Programa de las Naciones

Unidas para el Desarrollo

El presupuesto en las organizaciones no gubernamentales
Gustavo Adolfo Lugo Vallecillas
Revisin general y edicin: Carlos Valdivieso
Adaptacin pedaggica: Nicna Camargo

Material didctico del curso en Gerenciamiento y micro-emprendimiento para el desarrollo y la inclusin social de la poblacin afrodescendiente de
America Latina, desarrollado por la Escuela Virtual del PNUD en asocio con el Proyecto para poblacin Afrodescendiente de Amrica Latina II.

Las opiniones expresadas en esta publicacin son las de los y las autores/as y no representan necesariamente las de las Naciones Unidas, incluido el
PNUD, o las de los Estados miembros de la ONU.

Copyright 2012
Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo

Indice

INTRODUCCIN 3

SEGUNDA UNIDAD 4

EL PRESUPUESTO EN LAS ORGANIZACIONES NO GUBERNAMENTALES ONGS 4

EL PRESUPUESTO Y LA PLANEACIN ESTRATGICA 4
EL PRESUPUESTO Y EL PROCESO DE DIRECCIN 4
PRESUPUESTO DEL TERCER SECTOR 5

GESTIN DE RECURSOS (FUNDRAISING) 6

PRINCIPIOS PARA LA RECAUDACIN DE FONDOS 7
EDUCAR 7
PREGUNTAR 7
TENER UN ACERCAMIENTO DE PERSONA A PERSONA 7
BUSCAR DONANTES CON BUENA TICA 8
AGRADECER 8
INVERTIR TIEMPO Y DINERO EN CONSERVAR EL VNCULO CON LOS DONANTES 9
MANTENER UNA BUENA IMAGEN 9
ESTAR EN DISPOSICIN DE RENDIR CUENTAS 10
CICLO DE LA RECAUDACIN DE FONDOS 10
TEMAS PARA ANLISIS Y DEFINICIN DE ESTRATEGIAS 11
CONTABILIDAD Y TENEDURA DE LIBROS EN LAS ONGS 19
LOS ESTADOS FINANCIEROS BSICOS 19
RGIMEN TRIBUTARIO DE LAS ONGS 20
INFORMES DE GESTIN 20
INFORMES COMUNICATIVOS 21
INFORMES EXAMINADORES 21
INFORMES ANALTICOS 21
CLASIFICACIN DE LOS INFORMES SEGN SU GRADO DE FORMALIDAD 21
LA ESTRUCTURA DEL INFORME 22

Escuela Virtual del PNUD | DRALC | www.escuelapnud.org 1


LAS PARTES PRINCIPALES DEL INFORME 22

CONCLUSIONES 24

BIBLIOGRAFA 25



Introduccin

La disminucin de los recursos de cooperacin internacional, la necesidad de implementar programas sociales de
calidad y el aumento de las exigencias de los donantes, viene generando conciencia en los equipos estratgicos y
directivos de las ONGs, sobre la importancia de la utilizacin de herramientas de gestin orientadas a la sostenibilidad
financiera y a la consecucin de resultados y/o impactos en sus acciones sociales.

La sostenibilidad de las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs) est directamente relacionada con el impacto
que generan las transformaciones de las condiciones de vida de los/las titulares de derechos que participan en los
programas que implementan dichas organizaciones. Adems, de la transparencia de su gestin social al interior y al
exterior de las instituciones. Para ello, estas organizaciones han venido en los ltimos aos incorporando, de acuerdo
a su marco jurdico y contexto, herramientas organizacionales creadas y desarrolladas en el sector empresarial.

La presente gua, a diferencia de otros textos de carcter tal vez ms acadmicos, es un documento eminentemente
prctico, que muestra unos pasos bsicos de referencia para que las organizaciones puedan ir incorporando en la
prctica procesos administrativos, financieros, contables, operativos y de planeacin.

En tal sentido, las herramientas abordadas en el tema de gestin, deben asumirse como instrumentos para el apoyo
al fortalecimiento institucional de las ONGs, las cuales, se pueden adaptar a las circunstancias y naturaleza de cada
organizacin y de la propia realidad que se quiere transformar.

La primera unidad establece una conceptualizacin de las Organizaciones No Gubernamentales (ONGs), partiendo de
su clasificacin segn su marco jurdico, los procedimientos para su creacin, legalizacin y mecanismos de control.
Adems, aborda los procesos administrativos, de gestin y de planificacin; explicando sus elementos conceptuales,
su ciclo bsico, los distintos niveles en los que se desarrollan, ilustrados con ejemplos y herramientas diversas, que
pretenden servir como gua prctica para conducir un proceso de fortalecimiento institucional en una organizacin.

La unidad segunda se centra en el proceso de elaboracin del presupuesto institucional, la gestin de recursos, el
manejo financiero, el rgimen tributario y los informes de gestin. En este propsito, se pretenden brindar
herramientas de gestin e introducir conceptos gerenciales, de planeacin, seguimiento y evaluacin a las diferentes
personas que forman o quieren hacer parte de las organizaciones.



Segunda Unidad
El Presupuesto en las Organizaciones No Gubernamentales ONGs
No existe una definicin fija de presupuesto. Cada autor pretende darle una connotacin particular de acuerdo a su
experiencia. A continuacin se presenta los enunciados de varios autores a saber.
Es una proyeccin de datos estimados, de manera ordenada que me permiten prever con anticipacin, los
posibles resultados de la gestin de la gerencia basada en la elaboracin de datos numricos para un periodo
determinado (Galindo, citado en Buitrago, 2002, p.17).
El presupuesto es la determinacin y asignacin de los recursos requeridos para la consecucin de los
objetivos. Sirve como un importante instrumento de direccin; es quizs la principal herramienta para dirigir
eficazmente una ONGs mediana o grande(Kaffury, citado en Buitrago, 2002, p.17).
Mtodo sistemtico y formalizado, para lograr las responsabilidades directivas de planificacin,
coordinacin, direccin y control (Burbano, citado en Buitrago, 2002, p.17)

El Presupuesto y la Planeacin Estratgica

Los presupuestos se hallan en el nivel ms detallado de la planeacin estratgica al constituir una expresin
financiera de los resultados esperados, en tiempos y recursos econmicos para la entidad y cada una de las reas. Este
aspecto de concrecin le da al presupuesto una importancia fundamental porque el acierto en sus pronsticos y la
fidelidad en su ejecucin determinan el xito o fracaso de la planeacin. De esta importancia se deriva la necesidad de
organizar un sistema de informacin que reporte oportunamente la ejecucin presupuestal y que permita hacer el
seguimiento con respecto a las operaciones, los insumos, lo producido, los resultados obtenidos y su reflejo en la
situacin financiera (Burbano, 2005, p. 13).

El presupuesto y el proceso de direccin

La funcin de los buenos presupuestos en la administracin de un negocio se comprende mejor cuando stos se
relacionan con los fundamentos de la administracin misma, o sea, como parte de las funciones administrativas:
planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control.
La planeacin y el control como funciones de la gestin administrativa se materializan en el proceso de elaboracin de
un presupuesto. La organizacin, la coordinacin y la direccin permiten asignar recursos y poner en marcha los
planes con el fin de alcanzar los objetivos.
El control presupuestario es el medio de mantener el plan de operaciones dentro de los lmites preestablecidos.
Mediante l se comparan los resultados reales frente a los presupuestados, se determinan las variaciones y se
suministran a la administracin elementos de juicio para la aplicacin de acciones correctivas.
Sin presupuesto, la direccin de una ONGs no puede precisar los campos de la inversin que merecen financiarse,
pueden incurrir en la administracin incorrecta de los recursos econmicos, no tienen bases solidas para emplear la
capacidad instalada de produccin y no dispone de la informacin requerida para medir el cumplimiento de los
objetivos. La ausencia de los presupuestos imposibilita cuestionar los resultados conseguidos en cuanto a ventas,
abastecimiento, produccin y utilidades (Burbano, 2005, p. 16).


Figura No. 8. El presupuesto y las funciones administrativas

Fuente: Tomada de Burbano, 2005

Presupuesto del tercer sector

Una organizacin del tercer sector es una organizacin sin nimo de lucro constituida para prestar un servicio que
mejora o mantiene la calidad de vida de la sociedad. No busca el lucro personal de ninguno de sus miembros, socios o
fundadores y tienen un carcter no gubernamental.
Estas organizaciones han venido asumiendo responsabilidades y desarrollando una importante labor como legado del
sector pblico y de la misma sociedad y por tanto padece las mismas limitaciones de recursos que afectan los otros
sectores. Por este motivo, se ha requerido estructurar estas organizaciones de acuerdo con los principios de las
ciencias econmicas administrativas, contables, financieras y fiscales, para poder cumplir con los objetivos propuestos
de manera acorde con las necesidades y requerimientos de la sociedad (Burbano, 2005, p. 24).
Como elementos o factores a tener en cuenta al apreciar el presupuesto para las entidades del tercer sector, se
destacan los siguientes:
Planeacin a corto, mediano y largo plazo.
Planeacin por planes, programas y proyectos.
Presupuestos de ingresos y localizacin de fondos.
Presupuestos de gastos operacionales.
Presupuestos de inversin de los excedentes.
Control, monitoreo, seguimiento y acompaamiento con indicadores de gestin (financieros y no financieros)
de eficiencia, eficacia y efectividad.
Adaptabilidad y flexibilidad presupuestal.
Integracin y participacin en la elaboracin del presupuesto.
Estructura organizacional acorde con los planes y proyectos a desarrollar
Prctica contable financiera para entidades sin nimo de lucro
Requisitos y controles fiscales a este tipo de organizaciones.

La elaboracin del presupuesto en las ONGs una vez se haya definido la planeacin estratgica, se convierte en una
herramienta fundamental de la gerencia, la cual contribuye a la ejecucin, seguimiento y evaluacin del plan
operativo. Las ONGs deben preparar distintas versiones del presupuesto(Shapiro, 2001, p. 16). Las posibilidades
incluyen:
Un presupuesto de supervivencia: el mnimo necesario para continuar operando y para justificar la existencia
de la organizacin.


Un presupuesto garantizado: refleja la cantidad como ingreso garantizado.
Un presupuesto de trabajo probable: refleja lo que espera la organizacin con seguridad para recaudar o
generar ingresos.
Un presupuesto ptimo o ideal: cubre proyectos ms ambiciosos y programas que la organizacin espera
que ser capaz de apoyar.

A continuacin expondremos los conceptos bsicos de egresos e ingresos, que son los componentes principales que
hacen parte de la estructura de un presupuesto de una ONG.
Egresos, los egresos en una ONGs estn conformados por los gastos corrientes y los gastos de
inversin. En ese sentido, los primeros se dirigen a operacin (aquellos que permiten el
funcionamiento de las ONGs) tales cmo, pagos de salarios, honorarios, papelera, servicios pblicos,
publicidad, cafetera y los gastos asociados a la ejecucin de los proyectos, y los segundos, a las
inversiones o a la adquisicin de bienes de capital (aquellos que aumentan el patrimonio de las
ONGs), como la compra de computadores, muebles y enseres, adquisicin de oficinas, medios de
transporte etc. los que se aplican a inversiones.

Ingresos, son recursos obtenidos para cubrir los gastos de funcionamiento y la implementacin del
Plan Estratgico de una ONGs. Generalmente estos recursos proviene de las donaciones o
subvenciones, de las cuotas de afiliacin y de sostenimiento que hacen los asociados y de las
actividades de auto-ingresos. En ese sentido, el ingreso lleva a reflexionar, entre otros, sobre el tema
de la financiacin y a su vez seala un elemento fundamental, la gestin de recursos y la
sostenibilidad financiera de las organizaciones.

De la diferencia entre ingresos y gastos se obtiene el llamado resultado presupuestario. Si los ingresos son mayores
que los gastos entonces hay un supervit, pero si los gastos son superiores a los ingresos se produce un dficit
presupuestario.

El resultado del dficit o supervit del presupuesto de las ONGs es determinante para su funcionamiento; pero
adems, es la principal herramienta para la elaboracin de una estrategia de gestin de recursos. A continuacin se
presenta una estructura bsica de un presupuesto institucional de una organizacin.

Cuadro No. 8. Ejemplo estructura presupuesto institucional de una ONGs

Fuente: Elaboracin propia

Gestin de Recursos (fundraising)

La gestin de fondos (fundraising) es un conjunto de estrategias y tcnicas basadas en la planificacin estratgica, el
marketing, la comunicacin publicitaria y las relaciones pblicas. Su finalidad es construir una base de socios
(particulares, instituciones pblicas y privadas) comprometida a largo plazo con una causa u organizacin. Para


levantar y desarrollar fondos a largo plazo, los fundraisers emplean diversos canales y soportes de comunicacin bajo
ciertos criterios ticos (captacin en la calle cara a cara, telemarketing, emailings, publicidad en internet, envos
masivos de Servicios de Mensajes Cortos (SMS) a travs de Internet o de un operador de telefona mvil a celulares,
encartes en medios masivos, captacin de fondos con ONGs y con grandes donantes, DRTV, etc). Ms all de las
tcnicas y las diferentes vas, un fundraiser debe tener vocacin, as como inquietudes personales por el mbito social
y por el bien pblico (Palencia, 2001).

Principios para la recaudacin de fondos

Cualquiera sea el tipo de trabajo de recaudacin que se lleve a cabo, existen algunos principios bsicos a seguir para
asegurar el funcionamiento de cada paso en este proceso. Es importante sealar que muchos de los principios tienen
que ver con relaciones personales; se puede decir entonces que la recaudacin de fondos es, en primera instancia, es
una recaudacin de amigos (Blackman, 2004, p. 11-19). Los siguientes so los principios bsicos de la recaudacin de
fondos:

Educar

La educacin puede ser una manera efectiva de obtener el inters en trabajo que se realiza y la donacin de fondos.
Los donantes van a estar ms dispuestos a dar si las necesidades se expresan de manera especfica.

Preguntar

Con frecuencia, los materiales educativos son suficientes para motivar a posibles donantes a hacer contribuciones a
nuestro trabajo. Sin embargo, en ocasiones es necesario pedir apoyo de modo directo, ya que algunas personas no
estn seguras del modo en que podran ayudar. Aparte de dinero o hacer trabajo voluntario para apoyar el trabajo de
la ONG.

La manera en que se pide depende de la cultura del lugar. Es importante descubrir formas adecuadas de acercarse a
posibles donantes. Pedir dinero puede resultar vergonzoso: en las iglesias, por ejemplo, es comn que las personas en
busca de ayuda financiera pidan a otras que oren por ellas en su necesidad. Aunque es verdad que la oracin es un
buen aporte, ese tipo de pedido suele emplearse para pedir a los presentes que hagan una donacin, hecho que
podra interpretarse de otra manera. Como organizaciones, necesitamos recordar que el dinero no es para nosotros
sino para las personas a quienes servimos. A menudo, los donantes esperan una invitacin para dar.

Es importante pensar en maneras de simplificar a los donantes la tarea de dar dinero. Por ejemplo, en los materiales
educativos, folletos para la recaudacin de fondos y propuestas, debe proveerse siempre una direccin postal para
que la persona pueda ponerse en contacto. Asimismo sera posible proveer alcancas y dejarlas en hogares y oficinas, y
organizarse para que el dinero depositado en ellas se recoja con regularidad.

A diferencia de otros tipos de donantes, los donantes institucionales y las fundaciones no buscarn organizaciones a
las que financiar, ni respondern solo a los materiales publicados para recaudar fondos: es preciso pedirles dinero de
forma directa para proyectos especficos. En este sentido, estos donantes suelen pedir a las organizaciones en
bsqueda de financiacin que completen un formulario con la propuesta.

La organizacin puede ser especfica en cuanto a lo que pide. Si la gente tiene una idea clara respecto de lo que
ayudar a financiar con su dinero y cmo afectar las vidas de otros, estar ms dispuesta a dar. Considerando esto, la
organizacin podra decir a los posibles donantes qu es lo que podrn financiar con la donacin de diferentes sumas.

Tener un acercamiento de persona a persona

La recaudacin de fondos est ntimamente vinculada con las relaciones interpersonales. As entonces, el objetivo
debe ser formar buenos vnculos entre los donantes, la organizacin y la gente a la que servimos. Esto puede llevar
mucho tiempo, resulta ms efectivo y ms provechoso. Es preciso tratar a los donantes como personas, no solo como
proveedores de dinero. En ese mismo sentido, debemos mostrar a los donantes que aquellos a quienes servimos son
personas especficas, no solo cierta categora de gente que recibe apoyo de los donantes. Tambin es preciso


interiorizar el hecho de que somos representantes de la organizacin para la cual trabajamos. Si deseamos que los
donantes nos confen su dinero, deben vernos como profesionales y como personas al mismo tiempo.

Es preciso reflexionar con cuidado sobre la manera de acercarse a los donantes para pedir dinero. Si se decide
escribirles, es mejor usar cartas personales es importante escribir el nombre correctamente que generales. La
manera ms efectiva es encontrarnos cara a cara con las personas porque es ms fcil atraer su atencin; esto quizs
implique visitar una iglesia, una ONGs o una agencia de financiamiento. En este sentido es conveniente usar una
vestimenta apropiada, ya que la primera impresin es importante.

El uso de historias de personas en los materiales para recaudar fondos puede ayudar a los posibles donantes a
identificarse mejor con las necesidades a las que responde la organizacin. Las historias les ayudan a darse cuenta de
que son personas reales las que tienen necesidades reales. Si podemos contar a los donantes de personas especficas
que ya se estn beneficiando de nuestro trabajo, es ms probable que den dinero porque saben qu tipo de persona
se beneficiar y saben que su dinero ser bien utilizado.

Buscar donantes con buena tica

Ir tras fuentes fciles de financiamiento o aceptar cualquier dinero que ofrezcan con tal de maximizar los recursos
puede resultar tentador; sin embargo, en los casos de donantes que dan sumas grandes de dinero, especialmente
ONGss, es importante pensar si aceptar su dinero podra constituirse en un factor negativo, en razn de los siguientes
criterios:

Quizs el donante tenga una mala imagen: al aceptar sus fondos podra ponerse en riesgo la capacidad de
obtener fondos de otros donantes.
Es posible que el donante desee ejercer una influencia en nuestro trabajo que est en contra de la misin y
de los valores de la organizacin.
Cabe la posibilidad de que el donante reuniera de manera poco tica: por ejemplo, una fbrica de ropa podra
estar empleando a nios en su produccin.
Quizs la misin y los valores del donante estn en conflicto con los nuestros. Por ejemplo, una organizacin
cristiana podra decidir no aceptar el financiamiento de una fbrica de armamentos. En ese sentido, podra
decidirse no solicitar fondos del gobierno porque no est gobernando de manera legtima.


Considerando lo anterior, cabe reflexionar sobre los siguientes aspectos de los donantes:

Actan de una manera responsable ante la sociedad? Es decir, cuidan a sus empleados, conservan el medio
ambiente y trabajan para mejorar la sociedad?
Qu concepto tienen de ellos las personas en general?
Existen diferencias entre sus valores y su misin, y lo que nuestra organizacin representa?
Coinciden las prcticas laborales de la organizacin con los buenos principios de desarrollo comunitario?
Por ejemplo, discriminan en contra de ciertos miembros del personal en razn de su gnero, edad o grupo
tnico?

Agradecer

Este puede parecer un principio evidente, pero el agradecimiento se torna difcil conforme aumenta el nmero de
donantes. Decir gracias y mostrar que se valora la generosidad del donante no es slo una cuestin de buena
educacin: es fundamental si se desea que los donantes den dinero nuevamente. As entonces, es importante que
nuestra expresin de gratitud sea apropiada, en el tiempo oportuno y que no se la considere una prdida de tiempo.

La manera en que se exprese el agradecimiento depender del donante. Si el grupo de una iglesia o una comunidad ha
recaudado los fondos, quizs un miembro del personal podra visitarlo para agradecer en persona; otra alternativa
sera escribir una carta. En este sentido, algunas organizaciones tienen una carta de agradecimiento modelo que
envan a sus donantes. Considerando o anterior, es preciso propender por que la carta sea personal y est dirigida a
un individuo: se debe tratar de expresar algo respecto del impacto que ha tenido esa donacin en particular.



Aunque quizs no corresponda agradecer a donantes institucionales de una manera tan personal, vale la pena
hacerles saber cunto apreciamos la contribucin que han hecho a nuestro trabajo. A menudo, es suficiente una breve
carta de agradecimiento inicial para comunicarles que hemos recibido los fondos que han enviado. Ms adelante
recibirn informes regulares a lo largo del proyecto como parte del acuerdo de financiamiento y podrn averiguar en
detalle cmo se ha gastado su dinero. Estos informes afectarn su decisin de proveer financiamiento en el futuro.

Invertir tiempo y dinero en conservar el vnculo con los donantes

Para crear una base estable de financiamiento es preciso contar con donantes que aporten dinero de manera
repetida: es ms rentable retener a los donantes que buscar otros nuevos. En este sentido, la figura 1 muestra que la
mayora de los donantes aportarn una vez; aunque cada nivel tiene el mismo valor, podr alcanzarse una base de
financiamiento ms estable si se propende por que los donantes lleguen al nivel superior de la pirmide, de modo tal
que lleguen a dar dinero con regularidad y compromiso. As entonces, Los donantes deben tener confianza en la
organizacin y en el trabajo que se realiza antes de que repitan su donacin: necesitan saber que el dinero que
aportaron en el pasado se ha utilizado sabiamente.

Considerando lo anterior, se debe tomar conciencia de cunto dinero se invierte en retener a los donantes. Si los
donantes sienten que hemos gastado demasiado dinero para retener su apoyo, no darn dinero otra vez, ya que no
tendrn seguridad de que su dinero se utilizar en el trabajo de desarrollo. Esto no se aplica a donantes institucionales
y fundaciones que exigen una solicitud completa de cada proyecto para el cual solicitamos financiamiento.

Figura No. 9. La pirmide de los Donantes

Nmero de donantes

Fuente: Tomada de Blackman, 2004, p. 16

Es ms probable que los donantes vuelvan a hacer una contribucin si llegan a comprometerse con nuestra causa o
con lo que representa nuestra organizacin. Este compromiso puede aumentar si permitimos que los donantes
participen en lo que hacemos: esto puede incluir el envo de cartas con motivos de oracin, darles la posibilidad de
que participen como voluntarios o involucrarlos en campaas de defensora de derechos.

Para que los donantes que han hecho una primera contribucin lleguen a ser donantes regulares, es imperativo
agradecerles por su donacin y mantenerlos informados sobre cmo se est utilizando su dinero. Un beneficio
importante de invertir tiempo en la retencin de donantes radica en que ellos mismos podran motivar a otros para
que apoyaran nuestra causa, ms all de limitarse a repetir su contribucin.

Mantener una buena imagen

Una buena imagen ayudar a retener a los donantes y atraer otros. Es mucho ms probable que las personas aporten
dinero a una organizacin de la cual han odo hablar y que tiene el respeto de la comunidad; en consecuencia, la
imagen es tan importante como la calidad del trabajo realizado y de los mtodos de recaudacin de fondos.

Considerando lo anterior, debemos velar por que nuestro trabajo comunitario y nuestro trabajo de recaudacin de
fondos reflejen los valores de nuestra organizacin. Nuestra imagen debe parecerse mucho a lo que realmente somos


como organizacin. Como regla general, cuanto ms se parezcan estos dos elementos ms donantes confiarn en
nosotros.

Debemos ser abiertos en cuanto a nuestros logros y fracasos. Por ejemplo, debemos poner los informes evaluativos
del proyecto a disposicin de cualquiera que los solicite, aunque el proyecto no haya sido exitoso. La honestidad y la
apertura llevan a la confianza y a la formacin de una buena imagen.

Algunas ideas prcticas para difundir la imagen incluyen:
Guardar copias de cartas de beneficiarios agradecidos y reunir citas de comentarios positivos que ha hecho la
gente acerca del trabajo realizado.
Obtener una evaluacin del trabajo. Es importante tener copias de informes evaluativos para entregar a posibles
donantes.
Proveer un buen servicio a los donantes agradeciendo, respondiendo a su correspondencia sin demora y
mantenindolos al da en cuanto al desarrollo del trabajo.
Buscar que los medios de comunicacin se ocupen de documentar el trabajo realizado; cuanto ms se difunda
nuestro trabajo en los medios, ms dinero podr reunirse. Es importante aclarar, sin embargo, tener buena
cobertura de los medios puede tambin llevar a que ms personas se enteren si sucede algo negativo en la
organizacin.
Preparar las cuentas para mostrarlas a los donantes que las soliciten.
Escribir artculos para publicaciones acadmicas y conferencias, con el fin de elevar el perfil de la organizacin.
Incorporar a personas reconocidas en la organizacin e invitarlas a ser patrocinadoras, asesoras o miembros de la
comisin directiva.

Estar en disposicin de rendir cuentas

La forma de rendir cuentas variar dependiendo de la fuente de financiamiento. Por ejemplo, podemos rendir cuentas
a individuos. Compartiendo en reuniones o produciendo literatura que describa los proyectos que hemos realizado.
Tambin podemos rendir cuentas a donantes institucionales enviando informes regulares y organizando una
evaluacin independiente de nuestro trabajo.

Cuadro No. 9. Principios para la recaudacin de fondos

PRINCIPIOS PARA LA RECAUDACIN DE FONDOS
1) Educar 2) Tener un acercamiento 3) Buscar donante con 4) Invertir tiempo y dinero
de persona a persona buena tica en conservar el vnculo
con donantes
5) Preguntar 6) Entender el punto de 7) Agradecer 8) Mantener una buena
vista del donante imagen

9) Estar dispuesto a rendir cuentas

Fuente: Elaboracin propia con base a la informacin de Blackman, 2004, p. 11-19

Ciclo de la recaudacin de fondos

La figura 2 explica el proceso de recaudacin de fondos: lo presenta en trminos generales, empezando por definir sus
necesidades, objetivos organizacionales, lo que se necesita implementar para sacar el proyecto adelante, supervisin y
resumen (correcciones) durante el desarrollo y la etapa de evaluacin.

Cuadro No.9. Ciclo de recaudacin de fondos

Necesidad: Caso a apoyar Conociendo la necesidad: Recursos necesarios Estrategia de recaudacin
Estrategia de la ONGs

CICLO DE RECAUDACIN DE FONDOS

Implementar la estrategia Supervisar y corregir Auto-evaluacin


Fuente: Elaboracin propia con base a la informacin tomado de Palencia, 2001, p. 187

El fundraising no es una accin impulsiva y fortuita improvisada en el ltimo momento para responder a una crisis,
sino un ejercicio disciplinado que permite a ONGs responder a oportunidades inesperadas y obtener donativos. Este
autor entiende el fundraising como una disciplina que avanza en orden lgico a partir de la preparacin de un
programa, pasando por la planificacin, la ejecucin y el control. Esta secuencia se puede describir como un todo
continuo, o ciclo de la captacin de fondos.

Este ciclo puede servir como una herramienta eficaz para ayudar a los profesionales de las ONGs a visualizar cmo
se relacionan todos los elementos que intervienen en la captacin de fondos: permite observar la secuencia desde la
preparacin de la argumentacin o exposicin de la causa, la definicin de los objetivos y la exposicin de las
necesidades, pasando por un anlisis de las necesidades del mercado. El nudo del esquema se encuentra en la
seleccin de la va o programa de captacin de fondos: una vez evaluados los mercados de los posibles donantes, se
prepara el plan definitivo que debe permitir la solicitud del donativo mediante el uso de las tcnicas de fundraising
adecuadas.

Cabe anotar que el ciclo no acaba cuando se consigue la donacin; la oportunidad que ofrece el hecho de haberla
conseguido obliga a la organizacin receptora a establecer un vnculo con el donante, tratando de renovar el donativo
y consiguiendo su fidelidad como futuro donante para la causa (Palencia, 2001, p. 187).

Temas para anlisis y definicin de estrategias

Una estrategia de recaudacin de fondos es un documento escrito sobre la manera como se espera gestionar los
recursos para la ejecucin de los programas de una organizacin, tal y como se describe en el plan estratgico
organizacional. Dicha estrategia ser el marco de referencia para cualquier actividad de recaudacin de fondos que se
realice en la organizacin por un periodo determinado.

Una estrategia da cuenta de un proceso continuo de gestin de recursos. Debe ser un documento escrito, con miras a
que los nuevos miembros puedan emplearlo como mtodo de consulta para entender la historia de donaciones, la
situacin actual y los objetivos y metas a futuro, as como los planes especficos de recaudacin de fondos. Por esta
razn, es un documento importante y til como herramienta para comprometer a los miembros del personal, de la
junta directiva y los voluntarios. Su estrategia tambin asegurar un balance en cuanto a recaudacin de fondos y
mayores posibilidades de explorar todas las reas de trabajo. En ese sentido, para el diseo de una estrategia de
recaudacin de fondos se debe tener en cuenta los siguientes criterios.

Experiencias previas: evaluar la estrategia en funcin de la experiencia que la institucin posee (si fue positiva o
negativa)
Capacidad gerencial: si la institucin cuenta con personas con capacidad para hacerse cargo de impulsar la
estrategia considerada, tomar decisiones operativas y resolver, sobre la marcha, los problemas que se presenten.
Contactos existentes: la calidad y calidad de contactos con potencial de aportes y/o colaboracin que, en
funcin de la estrategia analizada, tengan o puedan conseguir los miembros de la institucin.
Recursos humanos disponibles para desarrollar recursos: si la institucin cuenta con los voluntarios o el
personal rentado requerido tanto en nmero de personal, como a sus capacidades y posibilidades de dedicacin
para atender con fluidez las tareas derivadas de la implementacin de la estrategia analizada
Organizaciones similares: la cantidad e importancia de organizaciones similares que implementan esta estrategia
en el rea de influencia de la institucin.
Potencial de mercado: se trata de identificar a todos los donantes, colaboradores potenciales propios de cada
estrategia y estimar sus contribuciones y aportes potenciales.
Potencial de aportes en el corto plazo: programas o acciones que generan recursos en un plazo de seis meses.
Potencial de aporte a largo plazo: programas o acciones que generan recursos en un plazo de hasta dos aos.
Riesgo econmico o financiero: posibilidad de obtener un resultado distinto (negativo) del pretendido, por
medio de una accin pensada para mejorar los aspectos econmicos y financieros de la institucin.
Aportes de fondos irrestrictos: aporte de recursos que ingresan con el fin de fortalecer en forma general los
objetivos o el trabajo de la institucin.



As mismo, para el diseo de la estrategia de recaudacin de fondos se recomienda la siguiente estructura de
contenidos (Blackman, 2004, p. 16).

Introduccin: propsito del documento
Objetivo general: el resultado que se espera alcanzar con la estrategia.
Principios: elementos rectores definidos por la organizacin en el marco de la gestin de recursos, por
ejemplo, no recibir apoyo de empresas que violan los Derechos Humanos, etc.
Presupuesto institucional: es el monto que se pretende recaudar a travs de la estrategia y es el resultado de
costear la estructura de funcionamiento y la implementacin de las actividades de los proyectos.
Anlisis de capacidad para recaudar fondos (FODA): Si identificamos cunta capacidad tenemos para
recaudar fondos podemos averiguar si nuestra organizacin est preparada para hacerlo. Para esto podemos
llevar a cabo un anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
FORTALEZAS de la organizacin que sern de ayuda en la recaudacin de fondos. Estas fortalezas se pueden usar y
sobre ellas se puede construir.
OPORTUNIDADES que pueden ayudar a la organizacin a recaudar fondos.
DEBILIDADES de la organizacin que pueden afectar la capacidad y el xito en la recaudacin. Estas debilidades se
pueden evitar o enfrentar.
AMENAZAS para la recaudacin de fondos que deben tomarse en cuenta cuando se desarrolla una estrategia.

Es importante mantener al da el anlisis FODA ya que puede afectar en gran medida el resultado de nuestra
estrategia de recaudacin. Quizs se hayan agregado nuevas fortalezas, oportunidades, debilidades o amenazas, o
quizs stas hayan cambiado. Debemos estar listos para cambiar nuestra estrategia de recaudacin si el anlisis FODA
cambia, con el fin de aprovechar los cambios positivos y encarar las nuevas amenazas.

Cuadro No. 10. Ejemplo de un anlisis FODA de una ONGs
Fortalezas Debilidades
Solicitudes aceptadas por donantes e instituciones durante los Demasiada dependencia de
ltimos tres aos donantes institucionales
Buen director que es bueno para recaudar fondos Materiales promocionales de baja
Buen contacto con agencias de cooperacin calidad

Oportunidades Amenazas
ONGs loca ha mostrado inters en apoyar a la organizacin Posible reduccin de
La organizacin se gan un premio por la defensa y la promocin financiamiento de donantes
de los Derecho Humanos. institucionales a pas debido a
inestabilidad poltica
Imagen deteriorada debido a un
proyecto controvertido el ao
anterior

Fuente: Blackman, 2004, p. 32

La variedad de la base de financiamiento es un anlisis de las fuentes de ingreso de las organizaciones.Se necesita
identificar todas las diferentes fuentes de financiamiento y de cifrar el porcentaje que cada una aporta al ingreso
total. Esto puede anotarse en una tabla.



Cuadro No .11. Fuentes de financiamiento

Fuente: Blackman, 2004, p. 33

Figura No. 10. Fuentes Actuales de Financiamiento

Fuente: Blackman, 2004, p. 35

Una vez se haya identificado la actual variedad de financiamiento y aprendido algo de la experiencia en la recaudacin
de fondos durante los ltimos aos, se puede comenzar a pensar en cul es la variedad de financiamiento que se
desea tener. Tendremos que:

hacer que la organizacin sea menos vulnerable.
identificar fuentes adecuadas de financiamiento
considerar a qu fuentes de financiamiento se acerca.

Una vez que se haya considerado estos temas, se puede dibujar un nuevo grfico que muestre el ingreso y la variedad
de financiamiento que se desea tener en el futuro. Si se aumenta la variedad del financiamiento se podr reducir la
vulnerabilidad.

El grfico circular siguiente representa la variedad de financiamiento de una organizacin. Cada porcin representa
una fuente o tipo de financiamiento. Cuanto ms grande sea la porcin, mayor es el financiamiento en relacin a los
ingresos totales de la organizacin.


Figura No. 11. Fuentes de financiacin (una fuente)

Fuente: Blackman, 2004, p. 35

Si una organizacin tiene slo una fuente de ingreso, es muy vulnerable. Si esa fuente deja de proveer financiamiento,
la organizacin no tiene ingresos y tiene que dejar de funcionar.

Figura No. 12. Fuentes de financiacin (cinco fuentes)

Fuente: Blackman, 2004, p.35

Cuando una organizacin tiene financiamiento de varias fuentes, es menos vulnerable. Si la fuente de financiamiento
representada por una de las porciones ms pequeas deja de aportar, el trabajo de la organizacin no se ver muy
afectado porque an existen otras fuentes de las que puede depender. Si la fuente de financiamiento representada
por la porcin ms grande deja de aportar, la organizacin ser muy vulnerable pero an tendr otras fuentes de
ingreso de las que puede depender.


Figura No. 13. Fuentes de financiacin actuales (cinco fuentes equivalentes)

Fuente: Blackman, 2004, p. 35

Algunas fuentes de financiamiento son ms riesgosas que otras. Podemos descubrir, por ejemplo, que los donantes
institucionales son menos confiables que las iglesias locales. Si una gran porcin de nuestro financiamiento proviene
de donantes institucionales, quizs decidamos que necesitamos cambiar el equilibrio del financiamiento para que las
fuentes sean ms equivalentes. Mientras que el riesgo de perder el financiamiento institucional sigue siendo el
mismo, el impacto de perderlo se reduce

Para recaudar fondos se necesita averiguar qu financiamiento est disponible. Esto requiere identificar a todas las
organizaciones y las personas que puedan tener inters en proveer financiamiento. Primero, piensen en todas las
fuentes de financiamiento. Estas podran incluir:

Donantes individuales que dan donaciones pequeas
Donantes individuales que dan donaciones grandes
Iglesias
Generacin de ingresos mediante la venta de bienes y servicios
ONGss
Fundaciones
Gobierno local
Gobierno nacional
Financiamiento de otros pases, como por ejemplo agencias de financiamiento del gobierno y
algunas ONGs internacionales.

Una vez que hemos identificado nuestra variedad de financiamiento y los donantes de mayor valor, necesitamos
pensar en la informacin que necesitarn tener para poder decidir financiarnos o no. Tendremos que compartir la
informacin con diferentes donantes de maneras diferentes. El tipo y la cantidad de informacin que necesitarn
tambin variar. Por ejemplo, un folleto quizs sea adecuado para donantes particulares, mientras que los donantes
institucionales por lo general exigirn que se complete un detallado formulario a modo de solicitud.

Es valioso escribir un documento que contenga toda la informacin que se pueda necesitar para nuestro trabajo de
recaudacin de fondos. Una vez que est escrito este documento, nuestro trabajo de recaudacin se hace ms fcil.
Cuando queremos abordar una clase especfica de donante, podemos utilizar las porciones de la informacin que
necesitemos

El documento deber cubrir los siguientes temas:

Fecha de ltima actualizacin de documento
Informacin sobre la organizacin
- cundo, para qu y por quin fue fundada
- lugar


- datos para ponerse en contacto
- cantidad de personal, incluyendo empleados a tiempo completo,
- tiempo parcial y voluntarios
- ingreso anual, y de dnde proviene
- declaracin de misin
- logros importantes durante los ltimos cinco aos
- conexiones con otras organizaciones
Informacin acerca del trabajo de la organizacin
- prioridades y actividades actuales
- a quin sirve la organizacin
- por qu es importante el trabajo de la organizacin
- qu suceder si la situacin contina sin contar con nuestra ayuda
- crecimiento reciente en la organizacin y en las demandas de sus servicios
Informacin acerca de proyectos pasados, actuales y futuros, incluyendo:
- la necesidad a la que se est respondiendo
- por qu se necesita el proyecto
- por qu la organizacin debe involucrarse
- los objetivos del proyecto
- cmo se lograrn los objetivos
Personal que participar y su experiencia
- beneficiarios (quines, dnde, cmo, cuntos)
- presupuesto
- impacto
Firmantes
- Lista de personas que podran firmar la solicitud, como por ejemplo

Es importante guardar el documento en una carpeta, junto con otra informacin, como informes anuales, cuentas,
estudios de caso, resmenes ejecutivos para proyectos y recortes recientes de diarios y revistas.

La mejor manera de comunicarnos con algunos tipos de donantes quizs no sea la manera adecuada para usar con
otros. La tabla siguiente nos ayuda a llevar a cabo lo que a veces se denomina un anlisis de la situacin. Nos mostrar
la mejor manera de comunicarnos con diferentes tipos de donantes. Los renglones representan posibles donantes. Las
columnas representan diferentes maneras de comunicarnos. Debemos marcar con X las celdas que correspondan. Por
ejemplo, una buena manera de comunicarnos con una iglesia puede ser organizar una reunin, mientras que una
carta sera menos apropiada.


Cuadro No. 12. Mtodo de comunicacin con los donantes

Fuente: Blackman, 2004, p. 43

Una vez se haya decidido a qu donantes se acercarn y cmo se comunicarn con ellos, se necesita desarrollar una
estrategia particular de recaudacin de fondos para cada fuente de financiamiento. Los planes deben cubrir los diez
aos siguientes y deben tener propsitos resultados, actividades y presupuesto.

Una vez que se ha identificado la estrategia de recaudacin de fondos, se debe planificar el trabajo de recaudacin. Se
debe armar un cronograma de actividades (conocido tambin como tabla de Grantt) para asegurar que el trabajo est
repartido a lo largo del ao.


Piensen en la manera en que encajan las estrategias para cada fuente de financiamiento en cuanto a tiempo y
recursos. Tenemos la capacidad para llevar a cabo todas las actividades en el ao 1, o necesitamos ajustar las
estrategias? Hay determinadas pocas durante el ao en que algunas de las actividades deben llevarse a cabo?

Piensen en otras actividades relacionadas con la recaudacin de fondos. Por ejemplo, quizs se quiere solicitarle
a un donante el financiamiento de un recaudador de fondos a tiempo completo. Esto har que el trabajo de
recaudacin de fondos funcione mejor ms adelante. Quizs se decida invertir en la bsqueda de voluntarios
para hacer el trabajo de recaudar fondos. Quizs se quiera asistir a conferencias sobre recaudacin de fondos o
tener reuniones importantes con los lderes de la organizacin.

Cuadro No. 13. Cronograma recaudacin de fondos.

Fuente: Blackman, 2004, p. 44

La poca que se elige es importante. Piense con cuidado cundo dirigirse a los donantes. Por ejemplo, algunos
donantes institucionales tienen una fecha lmite para recibir solicitudes. Conviene evitar las siguientes pocas:

pocas de vacaciones, cuando los donantes pueden estar ausentes.
pocas de mucho trabajo para donantes, como las pocas de cosecha o final del ao fiscal.

Implementacin y evaluacin de la estrategia

Antes de implementar la estrategia, se debe pensar en cmo evaluar el trabajo. Esto nos dar la capacidad de saber
si el trabajo ha sido de provecho. Tambin ayudar a aprender de los errores y mejorar el trabajo de recaudacin en
el futuro. Durante el curso del trabajo de recaudacin, se debe asegurar de tener el apoyo constante por parte del
liderazgo de la organizacin. Se debe tener reuniones regulares con todos los miembros del personal que participen
en la recaudacin de fondos con el fin de revisar el progreso.

Es valioso realizar las siguientes actividades:

La mayora de los donantes tiene que atender muchas solicitudes y no debe sorprendernos que algunos nunca nos
respondan. Algunos simplemente nos dirn que han recibido la solicitud, mientras que otros se pondrn en contacto
para solicitar ms informacin. Si nos dicen que no tienen inters en financiarnos, debemos tratar de averiguar la
razn. Esto nos ayudar a aprender y a mejorar nuestro enfoque a la recaudacin de fondos.

En algunas culturas, no significa no. Por lo tanto, si un donante a quien nos Qu significa no en nuestra
cultura?
acercamos nos dice que no est dispuesto a donar dinero a nuestra
Vara segn el tipo de donante?
organizacin, no vale la pena volver a solicitarlo ms adelante. Sin embargo,
Si la respuesta es no, a cules
en otras culturas no puede significar no en este momento, y quizs sea
donantes podemos volver a
muy aceptable volver a acercarnos en otro momento en que quizs podamos
acercarnos y a cules no?
recibir una respuesta positiva.

Es muy conveniente comenzar un archivo de recaudacin. Este archivo guardar los registros de todos los contactos
que hemos tenido con posibles donantes para que podamos mantenernos al tanto del trabajo de recaudacin que


est realizando nuestra organizacin. Esto tiene una importancia fundamental, especialmente para organizaciones
que no emplean a un recaudador de fondos sino que, de vez en cuando, distintos miembros del personal llevan a cabo
las actividades de recaudacin. El archivo de recaudacin de fondos ayudar a evitar la repeticin innecesaria de
actividades y har posible que los miembros del personal sepan a qu donantes la organizacin ya ha contactado con
anterioridad. Tambin servir de recordatorio para que los recaudadores de fondos que estn muy ocupados hagan el
seguimiento de donantes cuando sea necesario.

El archivo de recaudacin se puede usar para escribir notas acerca de los encuentros de recaudacin, adems de dar
seguimiento a las solicitudes escritas. Se deben agregar al archivo notas relativas a cualquier tipo de contacto con
donantes.

Cuadro No. 14.Formato archivo de recaudacin de fondos.

Fuente: Blackman, 2004, p. 48

Es muy valioso revisar regularmente el archivo de recaudacin de fondos con el fin de pensar en lo que est
funcionando bien y mejorar aspectos del trabajo que no estn funcionando bien.

Hay varias maneras diferentes de medir los logros de la recaudacin de fondos. Es importante medir los logros para
que podamos seguir mejorando nuestra estrategia a medida que incorporamos lo que vamos aprendiendo. Por
ejemplo, quizs descubramos que en nuestra regin la recaudacin de fondos en iglesias rinde mucho ms que la
recaudacin entre personas individuales. Quizs cambiemos nuestra estrategia y pasemos ms tiempo promoviendo
nuestra causa en iglesias y menos tiempo en la calle.
Algunas formas de medir los logros:

Numero de contactos nuevos que se han establecido: esto se puede medir mediante el clculo de los nuevos
registros que se encuentran en nuestra base de datos.
Cantidad de dinero recaudado: esta es una medida simple de los fondos recaudados cada ao. Esto se puede
comparar con los fondos recaudados en aos anteriores. Debe tomarse en cuenta la inflacin.
Proporcin o rendimiento de la recaudacin de fondos: esta proporcin compara los fondos recaudados con
los costos de recaudacin. Nos dice cuntos dlares recaudamos por cada dlar que invertimos. Podemos usar
este clculo para nuestro trabajo general de recaudacin y compararlo con los logros de aos anteriores.
Tambin podemos incentivar el rendimiento en diferentes tipos de financiamiento.

Suma recaudada
Proporcin de recaudacin= ------------------------------------------
Costos de recaudar los fondos

Nivel de respuesta: esto mide los logros de la correspondencia de nuestra recaudacin. Compara, por ejemplo,
la cantidad de cartas enviadas y la cantidad de respuestas que se generaron. O la diferencia entre la cantidad
de personas que asisti al concierto y la cantidad de donaciones que se recibieron. El nivel de respuesta se
expresa en un porcentaje:

Cantidad de respuesta
% nivel de respuesta= ------------------------------------------ x 100
Cantidad de personas contactadas



Donacin promedio: esta medida, si se hace mensual o anualmente, se puede usar para medir los logros de la
recaudacin de fondos a travs del tiempo. Muestra el xito que tuvo nuestra estrategia, quizs dndole a
donantes actuales confianza en nuestra causa y animndolos a dar ms dinero, o centrndonos en donantes
que pueden dar donaciones grandes. Debido a que las sumas otorgadas varan mucho si se trata de ONGs o
donantes gubernamentales y si se trata de personas individuales, la medida cobra mayor significado si el
clculo se hace para los dos tipos de donantes por separado.

Total recaudado
Donacin promedio= ------------------------------------------
Nmero total de donantes

Por ltimo, una estrategia efectiva de gestin de recursos depende que las organizaciones no gubernamentales (ONG)
tengan un carcter de empresas sociales rentables, es decir, que sus procesos administrativos, financieros y contables
sean fiables y eficientes. Esto garantizar la ejecucin transparente de los recursos a los donantes y adems,
permitir que al interior de las organizaciones se mejoren los procesos de planeacin estratgica que

Contabilidad y tenedura de libros en las ONGs

Se denomina tenedura de libros a la tcnica de recopilar informacin originada de los negocios, clasificarla,
sintetizarla y luego anotarla en registros especiales llamados libros de contabilidad. En la actualidad los libros de
contabilidad prcticamente no existen como tales, sino que toman la forma de registros mantenidos en CD, DVD,
dispositivos de almacenamiento digital externos, MP3 o dispositivos similares, pese a lo cual mantienen su nombre
originario de libros.

Los procedimientos para la tenedura de libros, para hacer los registros en ellos y para mantener la pista (trazabilidad)
de las transacciones comerciales permiten luego la elaboracin de los tres estados financieros bsicos que existen en
el mundo de las empresas y que son conocidos como Balance General, Estado de Prdidas y Ganancias (tambin
llamado Estado de Resultados) y el Estado de Flujo de Efectivo.

Prcticamente todos los procedimientos de tenedura de libros han sido sistematizados y, en la mayora de los casos,
pueden ser llevados con la ayuda de un ordenador. La tenedura de libros es una parte muy importante del proceso
contable que va ms all del registro de la informacin econmica, ya que comprende tambin el resumen y
presentacin de la informacin en una forma que permita y facilite la toma de decisiones dentro de la ONGs (Label y
de Leon, 2010, p. 20-21)

Los Estados financieros bsicos

Los estados financieros son los documentos que debe preparar una organizacin con nimo de lucro o sin nimo de
lucro (ONGs) al terminar el ejercicio contable con el fin de conocer la situacin financiera y los resultados econmicos
obtenidos en las actividades a lo largo de un periodo. En ese sentido los estados financieros bsicos incluyen el
balance general, el estado de ingresos y gastos y el estado de flujos de efectivo.



Figura No. 14. Estados Financieros

Fuente: Elaboracin Propia a partir de la informacin de, Label y de Leon, 2010.

El balance general: es el estado que presenta los activos que las ONGs (definidos como los bienes y derechos que le
permitirn ingresos actuales o futuros) y los pasivos (definidos como pasivos exigibles; esto es, las deudas y
compromisos que la ONGs ha contrado con terceros).

El estado de ingresos y gastos: muestra, por una parte, todos los ingresos que la ONGs ha recibido en el periodo
cubierto por dicho estado, como tambin los gastos en que ha incurrido en ese mismo lapso para obtener esos
ingresos. Si se toma el total de los ingresos y se restas el total de los gastos, se llega al resultado del ejercicio, que
puede ser un beneficio o una perdida.

El resultado de flujo de efectivo: muestra con qu cantidad de efectivo se iniciaron las operaciones, qu cobros y
pagos se efectuaron durante el perodo y cunto es el efectivo remanente al finalizar el mismo []. Ninguno de estos
estados financieros, de forma aislada, puede contar la historia de la ONGs en su conjunto. Tenemos que aprender a
leer, entender y analizar estos estados en su conjunto para poder tomar cualquier tipo de decisin en la ONGs.
Adems de los estados financieros, debemos conocer el sector en el cual opera la ONGs y la situacin econmica en
general (Label y de Leon, 2010, p. 26).

Finalmente, los estados financieros en las ONGs son determinantes para la toma de decisiones sobre el
fortalecimiento institucional y el crecimiento de la organizacin por parte del equipo administrativo y la Junta
Directiva y/o Comit de Direccin. En ese sentido, sino se cuenta con informacin contable adecuada, este tipo de
decisiones sera muy difcil, incluso imposible de tomar.

Rgimen tributario de las ONGs

En la mayora de los pases las leyes han establecido exenciones tributarias a favor de las ONGs.

El estado, al establecer una poltica de beneficios tributarios a las organizaciones sin fines de lucro, est colocando al
sujeto, o a la actividad destinataria de la misma, en una situacin de privilegio con fines esencialmente extrafiscales,
los cuales se traducen en las expresiones de inters pblico, beneficio pblico y de bienestar de la comunidad. La
posibilidad para colocar a la organizacin en una situacin de privilegio seda en funcin de los excedentes por ellas
generados se destinan a la realizacin de dichos objetivos que contribuyen la razn de ser de las entidades.

Los ingresos tributarios que normalmente pertenecen al Estado, pero que los deja percibir, se dejan en poder de las
organizaciones sin fines de lucro bajo el supuesto de que stas emplearn tales recursos en las actividades de
beneficio a la comunidad y como una forma de coadyuvar el logro de las polticas econmicas y sociales del Estado
(Jaramillo, 2010, p. 297- 300).

Informes de Gestin

El informe es un escrito destinado a ser utilizado por ms de un lector, preparado generalmente a requerimientos,
elaborado conforme a un plan y destinado a permitir la comprensin de situaciones complejas y la toma de decisiones


sobre ellas. Los informes se clasifican atendiendo a la manera como presenten y analicen la informacin (Romn,
1994, p. 33- 38). Dentro de ellos se distinguen tres tipos:

Comunicativos
Examinadores
Analticos.

Informes Comunicativos

La principal caracterstica de este tipo de informe es la de presentar un conjunto de datos, o informacin,

debidamente organizados conforme a la naturaleza de la materia que se trate, pero sin que el autor aada
interpretaciones o seales conclusiones o recomendaciones.

En el informe comunicativo, una parte del trabajo la realiza quien lo prepara y otra parte lo realiza quienes los
analizan: los destinatarios. stos son quienes interpretan, concluyen y recomienda. En muchas ocasiones, quienes
redactan el informe no saben con certeza cules sern las conclusiones que formularn los usuarios. Por eso, el
informe comunicativo hace evidente la separacin de responsabilidades dentro de una organizacin. As, a
determinados niveles y funciones les corresponde presentar la informacin de manera comprensible, organizada y
exacta. A otros niveles y funciones les es propio partir de este tipo de informacin para subsiguientes elaboraciones.

Informes Examinadores

Si el informe comunicativo expone, el examinador Expone e interpreta. Es decir, en esta categora adems de
presentar la informacin pertinente, el autor o autores desarrollan un esfuerzo interpretativo sobre la misma, con el
propsito de permitirle al lector captar la manera como ciertos datos estn vinculados entre s o una posible solucin
de un problema. Su fin primordial es procurar la mejor captacin del alcance de la informacin presentada. Sin
embargo, este informe no se compromete con una determinada solucin.

El informe examinador permite al lector al director disponer de un anlisis pormenorizado de un asunto y del
conjunto de alternativas de accin, entre las cuales l puede seleccionar las ms conveniente. Ello implica que una de
las formas posibles bajo las cuales se presentan los informes examinadores es el anlisis de alternativas, dejando al
usuario la seleccin final.

Informes Analticos

Puede decirse que este informe presenta informacin, interpreta, deduce conclusiones y formula recomendaciones. El
informe analtico es el ms asimilable a la concepcin tradicional del informe, en el sentido de incluir un cuerpo de
conclusiones y recomendaciones.

El redactor de un informe analtico, a diferencia del caso del informe comunicativo, y en menor grado del examinador,
se identifica plenamente con la situacin analizada y con las vas de accin asociadas. Por ello, el grado de
compromiso con las soluciones y recomendaciones planteadas es mucho mayor. Posiblemente el analtico sea el
informe utilizado con ms frecuencia.

Clasificacin de los informes segn su grado de formalidad

La clasificacin anterior consideran las caractersticas del contenido y la relacin de un informe con respecto a la
organizacin, est categorizacin considera, fundamental, la forma con el cual se elaboran. En ese sentido, se
presenta las caractersticas de los dos extremos posibles: los formales y los informales (Romn, 1994, p. 40- 41).

a) Formales
Estos informes pueden reconocerse fcilmente por la presencia de varas o todas las caractersticas
presentadas a continuacin.


Generalmente son informes dirigidos hacia el exterior de la organizacin donde se elaboran.
La autoridad del informe suele identificarse ms con la organizacin que con una o ms personas.
Por ello tienen la autoridad de la organizacin qie lo expide, y ella es la responsable de su
contenido.
Son informes acabados, en el sentido de que presentan resultados finales de anlisis, investigacin o
actividad.
Los datos presentados son de alta fidelidad, tanto en su obtencin como en su proyeccin.
Se preparan con forme a los usos ms exigentes y comprenden una meticulosa desagregacin en
captulos, secciones, etc. Se acompaan con todos los materiales grficos necesarios, y se
presentan de la manera ms esmerada.
b) Informales
Las caractersticas de este extremo de la clasificacin son, naturalmente, las opuestas a las del caso anterior:

Generalmente estn destinados a circular dentro del mbito de una la organizacin.
En ellos estn ms destacadas la autora y responsabilidad de los redactores.
Pueden presentar resultados preliminares, parciales o aproximaciones, que ms tarde conducirn a otro
anlisis.
Se presentan de materia rpida, sin mayor exigencia en su forma, suelen ser de corta extensin. No
requieren una detallada desagregacin en captulos, secciones, etc. Su preparacin puede ser muy
sencilla e incluso hacerse en formatos pree-laborados.

La estructura del informe

Esta seccin aborda el aspecto de la estructura del informe; es decir, se refiere a las diferentes partes o secciones con
las cuales puede estar conformado. No pretende sealar normas o reglas que deban observarse de manera
absoluta en la preparacin de un informe. Cada persona, en determinada circunstancias, adopta la estructura ms
conveniente a su objetivo y a la realidad en la cual existe. Por ello se evitar hablar de norma para la estructuracin
del informe. Se pretende sealar un marco de referencia basado ms en la lgica que en un sentido normativo, y
dentro del cual tenga cavidad las necesarias variaciones exigidas por las circunstancias.

No tiene sentido hablar de norma para la preparacin de informes: no podra ser aplicable a todas las
circunstancias. La nica normatividad que pudiera aceptarse es la referida a la elaboracin de estos documentos
dentro de una determinada organizacin (Romn, 1994, p. 43- 45).

Las partes principales del informe

Un informe consta de tres partes principales: el material preliminar, el cuerpo y el material complementario. Ello no
supone que deba separarse en tres secciones tituladas de esta forma, sino que todo el conjunto de partes que lo
integra puede clasificarse de ese modo, conforme al cumplimiento de su funcin.

a) Material Preliminar
El material preliminar cumple la funcin de enterar al lector de un conjunto de informacin general, cuyo
conocimiento ser esencial para la adecuada comprensin del resto del material.

b) Cuerpo
En cuerpo es el informe en s. Presenta informacin especfica sobre los fundamentos tericos y
metodolgicos; relata los antecedentes, desarrolla el anlisis, la interpretacin, y culmina incluyendo los
resultados y su anlisis, todo debidamente complementado con los grficos pertinentes.

c) Material Complementario
Por su parte, el material complementario incluye toda aquella informacin que complementa el cuerpo del
informe, pero no es de indispensable lectura para la comprensin del material fundamental. Sirve para
colocar fuera del curso de la lectura del grupo predominante de usuarios del informe, la informacin que
siendo importante no es esencial para todos los lectores.



La ONGs estn obligadas a presentar cada ao un informe de gestin, donde muestran una evaluacin de sus
programas, proyectos y actividades desarrolladas en el marco de su plan estratgico. Esto se realiza con el propsito
de dar cumplimiento a las obligaciones legales de acuerdo a los estatutos y a la legislacin de cada pas. En ese
sentido, presentamos a continuacin una estructura bsica de un informe de gestin.

Cuadro No. 15. Estructura informe de gestin
Ejemplo estructura Informe de gestin de una ONGs

Nombre del Informe

Contenido del Informe
1. Carta del Director Ejecutivo
2. Presentacin de la Junta Directiva y del Personal Administrativo
3. Antecedentes y Origen de la Organizacin
4. Direccionamiento Estratgico (misin, visin, objetivos y programas)
5. Actividades desarrolladas en el marco de los programas y proyectos de la organizacin
6. Aliados
7. Conclusiones
8. Recomendaciones
9. Informes Financieros
Cubierta
Titulo del informe
Nombre de la organizacin
Nmero de la serie
Portada
Titulo del informe
Nombre de la organizacin
Nmero de la serie
Nombre del autor
Lugar y fecha



Fuente: Elaboracin propia a partir de la informacin de Romn, 1994, p. 40- 41



Conclusiones
1. La elaboracin del presupuesto institucional, es un proceso que debe desarrollarse independientemente si la
ONGs cuenta con fondos; es a partir de all que se disea la estrategia de gestin de recursos y se materializa
las funciones administrativas planeacin, organizacin, coordinacin, direccin y control que facilitan la
direccin de la organizacin. Una ONGs sin presupuesto la direccin no sabr a cual meta dirigirse no puede
precisar los campos de la inversin que merecen financiarse, pueden incurrir en la administracin incorrecta
de los recursos econmicos.

2. La creacin del rea y/o departamento de gestin de recursos es fundamental para el sostenimiento
financiero de las ONGs, pero adems, esta debe involucrar a todo el personal de la organizacin de acuerdo a
los niveles (Asamblea Nacional, Junta directivas /Comit Ejecutivo, Direccin Ejecutiva, Direccin
Administrativa, Directores de proyectos, Coordinadores de Proyectos y personal de apoyo etc.) de toma de
decisin.

3. La elaboracin de los informes financiero es una obligacin de las ONGs, la cual deben cumplir cada ao de
acuerdo al periodo fiscal de cada pas en Amrica Latina y el Caribe indistintamente si se gestionaros recursos
para la ejecucin de los programas, y debe realizarlo un profesional idneo y se debe certificar su valides
por un contador. Pero adems, su anlisis permite la toma de decisiones en torno a la ejecucin del plan
estratgico de la organizacin.

4. Las ONGs debern presentar un informe de gestin de sus actividades durante el ao a sus asociados como a
los organismos de vigilancia y control, con el propsito de mostrar los resultados alcanzados tanto a nivel del
plan estratgico y financiero.


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