REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XIX, No 7

JULIO | 2014

www.ide.edu.ec

UNA

Perspectiva
MIRADA AL
MUNDO CON

EL LIDERAZGO EST A PUNTO DE

Econmica del
VOLVERSE MS INCMODO
SU COMPAA EST LISTA PARA LA
INMINENTE SEQUA DE TALENTO?

ECUADOR:
CUATRO FORMAS DE REDUCIR
EL CONFLICTO DENTRO DE LOS
EQUIPOS GLOBALES
EL TIPO DE TRABAJO QUE LOS
HUMANOS AN HACEN MEJOR
QUE LOS ROBOTS

El Cdigo Orgnico
Monetario - Financiero
contenido
3
UNA MIRADA AL
MUNDO CON HARVARD
BUSINESS REVIEW

7
ESCOJA MEJOR SUS
BATALLAS:
En lugar de limitarse a superar
debilidades, enfquese en
desarrollar sus fortalezas

9
PERSPECTIVA ECONMICA
DEL ECUADOR:
El Cdigo Orgnico
Monetario - Financiero

13 Sede Guayaquil
Sabe usted realmente lo
que es un CRM? O cree
saberlo?

16
REVOLUCIONE SUS
OPERACIONES
Moda rpida: un modelo
que rompe moldes

Las opiniones vertidas son exclusiva resposabilidad de sus

autores y no representan necesariamente la posicin del IDE

PERSPECTIVA
Es una publicacin mensual del
IDE Business School

DIRECTOR GENERAL DEL IDE:

Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL :
Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome,
Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado

EDITORA GENERAL
Lcda. Patricia Len Gonzlez
DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.
Sede Quito
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

EL LIDERAZGO EST A PUNTO DE

VOLVERSE MS INCMODO
Por Georg Vielmetter e Yvonne Sell

L
os empleados solan saber poco ms que su
nombre, rostro y reputacin empresarial.

Ahora conocen su salario, pueblo natal y co-

nexiones en LinkedIn. Los empleados saben
ms que nunca, y usted tambin est bajo pre-
sin para compartir ms que nunca; setenta y seis por ciento
de los ejecutivos globales piensa que es buena idea que sus
CEO estn en las redes sociales.

Junto con este aumento en la transparencia, ahora es res-

ponsable de reas que conoce menos: nuevas tecnologas,
nuevos mercados, nuevas culturas. Con razn la duracin de
los mandatos de los CEO est cayendo.

Megatendencias globales estn poniendo ms presin
para que los de hasta arriba naveguen un mundo comercial
ms rpido, complejo y transparente.
En nuestro libro reciente, Leadership 2030: The Six Me-
gatrends You Need to Understand to Lead Your Company
Into the Future, examinamos las repercusiones de la con-
vergencia de fuerzas importantes como globalizacin, cam-
bio climtico y aceleramiento de la digilitacin.
Entre nuestros descubrimientos figura que en el futuro, el
liderazgo conllevar mayor nivel de incomodidad personal y
profesional. Los lderes van a tener que manejar que la lnea
divisoria entre sus vidas personal y laboral se vuelva ms
borrosa; y van a tener que forjar nuevas relaciones con com-
petidores y empleados. Esto requiere nuevas habilidades y
mentalidades. El ego est por desaparecer.
El principal ajuste que los lderes actuales tendrn que ma-
nejar posiblemente tiene que ver con el estilo de liderazgo.
Muchos estn acostumbrados al mando y control. Pero las
jerarquas se estn aplanando conforme el poder se aleja de
la alta gerencia y se acerca a los empleados y las partes in-
teresadas externas.
Los lderes motivados por el poder sobre los dems no
prosperarn en este nuevo mundo. Veremos ms lderes al-
trocntricos; lderes que entienden que el liderazgo es una
relacin y se enfocan principalmente en los dems en lugar
de en ellos mismos. Adeptos a involucrar en lugar de a or-
denar, estos lderes se ven ellos mismos simplemente como
parte integral de un todo.
El lder altrocntrico intrnsecamente motivado por el
poder socializado, que basa su fuerza en ensear y empo-
derar a los dems, podr manejar la mayor presin del am-
biente comercial del maana. Estos lderes entienden que no
tienen por qu tener todas las respuestas, y esta disposicin
a recurrir a los dems en busca de ayuda los equipar mejor
para manejar el estrs del trabajo.
Las organizaciones que desarrollen ejecutivos motivados
por liderazgo altrocntrico estarn mejor preparadas para
tener xito en 2030 y ms all.
SOBRE los autores
El Dr. Georg Vielmetter es director regional europeo
de la divisin de Liderazgo y Talento de Hay Group.
La Dra. Yvonne Sell es directora de liderazgo y talento
de Hay Group para el Reino Unido e Irlanda.

2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
3 Perspectiva / J U L I O 2014
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

SU COMPAA EST LISTA PARA LA INMINENTE

SEQUA DE TALENTO?
Por Claudio Fernndez Aroz

I
ncluso si su firma tiene una base saludable de emplea-
dos y slidos resultados financieros, hay buena proba-
bilidad que est por encarar una escasez significativa
de gerentes calificados. Llegu a esa conclusin en
2007 luego de trabajar con Nitin Nohria, decano actual
de la Escuela de Negocios de Harvard, y con colegas de la
firma de investigacin ejecutiva Egon Zehnder para medir
los efectos de tres factores (globalizacin, demografa y ca-
nales de liderazgo) sobre la competencia por talento snior
en organizaciones grandes. Estudiamos 47 compaas, cu-
briendo los principales sectores y geografas. Los resultados
fueron terribles: solo 15 por ciento de las firmas en las Am-
ricas y Asia, y menos de un tercio de las de Europa, tenan
suficiente gente preparada para liderarlas en el futuro. Los
nuevos sondeos y datos de investigacin que hemos compi-
lado muestran que la situacin incluso ha empeorado.
principalmente a Estados Unidos y Europa; sin embargo, los las organizaciones. Pero tambin representan una enorme
La globalizacin apremia a las compaas a hacer ne- expertos dicen que para 2020 muchas otras comunidades oportunidad para los lderes determinados a rodearse de
gocios en mercados nuevos y a reclutar gente que pueda grandes, incluyendo Rusia y Canad, tendrn ms gente en- lo mejor. La cuestin es cmo se compara su empresa con
ayudarlas a ello. Las firmas que estudiamos en 2007 espe- trando a la edad de jubilacin que a la fuerza laboral. su competencia y qu puede hacer para garantizar que sus
raban incrementar 88 por ciento sus ingresos en mercados prcticas de talento sean de lo mejor.
en desarrollo para 2012, y esa tendencia se ha intensificado. El tercer fenmeno est relacionado pero es mucho me-
Ernst & Young, por ejemplo, pronostica que 70 por ciento nos conocido: las compaas no estn desarrollando propia-
del crecimiento mundial en los prximos dos aos vendr de mente sus canales de lderes futuros. Las fallas que notamos SOBRE EL AUTOR
regiones emergentes. en nuestro estudio previo persisten. En un sondeo de 2014 Claudio Fernndez Aroz es asesor snior en la firma
de PricewaterhouseCoopers en 68 pases, al 63 por ciento le de investigacin ejecutiva global Egon Zehnder y ex
El impacto de la demografa sobre las fuentes de contra- preocupaba la disponibilidad futura de habilidades claves en integrante de su comit ejecutivo global. Su libro ms
reciente es Its Not the How or the What but the Who:
tacin es claro. El lugar ideal para ejecutivos snior en auge todos los niveles.
Succeed by Surrounding Yourself With the Best.
es el rango de entre 35 y 44 aos de edad, pero el porcen-
taje de gente en ese rango se est achicando drsticamen- En conjunto, estos factores se suman a una guerra de
te. Hace una dcada la escasez de lderes en auge afectaba talentos que crear retos inusitados para la mayora de

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4 Perspectiva / J U L I O 2014
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

CUATRO FORMAS DE REDUCIR EL CONFLICTO

DENTRO DE LOS EQUIPOS GLOBALES

Por Pamela Hinds

T
rabajar en un equipo cuyos miembros estn
esparcidos en todo el mundo puede ser de-
safiante. Diferencias en husos horarios, idioma
y cultura pueden dificultar que los empleados
confen entre ellos. A veces, sin las sutiles se-
ales que observan al trabajar cara a cara, los gerentes ni
siquiera sabrn que se est fermentando un conflicto hasta
que ste explota.

Pero no tiene por qu ser as.

En mi investigacin, he visto abundantes equipos globa-

les altamente funcionales. Actan como unidad y resuelven
cuestiones pronta y constructivamente. A continuacin los
cuatro atributos claves que comparten estos equipos:
LOS MIEMBROS DEL EQUIPO NO COMPITEN MUTUA-
MENTE POR SUS PUESTOS. Los miembros del equipo in-
necesariamente preocupados por perder sus puestos a me-
nudo tienen dificultades para formar relaciones fuertes con
colegas del otro lado del mar. Asegurarse que todos los del
equipo entiendan los aportes distintivos de cada uno puede
ayudar en estos casos. En situaciones donde la gente de he-
cho est perdiendo su trabajo, los gerentes pueden mitigar
el conflicto siendo francos respecto al plan de transicin y
marco temporal.
TIENEN IDENTIDAD COMPARTIDA. Los equipos alta-
mente funcionales tienen una visin comn no solo de lo que
pueden lograr, sino del papel importante que juega en su
xito cada ubicacin geogrfica. En un estudio de equipos
de investigacin y desarrollo global, Mark Mortensen (de la
Escuela de Administracin Sloan del Instituto Tecnolgico
de Massachusetts) y yo encontramos que la identidad com-
partida reduca significativamente el conflicto.
COMPARTEN UN CONTEXTO SIMILAR O AL MENOS
UN ENTENDIMIENTO DE SUS DIFERENCIAS CONTEX-
TUALES. Mortensen y yo preguntamos a los miembros del
equipo el grado en que sus herramientas o procesos de tra-
bajo eran incompatibles, el grado en que sus prioridades
eran distintas y el grado en que su informacin sobre lo que
hacan los dems era incompleta. Cuando las diferencias
eran altas y la informacin incompleta, el conflicto creca.
Para los equipos globales, por supuesto, estas diferencias con-
textuales son inevitables. Pero descubrimos que siempre que
los miembros del equipo entiendan qu es diferente, son menos
propensos a culparse mutuamente por incompatibilidades.
PARTICIPAN DE COMUNICACIN INFORMAL. Cuando
los miembros del equipo se hablan o envan mensajes de
texto fuera de las reuniones programadas, ayudan a formar
buena relacin y refuerzan una identidad compartida. Los
equipos donde al menos una persona inici contacto casual
regular con miembros distantes del equipo pudieron mane-
jar las cuestiones que surgieron sin que el conflicto se saliera
de control.
SOBRE EL AUTOR
Pamela Hinds es profesora asociada de ciencia
administrativa e ingeniera en la Universidad de
Stanford.

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5 Perspectiva / J U L I O 2014
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

EL TIPO DE TRABAJO QUE LOS HUMANOS AN

HACEN MEJOR QUE LOS ROBOTS
Por Andrew McAfee

L
a gente y las computadoras estn colaborando
en todo tipo de formas interesantes en estos
das. La combinacin indicada de inteligencia
humana y digital en el ajedrez puede superar al
mejor maestro y a la mejor sper computadora
de ajedrez. Al menos una firma de capital de riesgo (Deep
Knowledge Ventures, de Hong Kong) est dando a un algo-
ritmo un voto formal respecto a sus inversiones. Y los robots
cada vez estn trabajando ms con la gente en pisos de f-
bricas y almacenes.

En algunos casos es claro lo que cada parte aporta a la co-

laboracin. De acuerdo con Business Insider, el algoritmo
de capital de riesgo, de construirse adecuadamente, tomar
en cuenta financiamiento potencial de empresas, pruebas
clnicas, propiedad intelectual y rondas previas de financia-
Es una pregunta sorprendentemente difcil de responder. Aprendern? Tal como lo puso Erik Brynjolfsson en The
miento de forma tal que su reproduccin podra dificul-
Pareciera que cuando la tarea es tan abierta que enumerar Second Machine Age, el mantra que aprendimos luego de
trseles a los sesgados humanos. Y las computadoras de
todas las posibilidades es casi imposible, nuestras capacida- estudiar muchos ejemplos de progreso digital es nunca di-
ajedrez impedirn que los jugadores humanos hagan cierto
des son superiores. En dominios tan diversos como jugar el gas nunca. Pero an no he visto estas cosas, lo que me da
tipo de movimientos tontos; aquellos cuyas consecuencias
juego de tablero asitico Go y predecir cmo se pliegan las esperanzas de que por ahora la gente siga desempeando
futuras negativas debieran haber sido previstas, pero que
protenas, el cerebro humano sigue siendo la mejor herra- funciones importantes en nuestras economas.
no lo fueron.
mienta disponible. En estos casos, simplemente hay dema-
siadas posibilidades a digerir incluso para una red de sper
Pero la alquimia entre la gente y las computadoras sigue
computadoras.
siendo un misterio. En particular, no est claro cmo es que
SOBRE EL AUTOR
la gente puede seguir agregando valor conforme la tecnolo-
Entonces, por qu se nos ocurren mejores respuestas? No
ga se adelanta. Las computadoras son claramente mejores Andrew McAfee es coeditor de la Iniciativa sobre
est del todo claro. Y an as obviamente estamos haciendo
en computacin de fuerza bruta, y sus habilidades para igua- Economa Digital de la Escuela de Administracin
algo que nuestros mejores tecnlogos digitales no han podido Sloan del Instituto tecnolgico de Massachusetts. Es
lar patrones estn mejorando muy rpido. Entonces, en qu
dominar. Lo mismo parece ser, al menos por ahora, en muchos autor de Enterprise 2.0 y, junto con Erik Brynjolfsson,
son mejores los humanos?
dominios que requieren creatividad o sensibilidad esttica. Las coautor de The Second Machine Age.

computadoras an no pueden escribir un buen cuento.

2014 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
6 Perspectiva / J U L I O 2014
 colaboracin

Escoja mejor
sus batallas:
EN LUGAR DE LIMITARSE A SUPERAR
DEBILIDADES, ENFQUESE EN
DESARROLLAR SUS
FORTALEZAS

Por Gabriel Rovayo, PhD.

Director General IDE Business School
Presidente de ROADMAK SOLUTIONS (Member of EFQM Brussels)

S
i me hablan de finanzas, me siento como un pez en el
agua. Puedo hablar del tema por horas, explicarlo con de-
talle y ensearlo de manera didctica. Es mi fuerte. Pero
si me hablan de bellas artes, me siento menos cmodo y
prefiero mantenerme al margen de la discusin. A todos
nos pasa: somos muy buenos en algn campo, menos buenos en otro
y, de plano, malos en ciertas reas. Si invirtiera todo mi tiempo libre y
mis energas en aprender a pintar, por ejemplo, seguramente aprende-
ra mucho. Sin embargo, jams llegar a ser un buen pintor. Entonces
me cuestiono: aporto ms siendo un pintor mediocre o un excelente
profesor de finanzas? La respuesta es obvia.
Con este ejemplo quiero ilustrar el enfoque de la psicologa positi-
va, que propone un cambio en el enfoque tradicional en la patologa,
para centrarse en las bases del bienestar y la felicidad. El psiclogo es-
tadounidense y catedrtico de la Universidad de Pennsylvania, Martn
Seligman, lo dijo claramente: En mi profesin pasamos mucho tiem-
po (y dejamos mucho dinero) intentando hacer los problemas menos
problemticos. Ayudar a la gente con sus problemas es una meta que
merece la pena, pero la Psicologa casi nunca se ha centrado en la meta
complementaria, es decir, en mejorar la vida de las personas. Este es
un cambio de paradigma, pues se trata de pasar de la preocupacin

7 Perspectiva / J U L I O 2014
 El enfoque de la psicologa
positiva, propone un cambio en el
enfoque tradicional en la patologa,
para centrarse en las bases del
bienestar y la felicidad.
de solucionar las cosas que van mal, a construir cualidades
positivas; es el salto de la ansiedad a la resiliencia, de la de-
presin a la pasin, de la desmotivacin al compromiso.
En este contexto, Demerouti, Bakker, Nachreiner y Schau-
feli, autores del artculo The job demands-resources model
of burnout, califican como organizaciones positivas a aque-
llas cuyos recursos son funcionales para alcanzar metas la-
borales, reducir las demandas del cargo y sus costos fisio-
lgicos y psicolgicos, y estimular el crecimiento personal,
el aprendizaje y el desarrollo. En estas empresas, el com-
promiso o engagement es un factor distintivo, entendido
como un estado afectivo positivo, relativamente persistente,
caracterizado por vigor, dedicacin y concentracin. El art-
culo The Measurement of Engagement and Burnout: A Two
Sample Confirmatory Factor Analytic Approach (Schaufeli,
Salanova, Gonzalez-Rom & Baker, 2002) define estas cua-
tro dimensiones:
1. Vigor se refiere a altos niveles de energa y activacin
mental, la voluntad y predisposicin de invertir es-
fuerzos y la persistencia, incluso ante las dificultades.
2. Dedicacin se asocia al entusiasmo, al sentirse orgu-
lloso e inspirado. Se caracteriza por un sentimiento
de importancia y desafo.
3. Absorcin es caracterizada por un estado de con-
centracin, de sentimiento de que el tiempo pasa
rpidamente.
Construir organizaciones positivas es un proceso comple-
jo y de largo aliento, solo posible para lderes que empiecen
8 Perspectiva / J U L I O 2014
por tomar nota de las siguientes conductas positivas que
Seligman (2003) sugiere desarrollar e inculcar, si se busca
seriamente el camino de la felicidad:
1. Fortalezas cognitivas: Curiosidad, inters por el mun-
do, amor por el conocimiento y el aprendizaje, juicio,
pensamiento crtico, mentalidad abierta, ingenio, ori-
ginalidad, inteligencia prctica y perspectiva.
2. Fortalezas emocionales: Valenta, perseverancia, di-
ligencia, integridad, honestidad, autenticidad, vitali-
dad y pasin.
3. Fortalezas interpersonales: Capacidad de amar y ser
amado, simpata, empata, amabilidad, generosidad,
inteligencia emocional, personal y social.
4. Fortalezas cvicas: Ciudadana, civismo, lealtad, tra-
bajo en equipo, sentido de la justicia y liderazgo.
5. Fortalezas que nos protegen contra excesos: Capa-
cidad de perdonar, modestia, humildad, prudencia,
discrecin, cautela y autocontrol.
6. Fortalezas que proveen de significado la vida: Apre-
ciacin de la belleza y la excelencia, capacidad de
asombro, gratitud, esperanza, optimismo, proyec-
cin hacia el futuro, sentido del humor, espirituali-
dad, fe, sentido religioso, creer que existe algo su-
perior que da forma y determina nuestra conducta
y nos protege.
Pasar de la preocupacin de solucionar
las cosas que van mal, a construir
cualidades positivas; es el salto de la
ansiedad a la resiliencia, de la depresin a la
pasin, de la desmotivacin al compromiso.
Como lder de su empresa, tiene un gran desafo ante us-
ted. Como bien dice la milenaria filosofa china, nadie puede
darse sin primero poseerse. Invierta primero en usted, culti-
Invierta primero en usted, cultive
sus virtudes, eduque sus afectos y
discipline sus tendencias naturales.
Solo as podr ensear con el
ejemplo. Le invito a que recuerde
que abordar lo positivo da mejores
frutos que insistir en el lado oscuro.
ve sus virtudes, eduque sus afectos y discipline sus tenden-
cias naturales. Solo as podr ensear con el ejemplo. Le invi-
to a que recuerde que abordar lo positivo da mejores frutos
que insistir en el lado oscuro. Para qu ser medianamente
bueno en algo si puede ser excelente en otro mbito? En mi
caso, me decid por ser un excelente profesor de finanzas en
lugar de ser un pintor mediocre. Y usted, en qu es bueno?
SOBRE EL AUTOR
Gabriel Rovayo Vera es Director General del IDE Business
School y Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-
Brussels). Tiene el grado de PhD in Business Administration
por University of Newport, California - USA. Es miembro
principal de diversos consejos directivos y comisiones locales
e internacionales: del Consejo Editorial de la revista Amrica
y Economa en Ecuador; del panel de expertos de Amrica y
Economa Intelligence de Chile para escoger al mejor Ministro
de Finanzas de la Regin; del Decisin Sciences Institute de
la Universidad Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional
Profesores Matemticos, USA; del Directorio de la Cmara
Oficial de Comercio Espaola, entre otros. Es adems autor
de los libros Finanzas para Directivos y Diez claves para un
Directivo Exitoso.
 ANLISIS

Perspectiva
Econmica del
ECUADOR:
El Cdigo Orgnico
Monetario - Financiero

Por Juan Pablo Jaramillo

Gerente Comercial de Industrias Ales C.A.
y profesor de Entorno Econmico del IDE Business School

Antecedentes

E
ste anlisis se basa en el oficio enviado por la Presidencia de la
Repblica a la Presidenta de la Asamblea Nacional, el 25 de junio
de 2014. El oficio contiene todo el proyecto de Cdigo Orgnico
Monetario Financiero, sobre el cual haremos un anlisis para
aclarar el objeto de ste. La idea central de este artculo no es
tomar una postura sobre el cdigo, sino ms bien detallar la base del mismo
para su entendimiento.
El Cdigo Orgnico Monetario Financiero busca fomentar el acceso a los
servicios financieros y con ello mejorar los sistemas de crdito, buscando for-
talecer la inversin nacional, y evitar que una falta de controles o, a su vez,
controles deficitarios manejen todo el sistema financiero, impidiendo que se
puedan dar nuevas crisis econmicas como las que se vivieron en aos an-
teriores. Si bien el objeto suena un tanto halagador, las posturas a favor y en
contra no se han hecho esperar.

9 Perspectiva / J U L I O 2014

Organizacin
del Cdigo
Este cdigo tendra una organizacin basada en 3 libros
principales:
El primero, que habla sobre el Sistema Monetario y
Financiero;
El segundo, que busca regular el Mercado de Valores; y
El tercero, que regula el Rgimen de Seguros.
Adicional a estos tres libros, el cdigo incluye algunos
ajustes a las legislaciones fiscales para controlar, de una ma-
nera diferente, las finanzas pblicas a travs de la elimina-
cin de pre asignaciones presentes en leyes cuya vigencia es
anterior a la Constitucin de la Repblica, tal como lo indica
textualmente el oficio enviado a la Asamblea.
Si vemos las principales reformas que incluira este cdigo,
podemos enlistar las siguientes:
Integracin en un solo rgano de la regulacin mone-
taria y financiera y su separacin del rea de control;
Manejo directo desde el Estado de instrumentos de
poltica monetaria;
Reordenamiento del Sistema Financiero Nacional
(gestin, solvencia, liquidez y crdito);
Mejor supervisin del Estado para enfrentar posibles
crisis sistmicas;
Regulacin del crdito;
Regulacin del mercado de valores;
Fortalecimiento del rgimen de seguros privados.
10 Perspectiva / J U L I O 2014
El Cdigo Orgnico Monetario Financiero busca fomentar el acceso a los
servicios financieros y con ello mejorar los sistemas de crdito, buscando fortalecer
la inversin nacional, y evitar que una falta de controles o, a su vez, controles
deficitarios manejen todo el sistema financiero, impidiendo que se puedan dar
nuevas crisis econmicas como las que se vivieron en aos anteriores.
Objetivos La Junta de Poltica y Regulacin
del Cdigo Monetaria y Financiera
En resumen, los ocho objetivos del cdigo se pueden de- Se crea esta Junta como un cuerpo colegiado de dere-
terminar de la siguiente manera: cho pblico y que ser la responsable de la formulacin de
las polticas pblicas y la regulacin y supervisin monetaria,
Potenciar el trabajo, la produccin y redistribucin de crediticia, cambiaria, financiera, de seguros y valores.
riqueza;
Esta junta estar conformada por los titulares de los minis-
Asegurar que las actividades monetarias y financieras terios de Estado responsables de:
sean ntegras;
Poltica econmica;
Asegurar los niveles de liquidez;
Produccin;
Procurar la sostenibilidad del Sistema Financiero Na-
cional; Finanzas pblicas;
Mitigar los riesgos sistmicos; Titular de la planificacin del Estado; y
Proteger los derechos de todos los usuarios del sis- Un delegado del Presidente de la Repblica.
tema;
Entre las principales funciones de la Junta tenemos:
Profundizar en los procesos cuyo objetivo es que los
habitantes sean el fin de las polticas pblicas; y Formular y dirigir las polticas monetarias, financieras,
crediticias y cambiarias;
Fortalecer la insercin estratgica.
Regular la implementacin de las polticas y normas
Existen normativas muy claras sobre conflicto de intere- financieras;
ses, evitando que los funcionarios de las instituciones de
regulacin o control sean dueos de las entidades que se Regular totalmente a todas las instituciones financie-
regulen por la normativa del cdigo. Por otra parte, estos ras y de seguros;
funcionarios no pueden tener cargos activos en las entida-
des a ser reguladas. Manejo de inversiones por exceso de liquidez;
 Queda terminantemente prohibido a cualquier persona, natural o jurdica, que no forme parte del
Sistema Financiero Nacional captar recursos de terceros o realizar, en forma habitual, las actividades
financieras definidas en el artculo 142 reservadas para las entidades que integran dicho sistema.
Esto como base para evitar problemas como los que ya se han dado en el pas.

Aprobar las programaciones monetarias, financieras,
crediticias y cambiarias;
Establecer todos los niveles de liquidez, patrimonio y
ponderaciones de riesgo de activos;
Establecer los medios de pagos;
Administrar todo lo referente a crditos;
Sistema
Monetario
Entre las principales normas que establece este captulo
est la ratificacin del dlar como moneda y el hecho de que
toda la normativa para circulacin, canje, retiro y desmone-
tizacin ser administrada por el Banco Central del Ecuador.
Por otro lado, se ratifica a dicha entidad como la nica auto-
rizada para proveer y gestionar moneda metlica o electr-
nica en el pas, la misma que ser equivalente y convertible
a dlares.
Sistema
Financiero Nacional
Entre las principales caractersticas de este cdigo, en la
Seccin 2, que habla del Sistema Financiero Nacional, se in-
dica que el Estado y sus instituciones no podrn de manera
alguna, disponer cualquier forma de congelamiento o reten-
cin arbitraria y generalizada de los fondos o depsitos con-
signados en las entidades del Sistema Financiero Nacional.
Por otra parte, claramente indica que el Estado no asumir
deudas privadas.

Autorizar a las entidades financieras nuevas activida-
des que , sin estar prohibidas, aporten a la consecu-
cin de objetivos de las polticas monetarias, finan-
cieras, crediticias y cambiarias;
Administrar las polticas que normen los manejos de
divisas que ingresen del exterior y, con ello, estable-
cer multas por las divisas no ingresadas.
El presente cdigo tambin norma directamente a otras
entidades entre las cuales tenemos:
Banco Central del Ecuador,
Superintendencia de Bancos,
Superintendencia de Economa Popular y Solidaria,
Superintendencia de Compaas, Valores y Seguros,
Corporacin del Seguro de Depsitos y Fondos de
Liquidez.
Si analizamos un poco el Sistema Nacional de Pagos, po-
demos indicar que es el conjunto de polticas, normas, ins-
trumentos, procedimientos y servicios articulados y coordi-
nados, a cargo del Banco Central del Ecuador.
Sobre el manejo de liquidez, el cdigo indica que la Junta
antes descrita ser quien defina las diferentes polticas de li-
quidez para garantizar la eficacia de las polticas monetarias
del Estado. Por otra parte, dicha Junta determinar cul ser
la proporcin de la liquidez total que las entidades financie-
ras deban mantener en el pas.
A travs del Banco Central, la Junta autorizar dentro
de los lmites de sostenibilidad de la balanza de pagos, la
emisin de valores denominados Ttulos del Banco Central
TBC. Estos valores podrn ser negociados en el mercado
primario con el ente rector de las finanzas pblicas. Por otra
parte, con la autorizacin de la Junta, los TBC podrn servir
para el pago de tributos y cualquier otra obligacin para con
el estado. Si se negocian con el sector privado, no se inscri-
birn en el Registro de Mercado de Valores.
Dentro de un Catastro Pblico se tendr, de todas las en-
tidades financieras, las nminas completas de dichas enti-
dades y las nminas de accionistas y administradores; todo
esto normado por la Junta. Extra a eso, dicha Junta regular
absolutamente todo lo concerniente al encaje bancario.
Los parmetros a travs de los cuales se medir los ni-
veles de liquidez por parte de la Junta sern, al menos, los
siguientes:
Liquidez inmediata
Liquidez estructural
Reservas de liquidez
Liquidez domstica
Brechas de liquidez

11 Perspectiva / J U L I O 2014
 Si bien hay muchos que indican que esta reforma ser muy positiva, tambin salen a flote
quienes indican que este cdigo solo traer concentraciones de poder muy grandes en la
Junta de Poltica y Regulacin Monetaria y Financiera, lo cual, si bien es cierto, permitira una
mayor eficiencia en la toma de decisiones y manejos financieros en el pas.

Queda terminantemente prohibido a cualquier persona,
natural o jurdica, que no forme parte del Sistema Financiero
Nacional captar recursos de terceros o realizar, en forma
habitual, las actividades financieras definidas en el artculo
142 reservadas para las entidades que integran dicho siste-
ma. Esto como base para evitar problemas como los que ya
se han dado en el pas.
Sobre los montos protegidos, el artculo 331 indica que los
montos asegurados de los depsitos en las entidades finan-
cieras privadas, populares y solidarias, segmento 1, ser igual
a dos veces la fraccin bsica exenta vigente del impuesto
a la renta, pero en ningn caso menor a $32.000. Por otra
parte en el resto de segmentos ser igual a una vez dicha
fraccin, pero nunca inferior a $11.000.
Conclusiones
Si bien hay muchos que indican que esta reforma ser muy
positiva, tambin salen a flote quienes indican que este c-
digo solo traer concentraciones de poder muy grandes en
la Junta de Poltica y Regulacin Monetaria y Financiera, lo
cual, si bien es cierto, permitira una mayor eficiencia en la
toma de decisiones y manejos financieros en el pas.
El cdigo ratifica la decisin del manejo del dinero elec-
trnico como un medio de pagos, transferencias y giros. Por
otra parte, ratifica al dlar como moneda pero autoriza al
Banco Central a normar la circulacin, canje, retiro y desmo-
netizacin de la moneda actual, dejando a interpretacin de
cada lector el futuro de la moneda del pas.
Lo que s es seguro es que este cdigo buscar incentivar
el cambio en la matriz productiva, esto debido a que el Esta-
nanciero, debido al sper poder de la Junta y los controles
tan amplios que este cdigo recoge.
Este cdigo se encuentra en pleno debate en la Asamblea
y se espera que en el mes julio de este ao se lo apruebe y
pueda ser publicado en el Registro Oficial de manera inme-
diata.
SOBRE EL AUTOR
Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de la Pontificia
Universidad Catlica del Ecuador. Realiz la Maestra en
Administracin de Empresas (MBA) en el IDE Business School.
Actualmente es catedrtico de esta escuela y se desempea
como Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente
General de Agrovolcanes Ca. Ltda., y miembro del Directorio

Administracin de Cheques
Las principales normativas que incluye son que este me-
dio de pago no genera intereses; si las firmas no son vlidas,
eso no le resta las obligaciones de pago; son endosables
hasta por dos salarios bsicos; es un documento de pago
a la vista; tienen una validez desde que se giraron hasta 13
meses y la multa por insuficiencia de fondos se mantendr
en el 10% del valor girado.
do impulsara nuevos mecanismos de crdito para fortalecer de Polypapeles Ca. Ltda.
los sistemas productivos con plazos de pagos ms amplios.
Tal vez los puntos ms lgidos de anlisis estn en que el
Banco Central recupera la gestin de la poltica monetaria
del pas, lo cual muchos analistas consideran positivo; pero
en la otra cara, se abre un enfrentamiento con el sector fi-

12 Perspectiva / J U L I O 2014
 management

SABE USTED
REALMENTE LO QUE ES UN CRM?
o cree saberlo?

Por Rafael Castillo

Director de Sistemas del IDE Business School

H
ace unos das recib un mensaje de correo electrnico
de una importante farmacia de Guayaquil. Me escriban
para felicitarme para mi cumpleaos y para ofrecerme
una promocin especial. Ese mismo da llam a un al-
macn con el cual mantengo crdito directo, para pre-
guntar por qu no haba recibido mi estado de cuenta y para consultar
mi valor a pagar. Despus de pedirme mi nmero de cdula confirma-
ron que era yo y me facilitaron la informacin que necesitaba.
Hace unos meses no pude efectuar una compra en la tienda en lnea
de Apple conocida como iTunes App Store. Los contact para informar
sobre el problema y ellos, despus de confirmar que el problema era
suyo, me aseguraron que en 24 horas estara resuelto el problema. Al
da siguiente, me escribi un asesor de Apple para informarme que la
solucin al problema estaba tomando un poco ms de tiempo que el
esperado y, para compensarme, me estaban regalando crdito por $4
en el App Store.

13 Perspectiva / J U L I O 2014
 Ahora s,
Es un error comn pensar que CRM es solamente un software y que, para el software
tener buena gestin de clientes, basta con comprar el paquete adecuado y
contratar un consultor que se haga cargo de ponerlo en marcha. Estos son algunos de los nombres ms conocidos de pa-
quetes de software CRM:

Microsoft Dynamics CRM

Customer CRM no es Salesforce
Relationship Management software solamente
Estas son empresas que manejan miles y hasta millo- Es un error comn pensar que CRM es solamente un sof-
ZOHO
nes de clientes. Cmo consiguen manejar esos niveles
de atencin personalizada? Esta clase de seguimiento, gil
tware y que, para tener buena gestin de clientes, basta con
comprar el paquete adecuado y contratar un consultor que
Sugar CRM
y personalizado y a esa escala, es posible realizarlo so-
lamente mediante el uso de tecnologa, la cual permite ad-
se haga cargo de ponerlo en marcha.
Vtiger
ministrar no solamente listas largas de clientes, sino tambin Ms que cualquier otra cosa, CRM es una estrategia. El
procesos como la verificacin de identidad, fechas lmites software no es ms que la herramienta que permite imple-
Cada uno de ellos posee cualidades que los hacen apro-
prometidas, seguimiento, envos automticos de mensajes mentar la estrategia. El software CRM no se instala: se im-
piados dependiendo del caso. Por ejemplo, Salesforce y
de correo electrnico, etc. Pero adems permite obtener plementa. Esto suele requerir la ayuda de un consultor es-
ZOHO fueron concebidos como productos disponibles en la
mtricas sobre el desem- pecializado en la plataforma
nube, es decir que no requieren instalacin y se licencian
peo de los equipos de CRM es una estrategia. El software no especfica que se va a adquirir.
por nmero de usuarios al ao. Son una opcin excelente
ventas y de atencin al
cliente, as como la efica-
es ms que la herramienta que permite Pero, por favor, no corra a
para PYMES que disponen de acceso permanente a Internet.
cia de las campaas de implementar la estrategia. El software CRM contratar un consultor para
mercadeo. no se instala: se implementa. implementar CRM en su em-
Sugar CRM y Vtiger son opciones basadas en cdigo
abierto y, como tales, suelen ser menos costosas que las so-
presa. Antes de esto
luciones exclusivamente comerciales.
A esta tecnologa y a la hace falta, entre otras cosas,
estrategia que la acompaa se la conoce como Customer definir los objetivos que se persiguen, los cuales deben estar
Microsoft Dynamics CRM es un mdulo de un sistema ms
Relationship Management (sistema de gestin de la relacin alineados a la estrategia y las operaciones de su empresa.
amplio, conocido como Microsoft Dynamics. Se integra ex-
con los clientes) o, de manera abreviada, CRM.
traordinariamente bien con otras soluciones de Microsoft.
Suele ser una opcin favorecida por las empresas medianas
y grandes.

14 Perspectiva / J U L I O 2014
 Cmo se
implementa un CRM?
Diferentes tipos de empresa implementan estrategias
CRM de maneras distintas. Una empresa dedicada a impor-
tar partes y piezas probablemente implementar el CRM en-
focndose mucho en el tema de venta y distribucin. Por
otro lado, una empresa de servicios implementar un CRM a
lo largo de toda la cadena de agregacin de valor, ventas y
atencin al cliente.
En forma creciente, las empresas buscan migrar o al me-
nos incorporar un modelo de servicios por las oportuni-
dades que esto presta para agregar valor. Por esta razn,
se puede observar cada vez con ms frecuencia que la im-
plementacin de estrategias CRM en las empresas requiere
de un enfoque integrador que involucre a mltiples departa-
mentos y no solamente a marketing y ventas.
Los siguientes consejos no son una frmula para el xito,
pero s un requisito mnimo para que un proyecto CRM em-
piece bien y tenga buenas probabilidades de xito:
15 Perspectiva / J U L I O 2014
1. Establezca un conjunto de objetivos a alcanzar ali-
neados a la estrategia. No tiene una estrategia bien
definida? Entonces, es momento de empezar a bos-
quejarla.
2. Designe a un Director de Proyecto. Tiene que ser una
persona que entienda de qu se trata el CRM y que
est convencida de su necesidad. Conviene que ade-
ms sea elocuente y capaz de comunicar las deci-
siones tomadas a otros miembros y de coordinar las
decisiones por tomar.
Se puede observar cada vez con ms frecuencia que la implementacin
de estrategias CRM en las empresas requiere de un enfoque integrador que
involucre a mltiples departamentos y no solamente a marketing y ventas.
3. El Director de Proyecto deber empezar por deter-
minar el alcance del proyecto. Si la empresa es muy
grande o cuenta con muchos procesos y departa-
mentos, es posible que quiera hacerlo por etapas.
No hay nada ms desalentador que un proyecto que
despus de un ao no genera un entregable.
4. Buscar el consultor adecuado. Esto va de la mano
con buscar la plataforma adecuada. Cada consultor
impulsa su propia plataforma pues se especializa en
ella. Es recomendable entrevistarse con ms de uno
y buscar que ellos respondan la siguiente pregunta:
De qu forma el software CRM que me propone me
ayudar a manejar mejor mis clientes y mi negocio?
Es buena idea contar con la opinin de un tercero
que tenga conocimientos tcnicos y que ofrezca
orientacin en esta decisin.
5. Una vez tomada la decisin sobre la plataforma y el
consultor, suele ser necesario revisitar el alcance y
los objetivos y ajustarlos a los tiempos y al presu-
puesto. En este punto debe elaborarse un documen-
to formal con plazos estimados y metas a alcanzar.
6. No deje slo al Director de Proyecto. Si ha decidi-
do implementar una estrategia CRM es porque sabe
que es importante para su empresa. Renase regu-
larmente con el Director de Proyecto para conocer el
avance, escuchar sus inquietudes y ver de qu forma
puede ayudarle en la tarea que le ha encomendado.
SOBRE EL AUTOR
Rafael Castillo Coronel es Ingeniero en Computacin
por la Escuela Superior Politcnica del Litoral.
Actualmente es Director de Sistemas de IDE Business
School. Cuenta con ms de 20 aos de experiencia
como Consultor en Tecnologas de la Informacin. Ha
dirigido equipos de desarrollo e implementacin de
proyectos de software y de infraestructura de sistemas
para empresas en Ecuador y EE. UU.
@rafacastilloc
 IESEinsight
P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE

REVOLUCIONE SUS OPERACIONES

Moda rpida: un modelo
que rompe moldes
Por Felipe Caro, Por Vctor Martnez de Albniz,
Profesor agregado de Direccin de produccin, tecnologa y Profesor agregado de Direccin de produccin, tecnologa y
operaciones en la Anderson School of Management de UCLA operaciones en IESE Business School

E
n los ltimos diez aos, dos empresas de
moda europeas han registrado un desarrollo
espectacular pese a la largusima recesin y el
consiguiente desplome del consumo, que ha
golpeado el sector con especial dureza. Para-
djicamente, la firma que ms ha crecido tiene su sede en
Espaa, uno de los pases que ms ha sufrido la crisis eco-
nmica global. Inditex, propietaria de ocho marcas (Zara,
Zara Home, Massimo Dutti, Pull & Bear, Bershka, Stradiva-
rius, Oysho y Uterqe), tiene 6.300 tiendas en 87 pases, lo
que la convierte en la mayor empresa de moda del mundo
por nmero de establecimientos. El segundo puesto lo ocu-
pa la sueca Hennes & Mauritz, cuyas seis marcas (H&M, COS,
Weekday, Cheap Monday, Monki y Other Stories) suman
3.200 tiendas en 54 pases.
Su xito se atribuye al modelo pronto moda, basado en la
produccin masiva y en un tiempo muy reducido de ropa ac-
tual a precios asequibles. Aunque tienen muchos imitadores,
son estos dos gigantes quienes han popularizado el modelo,
transformando la industria de la moda y los hbitos de com-
pra de los consumidores en todo el mundo. Su frmula intri-
ga a otros distribuidores de moda y de otros sectores como
la electrnica, la alimentacin o el entretenimiento. Qu se
puede aprender de este modelo de negocio?
En nuestra investigacin, hemos seguido la evolucin del
modelo pronto moda durante varios aos, en los que hemos
colaborado con Zara y otros actores. En este artculo expo-
nemos las claves operacionales de este sistema, que pueden
exportarse a muchos otros sectores.

* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

16 Perspectiva / J U L I O 2014
 Profundizando en los negocios con IESE insight

Tambin destacamos algunos inconvenientes del mo- La propuesta de valor del modelo pronto moda hace que las
delo. Todos aquellos interesados en adoptarlo haran compaas compitan tanto en precio como en diseo. Desatender
bien en sopesar sus repercusiones ticas, socia- cualquiera de estos dos requisitos sale caro.
les y medioambientales, dada la creciente
preocupacin de consumidores y empre- PROPUESTA DE VALOR
Moda actual y asequible
sas por la sostenibilidad.
La propuesta de valor del modelo El uso del trmino respuesta rpida ha evolucionado con
pronto moda hace que las compaas el tiempo. Ahora responde a una interpretacin ms amplia
La propuesta de valor RESPUESTA SURTIDOS compitan tanto en el precio como en y conceptualmente muy sencilla: aplazar todas las decisio-
RPIDA DINMICOS
del modelo pronto la novedad de los diseos. Desatender nes arriesgadas referentes a la produccin, como los com-
moda cualquiera de estos dos apartados sale promisos de compra que podran ser innecesarios si las ven-
caro. Se dice, por ejemplo, que los ado- tas son bajas, hasta que existan pruebas suficientes de que
Como cualquier otra estrategia de
lescentes estn dando la espalda a logos hay demanda en el mercado. Por tanto, este sistema permite
negocio, la moda rpida o pronto moda
SOSTENIBILID AD o etiquetas como criterio de compra en una reduccin del exceso de inventario, aunque pueden au-
arranca con una propuesta de valor, que
favor de la novedad. As, la rotacin se- mentar los costes de fabricacin y envo por unidad.
en este caso consiste en ofrecer ropa actual
manal de productos alimenta la demanda de
a precios asequibles (valor = beneficio coste).
nuevas modas. Visto esto, marcas que dependen Para entenderlo, comparemos los procesos de diseo,
Las empresas de pronto moda organizan y alinean
del mercado joven, como Esprit y Abercrombie & Fitch, produccin y distribucin de una coleccin de ropa que si-
sus operaciones y sistemas de gestin para renovar cons-
han tenido que aadir elementos propios del modelo pronto gue el modelo tradicional con el de pronto moda (ver Dos
tantemente su coleccin al tiempo que mantienen unos pre-
moda para no quedar rezagadas. Adems, los precios sue- modelos frente a frente).
cios bajos, con el objetivo de maximizar la satisfaccin de
len ser relativamente bajos desde un principio y el descuen-
sus potenciales clientes.
to es menor en rebajas. 1. DISEO. En el caso de una empresa tradicional que qui-
siera lanzar una coleccin en, pongamos, enero de 2015, el
Obsrvese que esta doble propuesta ropa actual y ase-
La propuesta de valor del modelo pronto moda se apoya proceso debera empezar en noviembre de 2013 para que
quible deja fuera a muchas empresas que suelen asociarse
en dos pilares operacionales: el sistema de produccin de todos los diseos estuvieran listos en mayo de 2014. Prime-
errneamente a la moda rpida. Algunas venden ropa a
respuesta rpida (o QR, por sus siglas en ingls) y la ro, el concepto de producto se disea por ordenador antes
precios bajos, como Gap y Uniqlo, pero sus pren-
planificacin de surtidos dinmicos, con cam- de fabricarse a partir de muestras de tejido. Uno de los fac-
das no reflejan las nuevas tendencias de las
bios frecuentes del surtido. Vemoslos con tores determinantes en esta fase es el hecho de que algu-
pasarelas. Y como los precios de las firmas PROPUESTA DE VALOR
Moda actual y asequibl e ms detalle. nas empresas de ropa tienen un canal mayorista y necesitan
de alta costura son demasiado altos, estas
mostrar su gnero antes para vender a tiendas multimarca y
tampoco encajan en la definicin.
Primer pilar: grandes almacenes, lo que lleva su tiempo.
RESPUESTA SURTIDOS
Los que s lo hacen son los distribui- RPIDA DINMICOS respuesta rpida
Ya desde el principio, el modelo de pronto moda es dife-
dores minoristas britnicos Topshop
Este sistema de produccin se desa- rente, pues no se basa en lanzar una coleccin por tempo-
y New Look, los estadounidenses Wet
rroll originalmente en la industria tex- rada, tal y como hacen los distribuidores tradicionales. No
Seal y Forever 21 o el holands C&A, que
til como un conjunto de estndares de parte de una fecha de comercializacin determinada (enero
basan al menos una parte de su negocio SOSTENIBILID AD intercambio de informacin y gestin de de 2015, en el ejemplo), sino que funciona de forma indepen-
en este sistema. Con todo, Inditex y H&M
la cadena de suministro que acortaban los diente en cada artculo o prenda y prescinde de los canales
son los eptomes del modelo y dominan el
plazos de produccin y permitan una mayor mayoristas. El objetivo es responder a las tendencias emer-
sector con holgura.
eficiencia en la cadena. gentes de la demanda para proporcionar y captar ms valor.

17 Perspectiva / J U L I O 2014
 Profundizando en los negocios con IESE insight

tabla 1

Modelo
pronto moda
Las cadenas de pronto moda no se
4 meses
basan en una coleccin por temporada,
tal y como hacen los distribuidores
MODELO TRADICIONAL 21 meses
tradicionales, sino que el proceso es
independiente para cada artculo.
meses 2012 2013 2014
de
trabajo N D E F M A M J J A S O N D E F M A M J J
En esta fase de diseo la materia prima est lista, a la es-
pera de pedidos, las repeticiones del diseo son limitadas, se
1 DISEO
usan mtodos y materiales estndar para acelerar las mues-
Concepto tras y el paso de la fase de muestras a la de produccin se
Muestras autoriza rpidamente.

Presentacin de la coleccin 2. COMPRAS/PRODUCCIN. Una vez concluida la fase de

diseo, la empresa tradicional contacta con los proveedores
y realiza los pedidos para dar comienzo a la fase de produc-
2 COMPRAS / PRODUCCIN cin: primero, se crea el tejido con hilo de algodn u otra
Pedido de la produccin materia prima; a continuacin, se trata para mejorar su tacto
y aspecto, lo cual puede incluir los procesos de tintado, la-
Produccin del tejido
vado o estampado; despus, la tela se corta segn los patro-
Tratamiento del tejido nes; en un cuarto paso, las piezas se montan y confeccionan;
y, por ltimo, el producto final se empaqueta y se enva al
Corte
FIGURA 1 almacn del distribuidor.
Confeccin

Envo al almacn Como esta fase precisa de maquinaria y trabajadores es-

pecializados, las economas de escala son importantes. Pue-
de que estos pasos intensivos en mano de obra tengan una
curva de aprendizaje pronunciada, debido a cuestiones de
3 DISTRIBUCIN / VENTAS
calidad, y requieran un volumen suficiente para que su coste
Entrega inicial sea competitivo.
Reposicin
El ritmo de la fase de produccin tradicional vara en fun-
Precio normal cin de los plazos de entrega de los proveedores. Por ejem-
Rebajas plo, fabricar tejidos de punto en China y transportarlos por
va martima a Europa podra costar de tres a seis meses.

18 Perspectiva / J U L I O 2014
 Profundizando en los negocios con IESE insight

La organizacin por artculos o prendas permite a las em-

presas de pronto moda acelerar los plazos de entrega en Los inventarios dinmicos de las cadenas de pronto moda se basan
todo el proceso. Adems, como utilizan mejor sus recursos en la renovacin del gnero de las tiendas, que puede actualizarse
y de manera constante durante todo el ao, evitan los picos semanalmente, cada tres das o incluso a diario.
y valles de los procesos tradicionales de produccin, lo que
les permite mantener unos costes bajos y reducir el tiempo
de respuesta a unas pocas semanas.
(GMROI), definido como el margen bruto en relacin con Para optimizar la introduccin de nuevos productos, los
el coste del inventario medio. Una manera de mejorar este directivos emplean la planificacin de surtidos dinmicos,
Una manera de acelerar los tiempos de produccin en el
ratio es generar previsiones ms fiables a partir de las prime- una herramienta que es cada vez ms ciencia que arte.
modelo de pronto moda es recurrir a proveedores cercanos
ras cifras de ventas. En estos momentos estamos estudian-
al principal mercado objetivo, aunque el producto se ven-
do cmo se pueden mejorar las previsiones de demanda. Como era de esperar, en nuestra investigacin hemos
da en todo el mundo. Si es Estados Unidos, esto significa
Los modelos son sofisticados, por lo que las empresas nece- comprobado que la demanda de un producto tiende a dis-
producir en Mxico u otros pases centroamericanos. Si es
sitan especialistas en matemticas o estadstica capaces de minuir con el tiempo, a medida que otras novedades copan
Europa, las fbricas suelen estar situadas en Portugal, Ma-
trabajar con una gran cantidad de datos. los escaparates y le roban protagonismo. En este sentido,
rruecos, Rumana, Bulgaria o Turqua. Inditex tiene ms de
una adecuada planificacin de los lanzamientos mitiga la
la mitad de su cadena de suministro en Espaa (su base de
La competencia tambin es importante a la hora de de- competencia entre ellos, al tiempo que garantiza un elevado
operaciones), Portugal y Marruecos.
terminar el tamao de los pedidos, que son limitados y sen- volumen de trfico durante toda la temporada.
sibles al tiempo en el sistema de respuesta rpida. En nues-
3. DISTRIBUCIN. Cuando el producto llega al almacn del
tra investigacin hemos comprobado las ventajas de este En estos momentos estamos trabajando en una frmula
distribuidor, se ha de enviar a las tiendas. El transporte en
sistema, tanto si los competidores tambin lo utilizan como para calcular el momento ptimo para lanzar un producto y
s es cuestin de das si se hace por avin o por carretera
si son ms lentos, aunque su estructura de costes sea me- cundo debera introducirse el siguiente, un problema muy
dentro de Europa. Pero otros tipos de envos pueden alargar
nor. Es ms, el coste de mantener a punto las materias parecido al que afrontan las distribuidoras de cine cuando
este proceso en la distribucin tradicional. Al prin-
primas y aplazar decisiones se compensa con un deciden sobre el tiempo que deben tener una pelcula en
cipio de la temporada se envan a las tiendas
mayor control del inventario y un margen bru- cartelera para maximizar los ingresos de taquilla. De mo-
grandes cantidades de gnero. Despus se
PROPUESTA DE VALOR to ms alto. mento, nuestra investigacin arroja algunas reglas de tipo
repone en cantidades ms pequeas y, al Moda actual y asequibl e
general, como que los artculos bsicos con una demanda
cabo de cinco o seis meses, se rebajan
Segundo pilar: estable deben introducirse al principio de la temporada o
los artculos para dejar espacio a los de
RESPUESTA surtidos dinmicos que, en cambio, el lanzamiento de productos de rabiosa ac-
la nueva temporada. SURTIDOS
RPIDA DINMICOS tualidad debe escalonarse, emplendolos para renovar la
Los inventarios dinmicos se basan coleccin, ya que el inters por ellos decae rpidamente.
De nuevo, el sistema de respuesta r-
en una renovacin frecuente de pren-
pida se revela como una gran fuente de
das a lo largo de la temporada. Esto sig- Es ms difcil medir el xito de los surtidos dinmicos que
ventaja competitiva para las empresas
nifica que el gnero de las tiendas se va el del sistema de respuesta rpida. Aun as, el uso de ciertos
de pronto moda, tal y como hemos obser- SOSTENIBILID AD
actualizando semanalmente, cada tres das modelos para calcular el lanzamiento de productos en una
vado en nuestra investigacin. Al tomar la
o incluso a diario, y no dos veces al ao como misma temporada resulta prometedor. Por ejemplo, hemos
decisin sobre la distribucin en el ltimo mo-
ocurre en el modelo tradicional. Estos cambios de observado que, si se combina un sistema de control de bucle
mento, se puede enviar el gnero all donde ms se
surtido resultan atractivos para los clientes que siguen la cerrado con el flujo de informacin en tiempo real sobre las
necesita. El indicador que mide la eficacia de este sistema
moda y compran a menudo, por lo que aumenta el trfico a ventas para tomar decisiones de inventario, la facturacin
es el margen bruto del retorno de la inversin en inventario
las tiendas.

19 Perspectiva / J U L I O 2014
 Profundizando en los negocios con IESE insight

Una de las consecuencias del aumento de oferta y

puede aumentar hasta un 10% con la planificacin de
surtidos dinmicos y la introduccin frecuente de
productos. (En el campo de la teora de con-
trol, un bucle cerrado hace referencia a la PROPUESTA DE VALOR
Moda actual y asequibl e
existencia de retroalimentacin, que per-
mite que el sistema sea autoajustable,
como sucede con la velocidad de cru-
RESPUESTA
cero de un vehculo: el sistema acelera RPIDA
si detecta que la velocidad se reduce en
una subida y frena cuando la velocidad
tiende a aumentar en una bajada).
SOSTENIBILID AD
Cuando los costes de produccin no
son ni muy altos ni muy bajos y la incerti-
dumbre sobre el retroceso en la demanda de
un producto es importante, como sucede con los ar-
tculos de moda, es mejor introducir nuevos artculos en
cuanto se detecta una cada de la demanda que ceirse a
los productos bsicos.
Los cambios frecuentes de surtido funcionan cuando los
fabricantes de ropa controlan sus propias tiendas. No as
con un modelo de negocio mayorista, ya que se basa en
pedidos realizados con antelacin. Al igual que el sistema
de respuesta rpida, los cambios frecuentes de inventario
ofrecen la ventaja de nivelar las necesidades de produccin,
lo que reduce los cuellos de botella.
demanda es que cada vez ms ropa va a parar a la
basura. Las empresas de pronto moda han reaccionado
implantando programas de reciclaje.
Cimientos
sostenibles
SURTIDOS
En la base de este modelo se en- Ante las protestas por semejante despilfarro, las empresas
DINMICOS cuentran trabajadores, comunidades de pronto moda han reaccionado implantando programas
y ecosistemas de produccin. Para de reciclaje. H&M, por ejemplo, ha dispuesto en sus tiendas
garantizar su permanencia es preciso cajas de recogida de ropa. En 2013, la firma recogi ms de
cultivar una visin a largo plazo que tres mil toneladas, con las que podran hacerse 15 millones
contemple la responsabilidad social cor- de camisetas. Un ao despus, lanz una lnea de ropa hecha
porativa y la sostenibilidad. Los crticos parcialmente con el algodn procedente de su iniciativa de
sealan la precariedad del modelo de la ropa reciclaje. Y se ha comprometido a seguir recogiendo y reu-
rpida, que no se superar hasta que se consoli- tilizando ropa para ayudar a reducir el nivel de desperdicio.
de esa visin a largo plazo. En concreto, destacan tres
problemas fundamentales: 2. LAS CONDICIONES LABORALES. La moda rpida
genera empleo en muchos pases. Pero la regulacin de
1. EL NIVEL DE DESPERDICIO. A ms ventas, ms ingre- las condiciones laborales de estos trabajadores preocu-
sos, pero tambin ms prendas. Estas desaparecen tan rpi- pa, y mucho.
do como aparecen. Pero, adnde van a parar?
La decisin de producir una prenda en un lugar u otro
Entre 2000 y 2012 las ventas del sector de la moda cre- normalmente depende de aspectos econmicos como la
cieron un 4,3% cada ao de media en todo el mundo, has- competitividad de coste del centro de produccin: sala-
ta alcanzar 1,7 billones de dlares. Durante ese periodo, los rios, precio de las materias primas y costes energticos y
consumidores pasamos de comprar 9 a 14 prendas al ao de transporte. Pero si la deslocalizacin se basa en razones
(en Reino Unido ese aumento fue an mayor: de 19 a 30). puramente econmicas, se corre el riesgo de ignorar la tica.

En suma, la planificacin de surtidos dinmicos parece
funcionar mejor cuando se combina con el sistema de pro-
duccin de respuesta rpida, ya que se controla el inventario
y se mantiene un buen margen. Cuando se apoya en ambos
pilares, el modelo pronto moda es prcticamente imbatible.
Una de las consecuencias de este incremento de oferta y
demanda es que cada vez ms ropa va a parar a la basura.
Segn un informe del Institute for Manufacturing de la Uni-
versidad de Cambridge, los britnicos tiran de media ms de
30 kilos de ropa al ao.
Las consecuencias de hacer la vista gorda con las con-
diciones laborales pueden ser mortales. En abril del ao
pasado el incendio y derrumbe de la fbrica Rana Plaza en
Bangladesh dej ms de 1.100 muertos y 2.500 heridos. El
edificio no respetaba las normas bsicas de seguridad, algo
de lo que se culp a las empresas de pronto moda.

20 Perspectiva / J U L I O 2014

Las ideas y prcticas generales del modelo pronto moda pueden
exportarse a otros sectores en los que el pblico busca novedades y
existe una rotacin frecuente de productos.
Desde entonces, ms de 170 marcas y distribuidores han
firmado un acuerdo sobre prevencin de incendios y segu-
ridad en la construccin para mejorar las condiciones de las
fbricas textiles en Bangladesh. Pero se debera ir ms all:
las empresas que an no cuenten con un cdigo de con-
ducta, deberan elaborarlo e imponerlo a sus proveedores,
junto con las necesarias inspecciones, para garantizar unas
condiciones laborales dignas.
3. LAS CONSECUENCIAS LOCALES DE UNA INDUSTRIA
GLOBAL. Adems de poner en peligro a los trabajadores de
otros pases, la deslocalizacin plantea otros problemas a
largo plazo. Por ejemplo, hemos trabajado con un fabricante
italiano de vaqueros que ya no puede abastecerse de denim
ni tratarlo en el pas porque la mayora de los fabricantes
desaparecieron durante las oleadas de deslocalizacin de
las dcadas de 1990 y 2000. Del mismo modo, despus de
que la mayora de los distribuidores trasladaran sus opera-
ciones a Portugal, el norte de frica y Europa oriental, han
quedado muy pocos proveedores con capacidades de res-
puesta rpida en Espaa.
Estos ejemplos ponen de relieve la necesidad de que las
empresas de pronto moda presten ms atencin a la dinmi-
ca de costes y las repercusiones a largo plazo de sus decisio-
nes sobre abastecimiento. Deberan tener siempre presente
que sus estrategias de negocio pueden alterar irrevocable-
mente las capacidades de una regin.
El programa Trabajo en clsteres de Inditex puede supo-
ner una importante mejora en este aspecto. En colaboracin
con sindicatos, ONG, asociaciones empresariales, gobiernos,
compradores internacionales y miembros de la sociedad
21 Perspectiva / J U L I O 2014
civil, la empresa busca promover un entorno productivo
sostenible en los pases de su cadena de suministro. Cuen-
ta con estos clsteres o plataformas de dilogo en Espa-
a, Portugal, Marruecos, Turqua, India, Bangladesh, China, almuerzo bento tres veces al da, codificadas por colores en
Vietnam, Brasil y Argentina, que representan ms del 85%
de su produccin total.
Qu ser lo prximo?
Independientemente de que las empresas de pronto moda
estn o no a la altura de estos retos, creemos que las ideas
y prcticas generales del modelo son slidas y se puede n
exportar a muchos otros sectores en los que el pblico bus-
ca novedades y existe una rotacin frecuente de productos.
EL MEN DEL DA. El sector de la alimentacin, tiendas
de conveniencia y restaurantes incluidos, es un candidato
perfecto para la frmula pronto moda. Los cambios frecuen-
tes en la oferta y los mens, basados en productos locales
que se combinan en el ltimo momento y se preparan in situ,
satisfacen el apetito de los consumidores por nuevos sabo-
res.
7-Eleven ya tiene esas capacidades en Japn. Gracias a
una estrategia minorista que hace hincapi en la frescura,
acompaada de un sofisticado sistema de informacin ca-
paz de predecir tendencias, la empresa ha alcanzado el ma-
yor promedio de ventas por tienda y da en su categora,
segn un caso de la Universidad de Stanford.
Para asegurarse de que los clientes no se aburren de su
oferta, la cadena de tiendas de conveniencia reemplaza
los productos antiguos alimentos, bebidas y revistas por
Profundizando en los negocios con IESE insight
otros nuevos en cuanto baja la demanda. Por ejemplo, capt
el inicio de la moda de los tallarines frescos y cre un nue-
vo producto en colaboracin con una empresa del sector.
Sustituy su oferta de ramen en seco por otros frescos, con
un margen de beneficio mayor, mientras dur la moda. Al
mismo tiempo, empez a ofrecer las tradicionales cajas de
funcin de su fecha de caducidad. Tambin cambia los enva-
ses de leche unas cuantas veces al da para cubrir mejor las
necesidades de los clientes: por la maana ofrece envases
pequeos para llevar al trabajo, al medioda el tamao est
pensado para el almuerzo de los estudiantes y por la tarde
son ms grandes para que los padres los lleven a casa.
A 7-Eleven le ha funcionado adaptarse a las cambiantes
preferencias de los clientes y renovar constantemente su
oferta. El anlisis de las tendencias de ventas por horas y
artculos le ha ayudado a optimizar la programacin de la
oferta y a minimizar los desechos.
TELFONOS RPIDOS? Otro sector con gran potencial
es la electrnica de consumo. Un fabricante o distribuidor
de electrnica que adoptase el modelo pronto moda tendra
que reducir considerablemente el plazo entre el lanzamiento
de un producto y el siguiente, adems de instalar una ca-
pacidad de produccin flexible apta para responder rpida-
mente a la demanda con un inventario menor.
Curiosamente, el lanzamiento de telfonos inteligentes y
tabletas es cada vez ms frecuente. Y estas actualizaciones
de producto no tienen tanto que ver con las innovaciones
tecnolgicas como con la esttica.
Las empresas de electrnica de consumo que quieran ser
ms rpidas debern prestar una atencin especial a la sos-
tenibilidad y reutilizar los productos desechados.
 Profundizando en los negocios con IESE insight

El sistema de respuesta rpida es idneo para minimizar el exceso de

stock. Y la planificacin de surtidos dinmicos le ayudar a programar
los lanzamientos de acuerdo a la evolucin del mercado.

QU SE PROYECTA HOY? En muchos otros sectores
libros, msica, cine y cualquier contenido digital comercia-
lizado en Internet, la novedad estimula mucho las ventas.
Las tiendas colocan los nuevos artculos en vitrinas y expo-
sitores especiales, mucho mejores. Los cines siguen una es-
trategia an ms drstica: quitar las pelculas de la cartelera
al cabo de un par de semanas.
La planificacin de surtidos dinmicos es una aplicacin
lgica para estos sectores. Puede ayudar a decidir la pre-
sentacin de nuevas canciones en la radio, el estreno de una
pelcula y su permanencia en cartelera o la inauguracin y
clausura de una exposicin. Al detectar inmediatamente el
declive de la demanda, se puede programar mejor la publi-
cacin o el estreno de productos culturales y, de ese modo,
atraer a nuevos clientes.
El modelo pronto moda sugiere estas y otras estrategias
operacionales que podran ser vlidas para su empresa. Para
empezar, analice las tres reas principales de decisin: di-
seo, produccin y distribucin. Estudie cmo servir mejor
a sus clientes en cada una de las tres reas. El sistema de
respuesta rpida es idneo para renovar la lnea de producto
y minimizar el exceso de inventario. Y la planificacin de sur-
tidos dinmicos puede ayudarle a optimizar la programacin
de nuevos lanzamientos al tener en cuenta variables como
las condiciones del mercado.
Decida lo que decida, asegrese de que su modelo se le-
vanta sobre unos cimientos slidos y sostenibles que den
prioridad a los trabajadores y las comunidades. La viabilidad
a largo plazo de la moda rpida como modelo de negocio
depende de ello.
SOBRE LOS AUTORES
Felipe Caro es profesor agregado de Direccin de
produccin, tecnologa y operaciones en la Anderson
School of Management de UCLA. Sus reas de inters son
la toma de decisiones en circunstancias de incertidumbre,
la demanda en los surtidos dinmicos, la huella ecolgica
de las cadenas de suministro, las decisiones de precios
e inventario y la elaboracin de previsiones. Antes de
doctorarse en el MIT, imparti clases en la Universidad de
Chile. Ha escrito el caso Zara: Staying Fast and Fresh.
Vctor Martnez de Albniz es profesor agregado de
Direccin de produccin, tecnologa y operaciones en el
IESE. Es doctor por el MIT y licenciado en Ingeniera por
la Escuela Politcnica de Pars. Su investigacin se centra
en la gestin de la cadena de suministro, sobre todo en
los sectores de la distribucin minorista y la moda. Ha
publicado artculos en Management Science, Operations
Research, Manufacturing & Service Operations Management y
Production & Operations Management.

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