ASIGNATURA

EMPRENDIMIENTO
E INNOVACIN
 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

SEGUNDA UNIDAD

MARCO CONCEPTUAL DE LA INNOVACIN

IMAGINACIN, CREATIVIDAD E INNOVACIN

LOGRO: AL FINALIZAR LA SESIN EL ESTUDIANTE SER

CAPAZ DE CONSTRUIR UNA PROPUESTA DE
INNOVACIN

INFORMACIN:

1.1 Concepto de innovacin

Cuando se habla de innovacin no necesariamente se hace referencia a

la tecnologa. Innovar es renovar, introducir una novedad. En
consecuencia, la innovacin se genera a partir de la existencia de
productos, procesos o situaciones.

Para introducir la innovacin como parte de la cultura de una empresa

debe tenerse en cuenta que todo lo que ser cambiado, transformado o
mejorado ya existe (atributos y carencias) y va a ser reformado en un
contexto o entorno para beneficio de alguien (necesidades de los
consumidores o usuarios).

Lo fundamental de un proceso de innovacin es el referente de a quin

debe favorecer la renovacin o la novedad; en este caso, los
consumidores o usuarios son quienes deben recibir en forma concreta
los impactos positivos de las transformaciones.

Algunas empresas creen que estn innovando porque transforman,

reestructuran o modifican productos o procesos de servicio, sin
embargo con ello no logran mejorar los niveles de satisfaccin de la
clientela. Muchas otras, que se han transformado a nombre de la
innovacin, en vez de lograr mayor fidelidad de la clientela la han
distanciado. La razn: se debe considerar como verdadera innovacin
aquello que represente a un valor agregado para el cliente.

Infortunadamente, se ha perdido el foco de lo que es agregar valor, y se

asocia con la intencin de la empresa de agradar o satisfacer al cliente,

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sin una reflexin profunda, sin evidencia de que los clientes esperan lo
adicionado y, por tanto, estn dispuestos a pagar por ello y permanecer
como consumidores habituales.
La llamada a la innovacin en valor es ms simple, se refiere a todo
aquello que ofrece y cumple la empresa y que satisface las
expectativas, las necesidades y los deseos de la clientela. No se trata de
lo que supone la empresa que simplifica su operacin y, por ende,
reduce los costos, sin que ello se traduzca en un estmulo sustancial
para el cliente.

En ese sentido, en cuanto a productos, algunas opciones de innovacin

en valor asociadas tienen que ver con lo que incremente el valor de uso
de los mismos, como:
Facilitar el almacenamiento y el transporte.
Disminuir los contaminantes y los desperdicios.
Usar materiales biodegradables.
Mejorar en el confort.
Simplificar el mantenimiento y la operacin, entre otras.

Paralelamente se podra generar una disminucin en los costos por

eliminacin de todo aquello que no representa ningn valor para el
cliente, es decir, que no incrementa su grado de satisfaccin.

Sobre la innovacin en procesos, por su parte, pueden incluirse todas

aquellas mejoras que hagan simple la accesibilidad a los productos o
servicios por parte de la clientela. Se han observado organizaciones que
reinventan sus productos a nombre de la innovacin y han deteriorado
sus atributos de accesibilidad, oportunidad y confiabilidad en la
presentacin de servicio al cliente.

Cabe insistir en que innovar no significa desarrollar algo sofisticado y

con una tecnologa profunda; slo se requieren la curiosidad y la
observacin sistemtica de la conducta del consumidor, para determinar
cules son los elementos que se deben eliminar, reducir, crear o
incrementar en productos o procesos de servicio; de suerte que se
genere una contundente satisfaccin en la clientela, que est dispuesta
a pagar por ello y expresar fidelidad a la compaa oferente con su
decisin de compra peridica y permanente. En cuanto al asunto de los
costos, no hay contradiccin al construir una estrategia donde la
diferenciacin y el bajo costo se complementen y no sean excluyentes,
tal como se ilustra en la figura:

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Para la creacin de nuevos negocios, Kim y Mauborgne presentan una

herramienta poderosa en el mbito de los ocanos azules, como se
puede observar en la figura:

Cuando se trata de crear nuevos negocios, la matriz referenciada

combina incrementar, eliminar, crear y reducir- permite evaluar ideas
de negocio que consoliden una nueva propuesta de valor.
Dentro de esta conceptualizacin, el termino valor se refiere a los
atributos y las variables que aprecia un cliente y que, al momento de la
evaluacin, no figuran dentro de la industria examinada. El cliente
estara dispuesto a pagar algo por su inclusin e inclinar su decisin de
compra a favor del producto innovador.

Para iniciar una lluvia de ideas se puede, por ejemplo, tomar la

clasificacin de los negocios de algn directorio industrial o las pginas
amarillas del directorio telefnico, que establecen una gama amplia de
grupos para analizar.

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El desarrollo del pensamiento innovador

El pensamiento innovador tiene sus fundamentos en el paradigma de

complejidad, como lo expresa Edgard Morn, en La Methode:
El pensamiento complejo es ante todo un pensamiento que
relaciona, es el significado ms cercano al trmino complexus (lo
que est tejido en conjunto). Esto quiere decir que en oposicin
al modo de pensar tradicional, que divide el campo de los
conocimientos en disciplinas atrincheradas y clasificadas, el
pensamiento complejo es un modo de religazn (religare); est
pues contra el aislamiento de los objetivos de conocimiento,
reponindoles en su contexto y de ser posible en la globalidad a
la que pertenecen.
Por tanto, como se propone en este documento, los emprendedores
tienen pensamiento innovador, no estn atados a fundamentalismos,
tienen una actitud abierta, aprenden de todas las fuentes, establecen
analogas, metforas que transforman en realidades. El pensamiento se
define como un proceso activo, que refleja el mundo objetivo mediante
juicios, conceptos y teoras articulado con la solucin de problemas.
El pensamiento innovador es la coordinacin de mentes creativas dentro
de una perspectiva sistmica, que le permita a una organizacin
avanzar hacia el futuro para beneficio de todos. Este pensamiento
tiende a ser intuitivo, es decir, fundamentado en sentimientos y
complementado con elementos analticos basados en informacin.

1.2 Percepcin de oportunidades

Para desarrollar la capacidad de percibir oportunidades es necesario que

el futuro emprendedor potencie cinco competencias bsicas:
Pensamiento divergente.
Asociaciones y analogas.
Percepcin del punto de vista contrario.
Diseccin de ideas.
Apropiacin cruzada.

a. Pensamiento divergente: Una persona puede desarrollar el hbito y

la actitud para elegir entre los procesos de pensamiento divergente o
convergente.
El pensamiento convergente es la posicin puntual frente a situaciones o
estmulos. Normalmente, quien se inclina por este tipo de pensamiento
trata de elegir entre dos opciones: aceptar o rechazar, blanco o negro,
etc., es la lgica que opera en un cajero electrnico que dispensa dinero
a un cliente.
Por el contrario, el pensador divergente, en vez de respuestas, plantea
preguntas; es el proceso de pensamiento ms comn entre los nios. Al
parecer, en la vida adulta el ser humano tiende a perder la capacidad de
explorar y preguntar ms, lo que se refuerza con la lgica y la
racionalidad con que operan las organizaciones normalizadas y
exageradamente documentadas.

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Los emprendedores que perciben las oportunidades que otros no ven,

habitualmente manejan procesos de pensamiento divergente. Una idea
inicial de negocio al desarticularse puede conducir a mejores ideas y,
por qu no, a oportunidades viables, a veces distantes de la concepcin
inicial. Para un emprendedor, toda pregunta lleva a nuevas preguntas,
tal como lo plantea la filosofa socrtica, a travs de la mayutica.

b. Asociaciones y analogas: Los grandes creativos utilizan una tcnica

para encontrar analogas a partir de situaciones, procesos o elementos.
Se trata de un mtodo muy sencillo si se desarrolla como hbito para
idear o innovar.
Basta con listar una serie de caractersticas en la denominada columna
clave, para descubrir nuevas aplicaciones en la columna ideas. Por
ejemplo, si se relacionan las distintas actividades que conforman el
proceso de comer en un restaurante y pagar con tarjeta de crdito, y se
aplica la tcnica para construir el proceso de atencin hospitalaria, es
posible encontrar las siguientes analogas:

Columna Clave Columna de Ideas

Comer en Restaurante Atencin Hospitalaria
Los restaurantes tienen Un hospital necesita
parqueadero. parqueadero.
Las personas se sienten La calidad proyectada de un
atradas y van a comer. hospital atrae pacientes.
Los restaurantes suelen Los hospitales deberan
ubicarse en sitios con estar en sitios tranquilos y
ambientes agradables. accesibles.
Los restaurantes tienen una En los hospitales debera
recepcionista que da la existir alguien que oriente el
bienvenida y orienta. ingreso de los pacientes.
Los restaurantes tienen Los hospitales deberan
mens diversos y tener diversas
documentados. especialidades con
Normalmente hay un mesero protocolos documentados.
disponible para prestar En los hospitales deberan
servicios oportunos. existir personal de servicio,
En los restaurantes existen que atienda con
procesos automatizados de oportunidad, calidad y
facturacin. sentido humano.
Los restaurantes reciben En los hospitales debera
tarjetas de crdito y estn existir un sistema que
en red para verificar cupos. permita facturar las 24
horas, en forma oportuna.
Los hospitales deberan
tener redes de
comunicacin y bases de
datos para la comprobacin
de derechos de los usuarios
con algn seguro de salud,
y debera poderse pagar con
dinero electrnico.

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El anterior es un ejemplo sencillo de cmo, con el uso de las analogas,

es posible construir un nuevo proceso para otro tipo de actividades.
En cuanto a las analogas con los objetos, como ejemplo se puede
sealar la observacin de las relaciones existentes entre una liblula y
un helicptero, o la cola de una ballena que se sumerge despus de
respirar y un avin DC-9 visto por detrs.

c. Percepcin del punto de vista contrario: Toda situacin contiene

por lo menos dos puntos de vista, por absurdo que parezca el
planteamiento. Si se combina esta actitud con el pensamiento
divergente es posible evaluar las ideas con una perspectiva ms amplia
que la simple aceptacin o el rechazo.
Metodolgicamente se puede construir una escala que vaya de 0 a 100,
en donde la asignacin de 0 puntos sera para una idea totalmente
intil, de la cual no puede rescatarse nada, y la de 100 puntos seria
para la oportunidad perfecta.
Por ejemplo, si alguien afirmara: Los bolsillos de las pijamas no sirven
para nada, con pensamiento convergente y sin la percepcin del punto
de vista contrario, podra decirse que la expresin es cierta y que, por
tanto, la idea de un confeccionista que planteara una prenda de dormir
con bolsillos, debera puntuarse con cero, es decir, como intil. Sin
embargo, con la aplicacin del punto de vista contrario, es probable que
encontremos algunos elementos tiles para el diseo y la confeccin de
los pijamas con bolsillos. Por ejemplo, si alguien debe permanecer en
convalecencia o en reposo, el bolsillo del pijama puede tener utilidades
para portar objetos de uso imprescindible en esta situacin, como un
telfono mvil, entre otras cosas.

d. Diseccin de ideas: Esta es una tcnica que se utiliza en combinacin

con las analogas. Se trata de observar situaciones semejantes y
desarrollarlas en unidades menores para determinar su aplicabilidad.
Como caso ilustrativo puede hacerse referencia a lo que hubiese
ocurrido si antes de que se desarrollara en forma institucional y masiva
el concepto de divisin del trabajo para mejorar la productividad
laboral, se hubiera observado el esquema de trabajo de las hormigas
para disecar su sistema de organizacin laboral y aplicarlo, por
analoga, a procesos de manufactura.
Existen diversas formas de innovacin que merecen someterse a este
examen. Por ejemplo:
Introducir un nuevo producto o servicio que mejore la calidad o
disminuya los precios frente a bienes o servicios actuales.
Implantar un sistema que diferencie los actuales productos o
servicios.
Introducir un nuevo sistema que incremente la productividad y la
toma de decisiones (por ejemplo, orientar todo lo relacionado con
los computadores, como la robtica y las aplicaciones de
sistemas, al proceso decisorio).
Abrir un nuevo mercado especial para la exportacin o uno que
cubra un nuevo segmento.
Encontrar una nueva fuente para sustituir materias primas,
productos semielaborados o metodologas de produccin.
Crear nuevos procesos o una nueva organizacin.

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e. Apropiacin cruzada: Fundamentados en el pensamiento complejo, la

apropiacin cruzada es una forma o mtodo de innovacin que consiste
en incorporar prcticas de otros sectores o espacios vitales para generar
nuevos desarrollos. En la apropiacin cruzada se apropia, se articula y
se configuran productos, servicios o procesos. La mentalidad de un
emprendedor lo lleva a estar observando en todos los espacios para
poder desarrollar este concepto. Encerrarse en su propio sector,
disciplina o conocimiento es un inhibidor para la innovacin. Por eso un
emprendedor debe pasar de la unidisciplina a la trandisciplina. Lo
unidisciplinar se ocupa de un rea del conocimiento, en tanto que la
transdisciplina permite integrar categoras de anlisis y conceptos de
otras disciplinas para una solucin sistemtica, es por ello que la
innovacin en mltiples casos se desarrolla por apropiacin cruzada,
como ya lo expresamos, incorporando prcticas que son habituales en
diferentes contextos y que crean valor.
Empresas como Electrolux promueven concursos de diseo y es comn
encontrar la utilizacin del mtodo de apropiacin cruzada para el
desarrollo de nuevos productos. Los medios de comunicacin han
divulgado estos resultados como, por ejemplo, electrodomsticos de
diseo para fomentar hbitos de cocina saludables.
Podramos ilustrar con un ejemplo, la manera como se desarrolla
innovacin haciendo apropiacin cruzada. Es la correlacin entre la
ingeniera mecnica y la ortopedia, muchas de las aplicaciones que
permiten recuperar la funcionalidad y rehabilitar un miembro inferior del
cuerpo humano, puede lograrse mediante apropiacin de conceptos y
tcnicas de la ingeniera de materiales; de manera recproca, la
ingeniera puede desarrollar innovaciones con la simple observacin de
la biomecnica de un ser humano.
En lneas generales todo est resuelto en el cosmos, se trata de
descubrirlo mediante la observacin.

1.3 La Imaginacin y Creatividad, y su aporte a la Innovacin

La Imaginacin est definida en el diccionario Webster, como el acto o

poder de formar una imagen mental de algo que no est presente en los
sentidos o que nunca antes se haba percibido en realidad. Otra
definicin desde la ptica de la neurobiologa de la imaginacin, la
define como el proceso cognitivo que permite al individuo manipular
informacin generada intrnsecamente con el fin de crear una
representacin percibida por los sentidos de la mente.

La imaginacin puede desempear un papel importante en el desarrollo

cognitivo; esto ha sido ampliamente investigado por Piaget. As mismo
en la adquisicin y desarrollo de habilidades, al contribuir a la
reorganizacin de las redes del cerebro responsable de esa habilidad
particular. Esto sugiere que la imaginacin puede afectar la plasticidad
del cerebro, lo que puede demostrar el enorme poder de la imaginacin.

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La Creatividad es el proceso de presentar un problema a la mente con

claridad (ya sea imaginndolo, visualizndolo, suponindolo, meditando,
contemplando, etc.) y luego originar o inventar una idea, concepto,
nocin o esquema segn lneas nuevas o no convencionales. Supone
estudio y reflexin ms que accin.

Creatividad es la capacidad de ver nuevas posibilidades y hacer algo al

respecto. Cuando una persona va ms all del anlisis de un problema e
intenta poner en prctica una solucin se produce un cambio. Esto se
llama creatividad: ver un problema, tener una idea, hacer algo sobre
ella, tener resultados positivos. Los miembros de una organizacin
tienen que fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso
de la imaginacin, experimentacin y accin.

La sinctica es una disciplina que desarrolla mtodos o conjuntos de

estrategias cuyo propsito es desarrollar la creatividad y la
productividad.

George Bernard Shaw indic: La imaginacin es el principio de la

creacin. Imagina lo que deseas, desea lo que imaginas y al final creas
lo que deseas. Mientras el proceso cognitivo implicado en la creatividad
no est claro, muchos individuos creativos, como los artistas, explican
que ellos imaginan una creacin antes de crearla en el mundo fsico.
De hecho, dentro de la etapa de nuestra imaginacin, somos libres de
crear con menos lmites que los que existen en el mundo real.

Es as que la Imaginacin y la Creatividad, aportan directamente a la

innovacin, creando procesos cognitivos e incentivando los sentidos
para que se pueda generar mejor ideas a ser aprovechadas por los
emprendedores.

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

INFORMACIN RESUMEN GENERAL DEL CONTENIDO

CLAVE:

La imaginacin y creatividad tienen un aporte fundamental para poder generar

la Innovacin en las empresas. Esta innovacin, al ser un proceso de generar
algo novedoso en un producto o servicio, que tenga valor para el cliente o
beneficiario, sigue un proceso en el cual se genera este cambio en el cual se
valora la importancia de la innovacin.

La percepcin de oportunidades, nos ayuda a ver alternativas en que podemos

mejorar nuestras tcnicas creativas, para generar innovaciones, utilizando
pensamientos divergentes, asociaciones y analogas, percepcin del punto de
vista contrario y diseccin de ideas. Y producto de la combinacin de estas
estrategias, se pueden generar otras alternativas.

ACTIVIDAD:
EJERCICIO PRCTICO

A manera de entrenamiento, realice un pequeo cuadro donde pueda generar

10 ideas de negocio innovadoras y creativas, utilice algunas de las tcnicas
aqu estudiadas para medir en qu grado le ayuda a su imaginacin.

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PROCESO DE INNOVACIN Y TECNICAS PARA

GENERAR: TCNICA SCAMPER, DESING TINKING Y
MAPAS DE EMPATIA

LOGRO: EL ESTUDIANTE SER CAPAZ DE CONSTRUIR

UNA PROPUESTA DE INNOVACIN PARA LA
SOLUCIN DE UN PROBLEMA DE LA SOCIEDAD
UTILIZANDO TCNICAS PARA GENERAR
INNOVACIONES

INFORMACIN:

1. Proceso de Innovacin
No importa cul sea el tipo o el alcance del cambio, hay etapas
identificables de innovacin que por lo general ocurren como una
secuencia de acontecimientos, aun cuando las etapas de la innovacin
se pueden traslapar. En la investigacin documental sobre innovacin,
se considera que el cambio organizacional ocurre cuando una
organizacin adopta una nueva idea o comportamiento. La innovacin
organizacional, en contraste, es la adopcin de una idea o
comportamiento que es nueva para la industria, para el mercado o para
el entorno general.
Se considera que la primera organizacin en introducir un producto es la
innovadora y las organizaciones que la imitan adoptan los cambios; sin
embargo para el propsito del cambio administrativo, los trminos
innovacin y cambio se utilizarn en una forma indistinta, debido a que
el proceso de cambio dentro de las organizaciones tiende a ser idntico,
no importa si un cambio es anterior o posterior respecto a otras
organizaciones en el entorno. Las innovaciones se asimilan en una
organizacin por medio de una serie de pasos o elementos, los
miembros de la organizacin primero estn conscientes de una posible
innovacin, determinan si es apropiada y despus evalan y eligen la
idea. En la figura al final del proceso, se resumen los elementos
requeridos para un cambio exitoso, para que un cambio se implemente
con xito, los gerentes se deben asegurar que cada elemento ocurra en
la organizacin, si falta uno de ellos, el proceso de cambio fracasar.
A. Ideas: Ninguna empresa puede seguir siendo competitiva sin
nuevas ideas, el cambio es la expresin externa de esas ideas;
una idea es una nueva forma de hacer las cosas.
Puede ser un nuevo producto o servicio, un nuevo proceso
administrativo o un nuevo procedimiento para trabajar juntos en
la organizacin. Las ideas pueden provenir del interior o del

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exterior de la corporacin, la creatividad interna es un elemento

importante del cambio organizacional.
La creatividad es la generacin de ideas novedosas que pueden
satisfacer necesidades percibidas o responder a las
oportunidades, por ejemplo, un empleado de Boardroom Inc,
editorial de libros y boletines, dio con la idea de reducir un cuarto
de pulgada las dimensiones de los libros de la empresa, los
gerentes se enteraron que el tamao ms pequeo reduca las
tarifas postales y la implementacin de la idea propicio ahorros
anuales de ms de 500,000 dlares.
Algunas tcnicas para incrementar la creatividad interna son
incrementar la diversidad dentro de la organizacin, asegurarse
que los empleados tengan muchas oportunidades para
interactuar con personas diferentes de ellos mismos, concederles
a las personas el tiempo y libertad para la experimentacin, y
apoyar la disposicin de asumir riesgos y cometer errores. Eli
Lilly, la compaa farmacutica ubicada en Indianpolis, celebra
fiestas de fracaso para conmemorar el trabajo cientfico
brillante y eficiente que, sin embargo, result en un fracaso;
alienta a los cientficos de la empresa para que asuman riesgos y
busquen usos alternos para los medicamentos que fracasaron,
por ejemplo: Evista, el medicamento de Lilly para la osteoporosis,
fue un anticonceptivo que fracas; Strattera que trata los
trastornos de dficit de atencin/hiperactividad, no tuvo xito
como antidepresivo; el medicamento Viagra para la impotencia
sexual, que ha tenido un xito sorprendente, se desarroll en sus
inicios para tratar el dolor cardiaco severo.
B. Necesidad: Las ideas por lo general no se consideran
seriamente, a menos que haya una necesidad percibida de un
cambio, esto ocurre cuando los gerentes ven una brecha entre el
desempeo real y el deseado en la organizacin. Los gerentes
tratan de establecer un sentido de urgencia, de manera que los
dems comprendan la necesidad del cambio. En ocasiones una
crisis proporciona un indudable sentido de urgencia; sin embargo
en muchos no hay ninguna crisis, de manera que los gerentes
deben reconocer una necesidad y comunicrselo a los dems; por
ejemplo, un estudio en la innovacin de las empresas industriales
sugiere que las organizaciones que fomentan la actitud de
prestarle una atencin estrecha a los clientes, y a las condiciones
del mercado y que apoyan de forma activa la actividad
emprendedora producen ms ideas y son innovadoras. Los
gerentes en Walt Disney Company tratan de crear condiciones
para seguir logrando que los parques temticos de Disney sean
apropiados para una nueva generacin de visitantes conocedores
de la tecnologa digital; comprendieron que la empresa haba
perdido contacto con los clientes actuales proporcionando
recorridos festivos y pasivos en una era en que las personas
esperan una satisfaccin instantnea y experiencias adaptadas a
sus necesidades.
C. Adopcin: La adopcin ocurre cuando quienes toman las
decisiones eligen seguir adelante con una propuesta, los gerentes
y lo empleados clave necesitan estar de acuerdo para apoyar el

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

cambio. En el caso de un importante cambio organizacional, la

decisin podra requerir que el consejo de administracin firme un
documento legal; en el caso de un pequeo cambio, la adopcin
podra ocurrir con la aprobacin informal de un gerente de nivel
medio.
D. Implementacin: La implementacin ocurre cuando los
miembros de la organizacin utilizan realmente una idea, una
tcnica o un comportamiento nuevo. Tal vez ser necesario
adquirir materiales y equipo, as como capacitar a los
trabajadores para que pongan en prctica la nueva idea. La
implementacin es un paso muy importante, debido que sin ella,
los pasos previos no sirven de nada.
La implementacin del cambio a menudo es la parte ms difcil
del proceso, hasta que las personas utilizan la nueva idea, en
realidad no ha ocurrido ningn cambio.
E. Recursos: Se requieren la energa y la actividad humana para
producir un cambio, el cambio no ocurre por s solo. Requiere
tiempo y recursos, tanto para la creacin como para la
implementacin de una nueva idea; los empleados deben
proporcionar energa para ver tanto la necesidad como la idea
para satisfacerla. Alguien debe desarrollar una propuesta y
proporcionar el tiempo y el esfuerzo necesario para
implementarla. La mayora de las innovaciones va ms all de las
asignaciones de presupuesto ordinarias y requiere recursos
especiales, algunas empresas recurren a fuerzas de tarea para
enfocar los recursos en el cambio; otras establecen fondos de
inicio o fondos de capital de riesgo a los que pueden recurrir los
empleados que tienen ideas prometedoras, por ejemplo: en Eli
Lilly, un fondo cado del cielo les paga a los investigadores por
trabajar en un proyecto que no parece tener un sentido comercial
inmediato.

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

2. Tcnica Scamper
Entre ms se practique el hbito de pensar creativamente, ms fcil,
agradable y eficaz se hace resolver problemas. Se es creativo cuando se
tiene la capacidad de enfrentar las oportunidades de mejora o algn
problema de forma nueva e innovadora, por tanto, se debe fortalecer la
capacidad de preguntar, imaginar y adaptar, para poder darse cuenta
de que no hay problema sin solucin y poder generar nuevas formas,
ideas y vas para resolver cualquier dificultad, yendo ms all del
razonamiento tradicional. SCAMPER es una herramienta que permite
precisamente esto, activar la creatividad y las habilidades para resolver
problemas. En esencia, es una lista de preguntas que capacita y fuerza
a pensar y ver de diferentes formas las soluciones a un problema. Su
idea central se basa en que todo lo nuevo es una reinvencin, una
modificacin de lo que ya existe. Este mtodo lo cre a mediados del
siglo XX Bob Eberle, basado en el Brainstorming (lluvia de ideas) de
Alex Osborn. SCAMPER es un acrnimo (un mnemotcnico) en ingls,
donde cada una de sus letras referencia a una accin a estudiar ante
cualquier desafo:
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar/magnificar
Permutar/dar otro uso
Eliminar/minimizar
Reordenar/reorganizar/invertir
Cuando se trabaja en el desarrollo o mejoramiento de un producto,
servicio o proceso puede ser difcil generar nuevas ideas, en ese
momento es conveniente ayudarse con una tcnica como SCAMPER.
SCAMPER trata de ser una gua de preguntas tomando en cuenta varios
verbos o acciones que llevan a plantear un cambio y lograr soluciones
realmente innovadoras. Para cada verbo se pueden abarcar una serie de
temas, de tal forma que no quede pregunta posible por hacer.

Sustituir ingredientes de una receta tradicional. Introducir una

nueva persona al equipo Dejar que un hombre haga el rol
femenino y viceversa. Cambiar de puestos por unos das.

Combinar. Reunir los elementos y recursos para:

Complementarlos enriquecerlos o mezclarlos de formas nuevas e
innovadoras, aun sin tener relacin aparente.

Adaptar. Alterar, cambiar la funcin, usar una parte de otro

elemento. Pensar paralelamente y utilizar herramientas e ideas
en nuevos contextos y situaciones.

Magnificar. Analizar a los puntos de vista macro y micro de la

situacin Empezar a pensar a partir de una posicin diferente.
Mirar la cuestin con otros ojos. Aumentar o reducir la escala,
cambiar de forma, modificar los atributos (por ejemplo, el color).

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

Permutar. Romper las reglas, replantear el uso y la aplicacin que

un objeto puede tener. Una botella puede ser un florero Un avin
puede ser un original restaurante. Cambiar la aplicacin, usarla
para fines distintos.

Eliminar. Destilar, extraer la esencia. Quitar todo lo que no es

pertinente o necesario. Eliminar, apagar, enmudecer. Deja slo lo
que realmente cuenta. Eliminar los elementos, simplificarlos,
reducirlos a su funcionalidad bsica.

Reorganizar. Invertir elementos. Cambiar de lugar. Cambiar

horarios de trabajo. Hacer cosas que no se esperan hacer.
Ensamblar en orden inverso un objeto. Realizar al inverso un
proceso
SCAMPER es una tcnica creativa muy fcil de usar que aporta nuevas
propuestas para productos, servicios o procesos en amplios campos de
aplicacin, estimulando la generacin de ideas a partir de un listado de
preguntas.

3. El Design Thinking aplicado es una innovacin estratgica

La gestin de la Innovacin consiste en algo ms que en planificar
nuevos productos, servicios, extensiones de marca, inventos
tecnolgicos o novedades. Consiste tambin en imaginar, organizar,
movilizar y competir de otra forma. Para conseguirlo con cierto grado de
xito, las organizaciones deben prestar atencin a las palabras del
poeta contracultural estadounidense Tuli Kupferberg: Cuando se
rompen patrones, emergen nuevos mundos.

Si crees que la planificacin estratgica impulsa la innovacin

estratgica, vives en un mundo anticuado. El Design Thinking fomenta
la innovacin estratgica; se puede utilizar para empezar por el
principio de una idea, o para desbloquear el valor oculto en productos,
servicios, tecnologas y bienes ya existentes, vigorizando asi un negocio
sin reinventarlo necesariamente. El Design Thinking, un proceso
disciplinado que puede dar como resultado una creacin de valor
econmico considerable, una diferenciacin importante y una mejora de
la experiencia del cliente, es poco ortodoxo por naturaleza; pero
tambin contiene las capacidades esenciales que motivan la innovacin.

Qu es el Design Thinking realmente?

Pregunta a un grupo de personas que se hayan apuntado al design

thinking qu es exactamente, y recibirs un montn de respuestas,
cada una de las cuales se diferenciar lo bastante de la anterior como
para darte la respuesta que buscas; no existe una definicin nica,
unificadora y comn del design thinking, dada su predileccin para
tratar con la ambigedad, quiz no deba haberla.
Para la mayora de quienes lo practican, la idea del diseo como forma
de pensar se remonta a Herbert Simon y su obra de 1969, Las Ciencias
de lo artificial. Simon de origen estadounidense, fue cientfico,
economista, socilogo, psiclogo y profesor en la Camegie Mellon
University, y su distincin entre el pensamiento crtico como proceso

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

analtico consistente en desgranar ideas y un modo diseo cntrico de

pensar como proceso de construir ideas es fundamental para la
prctica del design thinking.
Por lo tanto, tambin lo es su definicin de diseo como: la
transformacin de las condiciones existentes en otras preferidas.

Desde el libro Experiencies in Visual Thinking, de Robert Mckim y

publicado en 1973, hasta el primer uso destacable que hizo del trmino
Peter Rowe en Design Thinking, de 1987, hasta el artculo tan influyente
de Richard Buchanan, Los problemas malvados del Design Thinking, la
gran idea de Simon(que el diseo siempre est ligado a un futuro
mejorado) ha seguido dando forma a la prctica en todas direcciones.

Ms recientemente, el design thinking ha captado la atencin de los

hombres de negocios gracias a que se ha abierto camino en las pginas
de publicaciones como Bloomberg Businessweek y Harvard Business
Review. Mientras que Simon y quienes le siguieron adoptaron un
enfoque ms considerado y acadmico sobre los puntales
epistemolgicos de la prctica, la comprensin del design thinking en la
prensa empresarial es demasiado simplista. Al centrarse en la aplicacin
de un enfoque antropocntrico a la identificacin de los problemas,
seguido por una plasmacin de prototipos de ideas en objetos tangibles
o modelos no funcionales para resolver esos problemas, la prensa de
empresa tiende a hacerle al design thinking lo que hace con temas ms
complejos: convertirlo en un conjunto de herramientas de fcil acceso
que puede usar todo el mundo.

La prensa especializada en empresa, que se caracteriza tpicamente por

un proceso paso a paso que hacen atractivo con la ayuda de notas Post-
it multicolores, mapas mentales y otras representaciones visuales
excesivamente simplistas, ha vuelto ms romntico el concepto de
design thinking, presentndolo como una forma de resolver problemas e
impulsar los beneficios. Su definicin ms simplista?, el Design
Thinking es una manera de conseguir que los hombres de negocios
piensen como diseadores y los diseadores como hombres de
negocios, pero el design thinking es ms que eso.

La respuesta a todas estas preguntas es S y ms!, el Design

thinking es la bsqueda de un equilibrio mgico entre los
negocios y el arte, la estructura y el caos, la intuicin y la lgica,
el concepto y la ejecucin, el espritu ldico y la formalidad, y el
control y la libertad.

Tal como se practica, este es un marco de referencia para un enfoque

antropocntrico sobre la innovacin estratgica y un nuevo paradigma
de gestin para la creacin de valor en un mundo de redes que cambian
radicalmente y de tecnologas disruptivas. Aunque sin dudas este marco
est poblado de procesos o instrumentos valiosos, el equilibrio mgico
reside en el propio marco de referencia; el design thinking tiene que ver
Con la flexibilidad cognitiva, la capacidad de adaptar el proceso a los
retos. Y por lo que respecta a las organizaciones que aplican con xito

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

el design thinking a los desafos que encuentran, ese marco es

esencialmente cultural.
Si intentaste describir la cultura de una organizacin que usa el design
thinking, algunas de las palabras y expresiones que seguramente
utilizaras seran:

Antropocntrico Creativo innovador

Velocidad y agilidad Conectado y no Jerrquico
Adaptable y flexible Divertido y ameno
Inspirado Comprometido
Disruptivo Muy energtico
Apasionado Atrevido
Bien dirigido

Cuntas grandes organizaciones tienen cultura como sta?, la

respuesta es que muy pocas, motivo por el cual la innovacin resulta
tan difcil sin la ayuda de otras organizaciones, normalmente ms
pequeas, que poseen semejante cultura. Don Norman un respetado
crtico del diseo y educador, sugiere que uno de los principales
problemas relacionados con la innovacin es la capacidad de gestionar
lo que es deseable, practicable y econmicamente viable. Aunque se
refiere al diseo de objetos, el problema est igual de presente cuando
se disean sistemas, servicios o incluso culturas.

4. Mapas de empata

Una idea nueva de un innovador producto, un nuevo servicio, una

pequea innovacin en nuestros procesos de negocio, un esttica
diferente de nuestros productos, un modo distinto de hacer marketing,
las modificaciones en las funcionalidades de nuestros servicios o
productos son situaciones que, con mayor o menor asiduidad, pueden
darse en nuestra empresa.

Ideas y propuestas que, generalmente, parten de hiptesis, de

supuestos sobre qu es lo que quiere nuestra clientela (la que ya
tenemos o a la que aspiramos a llegar). Conjeturas y sospechas que no
siempre se relacionan con la realidad, al menos en su totalidad, sino
que parten de estereotipos, de creencias y de mitos que pueden evitar
que ese elemento innovador que pretendemos incorporar logre el xito
esperado y conducirnos al fracaso.

La tarea principal que se impone acometer es, entonces, conocer, con el

mayor grado de detalle posible, cul es el segmento de clientes y/o
clientas al que vamos a dirigir esa nueva propuesta. Identificar cules
de sus caractersticas harn que se decidan a adquirir nuestro producto
/ servicio en lugar de otro similar de la competencia.

Para iniciar ese trayecto hacia el conocimiento de nuestra potencial

clientela contamos con una herramienta muy eficaz: el MAPA DE
EMPATA.

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

Qu es el Mapa de Empata

Se trata de una herramienta que nos obliga a ponernos en el lugar de

nuestra clientela con el objetivo de identificar, realmente las
caractersticas que nos permitirn realizar un mejor ajuste entre
nuestros productos o servicios y sus necesidades o intereses. Se trata,
de conocer las siguientes variables:

Qu ve: cul es su entorno y cmo es; qu amistades posee; qu

propuestas le ofrece ya el mercado
Qu dice y hace; cul es su actitud en pblico, qu aspecto
tiene; cmo se comporta, qu contradicciones tiene
Qu oye: qu dicen (o le dicen) sus amistades, su familia, su
personal, sus jefes o jefas, las personas influyentes de su
entorno; a travs de qu canales multimedia le llega la
informacin

Qu piensa y siente: qu es lo que realmente le importa; cules

son sus principales preocupaciones, inquietudes, sueos y
aspiraciones

A partir de estas cuatro se obtienen otras dos:

Cules son los esfuerzos que realiza: a qu le tiene miedo;

cules son las barreras y obstculos que se encuentra para
obtener lo que desea; con qu riesgos se tropieza en su camino y
debe asumir; qu esfuerzos o riesgos no asumir

Cules son los resultados, los beneficios que espera obtener:

cules son sus necesidades o deseos reales; cmo mide el xito,
en funcin de qu; cmo podra alcanzar sus objetivos

Cmo se utiliza
La aplicacin del mapa de empata es muy sencilla, nos llevar unos
30 minutos aproximadamente siendo recomendable realizarla en grupo.

Basta con un simple folio, un DIN A3 o una pizarra que dividiremos en

seis compartimentos que se corresponden con las variables
mencionadas anteriormente: Qu ve?, Qu dice o hace?, Qu oye?,
Qu piensa y siente?, Esfuerzos y Beneficios.

En el centro situamos al cliente que vamos a definir, le ponemos

cara e identificamos su nombre y sus principales caractersticas (sexo,
edad, profesin datos econmicos). Con esto en mente, podemos
construir una idea que se centre en las necesidades de nuestro pblico
objetivo o lo que se llama segmento de mercado.

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 EMPRENDIMIENTO E INNOVACIN

INFORMACIN ORGANIZADOR VISUAL Y/O, RESUMEN GENERAL

CLAVE: DEL CONTENIDO

En las tcnicas analizadas, hemos podido ver mtodos que incentivan nuestra
creatividad e innovacin para generar ideas productivas y agiles para los
negocios. El uso adecuado y exitoso, va a depender de nuestra pericia para
percibir adecuadamente las oportunidades del mercado.

Valorando la importancia de la innovacin en la solucin de problemas para la

sostenibilidad de los negocios y emprendimientos en el tiempo.

ACTIVIDAD:
EJERCICIOS DE APLICACIN

A las 10 ideas generadas anteriormente, aplique estas tcnicas para generar

otros conceptos que le permitan fortalecer o redefinir la idea. Siempre
pensando en el valor para el cliente, que tiene que responder a que necesidad
estamos satisfaciendo.

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