afin de métamorphoser les

salariés exécutants.

On comprend d'autant mieux 1'« inflation » participative propre aux entre-

prises françaises : aux multiples fonctions vient s'ajouter celle d'amener pro- gressivement les salariés à intérioriser les modes de raisonnement, les points

de vue, le langage, les convictions, les rationalités dominantes; de renoncer à

leur sensibilité archaïque. On rejoint ici le point central de l'article de

Laville, celui de l'appartenance productive, évoquée également sous une

forme moins élaborée par Veltz et Zarifian.

Cependant l'enjeu n'est pas tant de créer les conditions d'une appartenance

productive; il est plutôt de changer son contenu, de le débarrasser de sa

connotation dérangeante aux yeux des directions. L'appartenance productive

15. D. Linhart, Le torticolis de l'autruche - V éternelle modernisation des entreprises fran- çaises , Le Seuil, 1991.

72

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

À propos du post-taylorisme

dans le modèle taylorien-fordien, se pare d'une forte ambivalence : la com- munauté de référence est bien une communauté de producteurs (les collec- tifs ouvriers) mais également une communauté de contestation de l'ordre

établi de l'entreprise. La recherche de l'efficience s'y fait à travers une

démarche de démarcation par rapport aux modes de raisonnement imposés. Nous avons avancé la notion de consentement paradoxal (avec

R. Linhart16) et de participation paradoxale (avec A. Borzeix17) pou

essayer de rendre compte de cette attitude extrêmement complexe q

consiste à élaborer, mobiliser des savoirs empiriques et des capacités de

micro-innovations améliorant les conditions et l'efficacité de la production,

tout en exprimant une défiance et une distance par rapport aux règles du jeu de l'entreprise taylorienne-fordienne.

Cette ambivalence est, dans la bataille identitaire, la cible des responsables

qui visent à créer une communauté productive sur mesure. Plusieurs tactiques

sont identifiables sur ce terrain. On peut en caractériser essentiellement deux :

l'une qui s'emploie à minimiser l'emprise des collectifs sur les travailleurs,

l'autre qui, plus subtilement, s'attaque directement aux mentalités de ces col- lectifs à travers des modalités de dialogue didactique.

La première prend plusieurs formes : il peut s'agir de la mise en place de

politiques d'individualisation des salaires, des carrières, et de mobilité systé-

matique; il peut s'agir également de l'instauration de lieux concurrents de

sociabilité. Les groupes de réflexion et d'échanges, les cercles de qualité sont parfois maintenus envers et contre tout avec force moyens (temps, budget,

disponibilité de la hiérarchie) pour « émanciper » les salariés de leurs collec-

tifs naturels et les impliquer dans d'autres communautés, leur apprendre

d'autres types de rapports sociaux, moins partisans et plus en harmonie avec

l'esprit de l'entreprise.

La deuxième qui apparaît contradictoire (mais les entreprises procèdent par orientations tâtonnantes pas toujours articulées entre elles), cherche à trans-

former les mentalités des collectifs naturels; et le droit d'expression offre en

l'occurrence un moyen inespéré d'amorce d'un travail de cette nature.

Tactique d'affaiblissement des collectifs d'un côté, et travail sur leur iden- tité de l'autre, voisinent ainsi souvent ensemble malgré leur incompatibilité,

avec pour même objectif de créer une « appartenance productive » des sala-

riés plus fusionnelle avec l'entreprise.

16. Linhart D. & R., « La participation des travailleurs : naissances d'un consensus », in

Décider et agir au travail, publication CESTA, 1986.

17. Borzeix A., Linhart D., « La participation : un clair obscur », Sociologie du travail,

1, 1988.

73

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Danièle Linhart

Pour évaluer cette politique, qui ne transparaît pas des discours, il est plus

approprié de s'intéresser directement aux effets. Car ceux-ci risquent de

prendre de vitesse les résultats escomptés.

Les effets, dans l'hypothèse d'une politique soutenue de ce type risquent

d'être de deux ordres :

• l'affaiblissement des collectifs conduit à une déstabilisation des sources

mêmes des savoirs, savoir-faire, intelligences pratiques si utiles pour l'en

prise et si recherchés par elle, car c'est au sein de ces collectifs que se cré

ces savoirs, qu'ils se transmettent et qu'ils sont mobilisés quotidiennement

• la transformation de collectifs producteurs et contestataires en grou subjectivement acquis aux intérêts de l'entreprise, en accord avec ses obj tifs, ses règles, son mode de fonctionnement, convaincus de sa légitimi risque de sonner le glas de leur implication. Du moins si l'on pense, com j'en suis convaincue (à partir du suivi de nombreux groupes d'expression

que la contestation joue bel et bien comme aiguillon à inventer. La transgr

sion de la règle est source d'affirmation de soi (un « soi » individuel et

collectif), et les collectifs risquent de ne plus être à même de susciter cette

motivation si on leur ôte le droit de s'opposer, de s'insurger, de refuser.

74

Danièle LINHART

« Travail et Mobilités »,

CNRS - Université de Paris X Nanterre

This content downloaded from 177.220.95.213 on Mon, 06 Mar 2017 20:29:15 UTC All use subject to http://about.jstor.org/terms

Оценить