SEBASTIAN GARCIA CARRAZOLA

Psiclogo Laboral
Consultor en Prevencin
Fundacin IST

Buscando nuestro verdadero papel

1
 Las personas
se movilizan a
travs de una
misin o de un
lder ?

Apertura

Cmo crees que sern las organizaciones del futuro?

Cmo crees que sern las
 Cul te parece que ser tu mejor contribucin?
 Pensaste por un momento que aquel futuro ya puede estr sucediendo?
organizaciones del futuro?

Cul te parece que ser

tu mejor contribucin?

Pensaste por un momento que aquel

futuro ya puede estr sucediendo?

2
Primera parte

Las organizaciones
del futuro

I
El contexto

NO EXISTE EL MS MNIMO INDICIO de que el

ritmo de cambio en el mundo de los negocios vaya
a disminuir de VELOCIDAD en el futuro prximo.

3
Un viaje en el tiempo nos ayudar a
comprender el significado de
VELOCIDAD.

4
5
6
7
 Sin Cules son velocidad
dudas esta las fuerzasdeeconmicas
innovacionesy sociales que
es una fuerza
impulsan la necesidad de cambios
importante, pero hay fundamentales
otras ... en las
organizaciones ?

y lo que vendr con nanotecnologa, biotecnologa,

comunicaciones y ms ...

8
 Fuerzas impulsoras

3. Integracin
1. Cambio
econmica
tecnolgico
internacional

Globalizacin
Ambientede
los mercados y
de Negocio
la competencia

4. Cada de
2. Maduracin de
regmenes
mercados
comun/social.

Mayores riesgos: Mayores oportunidades:

Ms competencia Mercados ms grandes
Aumento de la velocidad Menos barreras

Ms transformaciones en gran escala en las organizaciones

Para evitar los riesgos y/o aprovechar al mximo las oportunidades, las empresas deben transformarse en
competidores ms fuertes. Los mtodos de transformacin caractersticos incluyen:

Reingeniera
Cambio estratgico

Autocuidado
Cambio cultural

Nuevos sistemas de remuneracin

Ambiente interno y externo

General
1 La competencia en la mayor parte de las industrias se acelerar.
2 Las organizaciones necesitarn adaptarse con velocidad a los cambios del contexto.
3 Las empresas se enfrentarn a terribles riesgos y maravillosas oportunidades.

Estructuras
4 No burocracia, con menos reglas y empleados. (estructura plana con menos escalones)
5 Los mandos medios y alto van a dirigir (liderar) y los empleados van a administrar.
6 Caracterizada por polticas y procedimientos que generan la interdependencia mnima requerida para
servir al cliente externo.

Sistemas
7 Numerosos sistemas de informacin en cuanto a desempeo de procesos y clientes.
8 Amplia difusin de los datos en cuanto a desempeo.
9 Ofrecimiento de capacitacin y sistemas de apoyo para muchas personas.

Cultura
10 El proceso de transformacin y adaptacin rpida descansar en los lderes internos.
11 Orientada hacia el exterior.
12 Todos facultados, orientados y altamente comprometidos.
13 Veloz para la toma de decisiones.
14 Abierta, franca y ms tolerante respecto de los riesgos.

9
 Administrar vs liderar

Tomando la frase:
Los mandos medios y alto van a dirigir (liderar) y los empleados van a administrar.
aparece un primer problema ...

Liderar
Administrar

Administrar vs liderar

Producir el cambio dentro de las organizaciones no pasa solamente por mejorar la

manera de administrar sino tambin por liderar ms.

Liderar
Tener futuro

Tratar
Conseguir fallas Escuchar el
resultados a contexto
corto plazo Establecer
Identificar a
Hacer las
nortes lejanos Hacer las los talentos de

cosas cosas cada individuo

Planear y Auditar correctas
presupuestar correctamente estndares Motivar e
inspirar a las
Definir personas para
Administrar estrategias superar todo tipo
Transmitir la
la complejidad de barreras.
direccin en
palabras y hechos

Administrar
Tener Previsibilidad

10
 La habilidad para aprender
ms rpido que la
competencia puede llegar a
ser la nica ventaja
competitiva
Fuente: Arie de Geus, Director de Planificacin de Royal Dutch Shell

Nota: Aprender en las organizaciones significa someterse a la prueba continua de la experiencia, y transformar esa experiencia en un
conocimiento que sea accesible a toda la organizacin y pertinente a su propsito central.

Segunda parte

Diferentes tipos de
actuacin

II
11
 Niveles de conciencia

Existe un abordaje sobre el tema de liderazgo que plantea la existencia de

diferentes papeles que pueden ser desarrollados para transformarse en un
lder.

Reflexin 2

Poner a prueba un lder, no

consiste en medir lo que ha
sido capaz de hacer. Se mide
por lo que ocurre cuando el o
ella deja la escena
Fuente: Peter Drucker

12
Tercera parte

La paradoja de ser
Lder

III
Existen muchas definiciones sobre que es el
Liderazgo ... Una de tantas es ...

Arte de influir sobre la gente para

que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en busca
del bien comn.
Arte: en el sentido de una destreza aprendida o adquirida que cualquier persona puede
aprender y desarrollar si une al deseo apropiado las acciones apropiadas.

13
 Dos caminos

Tenemos dos caminos para ejercer influencia sobre las

personas...
Origen Configuracin Definicin

A
Autoridad Capacidad de forzar o coaccionar a alguien,
formal para que este aunque preferira no hacerla,
(Poder) haga t voluntad debido a tu posicin o fuerza.

Posicin en la estructura

B
Arte de conseguir que la gente voluntariamente
Autoridad
haga lo que tu quieres debido a tu influencia
moral
personal en busca del bien comn.

Eleccin personal

CARACTERISTICAS DEL AMBIENTE SEGN EL MODO DE LIDERAZGO

POSICION (autoridad formal) ELECCION (autoridad moral)

El poder indica lo que est bien Lo que est bien da poder

La lealtad est por encima de la

La integridad es la lealtad
integridad

Llevarse bien, seguir la corriente Rechazo a lo que no est bien.

Lo malo es que te atrapen Lo malo es hacerlo mal

La imagen lo es todo Ser en vez de parecer

Nadie me lo haba dicho Hace e informa

He hecho lo que me has dicho y

Quiero hacer ...
no ha funcionado. Y ahora Qu?

Me falta gente, no tengo tiempo,

Mentalidad de la abundancia
estoy muy ocupado ahora, ...

14
 Dinmicas en juego

Al trabajar con personas y conseguir que las cosas sean

hechas por ellas, siempre habr dos dinmicas en juego ...

Tarea
LA RELACION + LA TAREA

Relacin

Si nos concentramos en la tarea y no en la relacin podemos

tener solicitudes de transferencia de personas, bajo
compromiso, baja confianza, rebeliones, mala calidad del
trabajo y resultados no alcanzados.

Qu camino elegimos

Camino de la Baja confianza Dolor agudo - Muerte del Negocio

A
Rumores Aburrimiento Potencial de las personas restringido
Luchas internas Evasin Personas y empresa son dos cosas
Victimismo Ira No hay compromiso
Actitudes defensivas Miedo Baja calidad
No se comparte Rivalidad Costos inflados y mucha burocracia
informacin Hay que seguir las reglas Inflexibilidad
Ambigedad Interdepartamental Lentitud
Autoridad formal (Poder) Propsitos ocultos Hipocresas evidentes Fracaso en el mercado
Tramas polticos Debe existir palo y zanahoria
Caos para confa
Apata El lder es quien ms sabe.

Camino de la Confianza Supervivencia del Negocio

B Se rompen los mapas actuales
Potencial humano liberado
Potencial humano liberado. Creatividad. Compromiso
Voluntad para obligarse a abandonar zona de confort Organizacin modelada por ejemplos
La confianza es el
Evaluacin honesta de los xitos y fracasos propios Ms personas participan en la eleccin
Recopilacin
pegamento que agresiva de informacin e ideas de otros del rumbo
Propensin para escuchar a los dems Existe pasin por la excelencia
mantiene unida a la
Voluntad para ver la vida con la mente abierta Organizacin flexible y veloz
organizacin.
Autoridad moral Alineamiento Las personas son la empresa

15
 Solo un pequeo timn (trim-tab) es el que se necesita para mover todo un barco ...
Un trim-tab en un
quebarco
te o un avin es un pequeo timn que permite el giro del timn
Las cosas Quin crees que
El trabajo del ldertrim-tab
preocupan o
interesan.
se compara
grande, que a su vez, determina la direccin de toda la nave.
puedeLasjugar de las
cosas sobre
Usted puedede
dentro cuales tomar
tienes la iniciativa !!!
control
la compaa,
o influencia.
independiente de la
al de un trim-tab o pequeo
Slo necesitas la voluntad
posicin formal ? de hacerlo.
Si tienes la capacidad para liderar y
(Stephen Covey)

ampliar tu crculo de influencia, no

Crculo deimportar visin,
tuNada
cargo, dale !!!.
impide que apliques
influencia timn. disciplina y pasin con
(Stephen Covey)
las personas del borde del
timn crculo interior. As amplias tu
tra Tu crculo de influencia. As puedes
ba ser un pequeo timn del
jo
cambio cultural.
trim-tab

Cuarta parte

Un modelo para
empezar

IV
16

Porqu cambiara mi forma de ser?
 Cul es el beneficio que obtengo si realmente decido hacerlo?
 Para qu todo esto?

Ahora te pregunto...

por encima
Cul es tu meta demximatodo queremosen
tal la
Para comenzar con el cambio,
vida?
vez sea
ser personas debemos ponerrealmente vivir
en tela de con la
juicio lo tradicional y esto
alegra de un
requiere de Voluntad pero ...
nio ...
FELICES = AUTOREALIZADAS
Autorealizacin personal
Consiste en llegar a lo mejor que uno puede ser, o que uno es
capaz de llegar a ser. Estado de elevada moral de la persona.

El equilibrio
AUTOREALIZACIN surge de la satisfaccin de 4 necesidades legtimas del ser humano:

MENTE
(Aprender)

ESPIRITU Persona CORAZON

(Dejar un legado)
completa (Amar)

CUERPO
(Vivir)

17
La recompensa de ser lderes en la vida es la alegra
de liderar con autoridad moral, sirviendo a los otros y
satisfaciendo nuestras necesidades legtimas.

Esto vale en casa, en el club, en el trabajo y en todos los lugares donde nos
relacionamos con otras personas.

Quinta parte

Un modelo para
empezar

V
18
 CONDUCTA SEGURA

XVI CONGRESO MUNDIAL SOBRE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

26 al 31 de mayo de 2002 Viena - Austria
Un foro universal para tratar los problemas actuales de la Prevencin

Lema

Innovacin y Prevencin
Sigue siendo suficiente
la Prevencin en la empresa,
tal y como se ha entendido hasta ahora,
o se deben tener en cuenta
combinaciones ms complejas?

19
 CONDUCTA SEGURA

XVII CONGRESO MUNDIAL SOBRE SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO

17 al 27 de Septiembre de 2005, Florida USA
Un foro universal para tratar los problemas actuales de la Prevencin

Lema

La Prevencin en un mundo
Globalizado un xito comn

QUIN ES RESPONSABLE DE LA SEGURIDAD Y

SALUD EN EL TRABAJO?

CONDUCTA SEGURA

El mundo global est cambiando la manera como las personas trabajan, los
peligros a los que los trabajadores se enfrentan, y las estrategias de intervencin
requeridas para la proteccin de los trabajadores. La globalizacin se ve de
manera diferente segn el pas, cultura, lugar de trabajo y condicin de empleo
de cada uno. Asegurarse de que sta sea beneficiosa para los trabajadores
depende de qu tan bien los pases, organizaciones y personas responsables de
la seguridad y salud en el trabajo logran un balance razonable entre, a menudo,
intereses opuestos. La prevencin de riesgos profesionales puede cumplirse
mejor en este foro global a travs de una cooperacin entre gobiernos, industria
y representantes de empleadores y trabajadores.

20
 CONDUCTA SEGURA

CONCEPTO AMPLIO

PREVENCION

SEGURIDAD

CONDUCTA SEGURA

CONCEPTO AMPLIO

PREVENCION

CALIDAD SEGURIDAD

21
 CONDUCTA SEGURA

CONCEPTO AMPLIO

PREVENCION

PRODUCTIVIDAD CALIDAD SEGURIDAD

CONDUCTA SEGURA

VISION SISTEMICA

LA SEGURIDAD

P
C S

22
 CONDUCTA SEGURA

Es un concepto,
que se transforma en una filosofa gerencial
y en una cultura
que impregna toda la organizacin,
conducente a:

Hacer lo que hay que hacer:

es Sin Derroches
to
Es Sin Defectos...
Sin Daos.......

CONDUCTA SEGURA

Tiene que ver con:

LA MISION DE LA EMPRESA

LOS AMBIENTES DE TRABAJO Y EXTERNOS

LOS PROCESOS OPERACIONALES

LOS RECURSOS DE LA EMPRESA

LAS PERSONAS

23
 CONDUCTA SEGURA

1
PROTEGER Y DESARROLLAR A LAS PERSONAS

2
PARA PROTEGER LOS RECURSOS
Y OPTIMIZAR SU USO

CONDUCTA SEGURA

MODELO DE CAUSALIDAD DE EVENTOS GENERADORES DE PERDIDAS

Por Qu Por Qu
Por Qu
Incidente
de Daos
Seguridad
FALTA DE CAUSAS CAUSAS
FUENTE
CONTROL FUNDAMNETALES DIRECTAS
ACTOS Y
FALLAS
PROGRAMAS CONDICIONES
OMISIONES
INADECUADOS INCORRECTOS N/E Incidente
FACTORES
Y de
ESTANDARES
DEBILIDADES
PERSONALES ACTOS Y
CONDICIONES
Defectos
INADECUADOS
DELEN LOS
PROGRAMA FACTORES SUBESTANDARES Calidad
SISTEMAS DEL TRABAJO
CUMPLIMIENTO ACTOS Y
Y CONDICIONES
INADECUADO DE
PROCESOS
LOS ESTANDARES INCORRECTOS M/E

Incidente
de Derroches
Productividad

Causas Acontecimiento Efectos

24
 NEOPREVENCIN Y AUTOCUIDADO

En Per ocurren alrededor de

accidentes laborales
CADA AO

Cerca de 500 muertos.

Alrededor de 3000 trabajadores con incapacidad permanente.
Ms de 6 millones de das perdidos.

CONDUCTA SEGURA

Dolor, Frustracin, Mutilacin, Abandono,

Vidas Interrumpidas Prematuramente,
Proyectos de Vida Truncados...
Prdidas de...
Autoestima, Dignidad
Capacidad Fsica e Intelectual
Autonoma y Libertad
Sueos, AspiracionesFuturo

Adems de las prdidas que representan

para la empresa y para el pas.

25
 CONDUCTA SEGURA

RESULTADOS

Cultura preventiva

Gestin Preventiva Autocuidado

Prevencin

FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Antecedentes

Incidencia del factor humano como causa de los accidentes

La informacin y el entrenamiento no entregan los resultados esperados

Las mejoras tcnicas y la reduccin objetiva del riesgo no se

traducen, necesariamente, en una mejora de la Seguridad

Se producen rupturas entre el Saber terico y el Saber prctico

Sistemas preventivos paralelos

Resultados prometedores de aproximaciones intuitivas

intuitivas
al tema del autocuidado

26
 CONDUCTA SEGURA

PLAN DE REFUERZO DE AUTOCUIDADO T E S O R O S

Si nadie quiere accidentarse

Si conocemos los riesgos que enfrentamos
Si sabemos cmo proceder de manera segura
Si a todos nos interesa nuestro futuro
Si a todos nos interesa el bienestar
de los nuestros...

AN VEMOS DIARIAMENTE A TRABAJADORES

CORRIENDO RIESGOS INNECESARIOS E IRRACIONALES?
9

27
 FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Creencias, conocimientos,
experiencias, actitudes, valores, etc.

Beneficios y costos esperados de las

diferentes alternativas de accin.

Nivel de riesgo aceptado ??

AMBITO DE DECISION PERSONAL
Consecuencias

Alternativas Beneficios y
Costos
de Conducta

FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Creencias, conocimientos,
experiencias, actitudes, valores, etc.

Beneficios y costos esperados de las

diferentes alternativas de accin.

Nivel de riesgo aceptado ??

AMBITO DE DECISION PERSONAL
Consecuencias

Alternativas Beneficios y
Costos
de Conducta

28
 FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Homeostasis del riesgo

??
Nivel de riesgo aceptado: Concepto central de la THR: Una
teora compacta acerca de la toma de riesgos

ABS
Airbag

+Velocidad promedio
- Distancia
+ Velocidad en curvas
Las personas asumen riesgos, hasta que les saltan las
alarmas

?? FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

NIVEL DE RIESGO ACEPTADO

ACEPTADO
(PREFERIDO
PREFERIDO, TOLERADO
TOLERADO, SUBJETIVAMENTE OPTIMO
OPTIMO,)

 Corresponde a la cantidad de riesgo

que una persona est dispuesta a
aceptar en una situacin o
perodo de tiempo dado.

29
FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Nivel
Niveldede Comparaci
Comparacin Diferencia
Diferencia
RiesgoAceptado
Riesgo Aceptado deseada
deseada
deseada
deseada
(A)
(A) (A(A--B=0)
B=0)

Nivel
Niveldede Conducta
Conducta
RiesgoPercibido
Riesgo Percibido de
de
(B)
(B) Ajuste
Ajuste
Costos
Costosyy
beneficios
beneficios
esperados
esperados

Efecto
Efectode
dela
la
Conducta
Conducta
de
deAjuste
Ajuste

FUNDAMENTOSY YBASES
FUNDAMENTOS BASES CONCEPTUALES
CONCEPTUALES

Un
Un punto
punto digno
digno de
de atenci
atencinn
atenci
atenci
Un
Un punto
punto digno
digno de
de atenci
atencinn
atenci
atenci

LaLaintervencin orientadaorientada
intervencin a controlar conductas especficas
a controlar
identificadas
conductas tiende a producir,
especficas en el mediano plazo,
identificadas una a
tiende
producir, en migracin del riesgo.plazo, una
el mediano
migracin
Las personas buscar
buscar n compensar del
los riesgo.
incrementos de seguridad,
seguridad,
Las personas
a menos buscar
el Nivelde
buscar
que se reduzca n Riesgo
compensar los
que stas toleran.
seguridad, a menos que se
incrementos de seguridad,
reduzca el Nivel de Riesgo que stas toleran.

30
 FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Para...
Ganar algo de Tiempo o Ahorrar Esfuerzo
Combatir el Aburrimiento y la Monotona
Obtener Admiracin
Sentirse Aceptado por el Grupo
Experimentar Emociones Fuertes

FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Para...
Mantenerse Saludable
Asegurar el Bienestar de su Familia
Progresar en el Trabajo
Lograr sus Metas
Concretar su Proyecto de Vida

31
 FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

PREVENCION es... bsicamente,

32
FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

Reflexin
Los procesos reflexivos permiten verificar la coherencia
entre valores, actitudes, opiniones y la propia conducta.

Valores y patrones de comportamiento dominantes: visin

cortoplacista, exaltacin de las decisiones impulsivas.

Escasas oportunidades- instancias- estmulos para la

reflexin personal.
Especializacin: Delegacin de funciones de cuidado
Patrones dependientes de conducta.

LNEA DE AUTOCUIDADO

DECISION

Desarrollar una l
lnea de acci
accin preventiva
espec
especficamente dirigida a promover y reforzar
conductas de autocuidado en los trabajadores

Lnea de
Autocuidado

33
FUNDAMENTOS Y BASES CONCEPTUALES

REFLEXION Y AUTOCUIDADO
Lograr que, tras un proceso de reflexin personal,
los beneficios de la conducta arriesgada
se vean disminuidos frente a los beneficios de la
conducta segura.

LNEA DE AUTOCUIDADO

AUTOCUIDADO
Todas aquellas decisiones y prcticas
adoptadas deliberadamente por una persona
para mantener/mejorar su propia Salud y Seguridad.

CULTURA PREVENTIVA
Conjunto de creencias, actitudes, valores
y prcticas preventivas
compartidas e internalizadas.

34
LNEA DE AUTOCUIDADO

Todo lo que podemos hacer

para mantenernos
saludables y seguros,
ms all de los problemas y
dificultades que enfrentemos.

Ms all de todo lo que la empresa

puede y debe hacer
en materias de prevencin,
en la mayora de los casos,
su seguridad
est en sus propias manos.

35
 LNEA DE AUTOCUIDADO

La Lnea de Autocuidado
apela a la importancia de:

La valoracin de s mismo
Mantenerse saludable
Llevar a cabo el Proyecto de Vida
Asegurar el bienestar de la familia
El orgullo por el TBH

LNEA DE AUTOCUIDADO

Objetivo

Reducir el nivel de exposicin a

riesgos de accidentes (lesiones y
enfermedades profesionales),
que deriva de variables que estn
bajo el control del trabajador

36
 LNEA DE AUTOCUIDADO

Caractersticas
Enfoque centrado en las personas
Enfasis en la reflexin personal
Orientacin hacia cambios duraderos
Enfoque Interdisciplinario
Desarrollo permanente
Enfasis en aspectos comunicacionales
(Receptor pasivo v/s Interlocutor)

PRODUCTOS Y APLICACIONES

para promover actitudes y conductas preventivas en los trabajadores

CARACTERSTICAS DE LA LNEA DE AUTOCUIDADO

Foco en las motivaciones,

la autoestima y los valores personales.
nfasis en la reflexin y la participacin.
Orientacin a cambios duraderos.

37
 PRODUCTOS Y APLICACIONES

Factores Clave
Estimular la REFLEXION
Generar PARTICIPACION
Erradicar creencias y mitos
Hacer visibles los problemas
Generar control social / grupal

Laspersonas
Las personas modificarn
modificarnsus sus
conductas frente
conductas frente al riesgo,
riesgo, en
enlala
medida
medidaenenque
queseamos
seamos capaces
capaces de
de darles
darlesbuenas
buenasrazones
razonespara
para
cuidarse,para
cuidarse, para mantenerse
mantenerse sanos,
sanos,
para vivir
para vivir ms.
ms

GeraldS.
Gerald S.Wilde
Wilde

38
 PRODUCTOS Y APLICACIONES

AVANCE:
Un Tesoro en sus manos

AUTOCUIDADO

Porque son dones insustituibles y de incalculable valor

que, como todos los tesoros, se pueden perder
y, por lo tanto, hay que cuidarlos.

39
40
Consideraciones

Factores individuales
Motivaciones
Proyectos, valor atribuido al propio Futuro.

Creencias, actitudes y valores relacionados con

conductas de Seguridad y Salud.
Percepci
Percepcin de control, estilo atribucional.
atribucional.

Autovaloraci
Autovaloracin, percepci
percepcin de autoeficacia.
autoeficacia.

Informaci
Informacin, conocimientos, experiencia, habilidades.

41
Consideraciones

Factores organizacionales
Grado de participaci
participacin efectiva (
(Sistemas
preventivos paralelos
paralelos ).
Cultura Preventiva (Consistencia en las decisiones).
Pol
Polticas de Seguridad, Salud Ocupacional, Calidad y
Medio Ambiente.
Clima de seguridad organizacional.
Estilo y calidad de la Supervisi
Supervisin.
Instancias y oportunidades para analizar, cuestionar
y modificar las propias pr
prcticas .

ACLARACIONES

Las estrategias de promocin del

Autocuidado deben orientarse a mejorar
la toma de decisiones frente a riesgos
sobre los cuales las personas poseen un
grado razonable de control.

42
 ACLARACIONES
La Promocin del Autocuidado debe ser entendida
como un componente o Elemento del Sistema o
Programa de Prevencin. Nunca como una
intervencin aislada o paralela.

Los riesgos estn en el sistema

La prevencin debe ser sistmica

La cultura, las actitudes, las conductas, las

comunicaciones... forman parte del Sistema

AUTOCUIDADO Y LINEA DE MANDO

Responsabilidad de la Lnea de Mando

ENTRADA
Jornada
SALIDA
Laboral

Trabajador Trabajador
Sano Sano

43
PRODUCTOS Y APLICACIONES

FIN

44