TAMBOR-AMORTIGUADOR-CUERDA-SIMPLIFICADO

Un Enfoque de Sistemas Global para la Fabricacin de Alta

Velocidad por Eli Schragenheim y H. William Dettmer

INTRODUCCION
Tambor-amortiguador-cuerda (DBR) es la metodologa para la planeacion de la Teora
de las Restricciones (TOC) desarrollada por Eliyahu M. Goldratt en los aos ochenta. De
hecho, los conceptos de DBR precedieron realmente de los cinco pasos de focalizacin
y a la nocin del "mundo del throughput en el desarrollo del paradigma de TOC.
Mientras que el mtodo DBR es mucho ms simple que el antiguo algoritmo Optimized
Production Technology (OPT) y que el reciente Sistema de Planificacin y Programacin
Avanzada (APS), para muchos ambientes de la produccin, sobre todo aqullos que no
estn dominados por un cuello de botella interno activo, un mtodo aun ms simple
puede ser adoptado. Nosotros llamamos a este mtodo S-DBR, distinguindose del
modelo tradicional, que nosotros nos referiremos como DBR tradicional.

S-DBR est basado en los mismos conceptos que el DBR tradicional y est ciertamente
en armona con TOC y los Cinco Pasos de Focalizacin. Lo que lo distingue del DBR
tradicional es el supuesto que la demanda del mercado es la mayor restriccin del
sistema, incluso cuando una restriccin de capacidad interior surge temporalmente. S-
DBR puede apoyarse fcilmente por los sistemas de ERP/MRP tradicionales y est
especficamente diseada para tratar con la fluctuante demanda del mercado.

En este documento nosotros repasaremos brevemente los conceptos esenciales del DBR
tradicional, luego presentaremos al evolutivo modelo S-DBR. Entonces describiremos las
similitudes y diferencias entre los dos enfoques, y sealaremos las circunstancias baja
las cuales el DBR tradicional todava se preferira.

En la presentacin al Grupo de Inters Especial de la Administracin de Restriccin

(CMSIG) la conferencia tcnica, demostraremos la efectividad de S-DBR que usa la
Direccin el Simulador de Estudio de Caso Interactivo (MICSS), un paquete del software
diseado para simular un sistema negocio entero integrado. Para esos lectores
incapaces de asistir a la conferencia, el mismo escenario comercial, junto con una
versin de la demostracin del software de MICSS, ser incluido en un disco compacto
que acompaar nuestro libro venidero en el mismo tema, que se publicar en
septiembre del 2000.

Tambor-amortiguador-cuerda tradicional (DBR)

El modelo DBR tradicional esta diseado para regular el flujo del trabajo o producto-en-
proceso (WIP) a travs la lnea de produccin o de toda la capacidad del recurso de

1
mayor restriccin en la cadena industrial. Para lograr este ptimo flujo, las entradas de
rdenes de trabajo en la produccin se sincronizan con la velocidad de la parte con
menor capacidad del proceso, llamado el recurso con capacidad restringida (CCR). La
velocidad de produccin de este CCR se asemeja tpicamente al ritmo de un tambor, y
suministra el paso al resto del sistema. La cuerda es esencialmente un dispositivo de
comunicacin que conecta el CCR al punto de liberacin de materiales y asegura que esa
materia prima no se inserte en el proceso de produccin a una mayor velocidad que el
CCR pueda ajustarse. El propsito de la cuerda es proteger al CCR de ser ahogado con
trabajo-en-proceso. Para proteger el CCR de morir de hambre para el trabajo
productivo por hacer, un amortiguador de tiempo se crea para asegurar que ese trabajo-
en-proceso llegue al CCR antes de que se fije para ser procesado. La figura 1 muestras
una representacin grfica de este modelo. Otras fuentes describen al DBR tradicional
con ms detalle. [1,2,3,4,5].

Un principio fundamental de TOC es que pueda producir las rdenes de la empresa con
las fechas de entrega definidas esta es la situacin ms deseable posible, y preferible
fabricar para stock. A ese extremo, aplicar el DBR tradicional empieza con el Plan
Maestro de la Produccin (MPS) eso incluye los pedidos en firme de los clientes con la
fecha de entrega. Luego, la existencia de un recurso restriccin fsico interno se verifica.
La identificacin de tal restriccin (CCR) puede apoyarse por el anlisis computarizado

2
de la capacidad, pero debe ser validado por la administracin de la produccin.
Inmediatamente, hay dos posibilidades distintas:

1. No hay restriccin de capacidad actualmente activa, o

2. Se identifica una restriccin de capacidad definida.

En pocos casos en los cuales se usa el software DBR-especfico, hay un procedimiento

discreto para determinar cual de las dos situaciones aplique. En situaciones donde
gerentes de la produccin no estn seguros si un recurso especfico realmente es una
restriccin activa, el Dr. Goldratt ha recomendado asumir la primera posibilidad
(ninguna restriccin de capacidad esta activa) y permitir el mecanismo de control
(gestin de amortiguadores) para el caso que esto no sea verdad y en lugar de ello
apuntar al recurso de capacidad restringida (CCR). Gestin de amortiguadores ayuda a
identificar una restriccin de capacidad surgido de dos maneras. Primero, indica un
significante aumento en el nmero de casos en que se necesita expeditar ("huecos" en
la Zona-1); segundo, apunta al recurso especfico dnde la mayora de las partes
probablemente sern encontradas tarde. La mayora de las implementaciones DBR no
computarizadas asumen que cierto recurso es el CCR, y los gerentes se comportan de
acuerdo a l.

Ms de un CCR puede estar activo. El Dr. Goldratt abord esta posibilidad en el Sndrome
del Pajar y en el paquete de software DBR, conocido como "Disaster" desarrollado por
el Instituto Goldratt a finales de los 1980s. La administracin de situaciones como esta,
slo son posible con el apoyo de un software DBR, e incluso esto realmente no se
recomienda. El enfoque preferido en primer lugar, es no permitir la emergencia de ms
de un CCR, en lugar aumentar la capacidad o imponer las restricciones en la demanda
del mercado.

El mtodo tambor-amortiguador-cuerda se esfuerza por lograr lo siguiente:

1. Cumplimento de fecha de entrega confiable

2. Explotacin eficaz de la restriccin
3. Tiempos de respuesta lo ms cortos posibles, dentro de las limitaciones impuestas
por la restriccin(es).

Conceptualmente, los tres elementos principales de DBR son: 1) el plan para explotar la
restriccin de capacidad (el "tambor"); 2) proteccin contra "Murphy" (el
"amortiguador") expresado en tiempo en lugar que en cosas que se abastecen en alguna
parte; y 3) un programa de liberacin de materiales (la "cuerda") esto protege el piso de
produccin de exceso de WIP (trabajo en proceso) y confusin de las prioridades. DBR
asume que verdaderas restricciones de materiales son muy raras y una administracin
apropiada de inventario debe asegurar la disponibilidad del material cuando se requiera.

DBR cuando ningn CCR est activo

3
Cuando ningn CCR est activo, no hay ninguna razn por qu todos las rdenes en firme
no deban ser entregadas a tiempo. La lista de esas rdenes constituye el "tambor" que
realmente es el horario Plan Maestro de la Produccin (MPS).

El "buffer" es una estimacin liberal del tiempo de entrega para mover las materias
primas de su punto de lanzamiento a travs del proceso productivo entero al andn del
embarque. Esta estimacin debe considerar el impacto de Murphy y permite bastante
tiempo extra para que sea razonablemente cierto que se entreguen los rdenes a
tiempo. Este buffer se llama el buffer de embarque, porque protege el envo oportuno
a clientes. Ningn buffer de CCR se necesita, porque no hay ningn CCR.

Una vez que el buffer de embarque ha sido determinado, un programa de liberacin de

materiales (MRS) se genera. Esto constituye la cuerda mencionada anteriormente. Evita
cualquier liberacin de materiales antes de la fecha especificada en el MRS, mientras
asegurando que ningn WIP se libere antes que el buffer de tiempo de la fecha entrega
debida.

TOC requiere subordinacin total de todas las otras partes del sistema a la restriccin
del sistema. Subsecuentemente en esta situacin en la que la demanda de mercado es
la nica restriccin (falta de suficientes pedidos de los clientes para completar la
capacidad disponible), DBR tradicional asume que el flujo del WIP para convertirse en
bienes terminados listos para embarcar, ser de flujo suave y rpido como sea posible.

DBR cuando un CCR est activo

Cuando se confirma que un CCR existe, una programacin finita de la capacidad se

genera para l, basada en el plan maestro de la produccin preliminar (MPS). El MPS se
revisa como consecuencia, basado en las limitaciones impuestas por el CCR. El nuevo
MPS y programacin detallada para el CCR constituyen el Tambor.

En esta situacin, se establecen tres amortiguadores como mecanismo proteccin

contra la variabilidad (Murphy):

1. Buffer de embarque. sta es una estimacin liberal del tiempo de entrega del
CCR a la completacin del pedido o el tiempo de entrega de las materias primas
hasta su terminacin.
2. Buffer del CCR. El buffer de CCR es una estimacin liberal del tiempo de entrega
desde la liberacin de materias primas al sitio del CCR.
3. Buffer de ensamble. sta es una estimacin liberal del tiempo de entrega desde
la liberacin de materias primas a un paso del proceso dnde las partes que no
se usan en el CCR son ensambladas con partes que hace el CCR.

La cuerda es el programa para la liberacin de materiales como lo dictado por los tres
buffers. La figura ilustra el concepto de DBR sin el buffer de ensamble. Los tres
programas son los resultados tpicos de planificacin del DBR. El resto de los recursos
no son programados especficamente. Ellos se dirigen para procesar cualquier orden que

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llega a su sitio tan rpido como sea posible (la tica del corre caminos). La cuerda
asegura que ningn pedido es liberado al piso de produccin un buffer de CCR antes.

La aplicacin exitosa del DBR depende de la administracin activa de los buffer como
medios de control. Administracin de buffer permite a los gerentes monitorear el estado
de los buffers y alertar cuando los buffers estn en peligro de agotamiento. Un efectivo
y robusto programa resulta cuando el DBR se planea de una manera simple el cual
considera el impacto de la incertidumbre y a la vez es combinado con un control
focalizado en el estado de los buffers.

Tambor-amortiguador-cuerda Simplificado (S-DBR)

Para aplicar S-DBR, nosotros empezamos con el supuesto que la compaa no est
actualmente restringida por un recurso interior. En otros trminos, el mercado es a
menudo la principal restriccin para la mayora de las compaas. Es esta un supuesto
realista? Nosotros creemos que en la mayora de los casos si lo es. Las razones para este
pensamiento se vern ms claras prximamente.

Cuando el mercado es claramente la restriccin, la combinacin de la simplicidad de la

planeacin DBR y el control altamente focalizado por la administracin de
amortiguadores resulta en una subordinacin total de operaciones hacia las ventas (la
restriccin). Sin embargo, cuando un CCR empieza a emerger se observan los siguientes
cambios significativos:

1. La capacidad decreciente del recurso interno restrictivo puede limitar la habilidad de

la compaa para responder al mercado. Algunos pedidos pueden no ser entregados en
las fechas requeridas. Mantener esta condicin puede incluso deteriorar el mercado
hasta el punto en que la demanda de mercado deba ser reducida o la capacidad debe
aumentarse de algn modo.

2. El tiempo de entrega desde la liberacin de materias primas hasta completar el pedido

y embarque aumenta significativamente.

3. Cada unidad de producto necesita atravesar dos buffers diferentes que cubren varias
operaciones no restrictivas (el ensamble y embarque) en lugar de solo una.

4. La administracin de buffers incluye ahora tres buffers cada uno de los cuales deben
ser monitoreados y administrados. Esto puede crear conflictos cuando un solo recurso
debe expeditar diferentes rdenes para diferentes buffers. Esta situacin plantea la
pregunta de la importancia relativa de los buffers Cual es el ms crtico? Y la
importancia relativa cambia las decisiones de cada situacin.

El supuesto bsico subyacente del S-DBR es que la demanda del mercado es la

restriccin principal incluso cuando la capacidad interna est limitada. La razn detrs
de este supuesto es que si nosotros no satisfacemos los requisitos del mercado
totalmente, nuestra demanda del mercado futura disminuir. En otros trminos, que

5
tan bien nosotros satisfacemos a nuestros clientes hoy tiene un impacto directo en el
futuro. Este es el primer supuesto detrs del DBR.

El supuesto bsico No. 1: El mercado dicta ciertos requisitos que una compaa
debe cumplir. De otra manera, la demanda de la compaa disminuir, y quizs
desaparece completamente en el futuro. Estos requisitos impuestos por el
mercado algunas veces estn en conflicto con la explotacin total de la
restriccin interna (CCR).

Hay varias ramificaciones de este primer supuesto:

1. Cuando nosotros decidimos cmo aprovecharse el CCR, nosotros tambin debemos

considerar cuidadosamente el impacto en el largo plazo de esta decisin en el mercado.
6
Nosotros no queremos negarnos a un cliente cuyos pedidos actuales consumen una gran
cantidad de la capacidad del CCR, cuando ese pedido podra ser importante para nuestra
relacin a largo plazo con este cliente.

2. Una vez que nos hemos comprometido con el mercado, el dao de no cumplir
completamente no ese compromiso podra ser considerablemente ms severo que
sacrificar cierta capacidad del CCR.

3. Las dos ramificaciones anteriores implican que siempre que un CCR este activo,
nosotros estamos en una situacin de restricciones interactivas. Tenemos el CCR y la
demanda del mercado como las restricciones. El CCR puede limitar nuestro Throughput
actual, pero si (o que tan bien) nosotros satisfacemos las demandas de nuestro mercado
ciertamente afectar nuestro Throughput en el futuro.

4. Restricciones internas pueden ir y venir, pero la restriccin del mercado siempre

permanece en el fondo. Para subordinarnos razonablemente a las demandas del
mercado, nosotros necesitamos mantener una mnima capacidad protectiva en el CCR.
El diagrama de resolucin del conflicto en la Figura 2 expresa esta condicin.

Esto es por lo cual el S-DBR asume que los compromisos al mercado son siempre la
restriccin principal, mientras subordinar la restriccin al mercado no evita la posibilidad
de tener un recurso interno que limite la expansin del mercado de la compaa. Tal
recurso tambin debe ser considerado una restriccin, porque decidir que segmentos
del mercado la organizacin debe perseguir, esta dictado por cualquier limitacin real o
potencial de capacidad. Es ms, cuando la demanda del mercado flucta, hay un riesgo
de generar demasiada carga en el CCR. Por consiguiente, la carga en ese recurso debe
ser cuidadosamente monitoreada, y nosotros tenemos la necesitar de limitar nuestros
compromisos a algunos segmentos del mercado.

Para resumir brevemente, cuando un recurso con capacidad limitada es subordinada a

los compromisos hechos al mercado, cierta capacidad protectiva debe mantenerse en
el CCR. Por esta razn, se puede argumentar que en la mayora de los estos casos no
podra haber una necesidad de mantener una programacin detallada para el CCR. Esta
conclusin nos lleva al segundo supuesto bsico del S-DBR.

Supuesto bsico No. 2: Un pequeo cambio en la secuencia del procesamiento

en una restriccin interna no tendr mucho impacto en el desempeo global del
sistema.

Cuando este segundo supuesto es vlido, no hay ninguna necesidad de programar el

CCR. Esto nos lleva a las reglas bsicas del S-DBR.

1. El tambor esta basado en los pedidos en firme. Cuando los pedidos ingresan, nosotros
hacemos una revisin rpida de la carga total en el CCR. Con tal de que el CCR no est
demasiado cargado, el pedido se acepta como es y se libera inmediatamente para
procesar. Cuando el CCR parece estar demasiado cargado para asegurar el desempeo

7
de las fechas de entrega a tiempo, se requieren medidas a corto plazo para relevar el
capacidad requerida.

2. El nico buffer que se mantiene es el buffer de embarque. No hay ninguna diferencia

entre esta tctico y la manera en que el DBR tradicional maneja un ambiente sin CCR.
Aunque el CCR no se protege totalmente de quedar sin trabajo, en la mayora de casos
suficiente trabajo se acumular en el sitio del CCR para prevenir que esto suceda. Incluso
en las pocas ocasiones cuando tcnicamente la falta de trabajo ocurra por corto periodo,
de todas maneras esta considerado como una parte de la capacidad protectiva.
Manteniendo esta capacidad protectiva ayuda a garantizar el desempeo de fecha de
entrega, y es probable que el sacrificio mnimo del Throughput actual ser compensada
por el Throughput futuro resultante de la subordinacin total al mercado.

3. La cuerda ya no se ata a la programacin del CCR. El programa de la liberacin de

materiales se genera directamente de los pedidos recibidos. Nosotros arriba
expresamos que nos ocupamos de cargas altas transitorias en el CCR usando las medidas
a corto plazo para elevar la capacidad cargada, como horas extras o turnos adicionales.
Pero en el largo plazo, necesitamos una manera de regular la demanda entrante
impuesta en nuestro CCR. En S-DBR, nosotros atamos la cuerda a la demanda del
mercado, en lugar de al programa del CCR. Nosotros hacemos esto instituyendo medidas
a largo plazo para controlar la demanda a corto y mediano plazo. Una manera de hacer
esto es ajustar los precios hacia arriba, o para incentivar a los clientes para que esperen
un poco ms para su entrega (por ejemplo, cobre un premio por la tiempos de entrega
ms cortos). La figura 3 ilustra S-DBR.

8
La Parte del Control en el S-DBR.

La gestin de amortiguadores es aplicada al buffer de embarque. Nosotros sugerimos

una variacin pequea a la metodologa de tradicional de la gestin de amortiguadores.
Una "lnea roja de tiempo" (equivalente a la nocin de la Zona-1) tiene que ser definida.
Cuando el tiempo que permanece el pedido antes de que deba ser embarcado es menor
que la lnea roja, una advertencia se da a la administracin de la produccin. El tiempo
de lnea roja no es necesariamente una porcin fija del buffer de embarque. Como en
la gestin de buffer tradicional, la penetracin en la lnea roja inicia la expeditacin del
pedido. Cuando el nmero de pedidos en "lneas rojas" sube grandemente, un
verdadero cuello de botella est surgiendo.

S-DBR ofrece un mecanismo de control adicional que complementa la gestin de

amortiguadores (lnea roja): la carga planeada.

LA DEFINICIN: La carga planeada es el tiempo total (en horas) requerido del CCR
para completar todo el trabajo que se ha liberado formalmente al sistema, pero
que no se ha procesado todava en el CCR.

La carga planeada consiste en todo el trabajo conocido que atravesar el CCR en el

futuro. Es una estimacin promedio del tiempo que toma el CCR para procesar todo lo
que la compaa ha comprometido a embarcar. Para determinar si nosotros tenemos un
cuello de botella que esta surgiendo, comparamos la carga planeada del CCR con el
buffer de embarque. El resultado es una indicacin inmediata si el CCR se volver un
cuello de botella o si todava permanece suficiente capacidad protectiva. La carga
planeada proporciona menos informacin que una programacin finita de capacidad
verdadera la cual puede ser ms exacta y puede advertir de pedidos especficos que
podra llegar tarde. Pero si nosotros asumimos que nos abstendremos de cargar el CCR
a sus lmites, la informacin que nosotros recibimos de la comparacin de la carga
planeada con el buffer de embarque es suficientemente buena de advertirnos de un
problema potencial, tan antes de cmo una " lnea roja (Zona-1) ocurra, y en el tiempo
suficiente para tomar la accin correctiva sin hacerle una emergencia.

Las diferencias Entre DBR Tradicional y S-DBR

Aqu estn algunas diferencias claves entre DBR tradicional y S-DBR:

Nivel de Throughput. DBR tradicional es capaz de exprimir ms Throughput del CCR en

ciertos periodos picos de demanda, debido a la programacin detallada del CCR.

Satisfaccin del Cliente. El papel del buffer de embarque en S-DBR es ms dominante

que en DBR tradicional. Cuando el buffer de embarque se agrega al buffer de CCR, la
proteccin de las fechas de entrega prometidas es menos eficaz. ste es esencialmente
el mismo fenmeno que causa que el buffer para completar la cadena crtica sea ms
efectivo que varios buffers en puntos intermedios.

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Focalizacin. DBR tradicional normalmente se enfoca en el recurso interno mientras que
S-DBR se enfoca en la demanda del mercado.

Tiempo de entrega. Tener un buffer, en lugar de tres, le permite a S-DBR que alcance
tiempos de entrega ms cortos. La acumulacin de la proteccin siempre es ms eficaz
que dispersndola. Tratando con picos y fuera de picos de demanda. En la mayora de
situaciones la demanda del mercado flucta. Asumiendo que nosotros no podemos
nivelar la carga totalmente en un CCR a lo largo del ao, nosotros podemos concluir que
el CCR slo es activo alrededor del periodo mximo, y la demanda del mercado es solo
una restriccin activa en cualquier periodo del fuera de pico. Cambiando de tres buffers
a un buffer y luego volviendo a tres buffers nuevamente, representa un cambio de
poltica grande para el DBR tradicional, con las ramificaciones significativas para la
administracin. Por esta razn en la mayora de las organizaciones usando el DBR
tradicional, se considera a los CCR una restriccin incluso en un periodo de demanda
bajo. Esto produce los subptimos resultados (la entrega ms larga cronometra) en los
periodo no pico. El S-DBR es capaz de cambiar fcilmente entre los periodo pico y fuera
de pico, pues el enfoque principal de control y planeacin no ha cambiado (la
satisfaccin del mercado).

Soporte de los paquetes de la tecnologa de informacin (IT) ms comunes. S-DBR es

muy ms fcil de planificar y controlar con los sistemas de MRP comunes. De hecho,
realmente no se necesitan los paquetes de software DBR especializados, desde que
pueden ajustarse los sistemas de MRP para soportar S-DBR. ste puede ser un beneficio
real para las compaas que ya tienen los sistemas de MRP pero podran ser incapaces
de invertir en el software de DBR especializado. De fcil implementacin. S-DBR es
substancialmente ms fcil de llevarlo a cabo, y la mayora de los beneficios aumentan
as ms rpidamente.

La integracin del S-DBR con el enfoque de la TOC en Compras, Finanzas y Mercadeo.

Conclusin

El xito en administrar una compaa industrial requiere mucho ms que simplemente

planificacin y control del piso de la produccin. Los beneficios reales se materializaran
cuando se utilice TOC para administrar la cadena de suministro entera, de principio a
fin. Tratar la demanda del mercado como la restriccin presente y a un potencial CCR
como una restriccin interactiva facilita una vista ms amplia de nuestro sistema y su
ambiente. Haciendo que mantengamos nuestra focalizacin en implicaciones
estratgicas de nuestras acciones de administracin diarias. Especficamente, abre
nuestros ojos a la importancia de identificar las restricciones futuras o por lo menos los
candidatos probables para volverse restricciones antes de que nosotros escojamos
arbitrariamente el curso de accin del da.

Por ejemplo, considere la nocin de un "producto libre". En el lenguaje de la teora de

las restricciones, el trmino de "producto libre" se refiere a uno que no pasa por un CCR.
Capitalizando un producto libre pueden ser como una "licencia para imprimir dinero".
Pero si nosotros tenemos xito explotando el mercado de un producto libre y

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aumentamos las ventas de ese producto en particular, en algn punto otro recurso
restringido emerger en el futuro. Esto podra crear restricciones interactivas lo cual
puede causar problemas aun ms difciles. No sera til saber qu recurso, que
actualmente no es restriccin, se podra convertir en una restriccin en el futuro?
Sabiendo la respuesta a esta pregunta es crucial que mantengamos nuestro sistema bajo
control y decidamos donde preferiramos que quede la restriccin. O, en otros trminos,
dnde la restriccin debe estar para que nos de el mejor desempeo de Throughput,
Inventario y Gasto de Operacin? Existirn preguntas estratgicas (respuestas) ms
importantes que estas! Para contestar esta pregunta, nosotros necesitamos mirar ms
all de la administracin de la produccin. Mercadeo, compras y polticas financieras
deben ser consideradas a la par con las polticas de produccin como un todo integrado.
Sin embargo, la discusin detallada de estos "problemas integrados" est ms all del
alcance de este documento.

La conclusin
El enfoque global del S-DBR, incluyendo el enfoque financiero, comercial y adquisitivo
ha sido probado exhaustivamente en Simulador de Estudio de Caso Interactivo (MICSS).
El propsito del MICSS es demostrar la viabilidad de metodologa de SDBR en un
ambiente semi-complejo con la demanda del mercado incierta, un nivel alto de "
Murphy " en las operaciones, y los proveedores inestables. La simulacin se demuestra
en la presentacin y constituye parte de un paquete de educacin comprensivo.

NOTAS:
1. Goldratt, Elyahu M. and Robert E. Fox. The Race. Croton-on-Hudson, NY:
The North River Press, 1986.
2. Umble, M. Michael and M.L. Srikanth. Synchronous Manufacturing.
Southwestern Publishing Co., 1990.
3. Stein, Robert E. Re-engineering the Manufacturing System: Applying the
Theory of Constraints. Marcel-Dekker, Inc. 1996
4. Goldratt, Eliyahu M. Production the TOC Way: A Self-Learning Kit. North
River Press, 1996.
5. Cox, James F. and Michael S. Spencer. The Constraints Management
Handbook. Boca Raton, FL: St. Lucie Press, 1998.
6. Goldratt, E.M. The Haystack Syndrome. Croton-on-Hudson, NY: The North
River Press, 1990.

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sugerimos que asista a nuestro siguiente seminario abierto. Mayor
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