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A partir dos anos 80, comeou-se a estabelecer uma grande ligao entre os
instrumentos de remunerao e os sistemas de desempenho. Porm, esta prtica
s foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre outras tcnicas, da
remunerao varivel e da participao nos lucros e resultados.
Equilbrio interno
Equilbrio externo
Mais adiante voc vai conhecer estes conceitos, que precisam ser compreendidos
e fazem parte de qualquer projeto moderno neste campo de atuao de recursos
humanos.
1 - Organizao
Processo de Inovaes
Relativo ao desenvolvimento de projetos de longa durao para criao de novos
produtos e servios que geram valor. Por exemplo, a identificao de novos
mercados, novos clientes, necessidades emergentes e projeto e desenvolvimento
de novos produtos ou servios.
Processo de Operaes
Representam um ciclo de durao curta no qual as empresas oferecem ou
reciclam produtos e servios para mercados e clientes existentes. A excelncia
operacional e a reduo de custos so as metas mais importantes.
Funo Organizacional
(Funo Tecnologia e
informtica)
Autorizar operaes
Funo
Departamental
Informatizar operaes
Funo Organizacional
Conjunto de atribuies e responsabilidades relativas s funes departamentais e
aes especficas, que requerem conhecimentos de mesma natureza, contedo e
conhecimentos diversificado, alm de conceitos de planejamento e controle das
mesmas.
Funo Departamental
Agrupamento de atividades de mesma caracterstica tcnica para atender
necessidades especficas de suporte a uma determinada funo organizacional.
executada em funo de um conhecimento especfico.
6 - Organograma Funcional
Estrutura Linha-Estafe
A Estrutura Linha-Estafe possui relativa rigidez burocrtica, porm j promove uma
certa descentralizao de autoridade atravs de divises de assessoramento para
definio de objetivos e estabelecimento de diretrizes gerais, como tambm para
formular decises. O controle sobre as atividades ainda fica a cargo das divises
de linha e seus respectivos responsveis.
Estrutura Matricial
A Estrutura Matricial sobrepe uma estrutura de projetos a uma estrutura
funcional, isto , departamentos convencionais fornecem especialistas para os
diversos projetos sob a liderana de um gerente responsvel pela execuo de um
projeto. Este tipo de estrutura foi pensado com objetivo de satisfazer necessidades
de tecnologia e conhecimentos complexos e diversificados.
8 Cargo
o agrupamento de responsabilidades, atribuies e desafios determinados por
ocupao no contexto organizacional. Para ocupar um cargo, o profissional
selecionado com base num perfil especfico que leva em conta conhecimento,
competncias, habilidades e requisitos especficos.
Quanto as responsabilidades:
Responsvel pelas funes de registro de operaes financeiras, controle
patrimonial, apurao e pagamentos de impostos, contas a pagar e a receber.
Quanto as responsabilidades:
Recrutamento e seleo de profissionais, organizao de treinamento e
desenvolvimento de funcionrios, desenvolvimento de polticas de cargos e
salrios e de rotinas de administrao de pessoal.
9 - Funo do Cargo
Os cargos podem ser classificados por suas respectivas atribuies e pelo seu
posicionamento na estrutura organizacional da empresa. As quatro classificaes
mais conhecidas so: Operacionais, Administrativos, Tcnicos e Executivos.
Exemplo:
Jos Pedro, 25, trabalha na construo civil
Exemplo:
Joana, 30, trabalha como auxiliar de compras
Exemplo:
Joo Saldanha, 52, advogado
Exemplo:
Maria Lcia, 45, Gerente Financeira
11 - Salrio
O significado e a importncia do salrio podem ser analisados sob dois aspectos
distintos: viso do empregado e viso da organizao.
Bob Dylan
Henry Ford
Esta uma questo to pertinente que dois dos mais importantes estudiosos do
comportamento humano nas organizaes, F. Herzberg e Abraham Maslow,
discorreram sobre o assunto.
Segundo ele, esta uma condio necessria para a manuteno de uma boa
produtividade no trabalho. Porm, apenas isso no suficiente.
Herzberg afirma que, depois que as necessidades bsicas so satisfeitas por meio
dos fatores higinicos, as pessoas passam a orientar-se pelos fatores
direcionadores da motivao, que so: aperfeioamento do esprito, da criao, da
realizao e do desenvolvimento do potencial humano.
Segurana
Necessidades Sociais
Auto-Estima
Auto-Realizao
Fazer o que gosta, saber que est construindo algo para si prprio e tambm
gerando valor para organizao e para outras pessoas.
A Teoria de Maslow no contexto atual
mudanas.
Na sua opinio, a Gesto de Cargos e Salrios uma prtica que pode ser
utilizada em organizaes de qualquer porte ou apenas nas MDIAS E
GRANDES EMPRESAS?
Exato. Esta uma prtica que pode, e deve, ser utilizada em organizaes de
qualquer porte. Geralmente, quanto maior a empresa mais complexas so suas
tcnicas de gesto de cargos, salrios e estratgias de remunerao. Por isso, a
Gesto de Cargos e Salrios tem sido amplamente utilizada nas mdias e grandes
empresas. Entretanto, existe uma tendncia crescente de pequenas organizaes
utilizarem os instrumentos de remunerao e estruturao de cargos para
suportar, de forma organizada e responsvel, o crescimento do negcio.
Qual dos anncios abaixo o mais adequado para ocupar uma vaga na rea de
Gesto de Cargos e Salrios?
Remunerao Varivel
Este tipo de remunerao costuma estar vinculada, principalmente, a vendas,
desenvolvimento de produtos, produo e suporte ao cliente. Tambm
destinada, sobretudo, s reas que precisam atingir resultados especficos, como
comerciais ou de produtividade e qualidade. Esta prtica procura criar
mecanismos de remunerao que estabeleam a motivao necessria para
alavancar mudanas e promover o resultado esperado.
Entre estes modelos podemos citar o Broadbanding Banda Larga que promove
a diminuio dos nveis salariais praticados pela organizao atravs da
ampliao das faixas de salrio, ou seja, aumentando o intervalo entre a
remunerao mxima e mnima de cada faixa. Ele incentiva o mrito por
desempenho, aquisio de habilidades, competncias e o aumento de
responsabilidades. Desta maneira, possibilita um menor e mais eficiente sistema
de administrao salarial. uma metodologia muito utilizada por organizaes que
necessitam diminuir a quantidade de cargos na estrutura e promover o JOB-
ROTATION em diversas reas. A administrao da carreira e de salrios reflete a
importncia do profissional para a organizao.
SISTEMAS ABERTOS
Nos sistemas abertos os fatores de avaliao dos cargos podem ser escolhidos e
adaptados segundo a necessidade da organizao. O procedimento fazer um
estudo organizacional para eleger os fatores de avaliao de cargos que sejam
aplicveis realidade da empresa.
SISTEMAS FECHADOS
Os sistemas fechados foram desenvolvidos dentro de uma abordagem prpria e
no permitem ajustes para uma organizao em particular. Sua linha de trabalho
prev a aplicao da mesma metodologia, criada por consultoria, em qualquer tipo
de empresa, independente de sua realidade. Ou seja, este um tipo de sistema
no qual todas as organizaes so obrigadas a se encaixar ao modelo
previamente elaborado pela consultoria.
Escalonamento
q - razo
a1 - menor informao salarial encontrada
na - maior informao salarial encontrada
n - n de classes
Agora, fazer os clculos utilizando a frmula. Veja como no prximo passo para
saber como.
Lembre-se que no passo 2 voc tem a diferena entre o maior e o menor salrio.
Agora vamos gerar 12 classes salariais, aplicando a frmula da progresso
geomtrica.
Sabemos que:
n = 2.350,00 ( maior valor )
a1= 400,00 ( menor valor )
n = 12 ( nmero de classes que queremos estabelecer )
1 Operao:
Vamos fazer o calculo interno da raiz
2 Operao
Vamos calcular a raiz do nmero encontrado anteriormente
( 5,8750 ) ^ (1/11) = 1,174653
q = 1,174653
Q = 1,174653. Com esta razo voc vai encontrar o ponto mdio de cada classe
salarial. Veja o prximo passo para saber como.
Para calcular o ponto mnimo de cada classe salarial basta dividir o ponto mdio
pela raiz quadrada de Q, que 1,0838.
Com base nos pontos mdios podemos encontrar os pontos mnimos. Veja como
fica a prxima tabela.
Graus Predeterminados
- + =
Como o Grau 1 utilizado para o cargo que realiza as atividades mais simples de
qualquer organizao, no existe a classificao 1, por que apenas poderemos
encontrar algo igual ou superior ao Grau 1.
Graus Pr-determinados
Grade de Comparao
Este considerado um mtodo de abordagem simples e, por isso, recomendado
apenas para empresas pequenas. Para aplic-lo, uma equipe de avaliadores deve
comparar os cargos em termos de requisito, complexidades, responsabilidades
etc., chegando a uma classificao consensual. Esta aplicao tambm bastante
subjetiva porque supe que os avaliadores conheam muito bem todos os cargos
da empresa e similares no mercado.
Bom, ento vamos ver quantos pontos a mais tem a funo do almoxarife em
relao ao auxiliar administrativo.
Ateno: Esta tabela deve ser lida partindo da linha para a coluna. Ou seja, voc
deve analisar os cargos das linhas em relao aos cargos das colunas. Por
exemplo: o cargo de auxiliar administrativo tem peso maior que o de auxiliar de
servios gerais, tem peso menor que o de almoxarife e que o de assistente
administrativo. Avance para ver o resultado da comparao.
Comparao de Fatores
Veja um exemplo:
Fatores Complexidade Escolaridade Experincia Desafios Relacionamento Resultado
Interpessoal
Pesos 20% 30% 30% 10% 10% 100%
Salrio Mdio 140 210 210 70 70 700,00
de Mercado de
um
cargo-chave
Auxiliar
Administrativo
R$700 X Peso
Veja um exemplo:
Graus de Complexidade Escolaridade Experin Desafios Relacionamento RESULTADO
Importncia cia Interpessoal
TERCEIRO PASSO: Tomando como referncia o Grau 3, cada faixa salarial deve
crescer 10% em relao ao Grau superior e decrescer os mesmos 10% com a
diminuio do Grau. Ou seja, partindo de cada ponto de referncia central soma-
se 10% para encontrar o valor relativo ao Grau imediatamente superior e diminui-
se 10% para chegar ao valor do Grau imediatamente inferior.
Vamos destacar aqui o sistema das duas consultorias mais conhecidas, o Sistema
Hay e o Sistema Hoyler.
Sistema Hay
Know-How
a dimenso em que so avaliados todas as habilidades, conhecimentos e
experincias requeridas pelo cargo para execuo das funes.
Solues de Problemas
Avalia a complexidade e os desafios requeridos pelo cargo ao identificar e
solucionar problemas. Leva em conta, tambm, a complexidade e dificuldades
conceituais em formular decises e express-las numa variedade de contextos.
Responsabilidade por Valores
Avalia a responsabilidade de decises e aes do cargo e sua influncia nos
nmeros finais da organizao. So considerados aspectos como autonomia,
amplitude de atuao e natureza do impacto do cargo nos resultados
financeiros e econmicos.
Sistema Hoyler
Diretor-
presidente
Assessor Assessor de
jurdico RH
Veja a seguir quais mtodos voc pode empregar para fazer isso:
Questionrio: pode ser utilizado para qualquer tipo de cargo, desde que o
funcionrio tenha condies de relatar a atuao de seu cargo por escrito.
esforo fsico
esforo mental
condies de trabalho
responsabilidades, aladas e atribuies
complexidades e desafios
Voc sabe qual a real importncia da descrio dos cargos para a empresa?
PADRONIZAO
A padronizao tem o objetivo de criar uma descrio nica para os cargos que
realizam tarefas similares, definindo-os de acordo com a natureza e especificidade
de suas funes. Aps o levantamento das atividades desempenhadas pelos
ocupantes dos cargos, devemos verificar o que relevante e organizar as
informaes de maneira sucinta e inteligvel. Isso possibilita o estabelecimento do
perfil profissional ideal para cada cargo e a definio de suas habilidades,
competncias, formao, experincia e titulao.
NOMENCLATURA
A nomenclatura o procedimento efetuado aps a padronizao. Ela deve ser
realizada apenas na fase final da elaborao da descrio dos cargos quando j
se tem uma idia aproximada das vrias ocupaes existentes na empresa, seu
contedo e natureza.
Exemplos:
Cargos de mesma natureza de funes e mesma especificao.
Exemplos: auxiliar administrativo, assistente administrativo.
Agora que voc j sabe como fazer a padronizao dos cargos, veja abaixo
algumas instrues para nome-los.
8 Adote termos que, acrescidos de sufixo prprio, definam o tipo de cargo. Por
exemplo: analista, programador, controlador, auditor etc.
A descrio dos cargos deve ser clara e concisa para que qualquer leigo possa
entender perfeitamente as atribuies e requisitos exigidos para o exerccio do
cargo.
Classificao em grupo
Neste curso a fase avaliao dos cargos foi dividida em trs etapas para facilitar o
entendimento. Agora voc vai conhecer detalhadamente cada uma delas.
Para elaborar o manual precisamos definir quais fatores de avaliao devem ser
utilizados para abranger todos os cargos da empresa. Eles podem variar em
funo da natureza do cargo, possibilitando a elaborao um manual diferente
para cada grupo funcional da organizao. Ou seja: um manual para cargos
operacionais, um manual para cargos administrativos/tcnicos e um manual para
cargos executivos.
Importncia
FATORES relativa para a
empresa
ESCOLARIDADE
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
ESFORO FSICO
REQUISITOS FSICOS:
ESFORO MENTAL
ESFORO VISUAL
ERROS/PATRIMNIO/VALORES
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
RESPONSABILIDADES:
DADOS CONFIDENCIAIS
LIDERANA E
SUPERVISO EXERCIDA
AMBIENTE
CONDIES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANA
2a Etapa - Ponderao do manual de avaliao
empresa.
Requisitos fsicos: fatores que avaliam o nvel de fadiga fsica, mental e/ou visual
exigido para o desenvolvimento das atividades do cargo. Ex.: fatores esforo
fsico, mental e visual.
Responsabilidades: fatores que avaliam as responsabilidades relativas a erros,
patrimnio, contatos internos e externos, valores, dados confidenciais e
superviso exercida. Ex.: fatores responsabilidade por erro, patrimnio e valores,
relacionamento interpessoal e dados confidenciais
Importncia
FATORES relativa para a
empresa
ESCOLARIDADE
19%
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
14%
ESFORO FSICO
9%
REQUISITOS FSICOS: ESFORO MENTAL
10%
ESFORO VISUAL
8%
RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMNIO/VALORES 9%
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL 6%
DADOS CONFIDENCIAIS
8%
LIDERANA E
10%
SUPERVISO EXERCIDA
AMBIENTE
4%
CONDIES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANA
3%
100%
Apesar de subjetiva, esta tcnica possui alto grau de segurana por dois motivos:
o comit executivo que define os pesos sempre tem um elevado conhecimento da
empresa, alm disso, a validao dos pesos com base no mercado diminui a
possibilidade de erro.
Voc sabe como o comit executivo definiu os pesos dos fatores? Voc acha que
essa uma pontuao padro ou cada empresa deve atribuir os pontos de acordo
com a sua realidade?
Veja na planilha abaixo que cada fator de avaliao tem diferentes graus de
incidncia que esto diretamente relacionados com os seus pesos percentuais
estabelecidos na tabela de ponderao.
Grau 1 - Esforo fsico mnimo: no lida com pesos e permanece a maior parte
do tempo sentado
Grau 2 - Esforo fsico baixo: produz alguma fadiga ao fim do perodo por
exigir que o funcionrio permanea grande parte do tempo em p
Grau 3 Esforo fsico mdio: produz fadiga fsica por exigir movimentao
freqente pela rea de servio, manuseio de pesos leves e ocasionalmente
pesados. Assume posies incmodas e cansativas com pouca intensidade
Grau 4 Esforo fsico alto: produz elevada fadiga fsica por exigir esforo
fsico contnuo em nveis elevados
Peso % Fator:
Os cargos-chave devem:
Como foi dito antes, para montar a nova estrutura de cargos precisamos garantir
que os cargos de carreira estejam em classes diferentes e no consecutivas. Isso
feito atravs do estabelecimento de um intervalo constante entre as classes, que
calculado pela seguinte frmula:
Exemplo:
Analista Jnior
Analista Pleno
Analista Snior
K = (1000 175) / 10 = 82
J achamos a constante. Agora precisamos calcular o intervalo que compreender
cada classe salarial.
175 + 82 = 257
Classe 1
257 + 82 = 339
Classe 2
339 + 82 = 421
Classe 3
421 + 82 = 503
Classe 4
503 + 82 = 585
Classe 5
585 + 82 = 667
Classe 6
667 + 82 = 749
Classe 7
749 + 82 = 831
Classe 8
831 + 82 = 913
Classe 9
913 + 82 = 1.000
Classe 10
Abaixo voc tem a nova estrutura de cargos para esta empresa. Porm, neste
exemplo, nem todas as classes foram preenchidas devido pequena amostragem
utilizada. Quando voc estiver aplicando esta metodologia na sua empresa isto
tambm poder acontecer mas, lembre-se, no uma regra.
Cargos-chave Pontuao obtida Classe
TEC. ADMINISTRATIVO II 175
TEC; ADMINISTRATIVO I 224 1 de 100 a 257
COMPRADOR 265
INSPETOR GERAL 287
ASSISTENTE COMERCIAL 299 2 de 258 a 339
SECRETRIA 336
ADVOGADO 716
MDICO VETERINRIO 747 7 de 668 a 749
8 de 750 a 831
9 de 842 a 913
10 de 914 a 1.000
Agora que voc j sabe para que serve a Pesquisa Salarial, est na hora de
colocar a mo na massa. Para comear precisamos definir alguns critrios que
sero a base de nossa Pesquisa.
VANTAGENS DESVANTAGENS
A realizao da Pesquisa
Salarial com uma quantidade
muito grande de cargos corre o
Permite obter uma viso completa
risco de tornar-se
Todos os cargos da de todos os cargos da empresa,
excessivamente longa e
organizao revelando sua eqidade externa e
demandar muito tempo e
equidade interna.
recursos. Alm disso, pode ser
pouco atrativa para as empresas
convidadas.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite uma viso especfica de Pode-se superestimar ou
uma determinada rea e ideal subestimar cargos especficos,
Cargos de algumas reas
para reas estratgicas, tais como comprometendo a eqidade
da organizao
Fora de Vendas, Pesquisa e interna frente a outras reas da
Desenvolvimento. empresa.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite uma viso especfica de um
determinado Grupo Ocupacional e
ideal para estabelecer polticas Pode-se superestimar ou
salariais e de benefcios para subestimar cargos ou grupo de
Cargos de alguns Grupos
determinados nveis hierrquicos ou cargos especficos e
Ocupacionais
grupo de cargos de mesma comprometer a eqidade interna
natureza - estratgicos ou no. Ex: frente a outros cargos.
diretores, gerentes, produo,
administrativos, RH etc.
VANTAGENS DESVANTAGENS
Permite uma viso geral da
empresa porque os cargos-chave Mal selecionados, estes cargos
costumam ter a mesma importncia podem provocar distores na
Cargos-chave tanto para a organizao quanto estrutura salarial da empresa,
para o mercado. Alm disso, atende bem como pode omitir cargos
s demandas de reas e grupos importantes.
especficos.
Lembre-se que para decidir o nmero de cargos da pesquisa devemos levar em
conta a necessidade da empresa: se o objetivo for monitorar o mercado salarial
podemos utilizar cargos de uma determinada rea ou de um grupo ocupacional; se
for elaborar uma Nova Estrutura e Poltica Salarial o ideal trabalhar com cargos
que reflitam toda a empresa, ou seja, os cargos-chave.
MA -
Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo
nmero de empresas pesquisadas.
MA -
Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo
nmero de empresas pesquisadas.
MA -
Mdia Aritmtica Simples: soma dos salrios encontrados dividido pelo
nmero de empresas pesquisadas.
Estes exemplos ilustram bem como a quantidade de empresas tem impacto direto
sobre resultados da Pesquisa Salarial. O ideal trabalhar sempre com mais de 10
organizaes, porm, se em funo dos critrios estabelecidos o montante de
empresas for insuficiente, deve-se rever a seleo e ampliar seu resultado final.
PRIMEIRO MS SEGUNDO MS
CRONOGRAMA DE TRABALHO
1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA
REUNIO INICIAL
DEFINIO DOS CARGOS
DEFINIO DAS EMPRESAS
PREPARAO MATERIAL DE COLETA
CONVITE S EMPRESAS
COLETA DE DADOS
EXAME E APURAO DOS DADOS COLETADOS
TABULAO DOS DADOS
ANLISE DOS RESULTADOS
APRESENTAO DOS RESULTADOS
DISTRIBUIO DOS RESULTADOS S PARTICIPANTES
Formulrio de Coleta
Para complementar a pesquisa salarial podemos levantar outros dados alm das
informaes sobre salrios. Eles nos permitiro retratar o funcionamento das
relaes capital x trabalho no que tange s prticas de Benefcios e Polticas de
RH.
Seguro-Sade
Assistncia Mdica de Grupos
Seguro de Vida
Assistncia Odontolgica
Auxilio a alimentao
Cesta Bsica
Concesso de automveis
Previdncia Privada
Auxlio para creche ou para bab
Assistncia Farmacutica
Bolsas de Estudo/Crdito Educativo
Cursos de Idiomas - Poltica
Incentivo a Educao Continuada - Poltica
Instruo dos Filhos/Auxlio Escolar
Transporte fornecido pela empresa
Stock- Options Participao nos Lucros e Resultados
Vale lembrar que tanto as relativas aos Benefcios e Servios como as de Poltica
de Remunerao podem ser includas no Caderno de Pesquisa.
Formulrio de Coleta
Observaes:
Esta anlise deve ser feita verificando todos os valores salariais, de todos os
cargos pesquisados, atentando para distores. As informaes que no
retratarem a tendncia geral apresentada na coleta devero ser descartadas.
7 Moda o evento, neste caso salrio, que aparece o maior nmero de vezes na
amostra.
Desvio-Padro
Mdia Ponderada
Freqncia
1 unidade
Freqncia Acumulada
Fi Freq - Freqncia
Xi salrio - salrio
X - mdia ponderada
(Xi X)2 * Fi - salrio menos mdia ponderada elevada segunda potncia vezes
a freqncia
Resultado:
350 1,5 * 22 = 317
X + 1,5 * S Frmula limite de corte superior: mdia ponderada mais 1,5 que o
desvio-padro vezes 1 desvio-padro da nossa amostra.
Resultado:
350 + 1,5 * 22 = 383
Isso significa que todos os salrios dessa amostragem menores que 317 e
maiores que 383 devem ser desconsiderados na tabulao.
X - Mdia ponderada
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
3 -345
MD 4 -355
350
5 -370
6 -375
7 -380
______________
Soma da distribuio dos salrios: 7
Xi salrio
_______________
1 - 320
2 - 330
MD 3 -345 345
4 -355
5 -370
6 -375
______________
Soma da distribuio dos salrios: 6
1o Quartil = (N + 1) x 1
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 1 = 2
4
2o Quartil = (N + 1) x 2
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 2 = 4
4
3o Quartil = (N + 1) x 3
4
N = nmero de salrios = 7
(7 + 1) = 2 x 3 = 6
4
1o Quartil = 330
2o Quartil = 355 repare que o segundo quartil sempre a mediana.
3o Quartil = 375
Vamos conhecer mais uma parte do Plano de Gesto de Cargos e Salrios? Agora
falta pouco para terminarmos o nosso trabalho e voc saber tudo o que precisa
para atuar nesta rea.
Importncia
FATORES Relativa para a
Empresa
ESCOLARIDADE
19%
REQUISITOS MENTAIS:
EXPERINCIA
14%
ESFORO FSICO
9%
REQUISITOS FSICOS: ESFORO MENTAL
10%
ESFORO VISUAL
8%
RESPONSABILIDADES: ERROS/PATRIMNIO/VALORES 9%
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
6%
DADOS CONFIDENCIAIS
8%
LIDERANA E
10%
SUPERVISO EXERCIDA
AMBIENTE
4%
CONDIES DE TRABALHO:
RISCOS/SEGURANA
3%
100%
Voc acha que a ponderao e a avaliao foram feitas de forma segura? Por
qu?
Lembre-se que foram utilizados apenas requisitos de conhecimento interno da
empresa, sem levar em considerao o mercado externo.
*Estes so dados mdios extrados de uma pesquisa salarial efetuada para estes
cargos determinados no mercado.
Essa fase parece difcil, mas voc vai ver que tudo fica mais simples quando a
gente recorre matemtica. Por exemplo, para formalizar a nova estrutura de
cargos e validar os trabalhos realizados at aqui, podemos utilizar tcnicas da
estatstica como a ANLISE DE REGRESSO.
Reta
y = 7,6059x - 507,56
6000 R2 = 0,9888
Salrios
4000
2000
0
0 200 400 600 800
Pontos
Veja um exemplo:
Clculo do 1 cargo Tcnico Administrativo I
^Y= 7,6059X 507,56
^Y= 7,6059* 175 507,56
^Y= 823,47
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos ( X ) Pontos 1 ( Y ) Salrios ( X ) Pontos 2 ( ^Y ) Salrios Ajustados
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 823,47
No segundo passo voc precisa achar trs valores. So eles: Variao Explicada,
Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y
Mdio. Para isso voc precisa somar todos os salrios mdios praticados pelo
mercado e dividir pelo total de classes.
Abaixo est o valor que encontramos para o Y Mdio utilizando os salrios mdios
praticados pelo mercado.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [(^Y Ajustado) ( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [(823,47) (2.645,00)]2
Variao Explicada = 3.319.364
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equao: [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [(Y) - (^Y Ajustado)]2
Variao No Explicada = [(850) - (823,47)]2
Variao No Explicada = 704
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a
seguinte equao: [(Y) - (Y Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [(Y) - (Y Mdio)]2
Total da Variao = [(850) - (2645,00)]2
Total da Variao = 3.223.406
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os clculos para cada um
dos 13 cargos.
Regresso Exponencial
REGRESSO EXPONENCIAL: Y = a . e bX
Exponencial
y = 682,27e0,0029x
R2 = 0,9076
8000
6000
Salrios
4000
2000
0
0 200 400 600 800
Pontos
Projeo
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salrios ( X ) Pontos ( ^Y ) Salrios Ajustados
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 1.133,34
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada,
Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y
Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos anteriormente para a
Regresso Linear Simples, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso
devemos empregar a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2
Variao Explicada = [LN(1.133,34) LN(2.645,00)] 2
Variao Explicada = 0,72
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equao: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)] 2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(1.133,34)] 2
Variao No Explicada = 0,08
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a
seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os
clculos para cada um dos 13 cargos.
Regresso de Potncia
Potncia
y = 1,2795x 1,2623
R2 = 0,9791
6000
Salrios
4000
2000
0
0 200 400 600 800
Pontos
Abaixo est a tabela com os valores dos salrios ajustados para cada cargo.
Projeo
Cargos ( X ) Pontos ( Y ) Salrios ( X ) Pontos ( ^Y ) Salrios Ajustados
TEC. ADMINISTRATIVO I 175 850 175 867,82
No segundo passo voc precisa achar trs valores, so eles: Variao Explicada,
Variao No Explicada e Total da Variao. Mas antes voc deve calcular o Y
Mdio. O valor do Y Mdio o mesmo que calculamos anteriomente para a
Regresso Linear Simples e Regresso Exponencial, ou seja, 2.645,00.
Agora que j sabemos o Y Mdio, podemos achar a Variao Explicada. Para isso
devemos empregar a seguinte equao: [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)]2.
LN Logaritmo Neperiano.
Exemplo:
Clculo da Variao Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao Explicada = [LN(^Y Ajustado) LN( Y Mdio)] 2
Variao Explicada = [LN(867,82) LN(2.645,00)]2
Variao Explicada = 1,24
Agora vamos achar o valor da Variao No Explicada. Para isso devemos aplicar
a seguinte equao: [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)]2
Exemplo:
Clculo da Variao No Explicada para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Variao No Explicada = [LN(Y) - LN(^Y Ajustado)] 2
Variao No Explicada = [LN(850) - LN(867,82)]2
Variao No Explicada = 0,00
O ltimo valor que temos que achar o Total da Variao, para isso utilizamos a
seguinte equao: [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Exemplo:
Clculo do Total da Variao para o 1 cargo Tcnico Administrativo I
Total da Variao = [LN(Y) - LN(Y Mdio)]2
Total da Variao = [LN(850) - LN(2645,00)]2
Total da Variao = 1,29
Abaixo voc pode ver como ficou a tabela preenchida aps termos feito os
clculos para cada um dos 13 cargos.
Para isso temos que escolher o melhor coeficiente de correlao para nos
basearmos. Ou seja, o coeficiente mais prximo de 1 (um ).
AGRUPAMENTO
Limites
Classe Inferior Superior
1 175 196
2 197 219
3 220 245
4 246 274
5 275 306
6 307 342
7 343 382
8 383 427
9 428 478
10 479 534
11 535 598
12 599 668
13 669 747
AGRUPAMENTO
Limites
Classes Inferior Mdio Superior
1 175 185 196 TEC. ADMINISTRATIVO I 175
2 197 208 219
3 220 232 245 TEC; ADMINISTRATIVO II 224
4 246 260 274 COMPRADOR 265
275 290 306 INSPETOR GERAL 287
5
ASSISTENTE COMERCIAL 299
6 307 324 342 SECRETRIA 336
7 343 363 382 ANALISTA CONTBIL 368
8 383 405 427 ANAL PESQ. E PLANEJAMENTO 383
9 428 453 478 ZOOTECNISTA 441
10 479 507 534 ENG. AGRCOLA 527
11 535 566 598
12 599 633 668 ENG. AGRONMO 621
669 708 747 ADVOGADO 716
13
MDICO VETERINRIO 747
Viu como fcil? Pois , agora com os pontos mdios j podemos realizar um
esboo da nova estrutura salarial da nossa empresa. Para tanto precisamos
utilizar, novamente, a equao linear e lanar nela a pontuao mdia obtida pelos
cargos em cada classe do agrupamento para encontrarmos seus respectivos
salrios mdios. Fazendo a substituio da varivel x pelos pontos mdios das
classes salariais na frmula Y = 7,6059x - 507,56 chegamos aos resultados
abaixo.
Projeo
Classes ( X ) Pontos ( ^Y ) Salrios
1 185 899,53
2 208 1.074,46
3 232 1.257,00
4 260 1.469,97
5 290 1.698,15
6 324 1.956,75
7 363 2.253,38
8 405 2.572,82
9 453 2.937,91
10 507 3.348,63
11 566 3.797,37
12 633 4.306,97
13 708 4.877,41
O clculo da Estrutura Salarial adota como pontos mdios das faixas salariais que
sero elaboradas os salrios projetados para os pontos mdios na equao de
ajuste linear. Dessa forma temos o resultado mostrado na tabela abaixo.
Estrutura Salarial
Ponto Ponto Ponto
Mnimo Mdio Mximo
Nveis Admisso Variao
Classes Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Mdia
1 899,53
2 1.074,46
3 1.257,00
4 1.469,97
5 1.698,15
6 1.956,75
7 2.253,38
8 2.572,82
9 2.937,91
10 3.348,63
11 3.797,37
12 4.306,97
13 4.877,41
Amplitude
r2 = ( b/a) ^ 1/n
r2= ( 4.877,77/902,07 ) ^ 1/13
r2 = 1,139051
r = 1,139051
r = 1,067263
Estrutura Salarial
Ponto Ponto Ponto
Mnimo Mdio Mximo
Nveis Admisso Variao
Classes Nvel 1 Nvel 2 Nvel 3 Nvel 4 Nvel 5 Mdia
1 842,84 871,18 899,53 929,78 960,04
2 1.006,74 1.040,60 1.074,46 1.110,59 1.146,73
3 1.177,77 1.217,38 1.257,00 1.299,27 1.341,55
4 1.377,32 1.423,64 1.469,97 1.519,40 1.568,84
5 1.591,12 1.644,63 1.698,15 1.755,26 1.812,37
6 1.833,43 1.895,09 1.956,75 2.022,56 2.088,37
7 2.111,36 2.182,37 2.253,38 2.329,16 2.404,94 15,02%
8 2.410,67 2.491,74 2.572,82 2.659,34 2.745,87
9 2.752,75 2.845,33 2.937,91 3.036,71 3.135,52
10 3.137,59 3.243,11 3.348,63 3.461,24 3.573,86
11 3.558,04 3.677,70 3.797,37 3.925,08 4.052,79
12 4.035,52 4.171,24 4.306,97 4.451,82 4.596,67
13 4.570,01 4.723,71 4.877,41 5.041,44 5.205,48
Amplitude 6,71% 6,71% Amplitude
A poltica salarial:
Para elaborar uma Poltica Salarial temos que seguir alguns preceitos. So eles:
2. Objetivos e finalidades
3. Abrangncia
9. Consideraes finais
De acordo com a necessidade de reter e/ou atrair talentos, e dependendo das condies
oramentrias, a empresa pode adotar um dos trs tipos de Poltica Salarial listadas abaixo.
a- Poltica no agressiva
Adota o mnimo de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
b- Poltica conservadora
Adota a mdia de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
c- Poltica agressiva
Adota o 3o. quartil de mercado como ponto mdio de cada faixa salarial
a- Enquadramento Inicial
um ajuste no competitivo. A empresa no quer que nenhum funcionrio esteja
posicionado fora da faixa inferior da classe correspondente. Ento o
enquadramento ser no ponto inicial da faixa correspondente.
b- Enquadramento Conservador
um ajuste de proteo em relao ao mercado. Alguns cargos, geralmente
aqueles cuja maioria dos funcionrios possui grande experincia, sero
enquadrados no ponto mdio da faixa salarial correspondente. Com esse ajuste
pretende-se segurar funcionrios fundamentais para a empresa e que podem ser
atrados facilmente pelo mercado concorrente. Os demais sero enquadrados no
ponto inicial da faixa salarial.
Agora que voc j conheceu a tabela salarial, veja uma simulao para os
enquadramentos Inicial e Conservador:
Custo em R$ = 783,52
Enquadramento = 3,95%
Custo em R$ = 3.098,64
Enquadramento = 15,62%
Neste caso, a empresa decidiu aplicar regras diferentes para as diferentes classes
salariais. Os cargos que ocupam as classes salariais de 1 a 5, como o caso do
cargo de Auxiliar de Servios Gerais, tero seus salrios atuais ajustados para o
valor mnimo pesquisado no mercado, isto , para o nvel 1. Os cargos que
ocupam as classes salariais de 6 a 10, como o caso do cargo de Analista de
Recursos Humanos Jr., tero seus salrios atuais ajustados para o valor mdio
pesquisado no mercado, isto , para o nvel 3.
Voc acha que todos os funcionrios devem ser avaliados da mesma forma?
Profissional
Superviso
Clientes
Externos
Eu
Subordinados
Clientes Profissional
Internos
Dirigentes
Profissional
Outros
Menbros
de Equipes
Como voc viu ao longo deste curso, a gesto estratgica de recursos humanos
provocou grandes modificaes na administrao salarial e no reconhecimento da
contribuio dos funcionrios para os resultados da empresa. Mas voc sabe
quais foram, na prtica, as principais mudanas ocorridas nos sistemas de
remunerao?
Mas voc sabe por que este tipo de Sistema de Remunerao est sendo to
utilizado ultimamente?
Abaixo esto os aspectos que devem ser levados em conta para a montagem de
um Plano de Negcios:
Agora, vamos tratar dos quatro elementos que, ao interagirem, alinham o sistema
de remunerao estratgia do negcio.
Financeiros
A empresa precisa elaborar um mix de indicadores financeiros abrangentes e que
no sejam mais do que 04 (quatro), de curto prazo, para gerir o exerccio
financeiro.
Valor econmico
Os gestores da empresa tambm precisam definir indicadores de resultados e de
negcio de mdio e longo prazos vinculados ao desenvolvimento organizacional,
que sejam abrangentes e tambm no mximo em nmero de 04 (quatro).
Qualidade
Um modelo de indicadores de qualidade quantitativos perceptveis pelos clientes
precisa ser elaborado para suportar as aes de melhoria contnua de processos.
Produtividade
Indicadores objetivos e quantitativos precisam ser estudados e contemplados no
modelo de gerenciamento de resultados, pois os mesmos so reveladores do
crescimento organizacional e contribuem para os resultados financeiros.
1 - Distribuio de aes
A empresa distribui uma parte percentual de suas aes aos funcionrios
executivos e de alta performance em funo de seus desempenhos e dos
resultados atingidos.
Nos dois casos o direito de compra e venda das aes tem um perodo mdio de
10 anos. Por este motivo, este modelo conhecido como remunerao de longo
prazo.
Distribuio de lucros
importante ressaltar que poucas empresas no Brasil esto aplicando este tipo de
remunerao estratgica. Isto se deve ao fato de a metodologia ainda ser muito
recente e haver poucos profissionais de recursos humanos capacitados para
implant-la. A adoo da remunerao por competncias e habilidades exige um
estudo profundo da organizao e de seu estilo de gesto de negcios. Apenas
dessa forma possvel desenhar um modelo que realmente sustente a estratgia
empresarial.
Penetrao de mercado
Faturamento de vendas
Volume de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Neste item voc ter informaes detalhadas sobre a remunerao varivel e por
resultados. Voc j viu uma introduo e, portanto, j est familiarizado com este
modelo.
Como estamos falando de remunerao por resultados fica uma pergunta no ar:
como estes resultados so mensurados e de que forma so definidas as
recompensas que os funcionrios devem receber?
ROBERT S. KAPLAN
Robert S. Kaplan professor de contabilidade, finanas e desenvolvimento de
liderana da Harvard Business School, alm de atuar como consultor empresarial.
DAVID NORTON
David Norton professor e consultor empresarial; atualmente o presidente da
Balanced Scorecard Collaborative. Atuou como consultor e tambm escreveu
livros sobre temas relacionados qualidade.
Como voc pde ver no desenho, um sistema de remunerao varivel e por
resultados baseado neste modelo de gesto (Balanced Scorecard) precisa
determinar aes e estabelecer indicadores em quatro dimenses. So elas:
Financeira, Clientes, Processos Internos e Aprendizagem e Crescimento
Organizacional.
Case 1
O que voc vai ver a seguir a apresentao de um projeto conceitual do Sistema
de Remunerao Varivel e por Resultados.
Clientes 25%
Financeiros 35%
Receita de vendas
Rentabilidade por mix de produtos
Percentual da margem bruta de vendas
Despesas de vendas por receita gerada
Qualidade de recebimento (gerao de caixa)
Existem outros indicadores ainda mais sofisticados que esto sendo utilizados
para mensurar, precisamente, a agregao de valor originada no processo de
vendas. Dentre os mais importantes podemos destacar a CONTRIBUIO DE
VENDAS e o EVA por Cliente ou Grupo de Clientes.
Contribuio de Vendas - Contribuio de Vendas a diferena lquida entre a
Margem Bruta e Despesas de Vendas
Fonte: The Compensation Handbook - A State-of-the-Art Guide to Compensation Strategy and Design - Rock
and Berger
Buyers - Compradores
Products - Produtos
Conversion selling: venda dos produtos atuais da empresa para novos clientes.
Aumentar market-share dos produtos um desafio. Necessita de moderada
remunerao varivel.
Agora, fique atento porque voc vai conhecer o estudo de caso da Alpha Produtos
Alimentcios.
Case 2
Voc vai ver a seguir o case de uma empresa que pretendia aumentar o
faturamento de vendas e conseguir uma alta rentabilidade com a venda de um mix
de produtos por cliente.
Caractersticas
A periodicidade do pagamentoBenefcios
anual. Porm,
da Lei se houver acordo entre os
interessados, h possibilidade de antecipao semestral
Para o empresrio:
Para o funcionrio: