Tecnicas de Secretariado PDF

COMPLEXO EDUCACIONAL FMU
Prof. CIBELE CRISTINA ORTEGA
MATERIAL DE APOIO DE TCNICAS SECRETARIAIS II

2 SEMESTRE DO CURSO DE SECRETARIADO EXECUTIVO TRILNGUE
SO PAULO SP
2011
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SUMRIO
1. Introduo .......................................................................................................................................... 3
2. O que so as tcnicas secretariais .................................................................................................... 4
2.1 Definio de Secretria Executiva ............................................................................................... 5
3. Resilincia a palavra da moda ....................................................................................................... 6
3.1 A Secretria Resiliente ................................................................................................................ 6
4. Organizao de viagens nacionais e internacionais ......................................................................... 8
4.1 Check List de Viagem .................................................................................................................. 9
4.2 Exemplo de Roteiro de Viagem ................................................................................................... 9
4.3 Perfil do passageiro ..................................................................................................................... 10
4.4 Informaes Importantes ............................................................................................................. 11
5. Liderana ........................................................................................................................................... 12
5.1 Tipos de Lderes .......................................................................................................................... 12
5.2 Qual a importncia de uma boa liderana ................................................................................... 13
5.3 Existe diferena entre Chefe e Lder? ......................................................................................... 13
5.4 Por que a secretria precisa saber atuar como lder? ................................................................. 13
6. Comunicao ..................................................................................................................................... 14
6.1 O que comunicao? ................................................................................................................ 14
6.2 Elementos bsicos do processo de comunicao ....................................................................... 14
6.3 Tipos de comunicao ................................................................................................................. 15
6.4 Comunicao Organizacional ...................................................................................................... 15
6.5 Canais de Comunicao ............................................................................................................. 15
6.6 Como redigir com qualidade ........................................................................................................ 15
6.6.1 Elaborao de ata ................................................................................................................ 16
6.6.2 Elaborao de carta comercial ............................................................................................. 17
6.6.3 Elaborao de memorando / aviso ou ofcio ........................................................................ 18
6.7 A Secretria como Agente Facilitador da Comunicao ............................................................. 19
6.8 Barreiras comunicao eficaz .................................................................................................. 21
7. Os Perfis dos Executivos ................................................................................................................... 23
8. Etiqueta Organizacional e Social ....................................................................................................... 31
8.1 O ato de cumprimentar ................................................................................................................ 31
8.2 Beijos e abraos no ambiente corporativo podem?..................................................................... 32
8.2.1 O beijo na mo ainda existe? ............................................................................................... 32
8.3 Cartes profissionais ................................................................................................................... 32
8.4 A Mesa Social .............................................................................................................................. 32
8.5 Como se comportar em locais pblicos? ..................................................................................... 34
8.6 Presentes e Brindes .................................................................................................................... 35
8.7 Como se vestir para o trabalho ................................................................................................... 36
8.8 Diferenas culturais podem provocar gafes ................................................................................ 36
9. Protocolo e Cerimonial ...................................................................................................................... 38
9.1 Definies .................................................................................................................................... 38
9.2 Precedncia em mesas ............................................................................................................... 39
9.3 Smbolo Nacionais ....................................................................................................................... 40
9.4 Disposio de bandeiras ............................................................................................................. 41
10. Administrao do Tempo ................................................................................................................. 44
10.1 Definio de prioridades ............................................................................................................ 44
10.2 Como a Secretria pode gerenciar o tempo de seu Executivo ................................................. 44
10.3 Exemplos de como ganhar tempo ............................................................................................. 45
11. Viso, Misso e Valores .................................................................................................................. 46
11.1 Definies .................................................................................................................................. 46
11.2 Metas, Objetivos e Normas de Procedimentos ......................................................................... 47
12. Administrao de conflitos ............................................................................................................... 48
12.1 A arte de negociar ..................................................................................................................... 49
13. Assdio Moral e Assdio Sexual ..................................................................................................... 50
14. tica, Sigilo e Confidencialidade ..................................................................................................... 54
15. Eficincia e Eficcia no atendimento telefnico .............................................................................. 56
16. Estresse e Qualidade de Vida no Trabalho .................................................................................... 59
17. Referncias Bibliogrficas ............................................................................................................... 68
Exerccios ..............................................................................................................................................
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1. INTRODUO
Lendo o livro Nos bastidores da Disney, do autor Tom Connellan, refleti a importncia do atendimento ao cliente na
carreira da profissional de Secretariado Executivo. Diariamente, ela est em contato com seus clientes internos e
externos, mas principalmente com o seu maior cliente, o seu Executivo.
No basta atend-lo de acordo com suas expectativas. necessrio super-las sempre. Para isso, importante
desenvolver um diferencial, isto , algo que a torne indispensvel aos olhos dele e especial aos do mercado de
trabalho.
Sabia que a Disneyworld um sucesso de pblico e crtica, mas o que eu no tinha conhecimento de que 2/3 dos
visitantes sempre retornam ao Reino Encantado. Somente com a leitura da obra citada no primeiro pargrafo que
compreendi o porqu desse fascnio por parte do pblico. As sete principais premissas da Administrao da
Disneyworld so as seguintes:
- Concorrente todo aquele que o seu cliente pode compar-lo;

- Ateno total aos detalhes;
- Todos mostram entusiasmo;
- Tudo mostra entusiasmo;
- Pesquisa de qualidade contnua pelo trabalho apresentado;
- Reconhecimento, valorizao e comemorao;
- Lembrar-se que todas as pessoas so importantes.
Ao terminar de ler toda a histria de criao da Disneyworld, me veio cabea a Secretria Executiva e percebi que
essas premissas tambm se encaixavam perfeitamente no desempenho dessa profissional.
Atualmente, no se deve acreditar que as concorrentes da Secretria Executiva so somente outras secretrias
executivas mais ou menos experientes. Alm delas, h toda uma gama de profissionais buscando um espao no
mercado de trabalho e se no houver aprendizado constante, reciclagem e interesse em melhorar o seu perfil, a
profissional pode perder uma vaga para um indivduo mais jovem ou mais velho que tenha essas caractersticas,
tendo especializao na rea ou no. Amar a profisso e demonstrar esse sentimento tambm essencial.
Nenhuma organizao deseja contratar profissionais mal humorados e que trabalhem somente por receber o
dinheiro no final do ms. Se voc escolheu essa profisso, SEJA secretria e no ESTEJA secretria. H uma
diferena muito grande entre esses dois verbos e o mundo globalizado pede o primeiro.
Avalie o seu trabalho constantemente e pea feedback ao Executivo ou ao seu colega de trabalho. Procure sempre
aprimorar os seus pontos fracos e conhecer os seus pontos fortes. Comemore sempre que fizer um bom trabalho e
no espere o reconhecimento de outrem, valorize-se e admita a voc mesma quando acertar e errar. Mas o
principal: compreenda, de uma vez por todas, que voc no est sozinha e que ningum trabalha em uma ilha
deserta. Portanto, divida o conhecimento, trabalhe em equipe e auxilie aquele que precisar de seu socorro. Por fim,
lembre-se de que todos tm o seu valor e sua importncia e isso requer humildade para reconhecer e simplicidade
para agir.
Sendo assim, desejo que a aluna ou o aluno que estiver com esta apostila, transforme o seu trabalho em uma
Disney, ou seja, faa-o com magia, alegria e veracidade. No futuro, espero que as informaes que compem esse
material sejam de grande valia para sua rotina e que o p mgico da Sininho seja derramado em voc a cada
amanhecer.
Boa leitura e excelente aprendizado!
Prof. Cibele Cristina Ortega

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2. O QUE SO TCNICAS SECRETARIAIS
capacidade de administrar o tempo; capacidade de entendimento rpido;

ser empreendedora; ser assertiva;
quebrar paradigmas (adaptar-se ao novo); bom relacionamento interpessoal;
amar aquilo que faz; empatia;
ser flexvel; conduta tica;
ser criativa; ser ousada;
ter uma viso do todo; pr-ativa, entre outros.
TCNICAS COMPORTAMENTAIS
E ESTRATGICAS
Observao:
As tcnicas operacionais so importantes e todo profissional de secretariado executivo tem o dever de conhec-las
bem. Entretanto, no so mais suficientes para que este se mantenha competitivo no mercado de trabalho. As
tcnicas secretariais foram reestruturadas ao longo dos anos, e hoje elas so divididas em: operacionais,
comportamentais e estratgicas.
TCNICAS SECRETARIAIS Conjunto de mtodos, processos e competncias comportamentais, estratgicas e

operacionais que o profissional de secretariado executivo deve desenvolver e utilizar para atingir os resultados
esperados.
Elas so A utilizao correta das tcnicas

importantes? secretariais extremamente
importante, pois conduzir o
profissional ao sucesso de suas
atividades e evoluo de sua
carreira.
Para sermos melhores como

Seres Humanos.
A Era da Gesto do Conhecimento
NO PASSADO...
C H A
Conhecimento Habilidade Atitude
Conhecimento = saber
Habilidade = saber fazer
Atitude = colocar em prtica aquilo que voc sabe fazer
HOJE...
C H A V E
Conhecimento Habilidade Atitude Vontade Estratgia
Conhecimento = saber
Habilidade = saber fazer
Atitude = colocar em prtica aquilo que voc sabe fazer
Vontade = querer fazer
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Estratgia = traar metas e objetivos para atingir os resultados esperados.
Gesto do Conhecimento desenvolver uma informao adquirida, transform-la por meio de tcnicas, aptides e
habilidades, compartilhando esses dados com outros indivduos.
necessrio utilizar a emoo para tomada de decises?
Definio do vocbulo fleumtico: que ou o que controla suas emoes, impassvel, imperturbvel.
colocar a emoo naquilo que faz, mas na medida certa;
decises baseadas na razo e na emoo
buscar o equilbrio.
2.1 DEFINIO DE SECRETRIA EXECUTIVA
Assessora outros profissionais (executivos, gerentes, diretores, etc).
PROFISSIONAL Possui diversas tcnicas operacionais, comportamentais e

estratgicas que facilitam a rotina da organizao.
Perfil responsvel e pr-ativo para tomada de decises, alm de

executar tarefas com sensibilidade, criatividade e equilbrio de
emoes.
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3. RESILINCIA A PALAVRA DA MODA
Informaes Gerais:
Origem da palavra: Verbo no latim: Relisire saltar para trs ou voltar ao estado natural.
Conceito da Fsica (Thomas Young, cientista, 1807): materiais acumulam energia ou sofrem estresse contnuo
sem ocasionar sua ruptura.
Conceito do Mundo dos negcios: indivduos que tem a capacidade de retornar ao seu equilbrio emocional aps
sofrer grandes presses ou estresse, ou seja, so dotadas de habilidades as quais lhes permitem lidar com
problemas sob presso, mantendo o equilbrio.
O QUE ISSO SIGNIFICA PARA A SECRETRIA

EXECUTIVA?
POR QU ELA TAMBM DEVE DESENVOLVER

ESSA CARACTERSTICA?
Representao Grfica do que Ser Resiliente:
SER RESILIENTE
BASE FAMILIAR Equilbrio

(Conceitos de bom relacionamento, Pacincia
respeito ao prximo, tica e CONFLITOS
Gerenciar crises
autocontrole.) Adaptar-se aos perfis
Como a secretria pode trabalhar sob presso sem perder o foco?
a)- Comunicao clara e objetiva;

b)- tendo iniciativa e perseverana;
c)- tendo pensamento positivo;
d)- trabalhando sempre com o intuito de atingir metas e objetivos;
e)- respeitando as diferentes opinies, os valores e as propostas ou objetivos de vida dos indivduos;
PRINCIPALMENTE: UTILIZANDO OS ERROS PARA APRENDIZADO E NO PARA LAMENTAES.
3.1 A SECRETRIA RESILIENTE
Complementa o Executivo = Forma Parceria;

o EIXO da organizao = conhece a organizao em que trabalha e no s o seu executivo;
Possui viso macro, atitude, inovao e est apta para mudanas;
Traz solues aos problemas e na maioria das vezes se antecipa a eles.
Qual a diferena entre eficincia e eficcia?
Eficincia: rendimento satisfatrio de uma ao ou atividade, isto , fazer bem aquilo que lhe pedem.
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Eficcia: qualidade naquilo que foi feito, porm o indivduo vai alm do que lhe pediram.
O MERCADO BUSCA PELA SECRETRIA EFICIENTE E EFICAZ !
No podemos pensar dentro da caixa...
A secretria, alm de resiliente, deve apresentar uma viso holstica. Mas, o que isso ?
A palavra holismo vem do grego (hollos = todo) e nada mais que um conjunto de partes interdependentes. A viso
holstica a viso geral, do todo e no de uma simples parte do processo.
Em nossa rotina secretarial, devemos utilizar conhecimento tcnico, flexibilidade e intuio para desenvolvermos
uma viso holstica no s para a realizao de nossas atividades, mas para conhecimento de toda a organizao
em que trabalhamos.
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4. ORGANIZAO DE VIAGENS NACIONAIS E INTERNACIONAIS
Quais os principais motivos das viagens de nossos Executivos?

Visita aos clientes; Metas, objetivos e
Prospeco de novos clientes;
Participao em treinamentos, congressos, cursos, etc.;
lucros sejam
Reunies de definies estratgicas com a matriz; atingidos ou
Coordenao e conduo de novos projetos; superados.
Viagens de incentivos e outros.
A secretria precisa estar a par da importncia das viagens e que

estas esto diretamente ligadas s metas e objetivos da empresa.
A organizao Passo a Passo:
1 passo: ANLISE DE SEU PBLICO ALVO

Converse com seu executivo e verifique a preferncia dele com relao :
Companhia rea, assento (corredor, meio ou janela), check-in antecipado, cartes fidelidade de milhagem, lista de
hotis, modelos de veculos, alimentao (restries alimentares ou dietas especficas), duraes de voos (com
escala ou conexes), aeroportos (no caso de SP Congonhas ou Guarulhos).
Questione se a empresa possui Poltica de Viagens e se h uma cpia disponvel para sua leitura.
Muitas empresas visam melhoria de processos com reduo de custos e isso faz com que o executivo abdique de
suas preferncias e escolha um voo por uma companhia area mais barata ou um hotel de menor categoria.
Verifique se sua empresa possui uma Agncia de Viagens para atend-la nessas ocasies.
Atualmente, muito comum a empresa possuir uma parceira no caso de viagens. Se esse for o seu caso, tenha
anotado dados importantes, como: nome e telefone de seu contato, endereo eletrnico e um telefone emergencial.
Crie uma relao saudvel com o seu agente de viagens, pois assim facilitar seu trabalho e voc poder contar
com o auxlio dele em momentos crticos, como: cancelamento de viagens, alterao de voos, entre outros.
2 passo: A ORGANIZAO
Entre em contato com seu agente e retransmita as informaes importantes para o levantamento de
disponibilidade de voos / hotis ou aluguel de veculos:
Datas e horrios possveis para a viagem; - Necessidade de hospedagem;
Destino (nico ou mais de um); - Necessidade de aluguel de veculo;
Nome completo do passageiro; - Forma de pagamento das despesas.
Quando receber as informaes por parte do agente, verifique com seu executivo qual voo ele prefere ou obedea
s regras da Poltica de Viagem estabelecidas pela empresa.
No momento de solicitar a emisso, envie:

Dados do voo escolhido; - N. do carto fidelidade do executivo;
Dados do hotel escolhido; - Detalhe a forma de pagamento;
Informaes do veculo a ser alugado; - Solicite que lhe enviem o e-ticket.
Lembre-se da documentao:
Viagem Nacional: RG original com foto recente.
Viagem Internacional: Passaporte (verificar a validade), vistos de entradas, atestados de vacinas, de acordo com as
regras de cada pas. Lembre-se de que cada pas possui aspectos culturais diferentes. importante que voc saiba
informaes essenciais que seu executivo ir visitar.
Sites importantes: http://www.consulados.com.br/ ; www.aviagem.com.br.
Entre em contato com o motorista de seu executivo ou converse diretamente com ele sobre os seguintes
pontos:
- Condies do veculo (leo, combustvel, manuteno, etc.);

- Documentao em ordem (IPVA e licenciamento com pagamento em dia, carteira do seguro, etc.);
- Se conhece o caminho ou se sero necessrios mapas ou GPS.
3 passo: ELE VOLTOU DE VIAGEM, E AGORA?

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necessrio verificar se h prestao de contas a ser feita, ou seja, se ele teve algum gasto e precisa receber
reembolso ou se ele fez algum adiantamento com a empresa e precisa devolver / receber valores monetrios.
Recolha todas as notas, faa os clculos e envie ao Departamento Financeiro. (*) Lembre-se que cada empresa
possui seus trmites.
Pergunte a ele se a viagem foi tranquila e se teve algo que o desagradou. Com isso, voc conhecer cada vez
mais o seu executivo, seu perfil e realizar as atividades da maneira que ele espera que voc as faa.
Um comportamento pr-ativo da Secretria:
Verifique informaes como: previso do tempo, restaurantes prximos ao hotel em que ele estar hospedado,
moeda local e taxa de cmbio, etc.
Faa o planejamento da viagem prevendo atrasos de voos e condies do trnsito;
Prepare uma agenda com todos os endereos que ele possa precisar, bem como um roteiro de viagem incluindo
os compromissos dirios;
Em caso de viagens internacionais, emita o seguro de assistncia em viagem verificando o mais adequado para o
local em que ele estar;
Em caso de viagens areas e sem reserva de veculos, providencie um txi para aguard-lo no Aeroporto, tanto
na chegada quanto no seu retorno.
Importante: Facilitar a vida dele incrementar virtudes no seu currculo.
4.1 CHECK-LIST Maleta do Executivo

necessrio que os seguintes itens estejam na maleta de seu executivo:
Roteiro de viagem; Cartes de visita;
Passaporte / RG (originais); Carto de crdito;
Carteira nacional de habilitao; Blocos de anotaes / canetas;
Carteira do plano de sade / Seguro de viagem; Material para as reunies:
E-tickets; relatrios, apresentaes, pen drive,
cronogramas, etc.
4.2 EXEMPLO DE ROTEIRO DE VIAGEM

Passageiro: Antonio Carlos Fernndez
Aeroporto de Guarulhos
18.03.10 Ibria 6824 So Paulo / Madrid 21h15 / 05h00
Aeroporto de Barajas
25.03.10 Ibria 6825 Madrid / So Paulo 00h10 / 06h15
Dados de Hospedagem
Hotel Holiday Inn
Calle XPTO, 1234
18.03 25.03.10 Madrid Espaa
Telefone: 34 91 12345678
[Opcional: Incluir o endereo do Consulado do Brasil na Espanha]
Txis nos Aeroportos
Trajeto: Aeroporto de Barajas x Hotel Holiday Inn
Motorista: Sr. Mauro Lopes
18.03.10 s 05h00 Veculo: Honda Civic
Placa: ABC 1234
(*) O motorista lhe aguardar no setor de desembarque com placa de identificao.
Trajeto: Hotel Holiday Inn x Aeroporto de Barajas
Motorista: Sr. Mauro Lopes
25.0310 s 21h00 Veculo: Honda Civic
Placa: ABC 1234
(*) Veculo agendado com trs horas de antecedncia, pois o passageiro deve
estar duas horas antes do embarque para voos internacionais.
Veculo Alugado
Loja Localiza (no Aeroporto de Barajas)
18.03.10 25.03.10 Veculo Meriva ar condicionado e direo hidrulica
EU$ 101,20 diria
Pagamento faturado para a empresa.
Agenda / Compromissos
Abertura da Reunio Regional
18.03.10 s 15h00 Local: Pratzal Comercio Calle Patagnia, 115 - Saln Rojo
Participantes: Sr. Klaus Werten / Sr. Rafael Sierra / Sr. Cludio Blanco
(*) Obs.: Inserir todos os compromissos do Executivo seguindo o modelo acima.
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4.3 PERFIL DO PASSAGEIRO
Informaes Pessoais
Nome completo: ___________________________________________________________
Cargo: ________________________________ Departamento: ______________________
Endereo residencial: _______________________________________________________
Cidade: ________________ Estado: _____ Cep: _____________ Centro de custo: _______
Telefone comercial: _______________________ Fax comercial: _____________________
Telefone residencial: ______________________ E-mail: ___________________________
Estado civil: ___________ Data de nascimento: ____/____/____ Profisso:_____________
Nacionalidade: ____________________ Naturalidade: _____________________________
Nome dos pais: ____________________________________________________________
Informaes da Famlia
Nome do cnjuge: _________________________________________________________
Data de nascimento: ____/____/____ Profisso: _______________
Nome do filho(a): __________________________________________________________
Data de nascimento: ____/____/____ Profisso:_______________
Preferncias do Executivo
Companhias areas nacionais: 1___________ 2 __________ 3 ____________
Companhias areas internacionais: 1 _________ 2 __________ 3 ____________
Assentos: ( ) Corredor ( ) Janela ( ) Fumante ( ) No-fumante
Pedido de refeio especial:___________________________________________________
Cartes de milhagem
Cia _______________ N carto ___________________ Validade:______________
Cia _______________ N carto ___________________ Validade:______________
Cartes de crdito pessoal ou corporativo
Bandeira:____________ N carto:___________________ Validade:_____________
Locao de veculos
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Tipo de veculo: ( ) popular com ar condicionado ( ) executivo
Contato: ___________________________________ Telefone:__________________
Documentao do Executivo
N passaporte: ______________________ Pas:___________________
Data da expedio: ____/____/____ Vlido at: ____/____/____
RG/RNE: ________________________
Data de expedio____/____/____ Validade:____/____/____
CPF:____________________________
Vistos
Pas: ____________________________ Vlido at: ____/____/____
Vacinas
Febre amarela ( ) validade ____/____/____ Malria ( ) validade ___/____/____
***************************************************************************************************************************
Observao:
a)- Incluir documentao do cnjuge e filhos;

b)- Elaborar uma pasta com a cpia dos documentos e se possvel algumas autenticadas em cartrio;
c)- Anotar todos os dados de seu agente de viagens (e-mail, telefone fixo, celular e telefone emergencial).
***************************************************************************************************************************
4.4 INFORMAES IMPORTANTES:
a)- O que overbooking?
Overbooking prtica realizada pelas companhias areas que consistem em vender mais bilhetes do que o
disponvel no voo, com base na mdia de desistncia dos vos anteriores.
b)- Quais so os direitos do passageiro caso seu voo sofra overbooking?
Acomodao em outro vo da mesma empresa;

Endosso do bilhete para embarque em outra empresa area;
Refeies, facilidades de comunicao, hospedagem e transporte do hotel para o aeroporto (se for
o caso), at o prximo embarque;
Reembolso da passagem, caso desista da viagem;
Concesso de uma compensao que ser acordado entre o passageiro e a empresa area.
c)- Qual a diferena entre Embaixada e Consulado?
EMBAIXADA representa um pas perante outro pas (interesses, negociaes com o governo local, relaes
amistosas, econmicas, culturais e cientficas entre os dois pases).
CONSULADO representa as particularidades de um pas em outro (emisso de vistos, passaportes e outros

documentos de viagem referentes ao pas em questo, prestar ajuda e assistncia s pessoas cuja nacionalidade
a do pas que representam entre outros assuntos burocrticos).
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5. LIDERANA
O QUE LIDERANA ?
Segundo Robbins (2005, p. 258) ... liderana a capacidade de influenciar um grupo para alcanar metas.
De acordo com Dlia (2009, p. 157) liderana a capacidade de influenciar pessoas a trabalharem
entusiasticamente na busca dos objetivos identificados para o bem comum.
No dicionrio Michaellis da Lngua Portuguesa, o significado de liderana : ato de liderar, isto , dirigir como lder /
chefiar. E, lder definido como chefe, guia ou tipo representativo de um grupo.
Ento, podemos dizer que:
LIDERAR transmitir confiana

entusiasmar Pessoas
motivar Grupo ou Equipe METAS
inspirar OBJETIVOS
direcionar
Liderar o mesmo que Administrar?
Liderar Administrar
Estabelecer direes com Ordenar, coordenar, dirigir e controlar

viso de futuro e engajar as a organizao por meio de planos
pessoas a superar estratgicos e monitorao dos
resultados.
obstculos.
Desempenho de pessoas Desempenho de nmeros (resultados)
Podemos encontrar: bons lderes, mas no to bons administradores ou bons administradores, mas no to bons
lderes.
O profissional da empregabilidade = equilbrio entre a boa liderana e a boa administrao.
NO PASSADO...
- Defendia-se a ideia de que o indivduo nascia com o gene da liderana.
HOJE ...
- Defende-se a ideia de que podem ser desenvolvidos, treinados, aperfeioados, melhorados por meio de
treinamentos especficos. Mas, imprescindvel que o indivduo esteja apto s mudanas e quebra de paradigmas.
5.1 TIPOS DE LDERES
- possui viso de futuro e boa comunicao;

- sensibilidade s necessidades dos liderados;
CARISMTICO - gosta de romper regras e busca s mudanas;
- apresenta bom relacionamento interpessoal.
Perigo: Envolvimento exagerado com os liderados.

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- trabalha com recompensas (bom trabalho = boa remunerao);

TRANSACIONAL - intervm apenas quando os resultados no so atingidos;
- evita a tomada de decises.
Perigo: Torna-se aptico.

- comunicao clara e objetiva;
- ressalta a misso, a viso e os valores da organizao;
TRANSFORMACIONAL - estimula o orgulho/ ganha o respeito pela CONFIANA;
- comunica as expectativas aos liderados;
- aconselha, orienta, e conduz o liderado ao desenvolvimento.
Vantagem: Equilbrio entre razo e emoo.
5.2 QUAL A IMPORTNCIA DE UMA BOA LIDERANA?
A Revista Voc S.A, n. 83, maio/2005, na pg.60, publicou uma sntese respeito da importncia de uma liderana
baseada na confiana:
Resultado Porcentagem
Melhoria da Produtividade 87%
Melhoria do Clima 79%
Reduo dos Custos 74%
Melhoria da imagem externa 56%
Melhoria da Rentabilidade 57%
Maior gerao de inovaes 56%
Aumento da Receita 50%
5.2 EXISTE DIFERENA ENTRE CHEFE E LDER?
CHEFE LDER
Critica o liderado. Critica um comportamento especfico do liderado.

Impe normas. Convence a equipe de seu ponto de vista.
Usa o poder indiscriminadamente. Sabe que o verdadeiro poder no demonstrar o
poder que detm.
Viso do imediato. Viso do futuro.

Resultado. Resultado, mas com equipe engajada e realizada.
No divide a informao. Prepara, motiva e educa vive a gesto do
conhecimento.
Fala mais que ouve. Ouve e fala no momento certo.
No propes mudanas. Quebra regras e procura o novo.
Se curva diante dos poderosos. Trata todos com igualdade.

Exige a perfeio dos liderados, pois acredita Pede crescimento contnuo dos liderados, pois
ser o modelo de gesto. sabe que tambm tem muito que aprender.
5.3 POR QUE A SECRETRIA PRECISA SABER ATUAR COMO LDER?
Profissional polivalente, ou seja, atua em vrias vertentes e deve possuir um conhecimento generalista.
Exerce papel de liderado (executivo / secretria) e lder (secretria / equipe de trabalho);
Trabalha com pessoas e a facilitadora de relacionamentos e processos dentro da organizao;
Coordena informaes, prazos, providncias junto equipe de gestores, outras equipes (terceirizados, contnuos,
recepo, entre outros), pares (estagirio / assistente) e clientes internos.
Elo entre nveis decisrios e clientes externos;
Atua como formadora de opinio e agente de mudana se souber usar a liderana servidora, ou seja, aquela
baseada na autoridade pela confiana e no pelo autoritarismo.
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6. COMUNICAO
DO HOMEM DAS CAVERNAS AO GLOBALIZADO
O homem primitivo gestos;

objetos;
mos e ps.
A evoluo humana e associao de gestos e sons a determinados objetos;

a comunicao surgimento de smbolos (pictograma, linguagem ideogrfica e fonogrfica);
inveno do papel pela civilizao chinesa;
estudos das civilizaes grega e romana sobre lingustica;
Saussure (filsofo e lingista suo apresenta definies de signo, significante
e significado);
desenvolvimento de aparelhos eletrnicos (rdio, TV e telefone);
surgimento das ondas cibernticas (computador, celular, internet e sites de
relacionamento)
importante ressaltar que desde os primrdios o ser humano apresentava a inquietude e a necessidade
de se comunicar.
CURIOSIDADES
a)- Pictograma: sinais grficos ou desenhos que representavam um objeto ou um conceito.

b)- Linguagem ideogrfica: smbolo grfico utilizado para representar uma palavra ou um conceito abstrato.
Exemplos: hierglifos do antigo Egito, escrita linear B de Creta e caracteres kanji utilizados em chins e
japons.
c)- Linguagem fonogrfica: representao grfica das vibraes dos corpos sonoros. Exemplo: na lngua
portuguesa, temos o fenmeno de linguagem conhecido como onomatopia.
6.1 O QUE COMUNICAO?
Para Robbins (2005, p. 232) ...comunicao precisa incluir a transferncia e a compreenso do

significado.
Segundo Alonso (2002, p. 37) A arte de comunicar est em identificar os aspectos favorveis, selecionar
o tratamento adequado aos diversos pblicos e escolher os melhores veculos para atingi-los de forma
positiva.
De acordo com DElia (2009, p. 90) fornecer ou trocar informaes, ideias e sentimentos por meio de
linguagem verbal ou no-verbal.
6.2 ELEMENTOS BSICOS DO PROCESSO DE COMUNICAO
EMISSOR MENSAGEM RECEPTOR
(transmite a mensagem) (Informao / Cdigo) (compreende a mensagem)
FEEDBACK
(verificar o prprio desempenho e corrigi-lo, se necessrio)

15
O feedback garante o sucesso da comunicao em duas vias. Serve tambm para troca de informaes,
onde por meio de discusses, possvel verificar se o conhecimento foi gerado.
6.3 TIPOS DE COMUNICAO
Verbal: utiliza-se palavras faladas ou escritas.

No-verbal: gestos / postura / expresses faciais / silncio
Importante: Na maioria das vezes, utilizamos os dois tipos para nos comunicar.
6.4 COMUNICAO ORGANIZACIONAL
Nas organizaes, a comunicao um elemento fundamental para o xito em suas aes. Ela costuma
fluir da seguinte maneira:
Descendente: quando a comunicao ocorre dos nveis mais altos para os mais
baixos. Exemplos: executivos atribuindo tarefas, fornecendo instrues de trabalho
aos subordinados ou feedback de desempenho.
Lateral: a comunicao entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos do

mesmo nvel hierrquico dentro da organizao. Exemplos: Executivos com
Executivos / Gerentes com Gerentes / Secretrias com Secretrias.
Ascendente: quando a comunicao ocorre dos nveis mais baixos para os nveis
mais altos. Exemplos: relatrios de desempenho da equipe efetuados pela
gerncia e entregue ao executivo, caixa de sugestes, pesquisa de clima
organizacional, entre outros.
6.5 CANAIS DE COMUNICAO ORGANIZACIONAL
As organizaes se utilizam de canais especficos para a transmisso das informaes importantes:
- relatrios e boletins informais;

- grupos de discusses (reunies, conferncias, workshop, etc);
- memorandos, cartas, atas de reunies;
- e- mails;
- intranet e internet;
- conversas telefnicas, voice mails;
- videoconferncias, entre outros.
Observe: na maioria deles a secretria executiva est inserida, seja redigindo, organizando ou efetuando
atendimentos. Portanto, necessrio que a profissional desenvolva tcnicas para desempenhar um papel
de AGENTE FACILITADOR no processo de comunicao.
6.6 COMO REDIGIR COM QUALIDADE
Sendo a Secretria Executiva um elo na comunicao entre nveis hierrquicos da organizao, faz-se
necessrio que esta profissional tenha a capacidade de se expressar com clareza, coeso e objetividade.
Porm, como construir um texto simples e direto sem ser agressiva? Antes de visualizarmos o passo a
passo da elaborao de alguns tipos de comunicao escrita das organizaes, vamos ressaltar pontos
para uma boa escrita.
16
Um texto repleto de entraves pode transparecer ao leitor que a pessoa que o escreveu confusa, dispersa
e talvez pouco confivel. Uma Secretria Executiva jamais pode passar essa imagem. Sempre antes de
iniciar um texto, observe:
- Quais so os objetivos?
- Qual o assunto em linhas gerais?
- Quem provavelmente vai l-lo?
- Que nvel de linguagem deve ser utilizado (formal / informal)?
- Registrei a origem das informaes registradas?
Aps analisados esses itens, lembre-se de que as partes do texto devem compor o todo, isto , o pargrafo
seguinte representa um desenvolvimento da idia anterior. Portanto, deve conter obrigatoriamente comeo,
meio e fim.
As comunicaes escritas das organizaes seguem as mesmas regras, desde um simples recado ao seu
Executivo, at a elaborao de uma ata de reunio do Comit de Direo. Abaixo, seguem exemplos de
como se redigir algumas das documentaes mais comuns nas organizaes.
6.6.1 ELABORAO DE ATA
A ata um documento no qual se registram fatos e decises de uma determinada reunio. Na maioria das
organizaes, a Secretria a responsvel pela elaborao desse documento, que possui valor legal e
deve ser assinado e validado por todos os presentes na reunio.
Existem dois tipos de atas:
Tradicional:
No comporta muitas divises no texto. O comum que seja um texto corrido, sem pargrafos. O
responsvel pela elaborao deve narrar os fatos em sequncia cronolgica.
Exemplo:
Ata da reunio extraordinria para aprovao de despesa imprevista, realizada pela diretoria colegiada e conselho fiscal
da Empresa X em nove de maro de dois mil e oito, no gabinete da Direo-Geral da empresa, em seu edifcio-sede
situado em Marlia So Paulo. A reunio foi presidida pelo Diretor-Financeiro, Jos Luz da Rocha, secretariada por
Antnio Meira e contou com a presena do Diretor de Recursos Humanos, Marcelo Firmino, do Diretor de Operaes,
Afonso Quezada, e de todos os integrantes do Conselho Fiscal da empresa, exceo do Sr. Rogrio Meira, cuja
ausncia foi previamente justificada. Inicialmente foi lida e aprovada a ata da reunio anterior, exceo da seguinte
ressalva: onde constou vinte mil unidades de matria-prima, leia-se trinta mil unidades de matria-prima. Em seguida
o Diretor-Financeiro solicitou ao Diretor de Operaes que apresentasse suas estimativas de necessidade de realizao
de servio extraordinrio nas unidades fabris do estado do Paran para o prximo trimestre, sendo atendido na forma
de uma apresentao audiovisual que definiu os motivos para a realizao de sete mil e duzentas horas extras por um
total de mil e duzentos funcionrios no perodo. Os aspectos relacionados legislao trabalhista foram integralmente
aprovados pelo Diretor de Recursos Humanos, e colocou-se em votao aberta junto ao conselho fiscal a
disponibilizao dos recursos para pagamento desta despesa no includa no Plano Plurianual da Empresa X,
resultando em aprovao unnime e imediata autorizao de desembolso concedida ao Diretor-Financeiro. O
Conselheiro Anbal Pinheiro props a recomendao de que uma metodologia para estimativa de realizao de servio
extraordinrio seja incorporada a futuros planos plurianuais, tendo a moo sido aprovada por todos os presentes, e
imediatamente includa na pauta da prxima reunio ordinria da Diretoria Financeira. Nada mais havendo a tratar, foi
lavrada por mim, Antnio Meira, a presente ata, assinada por todos os presentes acima nominados e referenciados.
Fonte: http://www.efetividade.net/2007/09/13/modelo-de-ata-desempenhe-o-secretariado-de-reunioes-com-
efetividade/
Arejado:
Divide-se o texto em pargrafos cada vez que se troca de assunto. Tambm h a possibilidade de se
enumerar os assuntos. Os fatos e as falas nem sempre so respeitados, mas se d nfase finalidade do
assunto e aos comentrios dos participantes da reunio.
17
Exemplo:
Data: Horrio de incio: Horrio de trmino:

Participantes: Ausentes / Presentes
REUNIO DO COMIT OPERATIVO DA EMPRESA Y
Antonio Clemente inicia a reunio s 15h30min, solicitando a apresentao do resultado financeiro.

Alexandre Albuquerque apresenta os nmeros referentes ao ms de dezembro/10 e todos os
membros presentes aprovam o resultado.
Em seguida, Antonio Arroyo apresenta os dados referentes s horas extras dos funcionrios da rea
de Operaes...
Nesse segundo exemplo, observa-se o uso de pargrafos, um cabealho com informaes sobre data,
horrio e participantes, ttulo e diviso dos assuntos.
Algumas dicas importantes:

- Seja no modelo tradicional ou arejado, prefira sempre:
Escrever nmeros e valores por extenso, evitando qualquer tipo de dvida;
No utilize abreviaes sem legendas;
Mantenha a naturalidade das falas;
Utilize pronomes de tratamento como Excelentssimo ou Ilustrssimo somente em documentaes de
rgos pblicos.
6.6.2 ELABORAO DE CARTA COMERCIAL
Apesar da chegada do e-mail, as cartas comerciais ainda fazem parte da redao da Secretria Executiva
moderna. Portanto, veja algumas das sugestes apresentadas abaixo para o seu dia a dia:
a)- Evite floreios, rodeios e linguagem difcil. Seja clara, objetiva e escreva pargrafos curtos;
b)- No misture tratamentos pronominais, ou seja, se comear com a 1 pessoa do plural termine a carta
com essa mesma regncia verbal;
c)- Revise a sua redao. Atente-se s datas, valores e medidas. Exemplo: Alugam-se casas.
d)- Trate o destinatrio com cortesia, mas no com bajulao;
e)- Responda a correspondncia recebida o mais rpido possvel, pois isso demonstra ateno e respeito
ao cliente.
Existem tambm algumas aberturas e concluses de cartas que esto ultrapassadas. Veja:
Aberturas ultrapassadas:
Venho por meio desta;
Rogamos a especial fineza;
Pedimos sua obsequiosa ateno;
Acusamos o recebimento de sua missiva;
Cumpre-nos acusar a recepo de sua estimada carta;
Temos a honra de informar.
Concluses ultrapassadas:
Sou com respeito e considerao, respeitosamente;
Uma resposta rpida, muito nos penhorar;
Desejando-lhes todas as prosperidades, somos verdadeiramente amigos, atentos e obrigados;
Exemplo de uma Carta Comercial Correta:

18
6.6.3 ELABORAO DE MEMORANDO / AVISO ou OFCIO
A principal caracterstica do memorando tornar a comunicao mais gil dentro de uma organizao. Para
que isso seja cumprido, o redator no deve sobrecarreg-lo de informaes. Mais uma vez, ser necessria
a utilizao de clareza, objetividade e linguagem culta.
O aviso e o ofcio tambm possuem a finalidade de agilizar a comunicao interna, porm so utilizados
pelos rgos pblicos. A diferena entre eles a seguinte:
Aviso: expedido exclusivamente por ministros de Estado, para autoridades de mesma hierarquia.
Ofcio: expedido para e pela as demais autoridades.
A estrutura do memorando, tanto nas empresas privadas quanto pblica, a seguinte:
MEMORANDO, em maisculas, seguido do nmero de ordem e sigla de

TTULO identificao de sua origem com alinhamento esquerda.
DATA Por extenso e com alinhamento direita.
DESTINATRIO Ao () Sr.(a) seguido do nome e do cargo que ocupa.
ASSUNTO Exposio do tema, logo abaixo do nome do destinatrio.
TEXTO Relato claro e conciso.
ASSINATURA Nome de quem o emite e cargo que ocupa.

19
Exemplo de um memorando correto:
6.7 COMO A SECRETRIA PODE SE TORNAR UM EXCELENTE CANAL DE COMUNICAO?
Levando em considerao que o Executivo gasta a maior parte de seu tempo se comunicando, importante
que a secretria atue como um EXCELENTE canal de comunicao.
Como ela pode fazer isso?

- transmitindo a mensagem de forma clara, objetiva e simples;
- evitando envolvimentos com rudos, boatos e fofocas;
- filtrando as informaes relevantes e transmitindo ao executivo aquilo que de sua importncia;
- no perder o foco no momento da transmisso da mensagem, isto , possuir comeo, meio e fim em seus
dilogos;
- em reunies, anotar os pontos importantes;
- falando corretamente e com simplicidade;
- dominar o assunto que for transmitir ao executivo;
- registrando aquilo que foi comunicado ou decidido (seja em atas, relatrios ou e-mails);
- pedindo feedback de seu trabalho ao seu executivo;
- transmitindo feedback aos seus liderados;
- sabendo ouvir e dizendo no quando necessrio.
Dentre essas caractersticas, os profissionais de secretariado executivo encontram dificuldades

principalmente em:
transmitir e/ou receber feedback;

saber ouvir;
dizer no.
20
FEEDBACK
Secretria atuando como lder

- evitar a avaliao;
- antes das crticas, exalte aquilo que o colaborador possui de positivo;
- seja clara e objetiva;
- firmeza arrogncia / desrespeito
- escolha hora e local adequado;
- tenha certeza de seu motivo em falar e coloque-se disposio para auxili-lo;
- certifique-se de que a pessoa entendeu o que voc quis dizer.
Secretria no papel de liderada

- no encare as crticas como pessoais e leve-as para seu crescimento profissional;
- no aja de maneira defensiva e nem se magoe. Veja o que foi dito como algo que a far melhor para o
futuro;
- pea a opinio de seu executivo: O que posso fazer para melhorar?;
- aproveite o momento para expor suas dificuldades, anseios ou necessidades buscando um melhor
desempenho;
- tente estabelecer, a partir deste momento, uma relao de parceria baseada na confiana, caso ainda no
a tenha.
CAPACIDADE DE OUVIR
OUVIR ESCUTAR
Envolve fenmenos fsicos,

emocionais e intelectuais para Feito somente com os ouvidos.
atingir a compreenso. SEM ATENO!
Bom ouvinte: est atento no somente s palavras, mas principalmente ao significado delas (aquilo que est
nas entrelinhas, mensagens no-verbais, sentimentos, etc.)
O que a secretria deve fazer para se tornar uma boa ouvinte?
concentrar a ateno no que est sendo dito;

esperar que o emissor termine o assunto para fazer seus questionamentos, comentrios ou concluses;
ser participativo, isto , fazer questes esclarecedoras;
no escutar s aquilo que for de seu interesse;
usar bom senso e empatia (colocar-se no lugar do emissor).
importante desenvolver o RCC no momento da comunicao

= Respeito / Concentrao / Colaborao.
Por que importante a secretria possuir a capacidade de ouvir?
evita mal entendidos e futuros desempenhos equivocados no trabalho;

melhora o relacionamento interpessoal;
favorece o crescimento pessoal e profissional;
PRINCIPALMENTE: O mercado de trabalho busca cada vez mais por profissionais que possuam essa
caracterstica.
SABER DIZER NO
Em muitos momentos, importante que a secretria se posicione de maneira assertiva e desenvolva a

habilidade de dizer NO a algumas solicitaes.
21
Observe a tabela e veja como tomar essa atitude sem ser mal interpretada:
DIZER
SIM sempre para a pessoa NO s vezes ao que ela lhe pede
desejo de ajudar; aquilo que a pessoa lhe solicita e voc no
semblante solcito; tem a possibilidade de ajudar por falta de
tom de voz agradvel, mas firme. informao ou outras prioridades.
6.8 BARREIRAS COMUNICAO EFICAZ
Existem dois tipos de barreiras:
a)- Externa rudos (fofocas e boatos);

calor, frio, falta de luminosidade, etc.
b)- Interna valores e crenas;

preconceitos;
diferenas culturais ou idiomticas;
falhas de interpretao;
desconhecimento de significados de vocbulos;
tom de voz e postura.
DESTAQUE PARA: Diferenas Culturais
Alguns exemplos:
O sinal de OK: esse gesto, nos Estados Unidos, significa um sinal amigvel de tudo bem. Na
Austrlia e em alguns pases islmicos tem um significado ofensivo e obsceno.
O sinal de chifrinho: Este sinal utilizado como encorajamento entre os atletas da Universidade
do Texas, e um sinal de boa sorte entre venezuelanos. Em alguns pases da frica, uma maldio. Na
Itlia, significa que a esposa de algum est traindo o marido.
O sinal de V de vitria: Em diversas partes do mundo, este gesto significa vitria ou paz.
Na Inglaterra, quando feito com a palma da mo virada para dentro, ofensivo, como dane-se.
O dedo erguido: Nos Estados Unidos, significa venha aqui. Na Malsia, usa-se apenas para
chamar animais. Na Indonsia e na Austrlia, usado para apontar as damas da noite.
22
Como a secretria a PONTE para a excelncia na comunicao entre seu executivo e clientes, diferentes
nveis hierrquicos da organizao, fornecedores, entre outros, importante que ela:
transmita as diferenas culturais que possam existir entre o mundo do executivo e o mundo dos
receptores, sejam eles: clientes, fornecedores ou nveis hierrquicos da organizao;
esteja sempre buscando leituras e conhecimentos sobre as diversas culturas e costumes dos diferentes
povos, visto que vivemos e trabalhamos em um MUNDO GLOBALIZADO;
seja capaz de discernir a forma correta de explicar as diferenas culturais que possam trazer conflitos
para seu executivo.
Importante:
Existem culturas de alto contexto e baixo contexto. Mas o que isso?
Alto contexto: usam amplamente a linguagem no verbal (status da pessoa, seu lugar na sociedade e sua
reputao tm um peso considervel na comunicao).
Baixo contesto: usam a linguagem verbal para transmitir suas mensagens. A linguagem corporal e o status
social so secundrios palavra escrita ou falada.
VEJA MAIS DIFERENAS...
chinesa
coreana
japonesa
vietnamita confiana mtua entre interlocutores;
rabe acordos verbais / forte comprometimento;
grega cargo e tempo de casa so valorizados
_______________________________________________________
espanhola
italiana
inglesa acordos por escrito com nfase na lei;
norte-americana comunicao direta e explcita;
alem precisos ao transmitir a mensagem.
23
8. OS PERFIS DOS EXECUTIVOS
Como se forma a personalidade? ______________________________

- Preferncias, no-preferncias, valores, crenas, etc. ______________________________
Personalidade Executiva - Adaptao ao ambiente
______________________________
______________________________
Estudaremos 4 tipos de Personalidade Executiva: ______________________________
Executivos movidos pelo DEVER ______________________________
Executivos movidos pela PAIXO ______________________________
Executivos movidos pelo TRABALHO EM SI ______________________________
Executivos movidos pelo SUCESSO ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Executivos movidos pelo ______________________________
Tendem a ser sensoriais. ______________________________
Definem a realidade pelo que certo.
______________________________
Ex.: a lei, o manual, etc. ______________________________
Atingem metas. ______________________________
Adaptam-se bem rotina. ______________________________
Do valor ao sacrifcio.
______________________________
Gostam de desafios operacionais, mecnicos,
______________________________
relacionados ao destravamento de processos ______________________________
existentes.
______________________________
______________________________
Executivos movidos pela ______________________________
______________________________
Tendem a ser intuitivos. ______________________________
Fazem a sua realidade. ______________________________
Realizam sonhos. ______________________________
Promovem mudanas. ______________________________
______________________________
Valorizam o prazer, mesmo que lhe cause estresse.
______________________________
Questionam tudo baseados em princpios.
______________________________
______________________________
24
______________________________
Executivos que do valor ao ______________________________
______________________________
Tendem a ser introvertidos. ______________________________
Cultuam a privacidade. ______________________________
Informam sobre o que fazer. ______________________________
Desprezam, temem e/ou ignoram como
______________________________
se exibir. ______________________________
Acham pouca graa em comandar gente. ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Executivos voltados para o
______________________________
Tendem a ser extrovertidos. ______________________________
Detestam passar despercebidos. ______________________________
Assumem a liderana naturalmente.
______________________________
______________________________
Estimulam, explicam e seduzem. ______________________________
Ostentam talento histrinico e apresentam-se bem. ______________________________
Detm a mentalidade competitiva, mercantilista e ______________________________
fazem coisas para pass-las adiante e ganhar de ______________________________
outros. ______________________________
Os executivos possuem em comum: ______________________________

______________________________
______________________________
As principais diferenas entre os executivos:
______________________________
______________________________
______________________________
Porque os Executivos existem?
______________________________
Qual o papel dos Executivos? ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
25
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
Outras caractersticas dos Executivos:
______________________________
Preferem estar CERTOS a serem AMADOS. ______________________________
So impessoais, exigentes e hipercrticos.
______________________________
______________________________
Do valor instrumental as pessoas.
______________________________
As pessoas so valiosas enquanto lhes sirvam bem. ______________________________
Apiam-se em dados para decidir. ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
26
Algumas caractersticas precisam ser desenvolvidas: ______________________________

______________________________
Inteligncia emocional. ______________________________
Reciclar-se para ser multidisciplinar e multicultural.
Conhecer os objetivos e interesses da organizao.
______________________________
Enxergar alm daquilo que o Executivo solicita. ______________________________
Administrar seu tempo, bem como o de seu Executivo. ______________________________
Saber dar / receber feedback e liderar quando necessrio. ______________________________
O PRINCIPAL :
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
A RELA
RELAO SAUD
SAUDVEL ______________________________
______________________________
A secretria precisa por em prtica toda a sua capacidade de
agir e pensar.
______________________________
______________________________
O Executivo deve passar o servio de forma objetiva, alm ______________________________
de falar quais as metas a serem alcanadas.
______________________________
A secretria deve ter em mente que o cliente preferencial ______________________________
no o interno nem externo, mas sim seu EXECUTIVO. Ele
deve ser muito bem tratado, do contrrio ele mudar de
______________________________
fornecedora. ______________________________
______________________________
______________________________
Existem vrios tipos de perfis de Executivos. ______________________________
Como a secretria aprende a conviver com cada um deles ? ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
GUIA PROFETA PAIZO AUSENTE MANDO
______________________________
______________________________
______________________________
DEMOCRTICO TREINADOR SABE-TUDO ______________________________
27
O que ?
______________________________
O GUIA - o que faz a equipe trabalhar por um ______________________________
Vem comigo... mesmo objetivo.
______________________________
Pontos positivos: ______________________________
-Sabe se comunicar e gera bons resultados a
longo prazo.
______________________________
______________________________
Pontos negativos:
- Quando ele erra, voc tambm erra.
______________________________
______________________________
Como lidar com ele ? ______________________________
- Procure seguir suas direes ou busque
outra colocao profissional, pois ser muito ______________________________
difcil mudar seu comportamento. ______________________________
______________________________
O que ? ______________________________
O PROFETA
De volta para o futuro...
- o que s pensa no futuro. ______________________________
- Cria desafios e possui viso estratgica. ______________________________
Pontos negativos: ______________________________
- Pode ir mal a curto prazo. distante da
realidade do cotidiano.
______________________________
______________________________
- Observe-o, pois voc vai aprender com
suas ideias. Tente, com toda sutileza, ______________________________
traz-lo para a realidade e foc-lo s ______________________________
atividades rotineiras.
______________________________
O que ?
O PAIZO - o chefe superprotetor. ______________________________
Nada temam...
______________________________
Pontos positivos:
- Tem inteligncia emocional. Cria um ______________________________
bom clima de trabalho. ______________________________
- No desenvolve pessoas e compromete ______________________________
resultados.
______________________________
- Aproveite que ele compreensivo e
busque desenvolver seus pontos negativos.
______________________________
______________________________
28
______________________________
O AUSENTE O que ? ______________________________
T nem a... - aquele que assume pouca responsabilidade.
______________________________
- A equipe pode crescer na sua ausncia.
______________________________
- Geralmente, produz maus resultados.
______________________________
- Traga solues e aproveite o espao que
ele deixa para voc crescer. Talvez, suas ______________________________
habilidades possam ser exploradas em outras ______________________________
areas da organizao.
______________________________
______________________________
O que ?
O MANDO - o chefe que s quer ser obedecido. ______________________________
Faa o que eu falo...
______________________________
Pontos positivos:
- Possui comunicao clara.
______________________________
______________________________
Pontos negativos:
- Pode gerar resultados ruins ao longo do
______________________________
prazo. No desenvolve pessoas e cria clima ______________________________
desfavorvel para realizao das atividades.
______________________________
- Consulte-o antes de tomar qualquer deciso.
Lembre-se: ele no assim s com voc!
______________________________
______________________________
______________________________
O que ?
O DEMOCRTICO - o chefe que ouve os subordinados. ______________________________
O que vocs acham...?
______________________________
Pontos positivos:
- Faz todos trabalhar em sintonia com o resto ______________________________
da organizao. ______________________________
Pontos negativos:
______________________________
- Nem sempre cumpre prazos. s vezes, erra ______________________________
por ouvir demais.
______________________________
- Apresente seus projetos, suas ideias e ganhe
espao. Voc poder aprender muito com ele.
______________________________
______________________________
29
______________________________
O que ?
O TREINADOR - o que aposta tudo em sua equipe.
______________________________
Vai que tua... ______________________________
Pontos positivos:
- Forma equipes criativas.
______________________________
______________________________
Pontos negativos:
- Se a equipe demorar para se desenvolver,
______________________________
pode ir mal curto prazo. ______________________________
Como lidar com ele ?
______________________________
- Comemore. Mas, prepare-se. Pois, ele ser ______________________________
exigente e delegar atividades.
Esperar eficincia nos resultados.
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
O SABE-TUDO O que ? ______________________________
Faa como eu fao... - o que acha que s ele sabe fazer.
______________________________
- Serve de exemplo por sua autoconfiana.
______________________________
- Restringe a criatividade de seus subordinados.
______________________________
-Enquadre-se ou busque outra colocao
profissional.
______________________________
______________________________
______________________________
PORTANTO: ______________________________
A Secretria precisa ter jogo de cintura. ______________________________
Aproveitar para aprender com as qualidades e os defeitos de seu
Executivo. ______________________________
Definir claramente seus objetivos e suas metas profissionais. ______________________________
Facilitar a comunicao entre Executivo e Organizao.
Ter capacidade de se relacionar com diferentes personalidades, ______________________________
j que os seres humanos no so iguais. ______________________________
Entender que os momentos difceis servem para aprendizado e no
para lamentaes. ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
30
______________________________
______________________________
Busque um equilbrio entre viver e trabalhar; ______________________________
Faa exerccios regularmente;
Mantenha uma dieta equilibrada; ______________________________
Descanse e durma no mnimo seis horas por noite; ______________________________
Trabalhe com aquilo que voc gosta e lhe d prazer;
Recicle seus conhecimentos e divida experincias com outras ______________________________
profissionais da sua rea; ______________________________
Em casos excessivos de estresse, busque ajuda de um
profissional da rea da sade. ______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
______________________________
A secretria moderna precisa desenvolver a RESILINCIA, ou seja,
adaptar-se aos novos perfis, novas tendncias de mercado e no deixar
______________________________
com que a presso do cotidiano interfira em sua sade. ______________________________
O Bom Relacionamento Interpessoal aquele baseado na empatia,
______________________________
no respeito, na valorizao e compreenso dos limites do outro. ______________________________
______________________________
______________________________
SEJAMOS MAIS HUMANOS EM NOSSOS
______________________________
______________________________
RELACIONAMENTOS, POIS ELES VALEM OURO... ______________________________
______________________________
31
8. ETIQUETA
Quando comeou?
1960: Revoluo dos costumes;
- Durante vinte anos, o conceito de etiqueta ficou obsoleto e esquecido;
1980: O assunto retomado, em virtude do incio do desenvolvimento tecnolgico, incio da globalizao e
dos relacionamentos nacionais e internacionais.
O que ETIQUETA?
Etiqueta um conjunto de regras cerimoniosas de trato entre as pessoas e que so estabelecidas a partir
do bom senso e do bom gosto.
Podemos dividi-la em trs tipos:
- Etiqueta social;
- Etiqueta organizacional;
- Protocolo e Cerimonial.
ETIQUETA ORGANIZACIONAL
importante que a secretria conhea as regras das boas maneiras a serem seguidas no escritrio. Como
vimos na abordagem do tema Comunicao, no so somente as palavras que transmitem uma mensagem,
mas tambm o aspecto visual, isto , a linguagem no verbal.
Portanto, veremos alguns pontos importantes.
8.1 O ATO DE CUMPRIMENTAR
Exige ateno, discrio e oralidade.
a)- Quem apresentado a quem?

- Sempre a pessoa mais importante recebe a outra pessoa e seu nome mencionado primeiro.
Exemplo: Sr. Pereira, esta nossa assistente, Sra. Susana Lopes.
- O grau de importncia definido por: nvel hierrquico na organizao, idade, experincia ou grau de
reconhecimento pblico.
- Uma exceo regra da pessoa mais importante ocorre ao apresentarem pessoas de status social igual,
em cujo caso qualquer uma pode ser mencionada primeiro.
- No mundo organizacional, as pessoas mais importantes so: CLIENTES e em seguida os nveis
hierrquicos (presidente, vice-presidente, diretores, gerentes, etc.)
Outros exemplos:
- Apresente a pessoa mais nova para a mais velha: Sr. Sessenta anos, este o Sr. Quarenta anos, de
nossa Filial Rio de Janeiro.
- Apresente o colega para o CLIENTE ou para o colaborador de outra empresa: Sr. Carlos, este nosso
responsvel pelo Recrutamento e Seleo, Sr. Rodrigues.
- E as mulheres ? No tem a preferncia ?
Para a etiqueta organizacional a nica regra o nvel de importncia. Portanto, se um homem possuir um
cargo ou uma experincia maior ao da mulher, ele ser considerado o mais importante. Porm, para a
etiqueta social, a mulher continua tendo a preferncia e deve-se apresentar o homem a ela.
b)- Quais so os quatro elementos bsicos para uma apresentao?

Levantar-se, sorrir e olhar a pessoa nos olhos, dizer a frase protocolar e apertar a mo da pessoa.
Importante:
- Com respeito frase protocolar, o mais conveniente utilizar Ol ou Como vai, Sr. Campelo?. Deixe o
Muito prazer em conhec-lo para a pessoa sobre quem tiver sabido de algo positivo.
- Com relao ao aperto de mos, este deve ser na presso adequada, isto , nem frouxo (que sugere
hesitao ou falsidade), nem quebra ossos (que demonstra excessivamente entusiasmado ou dominador).
32
- Outro fator a quebra do mito de que a mulher no deve estender a mo ao homem para cumpriment-lo.
Alm disso, as mulheres devem cumprimentar outras mulheres com um aperto de mo, mesmo que hesitem
em faz-lo. Hoje em dia, espera-se um aperto de mos, quer se trate de homem ou mulher.
8.2.1 BEIJOS E ABRAOS NO AMBIENTE COMPORATIVO, PODEM?

No. Evite-os sempre que possvel, pois eles devem ser utilizados em eventos ou encontros sociais. O
ambiente corporativo requer uma maior formalidade, principalmente na funo secretarial. Existe uma
diferena entre ser simptica e cometer exageros e devemos preservar a imagem de nossa profisso, j
que existiram tantos mitos em seu passado.
8.2.1 O Beijo na mo ainda existe?

- Este um gesto formal herdado da sociedade europeia e por isso pouco usado pelos povos latinos. Os
homens podem utiliz-lo em reunies fora do ambiente de negcios, quando forem apresentados s
mulheres que ocupam cargos importantes ou quando eles estiverem em reunies sociais e quiserem ser
delicados com uma senhora mais velha.
- Como funciona: o homem deve pegar a mo direita da mulher que deseja cumprimentar, levant-la
suavemente e inclinar levemente o tronco. Ao aproximar a mo dos lbios, quem cumprimenta deve olhar
nos olhos da dama e nunca beijar.
8.3 CARTES PROFISSIONAIS
- O carto profissional a identidade dos executivos e com o barateamento da confeco estes tem sido
utilizados sem critrio algum. Ento, como us-los seguindo as regras de etiqueta?
a)- Feiras e seminrios: o correto dar ou pedir o carto no final do encontro, porque durante a conversa
que o executivo saber se aquela a pessoa com quem de fato vale a pena manter relacionamento;
b)- Reunies: bem mais simptico trocar cartes ao final do encontro, pois melhor a apresentao
pessoal.
Qual a melhor forma de confeccion-lo?

- Papel claro, de preferncia branco, creme ou marfim, com o texto impresso em preto, grafite ou azul
marinho e inserir o logo da empresa. Imprimir o nome completo, cargo, endereo, telefone comercial, e-mail
e, se possvel, o telefone celular.
Obs.: Muitas vezes, a organizao possui um manual interno de marketing e as regras contidas neste
devem ser obedecidas. Portanto, as orientaes da etiqueta ficaro em um segundo plano.
8.4 A MESA SOCIAL
Principalmente em um almoo ou jantar de negcios, fundamental fazer com que a conversa flua bem,
para que os interesses que os cercam sejam concretizados.
Ao contrrio do que se imagina, as famosas frases Sentem-se onde quiserem ou Fiquem vontade
acabam causando mais confuso. Portanto, se voc, Secretria Executiva, organizar algum evento desse
tipo para seu executivo, procure seguir as seguintes diretrizes:
a)- Sempre que possvel, intercale um homem e uma mulher;

b)- direita de quem convida, senta-se o convidado e , em seguida, busca-se intercalar homem e mulher ou
seguir a regra do mais importante hierarquicamente.
Talheres e taas sempre trazem dvidas. Portanto, observe:

33
a)- do lado esquerdo do prato so colocados os garfos e, direita, as facas e colheres;

b)- utilize os talheres sempre de fora para dentro;
c)- as facas ficam direita porque usamos a mo direita para cortar;
d)- assim que voc tiver terminado, o garom retirar o prato e os talheres, que devem ser colocados um
junto do outro, em paralelo e com o cabo virado para voc;
e)- a faca de ponta e o garfo com trs dentes so usados para peixe ou frutos do mar. Depois disso, vir
uma carne, para a qual se usa a faca e o garfo normais;
f)- as taas so colocadas direita e em ordem decrescente, da esquerda para a direita. A primeira taa,
maior, para gua. A segunda de vinho tinto e a terceira para vinho branco. Se houver uma taa mais
estreita e atrs da taa de gua, para espumantes.
Como fazer?
Fig. 2
Ao ver o grande nmero de talheres colocados na mesa junto ao prato, a pessoa pode se confundir e pior,
entrar em desespero. Mas h uma regra geral bem simples. O talher a ser usado o que est mais afastado
do prato. Alguns talheres podero ser retirados pelo garom
ou substitudos por outro diferente, e isto depender do prato escolhido para a refeio. Porm ele os
colocar na mesma ordem.
34
Na figura 2 esto dispostos os talheres para um almoo ou jantar informal de trs pratos: uma sopa ou
caldo como entrada, o primeiro prato e o prato principal. Os copos so para gua e duas qualidades de
vinho. A ordem dos talheres e dos copos a mesma em que os pratos sero servidos: os primeiros talheres
a serem usados so os mais afastados do prato. A colher (1), para a sopa; a faca e o garfo mais externos (2
e 3) sero para o primeiro prato, geralmente uma carne branca como peixe ou frango. Se for peixe, esse
jogo de talheres ser trocado pelo que prprio para comer peixe. A faca e o garfo mais prximos do prato
(4 e 5) so para o prato principal. Os demais talheres e utenslios so a faca de manteiga (7); o guardanapo
(8); o sous-plat ou prato de servio (9); o prato de po (10); e os copos, o de p maior (11), para gua; o
copo mdio (12) para o vinho tinto que acompanha o prato principal;. e o copo de p menor (13), para o
vinho branco que acompanha o primeiro prato. Os talheres de sobremesa (6) so trazidos mesa junto com
o prato de sobremesa. Mas podem tambm ser deixados sobre a toalha desde o incio da refeio,
colocados logo acima do prato de servio, linearmente entre o pratinho de po (ou de manteiga) e os copos.
Os cabos da colher e da faquinha de sobremesa so voltados para a direita e o cabo do garfo para a
esquerda. A taa da sobremesa ter por baixo seu prprio prato de servio. Neste caso, a colher utilizada
deixada, ao final, sobre esse prato de servio, e no na taa em que a sobremesa foi servida.
Como comer ?
a)- Macarro: mais especificamente o espaguete, o talharim e massas servidas em fios no se comem com
a ajuda de colher. E nem pense em cortar com faca para facilitar. Delicadamente, enrole no garfo poucos
fios por vez e leve boca.
b)- Azeitonas: s pegue se tiver um cinzeiro ou prato vista para depositar o caroo. importante ressaltar
que o caroo da azeitona deve ser discretamente levado ao prato com a mo. Nada de colocar no talher ou
embrulhar no guardanapo. Da boca para a mo e rapidamente para o canto do prato.
c)- Espinhas de peixe: pegue-as discretamente com os dedos e deixe-as em um canto no prato.
d)- Alface americana: mais difcil de dobrar, ento, pode-se cortar a folha em dois pedaos, sem problema.
e)- Alface comum: deve ser dobrada com os talheres, pelo menos duas vezes para ser levada boca.
f)- Tomates cereja: por serem pequenos, deve-se com-los sem cortar.
Finger food: um novo nome para um costume bem antigo, comer com as mos. Essa prtica utilizada em
reunies informais, as quais so constitudas por canaps, wrap food, bem-casados, etc. Mas, no pense
que porque permitido comer com as mos tambm se pode lamber os dedos !
8.5 COMO SE COMPORTAR EM LOCAIS PBLICOS?
chegar com dez minutos de antecedncia;

aguarde o(s) convidado(s) no bar ou na
prpria mesa;
sugira pratos que voc conhea, mas deixe-o
vontade para escolher o de sua preferncia ou
RESTAURANTE pea ajuda ao matre.
(almoos profissionais) Conhea este vocabulrio:
- Matre: chefe dos garons; responsvel pelo
salo de jantar; ele conduz as pessoas mesa;
- Sommelier: garom de vinhos;
- Garom: serve os pratos, anota pedidos.
- Cumim de garom: enche os copos dgua;
pe o po na mesa; retira os pratos e os copos.
deve-se respeitar a fila de acesso ao elevador;
ELEVADORES ele no lugar para conversar em voz alta
nem para brincadeiras.
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PORTAS quem sai sempre tem a preferncia.
ao chegar, a primeira coisa a fazer ir ver a

pessoa morta;
logo em seguida, cumprimente as pessoas da
famlia;
FUNERAL OU VELRIO diga: Sinto muito ou Meus sentimentos.
Outras expresses ou frases devem ser
evitadas;
no v produzida;
assine a lista de presena.
8.6 PRESENTES E BRINDES
Muitas vezes as empresas do presentes aos clientes e a outras pessoas importantes. Esses presentes no
podem ser caros ao extremo para que no sejam considerados propinas, mas essencial que tenham um
toque de bom gosto e requinte. Geralmente, os executivos solicitam a suas secretrias a compra desses
artigos.
Por isso, seguem algumas opes:
BRINDES
- conjunto de lpis e caneta com o logo da empresa; - pen drive;

- peso de papel de cristal; - canecas;
- esptula de prata; - chaveiros;
- porta-retratos; - calendrios;
- cinzeiros; - agendas, etc.
PRESENTES
Homens: bebida bem apresentada, objetos

para escritrio, canetas, pasta de executivo,
relgio, gravatas, prendedores de gravatas, etc.
Mulheres: flores, porm os itens acima
PARA O CHEFE tambm podem ser utilizados, exceto
prendedores de gravatas e gravatas.
Cuidado: Evite a impresso de bajulao.
Presentes temporrios:
Flores (prefira um arranjo primaveril clssico e
evite o buqu de rosas vermelhas);
Alimentos (comida e vinho so presentes
maravilhosos. Dentro da categoria dos mais
baratos esto: geleias e gelatinas finas, cestas
PARA CLIENTES de queijo, pes e biscoitos, doces. Artigos mais
(homens / mulheres) caros podem ser salmo defumado, pats e
lagostas congeladas. Esses ltimos so timas
opes para executivos/clientes norte-
americanos).
Presentes de longa durao:
Placas de homenagem ou de reconhecimento
e kits sommelier so os mais utilizados.
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8.7 COMO SE VESTIR PARA O TRABALHO?
O mais indicado para a Secretria Executiva:
Procure utilizar roupas de cores bsicas, cores fortes no so o ideal para o ambiente de trabalho,
sempre que for usar uma saia ou vestido utilize uma meia cala que pode ser da cor da pele - que o mais
indicado - ou o preto, sapatos com o salto muito alto tambm no so recomendveis, pois voc pode cair e
prejudicar a si e a empresa. Quanto ao uso do suti assunto que pode parecer bobagem, mas no
procure utilizar a cor da pele para camisas claras assim voc no ir parecer vulgar.
Utilize perfumes suaves, aromas fortes que permanecem por muito tempo incomodam as pessoas em
sua volta e muito imprprio s pessoas saberem que voc que est chegando antes mesmo de voc
chegar. Pense nisso. Quanto a jias, faa combinaes coerentes, no siga a moda s porque acha legal,
um brinco colorido que chega at o pescoo no adequado para o local de trabalho, cores diversas em
uma mesma corrente tambm no so recomendveis.
Esquea as transparncias, os decotes, as peas curtas ou muito justas. Lembre-se de que voc deve
transmitir elegncia e no exagero !
Os tipos de trajes... Isso traz uma confuso !!
De acordo com a Prof Mariana Sabino, os trajes se dividem em:

ESPORTE
Reunies e churrascos ao ar livre, caf da manh e almoo mais formal ou de confraternizao;
PASSEIO / TENUE DE VILLE

Coquetis, happy hours, jantares que seguem o dia de trabalho.
PASSEIO COMPLETO
Coquetis, vernissages, inauguraes, lanamentos e eventos mais formais;
Casamentos e eventos protocolares que no exijam o black tie;
BLACK TIE / RIGOR / GALA

Eventos protocolares, mais sofisticados, ou de gala.
TRAJES MASCULINOS
ESPORTE: camisa sem gravata, pullover ou jaqueta; sapatos e cintos tipo esporte;
PASSEIO: blazer e cala, sem gravata e sapato com solado de borracha;
PASSEIO COMPLETO: terno completo, com gravata, cintos de couro, sapatos com solado de couro; ternos
claros somente para o dia.
BLACK TIE / RIGOR: smoking com faixa ou colete, sapatos pretos em verniz; summer jacket.
GALA: fraque, casaca
TRAJES FEMININOS
ESPORTE: saia ou cala e blusa, vestidos de tecidos leves, sandlias, sapatos baixos ou tnis delicados,
bolsa do dia-a-dia;
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PASSEIO: tailleur, terninho, vestido com ou sem blazer, sapatos mais delicados com salto baixo a mdio,
bolsa mdia;
PASSEIO COMPLETO: vestido ou conjunto de tecidos nobres, sapatos com salto alto em couro, camura
ou forrados, bolsa pequena;
BLACK TIE / RIGOR: vestido longo cobrindo os ps ou curto de tecidos nobres, bolsa bem pequena.
Sapatos de salto alto, de verniz ou couro.
GALA: vestido longo mais trabalhado e com tecidos nobres. Brilhos. Luvas, se desejar.
IMPORTANTE: Termos muito utilizados como esporte fino, esporte chique ou esporte completo SO
ERRADOS !!!
Passeio: o estilo mais descontrado.

Para homens: cala com camisas de mangas curtas ou compridas, blazer, casaco esporte ou jaqueta e
dispensvel o uso de gravata.
Para mulheres: blusa, cala comprida, vestidos em tecido leves e rsticos, sapatos leves com saltos mais
baixos, bijuteria moderna e descontrada.
Esporte: utilizado em ocasies informais.

Para homens: camiseta de manga longa ou curta, cala esportiva (jeans), sapatos com ou sem meias, estilo
mocassim ou tnis. Pulveres e suteres podem complementar o traje.
Para mulheres: cala comprida estilo fuseaux, jeans, bailarina ou outro modismo, blusa ou camiseta. Nada
de jias, exceto as de ouro ou material adequado, tanto para mulheres como para homens.
8.8 DIFERENAS CULTURAIS PODEM PROVOCAR GAFES
Horrios e Costumes diferentes do Brasileiro
Espanha: entre 18 e 22 horas, os bares lotam, e os restaurantes ficam vazios. Os jantares comeam a partir
das dez da noite. Em geral vo at s duas da manh. Espera-se meia hora depois do final da refeio para
sair, mesmo de madrugada. Assuntos de negcios so tratados somente durante o caf.
Estado Unidos: Diferentemente dos espanhis, os americanos costumam jantar cedo, por volta das 19h30 /
20h00. A partir das 22h00 j hora de se despedir. Quando estamos mesa, e formos destros, devemos
manter a mo esquerda no colo, pois significa sinal de respeito.
Frana: convide-os para almoar ou jantar, porm deixe-os escolher o restaurante e o vinho. Eles se
consideram, e realmente so, especialistas no assunto.
Regra geral: No colocar os cotovelos na mesa !
Oriente Mdio, sia e frica
Essas regies tm tradies e costumes acentuadamente diferentes do mundo ocidental.
rabes:
So povos generosos, mas se ofendem com facilidade. Gestos de cortesia com bilhetes de
agradecimento so muito bem aceitos. Quanto s piadas, procure evit-las. No pragueje ou use
referncias religiosas, e em especial, no use a palavra Deus.
A pontualidade no um ponto forte nesta cultura. Esteja preparado para a espera.
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Se receber um visitante rabe, procure nesse dia, usar saias longas e blazers. Ao sentarem, as mulheres
no devem cruzar as pernas e homens no devem mostrar as solas dos sapatos, pois isso visto como
sinal de desrespeito.
No agende reunies no perodo do Ramad (ms sagrado do islamismo que tem durao de 30 dias e
segue o calendrio lunar. Caracteriza-se pela prtica de penitncias e jejum).
No aponte e nem acene na direo de um rabe, pois ele entende isso como uma ofensa.
Evite utilizar a mo esquerda, pois considerada impura. Portanto, no entregue um presente a um

rabe com esta mo, muito menos a oferea para um cumprimento. Alm disso, no coloque a mo na
cabea de ningum, pois ela considerada sagrada.
No agende reunies ou almoos de negcios s sextas-feiras, visto que este considerado o dia
sagrado para essa cultura.
Ao presente-los, evite bebidas alcolicas, artigos com fotos de animais ou feitos em pele de porco.
Japo:
A cortesia e os gestos tem grande valor, portanto no aponte na direo de algo ou algum;
Procure falar e rir baixo, isto , seja comedido;
Quando cumprimentar um cliente japons com aperto de mo ou apresentar-lhe um carto de visita, de
boa educao acompanhar o gesto com uma leve inclinao da cabea, pois essa a forma universal de
cumprimento no Japo.
China:
Nesse pas, as pessoas olham e sorriem bastante. Retribua os sorrisos.
A pontualidade essencial.
Busque vestir-se com cores escuras.
No seja barulhento.
Qual o significado das flores nas diferentes culturas ?
A cor e o tipo podem expressar intenes diferentes dependo do pas.
Alemanha: crisntemos so usados somente em enterros. Garanta-se com rosas cor de ch ou champagne,
orqudeas ou flores do campo.
Japo: jamais leve flores casa de um japons. Leve doces ou bombons, porque flores so somente para
namorados ou casais.
Inglaterra: Abuse nas flores, mas evite as rosas, pois os ingleses costumam ter muitas em suas casas.
Tente ser mais original, mas use o bom senso.
9. PROTOCOLO E CERIMONIAL
9.1 DEFINIES
Protocolo: So as normas que regem o evento, onde a ordem hierrquica que determina as regras de
conduta das autoridades e convidados em determinadas ocasies plenamente observada. A hierarquia
existe em todas as sociedades organizadas. O protocolo tambm implanta mtodo, controle e porte,
sendo de fato, para assegurar que cada um receba a posio e o respeito ao qual seu cargo faz jus.
Cerimonial: uma arte com filosofia prpria e normas de conduta, desenvolvida ao longo dos sculos. Providncias
que antecedem a um evento e observncia das mesas.
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Do latim ceremonia, significa atos regulamentados por lei, tradio, uso ou costumes em cultos
religiosos ou questes profanas. Objetivamente, representa um conjunto de normas estabelecidas com o
propsito de ordenar corretamente o desenvolvimento de qualquer ato, pblico ou no, que necessite,
por sua caracterstica e importncia, de formalidade ou formalizao. Em resumo, o cerimonial est
relacionado programao de um conjunto de formalidades que a seqncia de acontecimentos que
resultam em um evento.
Cerimonial Pblico
Conjunto de normas que rege o trato formal entre os Estados, que se refere, entre outras coisas, s
honras aos Chefes de Estado e/ou de Governo precedncia entre eles, aos privilgios e imunidades
dos agentes diplomticos e consulares e as normas protocolares e organizao de
Cerimnias oficiais.
um cdigo vigente em todos os pases, tendo, portanto, valor internacional. Revela e reflete o carter, o
estilo e a fisionomia da cultura e do governo de um povo.
Quando o Cerimonial Pblico tambm adaptado pelas organizaes
cada vez maior o nmero de empresrios, profissionais liberais e entidades representativas dos diversos
segmentos econmicos que buscam o conhecimento das tcnicas dos servios de Cerimonial, a fim de
acrescent-los a sua prtica profissional, tomando como base o histrico da organizao e adaptando-as a
sua realidade.
O ponto de partida para a formao da ordem de precedncia o anfitrio, ou seja, a pessoa de maior
importncia na empresa . Os critrios a serem adotados podem ser:
Executivos mais ligados a centro de deciso (presidente, vice-presidente, diretores).
Nvel de importncia das reas administrativas (diretor industrial e diretor comercial).
No caso de igualdade de cargos, a precedncia pode ser estabelecida levando-se em conta o tema
do encontro, a idade dos participantes ou o tempo de servio na organizao.
Assessorias.
Chefes de filiais, etc.
Se uma pessoa de nvel hierrquico inferior participar da cerimnia como homenageada, convidada
especial ou autora de algum trabalho especial, deve ocupar o lugar de honra, independentemente de seu
cargo, uma vez que este se torna irrelevante em relao ao objetivo do encontro.
Etiqueta, Cerimonial e Protocolo completam-se para atingir um objetivo: A preocupao com o espao do
outro.
O descaso do uso das boas maneiras suscita o desrespeito.
Observaes importantes:
Bandeiras sempre do mesmo tamanho;
Cortesia o hino do visitante tocado primeiro.
9.2 PRECEDNCIA EM MESAS
Precedncia significa antecedncia em uma ordem determinada; relaciona-se com o conceito de ocupar o
primeiro posto em um grupo de pessoas.
A ordem de Precedncia , sem dvida alguma, a mais importante das leis que disciplinam a realizao de
uma solenidade, oficial ou no, determinando pelos princpios da hierarquia a devida colocao das
autoridades no contexto da cerimnia, considerando seus direitos e prerrogativas.
A precedncia o ponto crucial e a base do cerimonial

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Refere-se entrada das pessoas, ao constituir uma mesa e etc.
Em todo lugar do mundo as pessoas j se colocam a mesa e depois o Mestre de Cerimnia anuncia a
todos, pois todos recebem as palmas juntas.
7 5 3 1 2 4 6 8
C C C C C C C
Critrios gerais
Nunca se deixa cadeira vazia em mesa nenhuma;
Nunca deixe mesa vazia em nenhum evento;
Anfitrio: Ponto de partida para organizar a precedncia;
Idade: O mais velho tem precedncia sobre o mais novo;
Sexo: A mulher tem precedncia sobre o homem;
A partir do anfitrio, seguir a ordem de precedncia.
Importante: Mesas pares Criar sempre um centro imaginrio !!!! (vide o desenho acima)
Constituio de Mesas com nmeros mpares:

A maior hierarquia no centro
Segunda hierarquia direita
Terceira hierarquia esquerda
Exemplo:
BNDES - 1 direita
Klabin anfitrio
Prefeito - 2 esquerda
BNDES KLABIN PREFEITO
A direita do anfitrio o lugar de honra.
Representao
No so enviados representantes s cerimnias com a presena do Presidente da Repblica,
Governador ou Prefeito.
Em outros escales, o representante deve ter o mesmo nvel hierrquico do representado.
Deputados e vereadores s podem ser representados por deputados e vereadores.
Em almoos e jantares no so aceitas representaes.
Organizaes Internacionais
Baseia-se na igualdade jurdica dos estados.
A maior precedncia da ONU.
Ingls primeiro Idioma/ Espanhol segundo idioma.
So as representaes materiais da Ptria e de seu povo. A Bandeira, o Hino, as Armas (Braso) e o Selo Nacionais
Brasileiros expressam o esprito cvico da nao brasileira e, como tais, devem ser respeitados e preservados.
9.3 DISPOSIO DE BANDEIRAS
A Bandeira
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Como coloc-la no local adequado em um Evento ou Cerimonial Pblico?
Considera-se direita de um dispositivo de bandeiras a direita de uma pessoa colocada junto a ele e
voltada para a rua, para a platia ou, de modo geral, para o pblico que observa o dispositivo.
Deve estar posicionada a direita de tribunas, mesas de reunio, etc.

Bandeiras estrangeiras distribudas direita e a esquerda da Nacional, em ordem alfabtica do
idioma do pas onde se realiza a cerimnia, ou seja, do pas anfitrio.
Bandeira Brasileira
As constelaes correspondem ao aspecto do cu no Rio de Janeiro s 08h30min. do dia 15/11/1889.
Cada estrela representa um Estado da Federao e os novos Estados sero representados da
mesma forma sem afetar a forma original. Sero suprimidas da Bandeira as estrelas correspondentes
aos Estados extintos.
Por ocasio da decretao de luto oficial
a)- Nacional
As Bandeiras so hasteadas a meio mastro.
b)- Estadual
Apenas a bandeira estadual e as municipais so hasteadas a meio mastro.
c)- Municipal
Somente a bandeira municipal hasteada a meio mastro.
d)- Bandeira Empresa

Seguem a deciso dos dirigentes.
e)- Em desfiles
Lao preto de cetim na ponta da lana.
Cores da Bandeira
Verde e amarelo so considerados cores nacionais, associados ao azul e branco.
Verde - riquezas florestais
Azul - sempre claro devido s condies tropicais
Amarelo - riquezas minerais e ouro
Branco Paz
O Brasil considerado internacionalmente um pas de paz.
Observe a disposio das seguintes bandeiras em um Cerimonial realizado no Paraguai, com a

presena dos seguintes pases: Argentina, Chile, Bolvia, Uruguai e Brasil:
5 3 1 2 4 6
Seguem a ordem alfabtica aps a letra do pas anfitrio.
E os Estados do Brasil?
Art . 8 A precedncia entre os Governadores dos Estados, do Distrito Federal e dos Territrios
determinada pela ordem de constituio histrica dessas entidades, a saber: Bahia, Rio de
Janeiro, Maranho, Par, Pernambuco, So Paulo, Minas Gerais, Gois, Mato Grosso, Rio Grande
42
do Sul, Cear, Paraba, Esprito Santo, Piau, Rio Grande do Norte, Santa Catarina, Alagoas,
Sergipe, Amazonas, Paran, Acre, Mato Grosso do Sul (Includo pelo Decreto n 83.186, de 1979),
Distrito Federal, e Territrios: Amap, Fernando de Noronha, Rondnia e Roraima.
Mais informaes sobre o Decreto 70274 de 09 de Maro de 1972:

http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D70274.htm
9.4 SMBOLOS NACIONAIS
O Hino
Aplaudir o prprio, hino, embora no seja proibido, como aplaudir a si mesmo, uma espcie de
autolouvao patritica exagerada.
Em solenidades onde houver autoridade de outro pas, seguindo-se o princpio de cortesia, executa-
se primeiramente o hino do pas estrangeiro e, logo aps, o Hino Nacional Brasileiro. Em qualquer
cerimnia o Hino Nacional precede o Hino do Estado.
Braso
Braso o conjunto de figuras e ornatos dispostos em um escudo e representa as Armas, ou

seja, a distino de uma nao. As Armas Nacionais brasileiras foram institudas pelo Decreto
n. 4, de 19/11/1889 e a lei n. 5.700, em seu artigo 26, torna-se obrigatrio seu uso:
no Palcio da Presidncia de Repblica e na residncia do Presidente da Repblica,

a presena da Bandeira com as Armas Nacionais hasteadas nesses locais indica que o Chefe do
Executivo Federal encontra-se em territrio nacional;
nos edifcios-sede dos Ministrios;
nas Casas do Congresso Nacional (Senado e Cmara Federal)
nos edifcios-sede dos Poderes executivo, legislativo e judicirio dos Estados, Territrios, Distrito
Federal, Prefeituras e Cmaras Municipais;
Nos quartis das foras militares federais e das Polcias Militares, bem como em seus
armamentos e equipamentos;
na frontaria ou salo principal das reparties pblicas federais e das escolas pblicas;
nos papis de expediente, convites e publicaes oficiais de nvel federal.
Selo
uma pea metlica utilizada para imprimir sobre papis como Atos do Governo, bem
como diplomas e certificados expedidos por estabelecimentos de ensino oficiais ou
reconhecidos (art. 27 Lei n 5.700). Sua finalidade , portanto, dar cunho oficial a
documentos, validando-os ou autenticando-os.
43
EXERCCIO DE ABERTURA
Anlise Situacional
Voc secretria de uma rea administrativo-financeira e atende a um gerente, um coordenador e uma equipe de
cinco analistas snior. Na ausncia desses profissionais, voc tem autonomia para tomar decises, quando
necessrio. Voc est iniciando o seu dia de trabalho, o seu gerente e o coordenador esto fora da empresa o
primeiro numa viagem a uma das filiais e neste exato momento ele est em trnsito, dentro de um avio; o segundo
est numa reunio em outra unidade da empresa e as seguintes situaes esto ocorrendo:
O presidente da empresa liga cobrando um relatrio urgente e importante para uma reunio com o conselho de
acionistas a se realizar dentro de duas horas e voc no tem ideia do que se trata.
Ao consultar a sua agenda, voc verifica que h vrias autorizaes de pagamentos referentes faturas envolvendo
altos valores para serem liberadas hoje, mas voc esqueceu de pass-las para assinatura de seu gerente.
Trs dos seus cinco analistas passam a voc servios de digitao, tais como: atualizao de banco de dados para
efeito de emisso de relatrios gerenciais, fechamento de balanos, C.I.s urgentes e cartas a fornecedores. Todos
lhe dizem que se trata de urgncias que devem ser executadas at s 14h00.
Hoje, no seu horrio de almoo, voc tem uma consulta mdica extremamente necessria marcada h um ms e
meio, pois o mdico um profissional dos mais bem conceituados na sua especialidade.
Um dos mais importantes clientes da empresa liga dizendo que est com problemas relativos a uma cobrana e diz:
cansei de falar com o pessoal da cobrana, eu quero falar com o gerente, do contrrio vou diretoria, mas como
voc sabe o gerente est dentro de um avio neste exato momento.
Perguntas:
1)-Como voc resolveria todas essas tarefas? Qual seria sua ordem de prioridade?
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2)- Para definir a ordem acima, o que voc levou em considerao?

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3)-Qual tcnica secretarial operacional a profissional precisa apresentar para desempenhar todas as atividades de
maneira eficaz e dentro do prazo estabelecido?
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10. ADMINISTRAO DO TEMPO
Em sua rotina secretarial, a profissional encontra PRESSES de todos os lados. Observe:
Outras Chefias e Prazos

Limitados Famlia e Vida Pessoal
Chefia, Regras, Normas,
Auditorias e Metas
Sigilo, tica, Cliente e

Concorrncia
Thomas Conellan, da Universidade de Michigam, menciona:

A eficcia do gerente determinada pela sua boa utilizao do tempo. Nenhuma pessoa tem to grande influncia
no tempo do gerente quanto a sua secretria. Uma boa secretria faz dobrar a eficcia do seu gerente. Uma
incompetente a reduz pela metade.
Atualmente, as organizaes trabalham somente com URGNCIAS, ou seja, tudo para ontem. A secretria precisa
reconhecer o que prioridade para a organizao e, consequentemente, para seu executivo, separando-a daquilo
que no .
10.1 DEFINIO DE PRIORIDADES
Importante e Urgente Urgente mas no importante

- Crises; - Atendimento de ligaes telefnicas;
- Problemas urgentes; - Interrupes constantes;
- Projetos, relatrios com prazos justos. - Assuntos de outras pessoas.
Importante mas No Urgente Nem Urgente nem Importante

- Desenvolvimento de subordinados; - E-mails irrelevantes;
- Planejamento a longo prazo; - Arrumar gavetas ou armrios;
- Preparao de documentos a longo prazo. - Fofocas ou conversas paralelas.
Alm disso importante:
Manter o local de trabalho organizado, arquivos em dia, follow-up e agendas controlados;

Estabelecer prioridades levando em considerao o perfil de seu executivo, as atividades que merecem mais
ateno e ter cuidado redobrado com aquilo que ele se esquece;
Fazer um planejamento de suas atividades e estabelecer uma rotina para sua primeira hora no escritrio.
Delegar tarefas. No centralize suas atividades. O trabalho em grupo fundamental!
10.2 COMO A SECRETRIA PODE GERENCIAR O TEMPO DE SEU EXECUTIVO
Alguns anos atrs, as organizaes buscavam profissionais que solucionassem problemas. Atualmente, isso no
basta. Alm de solucion-los, voc deve evit-los e prev-los, ou seja, atuar pr-ativamente. Esse requisito no
diferente para a secretria moderna, pois alm de jogo de cintura e muita simpatia, ela tambm precisa
desempenhar um papel de gestora do tempo de seu(s) executivo(s).
Para que o dia dele seja produtivo voc deve primeiramente possuir controle em sua rotina. Se voc j possui essa
caracterstica, seguem algumas dicas importantes:
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Filtre os assuntos e as ligaes ao mximo, mas sempre com gentileza

Quando o executivo recebe informaes claras, rpidas e focadas no assunto em questo possvel uma tomada
de deciso mais gil e acertada.
Prepare relatrios, apresentaes ou qualquer documentao de maneira concisa

Evite a redundncia e a prolixidade em seus textos, procurando destacar aquilo que importante no ponto de vista
de seu executivo.
Agende compromissos, mas deixe tempo livre tambm

No momento de agendar reunies para seu executivo, deixe um intervalo de no mnimo 30 minutos entre um
compromisso e outro. Busque tambm cogitar espaos livres em sua agenda, afinal ele precisa ler e-mails, fazer
telefonemas, pensar, elaborar ideias ou tomar conhecimento de decises importantes.
Use a comunicao oral e pessoal ao invs da escrita

A internet e o correio eletrnico existem para nos auxiliar e no para atrapalhar o nosso dia a dia. Procure falar com
seu executivo e evite e-mails para transmitir as informaes. A ferramenta escrita importante para a documentao
e a formalizao dos assuntos. Mas, ganhe tempo comunicando verbalmente e, se possvel, em um horrio pr-
estabelecido.
Estabelea uma relao de parceria no s com seu executivo, mas com todo o poder decisrio da organizao
Haver momentos em que a deciso poder ser tomada por voc ou por algum outro executivo da organizao.
Portanto, estabelea relaes de confiana com outros gestores e procure entregar ao seu executivo o
RESULTADO e no o PROBLEMA.
Mas, como posso estabelecer prioridades?
Se voc no sabe como organizar seu tempo e estabelecer suas prioridades, segue um exemplo de planilha que
pode ser utilizado pela secretria ou tambm em conjunto com o executivo. Por meio deste instrumento, podero ser
identificados os trabalhos que devem ter prioridade diante de outros.
Nome: _________________________________________________________
Data:___/___/___
Horrio O que
Atividade --------------------- Total de Resultado obtido aconteceria se eu
-------- tempo no a tivesse
De incio gasto realizado nesta
De fim hora?
Tente fazer essa planilha diria e aps duas ou trs semanas converse com seu executivo e comece a estabelecer
suas prioridades e a definir seu cronograma de trabalho.
10.3 EXEMPLOS DE COMO GANHAR TEMPO

Atas
- Citar nomes completos e cargos;
- Ser concisa (objetiva, clara e buscar o foco);
- Saber o que importante para sua empresa;
- Conhecer os assuntos que esto em pauta antes da reunio comear;
Arquivos manuais
- Utilizar pastas coloridas como follow-up;
- Evitar a pasta DIVERSOS.
- Nome-los de maneira que facilite sua recuperao.
Arquivos digitais
- Criar pastas de arquivo que facilitem e acelerem suas decises, como:
Importante e Urgente;
Resolver at o final da semana;
No importante;
Pessoal.
Agenda
- Utilizar agenda eletrnica e compartilhada, mas manter um backup.
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11. VISO / MISSO / VALORES DA ORGANIZAO
Por que importante a Assessora Executiva conhecer a organizao em que trabalha?
Atualmente, os Executivos esperam que seus / suas Assessores (as) Executivos (as) sejam AGENTES
DE RESULTADOS.
Para gerar RESULTADOS, necessrio que os colaboradores conhea o negcio, a cultura, a filosofia e
os objetivos da organizao em que atua.
Este processo de informao deve ser divulgado e incentivado pela Alta Direo e buscado continuamente
pelo colaborador!
Pesquisa publicada em 1997, no Jornal Folha de So Paulo, j demonstrava as tendncias da necessidade

de conhecimento contnuo e permanente:
... as empresas procuram profissionais com capacidade de enxergar uma floresta, em lugar de uma
rvore.
Portanto, dever do (a) Assessor (a) Executivo (a):
a)- ficar atento aos detalhes (tendncias mercadolgicas, concorrentes, informaes macro ambientais que
interferem no andamento dos negcios da organizao, etc.);
b)- ler os comunicados publicados respeito de sua organizao, sejam estes internos ou externos;
c)- conhecer a VISO, MISSO E VALORES da organizao em que trabalha, alm da poltica de
qualidade e procedimentos / controles internos, bem como o cdigo de tica.
11.1 DEFINIES
O que VISO?
Segundo DELIA (p. 42, 2009) a imagem que a empresa ou organizao que ter perante a sociedade,
seus clientes internos, externos e acionista.
Simplificando: O que a empresa diante de outros e do mercado.
Exemplo: Viso da empresa Natura
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das relaes que estabelece e por seus
produtos e servios, ser uma marca de expresso mundial, identificada com as comunidades das pessoas
que se comprometem com a construo de um mundo melhor atravs da melhor relao consigo mesmas,
com o outro, com a natureza da qual fazem parte e com o todo.
O que MISSO?
De acordo com DELIA (p. 42, 2009) o compromisso da empresa com a sociedade e com seus scios,
acionistas, clientes internos e externos e fornecedores.
Simplificando: O motivo pelo qual a empresa existe.
Na maioria das vezes, as organizaes estabelecem a viso e a misso em uma mesma definio.
Devemos ressaltar que esses conceitos demonstram uma identidade e um direcionamento a seguir
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por cada colaborador. Por esse motivo, torna-se essencial o (a) Assessor (a) Executivo (a) conhec-los,
pratic-los e orientar os colaboradores que ainda no os conhecem.
Exemplo: Misso do Instituto Po de Acar
Promover o desenvolvimento humano por meio de aes educativas, em prol da melhoria da qualidade de
vida de crianas, jovens suas famlias e comunidade.
O que so VALORES?
So as crenas de cada organizao e os pontos que ela destaca como primordiais para a manuteno de
sua existncia.
Simplificando: Aquilo que a organizao acredita, isto , seus pilares e sua base.
Exemplo: Valores da Natura
Valorizar ao mximo as relaes e o potencial humano.

Respeitar e estimular a individualidade que enriquece a diversidade.
Buscar solues inovadoras com alegria, ousadia, determinao e paixo.
Objetivar o aperfeioamento contnuo com intuio, sensibilidade e conhecimento.
Inspirar-se no equilbrio e dinmica da natureza. Perceber o homem por parte da natureza, com a qual
deve se harmonizar e valorizar a interao com ela.
Buscar aliar conscincia e competncia, discurso e prtica, saber e fazer, tica e esttica.
Viver seus processos abertamente.
Qual a diferena entre OBJETIVOS e METAS de uma organizao?
11.2 METAS, OBJETIVOS E NORMAS DE PROCEDIMENTOS
OBJETIVO: aonde se quer chegar, isto , aquilo que a organizao deseja conquistar.
META: o prazo que se determina para atingir o objetivo. Portanto, ela a parte quantificvel do objetivo,
isto voc pode medi-la e avali-la por meio de indicadores.
Exemplo:
Objetivo: Aumentar o faturamento
Meta 1: Conquistar 5 novos clientes at dezembro/11.
Meta 2: Reduzir custo mdio dos servios em 5%, at julho/2011.
O que so NORMAS E PROCEDIMENTOS?
Normas e Procedimentos so os limites, regras e sistemas estabelecidos pela organizao para o bom
andamento das atividades. Geralmente, empresas de mdio e grande porte possuem essas definies
impressas em manuais ou publicadas na Intranet. Compete ao Assessor (a) Executivo (a) busc-las, l-las e
compreend-las. Lembre-se de que elas facilitaro o seu cotidiano e serviro de diretrizes para realizao
de seu trabalho.
Caso voc trabalhe em uma empresa de pequeno porte, que tal candidatar-se a coletar, organizar e
compilar informaes, elaborando assim um manual de normas e procedimentos internos. Alm de controle,
voc demonstrar vontade, pr-atividade, empenho e dedicao.
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12. A ADMINISTRAO DE CONFLITOS
O que CONFLITO?
Segundo ROBBINS (p. 326, 2005) Podemos definir conflito, ento, como um processo que tem incio
quando uma das partes percebe que a outra parte afeta, ou pode afetar, negativamente alguma coisa que a
primeira considera importante.
Simplificando: No h concordncia nas ideias.
As trs Escolas da Administrao de Conflitos:
Escola Tradicional (1930-1940)
Conflito ruim e deve ser evitado.

Ele ocorre por falha na comunicao entre os colaboradores.
Escola das Relaes Humanas (1940 1970)
Conflito algo natural nos grupos e nas organizaes. Por ser inevitvel, deve ser aceito.
Pode trazer algum benefcio para os grupos.
Escola Interacionista (1970 dias atuais)
Encoraja o conflito e defende que grupos harmoniosos, pacficos, tranqilos e cooperativos tornam-se
estticos, apticos e insensveis necessidade de mudanas.
Importante: No podemos afirmar com veemncia se conflitos organizacionais so bons ou ruins. O que os
classificaro de uma forma ou de outra sero suas causas, isto , o porqu deles acontecerem. Portanto,
dizemos que em alguns momentos os conflitos so construtivos e, em outros, destrutivos.
Por que os Conflitos acontecem?
O uso de mensagens ambguas ou ameaadoras pode aumentar os

Comunicao conflitos ou at mesmo cri-los.
Indivduos com diferentes crenas e atitudes podem entrar em conflito
Diferentes valores se trabalharem juntos.
Reestruturaes, alteraes de regras e regulamentos e outras
Quebra de paradigmas mudanas atingem a zona de conforto dos indivduos.
Como o (a) Assessor (a) Executivo (a) pode solucionar conflitos?
Encontr-los com o propsito de identificar o problema por meio de

Com Colegas de trabalho discusso aberta e proporcionar o dilogo calmo e objetivo.
Manter-se concentrado em seus aspectos positivos, no assumindo uma
postura defensiva. Procurar, se possvel e conveniente, expor seu ponto
Com o Executivo de vista, deixando claro que respeita a posio dele, caso seja contrria
a sua.
Estabelecer a relao ganha-ganha. Trabalhar baseado em acordos,
Com o Fornecedor sinergias e sempre com cordialidade.
Seja ouvinte, flexvel e demonstre total ateno ao que ele sente.
Com o Cliente Lembre-se de que ele um dos responsveis pelo sucesso da
organizao e, consequentemente, pelo seu trabalho.
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Os diferentes papis em um conflito:
VTIMA => d, pena, piedade FALTA DE

VILO => grito, violncia, agressividade EQUILBRIO
EMOCIONAL!
ASSERTIVIDADE => argumentaes claras, coerentes, persuasivas e respeitosas.
12.1 A ARTE DE NEGOCIAR
Negociar no um atributo inato e nem meramente tcnico, o resultado de um investimento permanente

em educao gerencial. (MATOS, F.G. Negociao gerencial. 1989).
O que negociao?
De acordo com ROBBINS (p.335, 2005) ... o processo pelo qual duas ou mais partes trocam bens ou
servios e buscam um acordo sobre as vantagens dessa troca para elas.
Tipos de Negociao
a) Distributiva: baseada na filosofia eu ganho, voc perde.

Exemplo: Negociao salarial
Percentual > que o oferecido pela empresa = ganho para colaboradores
Percentual < que o pleiteado pelos colaboradores = ganho para a empresa
Esse tipo de negociao no saudvel e pode trazer descontentamentos a curto prazo.
b)- Integrativa: baseada na filosofia eu ganho, voc ganha.

Exemplo: Cliente x Fornecedor
Cliente: possui restries financeiras
Fornecedor: precisa vender e atingir sua meta
Resultado: Aps discusses e anlises, o forncedor informa que a venda ser realizada com os mesmos
critrios para entrega e pagamento. Em contrapartida, o cliente fornecer uma garantia bancria que
assegurar o pagamento, caso o dbito no seja efetuado no prazo anteriormente acordado.
Esse tipo de negociao mais saudvel e satisfaz os envolvidos, criando um clima de parceria.
Quando o (a) Assessor (a) Executivo (a) negocia?
Podemos dizer que em quase 100% de seu dia, o(a) Assessor(a) utiliza as tcnicas de negociao, tanto
em tarefas bsicas, como em atividades que exijam mais discernimento e ateno. Vejamos alguns
exemplos:
a)- Gerenciamento de prazos para entrega de trabalhos ao Executivo ou outros departamentos.

b)- Definio de prioridades junto com o Executivo para o melhor andamento das tarefas.
c)- Agendamento de reunies.
d)- Organizao de viagens corporativas seguindo a poltica da organizao.
e)- Uma simples ligao telefnica.
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13. ASSDIO MORAL E ASSDIO SEXUAL
Antes de abordarmos o assunto em questo, importante conhecermos algumas definies importantes:
a)- Dano moral: aquele que atinge os direitos personalssimos do indivduo, isto , a honra, a liberdade, a
intimidade e a imagem.
b)- Assdio sexual: pedido de favores sexuais pelo superior hierrquico, com promessas de tratamento
diferenciado em caso de aceitao e/ou ameaas ou atitudes concretas de represlias no caso de recusa,
como a perda do emprego ou de benefcios.
c)- Assdio moral: a exposio dos trabalhadores situaes humilhantes e constrangedoras, repetitivas e
prolongadas durante a jornada de trabalho e no exerccio de sua funo de um ou mais chefes dirigidas a
um subordinado, desestabilizando a relao da vtima com o ambiente de trabalho e com a organizao.
1. ASSDIO MORAL
Quais so suas caractersticas bsicas?
relaes autoritrias, desumanas e antiticas;
manipulao pelo medo;
controle pelo ponto fraco do indivduo;
difamao, ridicularizao, desprezo e humilhao do outro.
Em quais nveis ele pode acontecer?

Vertical descendente: chefe subordinado Vertical ascendente: subordinado chefe
Horizontal: entre pares Misto: pares e chefe
Qual o objetivo do agressor?

desestabilizar a vtima emocionalmente e profissionalmente para que ela perca a autoconfiana e o
interesse pelo trabalho;
fazer com que a vtima seja forada a pedir demisso ou seja demitida por insubordinao;
impor ao coletivo sua autoridade.
Quais so os danos relacionados sade que a vtima pode sofrer?

Entrevista realizada com 870 homens e mulheres vtimas do assdio moral revelam que cada sexo reage de
uma maneira ao problema em questo e apresenta diferentes SINTOMAS FSICOS:
SINTOMAS MULHERES (%) HOMENS (%)

Crises de choro 100 0
Dores generalizadas 80 80
Palpitaes e tremores 80 40
Sentimento de inutilidade 72 40
Depresso 60 70
Sede de Vingana 50 100
Aumento da presso arterial 40 51,6
Dores de cabea 40 33,2
Distrbios Digestivos 40 15
Tonturas 22,3 3,2
Ideia de suicdio 16,2 100
Falta de apetite 13,6 2,1
Falta de ar 10 30
Passar a beber 5 63
Tentativa de suicdio 0 18,3
Fonte: BARRETO, M. Uma jornada de humilhaes.So Paulo: Fapesp, PUC,2000.
Quais so as vtimas preferidas?

Mulheres
Indivduos mais frgeis, tmidos e inseguros.
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O que a vtima deve fazer?

Resistir: anotar com detalhes todas as humilhaes sofridas (dia, hora, lugar, nome do setor, colegas que
testemunharam e tudo aquilo que julgar necessrio);
Procurar que as agresses sejam pblicas para que haja a presena de testemunhas;
Documentar e enviar ao RH o histrico das agresses e permanecer sempre com protocolo do que foi
entregue;
Buscar ajuda e apoio de familiares, amigos e, se necessrio, psiclogos e terapeutas.
Existe uma lei que proteja o trabalhador desse mal?
mbito Federal
Existem somente Projetos de Leis:
a)- Projeto de Lei n 4326, de 2004, sobre a criao do Dia Nacional de Luta contra o assdio moral;
b)- Projetos para reformas do cdigo penal com a incluso do assdio e coao moral.
mbito Estadual
So Paulo:
a)- Lei contra o assdio moral no Estado de So Paulo que entrou em vigor em 09 de fevereiro de 2006.
b)- Lei que institui o Dia Estadual de Luta contra o Assdio Moral nas Relaes de Trabalho, a ser
comemorado, anualmente, no dia 02 de maio.
Outros Estados que possuem lei:

- Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e Mato Grosso, alm do Distrito Federal (Braslia).
Outros Estados que possuem Projetos de Lei:
- Cear, Bahia, Pernambuco e Esprito Santo.
E os outros pases, tambm sofrem desse mal?
7% 36%
Por que essa diferena?
Sucia, Alemanha, Austrlia e Estados Unidos j legislaram em favor das vtimas de assdio moral;
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Brasil possui grande quantidade de empresas com cultura paternalista;

Lenta mudana da legislao e das prticas trabalhistas;
Excessiva burocratizao dos poderes legislativo, executivo e judicirio.
2. ASSDIO SEXUAL
O assdio sexual um assunto que ainda um tabu. Pesquisa da ISTO/Brasmarket realizada com 401
mulheres com mais de 16 anos mostra que quase um tero das entrevistadas admitiram ser assediadas e
se calou.
Qual o motivo dessa postura?

20% das entrevistadas julgam que em todo assdio h sempre uma ponta de provocao por parte da
assediada;
30% delas acreditam que impossvel prevenir o assdio sexual por parte dos homens brasileiros por se
tratar de uma manifestao incontrolvel do instinto masculino.
SOCIEDADE MACHISTA
Quais so as vtimas principais?

Mulheres mais jovens e indefesas;
Profissionais em incio de carreira;
As inseguras.
Caractersticas das organizaes que so favorveis ao assdio sexual:

empresas desorganizadas;
definio de papis e responsabilidades inadequadas;
clima organizacional instvel;
perfil muito liberal.
Em quais nveis ele pode acontecer?

Horizontal: entre colegas de mesmo nvel hierrquico;
Vertical descendente: chefe subordinado.
E neste caso, existe Lei que ampare as vtimas?

Panorama Internacional:
Estados Unidos: em 1977 o considerado discriminao sexual. O assediador pode sofrer um processo
civil e ter de pagar uma indenizao vtima.
Nova Zelndia: os casos de assdio sexual so julgados pela lei trabalhista. O assediador pode ser
demitido e a empresa, enquadrada por responsabilidade solidria, deve pagar indenizaes vtima.
Frana: em 1992, considerado crime, mas a Justia francesa define como assdio apenas os casos de
chantagem e de abuso de autoridade, deixando de fora outros tipos de insinuaes e constrangimentos.
Japo: apenas em 1999, entrou em vigor a lei sobre a igualdade dos sexos no trabalho, que prev
dispositivos contra tais tipos de abusos.
BRASIL: a lei federal 10.224 estabelece o assdio sexual como crime previsto no Cdigo Penal, est em
vigor desde 15 de maio de 2001. A pena de 01 a 02 anos de recluso.
E por que essa Lei no funciona?

Porque a vtima quem deve PROVAR que foi assediada, ao contrrio do que acontece na Europa e nos
Estados Unidos.
O que a organizao pode fazer para evitar esse tipo de assdio?

Normas e polticas internas que repudiem essas prticas;
Definio de um Cdigo de tica Interno eficaz.
53
EXEMPLO DE ASSDIO SEXUAL COM A PROFISSIONAL DE SECRETARIADO

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14. TICA / SIGILO E CONFIDENCIALIDADE
TICA: origem grega ethos que significa costume.
Surgiu como disciplina filosfica na Grcia, aproximadamente 500 a.C.
SCRATES: principal filsofo que refletia sobre o assunto.
Algumas definies:
De acordo com Aurlio (2002), a tica o juzo de apreciao referente conduta humana, suscetvel de
qualificao do ponto de vista do bem e do mal, seja relativamente a determinada sociedade, seja de modo absoluto.
Para Hernandes (1999), a tica deve ser entendida como um conjunto de princpios bsicos que visa disciplinar e
regular os costumes, a moral e a conduta das pessoas.
Segundo Moreira (1999), tica o rol dos conceitos aplicveis s aes humanas, que fazem delas atitudes
compatveis com a concepo geral do bem e da moral.
Simplificando, podemos dizer que:
TICA: o estudo da moral obedecendo s regras da sociedade.
Por que existe a tica Empresarial ou Corporativa?
TICA EMPRESA
Devem caminhar juntas
Moral Colaborador
Regra Acionista
Conduta Cliente
Valor Fornecedor
Definio: A tica organizacional o comportamento da empresa quando ela age conforme os princpios
morais e as regras do bem proceder aceitas pela coletividade. (Moreira, 1999)
As organizaes estabelecem cdigos de tica para orientar seus colaboradores referente s diretrizes de
sua conduta profissional perante aos acionistas, clientes e fornecedores. Alm disso, desejam demonstrar o
quo transparente a companhia para o mercado.
No que o Cdigo de tica est baseado ?
Honestidade no trabalho;
Cdigo Lealdade para com a empresa;
de Respeito s pessoas;
tica Sigilo profissional;
Discrio no exerccio da profisso.
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O envolvimento da Assessora Executiva nesse processo
Segundo estudiosos, a palavra SECRETRIA tem origem no latim e deriva dos seguintes termos:
Secretarium lugar retirado

Secretum lugar retirado (retiro)
Secreta particular, segredo
O (a) profissional de secretariado executivo possui um Cdigo de tica Profissional publicado no Dirio Oficial da
Unio de 7 de Julho de 1989.
Observe o Captulo que trata especificamente do SIGILO E CONFIDENCIALIDADE das informaes:
Cap. II Do Sigilo Profissional
Art. 6: A secretria e o secretrio, no exerccio de sua profisso, devem guardar absoluto sigilo sobre
assuntos e documentos que lhes so confiados.
Alm de seu prprio Cdigo de tica, a assessora executiva deve promover o cumprimento e a
divulgao do cdigo de tica de sua organizao.
A tica e a Mdia Dados Recentes
Revista Excelncia - Jul / Ago/ Set 2010 p. 07
Divulgou trabalho realizado por alunas de Secretariado Executivo (UNIVAPE), no qual foram identificados os
seguintes aspectos:
90% dos entrevistados consideram o cdigo da profisso importante;

67% acreditam que o comportamento do profissional de secretariado guiado por princpios e valores
prprios;
47% identificam necessidades de atualizao do cdigo de tica em virtude das mudanas do perfil
profissional.
A revista tambm apresenta opinies sobre o assunto de algumas profissionais atuantes no mercado:
Ele tambm serve de referncia para nosso comportamento fora da empresa, pois podemos utiliz-lo como
referncia na criao de nossos filhos e na convivncia com as demais pessoas.No h como sobreviver
sem tica. (Maria Emlia Siqueira Rodrigues, Cemig)
Cada empresa tem seu cdigo de tica e o profissional deve respeitar este cdigo e o de sua profisso.
Sua conduta profissional ou pessoal a sua marca. (Isabel Castro, Forjas Taurus).
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15. EFICINCIA E EFICCIA NO ATENDIMENTO TELEFNICO
Em uma empresa, o uso do telefone indispensvel. Mesmo assim, encontramos colaboradores que no
sabem lidar com esse instrumento.
Abaixo, seguem algumas importantes instrues para a Secretria Executiva utilizar corretamente esta
ferramenta de trabalho:
Como atender?
(Nome da Empresa) + (Nome do colaborador) + (cumprimento) bom dia, boa tarde / noite
Exemplo: Brasil Assistncia, Cibele, Bom dia.
(Nome da Empresa) + (Departamento) + (nome do colaborador) + (cumprimento)

Exemplo: Brasil Assistncia, Presidncia, Cibele, Boa tarde.
Como transferi-la ao seu Executivo?
Jamais passe uma ligao ao seu Executivo sem identificao. Pea ao interlocutor gentilmente que se
identifique e adiante o assunto. Muitas vezes, a secretria poder resolver, sem que seja necessrio o
contato com o Executivo
Caso o Executivo no esteja no momento, voc dever anotar o recado e as informaes necessrias para
que posteriormente ele entre em contato:
- Nome do contato; nome da empresa; telefone fixo e celular; assunto; data e horrio da ligao.
interessante ressaltar se a pessoa que ligou deseja falar com urgncia, se precisa falar pessoalmente ou se
simplesmente basta o Executivo entrar em contato assim que for possvel.
Se a sua empresa no possui um modelo ou um padro para a anotao dos recados, veja o exemplo
abaixo. A prpria secretria pode construir um modelo e utiliz-lo, ao invs dos interminveis post-its.
RECADO Data: Horrio:

Sr. (a) Empresa:
Telefone: Celular:
Assunto:
ENTRAR EM CONTATO URGENTE PESSOALMENTE
Outra maneira de transmitir uma mensagem por meio do e-mail. Verifique com seu Executivo como ele
prefere receber a informao.
10 Dicas para um bom atendimento
1. Atenda no mximo at o 3 toque;

2. Evite o uso de grias e nunca atenda mastigando chicletes ou comendo;
3. Evite expresses como meu bem, querida, linda que so utilizadas somente na vida particular;
4. Se o interlocutor tiver que esperar na linha, volte a falar com ele a cada 30 segundos. Dessa
maneira, ele perceber a sua atitude de ateno e respeito;
5. Cuidado com os diminutivos. Por exemplo espere um pouquinho, um minutinho. Um minuto tem
60 segundos e no possvel diminuir o tempo;
6. O tom, timbre e volume da voz so importantes ao atender uma ligao. Lembre-se de que voc
est passando a sua imagem e a da organizao;
7. Caso o assunto no seja pertinente a sua rea, transfira a ligao pessoa competente sempre
adiantando o assunto, nome e empresa de quem deseja falar;
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8. Utilize palavras de cortesia: muito obrigado(a), por favor, s ordens;

9. Ao fazer uma ligao, tenha sempre em mos todos os dados necessrios do assunto a ser tratado;
10. Mantenha seu celular desligado em horrio de trabalho, exceto se voc utiliz-lo profissionalmente.
E agora ??? Qual Executivo entra primeiro na linha ?
Essa uma dvida que muitas secretrias tem ao transferir a ligao para o seu Executivo. O assunto
costuma gerar polmica e na maioria das vezes o bom senso prevalece, porm existem algumas regras
bsicas para essa situao:
Entra primeiro na linha quem faz a ligao.
Se quem fez a ligao for hierarquicamente superior a quem vai receber, entra primeiro na linha aquele
que tiver o cargo inferior.
Havendo interferncias ou se a linha cair, a ligao dever ser feita novamente por quem chamou.
A Importncia da Agenda Telefnica
- Organize uma agenda de telefones com os dados completos de todos os contatos mantidos pelo Executivo
(clientes, fornecedores, amigos, parentes, mdicos, restaurantes, hotis, etc.).
- Se voc utilizar o Outlook ou qualquer outra ferramenta eletrnica para armazenagem e compartilhamento
dos contatos com o seu Executivo, faa um backup em Excel ou em papel.
Como soletrar ao telefone ?
s vezes no sabemos quais as palavras mais adequadas para soletrar durante uma ligao. Para agilizar a
comunicao, acabamos utilizando palavras no apropriadas como: A de amor, N de navio, V de vaca e
tantos outros que podem causar constrangimento.
Para evitar essas saias justas, temos um Alfabeto Universal e Internacional. Veja a seguir:
A Alfa
B Bravo
C Charles
D Delta
E Eco
F Fox
G Golf
H Hotel
I ndia
J Juliete
K Kilo
L Lima
M Mike
N November
O Oscar
P Papa
Q Quebec
R Romeu
S Sierra
T Tango
U Uniforme
V Victor
W Whisky
X Xadrez
Y Yankee
Z Zulu
Posso ligar a qualquer hora ???

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No. A secretria precisa conhecer os fusos horrios dos pases, principalmente se ela trabalhar em uma
empresa multinacional com filiais espalhadas pelo mundo inteiro.
Abaixo, segue uma lista com os principais pases e fusos horrios, levando em considerao o horrio
brasileiro:
Canad
Montreal ...............-2h
frica do Ottawa ..................-2h Finlndia Japo .................+12h Rssia................+6h
Sul.......+5h Quebec .................-2h .............+5h
Vancouver.............-5h
Alemanha Chile .....................-1h Frana Luxemburgo ........+4h Sucia ................+4h
...........+4h .................+4h
Angola China...................+11h Gr-Bretanha Marrocos .............+3h Sua...................+4h
................+4h ......+3h
Arbia Cingapura ..........+11h Grcia Mxico .................-3h Tailndia
Saudita .................+5h ...........+10h
....+6h
Arglia Colmbia ..............-2h Guatemala Mnaco ...............+4h Turquia .............+6h
................+4h ..........-3h
Argentina Coreia do Sul .....+12h Holanda Noruega................+4h Uruguai .................0
............0 .............+4h
Aruba Dinamarca ............+4h Hong Kong Panam..................-2h Venezuela.............-
..................- .......+11h 1h
1h
Austrlia
Sidney Egito ....................+5h Hungria Paraguai ...............-1h Zaire
..............+13h ...............+4h ....................+4h
Melbourne
........+13h
ustria Equador ................-2h ndia Peru ......................-2h
................+4h ..............+8:30h
Bahamas Eslovquia ...........+4h Indonsia Polnia ................+4h
..............-2h ..........+10h
Bangladesh Espanha ...............+4h Irlanda Portugal................+3h
.........+9h ................+4h
Estados Unidos
Blgica Washington............-2h Israel Repblica
...............+4h (New York, Boston, ...................+5h Dominicana...........-1h
Miami)
Bolvia Filipinas .............+11h Itlia Romnia..................+5h
.................-1h ....................+4h
Alm da questo do fuso horrio para ligaes internacionais, importante conhecer algumas
caractersticas especficas de cada pas.
Exemplo: Na Espanha costuma-se almoar por volta das 15h00 e os colaboradores param para fazer a
siesta, alm disso, s sextas-feiras costuma-se terminar o expediente s 15h00.
Essas questes culturais tambm influenciam no momento de fazer uma ligao.
Com relao s ligaes nacionais, recomenda-se:

a)- No ligar antes das 10h00 e aps s 18h00, a no ser que a pessoa tenha lhe deixado o nmero do
celular e autorizado a ligar em qualquer horrio.
b)- Evitar ligaes entre 12h00 e 14h00, pois esse o horrio de almoo no Brasil.
c)- Ligar no celular somente se necessrio e desde que esteja autorizado. Do contrrio, o melhor deixar
recado com sua secretria ou em seu escritrio.
59
16. ESTRESSE E QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO
16.1 EMOO
Segundo Soto (2002, p.44) a emoo definida como qualquer agitao e transtorno da mente, o
sentimento, a paixo; qualquer estado mental veemente ou excitado.
Podemos dizer tambm, segundo Robbins (2002, p.100), que as emoes so sentimentos
intensos direcionados a algum ou alguma coisa.
Sabemos que quando qualquer indivduo desloca-se para seu local de trabalho no leva consigo
somente suas habilidades e/ou deficincias profissionais. Seus sentimentos, suas aflies, isto , suas
emoes tambm esto presentes. Para que suas capacidades tcnicas possam ser bem desenvolvidas,
importante sentir-se motivado e feliz em seu ambiente de trabalho, alm de amar aquilo que faz. Vale
ressaltar que a organizao pode contribuir para esse desenvolvimento propiciando condies favorveis
para a execuo das atividades.
Ainda segundo Robbins (2002, p.99) uma organizao bem administrada seria aquela que
conseguisse eliminar, com sucesso, frustraes, medos, raivas, amor, dio, ressentimentos e outros
sentimentos similares.
Observamos que, atualmente, as organizaes esto se preocupando cada vez mais com o tema, j
que o mercado de trabalho atual compreende mais e melhor que nenhum estudo de comportamento
organizacional pode ser abrangente se no levar em conta o papel das emoes sobre o comportamento no
local de trabalho.
Tanto a secretria executiva como qualquer outro profissional carregam e demonstram suas
emoes no ambiente de trabalho. Afinal, as emoes so partes integrantes da natureza humana e um
grande erro ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional ou avaliar o comportamento
dos indivduos como se fosse puramente racional.
Alguns autores costumam dizer que alm do esforo fsico, tambm devemos desempenhar o
esforo emocional em nossas atividades dirias, principalmente em nosso local de trabalho. Para Robbins
(2002, p.100) o esforo emocional acontece quando um funcionrio expressa emoes
organizacionalmente desejveis durante as transaes interpessoais. Geralmente, os lderes esperam um
comportamento corts de seus liderados. Mas, at que ponto positivo para a nossa sade fsica no
expressar aquilo que realmente sentimos? Aprofundaremos nesse assunto na seo que trabalhar o
estresse e as conseqncias de seus excessos.
Sem dvida, importante que o profissional tenha conhecimento de si mesmo, isto , que conhea
seus sentimentos, sensaes, aes, entre outros. Quanto mais ele possuir autocontrole e
autoconhecimento mais poder utilizar suas emoes ao favor de seu desenvolvimento pessoal e
profissional. Alm do mais, essas tcnicas serviro para que ele evite o excesso de estresse e mantenha
seu bem-estar fsico, psquico e social.
60
Entretanto, temos plena conscincia de que a habilidade do autoconhecimento no uma tarefa

simples e fcil. Requer um rduo trabalho e muita dedicao. Em muitos casos, exige tambm a ajuda de
um terapeuta ou psiclogo. O importante ressaltar que essa habilidade bem desenvolvida permite com
que o indivduo compreenda sua maneira de agir e reagir em determinadas situaes, alm de conhecer
seus sentimentos mais ntimos e aprender a melhor forma de lidar com eles.
Segundo Maerker (2007, p.34), [...] profissionais inteligentes emocionalmente conseguem lidar
melhor com os problemas. Portanto, acreditamos que os pontos descritos abaixo possam auxiliar o
profissional de secretariado executivo a iniciar o desenvolvimento de suas habilidades emocionais:
Conhecer as principais emoes: capacidade de o profissional reconhecer e dar a devida

importncia no somente quilo que v e ouve, mas tambm s suas sensaes com relao a si mesmo e
aos demais. Utilizar a emoo como amiga da razo uma sbia deciso.
Lidar com suas prprias emoes: reconhecer e preocupar-se com suas prprias emoes para
posteriormente aprimorar o seu autocontrole. Tambm importante reforarmos a necessidade do
desenvolvimento do autoconhecimento.
Motivar-se por meio das emoes: colocar seus aspectos emocionais para estimular sua
criatividade e motivao diante de suas metas e objetivos.
Reconhecer emoes nos outros: capacidade de se colocar no lugar do outro e desenvolver a

empatia.
Lidar com a emoo dos outros: conhecer as suas emoes e as do prximo, alm disso, saber
lidar com essa mescla de sentimentos. Esse seria o pice da inteligncia emocional.
Dessa maneira, apresentamos ao profissional de secretariado executivo algumas dicas de como

aprimorar sua inteligncia emocional j que constantemente ele estimulado e pressionado a desenvolver
sua razo e massacrar suas emoes. Segundo Alonso (2002, p.104) [...] dominar nossas prprias
emoes de forma produtiva e positiva possibilita desenvolver a capacidade necessria para manter um
intra-relacionamento e um bom relacionamento com as demais pessoas.
16.2 ESTRESSE
A palavra estresse popularizou-se nos ltimos tempos e conhecida por representar qualquer tipo
de aflio, irritao ou cansao do corpo e da mente. Mais do que um estado de esprito, o estresse a
reao do indivduo a uma adaptao e pode causar um conjunto de sintomas fsicos, psicolgicos e
comportamentais.
Segundo Hans Seyle (2007, LIMONGI-FRANA; RODRIGUES, apud, HANS SEYLE, 1936, p. 36)
estresse um conjunto de reaes que ocorrem em um organismo quando est submetido um esforo de
adaptao. Essa foi a primeira conceituao de estresse no mundo literrio.
Geralmente, o termo utilizado no sentido negativo. Quando algum nos diz que est estressado j
imaginamos que esse indivduo est esgotado fsica e emocionalmente. Segundo Limongi-Frana e
61
Rodrigues (2007, p.29) o termo estresse frequentemente apresentado de forma parcial e distorcida. Isso
significa que em muitas ocasies o estresse pode ser agradvel e positivo. A aprovao em um vestibular, a
formatura na faculdade, o casamento, o nascimento de um filho so situaes extremamente agradveis e
que nos causam um estresse positivo. Entretanto, o ritmo frentico de trabalho e as situaes do mundo
globalizado fizeram com que as presses aumentassem e acabssemos exigindo cada vez mais de ns
mesmos. Portanto, de maneira literria, podemos dizer que o eustress o esforo de adaptao que gera
sensao de realizao pessoal, bem-estar e satisfao, isto , o estresse positivo. J o distress a tenso
com rompimento do equilbrio fsico e psquico por excesso ou falta de esforo, isto , o estresse negativo.
Alguns acreditam que possvel acabar com o estresse, mas isso no verdade. Ele no deve ser
um mal a ser combatido, pois necessrio para motivar as pessoas e faz-las alcanarem seus objetivos,
podendo ser um recurso importante e til para enxergarem as diferentes situaes da vida de nosso
cotidiano. Imprescindvel, no deixar com que o excesso de estresse traga conseqncias negativas
para nossas vidas.
Aps leituras em diversas obras que abordam o assunto, identificamos uma definio para estresse
que acreditamos ser uma das mais completas para o andamento de nosso trabalho:
Estar estressado o estado do organismo, aps o esforo de adaptao, que

pode produzir deformaes na capacidade de resposta atingindo o
comportamento mental e afetivo, o estado fsico e o relacionamento com as
pessoas. (LIMONGI-FRANA; RODRIGUES, 2007, p.30).
Atualmente, em diversos momentos estamos nos adaptando a algo que est ocorrendo em nossas
vidas, isto , tentamos nos ajustar s mais diferentes exigncias, seja no ambiente externo ou no mundo
interno. Ento, como no deixarmos com que o estresse prejudique nossa sade fsica e emocional? Como
lidar com nossas emoes, desejos e expectativas que habitam nosso inconsciente?
Devemos salientar que os fatores estressores podem advir tanto do meio externo, como frio, calor,
ambiente social, trabalho, bem como do mundo interno angstia, medo, alegria, tristeza, isto , emoes,
frustraes e sentimentos. Todos esses fatores so capazes de disparar em nosso organismo uma srie de
reaes em nosso sistema nervoso e imunolgico, que so os responsveis pelo funcionamento dos rgos
e do controle das emoes. A partir desse momento, caso o indivduo esteja abalado emocionalmente e/ou
psicologicamente poder desencadear um processo de adoecimento. Para um melhor entendimento,
posteriormente descreveremos um subecaptulo a respeito de algumas doenas que esto ligadas ao
excesso de estresse.
Nossa inteno, neste trabalho, focar como o profissional de secretariado executivo, assim como
diversos outros profissionais, convive diariamente com as reaes do estresse e de que maneira ele pode
administrar essa situao sem adoecer.
16.2.1 O Estresse e a Psicossomtica

62
Conforme j mencionado anteriormente, devemos a Hans Seyle a primeira definio sobre o termo
estresse. Mas interessante destacar que ele, em seus estudos, jamais deu importncia aos fatores
psicolgicos como instrumentos de estresse. Para ele, este fenmeno estava submetido a uma Sndrome
Geral de Adaptao (SGA), ou seja, um conjunto de reaes que o organismo de um indivduo desenvolve
quando este passa por uma situao que exige esforo de adaptao.
Segundo Mello Filho (2002, ALONSO, apud, MELLO FILHO, 1992, p.91) os estudos sobre o
conceito de psicossomtica esto relacionados ao estresse. Sua abordagem menciona que o ser humano
possui uma capacidade de se adaptar s diversas situaes, dentro de determinados limites, sem adoecer
ou apresentar sintomas. Mas, quando essa necessidade de adaptao sobrecarrega nossos limites nosso
sistema psquico fica comprometido podendo ocasionar o aparecimento de sintomas prediletos, como, por
exemplo, a enxaqueca ou a disfuno intestinal. Com os estudos realizados sobre o assunto, fica
comprovado que o estresse pode levar o indivduo ao adoecer psicolgico, bem como ao adoecer para o
outro e pelo o outro. Assim, surge um novo conceito: a psicossomtica e o ser biopsicossocial.
Na moderna Psicossomtica, o conceito evoluiu para o estudo da pessoa como

ser histrico e social, ou seja, o que somos hoje o resultado de nossa
interao com o mundo e de todas as nossas experincias do passado e de
expectativas futuras. um sistema constitudo por trs subsistemas: mente,
corpo e relacionamentos sociais. (LIMONGI-FRANA; RODRIGUES, 2007,
P.84).
Portanto, aquela histria que nosso professor de Cincias Biolgicas nos contou no primrio, que o
corpo humano divide-se em cabea, tronco e membros, no to verdica assim. Se pensarmos que o
indivduo um ser biopsicossocial (fsico + mente + sociedade), sua sade e suas possveis doenas so
estados que resultam do equilbrio ou desequilbrio desses trs campos. Abaixo, ilustraremos essa nossa
explicao:
ENFOQUE PSICOSSOMTICO
Corpo: Morfologia e filosofia

das clulas, tecidos, rgos e
sistemas, incluindo o sistema
nervoso, como estrutura.
Mente: Processos mentais ou

atividade psquica, nveis de
processos cognitivos (funes
intelectuais) e nveis de
processos afetivos (funes
integradas com a vida
vegetativa).
(LIMONGI-FRANA; RODRIGUES, 2007. p.86)

63
Sendo assim, o ser humano precisa estar com a mente s bem como corpo e relacionamentos
sociais sadios para que sua sade e seu bem-estar estejam preservados. Caso o indivduo esteja passando
por desequilbrio em algum desses campos, sua sade pode estar comprometida.
S recentemente, a legislao trabalhista de vrios pases vem reconhecendo que existe uma
relao dos agentes fsicos, qumicos e biolgicos como produtora de doenas ocupacionais. Portanto, o
excesso de estresse e a falta de controle emocional adicionados s presses e cobranas podem trazer
graves conseqncias sade do colaborador.
Atualmente, muito difcil encontrarmos tranqilidade e assuntos que podem ser deixados para o
amanh no ambiente corporativo. Principalmente para o profissional de secretariado. Os executivos
costumam exigir que a secretria realize seu trabalho de forma eficiente, rpida e competente. Alm disso,
ela precisa ser polivalente e administrar seu tempo e o dele prprio. Essas exigncias podem levar o
profissional de secretariado ao adoecer psicolgico, caso ele no saiba administrar a situao. Mais adiante,
abriremos um captulo com algumas dicas de como lidar com a situao mantendo seu bem-estar fsico,
emocional e social.
A seguir, apresentaremos algumas das doenas psicossomticas mais comuns no mbito

organizacional e as quais podem atacar diretamente o profissional de secretariado.
16.2.2 As doenas psicossomticas nas organizaes
J vimos que o ser humano capaz de responder s ameaas de seu mbito social e no somente
s ameaas biolgicas. Portanto, algumas situaes como: quebra de laos familiares e da estrutura social,
problemas afetivos, obstculos realizao profissional, perda do emprego, viuvez, aposentadoria, entre
outros, podem levar o ser humano ao adoecer psicolgico.
Mas como identificar os primeiros sintomas desse adoecimento? Se tomarmos como base Cooper e
Artrose (2007, LIMONGI-FRANA; RODRIGUES, apud, COOPER; ARTROSE, 1971, p.91) alguns
indicadores de estresse que evidenciam a dinmica da evoluo das doenas psicossomticas so os
seguintes:
64
PSICOLGICOS DANOS FSICOS
- lceras
- Alergias
- Instabilidade emocional - Asma
- Ansiedade - Enxaquecas
- Agressividade - Alcoolismo
- Irritabilidade - Disfunes
coronarianas e
circula-
SOCIAIS
- Queda no desempenho
profissional e pessoal
- Acidentes
- Conflitos domsticos
- Apatia
importante identificarmos quando estamos diante de uma ou mais dessas situaes ou quando
um dos indivduos que trabalha ao nosso lado est passando por uma ou mais dessas dificuldades.
fato que, atualmente, esses sintomas so vistos com mais freqncia no ambiente de trabalho e,
certamente, a rpida identificao destes pode auxiliar na preveno de doenas psicossomticas mais
graves. Dentre vrias enfermidades provenientes do excesso de estresse, citaremos trs que julgamos
importantes:
65
DEPRESSO
Tristeza no deve ser confundida com depresso, j que todo e qualquer ser humano passa por
momentos tristes e difceis em diferentes etapas de sua vida. Mas, quando o indivduo apresenta profunda
sensao de abandono e solido, falta de nimo e descrena pela vida, devemos nos atentar, pois pode ser
o incio dessa preocupante sndrome psquica.
De acordo com Limongi-Frana;Rodrigues (2007, p.115) pesquisadores estimam que cerca de 20%
das mulheres e de 8 a 12% dos homens vo apresentar um episdio de transtorno depressivo durante sua
vida.
Os principais sintomas desse distrbio so:
reduo do nvel de energia;
perda do interesse pela vida;
diminuio importante do apetite ou aumento da ingesto de alimentos;
perda ou ganho de peso;
dificuldades em tomar decises, sentimento de desesperana e pessimismo;
diminuio das atividades sociais;
diminuio da auto-estima, crises de choro e angstia;
idias ou planos de suicdio.
Sendo assim, identificamos os pontos que diferenciam a depresso de um simples momento de

tristeza. Condies inadequadas de vida, estresse intenso e prolongado, perdas importantes, entre outros
fatores, podem desencade-la. importante entender que o depressivo precisa de tratamento psicolgico e
at mesmo, em alguns casos mais graves, introduo de medicamentos antidepressivos.
SNDROME DO PNICO
A Sndrome do Pnico um quadro clnico no qual ocorrem crises agudas de ansiedade sem que
haja um motivo real compatvel com a intensidade das crises. O indivduo vivencia vrias experincias
intensas e estranhas sem que consiga identificar, a princpio, o que as desencadeou. Esse quadro clnico
teve sua incidncia aumentada dramaticamente nos ltimos dez anos. O aumento pode ser atribudo s
modificaes scio-culturais e a um mal acarretado pelas necessidades dos tempos modernos. Afinal, as
exigncias e presses, tanto no campo profissional como no pessoal, no param de crescer.
Algumas pesquisas indicam que essa sndrome ocorre duas vezes mais em mulheres que em
homens, sendo sua maior incidncia entre os 18 e 35 anos. estatisticamente mais freqente em
indivduos que tenham algum familiar que apresente o quadro.
66
Seus principais sintomas so:
dor no peito, palpitao e falta de ar;
ondas de frio e calor, sudorese e formigamento das mos e dos ps;
tonteira, vertigem, instabilidade e tremores;
rigidez e palidez;
sensao de perda de controle e morte eminente.
Para esses casos, tambm recomendado o tratamento com medicamentos ansiolticos,

antidepressivos e o auxlio de um psiclogo ou psicoterapeuta. Aquelas frases que ouvamos: Essa dor
s psicolgica ou chilique, j vai passar precisam ser repensadas e descartadas, pois a mente tambm
adoece.
SNDROME DE BURNOUT
O indivduo que apresenta essa sndrome est em estado de exausto total decorrente de esforo
excessivo e contnuo. Esta uma doena psicolgica caracterizada pela manifestao inconsciente do
esgotamento emocional. Tal esgotamento ocorre por causa de grandes esforos realizados no trabalho que
fazem com que o profissional fique mais agressivo, irritado, desinteressado, desmotivado, frustrado,
depressivo, angustiado e que se avalie negativamente.
O indivduo que apresenta tal sndrome, alm de manifestar as sensaes acima descritas, perde
consideravelmente seu nvel de rendimento e de responsabilidade para com as pessoas e organizao que
faz parte. Pode ocorrer em profissionais de diferentes reas que possuem contato direto com pessoas.
Outros sintomas que podemos citar so:
cansao e dores musculares;
falta de apetite e insnia;
dores de cabea freqentes e dificuldades respiratrias.
A Sndrome de Burnout pode ser prevenida quando os agentes estressores no trabalho so

identificados, modificados ou adaptados necessidade do profissional, alm da definio de prioridades
para realizao das tarefas e preocupao com sade fsica, mental e com seus relacionamentos
interpessoais (amizades).
67
O tratamento para a doena varivel, pois podem ser iniciados a partir de fitoterpicos, frmacos,
intervenes psicossociais, afastamento profissional e readaptaes. importante ressaltar que a Sndrome
de Burnout diferente da depresso, pois est diretamente ligada com situaes do trabalho, enquanto a
depresso est ligada a situaes pessoais do indivduo.
O ritmo frentico do trabalho, a competio rdua e o medo do desemprego so fatores

organizacionais que influenciam no desenvolvimento de qualquer doena psicossomtica. Por isso, a
Gesto de Pessoas, deve se preocupar em oferecer condies saudveis em seu ambiente de trabalho
para que seus colaboradores tenham menor probabilidade de desenvolver esses tipos de sndromes.
fato que o profissional de secretariado executivo tambm passa por essas exaustes e se este
no estiver psicolgica e emocionalmente preparado poder sofrer esses distrbios descritos acima.
68
18. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
ALBIGENOR; MILITO, Rose. S.O.S Dinmica de Grupo. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 1999.
ALONSO, Maria Ester Cambrea. A arte de assessorar executivos. So Paulo: Edies Pulsar, 2002.
FRANA, Ana Cristina Limongi; RODRIGUES, Avelino Luiz. Stress e trabalho: uma abordagem
psicossomtica. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
GRION, Laurinda. A Nova Secretria: metacompetente, pr-ativa e dinmica. So Paulo: Madras, 2008.
MARKER, Stefi. Secretria: uma parceira de sucesso. So Paulo, 2007.
MATARAZZO, Claudia. Superdicas de etiqueta. 1. Ed. So Paulo: Saraiva, 2010.
NEIVA, Edmeia Garcia; DLIA Maria Elizabeth Silva. As novas competncias do profissional de
secretariado. 2. ed. So Paulo: IOB, 2009.
NEVES, Maria da Conceio de Oliveira. Introduo ao secretariado executivo. So Paulo: Editorama,

2008.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
VICTOR, Elaine Vargas dos Santos. Curso prtico de secretariado executivo tcnicas essenciais. Rio
de Janeiro: Ao Livro Tcnico, 2005.
Sites
http://www.consulados.com.br/
http://www.aviagem.com.br
http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/decreto/D70274.htm
http://www.efetividade.net/2007/09/13/modelo-de-ata-desempenhe-o-secretariado-de-reunioes-com-
efetividade/
http://www.inep.gov.br/superior/enade/2006/provas.htm
http://www.inep.gov.br/superior/enade/2009/provas.htm
Revistas
REVISTA LNGUA. Guia da Lngua 2010. So Paulo: Segmento. 2010-. Mensal. ISSN: 1808-3498.
REVISTA EXCELNCIA. Pernambuco: Fenassec. 2010-. Trimestral. ISSN: 1984-9494.

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COMPLEXO EDUCACIONAL FMU

Prof. CIBELE CRISTINA ORTEGA

MATERIAL DE APOIO DE TCNICAS SECRETARIAIS II

- Concorrente todo aquele que o seu cliente pode compar-lo;

Boa leitura e excelente aprendizado!

Prof. Cibele Cristina Ortega

2. O QUE SO TCNICAS SECRETARIAIS

capacidade de administrar o tempo; capacidade de entendimento rpido;

TCNICAS SECRETARIAIS Conjunto de mtodos, processos e competncias comportamentais, estratgicas e

Elas so A utilizao correta das tcnicas

Para sermos melhores como

Conhecimento Habilidade Atitude

Conhecimento Habilidade Atitude Vontade Estratgia

Estratgia = traar metas e objetivos para atingir os resultados esperados.

necessrio utilizar a emoo para tomada de decises?

2.1 DEFINIO DE SECRETRIA EXECUTIVA

Assessora outros profissionais (executivos, gerentes, diretores, etc).

PROFISSIONAL Possui diversas tcnicas operacionais, comportamentais e

Perfil responsvel e pr-ativo para tomada de decises, alm de

3. RESILINCIA A PALAVRA DA MODA

O QUE ISSO SIGNIFICA PARA A SECRETRIA

POR QU ELA TAMBM DEVE DESENVOLVER

Representao Grfica do que Ser Resiliente:

BASE FAMILIAR Equilbrio

Como a secretria pode trabalhar sob presso sem perder o foco?

a)- Comunicao clara e objetiva;

3.1 A SECRETRIA RESILIENTE

Complementa o Executivo = Forma Parceria;

Qual a diferena entre eficincia e eficcia?

O MERCADO BUSCA PELA SECRETRIA EFICIENTE E EFICAZ !

No podemos pensar dentro da caixa...

4. ORGANIZAO DE VIAGENS NACIONAIS E INTERNACIONAIS

Quais os principais motivos das viagens de nossos Executivos?

A secretria precisa estar a par da importncia das viagens e que

A organizao Passo a Passo:

1 passo: ANLISE DE SEU PBLICO ALVO

No momento de solicitar a emisso, envie:

- Condies do veculo (leo, combustvel, manuteno, etc.);

3 passo: ELE VOLTOU DE VIAGEM, E AGORA?

Um comportamento pr-ativo da Secretria:

4.1 CHECK-LIST Maleta do Executivo

4.2 EXEMPLO DE ROTEIRO DE VIAGEM

4.3 PERFIL DO PASSAGEIRO

Nome completo: ___________________________________________________________

Cargo: ________________________________ Departamento: ______________________

Endereo residencial: _______________________________________________________

Cidade: ________________ Estado: _____ Cep: _____________ Centro de custo: _______

Telefone comercial: _______________________ Fax comercial: _____________________

Telefone residencial: ______________________ E-mail: ___________________________

Estado civil: ___________ Data de nascimento: ____/____/____ Profisso:_____________

Nacionalidade: ____________________ Naturalidade: _____________________________

Nome dos pais: ____________________________________________________________

Nome do cnjuge: _________________________________________________________

Data de nascimento: ____/____/____ Profisso: _______________

Nome do filho(a): __________________________________________________________

Data de nascimento: ____/____/____ Profisso:_______________

Companhias areas nacionais: 1___________ 2 __________ 3 ____________

Companhias areas internacionais: 1 _________ 2 __________ 3 ____________

Assentos: ( ) Corredor ( ) Janela ( ) Fumante ( ) No-fumante

Pedido de refeio especial:___________________________________________________

Cia _______________ N carto ___________________ Validade:______________

Cia _______________ N carto ___________________ Validade:______________

Cartes de crdito pessoal ou corporativo

Cargo: __________ Departamento:

Cidade: ______________ Estado: _ Cep: _____ Centro de custo: _

Telefone comercial: ___ Fax comercial: _

Telefone residencial: E-mail: _____

Estado civil: _ Data de nascimento: // Profisso:___

Nacionalidade: Naturalidade: _________

Data de nascimento: // Profisso: ___________

Data de nascimento: // Profisso:___________

Companhias areas nacionais: 1_ 2 3 ____

Companhias areas internacionais: 1 _ 2 3 ______

Cia _____ N carto _ Validade:______

Cia _____ N carto _ Validade:______

Bandeira:__ N carto:_ Validade:_____

Bandeira:__ N carto:_ Validade:_____

Bandeira:__ N carto:_ Validade:_____

Contato: _________________ Telefone:

N passaporte: ____ Pas:_

Data da expedio: // Vlido at: //

Data de expedio// Validade://

Pas: ________________________ Vlido at: //

Febre amarela ( ) validade __// Malria ( ) validade _//