UT1 - La Iniciativa Emprendedora.

19/10/2016 EIE01_Contenidos
Lainiciativaemprendedora.
Casoprctico

Los protagonistas del caso tienen por

nombre Sofa y Alejandro, ellos te
acompaarn por toda la unidad.
Esperamos y deseamos que algn da
pueda ser tu nombre y tu persona el
que experimente y "viva" una historia
similar.
Elestudiodeestaunidad,laprimeradelmdulo,tepermitirdarrespuesta
alassiguientescuestiones:
Queslainiciativaemprendedora?
Porquesunanecesidadesodeemprender?
Puede emprender cualquier persona o debe contar con unas caractersticas
determinadas?
Culsertuideadenegocioycmolaevaluarsyseleccionars?
Quideasdenegociosonviablesentusectorprofesional?
Quimplicacionestieneunaactividademprendedora?
Objetivos,estrategias,riesgos?
QuesunPlandeEmpresayculessonsuspartesprincipales?
MaterialesformativosdeFPOnlinepropiedaddelMinisteriode
Educacin,CulturayDeporte.
AvisoLegal
http://moodlefp.educacion.navarra.es/pluginfile.php/26875/mod_resource/content/2/EIE01/EIE01_Web/index.html 1/49
1.Lainiciativaemprendedora.
Casoprctico

Alejandro y Sofa estudiaron juntos un

Ciclo Formativo de Sistemas
Microinformticos y Redes. Cuando
terminaron, cada uno sigui una
trayectoria laboral diferente, Alejandro ya
estaba trabajando como recepcionista en
una empresa del Sector Servicios
dedicada a la comercializacin, montaje y
reparacin de equipos cuando empez a
estudiar Sistemas Microinformticos y
Redes,graciasasugrancapacidaddetrabajoydisciplina,compaginestudio
y trabajo con xito. En la actualidad, trabaja como comercial de
microinformtica en la misma empresa de Servicios, pero no est muy
satisfechoporquenoleconcedenautonomapararealizarloquerealmentele
gusta,elmontajeyreparacindeequipos.
Porotraparte,SofallevacincoaoscomoOperadoradeTeleasistenciaenunCentrodeEmergencias.
Durante todo este tiempo ha descubierto que tiene una gran facilidad para manejar los sistemas
informticosysolucionarlospequeosfallosqueseproducanenelequipo.
Ambos tienen inquietudes profesionales y muchas ideas que les gustara poner en prctica con
autonoma y responsabilidad. Por todo ello, han decidido crear su propia empresa, van a montar una
tienda de Informtica para ofrecer sus servicios, no slo a particulares, sino tambin a los diferentes
negociosquedemandensusfunciones.
Alejandro y Sofa se han informado y documentado bien acerca de las tiendas de informtica de la
zona,yhandescubiertoquehaymuchademandasincubrir.
Su primer paso como empresa consiste en la elaboracin de un proyecto que analice en profundidad
variables como: la competencia, los posibles clientes, sus posibilidades de financiacin, etctera. A
prioricreenquesuideadenegocioserviable.Qudebernhacerapartirdeahora?
1.1.Ques?
"Lainiciativaemprendedoraesunprocesosocialydinmicoenel
que los individuos, solos o en colaboracin, identifican
oportunidades para innovar y actan transformando las ideas
en actividades prcticas dentro de un contexto social, cultural o
econmico.
En el contexto de creacin de empresas es una actitud en la que
sereflejalamotivacinylacapacidaddelindividuoparaidentificar
una oportunidad y producir un nuevo valor o xito econmico. En
los ltimos aos en Europa existe una conciencia creciente de la
necesidad de promover iniciativas que promuevan la cultura emprendedora como una de las bases
fundamentalesdelcrecimiento."
DirectorGeneraldePolticadelaPequeayMedianaEmpresadelMinisteriodeIndustria.
Citasparapensar

"Sibuscasresultadosdistintos,nohagassiemprelomismo".
AlbertEinstein
1.2.Lasbarrerasparaemprender.
La frase anterior no deja de ser una obviedad, pero no por ello carece de sentido.
Vivimosenunmundoenconstantecambio,enunaeconomaglobalizadabasadaenla
competencia.Lasempresassevenobligadasarealizarunaadaptacinconstanteaese
contexto. No caben las actitudes conformistas del tipo "esto siempre se ha hecho as".
Para no quedarse atrs hay que tomar la iniciativa, indagar, idear y poner en marcha
nuevosproyectos,esdecir,emprender.Estaresponsabilidadnoataesloalempresario
o al empresaria, es necesario implicar a toda la organizacin, a toda la inteligencia,
creatividadyvoluntadenlaempresayenlasociedad.
Si nos atenemos a lo que dicen los estudios sesudos, Espaa no se caracteriza por su
dinamismoempresarial,esdecir,secreanyseconsolidanunnmerodeempresasalgo
superior de la media europea, que a su vez tambin est por debajo de EE.UU. La
relacinentrecreacindeempresasydesarrolloeconmicotienelaformadeunaU:son
las economas ms pobres y las ms ricas, donde encontramos una tasa mayor de empresas creadas, aunque lo
que motiva su nacimiento tiene un origen dispar. Para los ms pobres es una necesidad ante la falta de empleo,
paralosricosunaoportunidaddenegocio.
Reflexiona

Porqunoemprendemosms?
Dequdependeelcomportamientoemprendedor?
Porquunaseconomassonmsdinmicasqueotras?
Lgicamente, para dar respuesta a estas preguntas habra que hacer referencia al contexto poltico, legal,
econmico, etc., pero tambin y de manera especial, a los factores que condicionan nuestro comportamiento
individual. Nos referimos al entorno cultural, educativo y a nuestras motivaciones. Los sucesivos informes del
ProyectoGEMnosdanalgunaspistas.
Valores sociales y entorno cultural (Resumen textual alternativo): Haz clic sobre el enlace anterior y
comprobarslaescasavaloracinpositivaqueseotorgaalesfuerzopersonal,lacreatividadolainnovacin.
Parece que preferimos la seguridad de un puesto de trabajo estable, y rehuimos de los riesgos o de la
posibilidaddeenfrentarnosaunfracaso.
Dficiteducativo:"Losdatosconfirmanloquevienenindicandolosexpertosaotrasao:existeundficit
muy significativo en formacin de valores, habilidades y conocimientos para emprender y, dicho dficit
abarca a todo el sistema educacional, siendo ms notable en la escuela primaria y secundaria". Informe
GEM2008.Desdeelsistemaeducativoseplantealanecesidaddeeducarparaeldesarrollodelainiciativa
emprendedora a travs de la adquisicin de las competencias vinculadas a este objetivo: capacidad para
resolver problemas, para aprender autonmamente, para analizar crticamente, para procesar informacin y
crearnuevoconocimiento...
Motivacin (Resumen textual alternativo): En el vnculo anterior se muestran los resultados de uno de los
pocosestudiosestadsticosquesehanrealizadoenestesentido.Cabedestacar,queporencimadeldeseo
deganarms,sesitalanecesidaddeautorrealizacin.
Fernando Tras de Bes, en "El libro negro del Emprendedor", establece una interesante diferencia entre
"motivacin" y "motivo". La motivacin tiene que ver con la ilusin, con el deseo profundo de llevar a cabo
unproyecto,elmotivoeseldetonante.Porejemploquedarsesinempleoonotenertrabajo,esunmotivo,
pero esa situacin no conlleva necesariamente la motivacin para emprender, hace falta algo ms: ilusin,
deseoynecesidaddellevaracabounproyecto.
Yt,tienesmotivosparaemprender?
1.3.Lanecesidad.
Casoprctico

En nuestro supuesto, Sofa y Alejandro, intuyen que puede ser

msrentabletrabajarporsucuenta,nosesientenidentificadoscon
la forma en que se hacen las cosas en su empresa, les gustara
poder hacerlas a su manera, empiezan a visualizar qu y cmo
podra ser su empresa, aunque tambin les asaltan las dudas. La
nicaformadedespejarsusdudassersometeralainvestigaciny
alanlisissuideadenegocio.
SepuedesaberquhaceunmdulodeiniciativaempresarialenunciclodeSistemasMicroinformticosyRedes?
Tal vez por tu cabeza haya pasado esta pregunta o una similar. La razn fundamental es: la iniciativa
emprendedora es una de las bases fundamentales para la innovacin, el crecimiento y el desarrollo
econmico.
Comoyasesealabaenelapartadoanterior,enEuropayenEspaa,sedetectaunmenorndicedecreacinde
empresasqueenEstadosUnidos,loquenoscolocaenunasituacindedesventajaeconmica.Losestadosdela
UE se han fijado como objetivo promover la iniciativa emprendedora entre sus ciudadanos para invertir esta
tendencia.
Reflexiona

El objetivo es crear un contexto en el que la capacidad de emprender se aprenda, se desarrolle, se

valore socialmente y se facilite desde las instituciones. Se trata en definitiva de crear una cultura
emprendedora.
(Resumentextualdelvideo)
Siestasrazonesteresultanextraasolejanas,podemosencontrarotrasmuchomscercanas:
El empleo por cuenta ajena no es la nica opcin posible, aunque sea la que se nos ocurre de modo
espontneo.
Las ofertas de empleo no siempre estn cuando las necesitamos, se hace necesario entonces tomar en
consideracin la posibilidad de generar el propio puesto de trabajo, eso que conocemos como
autoempleo.
Quenohayapuestosdetrabajonosignificaquenoexistanoportunidadesdenegocio.
Crearnuestrapropiaempresanosdalaposibilidaddedesarrollarlacreatividad,laautonoma,hacerrealidad
nuestrosdeseos....
Laaparicindenuevasempresasaumentalacompetitividadeintroduceelementosdeinnovacin.
Lasempresasgeneranriquezaypuestosdetrabajo.
Sepuedeaprenderaemprender.
2.Lapersonaemprendedora.
Casoprctico

Sofa es muy trabajadora, le encanta el

mundo de la informtica y configurar
Sistemas Microinformticos. Adems, le
atrae muchsimo la idea de poder reparar
ordenadores, cosa que ya haca en su
puestodeOperadoradeTeleasistencia.
Desde pequea ha sido una persona muy

creativa, a quien le gustaba probar por s
misma todo aquello que aprenda, por lo
que ha desarrollado una extraordinaria
habilidad para la investigacin y el anlisis, especialmente en el mbito de la
informtica, su gran vocacin. Fue precisamente esta cualidad la que le
permitimantenersealdaenunsectortancambiantecomoelsuyo,dondela
tecnologamarcaunacontinuanecesidaddeadaptacin.Graciasasuinters,porpermaneceraldaen
loquerealmentelemotiva,Sofatieneunagranconfianzaensmismayensupotencialprofesional.
LadirectoradelCentrodeEmergenciasenelquetrabajaestencantadaconella,dicequetienemucha
iniciativaypacienciaalahoradesolventarcualquierfalloenelsistema.
Adems, tiene una gran capacidad para empatizar con las personas, que junto con su dulzura y
asertividadlehanvalidoparamantenerunexcelenteclimalaboral.
LoscompaerostambinconfanmuchoenSofa.Venqueesunapersonaconunagranintuicinpara
descubrir el origen de los errores en los sistemas informticos. Les resulta muy cmodo consultarle a
ella como solventar pequeos fallos, que ellos no entienden y, sin embargo, Sofa soluciona en un
minuto.
Entre sus mejores amigos, se encuentra Alejandro, muy activo, inquieto y extrovertido. Casi todo le
interesa, especialmente si est relacionado con tecnologa, ordenadores y redes, ya sean locales o
inalmbricas. Sofa siempre destaca su capacidad de trabajo y disciplina, le admiraba ver cmo se
organizaba para compaginar su trabajo como comercial de microinformtica en la empresa del Sector
Servicios y los estudios en el instituto. Adems, sus dotes comerciales y su gran capacidad de
comunicacin,hacenqueAlejandrotengamuchafacilidadparaconvenceralclientedelanecesidad,no
slodeutilizarsusserviciosdesoporteinformtico,sinotambindeadquirirlosproductosquelmismo
comercializa.
2.1.Quhace?
Casoprctico

Como has visto en el supuesto, Sofa y Alejandro son muy

distintos, sin embargo, coinciden en algunas cuestiones bsicas:
ILUSIN, INICIATIVA, TESN Y NECESIDAD DE CAMBIO.
Quesunemprendedor?Yemprender?Sonlascaractersticas
personalesdeSofayAlejandrolasptimasparaemprender?Es
necesarioserunsupermanyunasuperwoman? Pues no, claro que
no,qupensabas?
Sedenominaemprendedoroemprendedoraaaquellapersonaqueidentificaunaoportunidadyorganiza
los recursos necesarios para ponerla en marcha. Es habitual emplear este trmino para designar a una
persona que crea una empresa o que encuentra una oportunidad de negocio, o a alguien quien
empiezaunproyectoporsupropiainiciativa.
Reflexiona

Vamosaprofundizarunpocosobreelconceptodel"emprendedor".
Personaemprendedora
Vamos a profundizar un poco sobre el concepto del "emprendedor", que pasa de ser un simple adjetivo que
describe el perfil de una determinada persona, a ser tratado como categora econmica de la mano de Joseph
Schumpeter a principios del siglo XX. Este economista investig sobre las fuerzas que hacen del capitalismo un
sistemadinmicodecarctercclico.Parallascrisisdelsistemaeconmiconosonotracosaquelaadaptacina
unasnuevascondicioneseconmicas.Trasestaconstatacincabepreguntarsequinycmoimpulsaelavance.
Para Schumpeter, est provocado por la innovacin, entendida como "cambios histricos e irreversibles en la
manera de hacer las cosas". El emprendedor o emprendedora es la persona que lleva a cabo las innovaciones, y
quepasaaserreconocidoporesteautorcomoel"centrodelsistemaeconmico".
Elemprendedoroemprendedoranoesquieninventa,niquieninviertesucapitalenunproyectodeempresa,sino
aquella persona que es capaz de identificar una oportunidad y de organizar los recursos necesarios para llevarla a
cabo.Puedetratarsedeunproyectoempresarialono.
Si hablamos desde el punto de vista empresarial, la persona emprendedora ser capaz de transformar esa
oportunidad en un producto o servicio que puede ser comercializado a un precio superior a su coste de
produccin, obteniendo as un beneficio. Este beneficio no est asegurado. Aunque existen tcnicas que nos
permitenevaluarlasposibilidadesdexito,elemprendedorsiempreasumeunriesgo.
PersonasIntraemprendedoras.
Apartirdelosaos70lasempresasempiezanapreocuparseporlograrunaorganizacinemprendedora.Abiertaa
las innovaciones de su plantilla, se acua el trmino de intrapreneurship (intraemprededor o
intraemprendedora) para referirse al trabajador o a la trabajadora que desarrolla nuevos proyectos y crea
valorparalaempresa.GuilfordPinchotlosdefinicomolossoadoresquehacen.
Enelapartadode"reflexin",sehaintroducidounejemplodeintraemprendedor.
Reflexiona

Lee el enlace que te proponemos a continuacin y respndete a esta pregunta: Quin es aqu el
emprendedor: el inventor, la empresa o el trabajador que descubri una nueva utilidad para un
pegamentoinservibleylotransformennuevoproducto?
Invencindelpostit
2.2.Caractersticas.
Reflexiona

Crees que eso de emprender est reservado slo a unas pocas personas? Los hechos demuestran lo
contrario,sepuedeaprenderaemprender,yesoesloqueintentamosenestemdulo.
La capacidad para emprender no es algo innato, sino un conjunto de

actitudes, habilidades, competencias que pueden ser aprendidas y
desarrolladas. Parece existir acuerdo en que el reto que supone alcanzar el
xito en un empresa exige disponer de determinadas caractersticas
personales. Dependiendo de los autores la lista puede ser ms o menos
ampliayhacereferenciaaaspectostalescomo:
Motivacin.
Iniciativa.
Creatividad.
Capacidaddetrabajo.
Capacidaddeorganizacinyplanificacin.
Resistenciaalafrustracin.
Capacidaddeanlisisyresolucindeproblemas.
Competenciatcnica.
Sitefijas,cualquieradelosaspectosanteriorespuedesermejorado,sinosloproponemos:automotivacin,tomar
iniciativas,etc.
Al perfil personal, podramos aadir ciertos requisitos del contexto como el acceso a los recursos econmicos
necesariosyelapoyodelcontextosocialdelafamiliayamistades.
Puedesponerapruebatucapacidademprendedoraenlaautoevaluacinqueapareceenelpuntosiguiente.Situs
resultados no son muy alentadores, puedes iniciar algn plan de mejora personal incrementar tus competencias
emprendedorastesitaenmejorescondicionesnosloparallevaracabotuspropiosproyectos,tambinmejoratu
empleabilidad.
Parasaberms

ComoejemplodeculturaemprendedoraydeambientecreativopodemostomarelreferentedeGoogle,
que adems de cuidar el ambiente de trabajo hasta unos niveles inimaginables, otorga a sus
trabajadoresytrabajadoraslaposibilidaddedestinarel20%desujornadaaldesarrollodeproyectosde
suinterspersonal.Deahhansalidoalgunosdelosserviciosmsimpactantesdeestaempresa.
VidacotidianaenunaoficinadeGoogle
2.3.Emprendedoresyemprendedorassociales.
Este concepto hace referencia a quienes dirigen su actividad a solventar problemas sociales. En ocasiones se
buscalaobtencindeunciertobeneficioeconmico,puesloquesepersigueeslacreacindepuestosdetrabajoy
lageneracinderiquezaparaelentornoenelqueseinscribeelproyecto.Enotrasocasioneslosproyectosadoptan
frmulas organizativas que excluyen la obtencin de un lucro, como el caso de las asociaciones y fundaciones, en
estoscasosserecurrenalassubvencionesydonacionesparasostenerelproyecto.
Desdelainiciativaemprendedorasocialsesuelenabordartemascomolainsercinsocialdecolectivosensituacin
de exclusin social, frmulas para propiciar un desarrollo sostenible, proyectos de cooperacin al desarrollo, etc.
Hayquienlosconsideraloshroesmodernos.
Parasaberms

El comercio justo es un sistema comercial que ofrece a los

pequeos artesanos y productores agrcolas de los pases en vas
de desarrollo acceso directo a los mercados de los pases
desarrollados, se eliminan por tanto los intermediarios y se
garantizan unas condiciones laborales y comerciales justas y
dignas. De esta forma podemos tener la certeza de que los
productos adquridos no han sido elaborados en condiciones de
sobrexplotacin.
En la web de Consumer puedes encontrar un monogrfico sobre

estetema.
Comerciojusto
Puedesencontrarmsexperienciasdeestetipovisitandoalgunadeestaspginas:
CanalSolidario.
Ashoka.
Autoevaluacin

El trmino emprendedor o emprendedora se refiere exclusivamente a quien es capaz de crear

unaempresa?
Falso.
Verdadero.

Seala qu caractersticas personales concuerdan con la descripcin de una persona
emprendedora.
Creatividad,iniciativaycapacidadorganizativa.
Ambicinydeseodepoder.
Capacidadanalticayesprituaventurero.
3.Laideadenegocio.
Casoprctico

La idea de negocio de Alejandro y Sofa cubre un nicho de mercado, es

decir, una necesidad an no cubierta o no del todo: Por una parte, cubre el
excesodedemanda,consecuenciadeldesarrollourbansticodelazona.Por
otra, han pensado en ofertar un servicio domiciliario a particulares para
momentos puntuales, en los que la avera del equipo sea debida a
problemasdeRed,ynicamentesepuedasolucionarenelmismodomicilio.
Enlossiguientesepgrafesobtendrslarespuestaatodasestascuestiones.
Qu es la idea de negocio? Cmo detectar buenas oportunidades? De
dnde puedo obtener buenas ideas? Cmo puedo validar mi idea? Qu
ocurrirconlaideadeAlejandroySofa?
3.1.Detectaroportunidades.
Debesconocer

Por idea de negocio entendemos el producto o servicio que pensamos puede dar satisfaccin a una
necesidaddetectadaenel mercadoyreportarunbeneficioeconmico.
De dnde podemos obtener ideas de negocio? Hay que observar, mirar a

nuestro alrededor, tomar nota de los cambios que se puedan estar
produciendo. Haciendo un pequeo resumen podemos sealar como fuente
paraobtenerideaslassiguientes:
Los cambios sociales: Demogrficos, culturales, de valores, de

comportamientos. Por ejemplo, la sociedad de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin en la que vivimos y de la que participan
todos los individuos desde los primeros aos de la escuela hasta la
terceraedad,hahechosurgirtodounconjuntodeserviciosrelacionados
conestademandaenlaquecadadaelusuarioesmsautnomo,peroque,llegadounmomento,siempre
surgealgunaincidenciaenlaquesehacenecesarioacudirauntcnicoespecializado.
Evolucin tecnolgica. En estos momentos la rpida evolucin de las Tecnologas de la Informacin y
Comunicacin, est revolucionando los modelos de negocio en muchos sectores: medios de comunicacin,
editoriales, formacin, etc. Ha cambiado tambin la forma de comercializacin de muchos productos y
servicios.
Insatisfaccin manifestada por los consumidores y las consumidoras de un determinado servicio.
Por ejemplo incompatibilidad de horarios, personal poco cualificado, mala imagen, etc. Escuchemos lo que
dicenlosclientesdelacompetencia.
Nuestros conocimientos y experiencia. Nuestro bagaje personal nos permitir encontrar nuevas formas
pararealizareltrabajo,paramejorarlacalidaddelproceso,aadirnuevasprestacionesoventajasanuestro
servicio.
Laobservacindelentorno.Porejemplopodemosindagarsobreloqueseesthaciendoenotrospases
de nuestro entorno, buscar experiencias innovadoras y de xito, analizar las franquicias, leer revistas y
websespecializadasdelsector,etc..
Cambios legales. Las nuevas normas o las modificaciones de las ya existentes pueden generar nuevas
necesidadesyportantopropiciarlaaparicindenuevosservicios.Porejemplo,laLeydedeProteccinde
Datos obliga a adaptar las tareas de tratamiento y transferencia de datos, y toda la normativa relacionada
con la proteccin del medio ambiente hace surgir la necesidad de adaptar las tareas de montaje y
mantenimientoalanormativasobretratamientoygestinderesiduosyagentes
3.2.Caractersticas.
Cmopuedosabersimiideamerecelapena?Vamosadartealgunaspistas
para responder a esta pregunta. Toda idea de negocio debe cumplir al menos
conestosrequisitos:
Darsatisfaccinaunanecesidaddetectada.Porejemplo,unadelas
necesidades que cubren las tiendas de componentes informticos es
suministrar cualquier tipo de accesorio necesario para poder configurar
unpuestoounared.
Tiene que ser realizable, es decir, no debe suponer recursos fuera de
nuestroalcance.
Cuenta con alguna ventaja competitiva respecto de la competencia. Es necesario diferenciarse de las
empresas que realizan una oferta similar, hay que buscarla, idear caractersticas que nos otorguen alguna
ventaja:costes,calidad,ubicacin,profesionalidad,etc.
Debe dar lugar a un negocio rentable, es decir, debe producir un beneficio. En un primer momento
podemos fijarnos en negocios similares para formular una hiptesis en este sentido. Posteriormente, al
realizarnuestroplandeempresa,someteremosapruebaestasuposicin.
Tenemosquetenerlacapacidadnecesariaparallevarlaacabo.Tienequeestaralalcancedenuestras
posibilidades,denuestrosconocimientosycompetenciasprofesionales.
Parasaberms

En la actualidad, se han puesto en marcha algunas iniciativas que pretenden apoyar el talento
emprendedorentrelospropiosemprendedoresylasemprendedoras.Tepresentamosalgunasdeellas.
Suobjetivoesreunirpersonasemprendedorasconsolidadasconvariasempresascreadas,conquienes
en ese momento slo tienen una idea de negocio, para que puedan prestarles ayuda desde su
experiencia y conocimiento. Iniciador va recorriendo la geografa espaola y va dejando registrada su
actividadensupginaweb.
Depersonasemprendedorasparapersonasemprendedoras
3.3.Generandoideas.
Casoprctico

Sofa y Alejandro tendrn que ir dando respuesta a cada una de las

cuestiones que se han planteado, lo irn haciendo a lo largo del proyecto de
empresa. Ahora deben centrarse en pulir esa primera idea inicial. Para
ayudarles vamos a recoger los aspectos sobre los que se suele innovar o
mejorarenlaprestacindeservicios.
Formasmsfrecuentesdeinnovaromejorarlaprestacindeservicios.
1.Redisearelservicio.Podemoshablardedosnivelesdeinnovacin:
Una nueva idea o concepto de servicio. Por ejemplo el
Idealista ofreci el primer portal en Internet para buscar
vivienda.Hizoinnecesariotenerquesalirdecasaparabuscarun
pisoounlocal.
Mejora de los servicios ya existentes. Esta segunda opcin
suelesermshabitual,porloqueresultaimprescindibleconocer
bien el funcionamiento de la competencia. Un ejemplo pueden
ser las tintoreras express, que se diferencian de las
tradicionalesporsurapidez.
2.Interaccinconelcliente.
Elobjetivonoesotroquefidelizaralaclientelayadecuarelservicioasusnecesidades.Estaestrategiaes
lo que se denomina personalizacin. La empresa no ofrece un servicio estndar igual para todas las
personas,sinoqueloadecaacadacasoparticular.Unbuenejemplolopodemosencontrarenelsectorde
las agencias de viajes, en el que cada vez tienen menos salida los paquetes tursticos masivos, pues hay
muchaspersonasquedeseandisearsesupropioviajeyrealizarloasuaire.Siquierescomprobarhastaqu
punto existe una oferta en este sentido, slo tienes que introducir en tu buscador los trminos: "viajes
personalizados",observaelvolumendelosresultadosobtenidos.
3.Desarrollodelservicio.
Se trata de introducir mejoras en el proceso de la prestacin de
servicios, en la organizacin y en la competencia profesional de las
trabajadorasylostrabajadores.
Si conoces Imaginarium puedes hacerte una idea de qu estamos
hablando:Ladecoracinnosintroduceunmundomgico,losjuguetes
se pueden manipular, son cuidadosamente seleccionados en cuanto a
su seguridad, calidad y valor educativo. Lgicamente el personal
tampocodesmereceesteplanteamiento:sonconocedoresdecadauno
de los productos. Podramos seguir dando detalles, porque cada
aspectohasidominuciosamentediseadoypensado.
4.InnovacinTecnolgica.
Lainnovacintecnolgicasiemprehasidounfactorclave,perohoyloesdemaneraespecial.Internetest
cambiandodeformaradicallosmodelosdenegocio,laformadeprestarlosserviciosylasrelacionesconlos
clientes. Gracias a ellas, por ejemplo, se ha podido implementar el Mapa de Servicios Sociales en Google
Earth,enelqueserecogen,entreotros,losserviciosdeTeleasistencia.
Parasaberms

Sobre los ejemplos mencionados en el desarrollo de la unidad. Puedes visitar las siguientes
pginas:
Idealista.
Imaginarium.
CrecerJugando
Otros ejemplos de experiencias innovadoras podemos encontrarlas en "El Circo del sol" que ha
conseguidoredifinirelmodelodenegociodelCirco.
AnlisisrealizadoporEugeniaBieto
3.4.Seleccindeideas.
Antes de lanzarte a realizar el Plan de Empresa, con el esfuerzo que ello
implica,convienebarajarvariasposibilidades,cuantasmsideasseteocurran
mejor.Pareceprobadoquedelacantidad,seobtienelacalidad,dehechohay
unmtododegeneracindeideasquesebasaenesteprincipio: lluviade
ideasobrainstorming
Un pequeo anlisis lgico y racional te har descartar aquellas que no

resulten mnimamente factibles. Posteriormente, con las ideas que resulten
plausibles, conviene llevar a cabo un proceso ms sistemtico de evaluacin,
enelquenosenosescapenelementosclaves:
Cules son las razones que te impulsan a crear esa empresa? Las ganas de abordar este reto, son tan
importantes como la idea. Las personas de tu entorno ms prximo te apoyan? Tienes confianza en tus
capacidades para lograrlo? Conoces el sector y la actividad en la que te vas a introducir? Adems de la
motivacin,tieneslosconocimientostcnicosnecesariosparadesarrollarelproyecto?Tuideadisponedealguna
caracterstica diferenciadora o innovadora respecto a tu competencia? Ten en cuenta todo tipo de recursos:
materiales, humanos y financieros. Tienes algn argumento que te mueva a pensar que es rentable
econmicamente? En una de las tareas finales de esta Unidad de Trabajo tendrs ocasin de poner a prueba tus
ideas.
3.5.Oportunidadesenelsector.
Debido a la velocidad a la que se producen los cambios y a la
evolucin constante que sufre el sector de los Sistemas
MicroinformticosylasRedes,debemostenerencuentaunaseriede
consideracionesalahoradeanalizarlasoportunidadesdeestesector:
El mercado requiere un
servicio tcnico muy
especializadoenlasolucin
de los problemas comunes
en sistemas
microinformticosyredeslocales,enpequeosentornos.
La evolucin tecnolgica tiende a sistemas cada vez ms
econmicos esto unido al abaratamiento del acceso a Internet
originaquelossistemasinformticosseanconsideradoscomoun
recursomsenelhogarylaasistenciatcnicatiendearealizarse
enelpropiodomicilio.
Lateleoperacin,asistenciatcnicaremota,asistencia onlineylostelecentrosseconfigurancomoun
elementoimprescindibleenlarespuestaalademandadeasistenciatcnica.
Las tareas de montaje y mantenimiento tendrn que adaptarse a la normativa sobre los tratamientos y
gestinderesiduosyagentescontaminantes.
LapresenciaactivadeempresasenInternetestaumentandoprogresivamenteelnmerodetransacciones
realizadas por este medio, lo que aumenta la demanda de servicios de colaboracin en la instalacin y
mantenimientodeserviciossobrelared.
As,endeterminadaszonas,comopuedenserpolgonosindustrialeso
zonas de oficinas , en ocasiones la demanda es superior a la oferta.
Esta oportunidad han sabido aprovecharla personas emprendedoras
como las que aqu presentamos. Ten en cuenta que no han abierto
una tienda de informtica sin ms, sino que pretenden integrar el
mayornmerodeserviciosposible,ademsdeincorporarunelemento
que les diferencia del resto: el servicio de asistencia a domicilio,
quepretendesolucionarcualquierincidenciadeunclienteinsitu.
SofayAlejandrotienenclaroademscmoquierendefinirsucultura
empresarial,quesecaracterizarpor:
Ofrecerunservicioderpidoydecalidad,conprofesionalescualificados.
Asesorar al cliente en cuanto a las mejores soluciones para el planteamiento de sus redes locales o su
conexinconredesdereaextensa.
Abarcarunnmeroampliodeservicios.
Orientacinalcliente.
Niunasolaincidenciasinresolver,niunsoloclientesinatender.
3.6.Perspectivasdefuturo.
Todos los indicadores son favorables al incremento de la demanda en este
sector, ya que, como ya se ha mencionado, vivimos en la sociedad de las
tecnologas de la informacin y la comunicacin, lo que implica que la
demanda de nuestros servicios no solo va a encontrarse en el mercado
industrial,dondepodemosserdemandadosenentidadesdecualquiertamao
y sector productivo que utilicen sistemas microinformticos y redes de datos
para su gestin, sino que tambin podremos dirigir nuestras acciones al
mercadodeparticulares,abrindoseasunenormemercadopotencial.
Adems, este sector ofrece distintos tipos de posibilidades de negocio en los

que ni siquiera es necesario realizar grandes inversiones. Podramos
plantearnos,desdeuncomplejoalmacndecomponentesinformticos,perifricos,etctera,hastaunaagenciaque
preste servicio de instalacinreparacin de equipos informticos, soporte informtico, reparacin de perifricos o
inclusoteleasistencia.
Autoevaluacin

Leeelprrafosiguienteycompletalasfrasesconlaspalabrasquefaltan.
Requisitosquedebecumplirunaideadenegocio:
Darsatisfaccinauna detectada.
Tienequeser , es decir, no debe suponer recursos fuera de de nuestro
alcance.
Cuentaconalgunaventaja respectodelacompetencia.Esnecesario
diferenciarse de las empresas que realizan una oferta similar, hay buscar, idear caractersticas
quenosotorguenalgunaventaja:costes,calidad,ubicacin,profesionalidad,etc..
Debe dar lugar a un negocio , es decir, debe producir un beneficio. En un
primer momento podemos fijarnos en negocios similares para formular una hiptesis en este
sentido. Posteriormente, al realizar nuestro plan de empresa someteremos a prueba esta
suposicin.
Enviar
4.Laactividademprendedora.
Casoprctico

Ahora ya conoces las cualidades propias de una persona

emprendedora, por lo que habrs llegado a la conclusin acertada
de que Alejandro y Sofa lo son. Adems, ellos mismos, despus
de realizar el curso para jvenes emprendedores, han visto que su
idea es viable, y tienen muchas posibilidades de xito!, es lo que
Alex no deja de repetirle a Sofa, siempre tan cautelosa. Parece
quetodopuedeempezarafuncionar,Sofasepregunta..."yahora,
qu hacemos?, cul es el siguiente paso?" "Muy fcil!responde
Alexconsuhabitualentusiasmohayqueempezarallevarestoala
prctica". Pero antes, tal y como les han dicho en el curso, es
importantequereflexionenacercadelosobjetivosqueseplantean,
a largo y a corto plazo. A dnde quieren llegar? Qu tipo de empresa quieren tener? Cul ser su
filosofa?Debenadoptaralgunaestrategia?
Sofa no sabe por qu, pero nota una oleada de pnico, sabe que muchos negocios no llegan al
segundoaodevida.Ysinolohacenbien?Realmenteeselmomentoadecuadoparamontaruna
empresa? Confiarn sus familias en ellos? A veces le dicen que parece ms joven de lo que
aparenta... Ser un problema? De pronto, Sofa slo ve dificultades. Qu le pasa? Por qu se
apodera de ella el miedo con la ilusin que tena? Alejandro lo sabe: "Sofa, le dice emprender
implicaunriesgo,comomuchascosasenestavida,perosinoarriesgas,nopuedesganar.Lonicoque
tenemosquehacerespreparartodomuybienparaafrontareseriesgoconxito."
Nuestrosemprendedorestienenqueresolverlassiguientescuestiones:
Cmosetransformaunaideainnovadoraenunaempresa?
Quesunaempresadesdeelpuntodevistaeconmico?
Quobjetivosyestrategiaspuedetenersuempresa?
Qutiposderiesgovanaasumir?
Desde un punto de vista econmico, una empresa es la unidad econmica de produccin que organiza
coneficiencialosrecursosdelosquedisponeparatransformarlosenbienesy/oserviciosquesatisfacen
lasnecesidadesdelosindividuosenelmercado,connimodeobtenerunbeneficio.
Deladefinicinsedesprendenlassiguientesideasbsicassobrelaempresa:
Acta como una unidad econmica de produccin: se constituye como un agente que participa de forma
activaenlaeconomadeunpasodeunconjuntodeellos,contribuyealcrecimientoeconmicoalgenerar
rentasqueproporcionanriqueza,yesfuentedeinnovacinydesarrollo.
Obtienelosrecursosnecesariosparadesarrollarsuactividad.Sonrecursoselcapital,latcnica,eltrabajoy
ladireccin.
Combinalosrecursoscon eficiencia,esdecir,empleandoelmenornmeroderecursosparaalcanzarsu
objetivo.
Transformarecursosenproductostangibles(bienes)ointangibles(servicios).
Ofrece los bienes o servicios en el mercado para cubrir las necesidades de los consumidores y las
consumidoras.
Tienenimodelucroporquesufinesobtenerrentabilidadobeneficioeconmico.
Si beneficio = ingresos costes, la rentabilidad la obtendr cuando los ingresos generados superen los costes
queimplicaeldesarrollodelaactividadempresarial.
Debesconocer

Laimportanciadelaempresaenlaeconomadeunpasseveclaramenteporlosimportantesflujose
intercambiosquegenera...
Acontinuacinestudiaremoscmolaempresasefijaunaseriedeobjetivosquetratardealcanzarsiguiendouna
determinadaestrategia,sabiendoquedebeasumirycontrolarelriesgoempresarial.
4.1.Losobjetivos(I).
Casoprctico

Entre los primeros pasos que tienen que dar Alejandro y Sofa
duranteelprocesodeplanificacin,seencuentraelestablecimiento
yladefinicindeunosobjetivos:
Ququierenconseguirconsuempresa?
Haciadndecaminan?
Cmovanallegarhastaall?
Siemprequeseemprendeunproyectonuevo,esbuenopararseareflexionar
yespecificarlosobjetivosquesepretendenlograr.
Unbuendiseodeobjetivospasaporhacerselassiguientespreguntas:
Ququieroconseguir?
Cmo voy a conseguir mi propsito? Qu procesos van a permitir
quesecumplanlosobjetivos?
Cundosealcanzarnlosobjetivos?
Quinessernlaspersonasresponsablesderealizarcadaunodelos
pasosoprocesosquellevarnaconseguirlosobjetivos?
Reflexiona

Cuando se lleva a cabo un proceso de planificacin es necesario responder a una serie de preguntas
bsicas:qu,cmo,cundo,porqu,quin,dnde.
Fjateenesteproverbioingls:
"Ikeepsixhonestservingmen
TheytaughtmeallIknew:
TheirnamesareWhatandWhyandWhen
AndHowandWhereandWho"
RudyardKipling
Sabrastraducirlo?
Fjate!,esteproverbioesvlido:
Paralaplanificacindeactividadesempresarialesodecualquierotrotipo.
Comotcnicadeestudio
Si los objetivos estn claramente definidos y se conocen por todas las personas que trabajan en la empresa, la
organizacininternasermuchomsefectivayeficiente.Todoslaspersonasimplicadassabrnhaciadndedeben
dirigir su trabajo y la coordinacin resultar ms fcil. Adems, los objetivos permiten la evaluacin de la
organizacinylosprocesosllevadosacabo,pudiendoasmejorarprogresivamentelaactividadrealizada.
Alahoradeformularlosobjetivos,setendrencuentaquestosdebencumplirunaseriedecualidades:
Cualidadesdelosobjetivos
Medibles Ambiciososyestimulantes Posiblesyrealistas
Proporcionados Compatiblesentres Biencoordinados
Tambin deben ser elaborados con la participacin de las personas encargadas de conseguirlos, para que se
sientanmsimplicados.
Parasaberms

Puedesconocerlosobjetivosdealgunasempresasindagandoensuspginasweb,porejemplo:
HewlettPackard.
Jazztel.
4.1.1.Losobjetivos(II).
Todaempresaseencaminaalaconsecucindeunaseriede
objetivosgenerales,quepodemosagruparen:
Econmicos: La obtencin de un beneficio

econmico.
Tcnicos: Ofrecen a la sociedad los productos
que necesita, utilizando la tecnologa adecuada e
invirtiendo en investigacin, desarrollo e innovacin y
aportandograndesdosisdecreatividad.
Humanos: Las empresas proporcionan tanto al
empresario o a la empresaria, como a los
trabajadores y las trabajadoras, una retribucin
econmica, la posibilidad de relacionarse
socialmente, fomenta las relaciones interpersonales,
ayuda a la insercin social y favorece la
autorrealizacin personal, ya que por medio del trabajo, las personas desarrollan sus habilidades y
capacidades.
Sociales: Las empresas contribuyen a la creacin de empleo, a la formacin de un tejido empresarial que
sostiene la economa del pas y pagan unos impuestos que el Estado reinvierte en servicios pblicos, tales
comosanidad,educacin,obraspblicas,justicia,etc.
Citasparapensar

Sobreeltrabajocomodesarrollopersonal:
"Nosonlasriquezasnielesplendor,sinolatranquilidadyeltrabajo,losqueproporcionan
lafelicidad".
ThomasJefferson
"El trabajo ayuda siempre, puesto que trabajar no es realizar lo que uno imaginaba, sino
descubrirloqueunotienedentro".
BorisPasternak
Asuvez,cadaempresadebeespecificarparasupropiaorganizacin:
a.La misin, es lo que realmente quiere ser la empresa, lo que

marcasuidentidadysupolticadeactuacin.
b.Los objetivos generales son los fines a largo plazo y concretan
lamisindelaempresa.
Estos objetivos no son inamovibles, sino que pueden y deben
variarsegncambieelentornoylapropiaestructurainternadela
empresa. Conviene revisar regularmente los objetivos marcados para comprobar si siguen siendo vlidos y
deactualidad.
c.El tercer nivel est constituido por los objetivos operacionales, que concretan, en el corto plazo, los
objetivosgeneralesdefinencadaunodelosprocesosotareasquevanapermitirconseguirlosobjetivosa
largoplazo,paracadaunadelasseccionesdelaempresa.
Qupasoshayqueseguirparaestablecerestosniveles?
1.Primerosedefinelamisin.
2.Se definen los objetivos a largo plazo, despus de haber realizado un anlisis interno de la empresa y del
mercadoyelentornoenelquevaaoperar.
3.Se especifican los objetivos operacionales, sealando las personas responsables y los plazos aproximados
deconsecucin.
Por lo tanto, estos tres niveles de objetivos se desglosan unos de otros de forma sucesiva, dando lugar a una
estructura en rbol. Los objetivos de cada nivel deben estar bien coordinados entre s y con los de los niveles
superioreseinferiores,siendonecesarioqueseestablezcaunatabladeprioridadesparaelcasodeconflictoentre
unosyotros.
Casoprctico

AlejandroySofahanelaboradoelsiguienteborrador:
Lamisindelaempresaserofrecerunserviciointegralqueproporcionecalidadyrapidezenel
montaje y reparacin de equipos, redes y servicios microinformticos en general, buscando la
confianzaylafidelidaddelcliente.
Como objetivos generales se plantean dos orientaciones para la prestacin de sus servicios:
directamenteenlatiendadeinformtica,dondeelclientepodrllevarsuequipopararepararla
avera o comprar todo tipo de material informtico, y a domicilio, donde el cliente en cuestin
podrbeneficiarsedelacomodidaddesolucionarelproblemasinnecesidaddedesplazarse.
4.2.Laestrategiaempresarial.Generalidades.
Casoprctico

Qu clase de negocio quieren montar Alejandro y Sofa? Qu tipo de organizacin quieren ser?
Quimagenquierendar?
Pararesponderaestaspreguntas,debendefinirsupropiaestrategiaempresarial.
Quesla estrategiaempresarial?
Laestrategiaconsisteenunconjuntodeaccionesquepermitenconseguirlosobjetivosdelaempresaalargoplazo.
Seconcretaeneldiseodeunprogramaoplandeaccin,basadosenunapolticaofilosofaempresarial.
Laestrategiaafectaaaspectostanimportantesdelaempresacomo:
Elestilodedireccin.
Latomadedecisiones,puesproporcionaunpatrncoherente.
Organizalosrecursosdelaempresademodoqueseencaminendelamaneramseficienteallogrodelos
objetivosdelaorganizacin.
Proporciona una base para establecer el marco de relaciones entre la empresa y los grupos con los que se
relaciona.
Ten cuidado, no confundas los objetivos con la estrategia, ambos conceptos van unidos, pero son diferentes: La
estrategiaeselmedioparaconseguirlosobjetivos.
Casoprctico

Alejandro est estudiando las estrategias que pueden

utilizarensuempresa.Enprimerlugar,sehainformado
sobre las que han adoptado otras compaas y ahora,
pasaaformularlasdesupropiaempresa.
Cmoempieza?
A la hora de definir las estrategias de una empresa, hay que distinguir tres niveles. Se empezar definiendo la
estrategiaglobaldelaempresa(nivelcorporativo)ydespusseestablecernlasestrategiasdelnivelfuncionalyde
launidaddenegocio.
1.Elnivelcorporativo.
Se refiere a las decisiones que afectan al conjunto de la
organizacin y que tratan de generar la idea de una misin
comn. Pretende encauzar en una misma direccin los
esfuerzosdetodosloselementosdelaempresa.
EJEMPLO:
Una estrategia de nivel corporativo es la llamada "servicios
express", que consiste en ofrecer el servicio propio de la
empresa de la manera ms rpida posible. Esta estrategia se
puede adoptar por distintos tipos de negocio: una tintorera,
una peluquera, arreglos de ropa, etc. La revista
Emprendedores analiza esta estrategia en un breve artculo
que puedes encontrar en el siguiente enlace: Negocio de
servicioexpress.
2.Elnivelfuncional.
En este nivel se establecen las estrategias que seguirn cada
uno de los departamentos de la empresa, que debern ir
encaminadas al logro de la estrategia global, definida
previamente.
EJEMPLO:
Si una empresa sigue una estrategia global de reduccin de
costes, para lograrla, cada departamento seguir una
estrategiafuncionalespecfica:
Eldepartamentodepersonalnocontratarpersonalcon
salariosaltos.
El departamento de compras tratar de adquirir
materiasprimasmsbaratas.
Eldepartamentofinancierobuscarprstamosauntipo
deintersmsbajo,etc.
3.Elniveldelaunidaddenegocio.
Cuandounamismaempresadesarrollavariosproductosdiferentesquecubrenmercadosdistintos,establece
estrategiasespecficasparacadanegociooproducto.Lamayoradelasestrategiasdeestenivelseocupan
delosaspectosreferidosalacomercializacin.
EJEMPLO:
LasestrategiasquedesarrollalaempresaBICparapromocionaryvendersusmecherosesdiferentealaque
sigueparasusbolgrafosomaquinillasdeafeitar.
4.3.Laestrategiaempresarial.EstrategiasdeVentajaCompetitiva.
Se produce una ventaja competitiva cuando una empresa tiene una mejor posicin en el mercado que el resto de
lascompaascompetidoras.Estacondicinmsfavorablepuededeberseamltiplescausas:
1.Liderazgoencostes.
Unaempresaeslderencostescuandopuedeofrecerunbienoservicio
comparable al de la competencia, incurriendo en menores costes.
Mediante esta estrategia, la empresa intenta reducir los costes al
mximo posible, de este modo, puede bajar los precios (por debajo de
lospreciosdelacompetencia)yseguirobteniendobeneficios.
EJEMPLO:
La empresa Toyota fue la primera en aplicar el Just in time, que le

permitareducircostesenelsectorautomovilstico

Justintimeenlawikipedia.
2.Diferenciacin.
Esta estrategia persigue diferenciar el producto que ofrece la empresa

del resto de la competencia, o alguno de sus componentes para que
sea percibido como nico en el mercado, de manera que los clientes
estndispuestosapagarunsobreprecioporelmismo.
EJEMPLO:
La compaa de motos Harley Davidson sufri la competencia de la

industria japonesa, pero logr superarla y obtener una ventaja
competitivagraciasaunacampaadecomunicacinyalacreacinde
un Club de socios, que transmiti una imagen de libertad y rebelda,
amistad y camaradera para todo aquel que poseyera una moto de la
compaa.Deestemodohaconseguidoimprimiruncarcterespecfico
a sus motos y ha logrado una identidad de marca que la diferencia del
resto.
Cmosepuedediferenciarunproducto?
Una empresa puede diferenciar su producto atendiendo a diversos

factores:
Porlascaractersticasdelproducto.
Porlascaractersticasdelmercadoalquesedirige:silosconsumidorestienengustosynecesidades
muy variadas y precisas, se puede diferenciar el producto, adaptndose a los gustos y necesidades
especficas.
Porlascaractersticasdelaempresa:algunasempresashanconstruidosuestrategiapartiendodesu
identidad, su estilo, sus valores o su reputacin y prestigio ante la clientela. Esto puede ser
consecuenciadelmodoenquelaempresaconcibesusnegociosylamaneraderelacionarseconsu
clientela.

EJEMPLOS:
Los automviles Mercedes o Porsche tienen una imagen de prestigio, lujo y calidad que los hace
nicos.LomismoocurreconlosbolsosdePradaoLoewe.
Las tiendas de Comercio Justo ofrecen a su clientela la satisfaccin de contribuir al desarrollo
sostenible, al ofrecer mejores condiciones comerciales y apoyar los derechos de los productores y
trabajadoresmsdesfavorecidos.
Parasaberms

Sobrecomerciojusto,puedesconsultarlapginaWeb:
Comerciojusto.
Sobrelaventajacompetitiva,puedesconsultar:
VentajaCompetitiva.
VentajaCompetitiva. (56.6KB)
4.4.Estrategiasdedesarrolloocrecimiento.
A la hora de establecer una estrategia, la empresa tambin debe plantearse por dnde puede crecer en un futuro
msomenosprximo.Enrelacinconlosmomentosdeestablecimientoydesarrollodelaempresa,veremoslas
siguientesestrategias:
1.Laestrategiadeconcentracin.
Cuandoseiniciaunproyecto,puedeoptarseporlaestrategiadelaconcentracin,queconsisteenofrecerun
solo producto para especializarse en el mismo. Se puede ir ms all especializndose tambin en un
segmentodemercado.
2.Laestrategiadediversificacin.
Estaestrategiaconsisteen:
comercializarnuevosproductos,juntoconlosqueyavendalaempresay/o
introducirseennuevosmercados.

Normalmente, una empresa se decide por la diversificacin o entrada en negocios nuevos cuando el
mercadoalquetradicionalmentesedirigaestsaturado.

Sepuedediversificardediferentesmaneras:
La diversificacin horizontal: consiste en producir y/o vender

nuevos productos en mercados similares a los tradicionales de la
empresayempleandounatecnologaanloga.
EJEMPLO:
LosDonutscomenzaronsiendodedosvariedades:glaseadoyde
chocolate. Posteriormente, se han ampliado las modalidades de
lafamosarosquilla(chocolateblanco,fresa,rayado,etc.)
Ladiversificacinvertical:consisteenlaproduccinyventadeproductosrelacionadosconelciclode
explotacindelaempresa.Deestemanera,laempresaseconvierteensupropioproveedorocliente
iniciandoactividadesqueantescubrantercerosajenosalacompaa.
EJEMPLO:
Unfabricantedeautomvilesempiezaaproduciramortiguadores,frenos,etc.
Esta estrategia requiere el desarrollo de competencias, habilidades o conocimientos nuevos por parte de la
empresa.
3.Lainternacionalizacin.
Representa el desarrollo de la actividad econmica de la empresa en otros pases. La finalidad de esta

estrategiaesampliarlosmercadosyalargarelciclodevidaacudiendoamercadosexteriores.
Reflexiona

La adopcin de estrategias tambin se puede plantear en clave de humor. Si lees este breve, pero
divertidoartculo,locomprobars:
Leccionesdeestrategia.
Parasaberms

Sobre estrategias de crecimiento, te proponemos un interesante enlace en el que al final te facilitan

unosenlacesadicionalesqueteservirndeayuda:
EstrategiasdeCrecimiento(68KB)
4.5.EstrategiasdeCooperacin.
Las empresas pueden establecer alianzas con otras empresas con un carcter
estratgico.Enlaactualidadexisteunagranvariedaddeacuerdosdecooperacin,
cadavezmsflexiblesyadaptadosacadarealidad.Entreellos,destacamos:
Loscontratosdelargaduracin.Lasempresasfirmanuncontratoalargo
plazo para desarrollar una serie de actividades de manera conjunta y
normalmente complementaria. Estos contratos dan lugar a una relacin
continuadaentrelaspartesfirmantes.
Losacuerdospuedenserdemuydistintotipo,bienentrecompetidores,para
reducir temporalmente la competencia entre ellos, o bien entre agentes que
ofrecenproductoscomplementarios:
EJEMPLOS:
Algunascadenashotelerashanfirmadoacuerdosdecolaboracinenpreciosconempresasdealquiler
de coches para que el hotel pueda ofrecer este servicio a sus clientes, ofreciendo un precio
competitivo.
McDonald's y CocaCola han firmado un acuerdo de exclusividad, de modo que en este restaurante
solosesirveestabebidadecola.
Lafranquicia.
EJEMPLOS:
Podemos encontrar multitud de ejemplos sobre franquicia de empresas y a modo de ejemplo te

proporcionamosestawebconunbuscadordefranquicias.
CatlogodefranquiciasenFranchisekey.
Las licencias. La licencia es un contrato por el cual una empresa otorga a otra el derecho a utilizar su
propiedadindustrialacambiodeunacontraprestacin.Estosderechosincluyenlaspatentes,lasmarcas
comerciales, los diseos, los derechos de autor, el saber hacer ( Knowhow) y la informacin tcnica. La
licenciapuedeincluiracuerdosmuyamplios,paracubrirtodolorelacionadoconeldesarrollotecnolgicode
unaempresa.
EJEMPLO: CocaCola cede la comercializacin y distribucin de sus bebidas a empresas de los pases en
los que se introduce. Por ejemplo el distribuidor en Espaa de Coca Cola es Iberian Partners, que tiene la
licenciaenexclusiva:webdeIberianPartners.
La subcontratacin. Una empresa (la contrata) encarga a otra (la subcontratista) la realizacin de
determinadas actividades del proceso de produccin, pudiendo llegar a fabricar el producto completo. De
este modo, la empresa principal reduce costes fijos y ya no tiene necesidad de tantos recursos, por lo que
consigueproducirauncosteinferior.Porotraparte,cadaempresaseespecializaysecentraendesarrollar
lashabilidadesycompetenciasquecadaunaprecisa.
EJEMPLO:
Recuerda!, es importante no confundir los objetivos con la estrategia. Cuando la empresa Coca Cola se
plante el objetivo de crecer (vender a nivel mundial), la estrategia que adopt para conseguirlo fue la
concesin de licencias. CocaCola enva el producto concentrado a las empresas con licencia y stas lo
preparan,envasanydistribuyen.
Curiosidad

Elparquedeproveedoresconsisteenlafirmadeuncontratoalargoplazodeunaempresaconotra,
que se convertir en su nica proveedora, durante un perodo de tiempo largo (tres, cinco o diez
aos).
Lamayoradelasempresasautomovilsticasutilizanestaestrategia.
Reflexiona

Algunas empresas prefieren quedarse con los factores que les

pueden proporcionar ventajas competitivas y subcontratar el resto.
Es el caso de Nike, que se centran fundamentalmente en las
actividades de diseo y marketing, dejando a otros el proceso
defabricacin.
4.6.Elriesgoempresarial(I).
Casoprctico

Amedidaquesehanidoacercandoalarealidaddesusueo,Alejandroy
Sofa han empezado a sentir miedo porque saben que emprender implica
unriesgo.
El riesgo es la posibilidad de que se produzca algn

acontecimiento del que se deriven prdidas. Es totalmente ajeno
alrganodecisoryestasociadoalobjetodeladecisin.
Tiposderiesgos.
Enelmbitoempresarial,podemosdistinguirentre:
1.Losriesgoseconmicofinancieros
Surgen de la misma actividad empresarial. Entre ellos,
podemosencontrar:
aparicin de nuevas tecnologas que dejan las
propiasobsoletas
riesgo de fluctuacin de los precios del producto
fabricado
laposibilidaddequesurjannuevoscompetidores
riesgodeinflacin
riesgodedepreciacinmonetaria
riesgoalahoradeobtenerfinanciacin
riesgoalcolocacarlosexcedentesdetesorera
riesgodetipodecambio
riesgoasociadoaloscanalesdedistribucin
riesgodeliquidez
riesgodeinsolvencia.
2.Riesgosextraeconmicos:ajenosalaactividaddelaempresa,peroquepuedeninfluirsobreella.
Riesgoderobo,inundacin,incendio,etc.
Riesgodeunaccidentemortaloincapacitantedeundirectivoclave.
Inestabilidadpolticadelpas,riesgodenacionalizacin.

Laevaluacindelriesgo.
Normalmente,elriesgovaasociadoalanecesidaddeelegirentrevariasalternativasposibles.
Alahoradeevaluaromedirelriesgofrentealqueseencuentralaempresa,hayquetenerencuentalosiguiente:
Los riesgos pueden ser independientes o interdependientes, es decir, estar relacionados unos con otros o
inclusopotenciarseentres.Esloqueseconocecomoel efectosinrgico.
El efecto psicolgico en la consideracin del riesgo. Se refiere a la actitud del sujeto decisor, que puede
tenerunamayoromenoraversinalriesgo.
Reflexiona

El low cost es una estrategia que ha estado de moda en los

ltimos aos, pero conlleva un riesgo empresarial que debe
analizarse con detenimiento. En el siguiente enlace, encontrars
unbreveeinteresanteartculosobreestetema.
Riesgosdelowcost.
Citasparapensar

Sobreelriesgo:
"Sloaquellosqueseatrevenadejarmucho,puedenlograrmucho".
RobertKennedy
"Grandeshechossuelenserforjadoscongrandesriesgos".
WilliamHazlitt
"Sinoquierescorrerriesgosenlavida,yahasdecididoquenodeseascrecer".
ShirleyHufstedler
Perocuidado,siunosearriesga,previamentehayquereflexionar:
"Elquesbitosedetermina,sbitosearrepiente".
Sneca
4.6.1.Elriesgoempresarial(II).
En todo caso, al tener que elegir entre varias opciones, se
producir el llamado coste de oportunidad, que refleja el
valordelamejordelasalternativasrechazadas.Serefierea
aquelloaloqueserenunciacuandoseescogeunaopciny
consecuentemente,serechazaelresto.
EJEMPLO:
AlejandroySofatienenvariasopciones:
Seguir en su puesto de trabajo actual. Alternativa

rechazada.
Seguirestudiando.Alternativarechazada.
Presentarse a unas oposiciones. Alternativa
rechazada.
Iniciarjuntosunproyectoempresarial.Alternativaescogida.
Como han elegido montar una empresa, renuncian a todas las dems opciones, el coste de oportunidad se
encuentra entre las tres alternativas rechazadas, es el valor de lo que le hubiera reportado la mejor de esas tres
opcionesnoescogidas.
Autoevaluacin

Sealalaafirmacincorrecta,olamscorrecta,encadacaso.
Lamisindelaempresaescadaunadelasmetasquesedeseaalcanzar.
Losobjetivosoperativosmarcanlaidentidadylapolticadeactuacindelaempresa.
Los objetivos generales definen cada uno de los procesos o tareas que van a permitir
conseguirlosobjetivosalargoplazo,paracadaunadelasseccionesdelaempresa.
Ningunadelasanterioressoncorrectas.

Indicalasafirmacionescorrectas:
Laestrategiaesunconjuntodeaccionesquepermitenconseguirlosobjetivosdelaempresa
alargoplazo.
El riesgo es la posibilidad de que se produzca algn acontecimiento del que se deriven
prdidas.Estotalmenteajenoalrganodecisoryestasociadoalobjetodeladecisin.
Mediante la subcontrata, una empresa otorga a otra el derecho a utilizar su propiedad
industrialacambiodeunacontraprestacin.
Todaslasanterioressoncorrectas.

Sealalaafirmacincorrecta.
La diferenciacin consiste en comercializar nuevos productos, junto con los que ya venda la
empresaointroducirseennuevosmercados.
Ladiversificacinverticalconsisteenlaproduccinyventadenuevosproductosenmercados
similaresalostradicionalesdelaempresayempleandounatecnologaanloga.
La estrategia de la concentracin consiste en ofrecer un solo producto con la idea de
especializarse.

Sealalaafirmacincorrecta:
Lamisinesunmedioparaconseguirlosobjetivos.
Unaempresaeslderencostescuandopuedeofrecerunbienoserviciocomparablealdesus
competidores,incurriendoenmenorescostesy,porlotanto,aunpreciomsbajo.
Los objetivos generales definen cada uno de los procesos o tareas que van a permitir
conseguirlosobjetivosalargoplazo,paracadaunadelasseccionesdelaempresa.
5.ElPlandeEmpresa.
Casoprctico

Gracias al entusiasmo de
Alejandro y a su espritu
luchador, los miedos de Sofa
han desaparecido. Ahora se
disponen a elaborar un plan de
empresa. Para la elaboracin
del documento, desempolvaron
los apuntes y el proyecto que
elaboraron cuando estudiaron
el CF de Sistemas
Microinformticos y Redes, buscaron informacin en diversos
organismos, Sofa fue a la Cmara de Comercio, Alex a la Ventanilla nica y juntos, realizaron una
bsquedaexhaustivaenInternet.Sabescuntosresultadosobtuvieronescribiendo"Plandeempresa"
enelbuscador?Anmateaprobarlo.Cuntasentradashansalido?
Finalizado el proyecto, se lo dejaron a familiares y amistades para que dieran su opinin y pudieran
mejorarelcontenido.Despusdehacervariascorreccionessobrelaideainicial,porfinsedecidieron!
Como sabes, les han llamado, su idea ha gustado y van a ponerla en marcha! Quizs te preguntas:
Cmohanelaboradoelproyectoparaqueseaunxito?QuesexactamenteunPlandeEmpresay
cul es su finalidad? Han podido elaborarlo ellos mismos o habrn contado con la ayuda de algn
especialista?Losplanesdeempresaqueencontraronsondiferentesencuantoasuestructura,esque
noexisteunformatouniversalmenteaceptado?
No basta con tener una idea emprendedora "en mente". Es necesario plasmar esta idea y el estudio
inicialdeloquevamosanecesitarparallevarlaalaprcticaenundocumentoquepodamospresentara
todasaquellaspersonaseinstitucionesquedecidanapostarpornuestronegocio.
Debesconocer

A continuacin estudiaremos qu es el Plan de empresa y cules son sus principales caractersticas,

peroantes,amododeintroduccinvisualizaestevdeosobreelPlandeEmpresa:
5.1.Conceptoycaractersticas.
Casoprctico

SofayAlejandronoparandehacersepreguntas.
QueselPlandeEmpresa?
Culessufinalidad?
Cmosepresenta?
Loelaboraremosnosotrosmismosonecesitaremosayuda?
El Plan de Empresa es el documento que describe el negocio que vamos a constituir, presenta a los
promototes e incluye un exhaustivo estudio de la viabilidad de nuestra actividad. Ordena y
estructura todo lo necesario para que nuestro negocio comience a funcionar, asentando las estrategias
bsicasquevaisaseguir.
Lafinalidaddelplandeempresaesdoble:
Teservircomoanlisisinicialyperidicodetodoloquevasanecesitar
paraqueelnegociopuedainiciarseymantenerseacortoymedioplazo.
Ser tambin tu tarjeta de presentacin ante terceras personas
interesadasenapoyar,financiar,invertiropromocionartunegocio.
Sobreestedocumentodebemossaberque:
Seelaboraporlospropiospromotoresdelnegocio.
Supresentacintienequeresultaratractivayordenada:
Utilizarfolios DinA4,yundossierqueloencuaderne.
Cuida la redaccin para que sea perfectamente entendible, y trata de que la informacin que
incorporesseaclara,concisaybreve.
Limitasuextensina35pginascomomximo,conletradeimprenta.
Incorporaanexosexplicativos,grficasyelementosvisuales.
Es un documento dinmico porque lo elaboras antes de iniciar tu negocio, pero lo seguirs ampliando y
actualizandoamedidaquetemarquesnuevasestrategias.
Reflexiona

DrakblueConsultingelaborelTOPTENdeloquenoconvienehacer:
1.Noseaoptimistaaumentandolasestimacionesdeventas.
2.Noseaoptimistadisminuyendolasestimacionesdecostos.
3.Noignoreoresteimportanciaalasdebilidadesensuplan.Detllelas.
4.Nosecentreenproyeccionesdelargoplazo.Esmejorqueseenfoqueenlasproyeccionespara
elprimerao.
5.Nodependaenteramentedelaoriginalidaddesunegocioodelxitodeuninvento.
6.Noquieradarlaimpresindeseralguienquenoes.Searealista.
7.Noquierasertodoparatodos.Losespecialistasaltamenteenfocadosusualmentesonmejores.
8.Nosigaadelantesineladecuadoconocimientofinancieroyeconmico.
9.Nobasesuplandenegociosenunconceptomaravilloso.Prubeloprimero.
10.Noeviteelpasodeprepararunplandenegocioantesdecomenzar.
Autoevaluacin

Elplandeempresaes:
Un documento que describe el negocio que vamos a montar y que incluye un exhaustivo
estudiodelaviabilidaddenuestraactividad.
Un documento que sirve para presentar a los creadores de la empresa y a las personas que
nosprestarnapoyofinanciero.
Un documento que es necesario elaborar para presentarlo a posibles promotores de un
negocio.
5.2.Partesdelplandeempresa(I).
Casoprctico

Los planes de empresa que encontr Alejandro son diferentes en

cuantoasuestructura.
Existeunformatouniversalmenteaceptado?
Qu estructura siguieron Sofa y Alejandro en su
documento?
QupartestrataronensuPlan?
Cada parte del plan la explicaremos con ms detalle en las

siguientesunidades,peroantestenemosquecomprender:
CulessonlospuntosquedebemostratarenelPlan
deEmpresa?
Qupondremosencadaunodeellos?
El plan de empresa se ordena en diversas partes, puedes

tomarcomoreferencialassiguientes:
1.Presentacindelospromotores.
2.Descripcindelnegocio.
3.Anlisisdelentornoydelmercado.
4.Plandemarketing.
5.Aspectosjurdicosdelaempresa.
6.Estructuraorganizativayderecursoshumanos.
7.Plandeproduccinyestimacindeventas.
8.Planeconmicofinanciero.
Citasparapensar

Nopodemosnegociarconaqullosquedicen,loqueesmoesmoyloqueestuyoes
negociable.
JohnFitzgeraldKennedy(19171963)Polticoestadounidense.
1.Presentacin de los promotores. Este apartado incluye los datos

personalesdelospromotoresdelnegocio,ascomoelperfilprofesionaly
laexperiencialaboralqueposeenparalapuestaenmarchadelnegocio.
Convieneelaborarunafichaenlaqueseexponganlosdatosacadmicos
yprofesionalesdetodaslospromotoresdelnegocio.Estainformacinla
puedesobtenerdetucurrculumvitae.
2.Descripcindelnegocio.Enesteapartadoseincluyeladescripcinde
laactividadydelproductooservicioquetuempresavaaofrecer:
Sobreelnegocio:
En qu consiste la actividad de la empresa? Qu
objetivosvaaseguir?
Culessumbitodeactuacin?Ysusestrategias?
Dndeseubicarelnegocio?
Culeslafechadeiniciodeactividadprevista?
Sobreelbienoservicio:
Qu producto o servicio se ofrecer al mercado? Descripcin del producto, caractersticas
tcnicas,funcionesbsicas,tecnologaempleada,etc.
Enqusediferenciardelosproductososerviciosdelacompetencia?Factoresinnovadores
queincorporaelproducto.
3.Anlisis del entorno general y especfico. Este apartado recoge toda la informacin relativa a los
elementos que pueden influir en el negocio que tendremos que tener en cuenta para trazar las estrategias.
Haremosunestudiodelentorno,elmercado,losclientespotencialesylacompetencia.
Sobreelentornodelaempresa:Qufactoresdemogrficos,jurdicos,ambientales,tecnolgicosy
socioculturalesafectananuestraactividad?
Sobre el mercado: Cul es el mercado? Qu notas lo caracterizan? Qu oportunidades y
amenazaspresentaparanuestronegocio?
Sobre los clientes potenciales: Quines son? Qu caractersticas tienen? A quin compran
ahorayporqulohacen?Cundoycuntocompran?
Sobre la competencia: Quines y cuntos son? Qu servicios ofrecen? En qu nos
diferenciamosdeellos?Enqufallan?Enqudestacan?
Tras este anlisis, y teniendo en cuenta la informacin recopilada podrs describir las fortalezas y
debilidadesdetuempresa.
Reflexiona

LaelaboracindelPlandeempresareducela"curvadelaprendizaje"porque"controlamos"encierta
medida la incertidumbre y el riesgo empresarial. Esa curva nos indica la mayor productividad que se
obtieneatravsdelaexperienciaquehemosacumulado.Alllevaruntiempo"planificandoycuadrando"
el negocio, el riesgo de que salgan mal las cosas es menor. Fjate tambin cmo a medida que vas
aprendiendoarealizarunanuevatarealoserroresquetienessonmenores,verdad?
5.2.1.Partesdelplandeempresa(II).
Casoprctico

Sofa y Alejandro se hacan muchas preguntas sobre el contenido

desuPlan,graciasaqueyaloestudiaroncuandoeranestudiantes
nopartandecero...
Cuntovendern?
Cmosedarnaconocer?
Qutipodeempresavanaconstituir?
Cmolavanaorganizar?
4.Plandemarketing.Contienelainformacinrelativaalas
denominadas "4 p", del marketing, en ingls, junto a las
estrategiasquesevanaseguir:
Price:precioquetendrelproductooservicioenel
mercado, teniendo en cuenta el margen sobre el
costeunitarioyelprecioqueestdispuestoapagar
tuclienteporelproductooservicio.
Product: bien o servicio que se va a ofrecer o
prestar.
Place: canales de distribucin que se vas a utilizar para hacerlos llegar el producto o servicio al
consumidorfinal.
Promotion(comunicacin):conjuntodeaccionesquepuedesemplearparadaraconocerelproducto
o incrementar las ventas a corto o medio plazo (la publicidad, las relaciones pblicas, las
promociones,laventadirecta,elmerchandising,etc.).
5.Aspectosjurdicosdelaempresa. Recoge el tipo de empresa por la que has optado, es decir, su forma
jurdica: empresario individual, algn tipo de sociedad mercantil, alguna empresa de economa social, etc.
Tras ello indicars los trmites que has llevado a cabo para constituir la empresa e iniciar la actividad, y a
continuacindetallarslasobligacionesfiscales(impuestos,permisosolicenciasespeciales),laboralesoen
materiadesegurosquevamosaasumir.
Reflexiona

La eleccin del tipo de empresa es una decisin crucial por las consecuencias que tiene. No tiene el
mismotratamientofiscalunaempresaconformadesociedadqueunautnomoqueejercesuactividad,
laresponsabilidadqueasumenestambindiferente.
6.Estructura organizativa y recursos humanos. Recoge la estructura que tiene la empresa y las personas
queformanpartedeella,analizando:
Descripcindetareas,puestosdetrabajoyfunciones.
Relacionesdedependenciaydecolaboracinentrelosdiferentespuestos.
Sistemadeplanificacin,organizacinycomunicacininterna.
Nmerodetrabajadores,seleccinycontratacin.
Perfilprofesionalexigidoencadapuestodetrabajo.
Polticaretributivaycostesalarialportrabajador.
Actividadessubcontratadasoexternalizadas.
Trasesteanlisispuedesincorporarel organigramadelaempresa.
7.Plan de produccin o de operaciones y estimacin de las ventas. Recoge la informacin relativa a la

gestin del almacn, el sistema de aprovisionamiento que se va a utilizar y el proceso productivo o de
prestacindelservicioquesevaaseguir,valorandodespusloscostesasociadosalproductooserviciopara
fijarelpreciodeventa,yunavezfijadoelpreciodelproductooservicio,estimarlasventasprevistas.
Autoevaluacin

LaherramientadelmarketingdenominadaPlace,hacereferencia:
Allugarenelcualseubicarlaempresa.
Alcanaldedistribucinquesevaaemplear.
Alconjuntodeaccionesdemarketing que podemos utilizar para dar a conocer el producto o
servicio.
5.2.2.Partesdelplandeempresa(III).
Casoprctico

Alejandrotienemuchasdudasenlaparteeconmicafinancieradelnegocio...creequenovanacontar
coneldinerosuficienteparacumplirsusueo,peroSofadescubrelosmicrocrditos...Qusereso?
Cmo reflejar las inversiones que necesitamos hacer? Cmo financiar el

negocio?
8.Plan econmicofinanciero. Recopila la informacin necesaria para

justificarlaviabilidadeconmicayfinancieradelproyectoalproporcionar
rentabilidad, solvencia y liquidez. Este anlisis es de vital
importancia para el inicio y supervivencia de la empresa e incluir el
estudiodediferentesaspectos.
Inversiones. Recursos necesarios para desarrollar la actividad,
diferenciandodostipos:
Inversiones a medio o largo plazo en activos no corrientes que perdurarn en la empresa
ms de un ao, como por ejemplo: locales, instalaciones, maquinaria, mobiliario, vehculos,
equiposdetrabajoetc.,juntoalasamortizacionesprevistasdeestoselementos.
Inversionesacortoplazoenactivoscorrientes que permanecern en la empresa, menos de
un ao, como por ejemplo las existencias que guardemos en el almacn para comenzar la
actividad.
Financiacin.Fondosorecursosquenecesitarspararealizarlasinversionesprevistasyquepueden
provenirde:
Aportacionesquerealizanlossociosylassocias.
Partedelosbeneficiosobtenidosdelaactividadempresarial.
Fondos que personas u organismos nos han prestado, a condicin de tenerlo que devolver a
un determinado plazo, y conforme unas condiciones pactadas, por ejemplo: prstamos
bancarios.
Subvencionesyayudas.
Previsin de ingresos y gastos. La diferencia entre ambos determinar el beneficio o la prdida
que sufre la empresa durante un periodo de tiempo determinado. Se clasifican segn su naturaleza
en:
IngresosyGastosdeexplotacin:generadosdelapropiaactividaddelaempresa.
Ingresosygastosfinancieros:generadosporoperacionesfinancieras.
Ingresosygastosextraordinarios:generadosporcircunstanciasdiferentesalasanteriores.
Previsin de Tesorera, recoge los cobros (entradas de dinero) y los pagos (salida de dinero)
previstosparaunperiodotemporaldeterminado.
Reflexiona

SegnelSBAel70%delosnegociosnolleganalxito.Sabesculeslaraznprincipal?
QuelasempresasnocuentanconunPlanyalnoplanificarnosevenlosfactorescrticosdelnegocio.
Lamayoradelaspersonasemprendedorasquelogranelxitoasumenlaplanificacincomopuntode
partida inicial, como bien dicen los expertos: "El negocio que falla en planificar, planifica para
fallar."
Parasaberms

EnesteenlacepuedesrealizartuPlandeEmpresaonline,peroantesdebesregistrarte.
PlandeEmpresaonline
Quieres ver un Plan de empresa real? Descarga el siguiente documento en el que puedes leer uno
parahacerteunaidea.
PlandeEmpresareal(1.7MB)
Autoevaluacin

Relaciona los siguientes conceptos con su significado, rellenando el hueco con el nmero
asociadoalsifnificado:
Ejercicioderelacionar
Concepto Relacin Significado
Financiacin. 1.Obtencindefondosyrecursos.
2. Aplicacin de fondos en activos para desarrollar la actividad

Inversiones.
empresarial.
Cobros. 3.Entradadedineroenlacajadelaempresa.
Ingreso. 4.Operacinqueincrementaelbeneficiodelaempresa.
5. Capacidad de tener dinero en efectivo en el momento de hacer

Liquidez.
frentealasdeudasquetenemos.
Enviar
Anexodelicencias.
LicenciasderecursosutilizadosenlaU
Recursos(1) Datosdelrecurso(1)
Autora:stockxpert
Licencia: Licencia estndar. (Adquirido para su uso en plataformas de
FPaD)
Procedencia:http://es.stockxpert.com/
Autora:TuTuWon
Licencia:CCbyncsa
Procedencia:http://www.flickr.com/photos/tutuwon/2745863264/
Autora:stockxpert
FPaD)
Autora:stockxpert
FPaD)
Autora:GEM
Licencia:Copyright(Cita)
Procedencia:GEM
Autora:stockxpert
FPaD)
Autora:stockxpert
FPaD)
Autora:stockxpert
FPaD)
Autora:reway2007
Licencia:CCbyncsa.
Procedencia:
http://www.flickr.com/photos/reway2007/3790901235/sizes/s/in/photostream/
Autora:stockxpert
FPaD)
Autora:stockxpert
FPaD)

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FPaD)

Autora:GViciano
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Autora:hslo
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