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CENTRO TECNOLGICO
ALIMENTOS
Projetos I
1. Introduo ........................................................................................................................4
2. 5S.....................................................................................................................................6
2.1. Seiri (Senso de Utilizao)..........................................................................................8
2.1.1. Procedimentos...................................................................................................9
2.1.2. Resultado...........................................................................................................9
2.2. Seiton (Senso de Ordenao).....................................................................................9
2.2.1. Procedimentos.................................................................................................10
2.2.2. Resultado.........................................................................................................10
2.3. Seiso (Senso de Limpeza).........................................................................................10
2.3.1. Procedimentos.................................................................................................11
2.3.2. Resultado.........................................................................................................11
2.4. Seiketsu (Senso de Sade) .......................................................................................11
2.4.1. Procedimentos.................................................................................................12
2.4.2. Resultado.........................................................................................................12
2.5. Shitsuke (Senso de Auto-Disciplina) .........................................................................12
2.5.1. Procedimentos.................................................................................................13
2.5.2. Resultado.........................................................................................................13
2.6. Passos Para a Implantao dos 5S ...........................................................................13
2.6.1. Primeiro Passo .................................................................................................13
2.6.2. Segundo Passo.................................................................................................13
2.6.3. Terceiro Passo..................................................................................................13
2.6.4. Implantao do senso de utilizao..................................................................14
2.6.5. Implantao do senso de ordenao ................................................................17
2.6.6. Implantao do senso de limpeza ....................................................................18
2.6.7. Implantao do senso de sade .......................................................................19
2.6.8. Implantao do senso de autodisciplina...........................................................20
3. Meta Base Zero...................................................................................................................21
3.1 Muda (Desperdcio).......................................................................................................21
3.2. Mura (Inconsistncia)...................................................................................................22
3.3 Muri (Insuficincia)........................................................................................................22
2
4. Ciclo PDCA ......................................................................................................................23
4.1. Planejar (Plan) .........................................................................................................24
4.2. Executar (Do)...........................................................................................................24
4.3. Verificar (Check) ......................................................................................................25
4.4. Atuar (Act)...............................................................................................................25
5. MASP ..............................................................................................................................26
5.1. Ferramentas da Qualidade.......................................................................................26
5.2. Fases do MASP ........................................................................................................32
6. SEIS SIGMA .....................................................................................................................36
6.1. Conceito e Meta ......................................................................................................37
6.2. Histrico..................................................................................................................38
6.3. Ciclo DMAIC.............................................................................................................39
6.3.1. Definir..............................................................................................................40
6.3.2. Mensurar.........................................................................................................40
6.3.3. Analisar............................................................................................................41
6.3.4. Incrementar.....................................................................................................41
6.3.5. Controlar .........................................................................................................42
6.4. Implementao do programa ..................................................................................42
6.4.1. Infra-estrutura .................................................................................................44
6.5. Benefcios................................................................................................................47
6.6. Recursos..................................................................................................................47
7. ISO ..................................................................................................................................48
7.1. Normas ISO .............................................................................................................48
7.2. A SRIE ISO 9000 .....................................................................................................49
7.3. ISO 9001 ..................................................................................................................51
7.3.1. Implantao.....................................................................................................52
7.3.2. Vantagens da implantao ...............................................................................54
8. Concluso .......................................................................................................................56
9. Anexos ............................................................................................................................56
10. Referncias .................................................................................................................69
3
1. Introduo
A gesto da qualidade uma das maiores preocupaes das empresas, sejam elas
voltadas para a qualidade de produtos ou de servios. A conscientizao para a
qualidade e o reconhecimento de sua importncia, trouxe a necessidade da certificao
dos sistemas de gesto da qualidade o que indispensvel para todas as organizaes.
5
2. 5S
O 5S surgiu por volta de 1950 logo aps a 2 Guerra Mundial, e sua finalidade
era combater a sujeira das fbricas do Japo. No Brasil a prtica do programa 5S se
iniciou por volta da dcada de 1990. [D2]
6
Habitualmente, quando se fala em 5S, a primeira idia que associada o da
higiene e segurana, j que, erradamente, limita-se a aplicao dos 5S apenas
arrumao dos postos de trabalho. No entanto, os objetivos e fundamentos dos 5S, vo
muito mais alm do que uma simples arrumao e limpeza dos locais de trabalho.
Portanto a tcnica dos 5S, no deve ser vista como uma simples limpeza e
arrumao dos postos de trabalho, j que a sua utilidade vai muito, alm disso, podendo
at referir que a limpeza um pretexto para se analisar os processos, com o intuito de
melhor-los.
7
Os objetivos especficos so os de promover um ambiente de trabalho que
favorea a qualidade e a produtividade das aes desenvolvidas pelos colaboradores da
empresa, trazendo benefcios tanto para eles como para seus clientes. Implantar uma
ferramenta que possibilite envolver e comprometer os colaboradores da empresa com a
gesto pela qualidade total, estimular a prtica do trabalho em equipe, evidenciar a
participao do colaborador nas atividades desenvolvidas em seu dia-a-dia de trabalho,
valorizando-o como profissional e ser humano.
Mas o que necessrio? Necessrio aquilo que se est utilizando ou que se tem
previso de uso em breve. Deve-se olhar para cada objeto e perguntar: Isto realmente
necessrio? Est sendo utilizado no momento? Se no, qual foi a ltima vez que foi
utilizado? Quando ser preciso utiliz-lo?
Quer dizer que o que desnecessrio tem que ser jogado fora? No
necessariamente. O bom senso recomenda que os itens descartados sejam colocados a
parte e em seguida dar um destino correto para cada um deles. A maioria dos itens
8
descartados serviro para outras pessoas ou reas e, portanto devem ser encaminhados a
elas, seja por venda ou doao. Mas no, ele no deve ser enviado sem antes questionar
se ele realmente til, caso contrrio no se estar aplicando os 5S e sim apenas
transferncia de entulhos.
Outros itens no podero ser reaproveitados e devem ser vendidos como sucata.
O cuidado que se deve tomar aqui , feito o descarte, agilizar a anlise e destinao dos
itens em excesso, caso contrrio os mesmos logo iro se "incorporar" ao ambiente
novamente, ficando no local definitivamente, ou at a prxima sesso de seleo.
Como fazer para manter a seleo? Realizar uma anlise crtica no dia a dia.
Sempre perguntando para todo objeto - no trabalho, em casa, na rua, etc. - "se ele
realmente necessrio?". O hbito repetido diversas vezes ir sedimentar o
procedimento at que se torne automtico, como ser observado ao estudar o Senso de
Autodisciplina.
2.1.1. Procedimentos
2.1.2. Resultado
Seiton significa a arte de cada coisa em seu lugar para pronto uso. Refere-se
disposio dos objetos, comunicao visual e facilitao do fluxo de pessoas, com isto
h diminuio do cansao fsico, economia de tempo e facilita a tomada de medidas
emergenciais.
9
O primeiro passo definir um lugar para as coisas. O segundo passo como
guardar as coisas. O terceiro passo obedecer s regras. Cada coisa tem que ter nome.
Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. Nenhum item sem lugar definido,
mesmo que algum esteja usando-o. Assim fica mais fcil de localizar as coisas. Deve-
se usar muito as etiquetas em tudo que h no local de trabalho: nas pastas, nos armrios,
nas ferramentas e materiais que utilizado no dia a dia. O mesmo vale para estoques de
matrias-primas e produtos em processamento e acabados, que devem conter
informaes de tipo, procedncia, destino e data de validade. Tubulaes de fluidos
devem indicar o que conduzem, atravs da identificao de cor, de acorde com as
normas de segurana da ABNT.
2.2.1. Procedimentos
Seiso significa inspeo, zelo, a arte de tirar o p. Cada pessoa deve limpar a sua
prpria rea de trabalho e conscientizar o grupo para no sujar. Tem por objetivo manter
o ambiente fsico agradvel. Mantenha tudo sempre limpo. Limpeza uma forma de
inspeo. Ela possibilita a identificao de defeitos, peas quebradas, vazamentos, etc.
O local de trabalho deve ser dividido em reas de responsabilidade, onde cada um deve
cuidar da sua rea.
10
Este aspecto, se tratando de indstria ou servio de alimentos, se reveste de
especial importncia, visto que a higiene deficiente uma das principais causas de
doenas de origem alimentar.
2.3.1. Procedimentos
11
fcil para o funcionrio saber o que est errado. Exemplo: Pinta-se no piso, ou h uma
placa de identificao na parede do local de um equipamento mvel e identifica-se o
local e o equipamento. Cada equipamento deve contar com dois pontos: facilidade para
visualizar onde est e facilidade para devolver ao local correto. A partir deste ponto, se
o funcionrio usa o equipamento e no o devolve ao local fica evidente que h uma
anomalia. As anomalias devem saltar aos olhos devido ao processo de padronizao.
2.4.1. Procedimentos
12
morais. Uma pessoa auto-disciplinada discute at o ltimo momento, mas assim que a
deciso for tomada, ela executa o combinado.
2.5.1. Procedimentos
13
Aps definidas as reas fsicas onde sero implantados os cinco Sensos, deve-se
observar cada um dos itens: espao, mobilirio, dispositivo, documentos e matria-
prima. Estes itens so denominados quesitos.
v Preparao
Identificar onde cada tarefa do processo executada.
Cuidar para que cada tarefa seja executada em local adequado e preparado
para tal.
Discutir com as pessoas envolvidas.
v Implantao
Definir uma disposio de mobilirio que seja funcional e segura.
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Funcional a disposio em que o fluxo de trabalho se desenvolve sem
ocasionar perda de tempo.
Seguro aquela disposio onde a movimentao de pessoas, materiais e
equipamentos desimpedida de obstculos.
v Manuteno
Elaborar um croqui com as dimenses bsicas e disposio dos mveis,
dispositivos e equipamentos.
Elaborar um procedimento que oriente as alteraes que se fizerem
necessrias no futuro.
v Preparao
Identificar cada item do mobilirio, relacionando-os.
Incluir na relao o nmero do patrimnio, se houver.
Avaliar a real necessidade de t-los. Manter apenas o necessrio e justificvel
no local de trabalho.
Admita adaptaes criativas, mas no permita improvisaes perigosas.
v Implementao
Colocar os excessos disposio de outras pessoas.
Promover a venda ou sucateamento do inservvel.
Providenciar a reposio daquilo que estiver faltando.
Para repor ou adicionar mobilirio, aproveite o descarte das outras reas e
pessoas, em primeiro lugar.
v Manuteno
Elaborar um procedimento que oriente a incluso/excluso futura de qualquer
mobilirio.
Envolva todas as pessoas da equipe na elaborao do procedimento.
2.6.4.3.Quesito Dispositivos
v Preparao
Relacionar todos os dispositivos.
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Verificar a utilizao dos dispositivos, isto , porque existem, a freqncia de
uso, quantas pessoas utilizam etc.
Evitar improvisaes que possam comprometer a segurana das pessoas.
v Implantao
Colocar o excesso disposio de outras reas.
Promover a venda ou sucateamento do inservvel.
Repor aquilo que estiver faltando.
Ao repor ou adicionar dispositivos, aproveite o descarte de outras reas, em
primeiro lugar.
Estabelecer forma de controle do uso de dispositivos.
v Manuteno
Elaborar procedimentos que orientem a incluso/excluso de dispositivos e a
localizao deles no arranjo geral.
Definir vida til, no caso de ferramentas de desgaste e estabelecer
procedimentos de reposio.
Elaborar procedimentos que orientem a incluso/excluso de dispositivos e a
localizao deles no arranjo geral.
2.6.4.4.Quesito Documentos
v Preparao
Relacionar todos os documentos existentes e utilizados.
Verificar a utilizao dos documentos, isto , porque existem, porque esto
ali, qual a utilidade deles, a freqncia de uso, quantas pessoas utilizam, etc.
v Implantao
Eliminar a multiplicidade de documentos.
Descartar os papis desatualizados e que no sejam teis.
Antes de descartar documentos deve-se verificar se no existe legislao
especfica que determina a necessidade de mant-los em arquivo.
Definir o destino de cada grupo de documentos (quadro de avisos, arquivo,
etc.).
Definir o perodo de permanncia de cada grupo de documentos no seu
devido local e indicar quem ser o responsvel pela atualizao dos mesmos.
16
v Manuteno
Elaborar procedimentos para recebimento, expedio, guarda e descarte de
documentos.
2.6.4.5.Quesito Matria-Prima
v Preparao
Relacionar a matria-prima existente e consumida na rea.
Verificar a aplicao e consumo.
Verificar se o uso compatvel com a necessidade (porque ter em estoque?).
v Implantao
Adequar os estoques s necessidades de consumo de cada item relacionado.
Acompanhar os consumos e custos de estoques no sentido de reduzi-los
gradativamente.
v Manuteno
Definir quem, quando e como os itens de consumo sero repostos (Plano de
Reposio).
Estabelecer formas de controle de consumo para construir um histrico e
ajustar nveis de consumo.
Definir nvel mnimo e mximo de estoque para cada item de consumo.
v Preparao
Padronizar os nomes dos dispositivos.
Agrupar por tipo, natureza, funo ou aplicao.
Discutir amplamente com as pessoas envolvidas a melhor maneira de ordenar,
os locais de guarda e a melhor forma de acondicionamento.
v Implantao
Colocar em prtica a forma de ordenao definida, incluindo a guarda e
acondicionamento.
Sinalizar os locais indicando os grupos, subgrupos e itens.
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Ordenar por tamanho e em ordem seqencial.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
v Manuteno
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a
ordenao permanente.
Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto.
2.6.5.2.Quesito matria-prima
v Preparao
Agrupar os itens por tipo (fios eltricos, parafusos, material de limpeza) e
separar por tamanho, finalidade, aplicao, caractersticas, etc.
Definir uma nica forma para dispor materiais: por tamanho, necessidade,
caracterstica, facilidade, etc.
v Implantao
Identificar os locais de guarda e os tipos de materiais.
Dispor os itens de acordo com a forma de agrupamento e disposio
definidos.
Os materiais que requerem cuidados especiais devem obedecer s
recomendaes de guarda dos fabricantes e, se for o caso da legislao ou normas
vigentes.
Educar os usurios para utilizarem corretamente os padres adotados.
v Manuteno
Elaborar uma folha de verificao (check list) peridica para garantir a
ordenao permanente.
Definir os responsveis pela verificao, a freqncia e preparar estas pessoas
para isto.
v Preparao
18
Identificar as formas de sujeira.
Planejar aes para eliminar os efeitos (limpar).
Identificar as causas e fontes de sujeira.
Planejar aes para eliminar as fontes e as causas identificadas.
v Implantao
Implantar as aes de bloqueio definidas no plano de ao e verificar a sua
efetividade.
v Manuteno
Criar procedimentos envolvendo as aes de bloqueio que se mostraram
eficazes na remoo das causas de sujeira.
Preparar as pessoas para seguir os procedimentos.
v Preparao
Identificar fatores de risco no ambiente de trabalho.
Identificar as fontes e possveis efeitos nocivos s pessoas.
Identificar os cargos expostos a cada risco.
Identificar o nmero de pessoas expostas e o tempo mdio de exposio para
cada risco.
Medir os valores dos fatores de risco.
Identificar as causas e elaborar um plano de ao para bloqueio de causas,
eliminao das fontes de risco ou atenuao dos seus efeitos.
v Implantao
Adotar medidas para atenuar os efeitos ou eliminar os riscos.
Elaborar procedimentos para ao em emergncias.
Medir os riscos aps ao de bloqueio e avaliar melhoria.
Atualizar o mapeamento de risco da rea de trabalho.
v Manuteno
Certificar-se que os procedimentos sejam do conhecimento de todos.
19
Simular situaes de emergncia periodicamente, como forma de
treinamento.
Instituir um sistema de verificao peridica do cumprimento dos padres.
v Preparao
Criar uma folha de verificao de no-conformidades, baseada nos quatro
primeiros sensos.
Estabelecer uma freqncia de avaliao das reas a serem submetidas ao
quinto senso.
Definir um calendrio de avaliao.
Definir um critrio para a formao dos grupos de avaliao.
v Implantao
Seguir criteriosamente o programa de avaliao.
Utilizar um grfico de controle para acompanhamento.
Utilizar o relatrio de no-conformidades observadas para alavancar
melhorias.
v Manuteno
Alterar os padres e os procedimentos to logo tenha sido identificada a causa
fundamental dos problemas.
Divulgar amplamente os novos padres.
Promover o treinamento das pessoas envolvidas na utilizao dos padres
modificados e atualizados.
20
3. Meta Base Zero
A cada ano que se passa, a economia est cada vez mais internacionalizada e a
concorrncia mais acirrada. Com isso, a corrida pela produtividade ser maior, com
duas nfases bsicas: as operaes concentradas no cliente e uma reduo feroz nos
custos [3].
Para isso, uma das possveis abordagens gerenciais se baseia em trs pontos:
visar uma gerncia baseada na Meta Base Zero, procurar que seu trabalho seja
centrado nas pessoas e estar sempre atento nas melhorias sucessivas e melhorias
drsticas [3].
Meta Base Zero uma ideologia que afirma que os resultados do passado no
servem para o futuro. Eles levaro a sua empresa falncia no amanh, por mais
brilhantes que tenham sido no passado. necessrio objetivar, buscar, perseguir as
metas absolutas como zero defeito no produto final, zero acidente de trabalho, zero
quebra de equipamento, zero estoque, zero retrabalho...[3]
21
3.2. Mura (Inconsistncia)
22
4. Ciclo PDCA
O ciclo PDCA tem por princpio tornar mais claros e geis os processos
envolvidos na execuo da gesto, como, por exemplo, na gesto da qualidade ,
dividindo-a em quatro principais passos.
23
Figura 1: Ciclo PDCA.
4.1.Planejar (Plan)
4.2.Executar (Do)
4.3.Verificar (Check)
4.4.Atuar (Act)
Ainda nesta fase se pode promover a melhoria do processo. Uma vez detectados
os pontos de possveis falhas, os procedimentos podem ser otimizados agora numa viso
mais prtica.
O mtodo deve ser repetido com complexidade crescente, revendo mais e mais
detalhes do processo. Objetivando a melhoria da qualidade, produtividade e rendimento
do mesmo. [D6]
25
5. MASP
5.1.Ferramentas da Qualidade
Figura 2: Diagrama de Pareto para uma empresa de cartes de crdito que est
estudando o tempo que os clientes levam para pagar suas faturas (data em que o cliente
recebeu a fatura em sua casa at a data em que o cliente pagou sua fatura).
27
Figura 3: Exemplo de diagrama de causa e efeito.
28
Figura 4: Fluxograma do processo industrial de produo do biodiesel.
29
Figura 6: Disperso das taxas de mortalidade por acidentes de trnsito entre
adolescentes de 10 a 19 anos, no municpio do Rio de Janeiro nas dcadas de 80 e
90.
30
Figura 7: Grfico de controle [25].
31
5.2. Fases do MASP
O MASP apresenta oito fases sendo que cada uma est subdividida em tarefas:
33
As fases do MASP esto baseadas no ciclo PDCA (plan-do-check-act), como
demonstrado na figura 9.
34
35
6. SEIS SIGMA
O Seis Sigma so muitas coisas: uma estatstica, uma medida, uma estratgia,
um objetivo, uma viso e uma filosofia. Porm, o Seis Sigma no uma metodologia
como suposto e assumido por alguns. Tantas possibilidades levam a uma indeciso e
confuso em torno do Seis Sigma. Assim, de grande proveito se definir e esclarecer o
verdadeiro significado do Seis Sigma [34].
[...] o grande engano supor que o Seis Sigma trate de controle de qualidade e
de frmulas estatsticas. Em parte isso, mas no fica s nisso. Vai muitssimo
alm. Em ltima instncia, impulsiona a melhoria da liderana, ao fornecer
instrumentos para que se raciocine sobre assuntos difceis. No mago do Seis
Sigma, agita-se uma idia capaz de virar uma empresa pelo avesso, deslocando o
foco da organizao para fora de si prpria e convergindo-o no cliente.
36
6.1. Conceito e Meta
A Motorola definiu o Seis Sigma como mais ou menos seis sigmas (6) ou
desvios padro dentro dos limites de controle [34].
Nvel de Sigma
PPM
37
(6) Seis Sigma 0,0026
A principal meta do Seis Sigma reduzir defeitos, erros e falhas a zero defeito e
reduzir o desvio padro a um valor que permita que 12 sigmas fiquem dentro dos limites
de controle [34].
6.2. Histrico
38
ficando para trs em relao aos concorrentes estrangeiros que conseguiam vender
produtos de melhor qualidade a custos inferiores [29, 34].
Com o programa a empresa obteve ganhos de 2,2 bilhes de dlares e foi a partir
da divulgao de seu sucesso que outras empresas, como Asea Brown Boveri,
AlliedSignal, General Electric e Sony, comearam a adotar o Seis Sigma [8].
Nos Estados Unidos, pelo menos 25% das empresas listadas no ranking Fortune
200 utilizam o programa Seis Sigma. J no Brasil, onde ainda predomina a Gesto de
Qualidade Total (TQM), empresas do porte de Brasmotor, Belgo-Mineira, Ambev e
Votarantim j aderiram ao Seis Sigma [29].
Seis Sigma uma marca registrada de servio da Motorola, a qual reportou mais
de 17 bilhes de dlares em economia desde a implementao do programa at 2006
[6].
39
Figura 10 : Ciclo DMAIC [31].
6.3.1. Definir
6.3.2. Mensurar
40
de recursos para repor o nvel de produo: insumos, tempo, mo-de-obra para executar
a atividade. Esses custos precisam se medidos precisamente [28, 33].
6.3.3. Analisar
6.3.4. Incrementar
41
6.3.5. Controlar
Desde que o Seis Sigma surgiu, muito tem se discutido e escrito sobre ele, mas,
mesmo hoje em dia, muito pouco realmente compreendido sobre como a Qualidade
Seis Sigma deve ser implementada. Ningum se aventurou a propor uma abordagem
padronizada e holstica para implement-la [34].
Porm, com o destaque que a Qualidade Seis Sigma ganhou, ocorreram muitas
pesquisas sobre as experincias de milhares de empresas que implementaram o
programa de qualidade. Atravs da observao dessas empresas, os pesquisadores
verificaram um pequeno nmero de itens que foram focalizados para o desdobramento
bem sucedido do Seis Sigma [29]:
Primeiro passo
A implementao do Seis Sigma tem incio pelo treinamento da alta liderana sobre
os princpios e ferramentas necessrias para preparar a organizao. Com esse
conhecimento recm-adquirido, os altos lderes orientaro o desenvolvimento de uma
infra-estrutura gerencial para apoiar o programa. Simultaneamente, deve se preparar a
organizao e cultivar um ambiente propcio inovao e criatividade atravs da
42
reduo dos nveis hierrquicos, eliminao de procedimentos que barram a
experimentao e a mudana.
Segundo passo
Uma comunicao mais prxima entre clientes, funcionrios e fornecedores
requisitada. Para isso so desenvolvidos sistemas que integram mtodos rigorosos para
obter informaes a respeito deles e analis-las. Neste passo tambm h estudos para
definir o ponto de partida do Seis Sigma e para identificar eventuais obstculos
polticos, culturais e organizacionais ao sucesso do programa.
Terceiro passo
feita uma observao rigorosa dos profissionais da empresa, definindo-se as
necessidades de treinamento. E ento o ensino para preencher quaisquer lacunas
educacionais ser ministrado para garantir que todo o conhecimento verbal e numrico
indispensvel alcance todos os funcionrios. O treinamento em ferramentas de melhoria
de sistemas, tcnicas e filosofias ministrado de cima para baixo na infra-estrutura do
programa.
Quarto passo
Uma estrutura para melhoria contnua de processos desenvolvida, juntamente a um
sistema de indicadores para monitorar o progresso e o sucesso. As mtricas do Seis
Sigma focalizam metas estratgicas, propulsores de negcios e principais processos.
Quinto passo
Atravs de uma anlise de todo o processo global, so escolhidos, pela gerncia e
por pessoas com conhecimento profundo do processo em todos os nveis da
organizao, os processos que devem ser melhorados. Os projetos Seis Sigma so
conduzidos para melhorar o desempenho empresarial ligado a resultados financeiros
mensurveis e isso requer conhecimento das limitaes da empresa.
Sexto passo
Os projetos Seis Sigma desenvolvidos para melhorar a qualidade so conduzidos
individualmente pelos funcionrios, sendo as equipes lideradas por green-belts e
apoiadas e assistidas pelos black-belts.
43
Essa abordagem do programa, identificando passos, se mostra simples, mas de
forma alguma significa que a implementao do Seis Sigma seja fcil. Os resultados,
contudo, justificam o esforo [29].
6.4.1. Infra-estrutura
Esses ttulos foram emprestados das artes marciais orientais e fazem parte da
equipe formada e treinada para a aplicao do programa. Caber a esse time
acompanhar os processos internos durante o curso e aplicar a metodologia. Os
participantes s recebem seu ttulo se o projeto for bem sucedido [27].
44
o Mentor de Equipe que anuncia oficialmente a concluso deste estudo ou
processo [6, 19, 22, 29, 34].
46
6.5. Benefcios
6.6. Recursos
47
7. ISO
48
A ABNT possui a responsabilidade de traduzir a norma original que passa a ter a
sigla NBR na frente do nome ISO.
A norma NBR ISO 9001:2000 est organizada de forma clara para o usurio,
com termos simples que so facilmente entendidos por todos os setores. As normas
9001 e 9004 podem ser utilizadas conjuntamente, em busca da melhoria no desempenho
do sistema de gesto da qualidade [18].
As normas no pretendem uniformizar a estrutura dos sistemas de gesto da
qualidade, porm, pretendem fornecer diretrizes e orientaes que podem ser aplicadas
segundo a viso de cada empresa [24].
49
Para garantir o seu principal objetivo, o da melhoria contnua, a NBR ISO
9001:2000 incluiu no item abordagem de processos um ciclo de melhoria contnua do
sistema de gesto da qualidade (figura 12).
50
entende-se qualquer atividade ou conjunto de atividades que utiliza recursos para
transformar insumos (entradas) em produtos (sadas);
Abordagem Sistemtica da Gesto: Identificar, entender e gerir um sistema de
processos interrelacionados para alcanar um objetivo, melhora a eficcia e
eficincia da organizao;
Melhoria Contnua: este deve ser o objetivo principal da organizao;
Abordagem Fatual para a Tomada de Decises: As decises so sempre tomadas
com base em dados e informaes;
Relaes de Mtuo Benefcio com Fornecedores: As organizaes e os seus
fornecedores so interdependentes, e as relaes de benefcio mtuo aumentam a
capacidade de ambos em criar valor [12].
7.3.1. Implantao
53
Selecionar uma empresa certificadora: No Brasil a Fundao Vanzolini, a Unio
Certificadora e a ABNT so entidades que esto credenciadas para realizarem
auditorias.
Processo de candidatura: sero fornecidos diversos documentos para a empresa
certificadora e ocorrer o pagamentos das taxas;
Auditoria externa: Geralmente no demora mais que trs dias. Se for aprovada a
empresa recebe o certificado vlido por 3 anos (geralmente), se no os pontos
questionados devem ser corrigidos e uma nova auditoria ser posteriormente
marcada;
Melhoria no sistema da qualidade: melhorar sempre, este o objetivo principal
da ISO 9001. Alm disso, a certificao no eterna e a cada ano uma auditoria
de acompanhamento realizada [1].
Se a norma ISO 9001 for aplicada corretamente, diversos benefcios podem ser
obtidos pela organizao, tais como:
54
Incentivo para a reduo do reprocessamento, reparos e paralisaes,
assim como, a criao e consolidao de uma cultura para o uso de
normas;
Reconhecimento de um certificado internacional;
Estimulo a reestruturao organizacional da empresa;
Otimizao do uso de insumos, matrias-primas, e reduo de riscos
quanto segurana ocupacional e meio ambiente;
Reduo de custos;
Aumento da competitividade e do comrcio internacional;
Aumento da produtividade;
Aumento da participao dos funcionrios;
Aes baseadas em fatos e no em opinies;
Uniformidade e clareza de conceitos, etc.
55
8. Concluso
9. Anexos
56
Aplicao do mtodo PDCA (Plan, Do, Check, Action) no acompanhamento e
controle de perdas: Estudo de caso do processo de desossa de coxa/sobrecoxa de
frango
Fabiano Takeda (UTFPR) takeda.f@bol.com.br
Luiz Alberto Pilatti (UTFPR) lapilatti@utfpr.edu.br
Antonio Carlos Frasson (UTFPR) ancafra@gmail.com
Antonio Augusto de Paula Xavier (UTFPR) augustox@utfpr.edu.br
Resumo:
A melhoria continua parte integrante do processo de busca pela qualidade dos
produtos e servios, por meio da identificao de desvios no processo de produo e na
procura de mtodo ou tcnicas abordados pela Gesto da Qualidade, o mtodo PDCA
visa por meio de uma seqncia lgica de atividades, identificar e solucionar problemas
existentes no processo produtivo. Neste sentido, a presente pesquisa teve como objetivo
estudar como o mtodo PDCA pode auxiliar no acompanhamento e controle de perdas
de carne no processo de desossa de coxa e sobrecoxa de frango.
Contudo, para atender aos objetivos propostos, partimos da identificao de um
problema no processo de produo, seguido do estudo terico para verificao da
aplicao prtica do mtodo, o qual se utilizou dos mtodos qualitativos e quantitativos
para chegar aos resultados da aplicao do mtodo no processo produtivo, alcanando
uma minimizao considervel dos efeitos do problema em questo.
Palavras-chave: Mtodo PDCA, Perdas, Gesto da Qualidade.
1. Introduo
As mudanas tecnolgicas e sociais tm feito do mercado um ambiente
altamente competitivo, no qual as empresas para sobreviverem, necessitam de mtodos
eficientemente capazes de estar constantemente melhorando o seu processo produtivo,
afim de oferecerem aos consumidores produtos ou servios de alta qualidade.
No basta apenas lanar um produto no mercado para obter sucesso e garantir
sua sobrevivncia, necessrio que haja um imenso esforo por parte das empresas na
busca por modernos mtodos e tcnicas, no sentido de tornar seu processo produtivo
capaz de fornecer um produto ou servio com nveis de qualidade superior aos
oferecidos pelos concorrentes.
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Neste sentido, o trabalho ter como objetivo apresentar os resultados da
aplicao de um dos mtodos propostos pela qualidade, o mtodo PDCA (Plan, Do,
Check, Action), que busca por uma seqncia lgica de atividades solucionar ou
minimizar problemas identificados em processos produtivos.
Dentre os mtodos e tcnicas abordados pela Qualidade, o ciclo PDCA de
fundamental importncia para as empresas que buscam a qualidade de seus produtos e
processos produtivos.
A aplicao dos mtodos e ferramentas da qualidade contribui de forma intensa
no controle do processo produtivo, dando empresa a oportunidade de proporcionar
melhorias e assim utilizar-se de seus benefcios como um fator de vantagem
competitiva.
Com esta pesquisa, espera-se contribuir de forma relevante para o alcance de um
processo produtivo mais eficiente, e conseqentemente com custos acessveis
empresa, por meio do processo de desenvolvimento e aplicao do mtodo PDCA. No
primeiro momento, foi realizado um estudo das causas que provocam perdas de carne
no processo de desossa, em seguida o desenvolvimento de um plano de ao que venha
a solucionar ou minimizar o problema por meio da aplicao do mtodo PDCA.
2. Mtodo PDCA
A evoluo tecnolgica juntamente com o surgimento dos mais modernos meios
de comunicao, tem feito o mercado um ambiente extremamente competitivo, que
evoluiu rapidamente e de forma intensa, forando as empresas a se adaptarem a cada
nova tecnologia difundida no mercado.
De acordo com Campos (2004) as rpidas mudanas que ocorrem no mercado
fruto da evoluo social, tecnolgica e mental que a sociedade vem sofrendo nos
ltimos tempos, sendo um dos principais fatores que afetam a sobrevivncia das
empresas.
Esta condio que o mercado tem imposto s empresas, faz com que at mesmo
aquelas com um posicionamento competitivo forte, tenham sua sobrevivncia ameaada
mediante as rpidas mudanas, este tem sido um motivo de preocupao da alta
administrao das empresas, onde todas buscam desenvolver sistemas gerenciais
suficientemente capazes de auxiliar o gerente a alcanar seus objetivos de forma
eficiente.
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Para Campos (2004) a sobrevivncia da empresa garantida atravs do alcance
da plena satisfao do cliente a um baixo custo, mediante sistemas administrativos
eficientes, condicionado por pessoas eficientemente capazes. necessrio oferecer ao
mercado produtos e servios de extrema qualidade, alcanando altos ndices de
satisfao.
Barreto & Lopes (2005) comentam que as organizaes atravs de mtodos ou
ferramentas da qualidade buscam obter qualidade nos produtos e servios prestados aos
clientes como uma forma de sobressarem no mercado, e que a qualidade um fator-
chave para as empresas competirem no mercado interno e externo.
Diante estas afirmaes fica evidente que a qualidade essencial para que as
empresas atuem no mercado e se tornem cada vez mais competitivas, por isso ela hoje
uma das palavraschave mais difundida dentro das empresas.
A qualidade existe desde a existncia das pequenas empresas no mercado, por
isso h muito tempo elas vm se preocupando com a qualidade de seus produtos,
permitindo assim que seus conceitos fossem evoluindo e que as mesmas exigissem a
qualidade de seus produtos de formas distintas ao longo do tempo.
Percebe-se que, o entendimento de qualidade e sua aplicao so bastante
diferenciados daquele usado h muito tempo. O conceito evoluiu da mesma forma que a
tecnologia, a comunicao e conseqentemente os mtodos gerenciais evoluram ao
longo do tempo. A sobrevivncia das organizaes funo direta da qualidade dos
produtos que a empresa produz, dentro de um mercado cada vez mais competitivo,
exigente e globalizado.
Segundo Maximiano (2006) a qualidade significa tambm a minimizao ou
reduo da variao que ocorre em qualquer processo de trabalho, um produto ou
servio tem qualidade quando atende sistematicamente especificaes planejadas.
necessrio, que as empresas busquem por mtodos e tcnicas modernas e
eficazes que sejam suficientemente capazes de proporcionar todo o suporte necessrio
para que elas possam juntamente com toda a equipe de trabalho alcanar a qualidade
total de seus produtos e servios.
De acordo com Quinquiolo (2002) um dos mtodos mais conhecidos para a
implantao de um sistema de gerenciamento para melhorias foi criado por Edwards
Deming, estatstico e consultor norte-americano, no incio da dcada de 50. O mtodo,
conhecido como P.D.C.A. (Plan, Do, Check, Action), aplicado principalmente com o
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objetivo de promover melhorias em processos de qualquer natureza, com conseqente
manuteno de resultados. O ciclo P.D.C.A. um mtodo gerencial de tomada de
decises que pretende, como um de seus principais objetivos, garantir o alcance das
metas necessrias sobrevivncia e crescimento das organizaes.
O mtodo PDCA uma ferramenta utilizada pelo controle de qualidade para
auxiliar a gerncia na busca de melhorias no processo produtivo das empresas.
Divulgado e usado h mais de uma dcada, o ciclo PDCA parece ter-se tornado um
instrumento de uso rotineiro nas empresas na busca da qualidade de seus produtos e
processos.
De acordo com Maximiano (2006) um dos mtodos mais utilizados dentro do
TQC (Total Quality Control) para controlar processos o PDCA, ele utilizado para
auxlio na gesto das organizaes com intuito de identificar e solucionar os problemas
existentes, sendo assim um caminho a ser seguido para atingir as metas estabelecidas
pela gerncia.
O mtodo composto por quatro etapas bsicas seqenciais, formando um ciclo
fechado, que de acordo com Maximiano (2006) pode ser apresentado:
A primeira etapa a do planejamento (Plan), que tem por funo estabelecer os
objetivos a serem alcanados com o processo, ou, em outras palavras, as metas sobre os
itens de controle do processo, assim como decidir sobre os mtodos a serem
empregados para atingir estas metas.
A segunda etapa a execuo (Do) destes procedimentos-padro de operao
pelos funcionrios. Inicia-se esta etapa pela educao e treinamento, segundo os
procedimentos padres definidos, das pessoas que iro executar o trabalho e a coleta de
dados.
A terceira etapa a verificao (Check), comparando-se os resultados obtidos
com os padres de controle estabelecidos.
E por fim, a quarta etapa, agir (Action) corretamente dentro do ciclo PDCA,
visando solucionar definitivamente o problema, de maneira que o mesmo no volte a
ocorrer.
De maneira genrica o ciclo PDCA um mtodo gerencial de tomada de
decises que auxilia a empresa a sobreviver no mercado buscando a melhoria contnua
de seus processos produtivos.
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Segundo Correa (2004) a utilizao do PDCA para as melhorias, que se constitui
no mtodo de soluo de problemas e que para a empresa ser competitiva no
mnimo necessrio que ela seja solucionadora de problemas, focalizando o uso do ciclo
a partir de aperfeioamento de processos produtivos solucionando problemas ou
conseguindo melhorias.
3. Metodologia
Este captulo tem como objetivo expor o mtodo a ser utilizado para coleta e
anlise dos dados para realizao do estudo proposto. O trabalho trata-se de uma
pesquisa de aplicao do mtodo PDCA para acompanhamento e controle de perdas.
Segundo Lakatos & Marconi (2007) a pequisa sempre parte de um tipo de
problema, de uma interrogao. Partindo deste conceito o trabalho buscou responder de
que forma o mtodo PDCA pode auxiliar na reduo de perdas de carne no processo de
desossa de coxa e sobrecoxa de frangos?
Para realizao da pesquisa foi utilizado o mtodo indutivo que teve como ponto
de partida o problema de perdas no processo da empresa em estudo, em seguida a
aplicao da ferramenta da qualidade para chegar as concluses.
De acordo com Vergara (2007) o leitor deve ser informado sobre o tipo de
pesquisa a ser realizada, sua conceituao e justificativa luz da investigao
especfica. Partindo deste conceito o trabalho empregou:
Quanto aos fins:
A pesquisa descritiva que expe caractersticas de determinada populao ou de
determinado fenmeno, pois descreve as condies do processo de desossa. As
investigaes explicativas que visa esclarecer quais fatores contribuem de alguma
forma, para a ocorrncia de determinado fenmeno, ou seja, qual a influncia do mtodo
PDCA na reduo de perdas de carne no processo de desossa de coxa e sobrecoxa de
frangos.
Quanto aos meios de investigao:
Foi empregada a pesquisa bibliogrfica que o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, peridicos, ou seja,
acessvel ao pblico em geral.
O mtodo foi empregado para conceitualizar variveis importantes para
utilizao do PDCA.
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Outro meio de investigao proposto por Vergara (2007) e utilizado no
desenvolvimento deste trabalho foi a investigao documental, que realizada em
documentos conservados no interior da empresa em estudo, tais como romaneio de
produo, planilhas de controle, grficos de perdas.
Por fim quanto aos meios de investigao, foi utilizado a pesquisa de campo que
uma investigao emprica realizada no local de trabalho onde ocorre ou ocorreu o
fenmeno ou que dispe de elementos para explic-lo.
3.1 Universo e Amostra
O universo da pesquisa de campo foi o processo de desossa do abatedouro de
frangos em estudo, que composto de auxiliar de produo, lder, encarregado e
monitores de produo, sendo composto de 95% de trabalhadores do sexo feminino,
dividido em dois turnos de funcionamento, no primeiro turno com 97 funcionrios e no
segundo turno com 141 funcionrios.
Para coleta de dados deve-se estimar a amostra, que de acordo com Lakatos &
Marconi (2007) uma poro ou parcela, convenientemente selecionada do universo
(populao).
Assim, as perdas foram calculadas por meio de raspagem dos ossos aps serem
desossados pelos funcionrios que fazem parte do processo. A coleta e raspagem foram
realizadas em 4 amostragens dirias de 10 ossos por amostra, todos os dias da semana,
durante o perodo de um ms. O clculo da mdia de perda, conforme tabela 01, foi
realizado com 40 amostras por dia, durante 4 semanas (segunda sbado) totalizando
240 amostras por semana.
Quanto a seleo dos sujeitos, que segundo Vergara (2007) so as pessoas que
fornecero os dados necessrios pesquisa, os sujeitos da pesquisa foram todos os
trabalhadores que exercem a funo de cortes no processo do primeiro turno.
3.2 Coleta e tratamento de dados
Na coleta de dados o leitor necessita saber quais as formas de obteno dos
dados para responder o problema. Como foi uma pesquisa de campo e conforme
Vergara (2007) comenta que se tratando de pesquisa de campo, os meios de coleta de
dados podem ser a observao, o questionrio, o formulrio e a entrevista.
No estudo foi utilizada a observao no participante que segundo o mesmo
autor aquela que o pesquisador toma contato com a comunidade, grupo ou realidade
estudada, mas sem integrar-se a ela, ou seja, permanece de fora.
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Quanto aos questionrios que caracterizam uma srie de questes apresentadas
ao respondente, foi utilizado questionrio de mltipla escolha para avaliao dos dados
obtidos na estratificao do problema.
Para investigao documental, foi utilizado para levantamento dos dados os
formulrios, como no questionrio, porem o entrevistador que assinalou as respostas.
Segundo Vergara (2007) o tratamento de dados refere-se a parte da pesquisa que
ir explicar ao leitor como se pretende tratar os dados obtidos. Foi utilizado os mtodos
quantitativos para anlise das mdias de carne deixadas no osso durante as semanas de
pesquisa e qualitativos na anlise dos questionrios aplicados para delimitao do
problema.
4. Resultados e Discusso
A demanda pelo estudo se deu pelo fato de que a empresa analisada apresentava
perdas de carne deixada nos ossos das peas desossadas, gerando assim queda de
produtividade e qualidade. Visto que o produto desossado representa para a empresa
uma parcela significativa de suas exportaes. Viu-se a necessidade de medidas
corretivas.
Com a identificao do problema, as perdas de carne deixadas nos ossos, foi
possvel utilizar o mtodo PDCA, que tem como ponto de partida a identificao de um
problema que busca por meio de uma seqncia lgica de atividades a sua soluo ou ao
menos a minimizao de seus efeitos.
Para confirmar o problema, ou seja, a perda de carne deixada no osso foi
verificada atravs da observao das mdias de perdas de carne no processo de desossa
de coxa e sobrecoxa.
Conforme dados da tabela 01, o clculo das mdias foi realizado diariamente por
um funcionrio do controle de qualidade, que realizou amostras coletivas (de todas as
pessoas que compunham o processo).
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3 semana 4,71 gr/osso 3,37 gr/osso
4 semana 4,71 gr/osso 3,37 gr/osso
Fonte: Relatrios da empresa
Tabela 01 Perdas no Processo de desossa de coxa e sobrecoxa de frango
Os valores apresentados na tabela 01, coluna quantidade mdia referem-se s
mdias de perdas coletivas em gramas por osso e a coluna meta, o valor estipulado
pela gerncia de produo. Nota-se uma diferena que varia de 1,34gr/osso
1,83gr/osso de produto deixado no osso, sendo que em todo o perodo as perdas esto
acima da mdia proposta pela empresa.
Dentre a seqncia lgica de atividades do ciclo PDCA, a primeira etapa a ser
realizada o planejamento das atividades necessrias para a execuo das aes que
visam solucionar o problema em questo. Dentro desta lgica, o primeiro passo foi
coleta de dados, para que se possam obter informaes reais sobre o problema, partindo
apenas da observao e seguindo para uma anlise e interpretao dos dados coletados.
Para a realizao desta tarefa foi necessria primeiramente utilizao de uma das
ferramentas da qualidade, a estratificao.
Na estratificao do problema foram observadas algumas informaes relevantes
do processo produtivo de desossa de coxa e sobrecoxa de frango, para isto, utilizou-se
como indicadores o tempo, local, tipo, sintomas, controle e comunicao. Cada
indicador foi relevante para explicar o comportamento das perdas sobre diversas
situaes e aspectos, pois desta forma, pode-se entender melhor o problema e buscar por
meio de uma anlise, a sua melhor soluo.
As informaes coletadas esto dispostas na tabela 02.
Indicadores Estratificao
Tempo
As perdas se mostram menores nos horrios de inicio e reinicio de
trabalho em que os funcionrios esto menos cansados
O instrumento utilizado para desossar a coxa e sobrecoxa de frango
a faca e ela influncia diretamente no acmulo de carne deixada no
Tipo
osso, pois quanto mais afiada ela estiver, maior ser a facilidade para
desossar
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O acmulo de carne no osso est diretamente relacionada com a
experincia de cada um, pois quanto maior a experincia, menor a
Sintoma
probabilidade de acmulo de carne deixada no osso no processo de
desossa
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O tempo disponvel para desossar algo muito relevante, porm para as pessoas
que j esto habilitadas desossar o tempo no interfere na boa realizao de seu
trabalho, devido sua habilidade, sendo tambm considerado uma varivel que
influenciar somente quando as pessoas so inexperientes ou no possuem habilidade.
4.1 Execuo (Do)
Aps a realizao do planejamento a prxima etapa a execuo do plano.
Primeiramente foi necessrio testar uma tcnica de coleta de ossos para realizar a
raspagem. Em seguida realizado um treinamento para que o funcionrio responsvel
pela raspagem pudesse realizar a correta retirada da carne do osso e a pesagem da carne.
A prxima etapa do processo foi a divulgao do plano de ao aos lideres e
monitores responsveis pela desossa da coxa e sobrecoxa do frango. Esta atividade teve
a finalidade de integr-los ao plano. Diante os resultados obtidos na raspagem dos ossos
no final de cada dia foi possvel comunicar os resultados aos lideres, a fim de que estes
pudessem avaliar e acompanhar diariamente os funcionrios do processo de desossa
corrigindo as possveis falhas.
4.2 Verificao (Check)
Aps o perodo de 03 meses de coleta e raspagem de ossos, obteve-se um quadro
com os valores de perdas coletivas que ainda continuavam e que precisavam ser
avaliados para um melhor acompanhamento, os valores podem ser verificados na tabela
03 que mostram as perdas do terceiro ms de coleta e raspagem.
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Com base nos resultados obtidos pode-se concluir que a atividade foi bem
realizada e que alcanou os resultados desejados. Sendo assim o mtodo de coleta,
raspagem e controle de perdas passou a ser um projeto efetivo da empresa sendo agora
realizado por um funcionrio designado esta atividade. Para que isto ocorresse foi
necessrio no apenas eleger a pessoa responsvel pelo cumprimento da tarefa, mas
tambm trein-la para tal. Este funcionrio supervisionado para que realmente cumpra
com a funo corretamente.
Consideraes finais
O mtodo de gerenciamento PDCA (Plan, Do, Check, Action) um dos mtodos
abordados pela Qualidade que busca a melhoria contnua dos processos por meio de
uma seqncia lgica de atividades.
A meta estipulada pela empresa de perda de carne na desossa de coxa e
sobrecoxa de frango de 3,37 gr/osso de carne acumulada por osso, porm ela estava
atingindo altos ndices de perdas nos ltimos meses, era um problema que estava
crescendo e que precisava ser solucionado ou ao menos seus efeitos minimizados, para
que a empresa pudesse operar com eficincia no processo deixando o mnimo possvel
de carne acumulado no osso.
Aps a identificao do problema, foi utilizado o mtodo PDCA para eliminar
ou reduzir seus efeitos no intuito de melhorar o processo produtivo por meio da reduo
de perdas.
O mtodo foi aplicado diariamente seguindo sistematicamente cada uma de suas
etapas, utilizando como apoio ferramentas da qualidade, a estratificao. Pois por meio
dela pode-se chegar a uma das principais causas do problema.
Sendo assim, foi possvel verificar no decorrer de 3 meses de aplicao do
mtodo as mudanas nos ndices de perda de carne, que variavam de 45,70% 60,24%
de aproveitamento, para 96,44% 118,99% de aproveitamento aps a aplicao do ciclo
PDCA.
Segundo Quinquiolo (2002) duas possibilidades podem ocorrer com a aplicao
do PDCA, sendo elas:
- A meta atingida: neste caso, adota-se o plano proposto como sendo o padro
a ser seguido;
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- A meta no atingida: neste caso deve-se agir sobre as causas da frustrao da
meta, adotando-se a ferramenta 5W1H em cada medida a ser tomada para correo
das causas fundamentais.
De acordo com os dados obtidos podemos concluir que, no h necessidade da
aplicao da ferramenta 5W1H, pois as perdas tendem a diminuir, visto que o mtodo
est em fase de implantao na empresa e j alcanou resultados significativos na perda
de carne desossada.
Conclui-se que para este processo produtivo o mtodo PDCA de suma
importncia a sua utilizao como um instrumento para aprender sobre os processos
produtivos e melhor-lo, a fim alcanar os ndices de qualidade propostos pela gerncia,
reduzindo custos de falhas e perdas.
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