CHAPITRE PRELIMINAIRE

L'AUDIT INTERNE
Du simple point de vu du vocabulaire, observons que le terme Audit Interne
trouve sa dfinition dans les mots:

Audit qui, fidle sa racine latine ( Audio, Audire: couter), montre la

relle signification d'coute de la fonction; son caractre gnrique est
naturellement employ pour tout ce qui constitue une analyse et une
opinion sur une situation.

Interne car l'audit est ici exerc par le personnel de l'entreprise. Il s'oppose
ainsi externe relevant d'intervenants extrieurs.

D'o la dfinition adopte par l'Institute of Internal auditors (lIIA): "l'Audit

Interne est l'intrieur d'une organisation une fonction indpendante
d'valuation priodique des oprations pour le compte de l'organisation" (1)

L'audit interne est la fois une fonction de direction dans la mesure o il

concerne au premier lieu le chef de l'entreprise, un mtier qui demande du
temps d'o la ncessit de disposer de spcialistes pour exercer la
fonction.

I- OBJECTIFS ET TYPOLOGIE DE L'AUDIT INTERNE:

A- Objectifs:

De nombreux auteurs proposent de classer les objectifs de l'audit interne

en trois niveaux selon qu'ils intressent la rgularit et /ou la conformit aux
rgles et aux procdures, l'efficacit des choix effectus dans l'entreprise
ou la pertinence de la politique gnrale de l'Else.

(1). J. Renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions

d'organisation, 1994 (p63)

1- La rgularit:

A ce niveau, l'auditeur interne s'attache vrifier que:

- Les instructions de la direction gnrale et les dispositions lgales et
rglementaires sont appliques correctement.

- Les oprations de l'Else sont rgulires

- Les procdures et les structures de l'Else fonctionnement de faon

normale et qu'elles produisent des informations fiables

- Le systme de contrle interne remplie sa mission sans dfaillance.

Cet audit de rgularit peut aussi s'appeler "audit de conformit": les

juristes distinguent que dans le premier cas on observe la rgularit par
rapport aux rgles internes de l'entreprise et dans le second cas la
conformit avec les dispositions lgales et rglementaires. Mais dans les
deux cas, la dmarche est la mme: comparer la ralit avec la rfrentiel
propos.

C'est donc par rapport un rfrentiel que l'auditeur interne est appel se
prononcer sur le degr de rgularit ou de conformit de l'entreprise et de
ses entits oprationnelles et fonctionnelles aux instructions internes et aux
dispositions lgales et rglementaires, il informera les responsables de
toute sorte de dviations ou de distorsions. Il va en analyser les causes, en
valuer les consquences et enfin; proposer des solutions pour rduire
l'cart entre la rgle et la ralit. Cette dmarche, toujours essentielle pour
un auditeur interne, s'est double d'une approche nouvelle, l'audit
d'efficacit.

2- L'efficacit:

A ce niveau, l'auditeur interne ne se contente pas uniquement de vrifier la

rgularit, conformit de l'Else aux rfrentiels internes et externes, mais il
se prononce sur la qualit de ses ralisations en terme d'efficience et
d'efficacit.

L'auditeur cherche ici un cart entre les rsultats et les objectifs, c'est dire
un cart entre le but choisi et l'effet produit (1) mais aussi "le pourquoi" de
cet cart et le "comment" rduire.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation

1989 (p166)

3- La pertinence:

La pertinence est une affaire de la direction gnrale puisqu'elle est tenu

vrifier la mesure dans laquelle les choix faits aboutiront effectivement aux
effets recherchs (1).
L'auditeur interne s'intresse donc, ce niveau, l'Else prise dans son
ensemble afin de se prononcer sur:

- la cohrence entre les structures, les moyens et les objectifs fixs par
l'Else.

- La qualit des orientations de la direction gnrale. La pertinence va tre

exprime comme l'cart entre le rsultat que l'on veut obtenir et la capacit
des moyens retenues y parvenir (2).

Il faut noter qu' chaque niveau d'objectif correspond un type d'audit interne
savoir:

- l'audit comptable et financier

- l'audit oprationnel,

- l'audit de management ou direction.

B- Typologie:

a) l'audit comptable et financier

La dfinition mme de l'audit suppose la possibilit d'apprcier une ralit

par comparaison une norme.

Dans le cadre d'audit comptable et financier, la ralit tant les informations

produites par l'Else, la norme tant les rgles, les lois, les mthodes
d'enregistrement et les instructions de la direction gnrale.

(1) Raymond VATIER, Audit de la gestion sociale Edition d'organisation

1989 (p 169)

(2) Idem (p 169)

En effet, l'audit financier et comptable s'intresse aux actions ayant une

incidence sur la prservation du patrimoine, les saisies, les traitements
comptables et l'information financire publie par l'Else (1).

L'action de l'auditeur interne concerne, entre autre, l'apprciation de

l'valuation du contrle interne comptable (*) mise en place par l'Else dans
le but de se prononcer sur la fiabilit, la rgularit et la sincrit de
l'information comptable et financire produite par l'entreprise.

b- L'audit oprationnel:
L'audit oprationnel est une valuation priodique, continue et
indpendante de toutes les oprations de l'organisation en vue d'aider les
gestionnaires amliorer le rendement de leurs units administratives; et
ce par l'apprciation objective des oprations et la formulation des
recommandations appropries.

L'audit oprationnel comprend l'analyse et l'valuation des lments de la

gestion (planification, organisation, direction et contrle), c'est dire, les
objectifs et les plans, les responsabilits, les structures organisationnelles,
les politiques et procdures, les systmes et mthodes, les contrles, et les
ressources humaines et physiques.

Dans l'audit oprationnel il s'agit d'auditer "la ralit (les opration)" au lieu
de "l'image" que la comptabilit en donne. L'ide est donc d'auditer la
ralit plutt que sa description comptable (2), afin de permettre
l'entreprise de pouvoir affronter la comptition avec les meilleurs atouts (3).

* On appelle contrle interne, en matire de comptabilit, le choix et la mise

en oeuvre de mthodes ainsi que de moyens matriels et humains adapts
au cas de l'entreprise qui soient mme de prvenir sans retard les
diffrentes irrgularits possible( intentionnelles ou non intentionnelles)

(5) Jeam Charles BECOUR, Henri BOUQUIN, l'audit oprationnel,

Economica, 1991.

(6) Idem (13)

(7) P. LAURENT. P. TCHERKAWSKY, La pratique de l'audit oprationnel,

Edition d'organisation 1991.

c- l'audit de direction ou de management:

La notation de l'audit de direction reste confuse: pour les uns, il ne se

conoit que sous forme de synthse de divers audit oprationnels (1).

Pour d'autre, l'audit de direction est ce que ferait un prsident s'il avait le
temps et les techniques pour faire sur tous les aspects de la gestion d'une
entreprise.

Mais quoi qu'il en soit il ne s'agit pas d'auditer la direction gnrale en

portant un quelconque jugement sur ses options stratgiques et politiques.
"En aucun cas, l'auditeur ne peut s'intresser au fond des choses: ce ne
sont pas ses objectifs et il n'a pas la comptence pour le faire. Il faut donc
dire et rpte que l'existante d'un service d'audit interne n'altre en rien la
libert de choix et de dcision des directions gnrales. En revanche,
observer les choix et les dcisions, les comparer, les mesurer dans leurs
consquences et attirer l'attention sur les risques ou les incohrences
relvent bien de l'audit interne". (2)

L'audit du management ncessite donc un grand professionnalisme, un

bonne connaissance de l'entreprise et une autorit suffisante pour tre
cout des responsables quant aux recommandations susceptibles d'tre
formules dans ce domaine.

II- FRONTIERES:

Comment mieux clairer une fonction mieux qu'en traant les frontires de
son action par rapport celles qui jouxtent son domaine d'application.

On vitera beaucoup de confusion en prcisant clairement comment se

situe l'Audit Interne par rapport:

- au contrle de gestion

- l'audit externe

(1) L. COLLINS, G. WALLIN, Audit et contrle interne, aspect financier

stratgique et oprationnelle Edition DALLOZ 1992 (p293).

(2) J. Renard, thorie et pratique de l'audit interne les Editions

d'organisation 1994

3.1. l'audit interne et le contrle de gestion: il y a encore peu de temps,

nombreux sont ceux qui discernaient mal la frontire entre les deux
fonctions. Une des causes tient sans doute au fait qu'elles ont suivi des
volutions comparables.

De mme que l'audit interne est pass du simple contrle comptable

l'assistance au management dans la matrise des oprations, de mme le
contrle de gestion de la simple analyse des cots au contrle budgtaire
puis un vritable pilotage de l'E/se.

" progressivement l'audit interne et le contrle de gestion dpassent l'tat

de simples directions fonctionnelles au profit d'une aide l'optimisation de
l'entreprise" (1).
A cette volution comparable s'ajoutent un certain nombre de
caractristiques identiques:

3.1.1. les ressemblances:

L'une est l'autre s'intressent toutes les activits de l'E/se et ont donc un
caractre universel.

Comme l'auditeur interne, le contrleur de gestion n'est pas un

oprationnel: il attire l'attention, recommande, propose mais n'a pas le
pouvoir de dcision.

Les deux fonctions sont relativement rcentes et encore en pleine priode

d'volution d'ou la multiplication des interrogations et des incertitudes.

L'une est l'autre bnficient d'un rattachement hirarchique prservant

leur indpendance et leur autonomie. Mais les diffrences sont
suffisamment importantes pour permettre de les identifier et de les
distinguer.

(1) J. renard Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions

d'organisations 1994

3.1.2. les diffrences:

a) les diffrences quant aux objectifs:

On connat les objectifs de l'audit interne, qui vise a mieux matriser les
activits par un diagnostic des dispositifs de contrle interne. Le contrleur
de gestion va s'intresser plus l'information qu'aux systmes et
procdures; dfinis au sens le plus large, on peut dire que sont rle est de
veiller au maintien des grands quilibre de l'E/se en attirant l'attention sur
les dviations raliss ou prvisibles et en recommandant les dispositions
prendre pour restaurer la situation. Pour ce faire il est le concepteur du
systme d'information de l'E/se et contribue la dfinition des structures.

b) Diffrences quant aux champ d'application:

si les deux fonctions ont un champ d'application couvrant l'ensemble des

activits, celles -ci ne sont pas considrs de la mme faon. S'intressant
essentiellement aux rsultats, rels ou prvisionnels, le contrleur de
gestion prendra en compte tout ce qui est chiffr ou chiffrable. L'auditeur
interne va aller au del de cette dimension et ceci est particulirement
perceptible dans les domaines comme la scurit, la qualit, les relations
sociales, etc.

c)Diffrences quant aux mthodes de travail:

La mthodologie de l'audit interne est spcifique la fonction. Les

mthodes de travail du contrleur de gestion sont-elles aussi, originales et
ne se confondent pas avec les prcdentes: elle s'appuient sur les
informations des oprationnels (prvisions et ralisation) et sont largement
analytiques et dductives.

3.1.3. les complmentarits:

Dans toutes les interventions, l'audit interne apporte une contribution au

contrle de gestion: le contrle de gestion est d'autant plus efficace qu'il
reoit des informations labores et transmises dans un systme de
contrle interne fiable et valid par l'audit interne. L'audit interne va
apporter au contrle de gestion cette garantie sur la qualit de l'information
car, comme les autres fonctions, il peut et il doit tre audit: les indicateurs
de gestion prvisionnelle qu'il utilise sont-ils adquats? Les informations
qu'il lui parviennent sont elles exhaustives? Autant de questions que se
pose l'auditeur interne pour juger si le contrleur de gestion a une bonne
matrise de son activit.

De la mme faon et inversement l'audit interne va trouver auprs du

contrleur de gestion les informations qui vont tre autant de clignotants
susceptibles d'attirer l'attention des auditeurs sur des points de faiblesse
prendre en compte dans la mission d'audit.

On peut donc dire qu'au del des complmentarits, il existe une vritable
synergie entre les deux fonctions pour le bien commun de l'E/se et sans
que pour autant on puisse les confondre.

3.2. l'audit interne et l'audit externe:

A/ Diffrences:

L'audit interne et l'audit externe sont troitement lis dans la vie de l'E/se,
mais ceci n'empche pas que ces deux fonctions se diffrencient
plusieurs niveaux:

Objet:
L'objet de l'audit interne tant le systme du contrle interne; l'auditeur
interne s'occupe de l'examen et de l'valuation des systmes du contrle
interne de l'E/se et de la qualit des rsultats obtenus, mais il n'est pas de
sa responsabilit de grer ce systme, c'est le rle du management.

L'objet de l'audit externe est le systme d'information comptable, l'auditeur

externe atteste, gnralement dans le cadre d'une mission contractuelle, la
rgularit et le sincrit des informations financires et comptables pour le
compte de ses mandants (conseil d'administration, actionnaires...)

Le statut:

L'auditeur interne peut tre soit un salari de l'entreprise attach au plus

haut niveau de la hirarchie et indpendant des entits qu'il audite.
l'auditeur externe doit tre un expert juridiquement indpendant de l'E/se
dans laquelle il intervient pour une mission contractuelle contre des
honoraires pays par la dite E/se (audit externe).

Champ d'application:

Le champ d'application de l'audit externe englobe tout en qui concourt la

dtermination des rsultats, l'laboration des tats financiers et rien que
cela, mais dans toutes les fonctions de l'entreprise. "l'auditeur externe qui
limiterait ses investigations au secteur comptable ferait oeuvre incomplte
(1).

Le champ d'application de l'audit interne est beaucoup plus vaste puisqu'il

inclut non seulement toutes les fonctions de l'entreprise, mais galement
dans toutes leurs dimensions.

Bnficiaires:

L'auditeur interne travail pour le bnfice des responsables de l'entreprise:

managers, Direction gnrale.

L'auditeur externe certifie les comptes l'intention de tous ceux qui en ont
besoin: actionnaires, banquiers, clients et fournisseurs, etc.

Par ailleurs, mme si les objectifs sont partiellement diffrents, l'audit

interne et l'audit externe partagent un souci commun qui est de s'assurer de
la qualit du contrle interne et de l'information financire publie, cette
complmentarit permet l'E/se de gagner en efficacit.
B/Complmentarit

L'audit interne est l'audit externe se complte au niveau:

Etablissement en commun des planning d'intervention afin de minimiser

les drangement causs par les audits. On s'efforce alors d'viter des
visites successives dans les mmes services. La

(1) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions

d'organisations 1994.

collaboration peut mme aller plus loin: raliser des audits internes et
externes dans le mme service en mme temps. De telle expriences sont
l'occasion d'enrichissement important pour les deux parties et pour
l'entreprise.

Le travail des auditeurs internes peut aider l'auditeur externe dterminer

la nature , l'tendu, l'intensit et le calendrier de ses travaux.

Possibilit laisse au Directeur de l'Audit Interne d'effectuer des travaux

pour les auditeurs externes condition de respecter les normes de l'I.I.A.

IV- Conduite d'une mission d'audit interne (tapes):

Une mission d'audit interne peut tre cerne au niveau de 3 phases (1):

Phase de prparation

Phase de ralisation

Phase de conclusion

4.1. Phase de prparation:

Toute mission d'audit s'ouvre par un ordre de mission, cet ordre formalis le
mandat donn par la direction gnrale l'audit interne.

L'intervention d'audit commence par la phase de prparation. Cette phase

est centre sur la dtection des faiblesses dont l'examen sera l'objet de la
phase de ralisation.

Cette phase exige des auditeurs une capacit importante de lecture,

d'attention et d'apprentissage en dehors de toute routine. Elle sollicite a
apprendre et comprendre, elle exige galement une bonne connaissance
de l'entreprise car il faut savoir ou trouver la bonne information et qui le
demander. Au niveau de cette phase, l'auditeur doit passer par les tapes
suivantes:

(1) ) J. renard, Thorie et pratique de l'audit interne, les Editions

d'organisations 1994.

4.1.1. prise de connaissance du domaine audit;

l'auditeur doit apprendre sont sujet, connatre de prs le domaine auditer,

le dcouper en simple activit auditable afin que le travail soit facile, simple
et prcis. Cette phase est aussi appele plan d'approche. l'auditeur doit
planifier la phase de prise de connaissance et prvoir le ou les moyens les
plus adquats pour acqurir le savoir ncessaire la ralisation de sa
mission (interview, document...)

le travail se rsume en 3 thmes:

L'organisation auditer: Il s'agit de l'organisation des hommes d'ou l'utilit

de l'organigramme, formation des hommes et rpartition des tches.

Les objectifs et l'environnement: Ces deux lments constituent un des

aspects essentiels assimiler par l'auditeur avant le dbut de sa mission.
Bien connatre les objectifs de la fonction auditer, les contraintes et les
points forts dont doivent tenir compte les responsables vont permettre
l'auditeur d'avoir une vue d'ensemble de l'unit et de ses problmes.

Les techniques de travail: L'auditeur doit avoir une bonne connaissance

des techniques de travail utilises depuis le tableau de bord et ses
composantes utilises par le responsable, jusqu'aux mthodes techniques
et de gestion qui permettent l'unit de fonctionner. La connaissance des
techniques implique la connaissance des contrles existants, laquelle va
permettre de dvelopper ultrieurement le questionnaire du contrle
interne.

4.1.2. identification des risques:

il s'agit essentiellement de savoir ou se situent les risques et non de les

analyser dans le dtail de leurs causes et consquences. C'est a ce niveau
qu'on procde au dcoupage du sujet audit en units de base
lmentaires qui correspondent des oprations concrtes et prcises. Si
on a pas la possibilit de procder un dcoupage squentiel c'est dire
suivant l'ordre chronologiques des oprations (rception, demande d'achat,
traitement demande, passation commande, rception marchandise....). on
procde un dcoupage logique; mais le principe reste le mme qui
consiste isoler les units lmentaires observables.

Pour chacune de ces rubriques, on identifie les ponts de contrle interne

sans se livrer aucun test, ni aucune validation on regarde simplement
s'ils sont convenablement documents. C'est ce niveau donc qu'on
dtecte les points de contrle dont le risque et potentiel.

4.1.3: Dfinitions de la mission:

c'est dire l'analyse des risques dj dtects qu'on va dfinir les

objectifs de la mission.

a) Objectifs gnraux:

Il s'agit de s'assurer des lments suivants dans le domaine audit:

Scurit des actifs

Fiabilit des informations

Respect des rgles et directives

Optimisation des ressources

b) Objectifs spcifiques:

Il s'agit de prciser de faon concrte les diffrentes les diffrents points de

contrle qui vont tre tests par l'auditeur qui tous contribuent la
ralisation des objectifs gnraux et qui tous se rapportent aux zones
risques ultrieurement identifis. C'est dire de ce dcoupage des objectifs
spcifiques, lui mme issu de l'identification des risques, que l'auditeur
interne construit les grandes lignes du questionnaire de contrle interne.

Pendant cette phase les moyens utiliss par l'auditeur interne sont en
gnral, le questionnaire de prise de connaissance, les documents jour,
les procdures de travail, les rapports et comptes rendus du service
auditer.

4.2. Phase de ralisation:

1. Runion d'ouverture
Pendant la phase prcdente, l'auditeur fixe les objectifs de la mission,
c'est ce qui constitue le rapport d'orientation. La phase de ralisation
dbute par une runion d'ouverture dans laquelle d'auditeur et l'audit
examinent le rapport d'orientation. Ainsi les auditeurs annoncent au
pralable et sans ambigut ce qu'ils ont l'intention de faire. Au cous de
cette lecture commune, les auditeurs vont solliciter les avis des audits; ces
derniers ne manquent pas de faire des observations mais la dcision finale
de prendre ou non en compte les avis des audits revient aux auditeurs.

2. Le programme d'audit:

On l'appelle aussi "programme de vrification" ou encore " planning des

ralisations"; quelle que soit sa dnomination, il s'agit du document interne
au service dans lequel on va procder la dtermination et la rpartition
des tches. Ce programme d 'audit est tablie par l'quipe en charge de la
mission et en gnral au cours d'un bref retour dans les bureaux du
service. C'est un programme ou sont dfini; le planning de travail, les points
de dpart des questionnaires du contrle interne, le suivi du travail et la
documentation.

4.3. Le travail sur le terrain:

La dmarche que l'auditeur doit suivre ce niveau doit tre dfini avec
prcision:

a) la dmarche logique:

L'auditeur procde un dcoupage squentiel ou logique des oprations,

ncessaire l'identification des risques.

A partir de cette identification des risques, l'auditeur dfini ses objectifs

"rapport d'orientation" et tabli un programme de travail.

Pour chacun des points du contrle interne, il se pose - si jug

ncessaires - les questions: qui, quoi, o , quant et comment ?.

Il rpond ces questions et c'est la phase terrain qui nous intresse en

ralisant des tests avec l'aide des outils qui sont sa disposition
(questionnaire du contrle interne, interview, etc....)

Chaque dysfonctionnement, chaque anomalie donne lieu l'tablissement

d'une feuille de rvlation des problmes apparents (FRAP) et donc une
analyse causale qui va permettre:
1- D'identifier le ou les dispositifs de contrle interne qui prsentent des
faiblesses sur ce point particulier

2- De recommander les notifications apporter et pour y porter remde

3- L'addition de tous ces constats met en valeur la qualit du contrle

interne de l'unit ou du systme ou de processus audit.

b) Les tests:

Le premier des tests que l'auditeur va raliser c'est l'observation immdiate.

Il s'agit des observations physiques de toute nature. Au niveau de cette
observation, l'auditeur prend en compte les alias relatifs au moment ou il
effectue son observation, maintenir les faits observs dans leur contexte.
Cette observation permet l'auditeur de complter le questionnaire du
contrle interne dj tabli et la gamme des tests individuels que l'on
s'apprte raliser.

Le deuxime type des tests est celui des tests individuels. Ces tests sont
raliss en fonction des zones risque antrieurement dfinis et du
questionnaire du contrle interne. On choisi un processus ou un ensemble
d'oprations pour voir la faon dont les choses se passent et comment elles
sont matrises. Or, quelque soit l'outil utilis les tests doivent toujours
rpondre un nombre de conditions:

Les questions poses doivent tre prcises, une question vague ne peut
fournit qu'une rponse vague et gnrale.

Il faut savoir choisir les outils opportuns (questionnaire, interview...)

Il faut savoir interprter les rsultats des tests ce qui est d'autant plus
facile que l'objectif a t dfini avec prcision.

Tout test doit faire l'objet d'une feuilles de rvlation des problmes
apparents (FRAP) dans le cas ou le test rvle un des fonctionnement.

4.3. Phase de conclusion:

4.3.1. Projet de rapport d'audit::

Il est constitu par l'ensemble des (FRAP) que l'on a pris le soin de classer
d'une faon logique et par ordre d'importance. Il prsent la totalit des
constats, assortis des causes, consquences et recommandations. En effet
par les FRAP, l'auditeur s'est accord chaque instant sur l'interprtation
des faits observs et les recommandations. Maintenant il faut prendre du
recule dcider ce qu'il va crire et l'organiser.

Cette synthse est effectue en ne reprenant que le problme de chaque

(FRAP) en les rordonnant sans modifier l'nonc puis en rajoutant des
titres de regroupement. Le document auquel on abouti est les projets de
rapport d'audit.

4.3.2. Le rapport d'audit:

C'est un rapport qui aux principaux responsables concerns et la direction

les conclusions de l'audit concernant la capacit de l'organisation audit
accomplir sa mission en mettant l'action sur le dysfonctionnement afin de
dvelopper les actions de progrs.

C'est le document le plus important mis par l'audit, et qui engage le

responsable de l'audit. c'est un rapport complet, conclusif, crit, final.

Il constitue le point culminant de la mission et sert dclencher les

rflexions de la direction gnral et les actions du progrs des
responsables.

Ce rapport respecte un certain nombre de principes.

1. Il doit tre prsent aux responsables audits l'tat de projet, puis

discuts avec eux et si possible accept avant diffusion dfinitive.

2. Il doit tre structur et formul pour ses lecteurs, et donc comporter une
partie dtaille et une synthse

3. Il doit tre objectif, clair, concis, utiles et le plus convaincant possible.

4. Il doit tre revu par un comit de lecture interne au service audit.

5. La diffusion du rapport doit tre effectue le plus rapidement possible.

4.3.3. Runion de clture:

Les personnes qui ont particip la runion d'ouverture, participent

galement la runion de clture, lesquelles aprs s'tre entendu sur ce
que les auditeurs avaient l'intention de faire (runion d'ouverture), vont
s'entendre ce qu'ils ont fait. On va donc retrouver l'audit, ces
collaborateurs, sa hirarchie autour de l'quipe de la mission d'audit. A
l'ordre du jour; l'examen du projet du rapport d'audit qui est distribu
chaque participant quelques jour avant la runion - si possible- pour ne
permettre la lecture, cet examen se fait partir d'une prsentation ralise
par les auditeurs, elle permet de rgler les contestations ventuelles et de
valider le travail des auditeurs.

Conclusion:

A travers cette analyse il parat donc clairement que les investigation des
auditeurs sont d'une trs grande importance pour l'E/se, c'est en effet
travers leur recommandations que les responsables des E/ses amliorent
la matrise des contrles assurant la bonne marche de leur tablissement.
D'un autre ct la bonne marche de l'audit interne ne cesse d'largir son
champs d'application pour toucher des secteurs jusqu'au l marginaliss tel
que celui des ressources humaines.

CHAPITRE 2

L'audit des ressources humaines

Chapitre 2: L'AUDIT DES RESSOURCES HUMAINES

Introduction:

L'audit des ressources humaines et un concept nouveau. Si on le tente de

le dfinir, nous dirons que c'est un jugement port sur la qualit des
ressources humaine d'une organisation (1).

Selon le Robert ", un jugement renvoie deux signification; c'est, d'une

part, une opinion favorable qu'on exprime sur quelqu'un ou quelque chose,
d'autre part, la facult de l'esprit permettant de bien juger des choses qui ne
font pas l'objet d'une connaissance immdiate certaine ni d'une
dmonstration rigoureuse, l'exercice de cette facult".

La qualit des ressources humaines c'est l'aptitude des ressources

humaines rpondre aux besoins de l'organisation qualitativement et
quantitativement.

L'audit des ressources humaines peut tre ralis par un auditeur interne
lorsqu'il s'agit de dtection ou d'valuation des potentiels et des
performances du personnel d'une entreprise. Il peut y avoir galement
recours un audit contractuel (ou externe) si une entreprise le dsire suite
une acquisition ou une fusion par exemple.

Par ailleurs, il existe diffrents types d'audit des ressources humaines.

Le tableau suivant rsume ces diffrents types d'audit des ressources

humaines.

Temps Niveau Passe Prsent Futur

Entit Audit de climat social

Individu Audit des performances Audit des potentiels

(1) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

Section 1- L'audit des performances individuelles:

Situer la performance, la mesurer et, par l'audit, pouvoir l'amliorer

constitue l'vidence un besoin organisationnel. Mais l'homme au travail
dsire galement connatre sa performance. Mme sans vise valuatrice,
le feed-back sur les rsultats obtenus et leur comparaison des normes ou
des objectifs est l'un des lments qui permettent d'lever le niveau de
l'effort de l'homme au travail. Lorsque cet lment est reli des
rcompenses (rmunrations, en fonction de la performance par exp.), il y
a un effet multiplicateur.

Une dmarche d'analyse de la performance individuelle apparat

indispensable. Cette dmarche s'appuie sur l'analyse du travail. L'apport de
l'audit est d'assurer un contrle de qualit.

1.1. Analyse du travail et des performances individuelles:

Il y a plusieurs mthodes d'analyses mais chacune d'elle claire un ou

plusieurs dimensions particulires du travail en laissant de nombreuses
autres dans l'ombre.

Pour l'analyse des performances individuelles, il en va de mme; l'auditeur

va tre amener mettre l'accent sur un aspect du travail et oublier de
nombreux autres aspects.
L'clairage de l'analyse du travail dans le cas de l'analyse des
performances individuelles porte sur des rsultats prescrits; les
connaissances, les aptitudes de la personne, les conditions de son travail
sont dlibrment cartes (1).

1.1.1. L'analyse du cadre de rfrence du poste:

La poste de travail appartient gnralement une unit de travail (atelier,

service...); c'est souvent au niveau de cette unit que le travail du poste
prend son sens.

(2) J. Igalens, Audit des ressources humaines, Edition liaison, 2000 (p18)

La description de la mission, de la raison d'tre de l'unit permet seule

comprendre l'utilit du poste.

Cela ne peut tre vrai que dans les deux cas extrmes correspondants
des choix opposs en matire de division du travail: l'extrme division ou
l'extrme recomposition des tches.

Dans le premier cas, il faut replacer le poste dans l'ensemble du processus

de travail pour retrouver l'unit du produit ou du service qui, seul, peut
fournir un cadre de rfrence comprhensible. Dans le second cas, tre en
relation avec les besoins des clients externes ou avec les besoins des
clients internes.

Voici quelques exemples de dfinitions de cadres de rfrence

correspondant des services administratifs:

Service achat: fournir temps et au meilleur cot les biens ou les services
demands par les directions oprationnelles.

Service financier: assurer la liquidit permanente de l'entreprise, optimiser

les capitaux propres et les capitaux emprunts, minimiser les frais
financiers.

Service personnel: Garantir l'entreprise qu'elle dispensera en

permanence de ressources humaines quantitativement et qualitativement
adaptes la ralisation de ses objectifs, valoriser ses ressources
humaines.

1.1.2. Les secteurs cls de rsultats:

Egalement appels: raison d'tre du poste, contribution essentielle, etc..

leur mise en vidence consiste dterminer la ou les contributions
essentielles du poste au rsultat de l'unit de travail dans lequel il s'insre.
" pour trouver les secteurs cls de rsultats, il est souvent conseill de
procder une analyse approfondie de la situation prsent, puis de la
situation souhaite et de faire ressortir les problmes majeurs, d'en
analyser les causes et les effets. Cette mthode rsolument dynamique
peut ne pas convenir des postes dfinitivement stabiliss mais, en ralit,
ces derniers sont assez rares" (1).

Quelques exemples de secteurs cls de rsultas:

1- Secteurs cl de fonction production:

- Qualit * Directeur d'usine:

- Volume de production - Volume de production

- Dlai - Cot de production

- Gaspillage - Qualit

- Rebuts - Scurit

- Stocks - Contrle des stocks

- Cots de main d'oeuvre - Utilisation de l'quipement

- Cots de matires et de l'espace

- Scurit - Dlais de livraison

- Equipement

2- Responsable du contrle de qualit:

- Normes de qualit

- Cot du contrle de qualit

- Mthodes du contrle de qualit

3- Secteurs cls de la fonction personnel:

- Slection - Plans de succession - Salaires

- Politiques du personnel - Informations - Relations avec

les syndicats
- Contrats - Scurit -Changement de

comportement

(1) J. Igalens Audit des Ressources humaines edition liaisons 2000

1.1.3. Activits rsultant des secteurs cls de rsultats:

Il ne s'agit pas d'numrer toutes les activits d'un poste mais ces activits
sont lies l'quipement technologique et aux choix organisationnels de
l'unit. pour cette raison ces activits peuvent voluer rapidement:
l'informatisation dans les emplois tertiaires, l'automatisation, le
dveloppement des exigences lies la qualit entranent des
changements d'activits dans des postes alors mme que le secteur cl de
rsultats reste inchang.

La connaissance des activits s'avre utile pour comprendre la nature d'un

poste. Les mthodes qui ignorent cette tape partent du principe selon
lequel seul le rsultat compte.

1.1.4 Rsultats intermdiaires et rsultats finales:

l'analyse des rsultats finals dpend:

- de la mise en vidence des secteurs cls de rsultats

- des rsultats intermdiaires ventuels

Le rsultat final, dans un certain nombre de situations, ne peut tre atteint

qu'en passant par des rsultats intermdiaires en rapport avec les activits
principales du poste.

1.1.5. Indicateur de performance:

La performance est un rapport entre un rsultat et le cot d'obtention de ce

rsultat. Idalement, l'indicateur de performance doit rendre le compte de la
valeur du rsultat et du cot d'obtention de ce rsultat. Dans la pratique il
n'est pas toujours possible de connatre l'un et l'autre avec prcision, c'est
dire traduit en unit montaire. Mais chaque fois que cela est possible, il
faut s'efforcer de conserver l'esprit de la dfinition de la performance et ne
pas confondre performance avec le seul rsultat ni avec le seul cot. Donc
l'indicateur le plus appropri est un rapport entre une quantit de rsultat
final et une activit lie au secteur de rsultat.

1.1.6. Exemple synthtique:

Cadre de rfrence, secteur cl de rsultat, activit, rsultat et indicateurs
de performance, constituent les lments issus de l'analyse du travail qui
servent de base l'audit des performances. Dans l'exemple suivant nous
allons essayer d'illustrer chacun de ces lments.

Poste: Vendeur de produits techniques auprs des entreprises

Cadre de rfrence: si la direction des ventes avait pour objectif de pousser

une nouvelle gamme, le cadre de rfrence pourrait tre: remplacer
progressivement l'ancienne gamme par la nouvelle tout en augmentant la
part de march".

Secteur cl de rsultat: Augmentation des ventes

Activits rsultant du secteur cl de rsultat:

- Effectuer des tournes commerciales aprs des prospects

- Exploiter le fichier clients par mailing

Rsultats intermdiaires et rsultat final: Si le rsultat final est directement

li au secteur cl de rsultat: pourcentage d'augmentation des ventes, il
peut parfois ncessiter pralablement l'atteinte de rsultats intermdiaires,
par exp. l'tablissement de statistiques commerciales qui rendraient la
fois les tournes et les mailings plus productifs. Ce rsultat intermdiaire
permet de mieux comprendre les difficults ou les tapes du processus de
travail.

Indicateur de performance:

- Nombre de nouveau clients par tourne

- Taux de transformation des mailings en commande

Le vendeur qui aura consomm le moins de moyens, rsultat commercial

identique, sera le plus performant.

L'lment cot est donc utile au raisonnement. Si un indicateur de

performance ne comprend qu'une mesure de rsultat

C'est le cot moyen du poste moyens matriels, financier et humaines qui

permettrait d'apprcier la performance.

1.2. Les outils de l'audit de performance:

Les outils de l'audit des performances individuelles sont des contrles de
qualit prsents sous forme de questions, parfois assortis de normes.
Ainsi tous les lments abords lors de l'analyse du travail seront tour
tour l'objet de question de la part de l'auditeur.

1.2.1. Cadre de rfrence:

Est-il exprim au niveau de l'unit de travail?

Est-il formul en terme suffisamment spcifiques? Est-il comprhensible?

Est-il rgulirement mis jour? Avec quelle priodicit, et qui en est

responsable? (le responsable ne peut tre que le directeur de l'unit de
travail)

1.2.2. Secteur cl de rsultat:

Le secteur cl de rsultat reflte t-il bien la contribution essentielle du

poste? Sa mission principale?

Y a t-il une confusion entre secteur cl de rsultat du poste et secteur cl

de rsultat des postes subordonns?

Le secteur cl est-il comprhensible? Est -il rgulirement mis jour?

Avec son suprieur hirarchique sont obligatoirement co-responsables )

Dans le cas de pluralit de secteurs cls de rsultats, ne sont - il pas trop

nombreux?

1.2.3. Activits rsultant des secteurs cls:

Les activits rsultent -elles des secteurs cls de rsultats? L'auditeur doit
essayer d'valuer l'impact direct et continu de l'activit sur le rsultat final.

Les activits ne sont-elles pas trop nombreuses? Trop d'activits rvlent

une incapacit saisir l'essentiel du poste. Une ou deux activits sont
suffisantes pour chaque secteur cl de rsultat.

Les activits tiennent-elle compte des changements techniques et

organisationnels du poste?

Si les changements introduits ont pour objectifs l'amlioration, l'efficacit

du poste, ils doivent avoir des consquences sur l'activit. En revanche,
une amlioration des conditions de travail peut n'avoir aucune incidence sur
la nature de l'activit principale du poste.
1.2.4. Le rsultat final et les rsultats intermdiaires:

Le rsultat final recouvre t-il le secteur cl de rsultat?

Est - il mesurable?

Le rsultat est-il spcifique du poste, compte tenu du cadre de rfrence?

L'auditeur doit vrifier que le rsultat est bien sous la responsabilit du
poste et non d'un poste subordonn ou suprieur.

Le ou les rsultat final? Le prsentation de rsultat intermdiaire ne sert

qu' mettre en vidence une tape incontournable pour l'obtention du
rsultat final.

1.2.5. Indicateur de performance:

L'indicateur de performance reflte t-il bien la nature du rsultat final?

Les indicateurs se prsente sous la forme de ratios. Le numrateur

indique une dimension du rsultat final: quantit, qualit ou dlai.

Le dnominateur indique une donne relative au cot.

- Main d'oeuvre (directe ou indirecte)

- Matire (fourniture, outils...)

- Cot administratif (supervision, gestion...)

L'indicateur de performance est-il valide, fidle et sensible?

L'audit des performances est une dmarche logique et rigoureuses

d'investigation qui permet de mettre en vidence l'efficience du travail, c'est
dire sa capacit produite les rsultats prescrits au meilleur cot. Mai
cette dmarche n'est pas une dmarche d'autorit, elle ne peut aboutir
des rsultats convaincants qu'avec la participation des intresss.