Objetivos de los distintos participantes

Los beneficios potenciales de la participacin no son iguales para todos los

tipos de participantes.
Los objetivos del lder de recurrir a la participacin pueden diferir en funcin de
si los participantes son
subordinados, iguales, superiores o agentes externos.
Se puede utilizar la consulta hacia abajo para aumentar la calidad de las
decisiones aprovechando
los conocimientos y la pericia de resolucin de problemas de los subordinados.
Otro objetivo consiste
en aumentar la aceptacin de las decisiones por parte de los subordinados al
propon:ionar un sentimiento
de propiedad. Un ten:er objetivo podra ser el desarrollo de las habilidades de
toma de decisiones
de los subordinados propon:ionndoles experiencia en la ayuda para analizar
problemas y
evaluar soluciones. Un cuarto objetivo consiste en facilitar la resolucin de
conflictos y en crear un
sentido dle equipo.
Se puede utilizar la consulta lateral con personas de distintas subunidades para
aumentar la calidad
de la decisin cuando los iguales tienen conocimientos relevantes sobre la
causa de un problema y las
probables soluciones. Cuando es necesario obtener la cooperacin de otros
directivos para implementar
la decisin, la consulta es una forma de aumentar su comprensin y su
compromiso. La consulta lateral
facilita la coordinacin y cooperacin entre directivos de distintas subunidades
organizativas con
tareas interdependientes. Sin embargo, la consulta deberla limitarse a las
decisiones en que resulta adecuada,
de forma que no se pierda tiempo en reuniones innecesarias.
La consulta hacia arriba permite a un directivo aprovechar la pericia de su
superior, que puede ser
mayor que la pericia del propio directivo. Adems, la consulta hacia arriba
permite al directivo averiguar
qu es lo que cree su superior sobre un problema y la probable reaccin a
diversas propuestas. Por
otra parte, un exceso de consulta con el superior sugiere una falta de confianza
en uno mismo y de iniciativa
por parte del subordinado. Un directivo que tiene la autoridad de hacer la
eleccin final en las
recisiones acertar si evita depender demasiado de su superior cuando toma
estas decisiones ..
La consulta con agentes externos, como clientes y proveedores, ayuda a
garantizar que comprenrern
y aceptarn las decisiones que los afectan. La consulta con los agentes
externos es una forma de
averiguar ms sobre sus necesidades y preferencias, de fortalecer las redes
externas, mejorar la coordinacin
y resolver problemas mutuos relacionados con el trabajo.
Investigacin sobre los efectos del liderazgo participativo
Desde los estudios pioneros de Lewin, Lippitt y White (1939) y Coch y French
(1948), los socilogos
han estado interesados en analizar las consecuencias del liderazgo
participativo. Por detrs de la
conducta de apoyo y orientada a las tareas, la mayor cantidad de investigacin
conductista se ha centrado
en el liderazgo participativo. La investigacin ha utilizado diversos mtodos,
incluyendo experimentos
de laboratorio, experimentos sobre el terreno, estudios de correlacin sobre el
terreno y estudios
de casos cualitativos incluyendo entrevistas con lderes eficaces y con sus
subordinados. La
mayorfa de los estudios inclua la participacin de subordinados, y los criterios
para determinar la eficacia
del lder solan ser la satisfaccin de los subordinados y el rendimiento.
Ejemplo de investigacin sobre la participacin
Bragg y Andrews (1973) realizaron un estudio casi-experimental sobre la
participacin en el departamento
de lavanderfa de un hospital. A continuacin se ofrece una descripcin
detallada de la forma
en que se introdujo la participacin en el departamento, y las repen:usiones
sobre la satisfaccin y proructividad
de los trabajadores.
El capataz del departamento de lavandera tomaba normalmente las decisiones
de manera autocrtica, y
el responsable de administracin le persuadi para que intentara aplicar un
enfoque participativo. Se dijo a
los 32 trabajadores del departamento que el objetivo de las reuniones del
grupo era conseguir que sus traba
jos fueran ms interesantes, y no aumentar la produ.ctividad que ya era
elevada. Se dijo a los trabajadores y
al sindicato que el programa de participacin sera suprimido si no lo
consideraban satisfactorio. Durante los
siguientes 18 meses se organizaron reuniones siempre que los trabajadores
queran discutir propuestas especficas
sobre horas de liaba jo, procedimientos de trabajo, condiciones laborales,
modificaciones menores de
los equipos y cuestiones relacionadas con la seguridad. Adems de estas
reuniones del grupo, el capataz consultaba
peridicamente a individuos y grupos ms pequeos de trabajadores para
analizar problemas y n uevas
ideas.
Las actitudes de los trabajadores se midieron a intervalos de dos meses
durante 14 roeses recurriendo a
un cuestionario. Los datos relativos a la actitnd mostraban ciertas dudas
iniciales sobre el programa de participacin,
y despus los trabajadores se mostraron cada vez ms favorables al respecto.
La productividad
cbrante los primeros 18 meses del programa aument un 42 por ciento
respecto a las del departamento durante
el ao anterior, mientras que en departamentos anlogos de otros dos
hospitales (los grupos de comparacin),
la productividad se redujo ligeramente durante el mismo periodo. La asistencia
en el departamento, que
era elevada inicialmente, se .hizo incluso mejor despus de la introduccin del
programa de participacin,
n:ientras que en otros departamentos no mdicos del mismo hospital (los
grupos de comparacin) empeor.
Los resultados fueron estadsticaroente significativos y mostraron que el
programa de participacin tena un
gran xito.
Despus de qoe el programa llevara en marcha tres aos, ni los trabajadores ni
el supervisor tenan ningn
deseo de volver al viejo estilo autocrtico de direccin. El xito del programa
anim a introducirlo en la
seccin de historiales mdicos, dando Jugar a una eliminacin de quejas y a
una drstica reduccin de la rotacin
de trabajadores. Sinembargo,el intento de introducir un programa de
participacin en el grupo de ayudantes
tcnico-sanitarios tnvo mucho menos xito, debido fu.ndaroentalroente a la
falta de apoyo por parte de
la enfermera jefe y a la resistencia del personal mdico administrativo.

Efectos de la participacin
Los resultados de la investigacin cuantitativa {es decir, estudios con cuestionarios, experimentos
sobre el terreno y experimentos en laboratorio) sobre los efectos de la participacin estn
resumidos en
diversas revisiones y meta-anlisis de la literatura (Cotton et al., 1988; Leana, Locke y
Schweiger,1990;
Miller y Mooge, 1986; Sagie y Koslowsky, 2000; Spector, 1986; Wagner y Gooding, 1987) . Los
diferentes
criticos no alcanzaron las mismas conclusiones, pero todos sealaron la contundente falta de
resultados coherentes en la investigacin. Parece ser que una razn de esta falta de consistencia fue
el
tipo de metodologa utilizada en la investigacin.
Los estudios que utilizaban datos de cuestionarios de los mismos entrevistados solan encontrar
efectos positivos de 1a participacin, mientras que 1os estudios con mediciones independientes de
variables
relativas a los resultados alcanzaban conclusiones ms dbiles y menos consisten tes. Los
experimentos
y los estudios casi-experimentales sobre el terreno mostraban, en la mayora de los casos, resultados
positivos, mientras que los experimentos en el laboratorio no respaldaban la eficacia de la
participacin en la toma de decisiones. En los experimentos relativos a la definicin de objetivos, el
efecto
de la participacin dependa, en parte, de otros factores, como la dificultad del objetivo y el
liderazgo
de apoyo. Los objetivos asignados eran tan eficaces como los objetivos participativos cuando la
dificultad
deff objetivo se mantena constante y 1os lderes que asignaban los objetivos daban su apoyo y eran
p!rsuasivos (Latham, Erez y Locke, 1988). Por lo general, la evidencia emprica derivada de los
estudios
cuantitativos no es suficientemente slida y con sisten te como para extraer conclusiones firmes,
pero
Jos resultados sugieren que la participacin puede ser eficaz en algunas situaciones.
Las conclusiones extradas de la investigacin cualitativa, incluyendo 1os casos de estudio sobre
directivos eficaces, han respaldado de manera ms con sistente las ventajas del liderazgo
participativo
(Bradford y Cohen, 1984; Kanter, 1983; Kouzes y Posner, 1987; Peters y Austin, 1985; Peters y
Wciterman, 1982). Esta investigacin ha concluido que los directivos eficaces utilizan una
sustancial cantidad de consultas y de delegacin para dotar a sus subordinados de poder y darles un
sentido de propiedad
de las decisiones y actividades.
En resumen, tras ms de 40 aos de investigacin sobre la participacin, nos quedamos con la
conclusin
de que el liderazgo participati