DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL

Un enfoque estratgico y prctico (*)

(Extracto)

Andrs Raineri (**) , Andrea Martnez del C. (***)

* Introduccin

Las tendencias actuales en el mundo, tales como la globalizacin de los

mercados, los continuos cambios tecnolgicos, la apertura comercial y poltica, y la
integracin global a travs de los medios de comunicacin, han llevado a las empresas a
estar en un permanente estado de alerta tanto respecto a lo que ocurre en su entorno
como a la funcionalidad y eficiencia de sus estructuras y procesos internos para
adaptarse y aprovechar estos cambios. El sistema econmico de las sociedades
occidentales contemporneas se caracteriza por la fuerte competencia que existe entre
diferentes organizaciones por apoderarse de y mantenerse en los mercados de las
industrias en que ellas operan. Esta competencia se da hoy en todos los mercados de
productos y servicios, tanto nacionales como internacionales, e involucra a los sectores
privados y pblicos. Los intentos de las organizaciones latinoamericanas por adaptarse
al desarrollo econmico y social que se vive hoy en muchos de nuestros pases han
requerido de stas una diversidad de cambios. En el sector privado se observa una
tendencia a desarrollar habilidades para competir en un entorno global de alta exigencia,
en tanto que en el sector pblico se observa una tendencia modernizadora dirigida a
mejorar los servicios prestados a sus usuarios. Para facilitar este proceso de adaptacin
es necesario que las organizaciones conozcan sus fortalezas y debilidades para
enfrentar el entorno. El diagnstico organizacional es el proceso. por el cual las
organizaciones pueden tener un conocimiento ms preciso y completo de sus
capacidades y debilidades. El conocimiento que se origina de este proceso permite a los
diferentes actores organizacionales, por una parte. identificar cules son esas
necesidades de cambio y, por otra, administrar el cambio en forma ms eficiente.

* Caractersticas del diagnstico organizacional

En la literatura sobre diagnstico organizacional se observa que el tema ha sido

abordado desde diferentes perspectivas tericas y que esto ha generado diferentes
significados y definiciones del concepto (Pace y Foules, 1995; Lawler, Nadler y Camman,
1980; Rodrguez 1992). Sin embargo, en la literatura contempornea comienza a
aparecer consenso sobre algunos aspectos y dimensiones bsicas del diagnstico
organizacional en forma independiente de las teoras con que se aborde el tema. La
tabla 1 muestra una lista de las principales caractersticas del diagnstico organizacional
sobre las cuales parece existir consenso en la literatura contempornea (Pace y Foules
1995, Denison 1996).

* Revista Academia, Universidad de Chile. 1997. N 19. pp. 1 32.

* Universidad de Chile. ** Universidad Central, Chile.
 Tabla 1
Caractersticas del diagnstico organizacional

1.- Proceso de medicin que puede variar desde una investigacin experimental hasta
una narracin descriptiva.

2.- Tiene como objetivo describir v/o establecer relaciones entre variables de la
organizacin y su medio para generar conocimientos que permitan entender.
administrar y modificar las organizaciones.

3.- Proceso sistmico en el que participan diferentes actores, grupos de inters

(dueos, administracin, empleados. investigadores. clientes. etctera).

4.- Proceso humano altamente influenciado por variables subjetivas. tales como
percepciones, opiniones, valores prejuicios de las personas que participan en l.

* Proceso de medicin

El diagnstico organizacional puede entenderse como un proceso de medicin

orientado a evaluar diferentes aspectos de una organizacin, tales como sus
estructuras o las personas que en ella trabajan. Las caractersticas tcnicas de este
proceso de medicin pueden variar, dependiendo del grado en que ste adquiere un
mayor o menor carcter experimental. En un extremo encontramos estudios de
diagnstico que corresponden a investigaciones de una alta rigurosidad experimental,
mientras que en otro extremo aparecen estudios con carcter de narraciones
descriptivas.

* Objetivos y propsitos

Los estudios de diagnstico organizacional buscan describir y/o establecer

relaciones entre las variables de la organizacin y de su medio ambiente. El propsito
de esta bsqueda de informacin es el de generar conocimientos que permitan
entender, administrar y/o cambiar las organizaciones en funcin de dos grandes
objetivos: por una parte, para mejorar la eficiencia y productividad de las
organizaciones y, por otra, para mejorar la calidad, justicia y condiciones de vida
laboral de sus trabajadores (Raineri y Fuchs 1995 a, b; Rodrguez 1992). La
importancia de ambos objetivos es primordial: se deben producir bienes o servicios
con eficiencia, y, a su vez, resulta necesario mantener la cohesin entre los miembros
de la organizacin (Kabanoff, Waldersee y Coben, 1995). Algunos autores incluso
postulan que los objetivos de equidad y productividad estn interrelacionados entre
s- las inequidades e injusticias que ocurren dentro de la organizacin pueden
perjudicar la eficiencia o productividad de ella (por ejemplo, Pfeffer 1995, Huselid
1995, Raineri y Fuchs 1995).
* Carcter Sistmico

Un aspecto del diagnstico organizacional que han destacado diversos autores es

su carcter sistmico (Lawler, Nadler y Camman 1980, Rodrguez 1992). Esta
perspectiva del diagnstico organizacional subraya el hecho de que en este proceso
participan diferentes actores y grupos de inters, tales como los dueos, la
administracin, los empleados, los investigadores, los clientes, etctera. Esta
perspectiva nos ayuda a mirar la ocurrencia de eventos, pensamientos, sentimientos y
acciones dentro de una organizacin como elementos que estn permanentemente
interactuando y afectndose unos a otros. No slo los investigadores participan en el
diagnstico organizacional, sino que ste, como proceso que ocurre dentro del sistema
organizacional, est tambin expuesto a la influencia de otros elementos. Por ejemplo,
los administradores pueden participar en la definicin de objetivos, los investigadores
en el desarrollo de las tcnicas, los empleados en la entrega de informacin, y estos
mismos u otros actores en todas o algunas de las actividades que componen el proceso
de diagnstico. Este carcter sistmico del diagnstico organizacional ha llevado a
muchos autores a hablar de un codiagnstico entre los investigadores y los miembros
de la organizacin, ya que son los primeros los que mejor manejan la tecnologa del
diagnstico, y los ltimos los que mejor conocen las particularidades de su propia
organizacin.

* Proceso Humano

La intensa participacin de personas en el proceso de diagnstico organizacional

origina que ste posea una fuerte influencia de variables subjetivas, tales como las
emociones, percepciones, opiniones, valores y prejuicios de las personas que
participan en l. Este componente subjetivo del diagnstico est presente desde la
definicin de los objetivos y reas de estudio hasta la decisin de cules resultados se
van a entregar a los empleados u otros actores. La subjetividad de cada uno de los
grupos de actores involucrados en el diagnstico organizacional afecta a las
caractersticas de un estudio de maneras muchas veces insospechadas por los
participantes. Diferentes actores muchas veces esperan, proponen o exigen que un
estudio de diagnstico posea ciertas caractersticas, dependiendo de sus propias
necesidades reales o ficticias. Por ejemplo, hay dirigentes organizacionales que
prefieren evitar la interaccin directa entre evaluadores y evaluados, y, por lo mismo,
piden que las mediciones se efecten utilizando cuestionarios. Hay otros que requieren
el uso de entrevistas para maximizar el intercambio libre de ideas y opiniones. Hay
otras situaciones en que, aun cuando no es necesario desde un punto de vista de
representatividad estadstica, se evala a todos los miembros de una organizacin,
para no generar temores entre las personas que fueron evaluadas o de las que no lo
fueron.
* Determinantes del diagnstico organizacional

Una visin acabada del diagnstico organizacional debe considerar, adems de sus
principales caractersticas, un conjunto de variables que de alguna manera definen las
particularidades de cada estudio. Estos determinantes aparecen en la tabla 2.

Tabla 2
Determinantes del diagnstico organizacional

1. Intereses estratgicos de la organizacin

- Identificar oportunidades de mejoras en productividad. equidad.

- Satisfaccin de los clientes, etctera.

2. Marco terico del investigador:

Subjetivismo <-> Objetivismo.

3. Nivel de anlisis:

Comprensin profunda de los supuestos <-> Percepcin de prcticas y

subyacentes: mitos. poder. Status, ritos, procedimientos observables.
etc.

4.- Tiempo:

Horizonte temporal de los objetivos del estudio.

Urgencia de los resultados.

5. Costos:

Diseo y planificacin del diagnstico.

Administracin v ejecucin.

6. tica:

Confidencialidad.
Acceso a la informacin.
Rol de los consultores.
 INTERESES ESTRATGICOS DE LA ORGANIZACIN

El concepto de estrategia organizacional ha tomado un lugar importante en las

definiciones ideolgicas y prcticas con que las organizaciones enfrentan su realidad.
La estrategia de una organizacin puede ser entendida como un marco conceptual que
permite coordinar e integrar las acciones y decisiones de la organizacin, en funcin de
la adaptacin de sta a su ambiente (Hax y Majluf, 1995). En forma sistemtica vemos
cmo las organizaciones de hoy incorporan este concepto para estudiar, preparar y
justificar sus acciones. La esencia de la formulacin de una estrategia organizacional
corresponde a la planificacin de sus actividades, en forma consecuente con un anlisis
de las oportunidades y desafos presentes en su entorno, y de las fortalezas y
debilidades internas de la organizacin. En este contexto de organizaciones que
desarrollan un proceso de anlisis y planificacin estratgica para adaptarse y competir
en un entorno cambiante es donde el concepto de diagnstico organizacional debe
entenderse.

El diagnstico organizacional es la actividad de identificar y evaluar con precisin

las diferentes caractersticas de las organizaciones y sus personas, usando
procedimientos de recoleccin y anlisis de informacin que permitan obtener un
conocimiento veraz y confiable.

Un diagnstico rpido y preciso permitir a una organizacin tomar a tiempo las

decisiones y hacer los ajustes necesarios para poder enfrentar adecuadamente los
desafos de posicionarse, mantenerse v adquirir ventaias competitivas en los mercados
en que opera.

Los intereses estratgicos de una organizacin van a determinar qu reas de sta

o de su entorno son importantes de diagnosticar. La tabla 3 muestra diversos aspectos
relevantes de una organizacin y de su entorno que es importante conocer, y por lo
tanto evaluar, para elaborar y ejecutar un plan estratgico.
 Tabla 3
reas de diagnstico de inters para las organizaciones

Medio Medio externo

Procesos productivos, Productos/mercados.
administrativos y de Tecnologa existente.
servicios Marco regulatorio y legal.
Estructuras y procesos
Estructura organizacional. Mercado laboral.
tcnicos
Contabilidad y finanzas
Tecnologa disponible

Procesos de recursos Relaciones pblicas.

humanos: seleccin, Consumidores.
capacitacin., evaluacin Proveedores.
del Conducta de la
desempeo,remuneracion. competencia.
etc.
Personas y procesos
Comportamiento organiza-
humanos
cional: poder, liderazgo,
trabajo en equipo,
motivacin, compromiso,
cultura, clima,
comunicacin, etc.

Estas reas de diagnstico se ordenan de acuerdo con una tabla de doble entrada.
En el eje horizontal se clasifican los elementos en dos tipos: los que se encuentran en el
medio interno de la organizacin y los que se encuentran en su entorno. A pesar de que
tradicionalmente las variables del medio externo no se han considerado como objetos de
estudio del diagnstico organizacional, creemos que es necesario hacerlo. Los
elementos en el ambiente de la organizacin son por lo menos de igual importancia para
su sobrevivencia que los elementos de su interior. Adems, las caractersticas,
determinantes y metodologas de los estudios efectuados en el interior o exterior de la
organizacin son en muchas situaciones similares.

En el eje vertical se encuentra una segunda categorizacin de las reas o temas de

diagnstico organizacional. En este eje aparece un primer tipo de elementos que
corresponden a caractersticas de procesos productivos o administrativos, como por
ejemplo las mediciones de procesos que se hacen en un estudio de reingeniera, o las
mediciones de un estudio de contabilidad. El segundo tipo de elementos de este eje
corresponden a aspectos ms subjetivos y humanos, como por ejemplo estudios de
clima organizacional, o estudios de preferencias de los clientes.
 Cuntas y cules de stas reas deber diagnosticar una organizacin especfica
depender de los intereses estratgicos de la organizacin. Por ejemplo, una
organizacin cuya estrategia sea la de producir a bajo costo probablemente se interesar
en analizar sus procesos tecnolgicos y productivos para mejorar su eficiencia y
disminuir sus costos. Otra organizacin cuya estrategia sea la de entregar servicios de
calidad superior puede estar interesada en conocer las habilidades de atencin al cliente
de su personal y la capacidad de ste para mejorar el servicio trabajando en equipo.

* Marco terico del investigador

Un aspecto fundamental por considerar al preparar un estudio de diagnostico

organizacional es el marco terico con el cual el investigador trabaja. Diferentes
enfoques tericos proponen diferentes posturas sobre lo que son las organizaciones y
cmo stas funcionan. Por lo tanto, diferentes teoras destacarn la necesidad de
analizar diferentes aspectos de las organizaciones y su entorno.

Las diferentes teoras que tratan el concepto de organizacin pueden ser ubicadas
en un continuo que va desde aquellas cuyos supuestos bsicos postulan la existencia de
una realidad objetiva hasta las teoras que consideran que la "realidad" no es algo
objetivo, sino ms bien un conjunto de significados socialmente compartidos (Pace y
Faules 1995).

El Objetivismo propone la existencia de una realidad que es independiente del

observador y cuyo conocimiento se puede alcanzar mediante un proceso de bsqueda
sistemtico. Este enfoque sostiene que es posible conocer objetivamente una
organizacin, describir sus caractersticas e identificar las causas de lo que en ella
ocurre. Los enfoques objetivistas plantean que las estructuras y procesos que componen
una organizacin son realidades externas e independientes del comportamiento humano
(Taylor 1911, Weber 1947, Lawrence y Lorsch, 1969). Segn esta postura, la
administracin de las organizaciones se ejerce mediante decisiones racionales que
definen las actividades para ejecutar considerando las demandas ambientales y las
capacidades individuales. El objetivismo tambin sostiene que las organizaciones estn
condicionadas por el ambiente, y que su sobrevivencia depende de la habilidad de
aqullas para adaptarse al ambiente. Para los objetivistas, el estudio de las
organizaciones se debe centrar en la bsqueda de partes, relaciones y leyes que
describan la adaptacin de la organizacin al ambiente.

El polo terico del Subjetivismo propone que las organizaciones son creadas,
sostenidas y terminadas por las personas a travs de su comportamiento Los miembros
de una organizacin, mediante sus interacciones y definiciones de lenguaje, construyen
un "mundo simblico", el que a su vez determina el comportamiento de las personas. El
de las organizaciones se debe a este mundo simblico, su influencias. Para este
enfoque, el estudio de las organizaciones se debe centrar en el intento de entender las
particularidades de los procesos a travs de los cuales los miembros de una
organizacin construyen y deconstruyen conjuntos de significados compartidos que
denominan 'realidad' De este modo, la bsqueda de los rasgos esenciales de una
organizacin consiste en distinguir y describir un conjunto de significados compartidos
(Weick 1969, Echeverra 1994).
 Tambin existen posturas intermedias, en donde se puede adoptar el supuesto de
la existencia de una realidad externa que es objetiva y empricamente contrastable. Sin
embargo, esta realidad puede ser conocida slo a travs de aproximaciones sucesivas e
imperfectas, que las personas obtienen por medio de sus propias experiencias o por el
relato de las experiencias de otros. Algunas formas de aproximarse a esta realidad
pueden servir para conocerla con mayor objetividad que otras (por ejemplo, el mtodo
cientfico). Adems, las personas se explican esa realidad usando configuraciones
simblicas (lenguaje) que construyen sobre la base de sus propias experiencias y las de
otros.

La existencia de diferentes posiciones tericas frente a las organizaciones y su

diagnstico lleva a que diferentes autores consideren relevante evaluar diferentes
aspectos de las organizacin utilizando diferentes tcnicas de medicin y de anlisis de
resultados. Los investigadores que trabajen con un marco objetivista, tendern a estudiar
estructuras y procesos formales, con tcnicas que faciliten la recoleccin de informacin
cuantificable (cuestionarios y entrevistas estructuradas), y preferirn el anlisis
estadstico de los datos recolectados. Los investigadores que utilicen un enfoque
subjetivista centrarn sus estudios en los procesos lingisticos, con tcnicas que
favorezcan la recoleccin de datos cualitativos (entrevistas semiestructuradas, grupo de
discusin dirigido, observacin participante) y analizarn los datos recolectados en
trminos del significado que stos tienen para los miembros de la organizacin.

* Profundidad de anlisis.

Muy relacionado con la orientacin terica (subjetivista o objetivista) de un

investigador est otro determinante del diagnstico organizacional: el grado de
conciencia que tienen los miembros de la organizacin sobre la existencia de los
elementos que se quieren estudiar. Los miembros de una tienen diversos grados de
conciencia sobre la existencia de diferentes elementos en su organizacin (Broadfoot y
Ashkanasy, 1994). Podemos encontrar elementos cuya existencia es evidente para
cualquier observador y otros elementos de los que los miembros de la organizacin no
tienen conciencia. Todos conocen el logo de la empresa, aprenden su lenguaje tcnico,
saben de las ceremonias oficiales, pueden leer la memoria anual, etctera. La medicin
de estos elementos debe hacerse con metodologas que faciliten su observacin directa,
por ejemplo, a travs del anlisis de documentos y propiedades de la organizacin, o a
travs de la observacin directa. Hay otros elementos organizacionales de los que sus
miembros perecieran tener un menor grado de conciencia, como algunos tabes y
supuestos bsicos que afectan al comportamiento de las personas y de la organizacin,
tales como creencias y sentimientos no explcitos. Por ejemplo, en algunas
organizaciones se puede encontrar que sus miembros viven desesperanzados sobre las
posibilidades de cambio y de desarrollo de la organizacin, dndose por vencidos antes
de intentar cambio alguno. En otras organizaciones podemos encontrar que sus
miembros estn acostumbrados a acatar rdenes sin juzgar lo que se les pide o sin
evaluar la legitimidad de la autoridad y sin estar en condiciones de que actan en esta
manera, aun cuando para observadores externos estas actitudes o creencias sean
altamente subjetivas y cuestionables. La falta de conciencia por parte de los miembros
de la organizacin respecto a la existencia de estos elementos, lleva a que la deteccin
de su existencia debe ser interpretada por los investigadores a partir de las respuestas y
conductas observadas
* Perspectiva temporal del diagnstico organizacional.

La variable del tiempo puede determinar un estudio de diagnstico organizacional

desde dos perspectivas, a saber: el horizonte temporal con que se planifica el estudio y
la urgencia con que se necesita contar con sus resultados.

La priorizacin de las necesidades de diagnstico y desarrollo de una organizacin

puede efectuarse utilizando un horizonte temporal de corto plazo, como por ejemplo
detectar oportunidades de reduccin de costos para aumentar la obtencin de utilidades
antes del cierre del balance contable. Sin embargo, el horizonte temporal con que se
planifiquen los estudios tambin puede plantearse segn consideraciones de ms largo
plazo, como por ejemplo la identificacin de necesidades de desarrollo del personal para
obtener ventajas competitivas que le permitan a la organizacin mantenerse y expandirse
en sus mercados. Otro aspecto temporal que se debe considerar es la urgencia con que
se requiere efectuar el diagnstico. Muchas veces las organizaciones necesitan
recolectar y analizar informacin con una rapidez mayor que la deseada desde un punto
de vista metodolgico. Por ejemplo, una empresa puede querer lanzar al mercado una
nueva lnea de productos antes que lo haga la competencia. Para lograr su objetivo la
organizacin puede necesitar evaluar a los integrantes de los equipos de ventas a lo
largo del pas en sus capacidades para ejecutar con xito el nuevo objetivo. Las
propiedades metodolgicas de este estudio pueden verse afectadas por la necesidad de
contar con la informacin con mucha rapidez, obligando a los investigadores a usar
tcnicas que sean rpidas en su administracin y anlisis de resultados.

* Etica del diagnstico organizacional.

Muchas veces, la prctica del diagnstico organizacional se realiza sin evaluar sus
implicancias ticas, ya sea porque los dems tampoco lo hacen o porque son
"necesidades del negocio. Sin embargo, esta actividad, al igual que muchas otras
actividades humanas, generalmente involucra aspectos ticos. En consultora
organizacional hay componentes ticos, debido a que las decisiones que se toman
afectan a la equidad de lo que sucede dentro de la organizacin. La informacin que se
obtiene de un grupo o persona puede afectar a otros. Se debe considerar el hecho de
que las decisiones que se toman en esta actividad se basan en los valores de las
personas que las toman y en los valores que se siguen en la organizacin (Nkomo,
Fottler y McAffe 1995). Algunos autores han estudiado en forma ms especfica las
dimensiones ticas de diagnstico y consultara organizacional (Mirvis y Seashore 1986;
Hench, Chrisman y Schweiger 1992). A nuestro juicio, son tres los temas ticos ms
importantes y comunes que se presentan en la prctica del diagnstico organizacional.
Estas consideraciones ticas se basan en el supuesto de la buena intencionalidad de
todas las partes y por ende promueven la transparencia, honestidad e Intercambio de
informacin como mecanismos para la toma de decisiones ms ticas o equitativas.

La primera consideracin tica se refiere a la necesidad de dar una garanta de

confidencialidad a las personas entrevistadas o evaluadas, respecto a la divulgacin de
la informacin que ellas entreguen. Aquellas personas a las que se les pida informacin,
deben saber claramente quines conocern sus opiniones y respuestas y quines
conocern que ellos fueron los que entregaron esa informacin. Este punto es
particularmente relevante para aquellos estudios que requieren que las personas
evaluadas entreguen opiniones que puedan comprometer a la organizacin o a sus
miembros. Esta garanta, adems de proteger a los informantes de represalias por
entregar informacin necesaria para el estudio, facilita que los evaluados entreguen sus
opiniones en forma honesta, sin que sientan presin de grupos o personas para
responder de una manera determinada.

Una segunda consideracin tica se refiere a explicar a los participantes los

objetivos, propsitos y consecuencias del estudio. El consultor o investigador debe
acordar y aclarar en forma precisa, con todas las partes involucradas, los objetivos y
alcances del estudio y el uso que se le va a dar a la informacin que se recoja. Esto
permitir a todos los participantes conocer las condiciones segn las cuales estn
entregando informacin.

Por ltimo, una tercera consideracin tica de importancia es el rol que el

investigador o consultor cumple al intervenir en la organizacin. El consultor y la
organizacin deben definir con claridad cules son las responsabilidades y lmites de
accin de cada parte. Lo esperable en estas circunstancias es que el consultor no
desarrolle actividades para las que no fue requerido. Sin embargo, si la situacin define
como recomendable que el consultor asuma roles para los que no fue contratado, se
deber pedir consentimiento a las partes involucradas antes de asumir un nuevo rol. Por
ejemplo, si un consultor es llamado a dar su opinin en calidad de experto en algn tema
o procedimiento no debiera transformarse en un facilitador de alguna actividad sin tener
el consentimiento de las partes involucradas en la aceptacin del estudio segn su
diseo original.

Confiabilidad y Validez

La validez de los resultados que se obtengan al operar con un grupo de discusin dirigido
depender, en parte importante, de la autenticidad de los participantes. Es decir, en qu
medida los comentarios realmente reflejan lo que los participantes piensan, sienten y
desean. Esta validez puede ser maximizada mediante el control de tres determinantes:
la desarticulacin de las presiones que algunos participantes puedan imponer sobre
otros, la promocin de condiciones generadores de confianza y apertura entre los
participantes durante el desarrollo de la discusin y, por ltimo, la seleccin de
participantes representativos de la poblacin que se quiere evaluar. La confiabilidad de
los resultados encontrados en los grupos de discusin dirigidos, al igual que en las
entrevistas, es posible de aumentar conduciendo una serie de grupos que permitan
detectar tendencias y evitar influencias extraordinarias.

ANLISIS DE DOCUMENTOS

El anlisis de contenidos de documentos organizacionales se basa en el supuesto de

que las organizaciones dejan elementos descriptivos de su cultura en sus documentos,
los cuales pueden ser observados y medidos. (Kabanoff, Waldersee y Cohen 1995). Una
ventaja de este mtodo es que permite evaluar la cultura de una organizacin sin
intervenir ni alterarla. Adems, la informacin que se analiza es de gestacin sin
intervenir ni alterarla. La medicin se efecta por medio del anlisis de la frecuencia con
que los elementos estudiados aparecen en los documentos.
La frecuencia y/o tipo de documentos en que estos elementos aparecen en los
documentos aparecen se consideran como un indicador de la importancia o centralidad
que ellos tienen para la cultura de una organizacin. Una primera etapa del estudio de
contenido de textos comienza por la seleccin de los documentos por analizar. Los
documentos ms tpicos para considerar en este tipo e estudios son las memorias
anuales, revistas internas de la organizacin, manuales de polticas y procedimientos,
descripcin de la misin de la organizacin y otros medios de difusin interna. De estos
textos se deben seleccionar los prrafos pertinentes a los elementos estudiados.

Por ejemplo, en el caso de analizar valores organizacionales, se pueden centrar en el

estudio en las secciones de los documentos que se refieren a polticas de administracin
de recursos humanos, descripcin de la filosofa corporativa, sistemas de evaluacin de
desempeo, polticas de atencin a los clientes, etctera. En una segunda etapa del
estudio de contenido, se debe construir una definicin de las categoras en que se
ordenarn los datos. Por ejemplo, podemos crear categoras que definan cules valores
se van a identificar y qu palabras se van a considerar como representativas de esos
valores. En esta categorizacin se deben especificar los significados de labras claves y
los contextos en que estas palabras adquieren dichos significados. Adems, se deben
detallar que significados no van a ser considerados en la tabulacin y cules van a ser
excluidos. Una vez construidas las categoras de respuestas, se procede al anlisis de
textos. Generalmente se utilizan como unidad de anlisis las frases de los textos. En
algunos casos se puede dar diferentes ponderaciones numricas a las palabras que
aparecen en diferentes ponderaciones numricas a las palabras a las palabras que
aparecen en diferentes textos o diferentes lugares de un texto.

Por ejemplo, un valor que aparece en la descripcin de la misin de la organizacin

podra tener una mayor ponderacin que un valor que aparece en un boletn de difusin
interna.

Confiabilidad y validez

La confiabilidad de esta tcnica depende, en parte importante, de la representatividad

de la muestra de documentos que se seleccionen para su anlisis. Su validez es
afectada por la relevancia de las categoras que se hayan creado para clasificar la
informacin y tambin por el trabajo interpretativo que el investigador haga de los
resultados que se obtengan. Entre las principales desventajas de este mtodo est la
gran cantidad de trabajo que implica (muchas veces el anlisis de miles de frases) y la
gran dependencia del anlisis en el investigador, ya que la interpretacin del significado
de las frases puede ser muy personal.

Cuestionario Organizacional

Uno de los mtodos de medicin ms usados para diagnosticar organizaciones son los
cuestionarios. Existe en la literatura una amplia variedad de cuestionarios desarrollo
para evaluar diversos aspectos de las organizaciones. Estos cuestionarios abarcan
desde la evaluacin de aspectos netamente estructurales hasta aspectos psicosociales
de una organizacin. Por ejemplo, en un conjunto de publicaciones (Marsden, Cooke
994- Marsden, Cook y Kalleberg 1994, Kalleberg y Moody 1994) se describe un
cuestionario orientado a evaluar elementos estructurales (diferenciacin, Normalizacin
y descentralizacin del trabajo, adems del grado de existencia de mercados internos
de trabajo), aspectos ambientales (medio tcnico e institucional) y aspectos
administrativos (coordinacin, control y remuneraciones) en una muestra de cientos de
organizaciones.

Tambin se han desarrollado cuestionarios para medir culturas organizacionales

(Broadfoot y Ashkanasy 1994, Raineri y Martnez 1996); clima organizacional y clima
comunicacional (Lickert y Glbson 1986, Pace y Faules 1995)-, habilidades de direccin
calidad en e ser-vicio (Rainen' y Fuchs 1995a); calidad de vida en el trabajo (Rainen' y
Fuchs 1995b), y un sinnmero de otras dimensiones y variables en el interior y exterior
de las organizaciones (Cook, Hepwor-th, Wall y Warr 1980). La mayora de los
cuestionarios que evalan dimensiones de las organizaciones y sus personas se
pueden ordenar en dos grandes grupos.

Un primer grupo son los cuestionarios que evalan dimensiones de la organizaciones

o personas, tipologa en las que es posible categorizar a las organizaciones o a las
personas segn las variables evaluadas (tipos de culturas, estructuras, estilos de
comunicacin, etc. Por ejemplo, Harnson 1975 desarroll un cuestionario que
categoriza la cultura de una organizacin segn su orientacin ideolgica en cuatro
tipos de culturas centradas en el poder, en los roles, en las tareas y en las personas.

Otro ejemplo de un cuestionario de topologa de organizaciones es el desarrollado por

Lickert y Gibson 1986, quienes definieron categoras de organizaciones segn sus
estilos de gerencia. La creacin de este tipo de cuestionarios requiere una fase inicial,
en donde se administra el cuestionario a una muestra representativa de
organizaciones, con el objeto de identificar agrupaciones de respuestas que permitan
tipificar las organizaciones con caractersticas comunes y diferenciaras de otras con
caractersticas dismiles, Adems, es necesario que dicha tipificacin de las
organizaciones tenga algn tipo de ventajas tericas o pragmticas.

Por ejemplo, es importante que diferentes estilos de gerencia generen diferentes

niveles de productividad, para que sea til tipificar a las organizaciones segn esta
clasificacin.

Un segundo grupo de cuestionarlos busca caracterizar a las organizaciones usando

un perfil de puntajes de evaluaciones efectuadas en un conjunto de dimensiones
predefinidas. Por ejemplo, un cuestionario discutido en Raineri y Fuchs (1995) mide
diferentes dimensiones de la calidad en el servicio que es entregado por unas unidades
a otras en una organizacin. El resultado de la administracin de este cuestionario es
un perfil de puntajes en las diferentes dimensiones de la calidad del servicio interno
evaluadas. Otro tipo de cuestionario de perfil compara el perfil de una organizacin con
un perfil ideal, permitiendo as identificar elementos que ayuden a aumentar la
efectividad organizacional. Por ejemplo, Saschin y Fullmer 1986 desarrollaron un
cuestionario que ayuda a identificar los valores que deben estar presentes para la
efectividad organizacional. Finalmente, algunos tipos de cuestionarios de perfil evalan
la congruencia de opinin entre diferentes miembros organizacionales. Por ejemplo,
O'Reilly, Chatman y Caldwell 1988 desarrollaron un cuestionario para evaluar el grado
de congruencia de los valores existentes entre las jefaturas y los operarlos de una
organizacin.

12
La variabilidad de los formatos de los cuestionarios de medicin organizacional es muy
amplia. Existen de formatos de preguntas abierta hasta otros con respuestas de
alternativas mltiples. Estas ltimas generalmente son de tipo diferencial semntico o
escalas Likert. El desarrollo de estos diferentes formatos de cuestionarlos puede ser
consultado en textos de metodologa de la Investigacin (por ejemplo, Kerlinger 1988,
Hernndez, Fernndez y Baptista, 1991)

Confiabilidad y Validez

Los cuestionarios, probablemente, son las tcnicas de diagnstico cuyas propiedades

psicomtricas han sido estudiadas con mayor amplitud. Esto se tcnica posee, lo que
facilitar cuantificar los datos y efectuar los anlisis estadsticos necesarios para estimar
estas propiedades. El investigador debe, por esto mismo, ser mucho mas exigente en
requerir un alto nivel de confiabilidad.

Otra ventaja psicomtrica que se puede ( obtener de un cuestionario es la posibilidad

de desarrollar normas estadsticas (o frecuencias) de las respuestas de la poblacin
local, con las que despus se pueden comparar los resultados de una organizacin en
particular de otras organizaciones perteneciente a la misma realidad econmica y
social .

Conclusin

El diagnstico organizacional es una actividad interdisciplinaria en la que se conjugan

conocimientos sobre administracin, psicologa y estadstica, adems del sentido
comn, la tica y la pragmtica En este artculo hemos querido desarrollar la relacin
entre los diferentes determinantes tericos y prcticos del diagnstico organizacional y
sus tcnicas de medicin.

Las tcnicas de diagnstico organizacional presentadas en este artculo muestran

diversas fortalezas. El investigador deber escoger la tcnica ms adecuada a sus
propsitos, considerando las caractersticas metodolgicas de cada tcnica, los
objetivos y temas de su estudio, as como las condiciones prcticas y ticas en que
ste se efecte.

Es importante destacar la relacin de complementariedad que existe entre muchas de

estas tcnicas. De hecho, en la prctica del diagnstico organizacional es frecuente
usar una combinacin de tcnicas. En esas circunstancias es posible aprovechar el
carcter que se puede dar entre muchas de ellas. Por ejemplo, la riqueza y profundidad
de las tcnicas cualitativas pueden ser apoyadas por la rigurosidad de las tcnicas
cuantitativas.

Considerando la multiplicidad de objetivos que puede tener un estudio, el amplio

espectro de temas que se pueden evaluar, las diferentes tcnicas que existen y los
condicionantes prcticos y ticos de cada situacin, las posibilidades de efectuar
diferentes estudios es ilimitada. De hecho, el diagnstico organizacional se caracteriza
por que, en cada situacin, es necesario encontrar la combinacin de todas estas
variables que mejor se adecue a los intereses de las diferentes partes involucradas en

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el estudio. En este sentido, cada estudio de diagnstico organizacional es nico y
diferente de todos los dems.

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