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CAPTULO II

MARCO TERICO SOBRE SISTEMAS, CONTROL, CONTABILIDAD,


CRONOMETRIZACIN, CUENTAS POR COBRAR Y EFECTIVO.

1. SISTEMAS
Los sistemas son un conjunto de recursos que se interrelacionan y coordinadamente
facilitan el proceso para el logro de un fin propuesto, siendo este un proceso
ordenado de partes que interactan entre si, y que constituyen un todo de
funcionamiento.

Un sistema implica integridad, totalidad y unificacin de partes para lograr un


funcionamiento ptimo de un conjunto de componentes.

Los sistemas son un arreglo, un juego o una coleccin de conceptos, partes,


actividades y/o personas que estn conectadas e interrelacionadas entre s para
alcanzar objetivos y metas. Un sistema puede tambin ser una coleccin de
subsistemas operados juntos para alcanzar objetivos y metas comunes5.

1.1. OBJETIVO DE LOS SISTEMAS


El objetivo primordial de la elaboracin de un sistema es contribuir al logro de los
propsitos o metas de la empresa a travs de la interrelacin de todos sus recursos,
sean estos materiales, humanos, de capital y tecnolgicos.
Los sistemas proporcionan informacin suficiente a fin de facilitar un control
adecuado, ayudando a traducir las necesidades de la empresa a travs de la
utilizacin de varios componentes tales como: recursos humanos, documentacin y
procedimientos.

5
Declaraciones de Normas de Auditora Interna N1
22

1.2. COMPONENTES DE UN SISTEMA


Son las partes identificables del mismo y que se ordenan actuando conforme sus
propiedades, dando lugar a las actividades propias del sistema, existiendo dos tipos
de componentes.

a. Componentes decisorios: denominados puntos focales de responsabilidad y son


aquellos en que reside la toma de decisiones del sistema.

b. Componentes de ejecucin: son los que procesan bienes y servicios a fin de


producir otros, con arreglo a los procedimientos de trabajo que rigen su actuacin.

1.3. ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS


a. Insumos: entrada o estmulos.
b. Procesador: es donde los insumos se procesan y los transforman en productos y
servicios, salidas y resultados.
c. Retroalimentacin: se considera como un dispositivo de seguridad que responde
bien a los cambios repentinos e inesperados de la entrada de insumos y los
resultados que permite un sistema para facilitar ajustes o correcciones en
cualquier etapa.

1.4. PROPSITOS DE LOS SISTEMAS


a. Definir los resultados deseados:
En un plano ideal estos se determinan durante la planeacin, cuando los
administradores, por cuenta propia o con sus empleados, establecen metas y
objetivos, susceptibles de ser medidos y plazos realistas.

b. Establecer proyecciones de resultados:


Las proyecciones indican de manera confiable, cundo deben tomar medidas
correctivas los administradores. Algunas proyecciones tpicas son los cambios en los
insumos claves (sobregirarse del presupuesto), los resultados de pasos anteriores
(disminucin de ventas), sistemas indirectos (los vendedores se demoran en entregar
23

sus informes, con lo cual indican que no han cumplido sus metas de ventas),
cambios en las condiciones que se haban presupuestado (un proveedor confiable no
cumple con las fechas de entrega) o el comportamiento anterior (las cantidades de
las ventas del ao anterior.) Por regla general, cuanto mayor es la cantidad de
proyecciones confiables y oportunas, tanta ms confianza puede tener el
administrador cuando proyecta el rendimiento.

c. Establecer estndares para proyecciones y los resultados:


Cuando se establecen estndares o pares de las proyecciones, se tienen puntos de
referencia que sirven para evaluar el rendimiento real. As mismo, los pares altos,
pero razonables pueden ayudar a motivar a los empleados, siempre y cuando todos
los involucrados comprendan y acepten los parmetros como algo difcil pero justo.

d. Establecer las redes de informacin y retroalimentacin:


Este paso establece el medio para reunir informacin sobre las proyecciones y para
compararlos con sus pares. La retroalimentacin puede ir de arriba hacia abajo,
como cuando un administrador evala el rendimiento de los empleados, o de abajo
hacia arriba, como cuando los empleados proporcionan informacin en cuanto al
grado de funcionamiento de un proceso. Los sistemas de control idneos ofrecen los
dos tipos de informacin, y permiten que el personal clave tenga tiempo para actuar
al respecto. La retroalimentacin, para captar la atencin de los administradores, se
suele basar en el principio de la administracin por excepcin; los administradores
slo reciben informacin cuando el rendimiento de lo proyectado se aleja en cierta
medida de sus estndares o pares.

e. Aplicar el sistema y tomar medidas correctivas cuando se requiera:


Cuando el sistema de control se esta aplicando los administradores quizs
consideren que las proyecciones o los pares requieren ajustes con el objeto de
producir un sistema de control ms satisfactorio6.

6
Administracin, James A.F. Stoner- Edward Freeman Daniel R. Gilbert Jr., 6 Edicin, 1996, Pg.614
24

1.5. TIPOS DE SISTEMAS


En la actualidad es necesario que las empresas y su personal sean eficientes y
eficaces en el desarrollo de sus labores, razn por la cual se han elaborado
diferentes tipos de sistemas, que facilitan la ejecucin de las tareas, entre estos
podemos mencionar:
Sistemas de Contabilidad
Sistemas de Produccin
Sistemas de Informtica
Sistemas de Costos de Produccin

2. CONTROL
El control es un proceso en el cual los gerentes se aseguran que sus actividades
reales correspondan a lo planeado. A continuacin se enuncian diferentes aspectos
relacionados con el control.

2.1. CONCEPTOS DE CONTROL


a. El control es la medicin y correccin del desempeo a fin de garantizar que se
han cumplido los objetivos de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos.

b. Las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los mismos trtese de


dinero en efectivo, procedimiento de oficina, moral de los empleados, calidad del
producto o cualquier otra cosa. Dondequiera que se le encuentre y cualquiera que
sea el objeto de control, el proceso bsico de control implica tres pasos:
1 Establecimiento de normas.
2 Medicin del desempeo con base en esas normas y
3 Correccin de las desviaciones respecto de normas y planes7.

c. El control es un proceso para garantizar que las actividades reales se ajusten a


las actividades planeadas. A partir de esto implicar llegar a la conclusin de que el

7
Administracin una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, 11 Edicin, 1998, Pg.636.
25

control parte del punto donde termina la planeacin. No obstante, el control es un


concepto ms general, uno que tambin ayuda a los administradores a realizar
seguimiento de la eficacia de su planeacin, su organizacin y su direccin y a tomar
medidas correctivas cuando se necesitan. Por lo tanto, aunque el control sea la
ltima etapa del proceso administrativo, sin duda, por orden de importancia, no lo es.8

d. El control puede definirse como el proceso de monitorear las actividades con el fin
de asegurarse de que se realicen de acuerdo a lo planificado y corregir todas las
desviaciones significativas. Todos los gerentes deben participar en la funcin de
control, aunque sus unidades se estn desempeando de acuerdo con lo planificado.
En realidad, los gerentes no pueden saber si sus unidades tienen un buen
rendimiento sin evaluar primero qu actividades se han realizado, sin comparar el
rendimiento obtenido con el estndar deseado. Un sistema de control eficaz
garantiza que las actividades se llevarn a cabo en formas conducentes al logro de
las metas de la organizacin. El criterio que determina la eficacia de un sistema de
control es hasta qu punto resulta til para facilitar el logro de metas. Cuanto ms
ayude a los gerentes a alcanzar las metas de la organizacin, tanto mejor ser el
sistema de control.9

e. El control es la ltima funcin en el proceso administrativo y al igual que la


planificacin, el control se ejerce continuamente. Por lo tanto, hay procesos de
control que deben siempre estar funcionando en una empresa. Controlar puede
definirse como un proceso de medir y evaluar el desempeo (o resultados reales) de
cada componente organizacional de una empresa, y efectuar la accin correctiva,
cuando sea necesaria, para asegurar el cumplimiento eficiente de los objetivos,
metas, polticas y normas de la empresa. La planificacin establece los objetivos, las
metas, las polticas y las normas de una empresa.
El control se ejerce a travs de la evaluacin personal, los informes peridicos de

8
Administracin, James A. F. Stoner - Edward Freeman - Daniel R. Gilbert Jr., 6 Edicin, 1996, Pg.610.
9
Administracin; Stephen P.Robbins, Mary Coulter; 6 Edicin, 2000; Pg 554.
26

desempeo (o de resultados reales, como tambin se les denomina) e informes


especiales.10

f. El control es la medicin de los resultados actuales y pasados en relacin con los


esperados, ya sea total o parcialmente, con el fin de corregir, mejorar y formular
nuevos planes. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de
los planes.11

2.2. NORMAS DE CONTROL


El administrador debe cerciorarse de que las acciones de los miembros de la
organizacin, la lleven a la obtencin de sus metas, para esto es necesario
establecer normas de desempeo; medir el desempeo; comparar este desempeo
con las normas establecidas y si se detectan desviaciones emprender acciones
correctivas.

En una situacin ideal, las metas y los objetivos establecidos en el proceso de


planeacin estaran definidos en trminos claros y mesurables que incluyen plazos
especficos. Esto resulta importante por varios motivos. En primer lugar, las metas
definidas vagamente, como por ejemplo mejorar las habilidades de los empleados
resultan palabras huecas hasta que los administradores empiezan a especificar lo
que quieren decir con mejorar y lo que pretenden hacer para alcanzar tal meta y
cundo la alcanzarn. En segundo, las metas definidas con exactitud (por ejemplo,
mejorar las habilidades de los empleados realizando seminarios semanales durante
los meses de poca actividad, como marzo y octubre) se pueden evaluar con ms
facilidad, en cuanto a cumplimiento y utilidad, que los enunciados huecos. Por ltimo,
los objetivos definidos con exactitud y mesurables se pueden comunicar con
facilidad, as como traducirlos a parmetros y mtodos que se puedan usar para
cuantificar el rendimiento. Esta capacidad para comunicar metas y objetivos definidos

10
Presupuestos Planificacin y Control de Utilidades, Glenn A. Welsch, 5 Edicin, 1995
11
Administracin Moderna, Agustn Reyes Ponce, 1 Edicin, 1996, Pg.440.
27

con exactitud es muy importante para el control, pues por regla general son diversas
las personas que desempean roles en la planeacin y el control.

En las industrias de servicios, los parmetros y las normas podran incluir el tiempo
que los clientes deben esperar en la fila de un banco, el tiempo que tienen que
esperar antes de que se conteste el telfono o la cantidad de clientes nuevos que
capta una campaa publicitaria renovada. En una empresa industrial, los parmetros
y las normas podran incluir los objetivos de ventas y produccin, las metas de
asistencia al trabajo y los registros de seguridad.12

El primer paso del proceso de control es lgicamente establecer planes. Sin


embargo, puesto que los planes varan en lo que se refiere a su grado de detalle y
complejidad, y dado que por lo general los administradores no pueden vigilarlo todo,
es preciso establecer normas especiales. Las normas son sencillamente criterios de
desempeo. Son los puntos seleccionados en un programa de planeacin en su
totalidad en los cuales habrn de tomarse medidas de desempeo para que los
administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a fin de que no
tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes13.

El proceso de control supone que las normas ya existen. Estas normas son los
objetivos especficos contra los cuales podr medirse el avance. Se crean durante el
proceso de planificacin. Si los gerentes emplean la APO (Administracin por
Objetivos), los objetivos son entonces, por definicin, tangibles, verificables y
medibles. En tales casos, estos objetivos son las normas contra los cuales se mide el
desempeo y se les compara. Si no se practica APO, entonces las normas son los
indicadores de desempeo especficos que define la gerencia. El punto aqu es que
estas normas se desarrollan durante el proceso de planificacin; la planificacin debe
preceder al control.

12
Administracin, James A. F. Stoner - Edward Freeman - Daniel R. Gilbert Jr., 6 Edicin, 1996, Pg.611.
13
Administracin una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, 11 Edicin, 1998, Pg.637.
28

Las normas de control deben ser razonables y alcanzables. Si son demasiado


elevadas o irrazonables, ya no motivan. Debido a que la mayora de los empleados
no quieren ser etiquetados como incompetentes por superiores que hacen
demasiadas preguntas, los empleados pueden recurrir a tcticas ilegales o faltas de
tica simplemente por cumplir las normas. Los controles deben imponer normas que
sean un reto y que obliguen a las personas a llegar a niveles de desempeo ms
altos, pero sin que desmotiven o fomenten engaos.14

Los estndares son criterios para la evaluacin de caractersticas cualitativas y


cuantitativas y se les debe establecer en relacin con cada caracterstica que se
mida; dado que pueden relacionarse entre s, su establecimiento demanda por lo
general un alto grado de coordinacin departamental. Tuttle, Neidhart & Semyan,
Inc., empresa consultora global de recursos humanos, tiene como meta la prestacin
de servicios de la ms alta calidad a sus clientes. De acuerdo con John Semyan, uno
de los socios de esa compaa, entre las estrictas normas para la seleccin de
solicitantes de empleo estn cinco aos de experiencia laboral, excelentes
capacidades de diagnstico, capacidad para comunicarse eficazmente con diversos
clientes, capacidad para brindar respuestas que los clientes acepten y pongan en
prctica, conocimientos y varias actitudes esenciales (como elevadas normas ticas,
empata y confianza, motivacin personal, energa y movilidad).

Los sistemas de control se basan cada vez ms en normas de desempeo (metas de


desempeo). Existen muchos tipos posibles de normas de desempeo, entre las
cuales, las siguientes son ejemplos de cuatro reas funcionales diferentes.

Inventario. El inventario mensual de bienes terminados debe mantenerse en el


nivel de ventas pronosticado para el siguiente periodo de dos meses.
Cuentas por Cobrar. Las cuentas por cobrar mensuales no deben ser superior al
valor en dinero de las ventas del mes anterior.

14
Administracin, Stephen P.Robbins, Mary Coulter, 6 Edicin, 2000, Pg.557.
29

Productividad de ventas. El valor en dinero de las ventas por vendedor debe ser
superior en mil dlares al del mes comparable del ao anterior y en doce mil dlares
en la escala anual.
Desperdicio de Produccin. El desperdicio no debe ascender a ms de
cincuenta dlares al mes por trabajador de produccin de tiempo completo, o a ms
de 600 dlares al ao por trabajador de produccin de tiempo completo.15

2.3. IMPORTANCIA DEL CONTROL


El control es la funcin de todo administrador, desde el presidente hasta los
supervisores. Algunos administradores, en especial en los niveles inferiores, olvidan
que la responsabilidad principal del ejercicio del control compete a todos los que
tienen a su cargo la ejecucin de planes. Aunque el alcance del control vara segn
los administradores, todos ellos, en todos los niveles, tienen responsabilidad sobre la
ejecucin de los planes, y por consiguiente, el control es una funcin administrativa
bsica en todas las reas.16

Una de las razones por las que se requiere el control es porque el mejor de los
planes se puede desviar. Pero no slo eso: el control tambin ayuda a los
administradores a hacer el seguimiento de los cambios ambientales y las
repercusiones que stos producen en el avance de la organizacin. Dado el ritmo del
entorno registrado en aos recientes, este aspecto del control ha ido adquiriendo
importancia.
Algunos de los cambios ms apremiantes del entorno son el cambio en la naturaleza
de la competencia, la necesidad de acelerar el ciclo pedido-entrega, la importancia
de agregar valor a los productos y a los servicios como manera para crear
demanda por parte de los clientes, los cambios de las culturas organizacionales y de
los trabajadores, as como la necesidad, cada vez mayor, de delegar y trabajar en
equipo en las organizaciones.17

15
Administracin, Don Hellriegel, John W. Slocum, Jr. 7 Edicin, 1998, Pg.661-662
16
Administracin una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, 11 Edicin, 1998, Pg.636
17
Administracin, James A. F. Stoner - Edward Freeman - Daniel R. Gilbert Jr., 6 Edicin, 1996, Pg.612
30

El control es importante, porque es el enlace final en la cadena funcional de las


actividades de administracin. Es la nica forma como los gerentes saben si las
metas organizacionales se estn cumpliendo o no y por qu s y por qu no. El valor
especfico de la funcin de control, sin embargo, radica en su relacin con la
planificacin y delegacin de actividades. Si los gerentes no controlan, no tienen
manera de saber si sus objetivos y planes proceden como deben y qu acciones
futuras tomar.18

El control es importante por dos razones:


a) Cierra el ciclo de la administracin. De hecho, los controles son a la vez medios
de previsin.

b) Se da en todas las dems funciones administrativas: hay control de la


organizacin, de la direccin, la integracin, etc. Es por ello un medio para
manejarlas o administrarlas.19

2.4. PRINCIPIOS DE CONTROL


Los principios son enunciados que facilitan a la alta gerencia la supervisin de las
actividades planificadas, los cuales se enuncian a continuacin

PRINCIPIO DE PROPSITO DE CONTROL: La funcin del control es garantizar


el xito de los planes mediante la deteccin de desviaciones respecto de ellos y la
suposicin de una base para emprender acciones destinadas a corregir desviaciones
indeseables potenciales o reales.

PRINCIPIO DE CONTROLES DIRIGIDOS AL FUTURO: A causa de los rezagos


en el sistema total de control, cuanto ms se base un sistema de control en la
correccin anticipada en lugar de en la simple retroalimentacin de informacin,
mayores e importantes oportunidades tendrn los administradores para percibir,

18
Administracin, Stephen P.Robbins, Mary Coulter, 6 Edicin, 2000, Pg.556.
19
Administracin Moderna, Agustn Reyes Ponce, 1 Edicin, 1996, Pg.441.
31

antes de que ocurran, desviaciones indeseables respecto de los planes y para


emprender a tiempo acciones destinadas a prevenirlas.

PRINCIPIO DE RESPONSABILIDAD DE CONTROL: La responsabilidad bsica


sobre el ejercicio del control recae en el administrador encargado del desempeo de
los planes particulares empleados.

PRINCIPIO DE EFICIENCIA DE LOS CONTROLES: Las tcnicas y mtodos son


eficientes si sirven para detectar y aclarar la naturaleza y causas de desviaciones
respecto de los planes con un mnimo de costos u otras consecuencias esperadas.

PRINCIPIO DE CONTROL PREVENTIVO: Cuanto mayor sea la calidad de los


administradores, en un sistema administrativo; menos necesidad habr de controles
directos.
La mayora de los controles se basan en gran medida en el hecho de que los seres
humanos cometemos errores y muchas veces no reaccionamos a los problemas
emprendiendo rpido y adecuadamente su correccin. Entre ms calificados sean los
administradores, mayor ser su capacidad para percibir desviaciones respecto a los
planes y emprender acciones oportunas para prevenirlas.

PRINCIPIO DE REFLEJO DE PLANES: Mientras ms claros, completos e


integrados sean los planes y mejor sea el diseo de los controles a fin de que sean
reflejo de esos planes, ms eficazmente respondern los controles a las necesidades
de los administradores.

PRINCIPIO DE ADECUACIN ORGANIZACIONAL: Cuanto ms clara, completa


e integrada sea una estructura organizacional y mejor sea el diseo de los controles
a fin de que reflejen el punto de la estructura organizacional en el que recae la
responsabilidad sobre las acciones, tanto ms facilitarn los controles la correccin
de desviaciones respecto de los planes.
32

PRINCIPIO DE INDIVIDUALIZACIN DE LOS CONTROLES: Entre ms


comprensibles sean las tcnicas e informacin de control para los administradores en
lo individual que deben utilizarlas, ms se les usar y ms resultarn en un control
eficaz.

Aunque ciertas tcnicas e informacin de control pueden ser utilizadas de la misma


forma por diversos tipos de empresas y administradores, por regla general, los
controles deben crearse a la medida de una situacin especifica para satisfacer las
necesidades individuales de los administradores.
Otro aspecto de la individualizacin es la adecuacin de los controles al tipo y nivel
de capacidad de comprensin de los administradores. La informacin de control que
un administrador no pueda utilizar carece de valor prctico.

PRINCIPIO DE NORMAS: El control eficaz requiere de normas objetivas,


precisas y adecuadas.

PRINCIPIO DE CONTROL DE PUNTOS CRTICOS: El control eficaz implica


especial atencin a los factores crticos para la evaluacin del desempeo con base
en los planes.

PRINCIPIO DE EXCEPCIN: Mientras ms concentren los administradores sus


esfuerzos de control en excepciones significativas, ms eficientes sern los
resultados de su control.

PRINCIPIO DE FLEXIBILIDAD DE LOS CONTROLES: Para que los controles


sigan siendo eficaces a pesar de fallas o de cambios imprevistos de planes, se
requiere flexibilidad en su diseo.
33

PRINCIPIO DE ACCIN: El control slo se justifica si las desviaciones respecto


de los planes (ya sea potenciales o reales) son corregidas mediante una planeacin,
organizacin, integracin del personal y direccin adecuadas.20

2.5. VENTAJAS DEL CONTROL


Contribuye en gran medida al cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Facilita el logro de las metas de la empresa.
Cualquiera que sea el objeto, el proceso bsico de control es el mismo.
Ayuda a los administradores a realizar seguimiento de la eficacia de su
planeacin, su organizacin y su direccin.
Es capaz de detectar posibles desviaciones y corregirlas anticipadamente.
Es funcional.
Es flexible.
Es un proceso continuo.
Es un medio de previsin.
Se d en todas las dems funciones del proceso administrativo.
Permite tomar una accin gerencial antes de que un problema ocurra.

2.6. DESVENTAJAS DEL CONTROL


Las distancias geogrficas dificultan enormemente su aplicacin.
Para que sea eficaz debe crearse a la medida.
Todo sistema o tcnica de control debe ajustarse a la cultura organizacional.
No son garanta de que las acciones para cumplirlos se lleven a cabo.
Muchas veces miden los resultados de una accin que ha concluido.

2.7. SISTEMAS DE CONTROL


Un sistema de control eficaz comprende las siguientes caractersticas: precisin,
oportunidad, economa, flexibilidad, criterios razonables, localizacin estratgica,
nfasis en las excepciones, criterios mltiples y acciones correctivas.21

20
Administracin una perspectiva global, Harold Koontz, Heinz Weihrich, 11 Edicin, 1998, Pg.758-762
21
Administracin, Stephen P.Robbins, Mary Coulter, 6 Edicin;; ao 2000; Pgs.566
34

2.7.1. CONCEPTUALIZACIN
Procedimiento que consta de varios pasos y se aplica a diversos tipos de actividades
de control.
La aplicacin del control, de gestin formal conlleva a la implantacin de un conjunto
de acciones, procedimientos, tcnicas y procesos que configuran lo que se denomina
el sistema de control.

2.7.2. IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS DE CONTROL:


En la actualidad, todo proceso contable requiere de los sistemas. En una empresa, el
funcionamiento del proceso contable depende de los sistemas. De esto se deduce la
importancia que tienen los sistemas, y cmo su uso, redunda en beneficios para toda
la empresa. Es imposible llevar un adecuado control sobre las operaciones y
transacciones financieras, sin contar con el auxilio de los sistemas mecanizados
desarrollados en las computadoras. La mayor responsabilidad de un gerente es la de
tomar decisiones de tipos financieras y no financieras; el proceso de toma de
decisiones se basar necesariamente en la informacin generada por los sistemas
de control implantados con ese objetivo. La calidad de la informacin generada es
un factor crtico para guiar a la empresa por un rumbo deseado.

Todo el proceso de generacin de informacin en las empresas esta soportado por


sistemas de control que manejan una serie de variables complejas, que ayudan a los
gerentes a generar informacin, este proceso no es del todo fcil, debido que llegar
a un sistema que soporte cualquier tipo de decisiones, requiere el esfuerzo de
muchas personas y horas interminables de trabajo.

El xito de un sistema de control se puede medir por ejemplo: por el grado de


aceptacin que los usuarios le asignan, hay muchas razones por las cuales vale la
pena realizar el esfuerzo de tener un buen sistema de control22.

22
Sistemas y procedimientos contables, Fernando Catacora Carpio, Pg.21.
35

2.7.3. LOS SISTEMAS DE CONTROL EN LOS NEGOCIOS


Realizando un poco de abstraccin, la mayora de empresas comercializadoras
desempean bsicamente las siguientes funciones: Compras, facturacin, mercadeo,
finanzas y recursos humanos. Para cada una de estas actividades se disean
sistemas de control, operativamente los procedimientos administrativos llevados a
cabo por cada funcin y cada sistema de control de un negocio, tiene un objetivo
para el cual fue diseado y por el cual se encuentra en funcionamiento. Los sistemas
que llevan a cabo una misma funcin, tienen similitud en los diseos conceptuales
para distintas empresas.

2.7.4. ELEMENTOS NECESARIOS QUE SE DEBEN CONSIDERAR EN UN


SISTEMA DE CONTROL
Recursos humanos
El tiempo
Capital de inversin
Costos de capacitacin y mantenimiento
Infraestructura
Innovacin tecnolgica

3. CONTABILIDAD
La contabilidad naci prcticamente con el desarrollo del mercado, entendindose
este, como intercambio de mercancas. La contabilidad es el registro o control de lo
que se ha dado u ofrecido y de lo que se ha recibido, actividades que
automticamente generan los dos conceptos centrales de la tcnica contable: el
debe (aquello que se recibe o de lo que se dispone como propio.) y el haber (o lo que
se adeuda o tiene que darse en un plazo determinado). A continuacin se presentan
aspectos relevantes.

3.1. CONCEPTOS
Segn el Comit Interamericano de Contadores, es el arte de registrar, clasificar y
resumir de una manera significativa y en trminos monetarios, las transacciones y
36

eventos (o sucesos) que son, cuando menos en parte, de carcter financiero, as


como de interpretar sus resultados. Sin embargo, ya sea que a la contabilidad se la
considere como un arte o una ciencia, o se reconozca que tiene aspectos de uno y
de otra an en discusin, no puede establecerse por definicin. Asimismo, no
consideramos necesario- y en efecto no lo es- resolverlas en una definicin. A su
vez, lo que se intent decir en la frase de una manera significativa no fue explicado;
asimismo, los significados de las expresiones en trminos monetarios, eventos (o
sucesos) y de carcter financiero, se interpretan en funcin de las ideas implicadas
en el trmino transaccin, con cuyo reconocimiento y definicin como una palabra
ms fundamental que contabilidad, habra hecho innecesario el empleo de estos
tres trminos, en cierta forma vagos e indefinidos. Por ltimo, interpretar se
considera generalmente como una funcin administrativa o que debe ser realizada
por personas ajenas a la ejecucin o registro de la misma. A la contabilidad se la
limita a la revelacin o explicacin de la informacin que facilita o permite la
interpretacin y las opiniones y conclusiones por parte de otras personas. 23

Contabilidad es el nombre genrico de todas las anotaciones, clculos y estados


numricos que se llevan a cabo en una empresa con objeto de proporcionar:
a) Una imagen numrica de lo que realmente sucede en la vida y en la actividad de
la empresa; es decir conocer el patrimonio y sus modificaciones.
b) Una base en cifras para orientar las actuaciones de gerencia en su toma de
decisiones.
c) La justificacin de la correcta gestin de los recursos de la empresa.

3.2. FUNCIONES DE LA CONTABILIDAD


La contabilidad se muestra en su actuacin mediante distintas facetas de su trabajo
que toman el nombre de funciones contables, entre estas distintas funciones se
destacan las siguientes:

23
Diccionario para contadores, Eric L. Kohler, 1981, pgina 110
37

Funcin Histrica: Se manifiesta por el registro cronolgico de los hechos que van
apareciendo en la vida de la empresa; por ejemplo la anotacin de todos los cobros y
pagos que se van realizando por orden de fechas.

Funcin Estadstica: Es el reflejo de los hechos econmicos, en cantidades, que


dan una visin real de la forma como queda afectada por ellos la situacin del
negocio; por ejemplo, el cobro de diez mil dlares en efectivo da lugar a un aumento
de dinero en la empresa, que esta deber contabilizar.

Funcin Econmica: Estudia el proceso que se sigue para la obtencin del


producto; por ejemplo, el anlisis de a qu precios se deben hacer las compras y las
ventas para conseguir una ganancia.

Funcin Financiera: Analiza la obtencin de los recursos monetarios, para hacer


frente a los compromisos de la empresa; por ejemplo, ver con qu dinero cuenta la
empresa, conocer los plazos de cobro de los clientes y los compromisos de pago con
sus acreedores para poder en todo momento disponer de dinero con que hacer
frente a los pagos prometidos y evitar la situacin anormal de los negocios llamada
suspensin de pagos.

Funcin Legal y Fiscal: es conocer las diferentes leyes, cdigos (de comercio,
tributario, ley de impuesto sobre la renta, ley de impuesto a la transferencias de
bienes muebles y a la prestacin de servicios, etc.) que deben considerarse en las
transacciones comerciales que la empresa realiza diariamente, otorgndoles
beneficios y responsabilidades ante el Estado y los diferentes usuarios de los
estados financieros.

3.3. CONDICIONES PRCTICAS DE LA CONTABILIDAD


Algunos requisitos que debe cumplir la contabilidad son:
La contabilidad ha de recoger y reflejar las variaciones patrimoniales de la
empresa y las relaciones capaces de producirlas.
38

Debe reflejar las previsiones administrativas y controlarlas.

Debe producir la especializacin de periodos de tiempo para sealar sucesivas


situaciones de la empresa. Estas situaciones han de presentarse en forma
continuada, sin retrasos, a medida que las operaciones se realicen.

Debe utilizar una unidad estable de medida, aunque esto es difcil de alcanzar por
el fenmeno econmico de la inflacin. Los estudios de contabilidad superior
recomiendan procesos para compensar sus efectos.

Ha de responder a la verdad de los hechos y tambin a la exactitud de las


valoraciones a los mismos asignados.

Ha de estar rodeada de garantas legales.

Los comerciantes deben asentar sus operaciones diariamente y llevar su


contabilidad con claridad, en orden cronolgico, sin blancos, interpolaciones,
raspaduras, ni tachaduras y sin presentar seales de alteraciones.
Se salvaran a continuacin, inmediatamente de advertidos, los errores u omisiones
en que se incurre al escribir los registros, explicando con claridad en que consisten, y
extendiendo el concepto tal y como debiera haberse escrito.
Inmediatamente despus de haberse descubierto el yerro o reconocida la omisin en
que se incurri, se har el oportuno asiento de rectificacin.24

Los mtodos utilizados han de responder a un correcto sistema tcnico adaptado


a las necesidades de la empresa.

Toda anotacin contable ha de tener una justificacin lgica, jurdica y


matemtica en una operacin administrativa demostrable.

24
Cdigo de Comercio, ao 2002.
39

3.4. ESTRUCTURA GENERAL DE LA CONTABILIDAD


Hay una abundante cantidad de trminos en la literatura contable para denominar los
conceptos y las clases de los mismos que integran la teora de la contabilidad. La
profusin de la terminologa es un claro indicio de que no se ha logrado llegar a un
acuerdo entre los tratadistas y practicantes de la contabilidad en lo referente a la
estructura bsica de la teora contable. Esta estructura es una base susceptible de
ser modificada y adaptada o cambiada cuando se considere que entorpece el avance
de la contabilidad.

La estructura de la contabilidad est compuesta por los siguientes conceptos:


Principios, reglas particulares y criterio prudencial de aplicacin de las reglas
particulares.

El orden en que se presentan los conceptos que forman la estructura de la teora de


la contabilidad esta basado en generalidades decrecientes, que se da entre los
principios y las reglas particulares. El criterio prudencial de la aplicacin se refiere a
las reglas particulares, ya que los principios son proposiciones de carcter ms
amplio que deben aplicarse en todos los casos.

Estos conceptos se definen a continuacin:

Principios: Los principios de contabilidad son conceptos bsicos que establecen la


delimitacin e identificacin del ente econmico, las bases de cuantificacin de las
operaciones y la presentacin de la informacin financiera cuantitativa por medio de
los estados financieros.
Los principios de contabilidad que identifican y delimitan al ente econmico y a sus
aspectos financieros, son: la entidad, la realizacin y el periodo contable.
Los principios de contabilidad que establecen la base para cuantificar las
operaciones del ente econmico y su presentacin, son: el valor histrico original, el
negocio en marcha y la dualidad econmica.
El principio que se refiere a la informacin es el de: revelacin suficiente.
40

Los principios que abarcan las clasificaciones anteriores como requisitos generales
del sistema son: importancia relativa y consistencia.

Reglas particulares: Son la especificacin individual y concreta de los conceptos


que integran los estados financieros. Se dividen en: reglas de valuacin y reglas de
presentacin. Las primeras se refieren a la aplicacin de los principios y a la
cuantificacin de los conceptos especficos de los estados financieros.
Las segundas se refieren al modo particular de incluir adecuadamente cada concepto
en los estados financieros.

Criterio Prudencial de aplicacin de las reglas particulares: La medicin o


cuantificacin contable no obedece a un modelo rgido, sino que requiere de la
utilizacin de un criterio general para elegir entre alternativas que se presentan como
equivalentes, tomando en consideracin los elementos de juicio disponibles. Este
criterio se aplica al nivel de las reglas particulares.

La operacin del sistema de informacin contable no es automtica ni sus principios


proporcionan guas que resuelvan sin duda alguna cualquier dilema que pueda
plantear su aplicacin.
Por esta relativa incertidumbre es necesario utilizar un juicio profesional para operar
el sistema y obtener informacin que en lo posible se apegue a los requisitos
mencionados anteriormente.

Este juicio debe estar temperado por la prudencia al decidir en aquellos casos en que
no haya bases para elegir entre las alternativas propuestas, debindose optar,
entonces, por la que menos optimismo refleje; pero observando en todo momento
que la decisin sea equitativa para los usuarios de la informacin contable25.

25
Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados, Instituto Mexicano de Contadores Pblicos, 1998, Pginas 6-11
41

3.5. ESTADOS FINANCIEROS


Los estados financieros se preparan y presentan al menos anualmente, y se dirigen
a cubrir las necesidades comunes de informacin de una amplia gama de usuarios.
Algunos de estos usuarios pueden exigir, y tienen el poder de obtener, otra
informacin adicional a la contenida en los estados financieros. Sin embargo,
muchos de ellos confan en los estados contables como su principal fuente de
informacin financiera y, por tanto, estos estados deben ser preparados y
presentados teniendo en cuenta las necesidades de los citados usuarios.

Los estados financieros forman parte del proceso de informacin financiera.


Normalmente, un conjunto completo de estados financieros comprende un balance
general, un estado de resultados, un estado de cambios en la posicin financiera,
as como unas notas, estados complementarios y otro material explicativo que forma
parte integrante de los estados financieros. En ellos pueden tener tambin cabida
cuadros suplementarios y otra informacin basada en, o derivada de, tales estados
financieros, que se espera sea leda junto con ellos. Sin embargo, los estados
financieros no incluyen informaciones tales como las contenidas en los informes de
la gerencia, los discursos del presidente de la compaa, las discusiones del
presidente de la compaa, las discusiones o anlisis por parte de la administracin o
gerencia, u otras similares que pueden estar incluidas en los informes anuales o en
la informacin financiera26.

3.6. CARACTERSTICAS CUALITATIVAS DE LOS ESTADOS FINANCIEROS


Las caractersticas cualitativas son los atributos que hacen til, para los usuarios, la
informacin suministrada en los estados financieros. Las cuatro principales
caractersticas cualitativas son comprensibilidad, relevancia, fiabilidad y
comparabilidad.
A continuacin se definen cada una de ellas:

26
Normas Internacionales de Contabilidad 2001, Pginas 49-50
42

COMPRENSIBILIDAD
Una cualidad esencial de la informacin suministrada en los estados financieros es
que sea fcilmente comprensible para los usuarios. Para este propsito, se supone
que los usuarios tienen un conocimiento razonable de las actividades econmicas y
del mundo de los negocios, as como de su contabilidad, y tambin la voluntad de
estudiar la informacin con razonable diligencia. No obstante, la informacin acerca
de temas complejos que debe ser incluida en los estados financieros, a causa de su
relevancia de cara a las necesidades de toma de decisiones econmicas por parte
de los usuarios, no debe quedar excluida solo por la mera razn de que puede ser
muy difcil de comprender para ciertos usuarios.

RELEVANCIA
Para ser til la informacin debe ser relevante de cara a las necesidades de toma de
decisiones por parte de los usuarios. La informacin posee la cualidad de la
relevancia cuando ejerce influencia sobre las decisiones econmicas de los que se la
utilizan, ayudndoles a evaluar sucesos pasados, presentes o futuros, o bien a
confirmar o corregir evaluaciones realizadas anteriormente.
Las dimensiones predictiva y confirmativa de la informacin estn interrelacionadas,
por ejemplo, la informacin acerca del nivel actual y la estructura de los activos
posedos tiene valor para los usuarios cuando se esfuerzan al predecir la capacidad
de la empresa para aprovechar sus oportunidades y su capacidad para reaccionar
ante situaciones adversas. La misma informacin juega un papel confirmatorio
respecto a predicciones anteriores sobre, por ejemplo, la manera en que la empresa
se estructurara o sobre el resultado de las actividades planificadas.

Frecuentemente la informacin acerca de la situacin financiera y la actividad


pasada se usa como base para predecir la situacin financiera y la actividad futura,
as como otros asuntos en los que los usuarios estn directamente interesados, tales
como pagos de dividendos y salarios, evolucin de las cotizaciones o capacidad de
la empresa para satisfacer las deudas al vencimiento. la informacin no necesita,
para tener valor predictivo, estar explcitamente en forma de datos prospectivos. Sin
43

embargo, la capacidad de hacer predicciones a partir de los estados financieros


puede acrecentarse por la manera como es presentada la informacin sobre las
transacciones y otros sucesos pasados. Por ejemplo, el valor predictivo del estado de
resultados se refuerza si se presentan separadamente los gastos o ingresos no
usuales, anormales e infrecuentes.

Importancia relativa o materialidad: La relevancia de la informacin esta afectada


por su naturaleza e importancia relativa. En algunos casos la naturaleza de la
informacin, por si misma, es capaz de determinar su relevancia, por ejemplo, la
presentacin de informacin sobre un nuevo segmento, puede afectar a la
evaluacin de los riesgos y oportunidades a los que se enfrenta la empresa, con
independencia de la importancia relativa de los resultados alcanzados por ese nuevo
segmento en el periodo contable. En otros casos, tanto la naturaleza como la
importancia relativa son significativas, por ejemplo los saldos de inventarios,
mantenidos en cada una de las categoras principales, que son apropiados para la
actividad empresarial.

La informacin tiene importancia relativa, o es material, cuando su omisin o


presentacin errnea pueden influir en las decisiones econmicas de los usuarios,
tomadas a partir de los estados financieros. La materialidad depende de la cuanta
de la partida omitida, o del error de evaluacin en su caso, juzgados siempre dentro
de las circunstancias particulares de la omisin o el error. De esta manera, el papel
de la importancia relativa es suministrar un umbral o punto de corte, ms que ser una
caracterstica cualitativa primordial que la informacin ha de tener para ser til.

FIABILIDAD
Para ser til, la informacin debe tambin ser fiable. La informacin posee la cualidad
de fiabilidad cuando esta libre de error material y de sesgo o prejuicio, y los usuarios
pueden confiar en que es la imagen fiel de lo que pretende representar, o de lo que
puede esperarse razonablemente que represente.
44

La informacin puede ser relevante, pero tan poco confiable en su naturaleza, que su
reconocimiento pueda ser potencialmente una fuente de equvocos, por ejemplo, si
se encuentra en disputa judicial la legitimidad e importe de una reclamacin por
daos, puede no ser apropiado para la empresa reconocer el importe total de la
reclamacin en el balance general, auque pudiera no ser apropiado para la empresa
reconocer el importe total de la reclamacin en el balance general, puede resultar
apropiado, sin embargo, revelar el importe y circunstancias de la reclamacin.

Representacin fiel: Para ser confiable, la informacin debe representar fielmente


las transacciones y dems sucesos que pretende representar, o que se puede
esperar razonablemente que represente. As por ejemplo, un balance general debe
representar fielmente las transacciones y dems sucesos que han dado como
resultado los activos, pasivos y patrimonio neto de la empresa en la fecha de la
informacin, siempre que cumplan los requisitos para su reconocimiento.
Buena parte de la informacin est sujeta a cierto riesgo de no ser el reflejo fiel de lo
que pretende representar. Esto no es debido al sesgo o prejuicio, sino mas bien a las
dificultades inherentes, ya sea a la identificacin de las transacciones y dems
sucesos que deben captarse, ya sea al proyectar y aplicar las tcnicas de medida y
presentacin que pueden producir los mensajes que se relacionan con esas
transacciones y sucesos. En ciertos casos, la medida de los efectos financieros de
las partidas puede tener tanta incertidumbre que las empresas, por lo general, no los
reconocen en los estados financieros. Por ejemplo auque muchas empresas generan
con el tiempo una plusvala, es usualmente difcil identificar o medir fiablemente tal
activo intangible.
En otros casos, sin embargo, puede ser relevante reconocer ciertas partidas y revelar
el riesgo de error que rodea su reconocimiento y medida.

La esencia sobre la forma: Si la informacin sirve para representar fielmente las


transacciones y dems sucesos que se pretenden reflejar, es necesario que estos se
contabilicen y presenten de acuerdo con su esencia y realidad econmica, y no
meramente segn su forma legal. La esencia de las transacciones y dems sucesos
45

no siempre es consistente con lo que aparenta su forma legal o trama externa. Por
ejemplo, una empresa puede vender un activo a un tercero de tal manera que la
documentacin aportada de a entender que la propiedad ha pasado a este tercero.
Sin embargo, pueden existir simultneamente acuerdos que aseguren a la empresa
el continuar disfrutando de los beneficios econmicos incorporados al activo en
cuestin. En tales circunstancias, presentar informacin sobre la existencia de una
venta, podra no representar fielmente la transaccin efectuada.

Neutralidad: Para ser fiable, la informacin contenida en los estados financieros


debe ser neutral, es decir, libre de sesgo o prejuicio. Los estados financieros no son
neutrales si, por la manera de captar o presentar la informacin influyen en la toma
de una decisin o en la formacin de un juicio, a fin de conseguir un resultado o
desenlace predeterminado.

Prudencia: No obstante, los elaboradores de estados financieros tiene que


enfrentarse con las incertidumbres que inevitablemente, rodean muchos
acontecimientos y circunstancias, tales como la recuperabilidad de los saldos
dudosos, la vida til probable de las propiedades, planta y equipo o el nmero de
reclamaciones por garanta post-venta que pueda recibir la empresa. Tales
incertidumbres son reconocidas mediante la presentacin de informacin acerca de
su naturaleza y extensin, as como por el ejercicio de prudencia en la preparacin
de los estados financieros. Prudencia es la inclusin de un cierto grado de
precaucin, al realizar los juicios necesarios al hacer las estimaciones requeridas al
realizar los juicios necesarios al hacer las estimaciones requeridas bajo condiciones
de incertidumbre, de tal manera que los activos o los ingresos no se sobrevaloren, y
que las obligaciones o los gastos no se infravaloren. Sin embargo, el ejercicio de la
prudencia no permite, por ejemplo, la creacin de reservas ocultas o provisiones
excesivas, la minusvaloracin deliberada de activos o ingresos ni la sobre valoracin
conciente de obligaciones o gastos, porque de lo contrario los estados financieros no
resultaran neutrales y, por tanto, no tendran la cualidad de fiabilidad.
46

Integridad: Para ser fiable, la informacin en los estados financieros debe ser
completa dentro de los limites de la importancia relativa y el costo. Una omisin
puede causar que la informacin sea falsa o equivoca, y por tanto no fiable y
deficiente en trminos de relevancia.

COMPARABILIDAD
Los usuarios deben ser capaces de comparar los estados financieros de una
empresa a lo largo del tiempo, con el fin de identificar las tendencias de la situacin
financiera y del desempeo. Tambin deben ser capaces los usuarios de comparar
los estados financieros de empresas diferentes, con el fin de evaluar su posicin
financiera, desempeo y cambios en la posicin financiera en trminos relativos. Por
tanto, la medida y presentacin del efecto financiero de similares transacciones y
otros sucesos, deben ser llevadas a cabo de una manera coherente por toda la
empresa, a travs del tiempo para tal empresa y tambin de una manera coherente
para diferentes empresas.

Una implicacin importante, de la caracterstica cualitativa de la comparabilidad, es


que los usuarios han de ser informados de las polticas contables empleadas en la
preparacin de los estados financieros, de cualquier cambio habido en tales polticas
y de los efectos de tales cambios. Los usuarios necesitan ser capaces de identificar
las diferencias entre las polticas contables usadas, para similares transacciones y
otros sucesos, por la misma empresa de un periodo a otro, y tambin por diferentes
empresas. La conformidad con las Normas Internacionales de Contabilidad,
incluyendo la revelacin de las polticas contables usadas por la empresa, es una
ayuda para alcanzar la deseada comparabilidad.

La necesidad de comparabilidad no debe ser confundida con la mera uniformidad y


tampoco debe permitirse que llegue a ser un impedimento para la introduccin de
normas contables mejoradas. No es apropiado, para una empresa, continuar
contabilizando de la misma forma una transaccin u otro suceso, si el mtodo
adoptado no guarda las caractersticas cualitativas de relevancia y fiabilidad.
47

Tambin es inapropiado para una empresa conservar sin cambios sus polticas
contables cuando existen otras ms relevantes o fiables.
Puesto que los usuarios desean comparar la situacin financiera, desempeo y flujos
de fondos de una empresa a lo largo del tiempo, es importante que los estados
financieros muestran la informacin correspondiente a los periodos precedentes27.

3.7. CONSIDERACIONES GENERALES LOS ESTADOS FINANCIEROS


Los estados financieros deben presentar fielmente la situacin y desempeo
financiero de la empresa, as como sus flujos de efectivos. La aplicacin correcta de
las Normas Internacionales de Contabilidad acompaada de informaciones
adicionales cuando sea preciso, dar lugar, en la prctica totalidad de los casos, a
estados financieros que proporcionen esa presentacin razonable.

Toda empresa cuyos estados financieros sigan las Normas Internacionales de


Contabilidad deben dar cuenta de este hecho. No debe declararse que los estados
financieros siguen las Normas Internacionales de Contabilidad, a menos que
aquellos cumplan con todos los requisitos con cada Norma, as como las
interpretaciones pertinentes que sobre las mismas haya emitido el comit de
interpretaciones.

En la extremadamente rara circunstancia de que la gerencia llegue a la conclusin de


que el cumplimiento de un requisito exigido por una Norma podra confundir, y por
tanto que es preciso abandonarlo para lograr una presentacin razonable, la
empresa debe informar sobre los siguientes extremos:
a. Que la gerencia ha llegado a la conclusin que los estados financieros que se
presentan constituyen la presentacin razonable de la situacin y desempeo
financiero, as como los flujos de efectivo de la empresa;

27
Normas Internacionales de Contabilidad 2001, Pginas 57-62
48

b. Que la empresa ha cumplido en todos sus extremos significativos con las Normas
Internacionales de Contabilidad aplicables, salvo en lo que respecta a la Norma que
ha abandonado para lograr la presentacin razonable;
c. La Norma que la empresa ha dejado de cumplir, la naturaleza de la disensin
sobre la misma, con el tratamiento que la Norma requerira, las razones del
abandono de ese tratamiento en la circunstancias actuales y el tratamiento
alternativo adoptado;
d. El impacto financiero que ha supuesto el abandono descrito en los resultados
netos de la empresa, en los activos, pasivos, patrimonios netos y flujos de efectivo
para cada periodo sobre el que se presente informacin

Cuando se aplique una Norma Internacional de Contabilidad antes de su entrada en


vigor, porque esta posibilidad este contemplada en el texto de la misma, tal hecho
debe ser objeto de revelacin en los estados financieros

La gerencia de la empresa debe seleccionar y aplicar las polticas contables, de


forma que los estados financieros cumplan con todos los requisitos establecidos en
cada una de las Normas Internacionales de Contabilidad y en cada una de las
interpretaciones emanadas del comit de interpretaciones. Cuando no exista un
requisito especfico, la gerencia debe desarrollar los procedimientos oportunos para
asegurar que los estados financieros suministran informacin que es:
a. Relevante para el proceso de toma de decisiones de los usuarios, y
b. confiable, en el sentido de que los estados financieros:
i. Presentan razonablemente los resultados de las operaciones y la situacin
financiera de la empresa;
ii. Reflejan la esencia econmica de los sucesos y transacciones y no
meramente su forma legal;
iii. Son neutrales, es decir, libres de prejuicios o sesgos;
iv. Son prudentes; y estn completos en todos sus extremos significativos.
49

Las polticas o prcticas contables son los principios, mtodos, convenciones, reglas
y procedimientos adoptados por la empresa en la preparacin y presentacin de sus
estados financieros

En ausencia de Normas Internacionales de Contabilidad especficas, o bien de


interpretaciones emanadas del comit de interpretaciones, la gerencia proceder a
utilizar su criterio con el fin de adoptar un principio o poltica contable que suministre
la informacin ms til a los usuarios de los estados financieros. Al formar su criterio,
la gerencia deber considerar:
a. Los requisitos y guas establecidos por las Normas Internacionales de
Contabilidad al tratar con temas similares o relacionados;
b. Las definiciones, as como los requisitos de reconocimiento de medicin,
establecidos por el IASC, en su marco conceptual; y
c. Los pronunciamientos de otros organismos reguladores contables, as como las
prcticas aceptadas por las empresas, si bien solo en la medida en que resulten
consistentes con lo establecido en los apartados a y b anteriores.

La presentacin y clasificacin de las partidas en los estados financieros debe ser


conservada de un periodo a otro a menos que:
a. Se produzca un cambio en la naturaleza de las operaciones de la empresa, o una
revisin de la presentacin de sus estados financieros, que demuestre que el cambio
va a dar lugar a una presentacin ms apropiada de los sucesos o transacciones, o
bien;
b. Sea obligado a realizar el cambio, por causa de la aparicin de una Norma
Internacional de Contabilidad o de una interpretacin emitida por el Comit de
Interpretaciones.

Cuando se produzca una adquisicin o una venta importante de activos de la


empresa, o bien cuando est en revisin la forma de presentar los estados
financieros, se puede pensar que estos pueden tener una estructura de presentacin
diferente. En estos casos la empresa deber cambiar la forma de presentacin solo
50

si la nueva estructura tiene visos de continuidad, o bien si quedan claros los


beneficios que va a proporcionar la nueva estructura. Cuando tienen lugar tales
cambios la empresa reclasifica la informacin comparativa que ofrezca de acuerdo
con el prrafo 40. Los cambios en la forma de presentacin, para cumplir con la
normativa nacional, estn permitidos siempre que la presentacin revisada sea
coherente con las exigencias de esta Norma.

Cada partida que posea la suficiente importancia relativa debe ser presentada por
separado en los estados financieros. Las partidas de importes no significativos deben
aparecer agrupadas con otras de similar naturaleza o funcin.

No se deben compensar activos con pasivos, salvo cuando la compensacin sea


exigida o este permitida por alguna Norma Internacional de Contabilidad.

Las partidas de ingresos o gastos deben ser compensadas cuando, y solo cuando:
a. Lo exija alguna Norma Internacional de Contabilidad; o bien
b. La ganancias, las prdidas y los gastos correspondientes surgidos de la misma
transaccin o suceso, o bien de un conjunto similar de ellos, no resulten
individualmente significativas.

Es importante que tanto las partidas de activo y pasivo, como las de gastos e
ingresos, cuando sean de importancia relativa, se presenten por separado. La
compensacin de partidas ya sea en el balance de situacin o en el estado de
resultados resta capacidad a los usuarios para comprender las transacciones
realizas por la entidad y para evaluar sus flujos futuros de efectivo, salvo en el caso
de que refleje exactamente la sustancia de la transaccin o suceso en cuestin. La
presentacin de los activos netos de correcciones valorativas, como por ejemplo
cuando se presentan los inventarios netos de las rebajas de valor por obsolescencia
y las deudas de clientes netas de las rebajas de valor por deudas incobrables, no
constituye un caso de compensacin de partidas.
51

En la Norma Internacional de Contabilidad 18, Ingresos, se define el concepto de


ingresos y se exige evaluarlo segn el valor razonable de la contrapartida recibida o
por recibir, teniendo en cuenta el importe de cualquier descuento comercial y rebajas
por volumen de ventas que sean practicadas por la empresa. Las empresas llevan a
cabo, en el curso normal de sus operaciones otras transacciones que son accesorias
respecto a las actividades que generan los ingresos ms importantes. Los resultados
de tales transacciones se presentaran compensando los ingresos con los gastos que
genere la misma operacin, siempre que este tipo de presentacin refleje la
sustancia de la transaccin. Por ejemplo:
a. Las prdidas y ganancias por la venta de activos no circulantes, entre los que se
encuentran las inversiones financieras y los activos no corrientes de la explotacin,
se suelen presentar netas, deduciendo del importe recibido por la venta el valor
contable del activo y los gastos relacionados con la desapropiacin;
b. Los gastos que hayan sido reembolsados a la empresa como consecuencia de un
acuerdo contractual de terceros, se presentaran compensndolos con los
reembolsos efectivamente recibidos;
c. Las partidas extraordinarias pueden presentarse netas de los impuestos
correspondientes y de la parte que corresponde a intereses minoritarios, mostrando
las cantidades brutas por medio de notas.

Cuando se modifican la forma de presentacin o la clasificacin de las partidas en los


estados financieros, y con el fin de preservar la comparabilidad con la informacin del
periodo actual tambin se deben cambiar los informes correspondientes a la
informacin comparativa, a menos que resulte imposible hacerlo. En estos casos se
deben presentar informacin respecto a la naturaleza, importes y razones que avalan
la modificacin efectuada. Siempre que sea imposible reclasificar los importes de la
informacin comparativa, la reclasificacin, as como la naturaleza de los cambios
que habran sido practicados si la informacin se hubiere presentado debidamente
reclasificada28.

28
Norma internacional de Contabilidad N1, 2001, pginas 94-103
52

3.8. SISTEMAS DE CONTABILIDAD


Sistema de contabilidad es una estructura organizada mediante la cual se recogen
las informaciones de una empresa como resultado de sus operaciones, valindose
de recursos como formularios, reportes, libros etc. y que presentados a la gerencia le
permitirn a la misma tomar decisiones financieras.
Un sistema de contabilidad no es mas que normas, pautas, procedimientos etc. para
controlar las operaciones y suministrar informacin financiera de una empresa, por
medio de la organizacin, clasificacin y cuantificacin de las informaciones
administrativas y financieras que se nos suministre.
Para que un sistema de contabilidad funcione eficientemente es preciso que su
estructura-configuracin cumpla con los objetivos trazados. Esta red de
procedimientos debe estar tan ntimamente ligada que integre de tal manera el
esquema general de la empresa que pueda ser posible realizar cualquier actividad
importante de la misma29.

3.8.1. CONCEPTOS
Consiste en la clasificacin de las cuentas y de los libros de contabilidad, formas,
procedimientos y controles, que sirven para contabilizar y controlar el activo, pasivo,
entradas, gastos y los resultados de las transacciones30.

Es el sistema que una empresa implanta en el departamento de contabilidad y


segn el cual se preparan los Estados Financieros. En el sistema se especifican las
funciones de los empleados de contabilidad, se describen los documentos a utilizar
en las transacciones contables, as como los libros y registros contables que se han
de establecer, las grandes empresas deben implantar sistemas bien organizados y
controlados estrictamente, de manera que garanticen que no se produzcan prdidas
por ineficiencia o robo, y que puedan proporcionar la informacin requerida cuando
esta se solicite.31

29
www.lafacu.com/apuntes/contabilidad/conta_siste/default.htm
30
Diccionario para contadores, Eric L. Kohler, 1981, pgina 484
31
Trminos y Procedimientos Contables, Diane Houghton, Ralph G. Wallace, Pg. 253.
53

Sistema de Contabilidad significa una serie de tareas y registros de una entidad


por medio de los que se procesan las transacciones, como un medio de mantener
registros financieros. Dichos sistemas identifican, renen, realizan, calculan,
clasifican, registran, resumen, e informan transacciones y otros eventos32.

3.9. CONTROL CONTABLE


Forma parte del control interno de las organizaciones. Comprende el plan de
organizacin y todos los mtodos y procedimientos que tienen que ver
principalmente y estan relacionados directamente con la proteccin de los activos y
la confiabilidad de los registros financieros. Generalmente incluyen controles tales
como los sistemas de autorizacin y aprobacin, segregacin de tareas relativas a la
anotacin de registros e informes contables de aquellas concernientes a las
operaciones o custodia de los activos, los controles fsicos sobre los activos y la
auditora interna33.

4. CRONOMETRIZACIN
La palabra cronometrizacin etimolgicamente se extrae de dos vocablos griegos:
Crono y Metria, el primero se puede definir como un prefijo del griego Khronos
que significa tiempo y el segundo que significa medicin.

La cronometrizacin es utilizada en competiciones deportivas que requieren de


mucha precisin en la medicin del tiempo, debido a que para la definicin del
ganador en estos eventos deportivos siempre es, por milsimas de tiempo. Algunas
de estas competiciones pueden ser: la natacin, atletismo, automovilismo, ciclismo,
motociclismo, entre otras.
La cronometrizacin, adems de tener aplicabilidad en los deportes, puede ser
aplicada en el mbito empresarial y en cualquier rea funcional u operacional de la
empresa.

32
Normas Internacionales de Auditoria, IFAC, 4 Edicin, NIA 400, Pg. 118 prrafo 7.
33
Declaraciones Sobre Normas de Auditora ( SAS 1 ), Instituro Mexicano de Contadores Pblicos, 1995, Pg.29-30
54

La cronometrizacin consiste en la medicin exacta del tiempo empleado en la


realizacin de una determinada actividad.

El trmino cronometrizacin, dentro del mbito empresarial se puede definir como un


proceso de medicin en cualquier rea funcional u operacional de la empresa, no
importando el giro ordinario de la misma. Tambin se puede definir como un sistema
mtrico aplicable en cualquier proceso, que ayudar a la administracin a travs de
la medicin de las actividades o de los estndares a detectar errores oportunamente.
Como por ejemplo: el realizar el cobro en un tiempo no adecuado podra causar
problemas de liquidez a la empresa.

La cronometrizacin ayudara a resolver o minimizar los riesgos de prdidas de


tiempo en la realizacin de cualquier actividad, ya sea directa o indirectamente, a
travs del establecimiento de parmetros de medicin adecuados u ptimos;
contribuyendo de esta forma a lograr los objetivos generales de las empresas.
Siendo las cuentas por cobrar, de gran importancia para las empresas, el
cronometrar o establecer los tiempos necesarios en cada proceso de la gestin de
cobro, desde el otorgamiento hasta la recuperacin de los crditos otorgados;
contribuira en gran medida a mantener un nivel de solvencia necesario para seguir
operando y poder mantenerse dentro del mercado.

4.1. CRONMETRO
Reloj de gran precisin para determinar la posicin (longitud) en el mar y los tiempos
empleados en pruebas deportivas y experimentos cientficos.
La aplicacin del cronmetro es la de un reloj que mide con gran precisin, un tiempo
determinado. Se usa tambin en competiciones deportivas, y en medicin de tiempos
en carreras de animales.

Los cronmetros son relojes mecnicos de alta precisin y eran empleados por los
navegantes para determinar la longitud geogrfica y calcular su posicin en alta mar.
Asimismo eran usados por astrnomos y joyeros para calibrar instrumentos de
55

medida. El primer cronmetro eficaz fue construido en 1761 por el relojero britnico
John Harrison. Era un instrumento porttil montado sobre balancines para mantener
el delicado mecanismo en posicin horizontal34.

4.2. CRONOMETRA
El trmino cronometra se define como la tcnica de la medicin exacta del tiempo.

La cronometra es utilizada para medir el tiempo en los deportes de alta competicin,


sin embargo, esta medicin puede ser aplicada en cualquier situacin o actividad,
con la finalidad de calcular la efectividad de los mismos o el tiempo en que se realiza
cada paso o proceso implicado en la actividad que se va evaluar.

5. MEDICIN
La medicin se puede realizar a travs de la observacin, los informes financieros,
otros informes, y datos estadsticos.

La informacin obtenida gracias a la medicin es evaluada para as poder determinar


si una accin debe ser llevada a cabo o no.

5.1. MEDICION DEL DESEMPEO


El administrador debe saber cunto tiempo le tomar realizar un trabajo al operario o
quien realiza una operacin para lo siguiente:
Balancear el trabajo- tareas de igual duracin
Qu recursos se requerirn
Cunto pagar al personal
Niveles de capacidad especfica
Evaluar cunto cargar a los clientes
Formas alternativas de realizar el trabajo

34
Enciclopedia Microsoft Encarta 2002.
56

El propsito de la medicin del desempeo es averiguar cunto debe tardarse en


realizar el trabajo. Esta informacin se puede usar para dos objetos principales:

En primer lugar, se puede emplear retrospectivamente para valorar el rendimiento


en el pasado.
En segundo lugar, se puede utilizar prospectivamente para fijar los objetivos
futuros.

La medicin del desempeo se refiere a estimar la cantidad de tiempo que el


trabajador requiere para generar una unidad de resultado. Generalmente, la meta
final de la medicin del trabajo es desarrollar estndares de trabajo directo que se
utilizarn para la planeacin y control de las operaciones, consiguiendo as una
elevada productividad del trabajo directo.

Se deben identificar los indicadores que monitorean la satisfaccin de los diferentes


grupos de inters de la organizacin, para que las diferentes reas acepten el
sistema y la medicin del negocio sea integral y objetiva. La medicin de desempeo
debe visualizarse como un sistema, mas que como un seguimiento de ndices a
medir.

Los resultados de la medicin del desempeo nos permiten planear, realizar, verificar
y mejorar:
Conocer la situacin real
Evaluamos la necesidad de cambio
Controlamos los procesos crticos de la organizacin
Fijamos prioridades
Establecemos metas claras y alcanzables
Decidimos cundo incrementar responsabilidades
Determinamos cundo proporcionar capacidad adicional
Evaluamos el cumplimiento de las expectativas de los grupos de inters
Monitoreamos la mejora en el nivel de operacin y servicio.
57

La medicin es la base real del mejoramiento: si no se mide, no se controla y si no


se controla no se administra.
Una vez identificado cules son los indicadores de desempeo que deben medirse,
se le dar prioridad a aquellos que impacten en mayor grado en el plan de negocios.

Qu debemos Medir?
Debemos medir la rentabilidad, eficiencia y efectividad de la operacin.
Debemos medir aquellos otros indicadores que impacten directamente en el
grado de satisfaccin de los grupos de inters.

Quin debe medir?


La persona ms indicada para llevar a cabo la medicin es la que realiza la
actividad, de esta manera tendr retroalimentacin inmediata y un mejor
entendimiento del trabajo que desempea.

Por qu debemos medir?


La medicin es necesaria para proveer retroalimentacin y con base en ella tomar
acciones de mejora continua.
Debe hacerse peridica y continuamente.
La medicin enfoca la atencin en factores que contribuyen en lograr la visin,
misin y objetivos de la organizacin.
Muestra qu tan efectivamente se utilizan los recursos.
Sirve de apoyo para fijar metas y monitorear tendencias.
Proveen la informacin para analizar problemas recurrentes y fuentes de error.
Identifican oportunidades de mejora.
Dan a los empleados un sentimiento de logro.
Propician transparencia en el proceso operativo.
Fomentan el espritu de trabajo y hbitos de mejora.
58

Es importante seguir una mecnica de medicin para asegurar que el proceso de la


obtencin de resultados, se realice de la misma manera en todos los niveles de la
organizacin.

5.2. MECNICA DE MEDICIN.


Seleccin de que se quiere medir y objetivos de medicin.
Seleccin de los diferentes niveles en los cuales se obtiene la medicin.
Definicin de los responsables de la medicin.
Definicin de la periodicidad de medicin y calendario de entrega de informacin.
Definicin de los datos necesarios para la medicin de cada indicador y fuente de
obtencin de los mismos, evitando discrepancias innecesarias.
Determinar el procedimiento bsico de clculo.
Interpretacin de los anlisis.
Definicin del ambiente restrictivo de la medicin en caso de que exista.

Para conducir efectivamente el esfuerzo de medicin, se deben seleccionar


inicialmente aquellos indicadores de desempeo, que impacten directamente en la
visin, misin y objetivos.

Se consideran cinco caractersticas importantes para seleccionar los indicadores de


desempeo a medir inicialmente:

1. Ser consistentes con la visin, misin, objetivos estratgicos y factores crticos de


xito de la organizacin.
2. Proveer la mxima informacin con pocas y sencillas medidas, en lo posible.
3. Enfocarse a lo que desean los grupos de inters en la organizacin y revelar su
cumplimiento.
4. Permitir a los miembros de la organizacin, a todos los niveles, ver como sus
decisiones afectan a todo el negocio.
5. Apoyar el aprendizaje y la mejora continua de la organizacin.
59

5.3. INCERTIDUMBRE DE LA MEDICIN


Toda medicin est afectada siempre por alguna incertidumbre. El resultado de una
medicin est completo si se acompaa de un valor estimado de incertidumbre de
dicha medicin. Las incertidumbres pueden provenir de fuentes diversas, como del
instrumento de medida, del objeto que est siendo medido, del medio ambiente, del
operador y tambin de otras fuentes que deben analizarse separadamente.

Las incertidumbres pueden estimarse utilizando el anlisis estadstico de un conjunto


de mediciones y utilizando otras fuentes de informacin de los procesos de medicin.

Existen reglas establecidas para calcular una estimacin global de la incertidumbre, a


partir de sus componentes elementales. El uso de buenas prcticas de laboratorio,
clculos minuciosos, mantener buenos registros en los archivos, y controlar
repetidamente los datos, resultados y procedimientos; pueden reducir las
incertidumbres de medicin.

Cuando se calcula y establece la incertidumbre en una medicin, se puede juzgar la


aproximacin de la misma al propsito buscado con dicha medicin.

Qu es la incertidumbre de una medicin? La incertidumbre de una medicin


est asociada generalmente a su calidad. La incertidumbre de una medicin es la
duda que existe respecto del resultado de dicha medicin. Usted puede pensar que
las reglas graduadas estn bien hechas, que los relojes y los termmetros deben ser
veraces y dar resultados correctos, sin embargo, en toda medicin, an en las ms
cuidadosas; existe siempre un margen de duda.

Expresin de la incertidumbre de medicin. Dado que existe siempre un margen


de duda en cualquier medicin, necesitamos conocer cun grande es ese margen?
Por esto, se necesitan dos nmeros para cuantificar una incertidumbre.
60

Uno es el ancho de ese margen, llamado intervalo, el otro es el nivel de confianza


que establece cun seguro se est, que el valor verdadero cae dentro de ese
margen35.

5.4. MEDICIN DE TIEMPOS


La medicin de tiempos generalmente se lleva a cabo con un cronmetro, ya sea en
el lugar de trabajo o al analizar una pelcula del mismo. En lo que se refiere a
procedimientos, el trabajo o la tarea sujetos del estudio se separan en partes o
elementos mensurables y se registra el tiempo para cada elemento. Despus de
varias repeticiones se promedian los tiempos obtenidos. Luego se suman los
promedios de los elementos y el resultado es el tiempo de ejecucin del operador36.

El mtodo ms ampliamente utilizado para establecer trabajos estndar en la


actividad manufacturera, es la tcnica llamada estudio de tiempos. Sin entrar en
demasiados detalles el procedimiento incluye seis pasos importantes37:
1. El trabajo seleccionado debe estar estandarizado en trmino de equipo y
materiales, y la persona ser representativa de todos los operadores.
2. Seleccionar un ciclo de trabajo. Identificar los elementos del trabajo que
conforman un ciclo completo. Decidir cuntos ciclos se desean cronometrar.
3. Tomar el tiempo a todos los ciclos. Los trabajadores se comportan de manera
muy diferente cuando se esta verificando su desempeo; las reacciones ms
comunes son resentimientos, nerviosismo y disminucin en el ritmo de trabajo. Para
minimizar estos efectos puede ser til repetir el estudio, estudiar varios trabajadores
y permanecer enfrente de otros, mientras se est estudiando un trabajo.
4. Calcular el tiempo normal basado en el tiempo de los ciclos.
5. Determinar los ajustes en el tiempo por necesidades personales, demoras y
fatigas.

35
Introduccin a la Incertidumbre de las Mediciones, Centro Nacional de Metrologa de Panam, 1999 Pginas 2-3.
36
Direccin y Administracin de la Produccin y de las Operaciones, Chase Aquiliano, 6 Edicin, 1998, Pg.511.
37
Administracin de la Produccin y las Operaciones, Everett E. Adam, 4 Edicin, 1991, Pg.346-347.
61

6. Establecer el estndar de desempeo como la suma de los tiempos normales


observados y los ajustes necesarios (la suma de los tiempos definidos en los pasos
3,4 y 5)

6. CUENTAS POR COBRAR


Registra los derechos a cobrar a favor de la empresa, en esta podemos incluir a los
deudores, los clientes, y otros cargos entregados a ejecutivo y empleados de la
empresa, pero para efectos del presente estudio solo se consideraran las resultantes
por la operacin ordinaria o giro de la empresa.

6.1. CONCEPTO
Las cuentas por cobrar son importes pagaderos que proceden generalmente de la
venta de bienes o servicios. Pueden representar igualmente importes devengados
como alquileres, intereses y otros; los efectos a cobrar suponen una prueba ms a
cobrar, del endeudamiento contrado, pero esta caracterstica no los hace ms
fcilmente cobrables que las cuentas a cobrar. En general los efectos a cobrar se
negocian y pignoran para prstamos ms fcilmente que las cuentas a cobrar y en
consecuencia, son considerados ms lquidos que ellas. Sin embargo en la prctica
esta distincin es superficial.
Las cuentas por cobrar representan el total de las cuentas pendientes de cobro
originadas por operaciones comerciales de las empresas. Se deduce del total de una
reserva para deudas cuyo cobro es dudoso, con el objeto de fijar la cantidad neta
que la empresa tiene probabilidad de cobrar. 38

Las cuentas por cobrar son, al igual que cualquier activo recursos econmicos
propiedad de una empresa que le generarn un beneficio en el futuro. Forman parte
del activo corriente. Entre las principales cuentas que estn incluidas en este rubro
se encuentran: Clientes, documentos por cobrar, funcionarios y empleados, deudores

38
Anlisis de Estados Financieros, Leopold A. Bernsten, 2 Edicin, 1997, Pg.133.
62

diversos, as mismo pueden existir otras cuentas tales como intereses por cobrar,
dividendo por cobrar y otros conceptos ms por cobrar.

6.2. CLASIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR


Las cuentas por cobrar para fines de valuacin se clasifican en:
Buenas, dudosas e incobrables. Las primeras son las cuentas no vencidas que
seguramente sern pagadas a su vencimiento.
Las cuentas dudosas son las de deudores de crditos poco satisfactorio y las
cuentas ya vencidas. Las cuentas incobrables son las que quedan pendientes
despus de haberse agotado los recursos ordinarios de cobro. Estas cuentas, por lo
general deben cancelarse con cargo a la reserva y no incluirse en las cuentas por
cobrar.

Las cuentas por cobrar tambin pueden clasificarse de acuerdo al tiempo de


recuperacin de estas en corto plazo y largo plazo
Las cuentas a cobrar de corto plazo son clasificadas en el activo corriente y deben
realizarse o cobrarse razonablemente en el plazo de un ao o en el ciclo normal de
explotacin de una empresa.

El ciclo normal de explotacin es un concepto importante a la hora de clasificar las


partidas como corrientes o no corrientes. El ciclo de explotacin abarca
generalmente todo el periodo que transcurre desde el compromiso de tesorera para
compras, hasta el cobro de las cuentas resultantes de la venta de bienes o servicios.
Si el intervalo normal de cobro de las cuentas a cobrar es superior a un ao (largo
plazo), es adecuado incluirlas en el activo no corriente, puesto que el periodo de
cobro es el normal y previsto para el tipo de actividad que desarrolla la empresa. Por
su naturaleza, ciertos tipos de cuentas deben revelarse en forma independiente,
ejemplo de ello son las cuentas a cobrar a compaas afiliadas, as como de
directivos o empleados.
63

6.3. CONTABILIZACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR


Las cuentas por cobrar son generadas por las ventas al crdito que realiza la
compaa. Al efectuarse el cobro de las mismas, se incrementa el efectivo.
El negocio adquiere una cuenta por cobrar cuando vende a clientes mercancas o
servicios, a crdito y el trmino por cobrar significa la promesa del cliente de pagar
en una fecha futura, con dinero, el importe que le fue cargado por mercancas o
servicios. Por lo general en los negocios esta promesa se expresa con el importe de
efectivo que se cobrar dentro de los prximos 30 das o ms, segn el periodo de
pago acordado.

Para registrar la cuenta por cobrar por la venta de una mercanca o servicio a crdito,
se hace un cargo a Clientes y se abona a Ventas o Ingresos por Servicios.39

6.4. ANLISIS E INTERPRETACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR


Esta es una labor realizada por el encargado de las finanzas, para lo cual se auxilia
de algunas herramientas financieras que son de mucha utilidad para lograr una
planificacin y un control efectivo de las cuentas por cobrar.
A travs del control de las cuentas por cobrar podemos trabajar ms eficientemente
en la bsqueda de nuestros objetivos de liquidez y rentabilidad.
La administracin de las cuentas por cobrar tiene relacin directa con las polticas de
crdito vigente, pues ellas nos brindan la pauta para medir la eficiencia con que se
esta trabajando.

6.5. PLANIFICACIN DE LAS CUENTAS POR COBRAR


Esta se llevar a cabo en concordancia con las polticas de crdito de las cuales ya
hemos expuesto anteriormente las bases sobre las cuales son establecidas y los
objetivos que tratamos de alcanzar a travs de su prctica. Las polticas en cuanto a
plazos, montos y condiciones especiales de descuento son el resultado de diversos

39
Contabilidad Financiera, Gerardo Guajardo Cant, segunda edicin, 1999, Pg.383
64

elementos que debemos considerar para situarnos en un punto adecuado dentro del
plano de competencia en el mercado.

Ella nos proporciona los lineamientos para planificar nuestras cuentas por cobrar de
cuyos objetivos principales podemos mencionar:

Mantener una inversin adecuada a nuestra capacidad financiera de las cuentas


por cobrar: Nosotros debemos planificar nuestra inversin en cuentas por cobrar,
partiendo de nuestra capacidad financiera representada por el capital de trabajo,
para determinar cules son las necesidades de financiamiento; as como tambin
cules son nuestras proyecciones de gastos a travs de los presupuestos.
As conoceremos la capacidad de crdito otorgable o si no podemos dar crdito y
necesitamos vender al contado. Esta ltima posicin es muy difcil de realizar pues
como ya lo hemos mencionado, nos desenvolvemos en un mercado altamente
competitivo.

Situarnos en una posicin concordante con la competencia para poder disputar


ventajosamente el mercado: adems de considerar nuestra propia capacidad no
debemos olvidar la competencia en el ramo y realizar los esfuerzos necesarios para
situarnos en un plano, sino de ventaja, que por lo menos nos permita mantenernos
en la lucha de conservar e incrementar nuestro mercado de consumo.
Si los plazos utilizados por la competencia son de 60 das por ejemplo, difcilmente
podremos retener o aumentar nuestros compradores, si nicamente podemos vender
a 30 das.

Minimizar los costos marginales de las cuentas por cobrar: Es importante


analizar que estos son motivados por los incrementos en los volmenes de venta
debido a mayor elasticidad del crdito para comparar si la rentabilidad producida por
el aumento en ventas es superior a los costos que ellos originan. Recordemos que al
establecer crditos ms amplios se incrementan consecuentemente los volmenes
de venta, los gastos administrativos, la inversin en cuentas por cobrar y tambin es
65

de esperar que se aumenten las prdidas por cuentas incobrables.

Lograr una recuperabilidad eficiente que nos permita cumplir con nuestros
programas financieros proyectados: El objetivo de liquidez para la empresa es
alcanzable nicamente si logramos eficiencia en la recuperabilidad de nuestras
cuentas por cobrar. Pues solo as cumpliremos con nuestras obligaciones y
podremos realizar satisfactoriamente nuestros presupuestos de efectivo ya
establecidos.
Para lograr xito en la planificacin de las cuentas por cobrar, tenemos que valernos
de medios de control adecuados que nos permitan evaluar los resultados obtenidos y
ajustarnos a nuestra programacin.

Controlar las cuentas por cobrar: La labor de control en la administracin de las


cuentas por cobrar es sumamente importante pues ello nos permite valorizar los
resultados obtenidos y para ello debern buscarse los mtodos o herramientas
financieras necesarias para ponderar esos resultados40.

6.6. UTILIZACIN DEL ANLISIS FINANCIERO PARA LA ADMINISTRACIN DE


LAS CUENTAS POR COBRAR
Al igual que cuando se estudia la posibilidad de otorgar un crdito, la empresa
necesita analizar su situacin interna.
La empresa debe analizar su situacin econmica a corto plazo como a largo plazo.
A corto plazo porque los proveedores esperan se les pague al vencimiento de las
facturas, estudian los activos corrientes que pueden convertirse en efectivo dentro
del curso normal de los negocios; es decir el efectivo generado por las ventas al
contado y los cobros de las ventas al crdito. Interesa tambin la relacin de los
activos financiados por los accionistas.

40
Adecuado Manejo de Cuentas por Cobrar, Tesis UCA, Pea Melndez, ao 1998, Pginas 95-103.
66

El anlisis financiero hace uso de algunos ndices, los cuales se mencionan a


continuacin:

ndice de Rotacin de las Cuentas por cobrar y Periodo de cobro


Por medio del anlisis del ndice de rotacin de las cuentas por cobrar y periodo de
cobro se puede evaluar la poltica de otorgamiento y recuperacin del crdito y esto
es muy importante debido a que tiene relacin directa con la liquidez y programas de
financiamiento, que estn dentro de los objetivos de la planificacin de las cuentas
por cobrar.

Este ndice se obtiene relacionando las ventas al crdito anuales o las ventas netas
con el saldo o saldo promedio de las cuentas por cobrar, que se obtiene sumando el
saldo inicial con el saldo final de cuentas por cobrar y dividiendo entre dos.

Rotacin de Cuentas por Cobrar = Ventas Netas


Saldo promedio de Cuentas por Cobrar

El resultado representa las veces que se recupera la inversin en cuentas por cobrar,
durante el ao. As por ejemplo:

$80,000.00
=4
$20,000.00
El resultado indica una rotacin de 4 veces. Esto significa que en un ao se rescatan
las cuentas por cobrar 4 veces, es decir cada 3 meses.

Se puede obtener un dato ms preciso sobre el periodo medio de cobro a travs de


la rotacin diaria, as:

Rotacin Diaria = 360 das (Ao comercial)


Rotacin de Cuentas por Cobrar
67

Siguiendo con el ejemplo tenemos:

360
= 90
4

De esta forma se determina el nmero de das promedio en que se recuperan las


cuentas por cobrar y esto permite proyectarse en una forma ms precisa.

El atraso en la recuperacin de las cuentas por cobrar puede ser motivado por:
a. Anlisis incompleto para el otorgamiento de los crditos
b. Inoportunidad del departamento de cobros en la recuperacin de las cuentas por
cobrar
c. Situacin econmica del cliente.

Cualquiera que sea el motivo, este tipo de control da la seal para investigar a fondo
la causa real de tal situacin y tomar las medidas pertinentes del caso.
La obtencin de ste ndice de control de las cuentas por cobrar, sirve para medir la
eficiencia interna en el otorgamiento y recuperacin del crdito, agilizar las gestiones
para hacer efectiva las cuentas pendientes de pago y establecer la posicin de la
empresa en relacin con la competencia. Esto ltimo se obtiene comparando el
promedio de recuperacin del crdito con el promedio vigente de la actividad del
ramo.
Tendencia en el ndice de Rotacin de las Cuentas por Cobrar
Utilizando los ndices de rotacin de las cuentas por cobrar se puede tambin
detectar qu tendencias puedan estar generndose en la empresa. Este tipo de
anlisis es muy importante porque una empresa que actualmente est rindiendo
utilidades, puede al mismo tiempo estar generando tendencias desfavorables.

Las cuentas por cobrar en el presupuesto de efectivo


La elaboracin de los presupuestos es muy importante porque estos constituyen las
herramientas necesarias para lograr una planificacin y un control eficiente.
68

A travs de los presupuestos se presenta numricamente toda una gama de


previsiones sobre actividades futuras y mediante su comprobacin con los resultados
reales obtenidos se puede valorizar la eficiencia de las cuestiones y gestiones
administrativas, establecer si se est trabajando en mayor, igual o menor cuanta de
las estimaciones proyectadas de acuerdo a las capacidades de la empresa.

En las empresas existe una gran variedad de presupuestos, de los cuales se


mencionan como ejemplo nicamente los presupuestos de ventas, presupuestos de
publicidad, presupuestos de compras y presupuestos de gastos generales, los cuales
son bsicos para la elaboracin de los presupuestos de efectivo.

Incidencia de las Cuentas por Cobrar en los Presupuestos de Efectivo


La mayor fuente de ingresos para una empresa en marcha est representada por la
recuperacin de sus cuentas por cobrar. Por ello se considera importante mencionar,
cmo los ingresos obtenidos por ste concepto se integran en la elaboracin de un
presupuesto de efectivo.

Un presupuesto de efectivo se integra con la aportacin de todos los resultados


obtenidos en las proyecciones de los presupuestos individuales elaborados para
ventas, compras, etc. Todos ellos son independientes entre s para la proyeccin
total de la empresa.

6.7. ESTIMACIN DE LAS CUENTAS INCOBRABLES


Es normal que un negocio que vende mercancas y servicios al crdito tenga algunos
clientes que no paguen sus cuentas. Estas cuentas se conocen como cuentas
incobrables y se clasifican bajo el nombre de gastos por cuentas incobrables, en la
rubro gastos de ventas del estado de resultados. El monto de gastos por cuentas
incobrables que resulten, variar de acuerdo con las polticas generales de crdito de
la compaa.
69

Peridicamente se estima el importe de las cuentas incobrables para obtener una


cifra razonable de prdidas en las cuentas por cobrar, lo cual aparecer como gastos
en el estado de resultados. Cuando algunas cuentas de clientes se vuelven dudosas
o incobrables se deben disminuir para que muestren la suma estimada de futuros
cobros; de no hacerlo, el importe que se refleje en el balance general no se ajustara
a la realidad y la situacin financiera de la empresa que se presentara a los
administradores, acreedores y otros grupos interesados, sera engaosa. El valor en
el balance general se ajusta utilizando la cuenta de estimacin de cuentas
incobrables de saldo acreedor, presentada despus de la cuenta clientes.
Bajo ningn punto de vista se puede afirmar que las ventas al crdito realizadas por
una empresa sern cobradas en su totalidad, mas bien se debe considerar el riesgo
de incobrabilidad de las mismas y establecer una reserva que permita amortizar
dicha deuda en el perodo contable que corresponde.

Cuando se establecen polticas de crditos flexibles, la lgica indica que sus ventas
se incrementarn y consecuentemente la probabilidad de que algunas de estas
cuentas no se cobren, se incrementa. La gerencia o departamento de crditos debe
tratar por todos los medios a su alcance, de evitar que las cuentas no sean pagadas,
por lo tanto debe ejercer un control estricto sobre las mismas

Se considera una cuenta como incobrable cuando se presentan las siguientes


caractersticas:

Si no se ha efectuado ningn abono en un perodo de tiempo razonable.


Tendencia de la cuenta
Actitud del cliente frente a los descuentos por pronto pago.
Investigacin e informes especiales.

El establecer las reservas para cuentas incobrables como una prevencin contra
prdidas es conveniente, porque de esta manera se contabilizar la prdida en el
perodo que corresponde.
70

Existen algunas ventajas en la estimacin de las cuentas incobrables:


La prdida prevista se carga en el periodo en el cual se reconoce el ingreso.
El saldo de la cuenta cliente aparece en el balance general a su valor estimado
de realizacin o valor razonable.

7. DEPARTAMENTO DE CRDITOS Y COBROS


Es un departamento de mucha importancia en toda empresa, debido a que se
encarga del otorgamiento y recuperacin oportuna de los crditos concedidos.

7.1. CONCEPTO
Es un rea del departamento administrativo cuya magnitud va de acuerdo al tamao
del establecimiento o empresa, organizado y determinado de acuerdo al giro de
estas. Estructurado tomando en cuenta la clase de clientes y cuanta de los mismos,
capaz de coordinar esfuerzos con el departamento de contabilidad, a fin de
establecer mtodos prcticos para descubrir deficiencias que estn sucediendo al
conceder y recuperar los mismos.

Es este departamento el que verifica que se estn llevando los registros


correspondientes, ya sea para analizar las condiciones que tienen de los clientes
tanto al conceder crditos como los procedimientos de gestin de cobros. Adems de
acuerdo al anlisis e informacin sobre la antigedad de saldos de las cuentas por
cobrar se establece la provisin respectiva de las cuentas incobrables.

Es aqu donde se establecen las instrucciones respectivas a los ejecutivos a travs


de manuales, as como a toda aquella persona que participa en la ejecucin de
conceder crditos, planifica y ejecuta los lineamientos para otorgar y recuperar
crditos

7.2. IMPORTANCIA
La importancia de este departamento estriba en la utilidad de recopilar y proporcionar
la informacin necesaria para el otorgamiento de crditos.
71

Supervisin de los lineamientos establecidos por la empresa para el otorgamiento de


los crditos as como tambin de la recuperacin de los mismos y de la planificacin
de la gestin de cobros41.

7.3. ACTIVIDADES DE CRDITOS Y COBROS.


Crdito es la confianza dada o recibida a cambio de un valor. El crdito coloca una
obligacin a pagar por el comprador y da el derecho de pago al vendedor. La palabra
Crdito significa una transaccin a pago futuro. El crdito es usado como medio de
cambio y como un agente de produccin. Da flexibilidad a la oferta y a la demanda,
hace ms productivo el capital, acelera la produccin y la distribucin, aumenta el
volumen de los negocios, facilita la transferencia de dinero y sirve para elevar el nivel
del manejo de los negocios.

La cobranza puntual es de vital importancia para el xito de cualquier negocio que


vende al crdito. Cualquiera que sea la magnitud del negocio, sus utilidades
dependen principalmente del ciclo la frecuencia de reinversin de su capital. El ciclo
frecuente, difcilmente puede ser acoplado con cobranzas lentas; estas niegan a una
firma el uso de su propio capital. No importa que tan generoso sea l, ni cuan grande
sea el volumen de ventas, las utilidades pueden ser proporcionalmente grandes a
menos que la cobranza se haga puntualmente.

CONTROL DE ENVOS
El sistema de envos actualmente es muy utilizado en las empresas, pues este
documento permite agilizar el despacho de las mercaderas, ganando valioso tiempo
que es muy importante en la intensa actividad comercial en que se vive. Con su uso
no tenemos que esperar hasta que la facturacin se ha realizado para poder
despachar la mercadera, lo cual significara demora adicional. Permite adems
presentar la facturacin del mes en forma conjunta a la fecha de vencimiento que
puede ser a los 30 60 das segn lo convenido.

41
Adecuado Manejo de Cuentas por Cobrar, Tesis UCA, Pea Melndez, 1998, Pg.62.
72

El formulario de envo es diseado de tal forma que registre una descripcin


completa de la mercadera despachada, el sistema de empaque utilizado, el medio
de transporte y otros datos importantes que nos permiten poseer un registro eficiente
para ser utilizado en el futuro en caso de que surjan algunas dudas de parte del
cliente. La obtencin de la firma de recibido de conformidad es muy importante en
este documento.

La legislacin de nuestro pas regula este tipo de operaciones a travs de la emisin


de Notas de remisin.

El Artculo 109 del cdigo tributario establece lo siguiente:


Si el Comprobante de Crdito Fiscal no se emite al momento de efectuarse la
entrega real o simblica de los bienes o de remitirse stos, los contribuyentes
debern emitir y entregar en esa oportunidad al adquiriente una Nota de Remisin
que amparar la circulacin o trnsito de los bienes y mercaderas.

El Comprobante de Crdito Fiscal deber emitirse en el mismo periodo tributario en


que se emita la Nota de Remisin respectiva, a ms tardar, dentro de los tres das
siguientes a dicho perodo; y debiendo, asimismo, hacer referencia a la
correspondiente Nota de Remisin.
Estas notas deben cumplir con los requisitos sealados en la letra c) del artculo 114
de este cdigo.

Tambin los contribuyentes debern emitir Notas de Remisin, cuando efecten


envos de bienes muebles y mercaderas en consignacin, o traslados que no
constituyan transferencias.

REGISTRO DE FACTURAS
Toda venta realizada origina una factura que contiene los datos principales de la
operacin. En el caso de las ventas al crdito, la factura representa el documento
principal que nos permite obtener el pago de las mercaderas enviadas.
73

Generalmente la factura es elaborada con varias copias segn la necesidad de la


empresa. Principalmente se hace un original para entregar al cliente al recibir el
pago, una copia para los registros de contabilidad, copia para el departamento de
crditos; una ms que pueda archivar el departamento de cobranzas, si existe
independientemente, etc., este documento registra especialmente detalles del
cliente, fecha de la operacin, cantidad de mercaderas enviadas, precios unitarios e
importe total de la venta. La firma de recibido de conformidad del cliente, si ya
aparece en el envo (documento ya estudiado) no es exigido en la factura, porque
para efectos de cobro ambos documentos se presentan conjuntamente.

Algunas empresas adoptan la modalidad de envo-facturas, en cuyo caso una copia


del documento se ocupa para el envo de las mercaderas y el original sirve de
factura para cobro. En este sistema el formulario utilizado debe contener una sntesis
de los datos mencionados particularmente tanto en envo como en la factura.

OTROS REGISTROS
Adems de los registros principales mencionados anteriormente la empresa necesita
otros registros complementarios que le permitan ejercer un control ms eficiente de
sus operaciones crediticias.

Es muy importante el registro de datos para efectuar anlisis estadsticos, as como


la preparacin de reportes que permitan detectar cuentas atrasadas que ameritan
una atencin especial a fin de evitar prdidas ocasionadas por cuentas
irrecuperables.

Algunas empresas acostumbran realizar peridicamente (mensualmente, trimestral,


etc.) un inventario completo de todas las cuentas activas y para ello utilizan
formularios especiales que le permite analizar cuentas vencidas por periodos de
antigedad, nmeros de facturas y cuantas; de cuyos documentos se enva una
copia al cliente la que sirve a este de recordatorio para ponerse al da con sus pagos
74

atrasados. Una forma de estado de cuenta utilizado para este fin, es incluido en los
anexos.

7.3.1. RECUPERACIN DE CRDITOS


El campo de recuperacin de crdito es de extrema delicadeza y requiere de las
personas encargadas de esta labor, verdadera capacidad y especialmente que
posean adems, un gran criterio y una suma delicadeza para realizar estas
funciones.
El encargado de la cobranza debe mantener siempre en mente que al mismo tiempo
que se busca obtener el ingreso de fondos en la forma ms oportuna, se pretende
tambin conservar la buena voluntad del cliente y tratar de incrementar las ventas de
la compaa.

La efectividad en el cobro es determinante para el xito de las empresas pues sus


operaciones dependen principalmente de su capital de trabajo propio, y de la
reinversin de este depende la recuperacin oportuna del efectivo a travs de una
cobranza dinmica.

7.3.2. PROCEDIMIENTOS DE COBROS.


El departamento de Crditos y Cobros debe coordinar sus esfuerzos con el
departamento de contabilidad a fin de establecer un mtodo prctico que le permita
detectar con rapidez y exactitud las deficiencias que se estn dando en el ingreso de
fondos por mal manejo de estos.
Una cobranza demasiada lenta es perjudicial para la empresa, pues permite atrasos
en los clientes y ello repercute en una disminucin en las ventas, esta prctica nos
demuestra que un cliente atrasado en los pagos no estar en disposicin de realizar
nuevos pedidos y es muy probable adems que satisfaga sus necesidades de
compra realizndolas en efectivo en otras compaas para satisfacer a su clientela.

Una empresa que es atenta y firme en la exigencia de sus pagos, es respetada por
sus deudores, pues la mayora de personas evitan el recordatorio o cobro de sus
75

deudas y se preocupan de observar la puntualidad en sus compromisos. Si por el


contrario la empresa es descuidada y permite que sus clientes se atrasen, esta
situacin se repetir con periodicidad y la costumbre puede volverse crnica. Es
importante, por lo tanto, informar a cada cliente que se espera su puntualidad en los
pagos y que no se le permitirn atrasos en sus cuentas vencidas.

Para el manejo de estas cuentas debemos implantar un sistema que nos permita
detectarlas eficientemente y adoptar un procedimiento prctico para su recuperacin.
Siempre habr casos particulares que requerirn un tratamiento especial.

7.3.3. FASES EN LA LABOR DE COBROS Y MTODOS UTILIZADOS


Una cuenta se considera vencida cuando se llega al plazo fijado y no se recibe el
pago correspondiente. Para evitar esta situacin es recomendable siempre el envo
de estados de cuenta en forma oportuna, que le brinde al cliente la oportunidad de
verificar la exactitud de su deuda, as como tambin funciona como recordatorio que
evite la posible excusa de falta de pago por olvido.
Cuando transcurre un tiempo prudencial despus de la fecha de vencimiento y una
obligacin no es cancelada, esta se considera en mora y corresponde al
departamento de cobros o a la persona encargada, en su caso, el buscar obtener el
pago correspondiente. Esta labor es desarrollada a travs de tres etapas bien
definidas que son:
Recordatorio
Persecucin o insistencia
Accin ejecutoria.

a. FASE DE RECORDATORIO:
Esta fase consiste en enviar al cliente un recordatorio hacindole ver que su cuenta
ya esta vencida y que se espera el pago correspondiente.

Este primer recordatorio debe ser amable y sin mayor formalidad para mantener la
buena voluntad del deudor. Si no se obtiene ningn resultado positivo ser necesario
76

enviar un segundo aviso recalcando al cliente la importancia de mantener su crdito


comercial y no ser considerado posteriormente como cliente moroso, se puede
programar el envo de varios recordatorios a intervalos prudenciales para cubrir el
posible riesgo de extravo en la remisin, dependiente de la importancia de la suma a
cobrar.

Algunas tcnicas de recordatorio ms utilizadas son:


El envo de duplicados del estado de cuenta o copias de la factura
Enviar copias del estado de cuentas con frases de recordatorio impresas a
mquinas o por medio de etiquetas o marbetes engomados.
Las cartas amables y sin mayor solemnidad son un medio de recordatorio
bastante efectivo (anexo 1)
Tambin se puede utilizar tarjetas impresas a las que se agregan los detalles de
la deuda.

b) FASE DE INSISTENCIA O PERSECUCIN.


Si a travs de la etapa del recordatorio no se obtiene el pago requerido es necesario
utilizar tcnicas un poco ms enrgicas, las que programadas en una forma
adecuada pueden producir resultados positivos.

El procedimiento a emplear depender principalmente de la naturaleza de las


cuentas, la importancia del cliente, su ubicacin y la poltica que haya adoptado la
empresa para el tratamiento de las cuentas vencidas.

Las tcnicas empleados ms frecuentemente en nuestro medio son las siguientes.

Remisin de cartas de cobros, este procedimiento consiste en el envo de una


serie de cartas, que progresivamente sern ms firmes en su demanda de pago y
enviadas a intervalo ms cortos cada vez, la persona encargada de su redaccin
debe poseer mucha experiencia y buen criterio para obtener resultados positivos y
mantener si es posible la buena voluntad del cliente (anexo 2)
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Llamadas telefnicas: Cuando las cartas de cobro no son efectivas, se puede


recurrir al contacto directo con el deudor a travs del telfono. Suele ser ventajoso
pues el contacto con el cliente adems que permite un intercambio de razones
compromete a este a cumplir con sus obligaciones, aunque a veces puede ser un
medio para negarse al alcance del acreedor o prometer un pago que no se piense
cumplir.

Envo de telegrama El uso de esta tcnica con frecuencia es satisfactoria pues el


telegrama a parte de llegar directamente a la persona a quien se dirige, produce en
ella una sensacin de apremio y logra su atencin de cumplir con su obligacin
pendiente. Su redaccin debe ser prudente pues su texto es del conocimiento de
tercera persona.

Las visitas personales: Estas pueden ser realizadas a travs de cobradores y en


casos especiales del mismo gerente de crditos o de la persona encargada en su
caso.
Esta forma de cobro proporciona efectos satisfactorios y especiales cuando es
realizada por el mismo agente de ventas. Pues su constante relacin con el cliente
le permite utilizar la formula adecuada.

c) ETAPA EJECUTORIA:
Cuando las etapas de recordatorio e insistencia han fracasado, a la persona
encargada de la cobranza no le queda ms alternativa que recurrir a la accin
drstica, en donde nicamente puede escoger en realizar el cobro por medio de un
abogado o bien a travs de una agencia de cobranzas.
La presin que ejercen estos agentes de cobro suelen ser muy efectivas pues el
cliente procura evitar el desprestigio personal de su crdito.

8. EFECTIVO
Es el activo con mayor liquidez y por tanto es el primer activo del rubro corriente del
balance general, en la mayor parte de las empresas se presentan en una sola
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cantidad de efectivo en el balance general, el cual puede combinarse todas las


cuentas de bancos y los fondos fijos de caja. Es el dinero con el que cuenta la
empresa para hacer frente a sus obligaciones y para el desarrollo normal de sus
operaciones.

8.1. CONCEPTO
El trmino efectivo incluye monedas, papel moneda, cheques, giros, y dinero en
depsitos disponible para retiros sin restriccin en bancos y otras instituciones
financieras.
Por lo general, se puede considerar que el efectivo es cualquier cosa que un banco
aceptara para depsitos en cuenta. Por ejemplo: un cheque extendido a nombre de
usted puede depositarse normalmente en un banco y por tanto se considera efectivo
Es la disponibilidad constituida por el dinero que se encuentra en caja general, caja
chica, cuentas bancarias (cuentas corrientes y cuentas de ahorros), tambin los
valores de fcil conversin de la cual disponen las empresas para usos de las
operaciones de stas mediante el cual obtienen ms ingresos.

8.2. IMPORTANCIA DEL EFECTIVO


Todo negocio mide la disponibilidad de efectivo, debido a que necesita esta
informacin para mantener solvente el negocio, para mantener el control interno,
evaluar el desempeo de un departamento, planificar las actividades futuras del
negocio y para satisfacer los requisitos de los informes. As mismo, los inversionistas
y los acreedores miran cuidadosamente los flujos de efectivo de una compaa. Un
negocio que no genera suficiente efectivo para cumplir con sus obligaciones
simplemente no podr salir adelante42.

42
Principios de Administracin Financiera, Lawrence J. Gitman, 8 Edicin, 2000, Pgina 189