Delegacin de responsabilidades

Como se ha sealado anteriormente, la delegacin de responsabilidades incluye la asignacin

de
mevas responsabilidades a los subordinados y mayor autoridad para asumirlas. Aunque a veces
se considera
que la delegacin de poder es una categoa del liderazgo participativo, existe una amplia
justificacin
para tratar la delegacin de responsabilidades como categoa independiente de la conducta
directiva. La delegacin de responsabilidades es cualitativamente distinta, en ciertas formas, de
otros
tipos de liderazgo participativo, como la toma de decisiones conjuntas o mediante consultas. Un
directivo
puede consultar a sus subordinados, iguales o superiores, pero en la mayoa de los casos la
delegacin
de responsabilidades slo se puede utilizar con los subordinados. La delegacin de
responsabilidades
tiene distintos determinantes circunstanciales que la consulta (Leana, 1987). Por ejemplo, un
directivo que est sobrecargado de trabajo tiene ms probabilidades de delegar, pero menos de
consultar.
As pues, no es sorprendente que el anlisis de factores de los cuestionarios sobre el liderazgo
suela
ofrecer distintos factores para la consulta y la dekgacin (Yuk:l y Fu, 1999).
Tipos de delegacin de responsabilidades
Se suele utilizar el trmino delegacwn de responsabilidades para describir distintas formas y
graoos
de reparto del poder con subordinados individuales. Los principales aspectos de la delegacin
incluyen la variedad y magnitud de las responsabilidades, la cantidad de discrecin o margen de
eleccin
que se permite para tomar decisiones sobre cmo llevar a cabo las responsabilidades, la
autoridad
para emprender acciones e implementar decisiones sin autorizacin previa, la frecuencia y
carcter
de las obligaciones de informar, y el flujo de informacin sobre el rendimiento (Sherman, 1966;
Webber, 1981) .

En su forma ms comn, la delegacin de responsabilidades incluye la asignacin de nuevas y

distintas
tareas o responsabilidades a un subordinado. Por ejemplo, una persona que es responsable de
fabricar algo tambin recibe la responsabilidad de inspeccionar el producto y corregir cualquier
defecto
que encuentre. Cuando se asignan nuevas tareas, tambin se suele delegar la autoridad adicional
necesaria
para realizarlas. Por ejemplo, un trabajador de la produccin que recibe la nueva
responsabilidad
de hacer los pedidos de los materiales tambin recibe la autoridad (dentro de unos lmites
preestablecioos)
para firmar los contratos con los proveedores.
A veces, la delegacin de responsabilidades incluye nicamente la especificacin de la
autoridad y
discrecionalidad adicionales de las mismas tareas y trabajos asignados que ya estaba realizando
el
subordinado. Por ejemplo, se permite que un representante de ventas negocie las ventas dentro
de un
intervalo especfico de precios, cantidades y fechas de entrega, pero no puede superar estos
limites en
la autorizacin previa del director de ventas. Se aumenta la delegacin al dar ms margen de
maniobra
al representante de ventas en la fijacin de precios y fechas de entrega.
El grado en que el subordinado debe consultar a su superior antes de emprender una accin es
otro
aspecto de la delegacin de responsabilidades. No hay delegacin alguna, o muy reducida,
cuando la
persona tiene que consultar a su jefe qu es lo que tiene que hacer siempre que haya un
problema o se
produzca algo fuera de lo habitual. Se produce una delegacin moderada cuando se permite que
el
subordinado determine qu es lo que tiene que hacer pero debe recibir la autorizacin antes de
poder
implementar sus decisiones. Existe un grado de delegacin sustancial cuando se permite que el
subordinado
tome decisiones importantes y las implemente sin obtener la autorizacin previa. Por ejemplo,
tm representante de ventas que no tiene permiso para hacer ajustes por bienes defectuosos y
entregas
retrasadas sin consultar primero recibe la autorizacin para resolver estas cuestiones en el
futuro sin
ootener una autorizacin previa.
cpe puede variar considerablemente. El grado de autonoma del subordinado es mayor cuando
slo tiere
que propon:ionar informes de vez en cuando . Por ejemplo, el director de un departamento debe
informar
sobre el rendimiento del departamento con una periodicidad semanal en vez de diaria. La
autonoma
tambin es mayor cuando los informes slo describen los resultados que cuando describen los
resultados y los procedimientos utilizados para lograrlos. Por ejemplo, un director de formacin
tiene
que informar al vicepresidente de recursos humanos sobre el nmero de empleados que ha
recibido formacin
en cada materia y sobre los gastos generales de formacin del mes, pero no sobre los tipos y
mtodos de formacin utilizados, el nmero de instructores, o la desagregacin de las partidas
de gastos
y formacin.
Thmbin puede variar el flujo de informacin sobre el rendimiento para supervisar las
actividades del
subordinado. La autonoma del subordinado es mayor cuando la informacin detallada sobre el
rendimiento
del subordinado llega directamente al mismo, que est autorizado para corregir cualquier
problema.
Es probable que el subordinado tenga rrenos autonoma cuando la informacin detallada sobre
el
rendimiento llega primero a su superior y posteriormente pasa al subordinado. Hay un grado de
autonoma
intermedia cuando la informacin detallada sobre el rendimiento llega simultneamente .a
ambos.