La sucesin en la empresa familiar

Las empresas familiares han mantenido una participacin muy alta en las economas de los

pases; como ejemplos podemos identificar que en Estados Unidos el 96 por ciento de las

empresas son familiares; en Brasil 90 por ciento, Holanda 74 por ciento, en Italia el 99 por

ciento; en Espaa el 71 por ciento; Suiza 88 por ciento, Reino Unido 76 por ciento,

Portugal 70 por ciento, Argentina 70 por ciento y en Colombia el 70 por ciento (Delucchi,

2012). En el Per, un estudio de la Cmara de Comercio de Lima (CCL) citado por

Domnguez (2012), indic que para agosto del ao 2010 existieron unas 659 mil empresas

formales en el Per, de las cuales ms de 500 mil eran familiares. Estas abarcaban desde

bodegas hasta negocios con operaciones a nivel nacional e internacional, generando

alrededor del 65 por ciento del empleo y el 40 por ciento de la produccin interna en el

pas. No obstante, a pesar de las cifras muchas empresas familiares no han logrado subsistir

en el tiempo, siendo incluso ms corta que el resto de las empresas, donde el paso ms

crtico se da del paso de la segunda a las prximas generaciones. Segn Tpies (2012) y

Delucchi (2012), investigaciones realizadas concluyeron que menos de un tercio de las

empresas familiares llegan a la tercera generacin y menos del 15 por ciento logran

sobrevivir a esa generacin con xito. Slo en el Per en el 2010, segn la CCL, el 30 por

ciento de empresas familiares haba alcanzado la segunda generacin y un 15 por ciento la

tercera. Sin embargo, la mayora de sus dueos tienen la intensin de que sus empresas

trascienda de generacin en generacin. Segn el estudio global de empresas familiares

realizado por PWC (2012) en ms de 30 pases, en lo que respecta al Per, un poco ms de

dos tercios de las empresas familiares manifestaron la intencin de que su negocio

trascienda a las siguientes generaciones, pero con la salvedad de mantener siempre su

control. La explicacin para la falta de sostenibilidad del negocio en el tiempo se puede

explicar por el hecho de que los aspectos sentimentales, afectivos y conflictivos que surgen

del parentesco llegan a mezclarse con el aspecto laboral, en otras palabras, no se separa el

vnculo laboral del familiar (Araya, 2012). Toda esta situacin se agudiza cuando la

empresa est en un proceso de cambio de liderazgo generando varias situaciones debido a

una inadecuado o inexistente plan de sucesin.

La sucesin es un acontecimiento que toda empresa tiene que enfrentar, como tal trae varios

aspectos que se debe considerar. Las sucesiones ms empleadas en la prctica, segn

Venezia, es la de padre o madre fundador a hijo (o hija), es decir a un solo sucesor; o la

sociedad entre hermanos; sin embargo, a pesar que en las dos se asegura el control de la

familia en la empresa, cada uno de estas opciones ha trado desventajas. En la primera, en

el seno familiar la designacin de un sucesor puede provocar tensiones entre el mismo

fundador y sus descendientes, o incluso entre los mismos herederos, con el consiguiente

deterioro de las relaciones con aquellos que fueron dejados al margen (Araya, 2012; Gallo,

1998). Mientras que, en el aspecto empresarial, toda la responsabilidad ha de recaer en un

solo miembro de la familia, donde errneamente se suele elegir al primognito, aun cuando

ste no posee las aptitudes y capacidades necesarias para el puesto que va a ocupar (Araya,

2011). Por otra parte, en la sociedad entre hermanos, existe la desventaja de visiones y

opciones de estrategias divergentes como tambin la incompatibilidad de caracteres entre

hermanos, los cual les puede llevar tambin a conflictos que no puedan ser reconciliadas

adecuadamente (Venezia). Sin embargo, se han dado caso casos en el que el proceso de

sucesin puede verse retrasado por la negativa del fundador de aceptar su retiro. Para Gallo

(1998) este punto se debe a motivaciones propias del ser humano como el de seguir
ostentando el poder; el miedo a perder el patrimonio que con tanto esfuerzo construyo,

debido a una posible mala gestin de sus sucesores; o por el simple hecho de sentirse til.

Este retraso desaprovecha tiempo valioso en lo que debe ser preparar al nuevo sucesor, que

se hace luego de manera apresurada al morir el fundador, provocando de esta manera una

crisis en la empresa; segn Arraya (2012), la sucesin es un acontecimiento traumtico

para cualquier organizacin, dado que no slo afecta a sus miembros, sino tambin a su

clima econmico y poltico (p. 35). No obstante, en ocasiones que el fundador decide

retirarse, ste a veces no lo hace por completo, sino que toma el rol de asesor (Prez y

Gisbert, 2012). Esto, sin embargo, son slo sntomas, el verdadero problema segn los

expertos es la falta o un inadecuado plan de sucesin. La sucesin no es una cuestin

sencilla y, por consecuencia, su planificacin tampoco (Araya, 2011). Sin embargo, con el

plan de sucesin se dan las condiciones para un cambio generacional gradual, que comienza

con la designacin y formacin del futuro sucesor; pero para ello hace falta primero la

existencia de un protocolo familiar.

Elaborar un plan de sucesin es una tarea difcil pero necesaria en la empresa familiar. No

todas las empresas las asumen, siendo la principal causa del porque stas empresas no

logren sustituir despus de un cambio generacional. Segn el estudio de PWC del 2012 slo

el 32 por ciento de empresas familiares peruanas tenia establecidos planes de sucesin

familiar y un reducido 27 por ciento operaba bajo un protocolo familiar, lo cual estaba

bastante alejado del 50 por ciento reportado en el estndar global. Aqu es importante

sealar el papel fundamental que cumple el protocolo familiar para el desarrollo de un plan

estratgico de sucesin. En palabras de Doccechi el Protocolo Familiar es un compromiso

que en principio es de carcter moral, pero puede traducirse en un documento legal con
efectos y obligaciones protegidas por la ley. En este acuerdo se regula las relaciones entre

la familia y la empresa familiar, a fin de que una no interfiera en la otra; y lo ms

importante, dejando en claro, anticipadamente, que lugar van a ocupar, dentro del sistema

Familia Empresa Propiedad, cada uno de los miembros de la familia empresaria de las

futuras generaciones (Antognolli, 2012). Con esto se sienta las bases para la continuidad de

la empresa, por lo que es uno de sus objetivos elaborar un plan de sucesin. Segn

Sandoval (2011), el plan de sucesin debe contar con los siguientes elementos, que al

mismo tiempo pueden ser los pasos y el ndice del documento que se ha de elaborar: (1)

Visin de la familia empresaria, (2) Reglas comunes para el proceso de sucesin, (3) Plan

para integrar el conocimiento entre generaciones. (4) Plan de vida y carrera de los

sucesores, (5) Reglas para el proceso de seleccin-transicin. (6) Plan de retiro del

fundador. De todos estos pasos quizs el ms importante sea la eleccin del futuro sucesor.

El nuevo lder tiene que cumplir con ciertas caractersticas: ser firme, fuerte, claro,

emprendedor y carismtico, por eso es necesario fomentar y desarrollar el liderazgo de los

futuros sucesores, la capacidad de dirigir; mediante la formacin y el entrenamiento (Prez

y Gisbert, 2012). Adems, gestionar una empresa no es un factor biolgico que se herede,

por lo que hay ocasiones en que ningn miembro de la familia tenga condiciones para

tomar el mando, lo cual conlleva a plantear la posibilidad que la gestin est en manos de

profesionales ajenos a la familia (Araya, 2012).