REVISTA ECONMICA DEL IDE | AO XIX, No 2

FEBRERO | 2015

www.ide.edu.ec

UNA
MIRADA AL
MUNDO CON

Cmo manejar la prdida de un

cliente importante
Al ser autntico, quizs solo
se est conformando
El comportamiento de sus clientes
es una ventaja competitiva

Tres formas en que las

empresas estn
encarando la desigualdad en
mercados emergentes

PERSPECTIVA ECONMICA DEL ECUADOR

Cmo est la Balanza
Comercial del Ecuador?
Pgina 10
contenido

3
UNA MIRADA AL
MUNDO CON HARVARD
BUSINESS REVIEW

7
EL NUEVO ROL
DEL CFO

10
CMO EST
LA BALANZA
COMERCIAL DEL Sede Guayaquil
ECUADOR

14
LIDERAZGO
AMBIDIESTRO, LA
LLAVE DEL MAANA

Las opiniones vertidas son exclusiva responsabilidad de sus

autores y no representan necesariamente la posicin del IDE

PERSPECTIVA
Es una publicacin mensual del IDE Business School

DIRECTOR GENERAL DEL IDE

Dr. Gabriel Rovayo Vera

CONSEJO EDITORIAL
Dr. Gabriel Rovayo Vera, Ing. Wilson A. Jcome,
Ing. Jorge Monckeberg, Econ. Julio Jos Prado

EDITORA GENERAL
Lcda. Patricia Len Gonzlez
DISEO GRFICO
Ing. Herwin Rosales T.

Sede Quito
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Cmo manejar la prdida de un
cliente importante
Por Karen Firestone
N
unca se quiere recibir un correo electr-
nico inesperado de un cliente importante
que diga Necesito que hablemos hoy a las
2:30, particularmente si nunca le ha envia-
do algo as. Pero ese mensaje aterriz en mi
bandeja de entrada recientemente.
En mi profesin, manejo de inversiones,
se nos juzga con una de dos mtricas: des-
empeo y profesionalismo. Como CEO, soy
la principal crtica de nuestra firma, pero
luego de analizar datos publicados por mis
compaeros s que nuestro desempeo ha
sido muy competitivo. Tambin pienso que
somos muy profesionales. Revis el porta-
folio de mi cliente, su desempeo, corres-
pondencia previa y apuntes de nuestras
reuniones. No encontr nada alarmante,
pero tampoco nada particularmente tran-
quilizador.
Stephen, el agente de una familia extremadamente adi-
nerada que nos haba contratado para manejar parte de su
dinero, tard menos de un minuto en quitarnos la cuenta, sin
ningn reconocimiento por nuestra relacin de ocho aos.
Stephen explic que haban contratado otro gerente con un
historial bastante destacado, pero no quiso decirme quin.
He pensado mucho en lo que pudimos haber hecho para
conservar este cliente, y en cmo responder cuando un
cliente se va.
3 Perspectiva / F E B R E R O 2015
En este caso, supongo que no habamos cubierto plena-
mente las expectativas del cliente. O stas haban cambiado.
Me pregunt: Realmente qu deseaba este cliente adems
de desempeo constante? Una suposicin es que no ramos
lo bastante atractivos. Me mata decirlo, porque detesto
que me estereotipen como lo contrario: anticuado o muy
conservador.
Esto llev a mi prxima pregunta: Mi firma realmente po-
da dar lo que mi cliente quera? Cambiar la forma en que nos
manejamos podra enojar a nuestros otros clientes.
Finalmente, hice inventario del dao hecho. Aunque en
trminos absolutos era mucho dinero, el porcentaje de nues-
tros ingresos totales era relativamente chico. Pero odio per-
der cualquier cliente.
2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
Si pierde una cuenta importante:
Pregunte al cliente por qu, y con quin
estn trabajando ahora.
Pregntese si entendi sus expectativas,
y si no, pregntese si era prevenible.
Evale si su firma puede o debe intentar
cubrir las expectativas.
Y pregntese si forma parte de un
patrn ms amplio, o si es solo un
incidente aislado.
Si solo se trata de un cliente descontento, y si siente que
est alcanzando las metas de la vasta mayora de sus clien-
tes, dgase que tuvo suerte por haber tenido ese cliente
temporalmente. Perder un cliente grande nunca es diverti-
do, pero es tan parte del negocio como aterrizar una cuenta
de ensueo.
SOBRE la autora
Karen Firestone es presidenta y CEO de Aureus Asset
Management.
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

Al ser autntico, quizs solo

se est conformando
Por Herminia Ibarra

L
ei Jun, CEO de Xiaomi (la compaa china de
10,000 millones de dlares), ha hecho titula-
res por crear productos que se parecen mu-
cho a los de Apple en aspecto y forma de
operacin, como es el caso de su nuevo tel-
fono inteligente delgado. Y las comparaciones no paran
ah. En palabras de Business Insider: Jun usa camiseta
negra y pantalones de mezclilla, como lo haca Steve
Jobs. Se para frente a una pantalla gigante con una pre-
sentacin bien diseada que muestra el producto. Hace
que la audiencia se llene de emocin y entusiasmo.

En esta era de liderazgo autntico, la originalidad es

valiosa, y la gente percibe la imitacin ms como falsi-
ficacin que como adulacin. Pero la autenticidad se ha
cial para ascender. Hay que ser apremiante, inolvidable, bin que transmitan un mensaje arraigado en experien-
convertido en s misma en una actuacin, y en un ejercicio
divertido e inteligente, incluso magntico, inform un ar- cias propias. Los ejecutivos que se aferran a los datos,
de conformidad.
tculo reciente del New York Times. cifras y presentaciones de PowerPoint son criticados por
carecer de visin y de la altamente valorada habilidad
Por ejemplo, los discursos de los ejecutivos snior se
Cmo persuadimos a los dems, y el tipo de argumen- suave de la comunicacin persuasiva.
han vuelto ms personales en los ltimos aos, pero tam-
tos que comandan respeto, estn lejos de ser universales;
bin ms escenificados. Tpicamente, la persona que ha-
se encuentran profundamente arraigados en cada cultura. Es irnico que la autenticidad se haya convertido un requi-
bla empieza con una ancdota, preferiblemente sobre una
No obstante, el modelo comn para expresar liderazgo sito ms al que debe ajustarse un lder. S, debemos apren-
experiencia difcil que la puso a prueba y forj sus valores
autntico es profundamente estadounidense, basado en der a conectarnos con la gente para inspirarla. Pero hay ms
de liderazgo. A eso le sigue lo que he aprendido y, fre-
ideales como auto-revelacin, humildad y triunfo indivi- de una forma de lograrlo. Perdemos algo valioso cuando to-
cuentemente, un comentario sobre la importancia de ser
dual sobre la adversidad. Para los lderes de otras cul- dos convergemos hacia un solo modelo de liderazgo.
autntico. El ejecutivo normalmente intenta ser chistoso
turas, esto puede sentirse como algo no natural, incluso
y autocrtico. Toda la presentacin tiene un tono casual,
inapropiado.
espontneo, pero est orquestada hasta el ltimo detalle.
SOBRE la autora
Ya sea tomando el mando en territorio desconocido, re- Herminia Ibarra es profesora de comportamiento organizacional
En un mundo saturado por charlas TED y videos de
cuperando empleados desmoralizados o vendiendo ideas en Insead. Es autora de Act Like a Leader, Think Like a Leader,
YouTube, este tipo de muestra de identidad se ha con-
a diversos interesados, se est pidiendo a los ejecutivos HBR Press, 2015.
vertido en una habilidad que se espera que dominen los
no solo que sean competentes en sus dominios sino tam-
que aspiran a liderazgo snior para demostrar su poten-

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4 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW

El comportamiento de sus clientes

es una ventaja competitiva

Por Michael Schrage

E
n una reunin escuch hablar a la alta geren-
cia de JetBlue sobre las ambiciones que tena
para mejorar sus operaciones y experiencia
del cliente. Le pregunt a un ejecutivo snior
qu podan hacer los clientes de JetBlue para
mejorar la aerolnea. Me contest: La forma ms importan-
te sera siendo educados. Habl de lo estresante que era
para los vendedores de boletos, los agentes de las salas
de embarque y los sobrecargos atender viajeros de malos
modales.

JetBlue anunci recientemente una serie de videos de

avioetiqueta que pasara a sus clientes en el vuelo. La es-
peranza es que estas insinuaciones visuales limen preven-
tivamente las partes duras de los viajes.
Tal educacin podra producir no solo un comprador Hoin-
Mejorar a los empleados y asociados es bueno para el ne-
ter ms sofisticado sino tambin uno que ahora podra
gocio, pero tambin lo es mejorar a los clientes. Lo que sus
sentirse impaciente con los retrasos, ineficiencias y expe-
clientes aprendan (y cmo lo aprendan) para hacer que su
riencias inferiores proferidas por otros vendedores. De ah
negocio funcione mejor debera ser tan importante como
viene la ventaja competitiva. Por eso, ayudar a aprender
qu (y cmo) quiere que sus empleados aprendan.
a los clientes puede ser tan estratgicamente importante
como aprender de ellos.
En una mesa redonda de Intel sobre el futuro del comercio
al por menor, Nadia Shouraboura, fundadora de Hointer, un
Si un cliente ms inteligente, ms conocedor o ms educa- SOBRE EL AUTOR
emprendimiento innovador de venta digifsica al detalle,
do puede reducir mensurablemente la friccin del comer-
mencion que la tienda de Hointer en Seattle considera in- Michael Schrage es investigador del
cio (o elevar la habilidad para obtener valor de una innova-
dispensable llevar un registro de a cules clientes les gusta Centro de Negocios Digitales de la Escuela
cin), esa podra ser una inversin mucho ms inteligente
ser abordados por vendedores y a cules no. La compaa Sloan del MIT y autor de Serious Play, HBR
que impulsar el conocimiento o los buenos modales de un Press; Who Do You Want Your Customers
est enseando a sus clientes figurativamente (si no es que
empleado. Los dos no son mutuamente excluyentes, por to Become?, HBR Press, y The Innovators
literalmente) a hacer compras bajo sus propios trminos.
supuesto, pero ciertamente no son lo mismo. Hypothesis, MIT Press.

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5 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Una mirada al mundo con HARVARD BUSINESS REVIEW
Tres formas en que las empresas estn
encarando la desigualdad en mercados emergentes
Por Vijay Govindarajan y Ravi Ramamurti
E
l ao pasado, el Banco Mundial incorpor una
nueva misin a su meta de reducir la pobre-
za: impulsar la prosperidad compartida. La
desigualdad en el ingreso es ms pronuncia-
da que nunca. Segn un informe reciente de
Oxfam International, los 80 individuos ms ricos del mundo
tienen la misma riqueza que los 3,500 millones ms pobres.
Jim Kim, presidente del Banco Mundial, dice que impulsar
la prosperidad compartida es la mejor forma de combatir la
desigualdad.
Esto no puede lograrse solamente con transferencias del
gobierno o incluso con iniciativas bien intencionadas de or-
ganizaciones no gubernamentales. Las primeras no son cos-
teables y las segundas a menudo no son escalables. Las em-
presas pueden ser parte significativa de la solucin. Pero es
mucho ms probable que participen si re-
conocen que atender a los pobres
puede ser rentable por derecho
propio.
6 Perspectiva / F E B R E R O 2015
Las empresas pueden aplicar su genio inventivo en tres
formas para crear prosperidad compartida:
Suministrando productos de calidad a precios ultra
accesibles, lo que mejorar los estndares de vida,
Creando nuevas oportunidades de empleo
retribuido, y
Dando acceso a servicios que elevarn su potencial
de ingresos futuros.
Safaricom es la compaa celular ms grande Kenia y crea-
dora, junto con Vodafone, del popular producto bancario
inalmbrico M-Pesa. La idea innovadora de combinar tele-
fona mvil con banca en Internet ha llevado estos servicios
a los kenianos pobres a precios sumamente bajos. Actual-
mente, un telfono es un medio para mejorar el sustento. Un
estudio informa que el uso de telefona mvil increment el
ingreso de los agricultores ugandeses en 36 por ciento.
Dos tercios del personal del Hospital Aravind de Cuidado
Ocular, en India, estn compuestos por muchachas de pue-
blos con estudios de preparatoria que han sido capacitadas
para hacer muchas tareas, incluyendo ayudar a operar a los
doctores. Esta capacitacin ha permitido que Aravind opere
cataratas por apenas 100 dlares (el costo de una operacin
de cataratas en Estados Unidos supera los 3,500 dlares).
Aravind ha creado miles de puestos de trabajo para mucha-
chas pueblerinas, y al mismo tiempo ha dado la visin a 3
millones de pobres. La compaa ha podido financiar com-
pletamente su rpido crecimiento con recursos internos.
2015 Harvard Business School Publishing Corp. Distributed by The New York Times Syndicate.
Kroton Educacional, de Brasil, est llevando acceso a edu-
cacin superior en un pas donde apenas 57 por ciento de
los nios termina la preparatoria y 14 por ciento entra a la
universidad. El ao pasado, Kroton se fusion con otra firma
no lucrativa para convertirse en el educador va Internet ms
grande del mundo, con 1.2 millones de estudiantes y una ca-
pitalizacin de mercado de 11,000 millones de dlares. Las
cuotas son bajas, la calidad es alta, el acceso es generalizado
y el plan de estudios promueve la posibilidad de ser emplea-
do. Los egresados de Kroton han visto aumentar sus ingre-
sos en un mltiplo ms alto que los estudiantes de cualquier
pas de la OCDE.
Para innovar para el mundo en desarrollo, las compaas
deben entender profundamente el problema del cliente antes
de disear soluciones; localizar la investigacin y desarrollo,
manufactura, cadena de proveedores y mrquetin en las eco-
nomas que atienden, y proveer productos de alta calidad a
precios muy accesibles. No pretenderemos que esto sea fcil,
pero los beneficios potenciales para las empresas (y para las
sociedades) son demasiados grandes para ignorarlos.
SOBRE LOS AUTORES
Vijay Govindarajan es profesor en la Escuela Tuck, en
Dartmouth, e integrante de la Escuela de Negocios de
Harvard. Es autor de Reverse Innovation, HBR Press.
Ravi Ramamurti es profesor de estrategia y negocios
internacionales y director del Centro para Mercados
Emergentes de la Universidad Northeastern.
 colaboracin

EL NUEVO ROL DEL CFO Cmo ven en su empresa al Director Financiero?
Cmo lo ve usted mismo? Cmo el despiadado

De hombre de la hombre de la plata que no suelta prenda por nada

del mundo? De ser precisamente eso, en los ltimos
aos el CFO (Chief Financial Officer) se ha converti-

plata a arquitecto del do en una suerte de copiloto del CEO, porque maneja los mapas,
indica la ruta y prev los riesgos del camino.

modelo de negocios El rol tradicional del CFO: aburrido!

Por Gabriel Rovayo, PhD
Director General IDE Business School
Presidente de Roadmak Solutions (Member of EFQM-Brussels)
Procurar mantener los costos
Ocuparse de la contabilidad
Estar al da en el pago de impuestos
Asistir a reuniones de comits financieros
Relacionarse con bancos, entidades financieras, otras.
Elaborar el presupuesto mensual y anual de su sector
Dar explicaciones por prdidas y supervits
Decidir el tipo de poltica de inversiones, conservado-
ra o arriesgada.

El nuevo rol del CFO: excitante!

Segn el estudio Taking the Rains (Tome las riendas), de
la consultora internacional Deloitte, 4 de cada 10 directores
de Finanzas fracasan en los primeros 18 meses debido a la
dificultad que les representa conocer la cultura de la organi-
zacin, sus creencias y supuestos que guan la forma en que
la acta la fuerza de trabajo.

7 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Sobre esta base, Deloitte asegura que el CFO del nuevo milenio Segn el estudio Taking the Rains (Tome las riendas), de la
debe ser una persona con las siguientes seis cualidades clave: consultora internacional Deloitte, 4 de cada 10 directores de
Finanzas fracasan en los primeros 18 meses debido a la dificultad
1. Tener visin analtica y global, centrada en lo esencial. que les representa conocer la cultura de la organizacin
2. Saber anticiparse a las tendencias y a los riesgos.

3. Dominar idiomas.
Segn Sperat, un CFO en la actualidad debe ser capaz
de manejarse adecuadamente en los siguientes escenarios:
4. Tener dotes de comunicacin.

5. Ser un garante de creacin de valor.

Fusin con un jugador global: el CFO debe ser
capaz de defender el valor de la compaa, iden-
tificar y cuantificar las sinergias y complementa-
6. Ser capaz de transmitir confianza y seguridad, debido a que participa en la estrategia de negocio.
riedades.
A criterio del experto argentino Sergio Sperat, el nuevo rol del CFO se puede ilustrar con la siguiente grfica: Fusin con un jugador regional: el CFO tiene la
ventaja de la similitud cultural y de los modelos ad-
Cmo se puede preparar el CFO? ministrativos, operacionales, tributarios y financie-
ros de Amrica Latina.
Madurez de servicios Adquisicin por parte de un gigante global: el
CFO debe comprender y asimilar el modelo co-
Diagnostico Madurez de procesos mercial, operativo y financiero de la corporacin
interno Calidad de estructura adquirente, defender las fortalezas para no perder
(eficiencia flexibilidad ni conocimiento del mercado.
financiera) Estndares de informacin
Madurez de procesos de TI
Adquisicin por parte de un gigante regional:
un escenario muy difcil donde el CFO debe ser
Nuevo rol del Gestin de conocimiento capaz de calcular y defender la mayor valuacin
posible para los propietarios que son adquiridos
CFO
Identificacin y caracterizacin de clientes del rea Competencia con un gigante global: el CFO debe
disear estrategias de financiamiento apalancadas
Gestin de damanda en la operacin local, mantener una estructura de
Diagnostico
externo (visin Dimensin de la estructura costos delgada y flexible, con un overhead mnimo
del negocio) para garantizar la competitividad.
Concepto geopoltico y regulatorio del sector
Entorno competitivo del sector
Competencia con un gigante regional: similar al
caso anterior, con la dificultad adicional de enfren-
tar compaas que pueden llegar a conocer mejor
la problemtica local que empresas de otros con-
tinentes.

8 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 El nuevo perfil del CFO: habilidades, destrezas y conocimientos.
Capacidad analtica para ver el negocio, desde la
lgica del gobierno corporativo.
Temperamento para soportar fluctuaciones.
Motivacin ganadora para tener xito, producir
resultados y ganar dinero.
Amplitud mental, dejar de ser el que siempre dice no.
Estabilidad para actuar con objetivos frente a
oportunidades y amenazas.
Capacidad para captar oportunidades de negocios,
persuadir clientes y enfrentar obstculos.
Por qu debe cambiar el rol y perfil del CFO?
Las empresas intentan recuperar sus
tasas de inversin, de dos dgitos,
habituales en el perodo anterior a la
crisis financiera desatada en 2008.
Amrica Latina es, actualmente, una
regin atractiva para la inversin,
pues su crecimiento y proyecciones,
conjuntamente con las de Asia, son
bastante ms optimistas que las de
EE.UU. y Europa.
9 Perspectiva / F E B R E R O 2015
Capacidad de buscar la ms alta
sinergia en sus operaciones.
Planear a corto y largo plazo las
inversiones de la compaa.
Analizar las variables endgenas
y exgenas del mercado, de la
competencia y del pas.
Armar un porfolio de inversiones
y diversifica el riesgo con criterio,
haciendo proyecciones argumentadas
y acertadas con impacto en el mediano
y largo plazos.
La competencia sobre las compaas
latinoamericanas locales es cada vez ms fuerte y
les obliga a diversificar riesgos, optimizar costos
e innovar frecuentemente en sus modelos de
negocios.
La tecnologa ha marcado cambios en
sus funciones habituales, que estn ahora
automatizadas, la informacin per se ya no es
relevante, ahora el valor est en inteligenciarla,
es decir, en dotarla de sentido, organizarla,
relacionarla con criterio y proyectar su impacto en
diversos escenarios.
El nuevo perfil del
CFO (Chief Financial
Officer) es tener:
Capacidad analtica
para ver el negocio,
desde la lgica del
gobierno corporativo;
Temperamento para
soportar fluctuaciones
SOBRE el autor
Gabriel Rovayo Vera Director General
del IDE Business School y Presidente de
Roadmak Solutions (Member of EFQM-
Brussels). Tiene el grado de PhD in Business
Administration por University of Newport,
California - USA. Es miembro principal de
diversos consejos directivos y comisiones
locales e internacionales: del Consejo Editorial
de la revista Amrica y Economa en
Ecuador; del panel de expertos de Amrica y
Economa Intelligence de Chile para escoger
al mejor Ministro de Finanzas de la Regin; del
Decisin Sciences Institute de la Universidad
Estatal de Georgia, USA; del Consejo Nacional
Profesores Matemticos, USA; del Directorio
de la Cmara Oficial de Comercio Espaola,
entre otros. Es adems autor de los libros
Finanzas para Directivos y Diez claves para
un Directivo Exitoso.
 ANLISIS

PERSPECTIVA ECONMICA DEL ECUADOR

Cmo est la Balanza
Comercial del Ecuador?
Por Juan Pablo Jaramillo
Gerente Comercial de Industrias Ales C.A.
y profesor de Entorno Econmico del IDE Business School

E
n los ltimos aos, Ecuador ha venido consolidando
una Balanza Comercial negativa, lo cual nos ubica
en diferentes escenarios en los cuales el flujo ne-
gativo de divisas termina siendo el detonante para
que se tomen medidas muy drsticas e, incluso
para muchos, impopulares.

Si analizamos la informacin que proporciona el Banco Central de

Ecuador, tenemos dos claros participantes dentro de la Balanza Co-
mercial: el Sector Petrolero y el Sector No Petrolero, los cuales tienen
un comportamiento muy similar durante los ltimos 4 aos, siendo
la Balanza Petrolera la que entrega un supervit, mientras que la No
Petrolera se ha venido manteniendo deficitaria.

10 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Tenemos dos claros participantes dentro de la Balanza Comercial: el Sector Petrolero y el Sector No Petrolero, los
cuales tienen un comportamiento muy similar durante los ltimos 4 aos, siendo la Balanza Petrolera la que entrega
un supervit, mientras que la No Petrolera se ha venido manteniendo deficitaria. Balanza Balanza Variacin Ba
Fecha
comercial Petrolera Petrolera
2014 727,00 6.885,10 1.295
Evolucin de la Balanza Comercial 2013 1.041,00 8.180,30 170
2012
las exportaciones 440,60
en un 15,7% 8.350,70
y el control de las impor- 492
taciones,2011
en donde los principales
829,50 rubros tuvieron
7.858,30 el si-
Balanza Balanza Variacin Bal. Balanza No Variacin Bal. guiente comportamiento de un ao al otro:
Fecha
comercial Petrolera Petrolera Petrolera No Petrolera
Exportacio
2014 727,00 6.885,10 1.295,20 7.612,10 1.609,20 Sector Exportador Total Tra
2013 1.041,00 8.180,30 170,40 9.221,30 430,00
Las exportaciones Unidades
del sector Petrolero Unidades
2012 440,60 8.350,70 492,40 8.791,30 103,50 Fecha USDvienen creciendo
(millones)
(toneladas)
en unidades de una manera (toneladas
consistente, pero los precios
2011 829,50 7.858,30 8.687,80
2014
no han permitido 9.310
que el 2014 siga 12.429
con dicha tendencia. 6.6
2013 8.789 10.739 6.1
Exportaciones No Petroleras Fuente: BCE 2012 8.284 9.972 5.7
Total Tradicionales No Tradicionales
2011 de las Exportaciones
Evolucin 8.543 Petroleras 9.376 6.1
Si entramos Unidades
en el detalle de la Balanza Petrolera, vemos Unidades
siendo deficitario Unidades
por varios aos, con el agravante de
Fecha USD (millones) USD (millones) USD (millones)
que la misma alcanza su (toneladas)
punto mximo en el ao 2012, (toneladas)
que cada ao dicho dficit crece(toneladas)
ms, alcanzando una ci- Exportaciones Petroleras
pero decrece2014
para el 2013 y an ms9.310
para el 2014. 12.429 6.627 6.341 2.683millones en 6.088
fra rcord en los ltimos 4 aos de US$9.221,3
Unidades
2013 8.789 10.739 6.126Esta cifra es5.154
el ao 2013. la que ha desatado2.663
un sinnmero 5.585 Fecha USD (millones)
En el 2014 2012
presenta un decrecimiento (toneladas)
8.284 del 15,8% frente
9.972 de acciones
5.716 por parte del Gobierno para controlar
4.396 2.568 las im- 5.576
al ao 2013; bsicamente esta cada se da por una dismi- portaciones 2014 22.092 13.302
2011 8.543 9.376 6.166 en el pas durante
4.528 el 2014 y el2.377
inicio del 2015. 4.848
nucin del precio promedio del barril exportado, el cual 2013 20.652 14.107
baj en un 12%, pasando de US$95,63 en 2013 a US$84,16 2012 19.638 13.792
en 2014 (tomando en cuenta Exportaciones
que en 2011 elPetroleras
precio fue de Bienes de Consumo: variacin del 0,4%
2011 18.768 12.944
US$96,93 y 2012 subi a Unidades Pero en el 2014, an
US$98,14).
Fecha USD (millones) Materias Primas: variacin del 3,2%
con un incremento del 7%(toneladas)
en la produccin, no se pudo
Importa
Fuente: BCE
compensar la2014
generacin de divisas22.092 13.302
y supervit comercial Bienes de capital: variacin del -1,9%
del 2013. Para2013
el 2014, la prdida 20.652
de US$1.295,20 millones Bienes de Materias
14.107 TOTAL
Es por ello que, pese a que las cantidades suben con- Primas
Consumo
Diversos: variacin del -9,8%
por la disminucin de precios es lo que al final provoca
2012 19.638 13.792
que se d una Balanza Comercial negativa, pese a que Total: variacin del 0,49% sistentemente por los proyectos petroleros y mayor pro-
2011 18.768 12.944 Fecha USD (millones) USD (millones) USD (millone
hasta el mes de octubre la balanza comercial se mantena duccin nacional, el precio juega como una herramienta
con supervit. fundamental.
2014Es por ello que se prev que el 2015
26.431 sea un
5.232 8.0
Importaciones Totales ao con supervit, aunque seguramente mucho menor al
2013 25.826 5.230 7.8
Si nos vamos al otro gran componente de Bienes de
la Balanza Materias
La disminucinBienes de que se da entre 2013 y 2014
del dficit del 2014. Por ende, los controles que se darn al sector
TOTAL Combustibles Otros 2012 24.180 4.989 7.2
Consumo
Comercial, tenemos que el sector no petrolero ha venido Primas
en un 17,5%, Capital
ocurre principalmente por un incremento de importador sern mucho ms estrictos.

Fecha USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones)
11 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Se prev que el 2015 sea un ao con supervit, aunque seguramente mucho Sector Importador
menor al del 2014. Por ende, los controles que se darn al sector importador En el sector Importador tenemos cuatro componentes
sern mucho ms estrictos. importantes, cada uno con su respectivo peso en las Im-
portaciones totales del 2014:

Por Balanza
otra parte, en Balanzase ven incrementos
el sector No Petrolero Variacin Bal.
en losBalanza
montos No Variacin
exportados, Bal. cifras rcord para
alcanzando
Fecha Bienes de Consumo: 19,80%
comercial Petrolera Petrolera Petrolera No Petrolera
el 2014, donde las exportaciones de productos tradicionales han despuntado un poco pesando en dicho ao el 51%,
2014en el 2012 eran 727,00
cuando el 44%. 6.885,10 1.295,20 7.612,10 1.609,20 Materias Primas: 30,50%

2013 1.041,00 8.180,30 170,40 9.221,30 430,00 Bienes de Capital: 25,10%

2012 440,60 8.350,70 492,40 8.791,30 103,50
Combustibles y Lubricantes: 24,30%
2011
Evolucin de la Balanza Comercial 7.858,30
829,50 8.687,80

Exportaciones No Petroleras Para el ao 2014, el control se dio principalmente so-

Total Tradicionales No Tradicionales bre los Bienes de Consumo y sobre los Bienes de Capital,
Unidades Unidades Unidades afectando principalmente a las cuentas de Consumo no
Fecha USD (millones) USD (millones) USD (millones) duradero y de Capital para la Industria. Las materias pri-
(toneladas) (toneladas) (toneladas)
mas se las considera como una base fundamental para el
2014 9.310 12.429 6.627 6.341 2.683 6.088
desarrollo de las industrias y consumo, con lo cual si bien
2013 8.789 10.739 6.126 5.154 2.663 5.585 hay incremento, esto permite maximizar las oportunida-
2012 8.284 9.972 5.716 4.396 2.568 5.576 des de sustitucin de importaciones de otros productos
2011 8.543 9.376 6.166 4.528 2.377 4.848 y, a su vez, fortalecer las exportaciones.

Exportaciones Petroleras Fuente: BCE Balanza Comercial por pases

Unidades
Fecha USD (millones) Como un breve anlisis, es importante conocer cules
(toneladas)
son los principales pases con supervit y dficit comer-
2014 de las exportaciones
Dentro 22.092 Tradicionales,
13.302el banano Las oportunidades que hay en el sector Exportador cial con el Ecuador, estando en el primer grupo Estados
2013
viene repuntando desde 20.652
el ao 2012, el 14.107
camarn creci pueden ser importantes, pero el escenario del 2015 es Unidos, Chile, Rusia, Per, Venezuela, Francia e Italia; por
2012
un 44% en el ltimo 19.638
ao, el cacao un 33%, 13.792
mientras que elmuy diferente, dada la baja de precios en el petrleo, los otra parte, entre los pases del segundo grupo que gene-
caf2011 18.768
viene cayendo un 18,6%. 12.944 pases exportadores muy probablemente disminuirn sus ran mayor dficit a la Balanza Comercial estn China, Co-
consumos de bienes suntuarios; pero por otro lado, los lombia, Corea del Sur, Mxico, Brasil, Tailandia, Argentina,
Dentro de las exportaciones No Tradicionales las que principales consumidores de petrleo tendrn un exce- Japn, Taiwn, Hong Kong, Blgica, Canad y Bolivia.
Importaciones Totales
mayor crecimiento tienen para el 2014 son los productos dente de divisas que no gastarn en combustibles, por
mineros, madera, jugos Bienes
y conservas de elaborados
de fruta, Materias ende tendrn
Bienes mayor
de acceso a bienes de consumo.
TOTAL Combustibles Otros La es- En estos grupos la constante de supervit o dficit
Consumo
de banano y tabaco en rama; mientras Primas trategia Capital
que los que vienen ser diversificar mercados y entender los condi- prcticamente no cambia del 2013 al 2014, lo cual indi-
disminuyendo son qumicos y frmacos, harina de pes- cionamientos de cada uno sobre el mercado petrolero. ca claramente que los negocios que se tienen con dichos
Fecha USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones) USD (millones)
cado, maderas prensadas y otros productos elaborados pases prcticamente no han cambiado en los sectores
del mar.
2014 26.431 5.232 8.079 6.648 6.417 55 que se manejan.
2013 25.826 5.230 7.829 6.778 5.927 62
12 2012 / F E B R E R O
Perspectiva 24.180
2015 4.989 7.290 6.418 5.441 42
 Hay que maximizar la produccin eficiente, mejorar el acceso a tecnologa, informacin, mercados, capacitacin y
convertir el modelo productivo ecuatoriano en una base de desarrollo de exportacin.

Conclusiones
Para entender los efectos de la Balanza Comercial hay que ir al punto ms crtico de la misma, es decir las importa- Al final del da, estas medidas no pueden ser permanen-
ciones de un pas. Por ello que vale la pena entender cules son los principales aspectos positivos y negativos de las tes si se busca equilibrar la balanza comercial. El trabajo
restricciones que tenemos en este momento: no solo se lo hace en un lado, sino que debe hacrselo en
ambos, es decir hay que tambin maximizar la produccin
Los principales aspectos positivos para restringir las importaciones se pueden mencionar de la siguiente manera: eficiente, mejorar el acceso a tecnologa, informacin,
mercados, capacitacin y convertir el modelo productivo
Proteccin de la Industria Nacional ecuatoriano en una base de desarrollo de exportacin.

Evitar que las divisas del pas salgan al exterior y que, ms bien, se consuman internamente

Correccin del dficit de la Balanza Comercial SOBRE EL AUTOR

Medida acorde con el cambio de la Matriz Productiva Juan Pablo Jaramillo Albuja es Economista de
la Pontificia Universidad Catlica del Ecuador.
Mayor produccin nacional y con ello disminucin del desempleo Realiz la Maestra en Administracin de Empresas
(MBA) en el IDE Business School. Actualmente es
catedrtico de esta escuela y se desempea como
Gerente Comercial de Industrias Ales C.A., Gerente
Por otra parte, tenemos que ver los principales aspectos negativos de restringir las importaciones en el Ecuador:
General de Agrovolcanes Ca. Ltda. y miembro del
Directorio de Polypapeles Ca. Ltda.

Se pueden dar procesos inflacionarios por la falta de productos

No hay un mercado competitivo de productos: con el proteccionismo se puede llegar a un modelo de vida ms
costoso

Se incrementa el contrabando

Menor cantidad de productos para elegir

Medidas arancelarias de otros pases como respuesta a los aranceles o restricciones internas

13 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 IESEinsight
P R O F U N D I Z A N D O E N L O S N E G O C I O S C O N

RELEVANT
BUSINESS
KNOWLEDGE

CMO CONJUGAR PRESENTE Y FUTURO

Liderazgo
ambidiestro, la
llave del maana
Por Michael Tushman

P
ensemos en la historia de dos empresas estadouni-
denses, ambas centenarias. En 1973, Sears, Roebuck
& Company construy en Chicago un rascacielos de
108 pisos, el ms alto del mundo en aquel momento.
Fue el elocuente testimonio del podero de la mayor
cadena de tiendas del planeta. Sin embargo, Walmart, un nuevo
distribuidor de Arkansas, logr destronarle menos de veinte aos
despus. Al final, Sears tuvo que vender y desocupar su torre ho-
mnima, que posteriormente fue rebautizada como Torre Willis
en una decisin que rubricaba la cada en desgracia de Sears.
La suerte de la segunda empresa, fundada igualmente a finales
del siglo XIX, fue bien diferente. Ball Corporation tambin tuvo
unos orgenes humildes: una asociacin de emprendedores que
vieron una oportunidad en el mercado y la aprovecharon. Los her-
manos Ball empezaron haciendo latas recubiertas de madera y
luego los emblemticos frascos de vidrio para conservas caseras
que les hicieron famosos en Estados Unidos.
Pero un vistazo a la actual cartera de productos de Ball revela un
dato interesante: ya no hace exclusivamente tarros de mermelada,

* Artculo publicado en IESE Insight y reproducido previa autorizacin.

14 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Profundizando en los negocios con IESE insight

Ante un cambio disruptivo, la clave de la supervivencia est en aceptar la paradoja. Es

imperativo seguir explotando el xito de un negocio, pero tambin zambullirse en el futuro a
travs de la exploracin.

sino tambin envases de metal para alimentos y bebidas,
as como envases de aluminio para aerosoles. De hecho,
es el mayor productor de latas de bebidas reciclables del
mundo. Adems, se ha diversificado introducindose en
el sector aeroespacial y fabrica piezas, instrumentos y sis-
temas de avinica para aeronaves, satlites y naves espa-
ciales. A lo largo de su historia, Ball nunca ha dejado de
anticipar el futuro oteando horizontes tan distantes como
los del espacio exterior.
exploracin como los equipos directivos para superar el
doble reto.
Ojo con el gran cambio
Disrupciones ha habido de todo tipo y magnitud a lo
largo de la historia. En los siglos XVIII y XIX, fue la Revolu-
cin Industrial. En el XIX y el XX, la bombilla, el automvil
y la electrnica.
relojes de plstico, vistosos y asequibles que dieron un
vuelco a la industria.
La leccin? No se quede parado viendo cmo se ero-
siona o destruye el valor de su empresa, esperando hasta
casi el ltimo suspiro para espabilar y decidirse a innovar.
Los lderes han de ser proactivos. Por eso, preste aten-
cin a las siguientes seales de alarma, las cuales podran
acelerar su declive y conducirle a un punto de no retorno.

La historia de estas dos compaas, el gigante cado y
el tenaz superviviente, me fascina desde hace 25 aos. En
mi investigacin, me he preguntado una y otra vez por
qu tantas grandes empresas de xito, lderes indiscuti-
dos en cierto momento de su trayectoria, fracasan cuan-
do deben hacer frente a algn tipo de discontinuidad del
entorno. Otras, como Ball, son capaces de capear el tem-
poral: se reinventan, se adaptan y sobreviven.
En este artculo expongo mis hallazgos, que recientemen-
te compart con directivos y alumnos durante una sesin en
el IESE. Ante un cambio disruptivo, la clave de la supervi-
vencia est en aceptar la paradoja. Es imperativo seguir ex-
plotando el xito de un negocio, pero tambin zambullirse
en el futuro a travs de la exploracin. Acometer ambas
actividades a la vez exige ambidestreza, un talento tan raro
en las personas como en las organizaciones.
Explico aqu las trampas que pueden condenar al olvi-
do incluso a las empresas ms poderosas. Tambin qu
competencias necesitan tanto los CEO para crear orga-
nizaciones capaces de simultanear la explotacin y la
Desde la aparicin de Internet a finales del siglo XX,
la capacidad de la tecnologa para cambiar las empresas
y la sociedad se ha acelerado e intensificado. Este gran
cambio puede destruir competencias o, si se prev y
gestiona hbilmente, potenciarlas. En cualquier caso, no
faltan oportunidades en el siglo XXI, ya sea el crowdsour-
cing, la economa colaborativa, la robtica o la genmica.
Los CEO han de decidir cmo reaccionar ante un cam-
bio semejante de las reglas del juego. Sirva como ejemplo
esta otra historia con moraleja. Los suizos inventaron los
primeros prototipos de reloj de cuarzo del mundo en los
aos sesenta, pero no supieron ver su potencial comercial
hasta que los fabricantes japoneses les adelantaron en los
setenta. Por toda reaccin, los fabricantes suizos se afe-
rraron a su tradicin centenaria. La idea de un reloj bara-
to no les resultaba atractiva. Para ellos, la tecnologa del
cuarzo destrua competencias, una mentalidad que llev
a muchos al borde de la quiebra. Hasta que apareci en
escena Nicolas Hayek. En lugar de finiquitar dos institu-
ciones venerables como ASUAG y SSIH, las fusion y rein-
vent introduciendo el concepto Swatch en los ochenta:
CORTOPLACISMO. Cuando era CEO de IBM, Lou Gerst-
ner se indign al enterarse de que una de sus unidades
de negocio, que haba estado trabajando en una nueva
y prometedora iniciativa, se vio obligada a abandonarla
debido a la falta de financiacin. En un informe, un grupo
de estrategia de la empresa alert de que IBM haba de-
jado de captar valor al no explotar 29 tecnologas y ne-
gocios. Un anlisis interno seal como causa el carcter
de los sistemas de gestin, que favorecan la ejecucin
y los resultados a corto plazo. Es una situacin que, sin
duda, resultar familiar a muchos lectores. Si se incide en
exceso en una ejecucin perfecta de las oportunidades
inmediatas, se reducen las posibilidades de innovar.
INVERTIR MS EN LA EXPLOTACIN QUE EN LA EX-
PLORACIN. A veces los procesos organizacionales o la
aversin al riesgo pueden derivar en una inversin asimtri-
ca que priorice la explotacin. En otras ocasiones, la culpa
recae en las crisis financieras. Como es natural, ante situa-
ciones desesperadas, medidas desesperadas. Pero una po-
ltica de ajuste centrada en la explotacin oportunista, por
comprensible que sea, terminar por pasar factura.

15 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Profundizando en los negocios con IESE insight

En un entorno de negocio tan dinmico como el actual, la inercia es un suicidio. Mientras

dedica todo su tiempo a comprobar que la maquinaria corporativa est bien engrasada, el
mundo cambia y puede dejarle fuera de juego.

Cuando la crisis econmica global empez a dentellar,
Mike Lawrie, CEO de Misys, pidi a su equipo directivo
que le presentara opciones. Dadas las turbulencias finan-
cieras que asomaban por el horizonte, la prioridad era ge-
nerar tanto flujo de caja como fuera posible, ahorrar cos-
tes y mantener a flote la parte de servicios financieros del
negocio. Al mismo tiempo, no podan desatender su re-
ciente adquisicin, Allscripts, considerada un movimien-
to estratgico para ampliar la presencia de Misys en el
campo de las tecnologas de la informacin relacionadas
con la salud. Los directivos recomendaron dejar de in-
vertir tres millones de dlares anuales en un proyecto de
software de cdigo abierto y potencialmente disruptivo.
Qu hara usted? Arrinconados entre la espada y la pa-
red, la mayora de los CEO probablemente hara caso a su
equipo directivo y recortaran en exploracin. Es lgico.
Pero como veremos cuando retomemos este ejemplo ms
adelante, los CEO deben buscar una tercera va que pro-
teja el presente sin cerrar completamente el paso a la ex-
ploracin y las posibilidades de supervivencia en el futuro.
DEL ALINEAMIENTO A LA INERCIA. Alinear personas,
procesos y estructuras es un ingrediente importante del
xito. Una cultura corporativa fuerte aporta equilibrio,
encaje, dinamismo y coherencia a la toma de decisiones.
Cuando el alineamiento cumple su funcin, el sistema se
amolda cada vez mejor y la ejecucin se vuelve ms fluida.
No obstante, cuando es excesivo, se corre el riesgo de
ensimismamiento, lo que ocasiona inercia. Y en un entor-
no de negocio tan dinmico como el actual, la inercia es
un suicidio. Mientras dedica todo su tiempo a asegurarse
de que la mquina corporativa est bien engrasada y to-
dos los sistemas, procedimientos y controles, perfecta-
mente sincronizados, el mundo cambia a su alrededor y
su empresa desaparece.
La inercia ligada al alineamiento es un fenmeno muy
comn y difcil de combatir que se produce cuando nos
dormimos en los laureles. Nokia es un buen ejemplo. In-
vent el primer smartphone, pero su renuencia a mirar
ms all de sus logros en el diseo de hardware y a hacer
un hueco al software, cada vez ms decisivo, dej a la
empresa fuera de juego.
LA ANTIGEDAD DE LOS EQUIPOS SNIOR. En mi in-
vestigacin, he observado otra fuente de inercia impor-
tante: los equipos snior que llevan demasiado tiempo
trabajando juntos. Los estudios muestran que cuantos
ms aos pasan juntos, peor es su rendimiento. Ocurre
en todos los sectores y pases, situndose el pico de ren-
dimiento en unos 2,5 aos de media. Cuando los equipos
superan esa antigedad, el rendimiento suele decaer. No
es que aumenten las desavenencias, que son positivas si
provocan cierto debate. El problema es que los miembros
de los grupos, ya sean el consejo, el equipo de altos di-
rectivos o un equipo de proyecto, pierden agudeza y ca-
pacidad para lidiar con los conflictos, adems de empezar
a pensar igual.
Las consecuencias de la excesiva veterana de un grupo
son catastrficas cuando se produce una disrupcin del sta-
tu quo. Si los directivos no pueden con el debate o los desa-
fos en el seno del equipo, a duras penas podrn hacer frente
a las disrupciones externas. La manera ms sencilla y habi-
tual de romper esta dinmica es programando la sucesin
o rotando a los miembros para que afronten nuevos retos.
No tropiece con su propio xito
El denominador comn de todos estos problemas es
la tensin entre el pasado y el futuro. Que el xito futuro
de una empresa sea diferente del que tuvo en el pasado
o tiene actualmente no es difcil de asumir. Lo que les
cuesta asimilar a muchas compaas es la transformacin
que tendrn que acometer para adaptarse o reinventarse
en su paso de lo que fueron a lo que son o sern. Para lo-
grarlo, los lderes deben aprender a estar en dos cosas a
la vez sin que el resultado en ninguna de ellas se resienta.
Eso es lo que llamamos ambidestreza. No cabe duda
de que practicarla es una tarea ardua para cualquier em-
presa y sus primeros ejecutivos. Menos del 1% de la po-
blacin es ambidiestra en su acepcin literal, esto es, la
capacidad de usar ambas manos por igual. Pero, para
afrontar los retos empresariales actuales, se necesita un
talento realmente excepcional.
Defino la ambidestreza organizacional como la capa-
cidad de una empresa para explorar y explotar, para com-
petir con tecnologas maduras y en mercados maduros
que precisan eficiencia, control y mejoras incrementales,
pero tambin para competir con nuevas tecnologas y en
nuevos mercados en los que son preferibles la flexibili-
dad, la autonoma y la experimentacin.

16 Perspectiva / F E B R E R O 2015
 Profundizando en los negocios con IESE insight

No evite la tensin, gestinela

La gestin en la interseccin del cambio.
Cada vez ms, los directivos ambidiestros profundizan en mltiples mbitos.
Cmo se produce la innova- El cuadrante inferior izquierdo
cin? Definir los problemas y es- del grfico representa el funcio-
tablecer los lmites para proteger namiento tradicional de las em-
la empresa de las dependencias presas, en el que tenan todas las
externas es algo propio de los di- cartas. A veces formaban alianzas
rectivos o hay que recurrir a la (cuadrante superior izquierdo)
ayuda de comunidades ajenas a la cuando la capacidad especializa-
organizacin para cocrear solucio- da que necesitaban para una tarea
nes? La respuesta es ambas co-
sas, aunque cada vez gana ms ALTA
Asociacin Comunitaria
peso la segunda. Por ello, los
DESCOMPOSICIN
La creacin y mantenimiento de estructuras ambidies-
tras es responsabilidad de los CEO y la alta direccin. Un
buen punto de partida es tomar nota de las seales de
alarma que mencionaba antes. Pero, para avanzar, el lder
ambidiestro ha de aprender a gestionar mltiples y con-
tradictorias necesidades.
cho). Por ltimo, pueden descom-
poner las tareas y abrir las puertas
Se acuerda de la difcil decisin presupuestaria de Mike
de par en par para que diversos
Lawrie? Saba que si intentaba superar una crisis prescin-
actores desarrollen las soluciones
diendo de la exploracin su empresa podra vrselas con
(cuadrante superior derecho).
otra mucho peor ms adelante.
Dos tendencias clave, la digita-
Al final, no solo opt por proteger la inversin de Misys
lizacin y la economa colaborati-
en la unidad de cdigo abierto, sino que la reforz sepa-
va, estn desplazando la inno-
rndola del negocio principal de Allscripts. Esa decisin
vacin del cuadrante inferior
supona en la prctica que la unidad pasara a competir
izquierdo al superior derecho.
con Allscripts y que los jefes de ambas se sentaran en la

CEO deben superar los debates Este cambio significa que los
misma mesa. Imagine las tensiones que esto cre en lo
DE LAS TAREAS

simplistas y abrazar la comple- directivos ya no pasarn tanto

que respecta a la identidad de la compaa, las amenazas
jidad para crear organizaciones tiempo en un nico cuadrante,
a la autoridad y la confusin de los empleados.
que respondan a la lgica de la sino que debern situarse en
innovacin incoherente. la interseccin de todos. Han
Pero, en lugar de evitar esa tensin inherente, Lawrie
de tomar decisiones constan-
la gestion y sigui explotando el negocio principal al
En un estudio reciente, apun- Interna Colaboracin temente sobre cmo y cun-
tiempo que converta la exploracin en un nuevo negocio
BAJA
tamos dos contingencias que do partir o repartir el espacio
ESCASO AMPLIO rentable. Cuando la facturacin de Allscripts empez a
determinan dnde debe posi- del problema, maximizar sus
REPARTO DEL CONOCIMIENTO DE crecer y la unidad de Soluciones de Cdigo Abierto de
cionarse una compaa en el LA RESOLUCIN DE PROBLEMAS opciones de acceder al cono-
Misys logr contratos importantes, Lawrie se gan defini-
continuo entre lo cerrado y lo cimiento y componer o des-
tivamente al equipo de altos directivos y los jefes de las
abierto: hasta qu punto se pue- concreta resida fuera de la empre- componer dinmicamente las ta-
unidades de negocio.
den descomponer las tareas ms sa. En otras ocasiones mantenan reas ms importantes en funcin
importantes y hasta qu punto el control de las tareas pero absor- de unos modelos organizacionales
Este caso ilustra el tipo de visin que los CEO deberan
est repartido el conocimiento ne- biendo el conocimiento de varios ms bien lquidos.
aportar a su empresa, as como las competencias que han
cesario para realizar esas tareas. actores (cuadrante inferior dere-
de desarrollar para ser ambidiestros. Veamos ms ejemplos
para extraer otras cualidades distintivas de la ambidestreza.
FUENTE: Adaptado de Open Innovation and Organizational Boundaries, de
K. R. Lakhani, H. Lifshitz-Assaf y M. Tushman (2013).

17 Perspectiva / F E B R E R O 2015

A muchas compaas les cuesta asimilar la transformacin para adaptarse o reinventarse. Sus lderes deben
aprender a estar en dos cosas a la vez sin que se resienta el resultado en ninguna de ellas.
Trate a los disruptores como aliados,
no como enemigos
Tradicionalmente, el grupo de comunicacin Havas en-
carga a su departamento creativo el desarrollo de anun-
cios de gran calidad y presupuestos multimillonarios. En
cambio, Victors & Spoils es la primera agencia de publi-
cidad del mundo basada en los principios del crowdsour-
cing. Deja que el pblico haga el trabajo. Los resultados
tambin se caracterizan por una gran calidad y, encima, a
un coste radicalmente menor. Si trabajara en Havas, ve-
ra en Victors & Spoils a un destructor o a un potenciador
de competencias?
En 2012, Havas adquiri una participacin mayoritaria
en Victors & Spoils. Esta compra demuestra que, al me-
nos, Havas estaba dispuesta a abrazar las nuevas tecnolo-
gas y un modelo de negocio muy distinto al suyo. Tal vez
su apuesta no fue ms que un ataque preventivo contra
una amenaza competitiva que vea como destructora de
competencias. Despus de todo, si el pblico poda pro-
ducir anuncios de calidad profesional por una fraccin del
coste, desde luego estaba destruyendo competencias.
Pero quizs Havas advirti tambin otra cosa: que la
innovacin comunitaria, abierta, repartida y entre iguales
no ha hecho ms que empezar. As, la incorporacin de
actores dis - ruptores como Victors & Spoils es una ga-
ranta de futuro para Havas, pues potencia sus competen-
cias. Adems, significa que la empresa gestiona la tensin
entre el viejo mundo de la innovacin (el que depende
exclusivamente de la creatividad que nace en el seno de
la organizacin) y el nuevo.
18 Perspectiva / F E B R E R O 2015
Las empresas que busquen soluciones las encontrarn
en su intento de aprender a adaptarse y sacar partido
de las disrupciones. La NASA, por ejemplo, estableci el
Centro de Excelencia para la Innovacin Colaborativa,
desde el cual pide al pblico que genere ideas y resuelva
problemas importantes, desde la prediccin de manchas
solares y la deteccin de crteres hasta el seguimiento de
asteroides o el clculo de un algoritmo para reconocer
vehculos en imgenes areas, y otorga premios en met-
lico a las mejores propuestas. Aunque la calidad vara de
una propuesta a otra, nunca se sabe: a un ingeniero mec-
nico jubilado podra ocurrrsele esa solucin rompedora
que su empresa llevaba tiempo buscando, tal y como le
sucedi a la NASA.
El juego se llama
capacidades dinmicas
Para abrazar la innovacin son necesarias una serie de
capacidades dinmicas que permiten a una compaa inte-
grar, crear y reconfigurar competencias externas e internas
con las que abordar entornos de rpida evolucin. Las ca-
pacidades dinmicas son la manifestacin de la ambides-
treza de una empresa; se trata de las decisiones que la ayu-
dan a reasignar y reconfigurar los recursos y capacidades
organizacionales, permitindole explotar las competencias
que ya tiene al tiempo que desarrolla otras nuevas.
Retomando el caso de IBM, cuando se dio cuenta de
que estaba dejando pasar oportunidades debido a la ob-
sesin con los resultados a corto plazo, cre la Organi-
zacin de Negocios Emergentes. Esta iniciativa dividi
la cartera de negocios de la empresa en tres horizontes
Profundizando en los negocios con IESEinsight
temporales, cada uno con su correspondiente arquitectu-
ra organizacional: negocio principal actual, de crecimien-
to y de crecimiento futuro. Se trataba de alumbrar un pro-
ceso concreto y replicable con el que los altos directivos
pudieran generar nuevos negocios y procesos y, de ese
modo, explorar nuevas oportunidades de crecimiento de
manera sistemtica. La Organizacin de Negocios Emer-
gentes comprenda un complejo proceso de financiacin
y gestin dotado de mecanismos para garantizar el ali-
neamiento transversal en la organizacin. Al final, segn
clculos de IBM, aport 15.200 millones de dlares (un
19%) a la facturacin de la empresa entre 2000 y 2005.
Puede que un proceso como el de IBM no sea apto para
todas las compaas. Pero la idea de separar pasado y
futuro (explotacin y exploracin) y desarrollar sus co-
rrespondientes arquitecturas, es una sea de identidad de
las organizaciones ambidiestras.
Una implementacin en cuatro pasos
A la hora de poner en prctica la ambidestreza, tenga
en cuenta estos cuatro factores clave.
SEPARE EXPLOTACIN Y EXPLORACION. Procter &
Gamble suele considerarse un modelo de organizacin
ambidiestra, pues dedica una gran inversin a proyectos
de innovacin, que mantiene separados del negocio prin-
cipal. Su producto estrella, Tide, por ejemplo, representa
la mayor parte del negocio de la divisin de detergentes.
El resto se dedica a experimentos, uno de los cuales fue
una toallita Tide diseada para hacerlo todo, blanquear,
suavizar y eliminar la electricidad esttica. Pero result
 Profundizando en los negocios con IESEinsight

Para abrazar la innovacin son necesarias una serie de capacidades dinmicas que
permiten a una compaa integrar, crear y reconfigurar competencias externas e internas
con las que abordar entornos de rpida evolucin.

que la toallita era combustible. Imagnese el desastre si
Procter & Gamble no hubiera separado los experimentos
de su negocio principal, o si hubiera estructurado su car-
tera de innovacin de otra manera, supeditando la mayor
parte del negocio a un producto revolucionario pero, a la
postre, combustible.
As, adems de resistir la tentacin de explotar y no
explorar, los lderes ambidiestros han de asegurarse de
que la exploracin complementa su negocio principal, no
lo pone en peligro.
Tambin deben mentalizarse de que la experimentacin
provocar ms fracasos que xitos. Pero lo importante es
que la empresa avance fracasando, es decir, que asimi-
le rpidamente los fracasos, abandone los experimentos
que no llevan a ninguna parte y explore acto seguido nue-
vas lneas de investigacin.
Del mismo modo, cuando se produzca un avance, han
de estar listos para apostar y escalar la innovacin con
la misma rapidez. Es en esta fase tambin cuando los
lderes ambidiestros deben empezar a conectar las dos
partes del negocio, explotacin y exploracin, y aprove-
char los recursos corporativos para integrar el avance de
manera ordenada.
En definitiva, los lderes han de estar atentos a ambas
actividades en paralelo y ser capaces de ver cundo de-
ben separar y cundo integrar.
CREE UNA IDENTIDAD POLIFACTICA. En Marketing
Myopia (La miopa del marketing), un artculo seminal
publicado en 1960 en Harvard Business Review, Ted Le-
vitt afirm que la causa principal del parn que sufren
algunos sectores no es ms que la falta de imaginacin.
Directivos y empresas suelen definirse a s mismos por
los recursos que han acumulado y no por lo que han he-
cho con ellos. Levitt puso como ejemplo las compaas de
ferrocarril, que descarrilaron, nunca mejor dicho, cuando
se vieron a s mismas como empresas ferroviarias, no de
transporte. La prueba es que las necesidades de trans-
porte no han dejado de crecer.
Esa advertencia sobre la miopa de algunas empresas
sigue siendo tan vigente hoy como hace cincuenta aos,
si no ms. Sirve para explicar la desaparicin de Kodak,
por ejemplo. Aunque la empresa fabric la primera cma-
ra digital, cav su propia tumba al vincular su futuro a la
venta de pelculas.
Si John Fisher, uno de los altos directivos de Ball Cor-
poration entre las dcadas de 1960 y 1980, o cualquiera
de sus predecesores hubieran hecho gala de tal estre-
chez de miras, la empresa habra desaparecido, como
tantas otras que perdieron su razn de ser por no de-
sarrollar una identidad ms amplia. Ball aspiraba a ser el
mayor fabricante de envases del mundo, una meta que la
llev a ser lder no solo en el continente, ya fuera de ma-
dera, vidrio, metal o plstico, sino tambin en el conteni-
do, desde queroseno hasta alimentos, bebidas, pinturas
o aerosoles.
La ambidestreza se manifiesta en este tipo de identi-
dades mltiples y expansivas. Tide aspira a mantener la
ropa limpia, un objetivo que trasciende la fabricacin de
detergente. Misys se ve a s misma como una empresa
que soluciona los problemas de todo un sector, no como
un vendedor de aplicaciones de software.
Cualquiera que sea la identidad que mantiene unida su
empresa, debe ser tan fuerte y convincente emocional-
mente como amplia y ambiciosa, lo bastante como para
cubrir los productos y servicios actuales y tender puentes
hacia el futuro.
ENVE MENSAJES CONTRADICTORIOS. Junto con mis
colegas de investigacin Wendy K. Smith y Andy Binns,
he analizado doce equipos de altos directivos de empre-
sas importantes. Nuestra conclusin es que no deberan
limitarse a dirigir la nave con mano firme. Los CEO han
de gestionar la tensin existente entre las necesidades de
las unidades de innovacin y el negocio principal. Tam-
bin dotar al equipo de altos directivos de una ambicin
estratgica. Y, al mismo tiempo, equilibrar las agendas de
unos y otros.
Si esto le parece una funcin contradictoria, es que lo
es. El mensaje a la parte de explotacin de la empresa
debe ser: por favor, siga mejorando en la misma direc-
cin, mientras que el dirigido a la parte de exploracin
tendra que ser: por favor, siga experimentando. La ma-
yor parte de los experimentos fracasarn, pero siempre
habr alguno que se traduzca en un avance.

19 Perspectiva / F E B R E R O 2015

La experimentacin provocar ms fracasos que xitos. Pero lo importante es
que la empresa los asimile rpidamente y sustituya los experimentos que no
llevan a ninguna parte por nuevas lneas de investigacin.
Los CEO ambidiestros han de pedir a sus equipos di-
rectivos que sean coherentemente incoherentes, o sea,
decir una cosa a unos (no cometa errores en el negocio
principal y mejrelo constantemente) y la contraria a los
otros (cometa todos los errores que quiera durante el
proceso de descubrimiento de algo nuevo). Aunque no
lo parezca, es positivo.
INTEGRE LA AMBIDESTREZA EN LOS EQUIPOS S-
NIOR. Los altos directivos y los jefes de las unidades de
negocio han de ser tan ambidiestros como el CEO. Para
alcanzar la ambidestreza organizacional, es imprescin-
dible que capten la complejidad cognitiva de lo que se
espera de ellos, propongan soluciones de compromiso y
lleven a cabo una integracin altamente diferenciada y
ordenada.
Retos venideros
El mundo cambia y los gigantes caen, pero tambin es
cierto que cada vez ms organizaciones ambidiestras lo-
gran alcanzar el equilibrio ideal entre explotacin y ex-
ploracin y entienden cmo se han de reposicionar para
reinventarse. Los CEO han de procurar situar a su empre-
sa en este grupo. Y en ese proceso no deben temer a los
cambios bruscos, esos terremotos que dan la vuelta a
estrategias, estructuras, personas, procesos y culturas y
20 Perspectiva / F E B R E R O 2015
que, en mi opinin, son la nica manera de adentrarnos
en el futuro. Hoy, ese cambio brusco es la tecnologa. Los
lderes deben contemplar el aqu y el ahora como el lugar
y el momento ms adecuados para su empresa y, a partir
de ah, dedicarse a articular la mejor ejecucin posible.
Aunque en mi investigacin he podido detectar algu-
nos de los factores clave de la puesta en prctica de la
ambidestreza, algunas preguntas quedan en el aire, so-
bre todo las relacionadas con la innovacin abierta y el
crowdsourcing.
Cmo externaliza la innovacin necesaria para la su-
pervivencia de su empresa sin perjudicar su competencia
principal? Aun cuando esa externalizacin tenga sentido
econmico, cmo gestiona algo ajeno, sobre lo que no
tiene ningn control, y lo mantiene alineado con su es-
trategia corporativa? Nadie puede negar la realidad de la
innovacin abierta, pero s es necesario ejercer algn tipo
de control. Pero, cunto? Cundo debera recurrir a la
innovacin abierta y cundo es mejor optar por socios
estratgicos, colaboraciones con otras empresas o la re-
solucin interna de los problemas?
Le guste o no, siempre andar por la cuerda floja. Por
paradjico que parezca, puede apostar por un comporta-
miento autodestructivo con la esperanza de encontrar al
Profundizando en los negocios con IESE insight
final la tabla de salvacin que le lleve al futuro. Como dijo
una vez Gordon Brunner, ex alto directivo de Procter &
Gamble: Si no nos destruimos a nosotros mismos inter-
namente, lo har Unilever. Y esa paradoja es una parte
intrnseca de la ambidestreza.
SOBRE EL AUTOR
Michael Tushman es profesor de Direccin de
empresas, titular de la ctedra Paul R. Lawrence
MBA Class of 1942 y director del Programa de
Desarrollo de Liderazgo en la Harvard Business
School. Es licenciado por las universidades
Northeastern y Cornell y la MIT Sloan School of
Management, adems de consejero de Change
Logic LLC, una consultora especializada en la
renovacin estratgica. En 2013 recibi sendos
premios a toda su carrera por la Academy of
Management y la American Society for Training
and Development.