Las trampas ocultas en la toma

de decisiones
Investigadores han identificado toda una serie de defectos de la forma
de pensar cuando se adoptan decisiones, algunos como la heurstica de
la claridad que son fallos de percepcin sensoriales, otros que adoptan
la forma de prejuicios y otros que simplemente son anomalas ilgicas en
el pensamiento que tienen un peligro y es su invisibilidad, ya que al
estar asentadas en nuestro proceso mental no nos percatamos de su
existencia. En la toma de decisiones operan dos factores:
1. El proceso utilizado
2. La mente del decisor.
Estudios realizados, revelan que utilizamos rutinas, inconscientes,
heursticas, para afrontar la complejidad de las decisiones que debemos
tomar.

LA TRAMPA DEL ANCLAJE

Al tomar una decisin, la mente da un peso desproporcionado a la
primera informacin que recibe. Las impresiones inciales, estimaciones
o datos, anclan los pensamientos y juicios posteriores.

o QU SE PUEDEHACER?
1. Ver los problemas de distintas perspectivas, utilizando distintos
puntos de partida.
2. Usted recapacite sobre el problema para que las ideas de los
dems no acten como anclas.
3. Recolecte informacin y opiniones de diversas personas para
ampliar el marco de referencia y orientar la mente hacia
nuevas direcciones.
4. Cunteles lo menos posible de sus propias ideas, previsiones y
decisiones provisionales a sus consejeros. Si les revela
demasiadas cosas, sus ideas preconcebidas pueden influir en
ellos y volver a usted.
5. Sea cauteloso con las anclas en negociaciones. Para no quedar
anclado por la propuesta inicial de la otra parte. al mismo
tiempo, usted trate de encontrar la oportunidad de usar las
anclas en su propio beneficio.

LA TRAMPA DEL STATUS QUO

Cada una de nuestras decisiones estn cargadas de predisposiciones. El
origen de la trampa es creada por nuestro de deseo de proteger nuestro
ego de un posible dao. La lnea de actuacin mas segura sea aferrarse
a la situacin creada, puesto que eso nos coloca en una situacin de
menor riesgo psicolgico

o QU SE PUEDE HACER?

1. Siempre analizar si la situacin favorece sus objetivos.

2. NUNCA piense que la situacin creada es la nica alternativa
disponible.
3. Pregntese si elegira la alternativa si no fuese realmente la
situacin creada.
4. No exagere en el esfuerzo o el costo de cambiar u optar por
otra cosa.
5. El atractivo de la situacin creada cambiar con el paso del
tiempo.
6. Si tiene varia alternativas mejores que la situacin creada, no
se limite a la situacin creada por pajero.

LA TRAMPA DEL COSTO HUNDIDO

Los costos hundidos son antiguas inversiones de dinero o tiempo que no
se puede recuperar. Esta trampa es muy fcil caer ya que en las
empresas estn haciendo prestamos para recuperar el dinero perdido
durante de la inversin.

o QU SE PUEDE HACER?
1. Localice y escuche atentamente los puntos de vista de las
personas.
2. Examine por qu le inquieta admitir un error anterior, tome en
cuenta que las decisiones pueden traer consecuencias tantos
negativas como positivas.
3. Prestar intencin a la influencia de la predisposicin de los
costos irrecuperables en las decisiones y recomendaciones
adaptadas por sus subordinados.
4. No fomente ni miedo, ni fracaso ya que lleva a los empleados a
cometer errores.

LA TRAMPA DE LA EVIDENCIA CORROBORANTE

Tendemos a decidir inconscientemente lo que queremos hacer antes de
pensar por que queremos hacerlo. Y nos comprometemos ms por las
cosas que nos gustan que por las que no nos gustan.

o QU SE PUEDE HACER?
1. Asegrese de analizar todas las pruebas con el mismo rigor.
2. Designe a una persona por la que sienta respeto como abogado
del diablo para discutir la decisin que usted esta contemplando.
 3. Sea sincero consigo mismo respecto a sus motivos, est
recogiendo realmente informacin que le ayude a adoptar una
decisin inteligente o esta buscando pruebas que confirme lo
que usted cree que le gustara hacer?
4. Al buscar el consejo de otras personas, siempre busque nuevos
puntos de vista.

LA TRAMPA DEL MARCO DE REFERENCIA

El primer paso para adoptar una decisin consiste en expresar la
cuestin, la forma en que se expresa el problema puede afectar en gran
medida a las decisiones que adoptemos. Cuando cambia el contexto,
puede cambiar la decisin. Es uno de los ms llamativos.
estas son: la expresin en forma de ganancia o perdida, y la expresin
con diferentes puntos de referencia. Cuando se trata de ganancia el
decisor tiene ms miedo de tomar decisiones arriesgadas, no es as en
el caso de evitar prdidas. El punto de referencia del cual se parte para
analizar una decisin determina la posible reaccin del decisor.

o QU SE PUEDE HACER?
1. No aceptar automticamente la forma de expresin inicial,
siempre reformule el problema de diversas formas.
2. Plantee los problemas de forma neutral, combinando ganancia y
perdida.
3. A lo largo de la toma de decisiones, pregntese de que forma
podra cambiar su forma de pensar si cambiase la manera de
expresar la cuestin.
4. Cuando otra persona recomiende decisiones, examine la forma
en que han expresado el problema. Hgales dudar expresando
de otra forma la cuestin.

LAS TRAMPAS DE LA ESTIMACIN Y PREDICCIN

LA TRAMPA DEL EXCESO DE CONFIANZA
La mayora solemos mostrar un exceso de confianza respecto a nuestra
fiabilidad, esto puede llevar a errores de juicio y por consiguiente, a
decisiones deficientes. A pesar de que los directivos realizan
constantemente este tipo de estimaciones y previsiones, rara vez
consiguen informacin sobre su exactitud.
o QU SE PUEDE HACER AL RESPECTO?
1. Piense en las consecuencias para las decisiones de negocios
donde las decisiones dependen de rangos de estimaciones.

LA TRAMPA DE LA PRUDENCIA
Exceso de precaucin que hay para una decisin, este tipo de trampa
nos puede llevar a un cambio en el cual buscamos la seguridad y la
confianza que se debe tener para tomar una decisin.En algunas
decisiones el exceso de prudencia o precaucin pude resultar peligroso
como la imprudencia.
o QU SE PUEDE HACER AL RESPECTO?
1. Evite verse anclado por una estimacin inicial.
2. Cuestione activamente sus propios nmeros extremos.
3. Cuestione las estimaciones de cualquier experto o consejero en
forma anloga.

LA TRAMPA DEL RECUERDO

La capacidad de recordar busca una forma equilibrada los
acontecimientos que han pasado.
o QU SE PUEDE HACER AL RESPECTO?
1. Para reducir la distorsin, analice detenidamente todos sus
presupuestos de partida para asegurarse de que su capacidad
de recordar no le esta influyendo indebidamente.
2. Siempre que pueda, consiga estadsticas reales, no se deje
guiar por impresiones.
3. Las decisiones muy complejas suelen ser las que mas hiptesis,
mas estimaciones y mas aportaciones de personas tienen,
cuanto mas haya en juego mayor ser el riesgo de caer presa
de una trampa psicolgica.