Aplicaciones: lfneas directrices para el liderazgo participativo

A partir de la investigacin sobre la participacjn y del modelo Vroom-Yetton, se han

propuesto
algunas lfueas directrices provisionales para uti.lizar el liderazgo participativo. Primero se
presentan las
lneas directrices para hacer el diagnstico de la situacin, y despus algunas lneas
directrices para promover
la participacin (vase la Tabla 4-3).
Diagnstico de la situacin en que se toma la decisin
La siguiente secuencia constituye una forma relativamente fcil de determinar si un
procedimiento
~ participacin es viable y adecuado para determinada situacin en que hay que tomar una
decisin.

Evaluar la importancia de la decisin

Es probable que la calidad de la decisin sea importante si la decisin tiene consecuencias
importantes
para la unidad de trnbajo del directivo o para Ja organizacin en general, y si algunas de las
alternativas
son mucho mejores que otras. La calidad de la decisin tambin es ms importante cuando el
cargo del directivo es de alta exposicin (es decir, los errores son muy visibles y ponen en
evidencia al
directivo).
Identificar a las personas con los conocimientos o experiencia necesarios
Los procedimientos de decisin participativa son adecuados cuando el directivo carece de la
informacin
relevante en manos de otros como sus subordinados, iguales o agentes externos. Es probable
que
se produzca esta situacin cuando el problema sobre el que hay que decidir es complejo, y la
mejor
manera de resolver el problema no resulta evidente a partir de los datos o de la experiencia
anterior del
directivo con problemas similares. Una decisin es ms compleja cuando incluye muchas
alternativas
x>sibles, cuando es dificil predecir los resultados de cada alternativa, y cuando las alternativas
requieren
que se elija entre varios criterios importantes. En el caso de las decisiones complejas, es
esencial
identificar a las personas que tienen los conocimientos y pericia relevantes, y poseer una buena
red de
contactos es un recurso de valor incalculable para identificar a esas personas.

Evaluar la probable cooperacin de los participantes

Es improbable que la participacin tenga xito salvo que los potenciales participantes estn
dispuestos
a cooperar para encontrar una buena solucin al problema sobre el que hay que decidir. Es
ms probable que se produzca la cooperacin cuando la decisin es importante para los
seguidores y
perciben que tendrn realmente cierta influencia sobre la decisin final. Si perciben que el lder
est
intentando manipularlos, es improbable que la consulta mejore ni la calidad ni la aceptaciin de
la
decisin.
Thmbin es improbable que se logre la cooperacin si los participantes potenciales tienen
objetivos
incompatibles con los del directivo. Cuando se tienen dudas sobre los motivos de los posibles
partici
nntes, es aconsejable consultar a unos pocos a ttulo individual para decidir si resultar
productivo convocar
una reunin de grupo. No es aconsejable convocar una reunin con un grupo de personas
hostiles
que la utilizarn como una oportunidad para tomar decisiones contrarias a los intereses del
directivo.
Cuando las personas con informacin relevante tienen objetivos distintos, puede resultar til
hacer algums
consultas para diagnosticar la causa del problema e identificar alternativas prometedoras, pero
la
eleccin final de la alternativa debe quedar en manos del directivo.
Otra razn por la que puede que no se consiga la cooperacin es que los participantes
potenciales
ro quieren, sencillamente, participar en la toma de decisiones que consideran como
responsabilidad del
directivo. Puede que los seguidores rechacen las oportunidades de participar si ya tienen una
sobrecarga
de trabajo, sobre todo cuando las decisiones no los afectan de ninguna manera relevante. De la
misma
manera que muchas personas se abstienen de votar en las elecciones locales, no todo el mundo
se
sentir entusiasmado por la oportunidad de participar en las decisiones organizativas.
Evaluar la probable aceptacin sin la participacin
No es necesario recurrir a un procedimiento participativo que requiere mucho tiempo si el
directivo
tiene los conocimientos necesarios para tomar WJa buena decisin y es probable que sta sea
aceptada
por los subordinados o por otros que deben implementarla o que se pueden ver afectados
por ella.
Es ms probable que se acepte una decisin autocrtica si el directivo tiene un cargo
considerable y suficiente
poder sobre los miembros del grupo, o tiene habilidades de persuasin para vender con
xito la
decisin. Tambin es probable que se acepte una decisin autocrtica si la decisin tiene
que ver con
hacer algo que la gente ya quiere hacer, o si parece que la decisin es una respuesta
razonable ante una
situacin de crisis. Finalmente, es ms probable que se acepten las decisiones autocrticas
cuando los
individuos tienen valores culturales que ponen el nfasis en la obediencia a las figuras de la
autoridad
(vase el Captulo 14),
Evaluar si es viable organizar una reunin
La consulta con cada individuo por separado, o la organizacin de una reunin de grupo,
suele
requerir ms tiempo que la toma de una decisin de manera autocrtica y ordenar que se
implemente.
Resulta especialmente difcil organizar una reunin si el nmero de personas que tiene que
participar
es elevado y estn muy dispersas. En muchas situaciones de crisis no hay tiempo
disponible, ni para
hacer extensas consultas con los individuos, ni para una larga reunin con un grupo para
decidir cmo
hay que reaccionar a la crisis. En esta situacin, un lder que se hace cargo de forma
decisiva tiene ms
probabilidades de ser eficaz que otro que sea muy participativo. No obstante, incluso en
una situacin
de crisis el lder debe mantenerse sensible a las sugerencias realizadas por los subordinados
con conocimiento
de causa. Bajo el estrs de una crisis, es improbable que ellider pueda darse cuenta de todos
los problemas que requieren atencin o que pueda pensar en todas las acciones que hay que
emprender.

Cmo promover la participacin

No ser eficaz el recurso a las consultas salvo que los individuos estn involucrados de
forma activa
en la generacin de ideas, en hacer sugerencias, en afirmar sus preferencias y en expresar
sus inquietudes.
A continuacin se ofrecen algunas lneas directrices para promover la participacin.
Cmo animar a los individuos a expresar sus inquietudes
Antes de realizar cambios que puedan afectar a las personas de forma significativa, es
conveniente
CQnsultarlas. Esta lnea directriz se aplica tanto a los iguales y agentes externos como a los
subordinaoos.
Una forma de consulta que suele ser adecuada consiste en organizar reuniones especiales con
las
p!rsonas que se vern afectadas por un cambio, para identificar sus inquietudes y abordarlas.
Descripcin de una propuesta a ttulo tentativo
Es ms probable que logre una mayor participacin si presenta su propuesta como una tentativa
y
anima a que se mejore, en vez de pedir que la gente reaccione ante un plan elaborado que
parece terminado.
En este ltimo caso, los individuos se sentirn ms inhibidos para expresar sus inquietudes que
mecern crticas al plan.
Registre las ideas y sugerencias
Cuando alguien haga una sugerencia, resulta til reconocer la idea y demostrar que no se na
ignorado.
Una forma de hacerlo consiste en redactar una lista de ideas en una pizarra o rotafolio cada vez
<pe alguien hace una sugerencia. En una reunin informal, si no se dispone de una pizarra o un
rotafolio,
pida que alguien tome notas para evitar olvidarse de las ideas y sugerencias de cualquiera.
Busque formas para avanzar a partir de las ideas y sugerencias
La mayora se suele centrar rpidamente en los puntos dbiles de una idea o sugerencia que
hace
otra persona, sin tener suficientemente en cuenta sus puntos fuertes. Resulta til nacer un
esfuerzo consciente
para encontrar aspectos positivos de una sugerencia y mencionarlos antes de mencionar los
aspectos
negativos. Muchas veces la idea inicial est incompleta, pero se puede convertir en una idea
mucho
mejor con un pequeo esfuerzo consciente. As pilles, en vez de rechazar automticamente una
sugerencia
que tiene evidentes deficiencias, es til discutir cmo se podran superar estas deficiencias y
considerar
otras ideas mejores que parten de la inicial.
Sea diplomtico cuando exprese sus inquietudes sobre una sugerencia
Si le preocupa algo sobre una sugerencia, exprese estas inquietudes con tacto para evitar daar
la
autoestima de la persona que na hecho la sugerencia y desanimarla de hacer otras sugerencias
en el futuro.
A continuacin se ofrecen algunos ejemplos negativos:
]{o estars hablando en serio?
&o ya lo hemos probado antes y no funcion.
Las preocupaciones deben expresarse de forma que se indique algn inters cualificado ms
que un
rechazo directo. Normalmente es posible expresar preocupacin en forma de pregunta,
utilizando los trminos
nosotros y nos para poner de relieve el esfuerzo compartido, como se muestra en el siguiente
ejemplo:
Su sugerencia es prometedora, pero me preocupan los costes. Habra alguna forma de que
pudiramos
mcedo sin superar nuestro presupuesto?
Escuche las opiniones discrepantes sin ponerse a la defensiva
Para .animar a la gente a expresar sus inquietudes y crticas a sus planes y propuestas, es
esencial
escuchar detenidamente sin ponerse a la defensiva ni enfadarse. Vuelva a afirmar las
inquietudes de unap persona con sus propias palabras para verificar que ha comprendido y para
demostrar que est prestanro
atencin. Evite buscar excusas y, por el contrario, intente considerar de manera objetiva si es
necesario
hacer revisiones.

Inten.te utilizar las sugerencias y abordar las inquietudes

La gente dejar de hacer sugerencias si se descartan sin un serio anlisis o simplemente las
ignora
ruando toma su decisin final. Es importante hacer un serio esfuerzo por utilizar las sugerencias
y abordar
las inquietudes expresadas por aquellos con los que ba consultado. Las ventajas potenciales de
la
participacin no se materializarn si la gente percibe que la solicitud de sugerencias se hizo
slo con el
objetivo de manipularla.
Muestre su apreciacin de las sugerencias
Es ms probable que la gente coopere en la toma de decisiones y en la resolucin de problemas
si recibe el reconocimiento adecuado por sus tiles sugerencias e ideas. Elogie a todo aquel que
d
l::uenas ideas y perspectivas. Es importante mostrar apreciacin y agradecimiento por las
sugerencias
tiles. Explique cmo se utiliz una idea o sugerencia en la decisin o plan final. Explique
cmo se
modific la propuesta o el plan para incorporar la sugerencia de un individuo o responder a sus
inquietudes.
Si no se utiliza una sugerencia, agradzcasela a su creador y explique porqu no fue viable
utilizarla.