El increble trabajo de los

controllers contado por ellos

mismos
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26 mayo / 2016

Economa y empresa

El trabajo de los controllers es de gran importancia para la

empresa en aspectos tales como la gestin de los procesos
de crecimiento e internacionalizacin. Son profesionales que
han de ser capaces de ver ms all.

Para comprender su trabajo, nadie mejor que ellos mismos para

explicarlo. Para eso hemos entrevistado a cuatro controllers y a
un cost controller. Nos han explicado su trabajo: Carlota
Campos, controller en Weblogs; Samuel Seoane; Ana Vzquez
Prieto; un cost controller, de Repsol (que ha preferido no dar su
nombre) y Juan Hernndez, Chartered Controller Analyst-CCA y
Director estratgico del Global Chartered Controller
Institute (GCCI).

Precisamente, el GCCI tiene como objetivo difundir una visin

moderna del control de gestin y defiende que el controller es
una figura clave en las organizaciones del Siglo XXI. Adems,
acredita a los controllers mediante el Chartered Controller
Analyst-CCA, una certificacin de referencia dentro del control
de gestin y para las empresas, organizaciones y empleadores
a la hora de la contratacin de controllers. Fue creada con el fin
de establecer un conjunto de estndares dentro del control de
gestin tanto de anlisis, gestin, planificacin, tcnicas y
estrategias para dotar a la figura del controller de mayor
dimensin, homogeneidad y transparencia en el mercado
laboral.

El increble trabajo que realizan los controllers contado por

cinco de ellosTuitalo!

El trmino controller
Controller es un trmino ya fijado en nuestro vocabulario, pero
no siempre ha sido as. Carlota Campos y Ana Vzquez Prieto
coinciden en sealar que tradicionalmente se
responsabilizaban de un departamento denominado control de
gestin o, a veces, aade Carlota Campos, el controller estaba
incorporado en el rea financiera y no haba un cargo especfico,
aunque las tareas fueran las mismas. En ese sentido, Juan
Hernndez nos recuerda que el trabajo de los controllers lo
realizaban normalmente los jefes de administracin y que en
algunas organizaciones, donde la visin del negocio pesaba
ms, se realizaba desde departamentos que estaban adjuntos
al director general o CEO. Samuel Seoane seala que, en esos
momentos, los controllers podan recibir la denominacin
de director financiero o gestor.

Con respecto a la denominacin de su puesto, el cost

controller de Repsol expresa que se les confunde slo con una
parte de sus funciones y a menudo son denominados saperos.
Si bien es cierto que el trmino control de costes lo he
escuchado de siempre, aade.

El grado de conocimiento de la
sociedad de las funciones de
los controllers
Hay profesiones sobre las que mucha gente se hace una idea,
ms cercana o lejana, de cmo puede ser su da a da. No
parece ser ste el caso de los controllers. Samuel Seoane
opina que la gente en general no entiende su trabajo, salvo la
gente que se dedica a temas financieros o de control de
gestin.

Carlota Campos pone algunos ejemplos que ilustran la casi

total falta de conocimiento de la gente sobre el papel de los
controllers. Explica que generalmente no saben de qu
departamento son ni de quin dependen (normalmente
directamente del CEO) y tampoco que atienden a necesidades
distintas segn el tipo de empresa.

Ana Vzquez Prieto cree que es una paradoja que exista

un escaso conocimiento de la gente sobre esta profesin,
mientras que el controller cada vez tiene ms peso y presencia
en los equipos directivos de las empresas por su gran papel
en la toma de decisiones.

Juan Hernndez apunta que la causa del desconocimiento

social de las funciones de los controllers parte de que
en Espaa el controller se suele relacionar con verificacin,
control y con auditoria. Hernndez tambin contrasta esta
visin, relacionada con la figura de quien detecta si
los planes no se han cumplido o si se ha gastado ms que lo
presupuestado, es decir control de costes y presupuestos, con
otra ms amplia extendida en el resto de Europa donde el
controller juega un papel mucho ms estratgico.

En poco difiere la situacin para el caso de los cost controller,

el cost controller de Repsol tambin se refiere a que hay muy
poca cultura de control de costes.

Juan Hernndez anota un importante punto de

desconocimiento, incluso entre head-hunters, como es el
desconocimiento y la falta de valoracin de que
el controller trabaja con muchos departamentos, por lo cual,
para ser controller, se requieren importantes habilidades
sociales, aunque se suele incidir sobre la capacidad analtica.

Formacin y requisitos de los

controllers
Los controllers consultados coinciden, en general, en que una
buena formacin puede incluir una titulacin universitaria
superior en Administracin y Direccin de Empresas o en
Economa, adems de un MBA.

Sin embargo, el cost controller de Repsol ve necesaria una

formacin multidisciplinar que permita un conocimiento
amplio del negocio en el que se trabaja y un buen manejo de
herramientas.

En ese mismo sentido se manifiesta Juan Hernndez. Si bien

tradicionalmente el controller provena del mundo de l
a administracin y finanzas de la empresa, ltimamente
observa que las organizaciones ms punteras apuestan, cada
vez ms, por controllers centrados en el conocimiento del
negocio y que, por ello, aparecen perfiles que provienen del
mundo de la ingeniera, del marketing, de operaciones,
informtica. Juan Hernndez especifica que se valora cada
vez ms la formacin en gestin del negocio, en entender las
variables crticas que afectan a la cuenta de
resultados, en reenfocar la estrategia de la compaa.

Como requisitos adicionales para un controller, Samuel Seoane

seala que son convenientes siete u ocho aos
de experiencia, y Ana Vzquez Prieto destaca un
amplio dominio de hojas clculo, Reps y otros softwares
especficos de reporting.
El da a da del trabajo de
los controllers
Samuel Seoane y Ana Vzquez Prieto resaltan la enorme
importancia de los plazos de los informes. Prieto explica que
son muchos los informes a preparar y entregar en base
mensual, variando en funcin de cada tipo de empresa.
Seoane describe que la base del da a da de
los controllers est en la revisin de los datos financieros y del
forecast de los meses venideros.

Para Carlota Campos, la lucha del da a da

del controller consiste en que no se le escape nada, y analizar
continuamente ciertas unidades del negocio y ver si realmente
son rentables o si estn dando un margen inferior al esperado.

El cost controller de Repsol nos detalla su da a da:

reuniones con los ingenieros de operaciones y de
oficina; revisar el parte de operaciones y el lookahead; realizar
las provisiones tcnicas, controlar desviaciones frente al
presupuesto; seguimiento deproyecto con las diferentes reas:
finanzas, fiscal y compras y contratos; informes de pozo,
revisin de presupuestos, atender a las diferentes auditoras y
enfocados principalmente a la de socios.

Por su parte, Juan Hernndez explica que no est claro cul es

el da a da porque depende mucho del rol que asuma el
controller en cada una de las organizaciones. Y apunta que ste
es uno de los motivos por los que existe la certificacin CCA,
porque no todos los controller hacen el mismo trabajo, pero sin
embargo se les engloba bajo el mismo trmino.

Juan Hernndez tambin aclara que, por los datos que tienen,
los controllers dedican su tiempo a la extraccin de
informacin y a la preparacin de informes para otros
departamentos; a tareas contables y administrativas (cierres
contables, gestin de proveedores, etc); y a la gestin del
proceso presupuestario, incluido el clculo de los costes
analticos.

La comprensin por los

compaeros del trabajo
realizado por los controllers
El trabajo de controller tiene implicaciones sobre el trabajo de
otros empleados de la empresa. Preguntados si se sienten
comprendidos por el resto de compaeros, las visiones difieren
sutilmente. Juan Hernndez aporta un dato ilustrativo: slo el
56% de los controllers considera que su trabajo se percibe como
til o muy til dentro de su compaa. Carlota Campos, Ana
Vzquez Prieto y el cost controller de Repsol comparten esa
visin. Sin embargo, Samuel Seoane valora
que los controllers se sienten ms comprendidos, en trminos
comparativos, en el seno de su empresa que entre el conjunto de
la sociedad y Ana Vzquez Prieto matiza, no obstante, que los
equipos directivos cada vez van tomando ms conciencia de su
importancia.

Las causas de esa desafeccin que sienten

muchos controllers entre sus compaeros pueden ser diversas.
Carlota Campos cree que una causa puede ser que el trabajo
de un controller puede perjudicar al resto de compaeros. Seala
como ejemplo que el controller tiene que detectar cundo no se
est llegando a losobjetivos, lo que puede, por poner un
ejemplo, frenar ofertas de los comerciales, lo cual no ayuda a
empatizar con ellos.
Juan Hernndez ve la causa de esa desafeccin en que
muchos controllers no aportan valor a sus organizaciones
porque se quedan en el anlisis del pasado, pero sin proponer
soluciones. Coincide con Carlota Campos en que no es popular
hablar de cumplimiento de objetivos o, al menos, solamente de
cumplimiento de objetivos.

Para Juan Hernndez lo importante es aportar soluciones, o al

menos, ayudar en el anlisis y valora que lo que ocurre es que
esta posicin es mucho ms complicada. Juan Hernndez
reflexiona sobre el hecho de que en la medida en la que se
aportan soluciones y son consensuadas con otras reas de la
compaa, el controller est asumiendo riesgo, est
participando de las decisiones. Y llama la atencin de, que
debido a ello, es posible que se equivoque y que, incluso, pueda
poner en riesgo su puesto de trabajo.

El papel del controller en el

apoyo a otros departamentos
Los controllers tienen que responder a muchas solicitudes de
apoyo de otros departamentos. En ese sentido, Hernndez,
de GCCI, nos recuerda que loscontrollers suelen decir que son
el google de la empresa, y que recurres a l cuando buscas
informacin o cmo resolver un problema.

Ana Vzquez Prieto encuentra la causa de las solicitudes de

apoyo de otros departamentos en su gran conocimiento de la
empresa, de los procesos, de las eficiencias/ineficiencias, de las
posibilidades de mejora, etc.

En el caso de los cost controllers, el de Repsol reclama, ms

que respuestas para peticiones de apoyo, lo que debe tener
es informacin y visibilidad, sealando que sin informacin no
pueden realizar su trabajo.

En cuanto a las cualidades que debe tener el controller para

saber responder a las solicitudes de apoyo, Seoane remarca la
importancia de tener mano izquierda. Aclara que el controller
debe saber cmo gestionar su equipo para responder a dichas
solicitudes de informacin.

Y, segn expone Vzquez Prieto, esa labor se debe extender al

conjunto de la empresa, en el sentido de que debe mentalizar
al resto de la organizacin de la importancia de la funcin
de control, demostrando que dicho control es un instrumento
vlido para alcanzar los objetivos de la empresa. Para
Hernndez ese entendimiento puede ir en las dos direcciones,
es decir, el controller puede ayudar a poner en nmeros lo que
estn pensando los departamentos de la empresa.

Las cualidades de comunicacin tambin son importantes, a

juicio de Hernndez, ya que el controller tiene que ser capaz de
descifrar los distintos idiomas y valores de cada una de los
departamentos y de hablarles en su propio idioma. Tajante,
dictamina que no se puede ser un buen controller si no te gusta
tratar con gente.

Carlota Campos plantea un dilema en las solicitudes de apoyo

que reciben. Cree que ese apoyo es necesario porque el
controller tiene una visin global que el resto de la compaa no
tiene, pero manifiesta que solamente hasta cierto punto, ya
que muchas veces es informacin confidencial y es
contraproducente compartirla.

Juan Hernndez abunda en la importancia de esa visin global

de la que nos la controller de Weblogs, expresando que la
ventaja del controller es que debe conocer cmo funciona toda la
organizacin y explica que esto le permite anticipar problemas
y oportunidades en la toma de decisiones.
Sobre la utilidad de estas peticiones de apoyo de otros
departamentos, Ana Vzquez Prieto destaca que el controller
es un gran aliado a la hora ayudar a entender, y an mejor,
prevenir, las desviaciones del negocio.

Se sienten como los malos

de la pelcula?
El trabajo de los controller incluye un componente de
intervencin y censura. Cuando preguntamos a los
controllers si se sienten los malos de la pelcula, la respuesta
claramente es que no se sienten, o no se deberan sentir, como
los malos de la pelcula. Aun as, Campos nos recuerda que
es verdad que las malas noticiassuelen venir de nuestro
departamento y no siempre son bien recibidas.

Eso s tambin anota ejemplos en los que el trabajo del

controller es muy bien recibido y agradecido por los
compaeros; por ejemplo, muchas veces tambin se ayuda al
resto de compaeros para que sean capaces de elaborar bien
los presupuestos de cara al cliente, si no tienen ese feedback,
no van a incluir todos los gastos atribuibles al proyecto y
el fee va a ser menor al que deberamos haber presupuestado.

Ana Vzquez Prieto reconoce que en algunos casos y en

departamentos especficos pueden ser vistos como los malos
de la peli; pero, como remarca Juan Hernndez, si la visin
que se tiene en la empresa es que el controller es el malo de la
pelcula, es que algo mal est haciendo. Samuel Seoane cree
que esos casos se deben al desconocimiento.

Ana Vzquez Prieto apunta que esos casos se pueden deber

a fallos en lacomunicacin interna, en la labor de hacer
entender a todos y cada uno de los empleados la importancia
del control y reclama que un buen controller tiene que ser
capaz de convencer a la organizacin de la utilidad de los sistemas
de controlque permiten detectar desviaciones y aplicar medidas
correctoras antes de que sea demasiado tarde. Y sentencia
que el crecimiento de una compaa sin control puede tener
consecuencias catastrficas, y eso es lo que tiene que
prevalecer sobre la visin del controller como un mero
elemento de intervencin y censura.

Las nuevas tecnologas en el

da a da del trabajo de los
controllers
Todos los controllers consultados inciden en la importancia de
las nuevas tecnologas en su trabajo. En palabras del cost
controller de Repsol, las nuevas tecnologas son bsicas
para realizar el trabajo de una manera eficiente. Una causa de
que as sea la expresa claramente Samuel Seoane: permiten
realizar el trabajo en un plazo menor, ya que el tiempo es el
principal enemigo del controller. De este modo, explica Ana
Vzquez Prieto las nuevas tecnologas permiten una mejora en
el desarrollo de las funciones del controller, porque hacen que
el controller pueda aportar su valor en el anlisis de los datos sin
tener que invertir todo su tiempo en simplemente tener que
generarlos o extraerlos.

El coste es otro factor importante. Juan Hernndez recuerda

queantes, la mayora de los controllers pasaban el tiempo
buscando los datos, tratando de que fuese nico, que fuese
robusto; ahora con las nuevas tecnologas, claramente se
puede dedicar mucho ms tiempo al anlisis. Por eso, las
nuevas tecnologas han permitido recopilar informacin con
poco coste.
En cuanto a las herramientas ms tiles, Carlota Campos
destaca los programas que facilitan el volcado de informacin,
con el fin de evitar muchas horas de picar datos y de
analizarlos. Por su parte, Ana Vzquez Prieto enumera desde
software ms genrico, como las hojas de clculo, hasta la
innumerable cantidad de softwareespecficos de gestin
(Reps, software de reporting). Mientras, para el cost
controller de Repsol, lo ms til es tener un buen software que
integre planning y control de costes, as como un buen sistema de
certificacin.

El reto del trabajo de los

controllers en las pymes
Segn los estudios acerca del perfil de los controllers en
Espaa realizados por la REC (Red Espaola de Controllers) y
el GCCI con la colaboracin de Sage, Esade y PM Partners, un
23% trabaja para empresas con menos de 30 millones de euros
de facturacin. Pero, cmo afrontan los controllers el reto de
las pymes, de manera que puedan aportar lo mximo posible a
los desafos de las pymes?

Para Carlota Campos, las pymes son una importante fuente de

experiencia para los controllers, ya que en una pyme ves el
negocio desde arriba, tienes acceso a toda la compaa que de
cualquier manera es prcticamente imposible en una gran
empresa. Por lo tanto, Carlota Campos valora que es mucho
ms fcil de entender y de desempear la tarea.

Juan Hernndez conecta dos datos. Por un lado, segn datos

del INE, el 98% de las empresas espaolas tienen menos de
20 empleados. Por otro lado, tambin sabemos por distintos
estudios que el 70% de las empresas que fracasan lo hacen
por falta de previsin o porque no son capaces de anticiparse a
cambios previsibles. Por ello, el trabajo del controller en la
pyme se le antoja casi imprescindible.

Juan Hernndez contrapone un desafo y un campo de

oportunidades del controller en la pyme. El desafo es que
tendr que asumir un perfil ms generalista y tendr que hacer
de casi todo. El campo de oportunidades surge en las pymes
porque el campo para la mejora en la gestin es mucho ms
amplio.

El futuro de la profesin de
controller
Sobre el futuro de la profesin, Ana Vzquez Prieto vislumbra
un futuro en el que el controller ir tomando cada vez ms peso,
sobre todo en empresas de menor tamao, y tendr mayor
autonoma y voz en las organizaciones, por ser un gran aliado
en la toma de decisiones.

El cost controller de Repsol tambin cree que la

profesin ganar peso y resalta que, de hecho, se
considera una profesin en alza, ya que muchas empresas han
visto que realmente se ahorra controlando.

Carlota Campos considera altamente necesaria esta profesin

para el futuro, ya que el consigue la visibilidad de la empresa
necesaria para reportar y que se puedan tomar decisiones
estratgicas ms especficas.

Samuel Seoane cree probable que el futuro venga marcado

por las integraciones de organizaciones con el objetivo de
reducir costes. La amenaza vendra porque esto juega en
contra de la independencia y capacidad de trabajo de los
controllers. En definitiva: ms volumen y menos control.
Juan Hernndez seala a los cambios en el entorno
empresarial: el big data, las polticas de precios ms
transparentes, la competencia global Y enfatiza en una
necesidad: todos estos cambios obligarn a las empresas a
conocerse mejor a s mismas para poder sobrevivir. Alude a que
las organizaciones tendrn que reinventarse a menudo, ser
mucho ms giles, as como a que debern reenfocar sus
estrategias en plazos ms cortos, y debern comprobar cuales
son los factores que estn impulsando el xito o porque
determinadas acciones estn fracasando.

En ese contexto, Juan Hernndez cree que el papel del

controller cobrar ms importancia y que claramente deber
estar mucho ms centrado en la gestin y mucho menos en el
control.
Fuente: http://blog.sage.es/economia-empresa/cinco-controllers-explican-su-trabajo/