Liderazgo
El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o
directivas que un individuo tiene para inuir en la forma
de ser o actuar de las personas o en un grupo de trabajo
determinado, haciendo que este equipo trabaje con en-
tusiasmo hacia el logro de sus metas y objetivos. Tam-
bin se entiende como la capacidad de tomar la iniciati-
va, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y
evaluar un proyecto, de forma ecaz y eciente, sea s-
te personal, gerencial o institucional (dentro del proceso
administrativo de la organizacin).
El liderazgo no entraa una distribucin desigual del po-
der, ya que los miembros del grupo no carecen de poder,
sino que dan forma a las actividades del grupo de distin-
tas maneras. Aunque, por regla general, el lder tendr la
ltima palabra.
Otro de los conceptos que est ganando terreno en los
ltimos aos es el de neuroliderazgo, el cual hace refe-
rencia a una disciplina derivada de la neuroeconoma que
se apoya en conocimientos derivados de la psicologa y
la neurociencia para formar mejores lderes y lograr una
mejor gestin empresarial.
1 Tipos de liderazgo
Estilos de Liderazgo segn la madurez de los seguidores.
En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional,
existen muchos tipos de liderazgo.[1] En opinin de otros,
no es que existan varios tipos de liderazgo: el liderazgo es
uno y, como los lderes son personas (individuos con ca-
ractersticas personales denidas), las clasicaciones co-
1
rresponden a la forma como ejercen o han adquirido la
facultad de dirigir, circunstancia que no necesariamente
implica que sea un lder. Segn Max Weber hay tres tipos
puros de liderazgo:
Lder carismtico: es el que tiene la capacidad de
generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Tien-
den a creer ms en s mismos que en sus equipos y
esto genera problemas, de manera que un proyecto
o la organizacin entera podran colapsar el da que
el lder abandone su equipo.
Lder tradicional: es aqul que hereda el poder por
costumbre o por un cargo importante, o que pertene-
ce a un grupo familiar de lite que ha tenido el poder
desde hace generaciones. Ejemplos: un reinado.
Lder legtimo: Podramos pensar en lder legti-
mo y lder ilegtimo. El primero es aquella perso-
na que adquiere el poder mediante procedimientos
autorizados en las normas legales, mientras que el l-
der ilegtimo es el que adquiere su autoridad a travs
del uso de la ilegalidad. Al lder ilegtimo ni siquie-
ra se le puede considerar lder, puesto que una de
las caractersticas del liderazgo es precisamente la
capacidad de convocar y convencer, as que un li-
derazgo por medio de la fuerza no es otra cosa que
carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo
nico que puede distinguir a un lder es que tenga
seguidores: sin seguidores no hay lder.[2]
La palabra liderazgo en s misma puede signicar un
grupo colectivo de lderes, o puede signicar caracters-
ticas especiales de una gura clebre (como un hroe).
Tambin existen otros usos para esta palabra, en los que
el lder no dirige, sino que se trata de una gura de respe-
to (como una autoridad cientca, gracias a su labor, a sus
descubrimientos, a sus contribuciones a la comunidad).
Junto con el rol de prestigio que se asocia a lderes ins-
piradores, un uso ms supercial de la palabra lideraz-
go puede designar a entidades innovadoras, aquellas que
durante un perodo toman la delantera en algn mbito,
como alguna corporacin o producto que toma la primera
posicin en algn mercado.
Arieu dene al lder como la persona capaz de inspirar y
asociar a otros con un sueo. Por eso es tan importante
que las organizaciones tengan una misin con alto conte-
nido trascendente, ya que es una manera muy poderosa
de reforzar el liderazgo de sus directivos.
2 1 TIPOS DE LIDERAZGO

Existe una regla fundamental en el liderazgo que es la ba- en ningn momento. Los criterios de evaluacin uti-
se para que un buen lder, cualquiera que ste sea, lleve lizados por el lder no son conocidos por el resto del
a cabo un liderazgo efectivo. La mayora de los autores grupo. La comunicacin es unidireccional: del lder
la nombran la regla de oro en las relaciones personales, y al subordinado.
es fcil, sencilla y muy efectiva: No pongas a las perso-
nas en tu lugar: ponte t en el lugar de las personas. En Liderazgo democrtico: el lder toma decisiones
pocas palabras, as como trates a las personas, as ellas te tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo
tratarn. las opiniones de sus seguidores. Los criterios de eva-
luacin y las normas son explcitas y claras. Cuando
hay que resolver un problema, el lder ofrece varias
1.1 Liderazgo desarrollador soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
De acuerdo con esta clasicacin, existen varios estilos de
liderazgo: Liderazgo onomatopyico: el lder, a la vez que
reexiona sobre la visin que ha de mover al gru-
po liderado hacia su objetivo deseado, se expresa a
Lder autcrata: un lder autcrata asume toda la travs de simples onomatopeyas verbales que favo-
responsabilidad de la toma de decisiones, inicia las recen notablemente el entusiasmo del grupo.
acciones, dirige y controla al subalterno.
Lder emprendedor: un lder que adopta el estilo Liderazgo paternalista: no tiene conanza en sus
participativo utiliza la consulta para practicar el li- seguidores, comnmente toma la mayor parte de las
derazgo. No delega su derecho a tomar decisiones decisiones, entregando recompensas y castigos a la
nales y seala directrices especcas a sus subalter- vez. Su labor consiste en que sus empleados traba-
nos, pero consulta sus ideas y opiniones sobre mu- jen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e
chas decisiones que les incumben. ilusionndolos a posibles premios si logran el obje-
tivo.
Lder liberal: mediante este estilo de liderazgo, el
lder delega a sus subalternos la autoridad para tomar
Liderazgo liberal (laissez faire): el lder adopta un
decisiones.
papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
Lder proactivo: este tipo de liderazgo promueve el En ningn momento juzga ni evala las aportaciones
desarrollo del potencial de las personas, de la forma de los dems miembros del grupo. Los miembros del
que un jardinero cuida y potencia su jardn. grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo
del lder slo si se lo solicitan.
Lder audaz: este tipo de persona es capaz de rela-
cionarse con muchas instituciones y personas, per- Segn el tipo de inuencia del lder sobre sus subordinados
suasivo, crtico, con mirada positiva. Tiene la capa-
cidad de consultar a las dems personas para luego
tomar decisiones.
Liderazgo transaccional: los miembros del equipo
reconocen al lder como autoridad y como lder. El
Segn la formalidad en su eleccin lder proporciona los recursos considerados vlidos
para el equipo de trabajo.
Liderazgo formal: preestablecido por la organiza-
cin. Liderazgo transformacional o carismtico: el l-
Liderazgo informal: emergente en el grupo. der tiene la capacidad de modicar la escala de va-
lores, las actitudes y las creencias de los colaborado-
Segn la relacin entre el lder, sus seguidores y sub- res. Las principales acciones de un lder carismti-
alternos. co son: discrepancias con lo establecido y deseos de
cambiarlo, propuesta de una nueva alternativa con
capacidad de ilusionar y convencer a sus colabora-
Liderazgo dictador: fuerza sus propias ideas en el dores, y el uso de medios no convencionales e in-
grupo en lugar de permitirle a los dems integrantes novadores para conseguir el cambio y ser capaz de
a hacerse responsables, permitindoles ser indepen- asumir riesgos personales.
dientes. Es inexible y le gusta ordenar. Destruye la
creatividad de los dems. Liderazgo autntico: es aquel lder que se concen-
tra en liderarse en primer lugar a s mismo. Es un
Liderazgo autocrtico: el lder es el nico en el lder con mucho autoconocimiento, ecunime, espi-
grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y ritual, compasivo y generoso. Solo una vez que se
la organizacin del grupo, sin tener que justicarlas lidera la propia mente se puede liderar a los dems.
1.1 Liderazgo desarrollador 3

Liderazgo lateral: se realiza entre personas del liderazgo institucional.

mismo rango dentro de una organizacin u organi-
grama o tambin se puede denir como el proceso liderazgo consensual.
de inuir en las personas del mismo nivel organiza-
cional para lograr objetivos en comn con la orga- Cuando el liderazgo es necesario, comnmente por el car-
nizacin. go, en una organizacin, hablamos de lderes formales.
As, este lder debe tener ciertas capacidades: habilidad
comunicacional, capacidad organizativa y eciencia ad-
Liderazgo longitudinal: tambin llamado lide- ministrativa, lo que equivale a decir que un buen lder es
razgo piramidal, es el que se realiza entre perso- una persona responsable, comunicativa y organizada; un
nas separadas por grados jerrquicos, de tal modo buen lder es aquel que tiene la habilidad de la Atencin
que la inuencia del lder hacia los liderados se fun- y Escucha en todo momento.
damenta en la autoridad y conocimientos del lder.
Este estilo es extensamente utilizado en poltica y en El concepto de liderazgo se transforma, vinculado con
algunos grupos milicianos. ideologas de diferentes signos y orientaciones y el con-
cepto de poder o capacidad de inuir sobre otros.
Liderazgo en el trabajo: en los negocios se eva-
lan dos caractersticas importantes en los ejecuti- Lder carismtico: es aquel a cuya causa se entre-
vos, con la intencin de vericar su capacidad de di- gan sus seguidores. El carisma de los precursores
reccin: por un lado, la aptitud y, por otro, la actitud. revolucionarios o conservadores seduca a sus lide-
La primera se obtiene con el aprendizaje de nue- rados. El lder saba dnde ir y cmo hacerlo, exi-
vos mtodos y procedimientos; por ejemplo, la ca- ga disciplina y obediencia. En Amrica Latina, los
pacidad de construir un balance, un ujo de caja, caudillos/dictadores carismticos, algunos conside-
distribucin de planta o un plan de marketing. Pero rados hroes, otros como villanos, marcan las histo-
en muchos casos estos conocimientos no son apli- rias nacionales y locales, y generan muchas preven-
cables, porque los gerentes carecen de una buena ciones, pues la gente se resigna al paternalismo por
actitud, es decir, de un comportamiento adecuado temor al riesgo.
que intente implementar dichos mtodos. Entre las
actitudes ms solicitadas y requeridas est la habi- Lder servidor: es el que prioriza satisfacer las
lidad de liderazgo, la misma que puede cultivarse necesidades sociales. Segn Robert Greenleaf los
pero que, segn muchos autores, es parte de la per- profetas poseen liderazgo carismtico, adems de
sonalidad individual. Cmo saber si nosotros esta- ser servidores; los buscadores de guas, los se-
mos congurados como lderes y, en caso contrario, guidores, destinatarios, beneciarios o pobla-
cmo desarrollar estas habilidades en nuestra perso- cin objetivo, hacen a los profetas.
na? Es un tema de amplio debate y estudio, pero es
necesario descubrir si tenemos algo de lderes y qu Lder gerencial: es el que gerencia ecazmente
cosas nos faltan para lograr serlo a cabalidad. los recursos, especialmente los humanos. En toda
organizacin existen liderazgos fuera de las posicio-
nes formales de conduccin. Los gerentes deberan
Otras clasicaciones[3]
ser lderes, pero tambin se debe detectar y promo-
ver a los lderes que no son gerentes, para que sepan
Una clasicacin de la tipologa del liderazgo es la for- gerenciar y sean promovidos a posiciones organiza-
mal, que representa la direccin de un grupo de traba- tivas visibles.
jo de forma ocial o designada; otra menos evidente es
el reconocimiento por los miembros de la institucin de Lder transformador: es el que impulsa, produce
una manera informal de que tiene gran inuencia, pero de y consolida cambios sociales u organizacionales, en-
una manera libre, sin nimo retributivo y de forma caris- frenta problemas y conictos y facilita soluciones
mtica. En los estudios sociolgicos de desarrollo comu- desde el colectivo, es imaginativo, se adapta a los
nitario por observacin participativa, estas personas son procesos, es servicial, orienta, es tico, escucha, se
claves para el trabajo de campo. En la dcada de 1970, actualiza y comunica, motiva, se arriesga, compren-
varios socilogos espaoles estudiaron el tema del papel de la interdisciplina y la multiactoralidad, comparte
de los 'lderes informales, como un tema relevante de la un ideario y cdigos grupales en el ambiente cono-
sociologa de la organizacin. cido, es integrador, cooperativo, creativo y proposi-
El liderazgo tambin puede clasicarse as: tivo, rota los roles, diversica, democratiza los pro-
cesos, garantiza horizontalidad y consenso, asume
liderazgo individual (ejemplo a seguir). derechos y deberes.

liderazgo ejecutivo (planeamiento, organizacin, di- Lder estructural: es el que brinda propuestas pa-
reccin y control de un proyecto). ra la organizacin de sus instituciones o proyectos,
4 2 LA FILOSOFA DEL LIDERAZGO

denen la estructura, la estrategia y la respuesta en Plutarco han explorado una pregunta bsica: Qu cua-
funcin del entorno. Crean las condiciones y el mar- lidades distinguen a un lder?.[4]
co de soporte para un momento histrico. En el pensamiento occidental los tradicionalistas de tipo
autocrtico dan al papel del liderazgo una similitud con
Lder centrado en la gente: es el que se apoya en la gura romana del Pater familias. Por otra parte otros
las relaciones, y en sus emociones, conictos y es- pensadores ms modernos se oponen a estos modelos pa-
peranzas, atraen participacin, comparten informa- triarcales, con los modelos matriarcales que dan un mayor
cin e incorporan a los dems en la toma de decisio- valor a la orientacin emptica y consensual del lder.
nes, sirven a la gente y las orientan hacia el proyecto
La teora de los rasgos se explor a fondo en una serie de
de desarrollo compartido.
obras del siglo XIX. con los escritos de Thomas Carlyle
y Francis Galton, cuyas obras han llevado a dcadas de
Lder con orientacin poltica: es el que procura investigacin. Carlyle identica los talentos, habilidades
espacio y poder para la organizacin, genera alian- y caractersticas fsicas de los hombres que llegaron al
zas y coaliciones. Si es necesario utiliza la presin o poder y Galton, examin las cualidades de liderazgo en
la coercin. Si el poder es para el lder se acerca al las familias de los hombres poderosos, concluyo que los
liderazgo carismtico, autocrtico o directivo. lderes nacen.
A mediados del siglo XX, sin embargo, una serie de ex-
Lder simblico: es el que utiliza smbolos para ar- menes cualitativos de estos estudios llev a los investi-
ticular el mensaje y la prctica, debido a la carencia gadores a tener una visin radicalmente diferente de las
de explicaciones a los fenmenos, en medio de la in- fuerzas impulsoras detrs de liderazgo. En la revisin de
certidumbre y la confusin, los seres humanos crean la literatura existente, encontraron que mientras que algu-
smbolos, mitos, ritos, ceremonias y artefactos que nos rasgos son comunes a travs de una serie de estudios,
intentan dar sentido. la evidencia general sugiere que las personas que son lde-
res en una situacin puede no necesariamente ser lderes
en otras situaciones. (liderazgo situacional)
2 La Filosofa del liderazgo Mientras en Occidente el liderazgo se estudia desde pers-
pectivas democrticas y autocrticas, en Oriente se desa-
rroll segn el confucionismo la idea del lder como un
ser erudito y benvolo, apoyado por una gran tradicin
de piedad lial. Como dice Sun Tzu en El arte de la gue-
rra:[5]

El liderazgo es una cuestin de inteligencia,

honradez, humanidad, coraje y disciplina...
Cuando uno tiene las cinco virtudes todas jun-
tas, cada una correspondiente a su funcin, en-
tonces uno puede ser un lder.

2.1 Lecciones de liderazgo

Segn Colin Powell, muy pocas veces encontramos mate-

rial que aporte algunas cosas a nuestros principios y crite-
rios ya establecidos, sin embargo debemos reexionar ca-
da quien en nuestro nivel sobre nuestro desempeo profe-
sional que cada persona est obligada a realizar, debemos
tener presente que para tener xito tenemos que conocer
algunas lecciones de liderazgo que nos sern de mucha
utilidad en nuestra mbito laboral.

1. Ser lder implica diferir con las ideologas de la ma-

Julio Cesar, lder del Imperio Romano
La bsqueda de los rasgos de lderes han sido una cons-
tante en todas las culturas durante siglos. Escrituras -
loscas como la Repblica de Platn o las Vidas de
yora ya que implica tener responsabilidad para ar-
gumentar y debatir para inspirar seguridad. Tener
un buen liderazgo implica responsabilidad para el
bienestar del grupo, por tal motivo algunas personas
se enojaran por sus acciones y decisiones, querer ga-
 5

narse la simpata de todos es un signo de mediocri- referencia. En una organizacin orientada a la calidad, el
dad. poder legtimo, se har evidente cuando existan proble-
mas en grupos disfuncionales. Segn Llorens y Fuentes
2. Cuando sus subordinados dejen de presentarle sus (2005), los autnticos lderes, son quienes: -Tienen una
problemas, ese da ha dejado de ser su lder. le han visin de su negocio y razn de ser -Comunican su vi-
perdido la conanza para que los pueda ayudar o sin de negocio a travs de la comunicacin (reuniones
piensan que a usted ya no les importa. Los lderes de personal, hojas informativas, contacto con clientes y
verdaderos se muestran accesibles y se ponen a su empleados), mostrando su compromiso con la calidad y
disposicin. premiando a los empleados hroes, que llevan cumplen
3. Procure retar a los profesionales, no tenga miedo. las normas y objetivos del servicio. -Son emprendedores,
Debe aprender de los profesionales, bsquelos como siempre buscan el cambio. -Estn obsesionados con la ex-
sus socios, obsrvelos detenidamente. celencia.

4. El liderazgo es solitario. Sea usted el presidente o La calidad superior requiere un liderazgo inspirado a to-
gerente general de una gran empresa, director de dos los niveles de la organizacin, con lo cual, se debe ha-
un proyecto, la nica responsabilidad es nicamen- cer llegar el mandato de calidad a los directivos medios,
te suya, aun cuando motive la participacin de sus adems de crear un clima organizativo que les aliente a
subalternos, la decisin que se tome nicamente ser ser lderes tambin. Los directivos medios ofrecern su
suya, aun cuando sean decisiones difciles e inequ- apoyo y compromiso si estn incluidos en la planica-
vocas que inuirn en el destino de la colectividad. cin del programa, anlisis de progresos, compartir ideas
e informacin. Para Showalter y Mulholland (1992), el
lder deber: Reforzar la comunicacin y cooperacin
entre grupos frente a solucin de problemas Divulgar
3 Liderazgo para la calidad las lecciones aprendidas, tanto positivas como negativas
para la organizacin.
Segn Llorens y Fuentes (2005), El Comit de Moti-
La provisin de un liderazgo de apoyo, requiere: Iden-
vacin de la Calidad de la Asociacin Espaola para la
ticar al personal clave e implicarlo en la toma de deci-
Calidad (1987), describe un programa de calidad total,
siones. Recomendar la utilizacin de un lenguaje sim-
como una secuencia de actividades cuya nalidad es ele-
blico Crear cultura de mejora continua, a travs de
var el nivel de calidad global de todas las operaciones de
recompensas y nimos. Demostrar constancia del n u
una empresa
objetivo que se pretende. Gestionar diferentes niveles
En la etapa primera, se realizan actividades de organi- de cambio para asegurar la unidad de trabajo u unifor-
zacin y planicacin, las cuales, se realizarn una ni- midad. Con ello, el lder organizador dirigir a la organi-
ca vez. Las actividades de anlisis, prevencin, mejora y zacin hacia la rentabilidad y mayor productividad.
seguimiento de la calidad total, debern incorporarse de
Gonzlez y Guilln (2000), destacan, que la implantacin
manera permanente al sistema de gestin de la empresa, a
plena de los principios que integran la GCT no es posi-
travs de programas anuales, y as, crear conciencia y es-
ble sin el liderazgo de la direccin, es decir, requiere una
pritu de mejora de la calidad de la empresa en los niveles
cierta dosis de liderazgo directivo para su implantacin.
ms altos.
La GCT, se divide en tres grupos: 1. Diseo y confor-
Las actividades de la direccin como planicacin, orga-
midad de procesos y productos, gestin por procesos y
nizacin y toma de decisiones slo sern efectivas cuando
administracin por hechos. Puede ser implantado por di-
el lder, motive y dirija a los empleados a la consecucin
rectivos o estn apoyados en su capacidad tcnica. 2. Sa-
de los objetivos. El lder, es la persona capaz de inuir en
tisfaccin del cliente: a travs de la cooperacin de clien-
las actitudes, opiniones y acciones de los dems miem-
tes y proveedores, formacin, donde se requiere accin
bros de un colectivo, sin necesidad de estar dotado de
e inuencia del lder. 3. Mejora contnua, participacin,
autoridad formal. Al lder, se le juzga y se le admira por
compromiso de los miembros y cambio cultural. Su im-
su ecacia, atractivo y por su bondad.
plantacin requiere del concurso necesario de la gura del
Todos los expertos, destacan la importancia del lder co- lder.
mo apoyo necesario para la mejora de la calidad, puesto
A medida que nos desplazamos del primer al tercer gru-
que a travs de su poder, y desde los niveles superiores,
po, existe mayor importancia a la dimensin tica del li-
consigue un clima de cambio. Segn James (1997), Min-
derazgo.
tzberg y Pfeer denen el poder como la capacidad de
afectar al comportamiento de los dems. Podemos dis-
tinguir dos tipos de poder: el poder legtimo, quien puede
formar la base para el poder de recompensa, coercitivo e 4 Bibliografa
informativo (reeja la posicin que ostenta un individuo
en una organizacin) y el poder basado en la experiencia, Bennis, Warren y Burt Nanus. Leaders: The Strate-
quien puede formar la base para el poder informativo y de gies for Taking Charge. New York: Harper & Row,
6 4 BIBLIOGRAFA

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182-0
Greene, Robert y Joost Elers "Las 48 leyes del po-
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GONZALEZ CRUZ, TF., GUILLN PARRA, M.

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[2] El carisma de Eva Pern. Monografa..

[3] Loupias, Annick, d. La gestion dynamique: concepts,

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to English with Analyses and Introductions by B. Jowett,
M.A.,, volumen 3 Oxford University Press, 1892.

[5] The 100 Greatest Leadership Principles of All Time, edi-

ted by Leslie Pockell with Adrienne Avila, 2007, Warner
Books.
 7

5 Origen del texto y las imgenes, colaboradores y licencias

5.1 Texto
Liderazgo Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Liderazgo?oldid=89644091 Colaboradores: Sabbut, Julie, Robbot, Rosarino, Triku, Julian
Colina, Tano4595, Yakoo, Flextron, Rondador, Ecemaml, Elsenyor, Richy, Algarrobo~eswiki, Boticario, Petronas, Airunp, Taichi, Marco
Regueira, Magister Mathematicae, Superzerocool, Jomra, Yrbot, Amads, Lizcat, Oscar ., BOTijo, Santiperez, FedericoMP, Tumbarran-
cho, Baneld, Kepler Oort, Cheveri, Tomatejc, Filipo, Folkvanger, Carlosblh, Nihilo, Ernesto Yturralde, Calsbert, BOTpolicia, CEM-bot,
Damifb, Xexito, Retama, Baiji, Erick91, Eamezaga, Davius, Tavoramo, Antur, Jorge, Gandalf wizard11, Acrux~eswiki, Karpoke, Mont-
gomery, Thijs!bot, Alvaro qc, Srengel, Yeza, ngel Luis Alfaro, Isha, Gusgus, JAnDbot, Lord Athur, Lopezcalderon, Tuliopa, VanKleinen,
Kved, Mansoncc, Conferencista, Muro de Aguas, Gustronico, Millars, Humberto, Netito777, Fixertool, Nioger, MotherForker, Loco de
atar, Plux, Snakefang, Delphidius, Shamhain, Cipin, VolkovBot, Jurock, Snakeyes, Technopat, Galandil, Globalphilosophy, Matdrodes,
DJ Nietzsche, BlackBeast, Muro Bot, Edmenb, Maugemv, Srbanana, Jmvgpartner, SieBot, Mushii, PaintBot, Ensada, Cobalttempest, Dri-
nibot, Anual, BOTarate, Mel 23, Milthonalavi, Manw, Maxcervantes, Losani, Pascow, Correogsk, Greek, Conferencias de motivacin
en el mundo, Wilman110, Aleposta, Mafores, Chico512, Erios30, Fadesga, Xqno, Tirithel, Jarisleif, Montehermoso-spain, Javierito92,
HUB, StarBOT, Antn Francho, Carpediem1991, Nicop, Fibarrita, McMalamute, PixelBot, Eduardosalg, Botelln, Nona Martn i Fal-
c, Leonpolanco, Tinchog87, Poco a poco, BetoCG, Trialfa, Aipni-Lovrij, Kintaro, Camilo, UA31, Shalbat, Armando-Martin, AVBOT,
David0811, LucienBOT, Angel GN, NjardarBot, Ezarate, Glutamato009, Diegusjaimes, Davidgutierrezalvarez, CoanTeen, Arjuno3, Juan
Quisqueyano, Andreasmperu, Luckas-bot, Amirobot, Jigalle, Ciberprofe, Roinpa, Bifus, Elias abel, Tamararivera, Raul Mortera, Agusx12,
Zytagaby, Nixn, SuperBraulio13, Jkbw, MEContreras, FrescoBot, Ricardogpn, NADY 2, Kilowatts, Igna, Artlejandra, Gorigori, Panderi-
ne!, BOTirithel, Halfdrag, Dr.Jongh, Alberto0806, Abece, Astarothv2, Leugim1972, Ondando, Astrixtop, PatruBOT, Angelito7, Ibercide,
Udgvirtual, Dark Bane, Setincho, Jorge c2010, Foundling, Wikilptico, Edslov, Afrasiab, EmausBot, Savh, AVIADOR, ZroBot, Maluisse,
Africanus, J. A. Glvez, Maripolli3, Rectox15, Maripolli, Grillitus, Ferdim, El gemelo venezolano, Jota.millan.bcn, Elas, Cuspide1234,
Itskamilo, Palissy, Carrousel, JorgeFco.Rodrguez, Antonorsi, JonnyBSchool, Chrishonduras, Acadmicos, John saenz, Acocris, UAwiki,
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doolivaresmartinez, 2rombos, Lautaro 97, -ecarv-, Korn-kjs, Owrjuan jose reyes, Addbot, Balles2601, Hans Topo1993, Adrin Cern,
Robert2183, Drude, Jasmin vivas, Bankster1, Shuly aldaz, Fabiakito, Alexis romtz, Ritomendoza567, HMAZZINI, Emerag1969, Enri-
credondo, Jarould, Matiia, Egis57, Mariadelcarmenhelguero, Josereynaldocano, Arely Hernndez, Almafuerte1, Saintcalu, Rocio Perez Ma-
gaa, M.Dolores AC, OJSG, Milagrosmedinamkm, Carlosestebanm, Xtynita 24, Manuelsanchez.ivax, Jualve, Fernando2812l, Edu jhosse,
Sonia Gabriela Martnez Prieto, Nenehuesito y Annimos: 679

5.2 Imgenes
Archivo:0092_-_Wien_-_Kunsthistorisches_Museum_-_Gaius_Julius_Caesar-edit.jpg Fuente: https://upload.wikimedia.org/
wikipedia/commons/1/12/0092_-_Wien_-_Kunsthistorisches_Museum_-_Gaius_Julius_Caesar-edit.jpg Licencia: CC BY-SA 2.5
Colaboradores: Trabajo propio Artista original: Andrew Bossi
Archivo:Estilos_de_Liderazgo2.png Fuente: https://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/c/c8/Estilos_de_Liderazgo2.png Licen-
cia: CC BY-SA 4.0 Colaboradores: Trabajo propio Artista original: Tumbarrancho

5.3 Licencia del contenido

Creative Commons Attribution-Share Alike 3.0