Medicion Del Trabajo Total 332570-2013 Ii

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA
FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

Programa de Ingeniera Industrial
MEDICIN DEL TRABAJO
MEDICIN DELTRABAJO
MDULO
Versin original: Nelson L. Seplveda Flrez 2007
Revisin y actualizacin: Augusto Castro Triana - 2012
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD-

PROGRAMA DE INGENIERA INDUSTRIAL
BOGOT
2007
MEDICION DEL TRABAJO
Autor
Nelson Leonardo Seplveda Florez
Ingeniero Industrial. Especialista en Higiene y Salud Ocupacional.
Magster en Gestin Ambiental
Programa de Ingeniera Industrial. UNAD
COMIT DIRECTIVO
Jaime Alberto Leal Afanador

Rector
Roberto Salazar Ramos

Vicerrector Acadmico
Sehifar Ballesteros Moreno

Vicerrector Administrativo
Maribel Crdoba Guerrero

Secretaria General
Edgar Guillermo Rodrguez

Director de Planeacin
Claudio Rothstein Pedraza

Decano Facultad de Ciencia Bsica e Ingeniera
CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS

GUA DIDCTICA
Primera Edicin
@CopyRigth
Universidad Nacional Abierta y a Distancia
ISBN
2007
Centro Nacional de Medios para el aprendizaje
2
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN 10
UNIDAD UNO
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS 12
1.1 ASPECTOS BASICOS 13
1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos 13
1.1.2 Definicin y objeto del estudio de tiempos y 13
movimientos.
1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos 14
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y 16
AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD
1.2.1 Factores que restringen la productividad 21
1.2.2 Factores de productividad 22
1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico 22
1.2.4 Limitaciones a la Productividad 24
1.2.5 La direccin en el incremento de la 25
Productividad
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la 27
maquinaria, del equipo y de la mano de obra
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES 28
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario 29
1.3.2 Tiempo improductivo 30
1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos 31
improductivos y suplementarios
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA 35
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, 36
TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
1.5.1 Frederick W. Taylor 36
1.5.2 Frank B. Gilbreth 40
1.5.3 Henry L. Gantt. 41
1.5.4 Harrington Emerson. 42
1.5.5 Fayol 42
1.5.4 H. B. Maynard 42
1.5.5 Morley H. Mathewson 43
1.6 DEFINICION DE EMPRESA 44
1.6.1 Clases de empresas 44
1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn 45
su tamao
1.6.3 Orgenes de la empresa industrial 47
3
1.6.4 Evolucin de la empresa industrial 47

1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos 49
colombianos
CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS 59
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS. 60
2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio. 62
2.1.2 Registrar, examinar y establecer el nuevo 64
mtodo
2.1.3 Definir, implantar, y mantener el mtodo en uso 67
2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo 70
asignado.
2.2 REPRESENTACIN GRAFICA 70
2.2.1 El cursograma sinptico del proceso. 72
2.2.2 El cursograma analtico. 72
2.2.3 Diagrama de operaciones de proceso 73
2.2.4 Diagrama de flujo del proceso 74
2.2.5 Diagrama de recorrido de actividades 78
2.2.6 Diagrama de hilos 80
2.2.7 Diagrama de circulacin 82
2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples 84
2.2.9 Grfico de trayectoria 86
2.2.10 Flujogramas 86
2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS 87
2.3.1 El estudio de movimientos 88
2.3.2 Principios de la economa de los movimientos 89
UNIDAD DOS
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS 95
1.1 ASPECTOS BASICOS 96
1.1.1 Estudio de los tiempos de trabajo 96
1.1.2 Definicin y objetivos del estudio de tiempos 97
1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de 98
tiempos
1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos 100
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO 102
1.2.1 Pasos para su realizacin 103
1.2.2 Tiempo estndar 103
1.2.3 Tiempo real 106
1.2.4 Tiempo normal 106
4
1.2.5 Ritmo de trabajo 110

CAPITULO DOS
2. BALANCEO DE LINEAS DE PRODUCCIN 118
2.1 TALLERES EN SERIE 119
2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble 120
2.1.2 Control de la produccin continua 122
2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble 122
2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo 123
2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA 125
Mtodo de kilbridge y wester 125
Mtodo de Posiciones Ponderadas 131
CAPITULO TRES
3. CURVAS DE APRENDIZAJE 133
3.1 METODOLOGA DE CALCULO 136
3.1.1 Mtodo aritmtico 137
3.1.2 Mtodo logartmico 138
3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje 138
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA 139
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una 140
empresa y la de la industria
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual 141
3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin 142
3.2.4 Factor olvido 144
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje 144
3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje 148
3.2.7 Aprendizaje de los equipos 150
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje 151
CAPITULO CUATRO
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS 157
4.1 EL SISTEMA MTM 158
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM 159
4.1.2 Ventajas del MTM 159
4.1.3 Principales Aplicaciones 160
4.2 TCNICA MOST 197
4.2.1 Concepto de MOST la medida de trabajo 197
4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico 198
BIBLIOGRAFIA 210
APENDICE 213
5
LISTA DE GRAFICAS
Pg.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo 14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos 15
Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad 26
Grafica No. 4 Sistema Industrial 26
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto 28
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario 29
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo 30
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad 31
Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo 32
Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad 34
Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial 49
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia 50
Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60 52
Grafica No. 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 70-
53
80
Grafica No. 15 La Globalizacin 55
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalizacin 57
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90 58
Grafica No. 18 Mejora y Medicin del Trabajo 60
Grafica No. 19 Tipos de Grficos 70
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones 75
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo 77
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales 79
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades 80
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulacin 83
Grafica No. 25 Diagrama Actividades Mltiples 85
Grafica No. 26 Diagrama Hombre Maquina 93
Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble 122
Grafica No. 28 Diagrama de Precedencia 125
Grafico No. 29 Red AEN 129
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin 131
Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje 138
Grafica No. 32 Alcanzar Tipo I 161
Grafica No. 33 Alcanzar Tipo II 162
Grafica No. 34 Distancia alcanzada 162
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Mueca 163
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo 164
Grafica No. 37 Nivel de control alcanzar MTM 164
Grafica No. 38 Alcanzar Caso A 165
Grafica No. 39 Mover Caso A 166
6
Grafica No. 40 Mover Caso B 167

Grafica No. 41 Mover Caso C 167
Grafica No. 42 Girar 169
Grafica No. 43 Angulo Girado 170
Grafica No. 44 Caso APA 171
Grafica No. 45 Caso APB 171
Grafica No. 46 Caso G1B 172
Grafica No. 47 Caso G1C 172
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3 173
Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger 173
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia 174
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto 174
Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal 175
Grafica No. 53 Posicionar 176
Grafica No. 54 Simetra 177
Grafica No. 55 Semi Simtrico 177
Grafica No. 56 No simtrico 178
Grafica No. 57 Manivela 179
Grafica No. 58 Recorrido Ocular 182
Grafica No. 59 Medicin del ET 183
Grafica No. 60 Movimientos del pie 186
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna 187
Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1 188
Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2 189
Grafico No. 64 Agacharse (B) 190
Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB) 191
7
LISTA DE CUADROS
Pg.
Cuadro No. 1 Factores de Productividad 22
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad 27
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad 35
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos 36
Cuadro No. 5 Transicin Modelo Sustitucin 51
Cuadro No. 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones 53
Cuadro No. 7 Modelos Econmicos Colombianos 54
Cuadro No. 8 Metodologa Estudio de Mtodos 62
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos 66
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad 66
Cuadro No. 11 Tipos de Grficos utilizados 71
Cuadro No. 12 Simbologa 71
Cuadro No. 13 Smbolos cursograma 72
Cuadro No. 14 Therbligs 88
Cuadro No. 15 Parmetros estudio sistemtico del Producto 100
Cuadro No. 16 Movimientos MTM 161
Cuadro No. 17 MOST Bsico 200
Cuadro No. 18 Secuencia mover general 203
Cuadro No. 19 Valoracin Mover controlado MOST. 204
Cuadro No. 20 Secuencia Mover Controlado 206
8
LISTA DE TABLAS
Pg.
Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje 124
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones 124
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble 125
Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de
127
precedencias
Tabla No. 5 Asignacin de elementos a estaciones de trabajo 127
Tabla No. 6 Informacin Ejercicio Balanceo de Lnea 128
Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de
129
precedencia
Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo 130
Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de
130
trabajo
Tabla No. 10 Duracin y precedencia Posiciones ponderadas 131
Tabla No. 11 Ordenamiento descendente de los pesos de
132
posicin
Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo 132
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje 137
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento 186
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM 193
Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM 194
Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM 194
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM 194
Tabla No. 19 MOST Ejemplo tarjeta de mesa 196
Tabla No. 20 MOST Movimientos similares 196
Tabla No. 21 MOST Movimientos Sucesivos 197
Tabla No. 22 Equivalencias TMU 201
9
INTRODUCCIN
El curso de Medicin del Trabajo tiene como objetivo fundamental que los
estudiantes del programa de Ingeniera Industrial conozcan y comprendan
aspectos generales de esta disciplina, para ello el mdulo propone el
desarrollo de dos unidades didcticas. La primera, Estudio de Mtodos, en
esta unidad se describe la evolucin de los sistemas econmicos y con
ellos el sistema Industrial. Se aborda el concepto de productividad y las
diferentes tcnicas que se utilizan para realizar anlisis y mejoramiento de
los procesos productivos de una organizacin.
La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado

tambin por captulos a saber: el primer capitulo nos presenta las
metodologa de medicin del trabajo, as mismo se describen los requisitos
que se deben tener en cuenta para realizar un estudio de esta ndole. El
segundo captulo nos muestra la determinacin de los tiempos estndar y
los tiempos predeterminados como herramientas de mejoramiento de los
procesos productivos.
10
UNIDAD UNO
ESTUDIO DE METODOS
11
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los

mtodos y procedimientos propios de la Ingeniera de Mtodos con el
objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a mejorar la
productividad en los sistemas de produccin de bienes y servicios.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar

las diferentes tcnicas de anlisis de procesos para el mejoramiento
de la productividad.
Que el estudiante comprenda y reconozca el concepto de
productividad y los elementos que intervienen en ella
Que el estudiante comprenda y reconozca la descomposicin de los
tiempos de fabricacin.
Que el estudiante comprenda y reconozca la evolucin del diseo de
mtodos a partir de los precursores de esta disciplina.
Que el estudiante comprenda y reconozca el tipo de empresa segn
su naturaleza jurdica, tamao y sector productivo
12
1.1 ASPECTOS BASICOS
La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que

con la evolucin de los mismos se tiene cada da una mejora continua en la
seleccin de los mtodos de productividad de las empresas. El aspecto
ms importante para aumentar la productividad es la aplicacin continua
de los principios de mtodos, estndares y diseo del trabajo.
1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos
El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades

disponibles a fin de lograr una eficiente interrelacin humano-mquina, y
para ello deben considerarse el diseo, formulacin y seleccin de los
mejores: Mtodos, procesos, herramientas, equipos diversos y
especialidades necesarias para manufacturar un producto.
Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de

acuerdo al alcance del trabajo. Cumplir con las normas o estndares
predeterminados, y que los trabajadores sean retribuidos adecuadamente
segn su rendimiento
Todas estas medidas incluyen tambin:
1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado.

2. La reparticin del trabajo en diversas operaciones.
3. El anlisis de cada una de stas para determinar los procesos de
manufactura ms econmicos segn la produccin considerada.
4. La utilizacin de los tiempos apropiados, y finalmente.
5. Las acciones necesarias para asegurar que el mtodo sea puesto en
operacin adecuadamente.
1.1.2 Definicin y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.
La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de

procedimientos sistemticos de las operaciones actuales para introducir
mejoras que faciliten ms la realizacin del trabajo y permita que este sea
hecho en el menor tiempo posible y con una menor inversin por unidad
producida.
Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento

de las utilidades de la empresa, analizando:
13
Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.
El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes,

instalaciones.
El tiempo de ejecucin y preparacin.
La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin

racional de todos los medios disponibles.
1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos
Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:

Simplificacin del trabajo, manejo de materiales y Medida del trabajo. La
siguiente grafica nos muestra el proceso de estudio del trabajo.
Grafica No. 1 Estudio del trabajo
MATERIALES
TRANSFORMACION
MOVIMIENTO HOMBRES
DETENCION MAQUINAS
INFORMACION
PRODUCTIVIDAD COMPONENTES DE
LA OPERACION
Ser humano
COMPETITIVIDAD Configuracin
espacial
Procedimientos
Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Mtodos de trabajo, 2007
De otra parte cuando nos concentramos en el anlisis de las operaciones y

de los procesos, se observan tres disciplinas que nos ayudan a generar un
mejoramiento continuo en los mencionados procesos, las cuales se
desarrollan en el grfico que muestra a continuacin:
14
Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos
ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO
Mejorar la forma como se

interrelacionan Los componentes de una
INGENIERIA operacin o un proceso y los
DE METODOS componentes en s mismos
Definir un tiempo adecuado para la

MEDICION ejecucin de la operacin, de acuerdo
DEL TRABAJO con una interrelacin equilibrada de sus
componentes
Mejorar los componentes que

intervienen en el movimiento de
MANEJO DE
materiales y su inter
MATERIALES
relacin, con el fin de disminuir costos
INGENIERIA MEDICION MANEJO DE

DE METODOS DEL TRABAJO MATERIALES
INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO
PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO
COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACION
Fuente: Adaptado de NIEBEL, B. Y FREIVALDAS, A. Ingeniera Industrial: mtodos,
estndares y diseo del trabajo. Mxico: Alfaomega grupo editor. 2001. 108.
Edicin.
15
Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de

mtodos son los siguientes:
1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un

procedimiento sistemtico de control de todas las operaciones (directas
e indirectas) de un trabajo dado a un anlisis meticuloso, con el objeto
de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice ms
fcilmente, en menor tiempo o con menos material, o sea, con menos
inversin por unidad.
En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin

o la seleccin de los mejores:
a) Mtodos
b) Procesos
c) Herramientas
d) Equipo
e) Habilidades
2. Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el

levantamiento del trabajo; es decir, en ella se investiga en qu
condiciones, bajo qu mtodos y en qu tiempo se ejecuta un trabajo
determinado, con el objeto de:
a) Balancear cargas de trabajo

b) Establecer costos estndares
c) Implantar sistemas de incentivos
d) Programar la produccin
1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA

PRODUCTIVIDAD1
Existe mucha discusin en torno a la productividad; de hecho, est en el

centro de las polmicas econmicas actuales. Sin embargo, la idea que
representa es difcil de fijar cuando se trata de definirla o de sealar
procedimientos precisos para medirla numricamente.
El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es

encontrar las causas que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las
bases para incrementarla. Productividad es el grado de rendimiento con
1
Garca Criollo, R. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, 2. Ed. Ed. Mc
Graw Hill, Mxico, 2005.
16
que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos

predeterminados.
Otra forma de abordar la Productividad es travs de la siguiente definicin:
PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA
En la practica, eficacia y eficiencia, dos trminos que en muchas ocasiones

son frecuentemente confundidos por los administradores, los ingenieros y
por el pblico en general, se definen a continuacin y se presentan unos
ejemplos al respecto:
La eficacia tiene que ver con resultados, est relacionada con lograr los
objetivos. La eficiencia, en cambio, se enfoca a los recursos, a utilizarlos de
la mejor manera posible. Se puede ser eficiente sin ser eficaz? Qu tal
ser eficaz sin ser eficiente? La respuesta a ambas interrogantes es
afirmativa
A continuacin se muestran algunos ejemplos:

1. Vince McMahon, propietario de la WWF (World Wrestling Federation)
decidi lanzar en Febrero del 2001 su propia liga de football, a la que
llam: XFL, para hacer competencia a la National Footbal League o
NFL. Una de sus estrategias fue la arrancar con los partidos en los
meses en los que la NFL descansa,. McMahon se apoy en sus
conocimientos de mercadotecnia y de negocios que le sirvieron para
posicionar a la WWF como una gran mquina de hacer dinero.
Adems contrat a gente reconocida en el medio, para narrar los
partidos. Una de esas personas fue Jesse Ventura, ex-luchador
profesional de la WWF y gobernador de Minnessota en ese tiempo.
Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado

de los jvenes a travs de dos formas: una, explotando el "atractivo
visual" proporcionado por las porristas de la liga -chicas que
mostraban parcialmente sus atributos fsicos en el llamado
"Cheerleaders' locker"- y la otra, por medio de los mismos jugadores,
quienes equipados con micrfonos en sus cascos, siempre estaban
hablando basura. Lastimosamente para McMahon, sus estrategias
fueron inoperantes. La XFL termin sus transmisiones en Abril del
2001 despus del ltimo juego de su primer y nica temporada.
Bajos ratings y poca imaginacin en el formato del producto ofrecido,
sepultaron a esta compana. Vince McMahon fue ineficiente al no
usar de la mejor manera posible todos los recursos con que dispona
y fue ineficaz al no lograr sus objetivos de hacer trascender a la XFL
17
como la liga competidora de la NFL ni de capturar un mercado

interesado en su producto, principalmente los jvenes.
2. McDonalds ejemplific durante la primera mitad del 2001, un caso de
eficacia ineficiencia. La compaa, que opera una gran cantidad de
restaurantes, a principios del 2001 abri su primer McCafe en la
ciudad de Chicago, es socio de la compaa Food.com y con
utilidades reportadas a nivel mundial de $16.4 billones de dlares en
el segundo cuarto de operaciones del ao 2001, todo esto nos habla
de su eficacia. Sin embargo, de acuerdo a un artculo publicado en el
peridico Chicago Suntimes en Julio del 2001, un sondeo efectuado
entre sus consumidores en los Estados Unidos reflej que el servicio
proporcionado por la compaa tiene grandes deficiencias. Los
consumidores mencionaron lo siguiente: empleados malhumorados,
los juguetes que acompaan a los paquetes Happy Meals
frecuentemente agotados, restaurantes sucios, errores en el
despacho de rdenes y lentitud en el servicio; esto como muestra de
su ineficiencia. Se demuestra pues, que no basta alcanzar el objetivo
de obtencin de utilidades si a cambio se est sacrificando la
imagen, prestigio y lealtad de los consumidores, que actualmente no
suelen tolerar ser ignorados por mucho tiempo.
3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch

Project fue todo un hit de mercadotecnia. La cinta alcanz niveles
insospechados de popularidad y ventas cuyo efecto en uno y otro
aspecto, no es el mismo para la compaa duea del producto tal y
como Sergio Zyman lo explica en su libro The End of Marketing As
We Know It. Contando con solo tres actores principales y filmada
con una video cmara High-8 comprada en Circuit City por $500
dlares, el xito de la pelcula se apoy principalmente en la
promocin y publicidad que de ella hicieron los directores Daniel
Myrick and Eduardo Snchez a travs de la Internet y con el apoyo
de la compaa Artisan, que compr la pelcula para su proyeccin
en cines. Filmada casi en su totalidad en blanco y negro y sin msica
de fondo, los costos totales de la cinta fueron por debajo de los
$35,000 dlares y en cambio obtuvo ganancias superiores a los $50
millones de dlares! Se lanz el web site de la pelcula que se
encarg de sugestionar y convencer a muchas personas de que la
historia era verdadera. El objetivo inicial de los directores, de lograr
un contrato de transmisin por cable o video y ganancias por $10
millones de dlarescomo lo confesaron en una entrevista para
Time Magazine-, fue evidentemente excedido. La eficacia y la
eficiencia se ejemplifican en este caso.
18
4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de

atracciones virtuales propiedad de The Walt Disney Company.
Luego de operar durante dos aos en la ciudad de Chicago, Illinois,
en Julio del 2001 anunci que cerrara sus puertas definitivamente en
Septiembre del mismo ao. Aunque se mostraron eficientes
utilizando de la mejor manera posible sus recursos, los
mousequeteros de Eisner, con todo y Buzz Lightyear en sus filas,
fueron ineficaces al no conseguir los objetivos econmicos de la
compaa.
Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o

eficientemente, prescindiendo de una u otra habilidad, lo ideal es ser
eficiente y eficaz para poder ser productivos, es decir cumplir con la
ecuacin antes mencionada.
En nuestro caso, el objetivo es la fabricacin de artculos a un menor costo,

a travs del empleo eficiente de los recursos primarios de la produccin:
materiales, hombres y mquinas, elementos sobre los cuales la accin del
ingeniero industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar los ndices
de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de produccin.
Hemos mencionado la necesidad de "aumentar los ndices de

productividad, que se definen al final de la pagina Ahora veamos cmo se
logra.
Si partimos de que los ndices de productividad se pueden determinar a

travs de la relacin producto-insumo, tericamente existen tres formas de
incrementarlos:
1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo.

2. Reducir el insumo y mantener el mismo producto.
3. Aumentar el producto y reducir el insumo simultnea y
proporcionalmente.
Aqu podemos darnos cuenta que la productividad (cociente) aumentar en

la medida en que logremos incrementar el numerador, es decir, el
producto fsico; tambin aumentar s reducimos el denominador, es decir
el insumo fsico.
La productividad no es una medida de la produccin ni de la cantidad que

se ha fabricado, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado
los recursos para lograr los resultados especficos deseables.
19
Por tanto, la productividad puede ser medida segn el punto de vista:
P1 = Produccin
= Insumos
Resultados
P2 = logrados
== Recursos empleados
A continuacin se presentan dos ejemplos de calculo de la productividad:
1. Carlos y Juana hacen tortas de manzana que venden a supermercados.

Ellos y sus tres empleados invierten 50 horas diarias para producir 150 tartas.
a) Cul es su productividad?
Pr1 = 150 tartas/ 50 hs = 3 tartas/h

b) La empresa aumenta su produccin a 155 tartas por da. Cul es
ahora su productividad?
Pr2 = 155 tartas/ 50 hs = 3.10 tartas/h
c) Cul ha sido la variacin porcentual de la productividad?
(3.10 3) tartas * 100/ 3 tartas = 3.33%

2. Carlitos SCA se caracteriza en el mercado de mercera como el hacedor de
satisfacciones gracias a que supo imponer diseos sencillos pero sumamente
apreciados por la clientela la cual llama a sus prendas simplemente carlitos.
Trata de preservar su imagen a travs de una produccin de calidad
invariable. Sin embargo, en un lote de 2900 prendas, producido esta semana,
se encontraron 410 unidades que fueron calificadas de segunda calidad, razn
por la cual se vendern con la marca Nitkron a un precio inferior en un 60%
con relacin a las carlitos. Durante dicha produccin laboraron 105
trabajadores, 40 horas. Las prendas de buena calidad se vende a $120 cada
una.
20
Se pide:
a) Determinar la productividad analizada desde el valor de la produccin

durante dicha semana.
Vtas: = 410 u * 48 + 2490 u * 120 = $318480

Insumo = 105 * 40 = 4200 hh;
Productividad = 75,83 $/hh
b) De qu otros modos podra ser analizada la productividad? Usted

qu piensa de ello?
Tambin 318 480/ 105 operarios 2900/ 105 * 40 (ambas de

menor jerarqua que la de a))
c) Cul ha sido el rendimiento de la capacidad?

2490/2900 = 85,86%
1.2.1 Factores que restringen la Productividad
Un incremento de la productividad no ocurre por s slo, sino que son los

directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran
mediante la fijacin de metas, la remocin de los obstculos que se
oponen al cumplimiento de stas, el desarrollo de planes de accin para
eliminarlos y la direccin eficaz de todos los recursos a su alcance para
mejorar la productividad, pues varios son los factores que actan en contra
de sta, en ocasiones generados por la propia empresa o por su personal.
Otros surgen en el exterior, por lo cual estn fuera del control de los
directivos. A continuacin se presentan los factores restrictivos ms
comunes:
1. Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el

clima apropiado para el mejoramiento de la productividad. Todos
los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un
ambiente laboral favorable para cumplir las metas
organizacionales.
2. Problema de los reglamentos gubernamentales. La reglamentacin
gubernamental cada vez mayor, ha tenido efectos negativos en la
productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones.
3. El tamao y la obsolescencia de las organizaciones tienen un
efecto negativo sobre el mantenimiento y/o incremento de la
productividad. Cuanto mayor tamao adquiere una organizacin,
mayores sern los obstculos a los que se enfrentarn tanto las
21
comunicaciones internas como las externas, la unicidad de

propsitos y el cumplimiento de los resultados.
4. Incapacidad para medir y evaluar la productividad de la fuerza de
trabajo. Muchas organizaciones desconocen los procedimientos
para evaluar y medir la productividad del trabajo, lo que genera
inconformidad entre los empleados.
5. Los recursos fsicos, los mtodos de trabajo y los factores
tecnolgicos que actan tanto en forma individual y combinada
para restringir la productividad. El rea de produccin, el diseo
del producto, la maquinaria y el equipo, as como la calidad de las
materias primas que se empleen y la continuidad de su
abastecimiento tiene un importante efecto en la productividad.
1.2.2 Factores de Productividad
Existe una gran variedad de parmetros que afectan a la productividad del

trabajo y en especial los ingenieros industriales analizan los siguientes
factores:
Cuadro No. 1 Factores de Productividad
Hombres Dinero Materiales

Mtodos Manufactura Management
Medio Ambiente Mercados Mquinas
Miscelneos: Controles, materiales, costos, Mantenimiento del
inventarios, calidad, cantidad, tiempo, etc. Sistema
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo,
Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
1.2.3 Productividad y Desarrollo Econmico
Es evidente que cuanto ms alta sea la productividad, es decir, mayor la

produccin a igualdad de elementos productores (capital, mquinas,
obreros, etc.), ms econmica resultar y mayores sern los beneficios que
pueden obtenerse. Estos beneficios deben repartirse entre los elementos
productores y los consumidores:
1. Una parte, ir a los trabajadores de base, pues obtendrn mayor

remuneracin a medida que aumenten su productividad.
2. Otra ir a los empresarios, que deben ganar ms conforme ms
inviertan y promuevan la productividad.
3. Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el
22
abaratamiento de la produccin traer como consecuencia un

aumento de la venta de los productos fabricados.
Por lo tanto, un aumento de la productividad generar los siguientes

beneficios:
1. Los obreros, al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar

ms y ahorrar para invertir.
2. Las empresas, al obtener ms beneficios, adems de lograr
mayores utilidades, podrn dedicar una parte de ellos a los
consumidores, va reduccin de precios de sus productos, y otra a
mejorar sus instalaciones, lo que incrementar an ms la
productividad.
3. Los consumidores, debido a la reduccin de precios, podrn
comprar mayor nmero de productos, lo cual aumentar el nivel
medio de vida general de la poblacin.
En resumen: Un aumento de la productividad produce una riqueza

marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevacin continua y
constante del nivel general de vida.
El estndar de vida de los habitantes de un pas depende

de su habilidad para producir bienes y servicios.
Las diferencias en el estndar de vida entre distintos pases es pasmosa,

un estadounidense promedio tiene mayor ingreso per - cpita en dlares al
ao, que un Colombiano y que un nigeriano 2. Esta diferencia de ingresos se
refleja en una dispar calidad de vida, lo cual se percibe en la distinta
capacidad para comprar bienes, en el acceso a educacin y salud de
distinta calidad, en las diferentes expectativas de vida, etc.
Qu explica estas grandes diferencias en el estndar de vida entre pases

y su evolucin en el tiempo? La respuesta es simple: bsicamente dichas
diferencias son atribuibles a las diferencias en la productividad entre
pases, por la automatizacin de procesos productivos; (i.e, la cantidad de
bienes y servicios producidos en cada hora trabajada). Aquellos pases
donde los trabajadores producen una gran cantidad de bienes y servicios
por unidad de tiempo, son justamente los pases que disfrutan los mayores
estndares de vida. As, la tasa de crecimiento de la productividad de un
pas determina finalmente la tasa de crecimiento de su ingreso promedio.
2
Fuente: The Economist, The World in 1999
23
Lo anterior tiene profundas repercusiones para la poltica pblica, porque

cuando el gobierno se esfuerza por aumentar el ingreso de las personas,
su poltica debe estar orientada necesariamente a cmo afectar la
habilidad de producir bienes y servicios: el aumento de la productividad
pasa por una mejor educacin de la masa laboral, por la disponibilidad de
aquellas herramientas fsicas e intelectuales necesarias para producir los
bienes y servicios, as como por el acceso a tecnologas de avanzada. Por
el contrario, aumentos discrecionales de salarios o la generacin artificial
de empleos, slo retrasarn el proceso en el largo plazo, lo cual es
doblemente negativo en un contexto de globalizacin creciente
caracterizada por una competencia incansable, donde dicho retraso
significar un empeoramiento relativo respecto a otros pases, lo cual
puede determinar brechas irreversibles en el largo plazo.
Aplicacin: Debe Richard Federer cortar el pasto de su casa?
Richard Federer es un gran deportista a nivel mundial. Probablemente,

adems de jugar tenis profesionalmente, pueda hacer otras cosas
igualmente bien. Por ejemplo, por su aptitud fsica pudiera cortar el pasto
de su casa ms rpido que otras personas. Pero por el hecho de que pueda,
debe hacerlo3? Para responder a la pregunta anterior uno debe considerar
los conceptos de costo de oportunidad y ventaja comparativa. Digamos que
Federer puede cortar el pasto en dos horas. En las mismas dos horas el
pudo haber filmado un comercial publicitario de algn dentfrico (por su
permanente sonrisa), con el cual hubiese ganado unos cinco millones de
pesos. Por otra parte, Felipe, un estudiante, puede cortar el pasto de la
casa de Federer en cuatro horas. En esas mismas cuatro horas el pudo
trabajar en una tienda de videos y ganar cinco mil pesos.
En este ejemplo, el costo de oportunidad de Federer de cortar el pasto es

de cinco millones de pesos, y el de Felipe, cinco lucas. Federer tiene una
ventaja absoluta en cortar el pasto, porque puede hacerlo en menos
tiempo, pero Felipe tiene una ventaja relativa, porque tiene un menor
costo de oportunidad. Las ganancias que se derivan del comercio en este
ejemplo son tremendas: en lugar de cortar su propio pasto, Federer puede
contratar a Felipe para que lo haga, y l entonces puede dedicarse a hacer
el aviso publicitario. Mientras le pague a Felipe ms de cinco lucas y menos
de cinco millones, ambos estarn mejor con el intercambio, y estaran
siendo productivos.
3
Estamos obviando consideraciones del tipo: dado que no le gusta jugar en Wimbledon, quizs esta actividad le
sirva para mejorar su actitud mental frente al torneo
24
1.2.4 Limitaciones a la Productividad
Tanto el gobierno como los directivos, trabajadores y la sociedad son

responsables de la promocin de la productividad, ya que generalmente
surgen los siguientes temores:
a) A lo desconocido.
b) A la reduccin de los empleos.
c) Al desempleo.
d) A las cargas de trabajo desbalanceadas.
e) A la mala distribucin de las utilidades con la mayor
productividad.
Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber:
1. Del gobierno:
a. Propagar el concepto de productividad y financiar las

instituciones que la promuevan.
b. Procurar un desarrollo econmico equilibrado.
c. Sostener y aumentar el empleo.
d. Regular precios.
e. Crear condiciones adecuadas para incrementar la
productividad.
2. De la direccin empresarial:
a. Reconocer y asumir el concepto de productividad.

b. Favorecer los adelantos tcnicos y utilizar las tcnicas
modernas de direccin.
c. Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales.
d. Conseguir que los trabajadores apoyen las campaas de
productividad.
e. Reinvertir utilidades.
f. Revisar peridicamente las polticas de salarios.
3. De los trabajadores:
a. Reconocer y aceptar las polticas elaboradas por la direccin

empresarial.
b. Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios
25
tcnicos.
c. Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo.
4. De la sociedad o comunidad:
a. Insistir en la calidad y en precios justos.

b. Fomentar la educacin.
1.2.5 La direccin en el incremento de la productividad
La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan

vara de acuerdo con la naturaleza de la empresa, el pas en que opera, la
disponibilidad y costo de cada uno de ellos, la ndole del producto y los
procesos necesarios para su fabricacin.
Grafica No. 3 Papel de la Direccin en la Productividad

SERVICIOS DEL HOMBRE
MATERIALES
MAQUINAS Y EQUIPOS
PRODUCCION DE
BIENES Y SERVICOS
TERRENOS Y EDIFICIOS
DIRECCION
OBTENCION DE DATOS, PROYECTAR
DIRIGIR, COORDINAR Y MEDIR
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del

trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
En toda empresa, la gestin rectora consiste en velar por el empleo

eficiente de los recursos ( Grafico No. 4) y coordinar las actividades de
todos dentro de la organizacin para obtener el mejor resultado.
Grafica No. 4 Sistema Industrial
26
Fuente: senavirtual.edu.co. Mtodos de Trabajo. 2007
El aprovechamiento de la mxima productividad de terrenos y edificios

puede ser una causa muy importante de reduccin de costos,
particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansin y
necesita ampliar su capacidad de produccin
Toda reduccin del proyecto original que puede llevarse acabo antes de
adquirir el terreno o edificio representa un menor desembolso de capital,
un ahorro de materiales e instalaciones, adems de disminucin de gastos
futuros de mantenimiento.
Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas

representa el 60% o ms del costo del producto terminado, mientras que el
resto corresponde a la mano de obra y gastos generales.
En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un

factor fundamental para una produccin u operacin econmicas. En este
caso es probable que sea mucho ms importante que la productividad de
la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria. Sin
embargo, nos obliga a asegurarnos que los operadores estn debidamente
capacitados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual genera prdidas.
1.2.6 Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de

la mano de obra4
Consideremos nuevamente la naturaleza de la productividad, que ya

definimos como "la relacin aritmtica entre la cantidad producida y la
cuanta de los recursos empleados en la produccin". Para comprenderla
tenemos que introducir la nocin de tiempo, ya que la cantidad de
4
OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial
Limusa. 2002.48 Edicin revisada.
27
productos que se obtienen de una mquina o de un trabajo en un tiempo

determinado constituye la medida de la productividad. sta se determina
computando la produccin de mercancas o de servicios en cierto nmero
"horas-hombre u horas-mquina".
Cuadro No. 2 Medida de la Productividad
Una hora hombre = Trabajo de un hombre en una hora.

Una hora mquina = Funcionamiento de una mquina durante
una hora.
1.3 TIEMPO DE OPERACIONES, TIEMPO DE FABRICACION DE UN

PRODUCTO
El tiempo invertido por un hombre en una mquina para llevar a cabo una
operacin o producir una cantidad determinada de productos o servicios se
descompone generalmente en la forma en que se observa en la siguiente
figura:
Grafica No. 5 Tiempo de Fabricacin de un producto
Las empresas ms productivas son aquellas que logran mantener los

tiempos de fabricacin de sus productos, en los niveles ms bajos; en
iguales condiciones, la mayor productividad se mide por la utilizacin del
28
tiempo de fabricacin, de ah la importancia de su conocimiento y control.

El tiempo de fabricacin de un producto o de una operacin, est
constituido por tres elementos o componentes, a saber:
1. Contenido bsico de trabajo: Es el tiempo mnimo requerido para

obtener una unidad de produccin. Es un tiempo terico, que no
se puede reducir.
2. Contenido suplementario de trabajo (Trabajo improductivo):
Trabajos adicionales (entre ellos el reproceso, o los malos
mtodos), que se le suman al bsico, incrementando el tiempo de
fabricacin.
3. Tiempo improductivo: Son aquellos tiempos "muertos", que
ocasionan la inactividad de la operaria, como falta de materiales,
por ejemplo.
Ntese que el Contenido suplementario de trabajo, puede ser originado por

deficiencias en el diseo o especificaciones del producto (A), o por
mtodos ineficaces de produccin o de funcionamiento (proceso) (B),
igualmente el tiempo improductivo ser imputable a la Direccin de la
fbrica (C), o al operario (D). Esta clasificacin es muy importante por dos
razones:
1. Permite visualizar cuando el operario est activo (A B), o inactivo

(C D).
2. Simplifica la bsqueda de soluciones a los problemas de baja
productividad, pues separa la causa que los origina.
1.3.1 Contenido de trabajo suplementario
A continuacin se presenta la descomposicin de cada una de las

clasificaciones
Grafica No. 6 Contenido de trabajo suplementario
29
A. Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del diseo o

especificacin del producto:
1. Diseo del producto o partes que impide la utilizacin de

procedimientos o mtodos de fabricacin ms econmicos.
2. Diversidad excesiva de productos o falta de normalizacin de los
componentes.
3. Fijacin equivocada de normas de calidad, por exceso o por defecto.
4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que,
para darle forma definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva
de material, lo cual ocasiona desperdicios de material y aumento del
contenido de trabajo.
B. Contenido de trabajo suplementario debido a mtodos ineficaces de

produccin o funcionamiento:
1. Utilizacin de tipos o tamaos inadecuados de maquinaria cuya

capacidad sea inferior a la apropiada.
2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido,
temperatura, presin, etctera, no funcionan adecuadamente.
3. Se utilizan herramientas inadecuadas.
4. La disposicin de la fbrica, taller o lugar de trabajo impone
movimientos innecesarios, lo cual da por resultado prdidas de
tiempo y fatiga.
5. Los mtodos de trabajo del operador entraan movimientos
innecesarios, prdida de tiempo y energa.
1.3.2 Tiempo improductivo
Grafica No. 7 Tiempo Improductivo
30
C. Tiempo improductivo por deficiencias de la direccin:

1. Poltica de ventas que exija un nmero excesivo de variedades de un
producto.
2. Falta de estandarizacin de componentes de uno o varios productos
con efecto similar.
3. Descuido en el diseo del producto sin respetar las indicaciones del
cliente y evitar modificaciones del modelo.
4. Mala planificacin de la secuencia de operaciones y pedidos.
5. Inadecuada organizacin del abastecimiento de materias primas,
herramientas y dems elementos necesarios.
6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria.
7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal
estado.
8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador
trabajar en forma continua.
D. Tiempo improductivo imputable al trabajador:
1. Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o
simple y sencillamente no querer trabajar.
2. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones.
3. Inobservancia de las normas de seguridad.
1.3.3 Alternativas de solucin a los tiempos improductivos y

suplementarios
Como se observa se presentan mltiples situaciones que conducen a la

baja productividad, algunas soluciones pueden ser las siguientes:
Grafica No. 8 Soluciones a la baja productividad
31

A.1. El estudio previo del producto y el anlisis del valor reducen el exceso
de contenido de trabajo debido a deficiencias de diseo.
A.2. La especializacin y normalizacin permiten emplear procedimientos

de gran produccin.
A.3. El estudio del mercado de la clientela y de los productos garantiza

normas acertadas de calidad.
A.4. La investigacin del producto y el anlisis del valor reducen el

contenido de trabajo debido al exceso de material.
B.1. La planificacin del proceso asegura la eleccin de maquinaria

apropiada.
B.2. La planificacin e investigacin del proceso garantizan la buena

marcha de los procedimientos.
B.3. La planificacin del proceso y el estudio de mtodos aseguran la

eleccin acertada de las herramientas.
B.4. El estudio de mtodos reduce el contenido de trabajo imputable a la

mal disposicin de los locales.
32
B.5. El estudio de mtodos y la formacin del operario reducen el

contenido de trabajo imputable a malos mtodos de trabajo.
Grafica No. 9 Reduccin tiempo improductivo
C.1. La comercializacin y especializacin reducen el tiempo de inactividad

debido a la variedad de productos.
C.2. La normalizacin reduce la inactividad debida a periodos cortos de

produccin.
C.3. La investigacin del producto reduce el tiempo improductivo debido a

cambios de diseo.
C.4. El control de la produccin basado en la medicin del trabajo reduce la

inactividad debida a la mala planificacin
C.5. El control de materiales reduce la inactividad debida a la falta de

materias primas.
C. 6. La conservacin reduce la inactividad de hombres y maquinas por

averas.
C.7. La conservacin reduce el tiempo improductivo debido al mal estado

de las instalaciones.
C.8. La mejora de las condiciones de trabajo permite trabajar con mayor

regularidad.
33
C.9. Las medidas de seguridad reducen el tiempo improductivo debido a

accidentes.
D.1. Una buena poltica de personal y los incentivos reducen el tiempo

improductivo debido a ausencias.
D.2. La poltica de personal y la formacin de los operarios reduce el tempo

improductivo debido a negligencia.
D.3. El conocimiento de las medidas de seguridad reducen el tiempo

improductivo debido a accidentes.
Es importante incrementar la productividad porque sta provoca una

"reaccin en cadena" en el interior de la empresa, fenmeno que se
traduce en una mejor calidad de los productos, mejores precios,
estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y
mayor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la siguiente grafica.
Grafica No. 10 Beneficios Aumento de Productividad
Disminuyen costos
Se incrementa Menos reprocesos,
equivocaciones,
Mejora la calidad
la Productividad
devoluciones
y menos retrasos
Se utiliza mejor el tiempo
y los materiales
Se conquista mercado
Hay mayor Se permanece con mejor calidad y
cantidad de trabajo en el negocio buen precio, incrementa
la Productividad
Se generan Sueldos y salarios empleados

Se distribuyen Ganancias para los
mas utilidades
propietarios
34
Es posible medir la productividad. Los indicadores de productividad se

pueden construir con varios niveles de desagregacin (o de detalle). Se
puede medir con base en los factores productivos antes mencionados que
participan en la produccin, o bien, a partir de las diversas actividades
econmicas que se desarrollan en un pas. En el primer caso los
indicadores que se pueden generar son la productividad total de los
factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos
ltimos, los ms importantes son los de la productividad del trabajo o
laboral y el de la productividad del capital.
En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la

economa en su conjunto, para cada uno de los sectores de actividad
(manufacturas, servicios, comercio, transporte, etctera) y para cada
divisin de la industria manufacturera (alimentos, bebidas y tabaco,
textiles, madera, papel, etctera).
Los indicadores de productividad tambin pueden calcularse al nivel de

cualquier empresa o establecimiento que realice alguna actividad
econmica.
1.4 INDICADORES DE EFICACIA Y EFICIENCIA5
Desde un punto de vista sistmico se sabe que para que una empresa
trabaje bien, todas sus reas y su personal, sin importar sus jerarquas,
deben funcionar adecuadamente, pues la productividad es el punto final
del esfuerzo y combinacin de todos los recursos humanos, materiales y
financieros que integran una empresa.
La eficacia implica la obtencin de los resultados deseados y puede ser un

reflejo de cantidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra
cuando se obtiene un resultado deseado con el mnimo de insumos; es
decir, se genera cantidad y calidad y se incrementa la productividad. De
ello se desprende que la eficacia es hacer lo correcto y la eficiencia es ha-
cer las cosas correctamente con el mnimo de recursos.
Eficacia Valor Cliente

Productividad
5 = = =
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw
Hill, Mxico, 2005. Eficiencia Costo Productor
35
Cuadro No. 3 Indicadores de Productividad

VARIABLES DEFINICION INDICADORES
EFICIENCIA Forma en que se usan los Tiempos muertos
recursos de la empresa: Desperdicio
humanos, materia prima, % de utilizacin de la capacidad Instalada
tecnolgicos, etc.
EFICACIA Grado de cumplimiento de los Grado de cumplimiento de los programas
objetivos, metas o estndares de produccin o de ventas
etc. Demoras en los tiempos de entrega
Eficiencia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina

para lograr la productividad y se obtiene segn los turnos que trabajaron
en el tiempo correspondiente.
Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-

mquina, son las siguientes:
Cuadro No. 4 Causas Tiempos muertos
Falta de personal Produccin

Falta de energa Calidad
Falta de informacin Manufactura
Otros
Las siguientes relaciones se utilizan para obtener informacin relacionada

con el grado de eficiencia y eficacia que posee el sistema productivo en
anlisis:
Capacidad usada = (Capacidad disponible - tiempo muerto)
Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x

100
36
Porcentaje de eficacia = (Produccin real/ Produccin programada) x

100
1.5 ANTECEDENTES E HISTORIA DE LOS MTODOS, TIEMPOS Y

MOVIMIENTOS
Definicin de Estudio del trabajo: Se entiende por estudio del trabajo

ciertas tcnicas y en particular el estudio de Mtodos y la Medicin del
Trabajo que se utilizan para examinar el trabajo humano en todos sus
contextos y que llevan sistemticamente a investigar todos los factores
que influyen en la eficiencia, eficacia y economa de la situacin estudiada
con el fin de implementar efectuar mejoras.
Definicin Estudio de mtodos: Es el registro y examen critico sistemtico

de los modos de realizar actividades con el fin de efectuar mejoras.
A continuacin se presentan los protagonistas del desarrollo de la

Ingeniera de Mtodos y sus aportes a esta disciplina:
1.5.1 Frederick W. Taylor
Se le considera generalmente como el padre del moderno estudio de

tiempos en Estados Unidos, aunque en realidad ya se efectuaban estudios
de tiempos en Europa muchos aos antes que Taylor. En 1760, un francs,
Perronet, llev a cabo amplios estudios de tiempos acerca de la fabricacin
de alfileres comunes No. 6 hasta llegar al estndar de 494 piezas por hora.
Sesenta aos ms tarde el economista ingls Charles Babbage hizo
estudios de tiempos en relacin con los alfileres comunes No. 11, y como
resultado determin que una libra de alfileres deba fabricarse en 7.6892
horas.
Taylor empez su trabajo en el estudio de tiempos en 1881 cuando

laboraba en la Midvale Steel Company de Filadelfia. Despus de 12 aos
desarroll un sistema basado en el concepto de tarea. En l, Taylor
propona que la administracin de una empresa deba encargarse de
planear el trabaj0 de cada empleado por lo menos con un da de
anticipacin, y que cada hombre deba recibir instrucciones por escrito que
describieran su tarea en detalle y le indicaran adems los medios que
deba usar para efectuarla. Cada trabajo deba tener un tiempo estndar
fijado despus de que se hubieran realizado los estudios de tiempos
necesarios por expertos. Este tiempo tenia que estar basado en las
posibilidades de trabajo de un operario altamente calificado, quien
37
despus de haber recibido instruccin, era capaz de ejecutar el trabajo con

regularidad. En el proceso de fijacin de tiempos, Taylor realizaba la
divisin de la asignacin del trabajo en pequeas porciones llamadas
elementos. Estos se medan individualmente y el conjunto de sus valores
se empleaba para determinar el tiempo total asignado a la tarea.
En junio de 1895, Taylor present sus hallazgos y recomendaciones ante

una asamblea de la American Society of Mechanical Engineers efectuada
en Detroit. Su trabajo fue acogido sin entusiasmo porque muchos de los
ingenieros presentes interpretaron sus resultados como un nuevo sistema
de trabajo a destajo; y no como una tcnica para analizar el trabajo y
mejorar los mtodos.
El disgusto por el trabajo a destajo que predominaba en muchos de los

ingenieros de esa poca era explicable. Los estndares por el trabajo por
pieza eran establecidos segn estimaciones de supervisores y, en el mejor
de los, casos, distaban mucho de ser exactos o congruentes. Tanto la
empresa como los trabajadores eran justamente escpticos acerca de las
tarifas por pieza basadas en las conjeturas de un capataz. La empresa las
miraba con desconfianza, en vista de la posibilidad de que el capataz
hubiera realizado una estimacin conservadora para proteger la actuacin
de su departamento. Al trabajador, debido a infortunadas experiencias
anteriores, le interesaba sobremanera cualquier tasa adoptada
simplemente, con base en apreciacin y conjeturas personales, puesto que
dicha tasa afectara vitalmente sus percepciones.
Posteriormente, en junio de 1903, en la reunin de la A.S, M.E, efectuada

en Saratoga, Taylor present su famoso articulo Shop Management
(Administracin del taller), en el cual expuso los fundamentos de la
administracin cientfica a saber:
Muchos directores de fbricas aceptaron con beneplcito la tcnica de la

administracin del taller de Taylor y, con algunas modificaciones,
obtuvieron resultados satisfactorios.
Adems de su contribucin al estudio de tiempos, Frederick Taylor

descubri el proceso Taylor-White de tratamiento trmico para acero de
herramientas y desarroll la ecuacin de Taylor para el corte de metales.
(No tan conocido como sus aportaciones en La ingeniera es el hecho de
que en 1881 fue el campen de Estados Unidos en tenis por parejas.)
En esta poca el pas pasaba por un periodo inflacionario sin precedentes.

La palabra eficiencia qued abandonada y la mayor parte de los negocios e
38
industrias emprendieron la bsqueda de nuevas ideas que mejorasen su

funcionamiento. La industria del transporte ferroviario crey necesario
elevar considerablemente las tarifas para compensa los aumentos en los
costos generales. Louis Brandeis, quien en ese tiempo representaba a las
asociaciones de negocios de la regin oriental, sostuvo que los ferrocarriles
no merecan o, de hecho, no necesitaban el aumento, pues se haban
negado a introducir la nueva ciencia de la administracin en sus
actividades. Brandeis afirmaba que estas empresas de transportes podran
haber ahorrado un milln de dlares al da utilizando las tcnicas de Taylor.
Por lo tanto, fueron Brandeis y el Caso de Eastern Rate (como se le llam a
ese alegato) los primeros en presentar a los conceptos de Taylor como
administracin cientfica.
En esos das, muchos hombres que no contaban con las cualidades de

Taylor, Barth, Merrick y otros precursores, pero que ambicionaban hacerse
de renombre en este nuevo campo, se autonombraron expertos en
eficiencia y se esforzaron por implantar programas de administracin
cientfica en la industria. En sta encontraron la resistencia natural al
cambio de parte de los trabajadores, y como no estaban preparados para
manejar problemas de relaciones humanas, tropezaron con una dificultad
insuperable. Ansiosos de una buena actuacin y con slo sus escasos
conocimientos seudo - cientficos, establecan por lo general tasas que
resultaban muy difciles de lograr. La situacin lleg a ser tan grave que la
direccin de las empresas se vio obligada a interrumpir todo el programa
para poder continuar sus operaciones.
En otros casos, los directores de fbricas tenan que admitir que un

capataz estableciera los estndares de tiempo y, como ya hemos dicho,
estas medidas raramente dieron resultados satisfactorios.
Otras veces suceda que una vez que se establecan los estndares,
muchos encargados de produccin de aquella poca, cuyo inters principal
era la reduccin del costo de la mano de obra, abatan inescrupulosamente
las tasas cuando algn empleado llegaba a ganar una cantidad excesiva a
juicio del patrono. El resultado fue un trabajo ms pesado con la misma, y
an a veces menor retribucin. Como es natural, esto origin una violenta
reaccin de parte de los trabajadores.
Estas situaciones se extendieron a pesar de las numerosas implantaciones

de las tcnicas con resultados favorables, iniciadas por Taylor. En el
Watertown Arsenal, los trabajadores se opusieron con tal fuerza al nuevo
sistema de estudio de tiempos que en 1910 la lnterstate Commerce
Commission abri una investigacin sobre el estudio de tiempos. Varios
39
informes en contra de este asunto influyeron para que el congreso, en

1913, hiciera aadir una clusula a La ley de partidas presupustales del
gobierno en la cual se estipulaba que ninguna fraccin de las partidas
podra aplicarse al pago de personas encargadas de trabajos de estudio de
tiempos. Esta restriccin estuvo vigente en las fbricas o plantas
industriales manejadas por el gobierno, en las que se utilizaban fondos del
Estado para pagar a los empleados.
La ley de partidas presupustales para establecimientos militares (Military

Establishment Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 515, 79. Congreso)
y la ley de partidas presupustales del departamento de Marina (Navy
Department Appropriation Act) de 1947 (Ley Pblica 492, 79. Congreso)
estipulan lo siguiente:
Seccin 2. Ninguna fraccin de las partidas a que se refiere esta ley servir
para el salario o paga de un funcionario, gerente, superintendente, capataz
u otra persona responsable del trabajo de un empleado del gobierno de
Estados Unidos, que se ocupe, o haga que se lleve a cabo, mediante un
cronmetro o cualquier otro aparato de medicin de tiempo, un estudio de
tiempos para alguna clase de trabajo de tal empleado, desde que empieza
hasta que termina o para los movimientos ejecutados por el citado
empleado durante su actividad; tampoco se podr disponer de ninguna
parte de las partidas a que se contrae esta ley para pagar premios,
bonificaciones o recompensas en efectivo a ningn empleado adems de
su salario normal, exceptuando los casos en que as lo autorice esta Ley.
Finalmente, en julio de 1947, la Cmara de Representantes aprob una ley

que permita a la Secretara de Guerra hacer uso del estudio de tiempos; y
en 1949, desapareci de las estipulaciones de las partidas la prohibicin
del empleo de cronmetros en las actividades fabriles, de modo que en la
actualidad no existe ninguna restriccin para la prctica del estudio de
tiempos
1.5.2 Frank B. Gilbreth
Se destaca por implantar un novedoso mtodo, con el cual se triplica la

eficiencia de un obrero al colocar bloques en las construcciones. A l se le
conoce por siempre estar en busca de la mejor manera de hacer las cosas.
Aos ms tarde contrae matrimonio con la psicloga Lillian Moller Gilbreth.
De particular inters es el anlisis fundamental sobre movimientos de

actividad humana que realiza Gilbreth, as como los estudios anatmicos
que hace al hombre, en especial de las manos.
40
Como corriente que logra influenciar a este ingeniero est la de Taylor, de

la cual retoma gran cantidad de sus conocimientos pero aplica estos a
diferentes reas, tales como, la construccin, medicina y la militarizacin.
Su esposa, con el uso de sus estudios psicolgicos lo ayuda a visualizar y
dar una mejor idea del factor humano aplicado al trabajo. A la muerte de
Gilbreth, su esposa contina con este impulso por mejorar y optimizar los
medios, convirtindose despus en la mujer ingeniera ms famosa de los
Estados Unidos.
Frank B. Gilbreth fue el fundador de la tcnica moderna del estudio de

movimientos, la cual se puede definir como el estudio de los movimientos
del cuerpo humano que se utilizan para ejecutar una operacin laboral
determinada, con la mira de mejorar sta, eliminando los movimientos
innecesarios y simplificando los necesarios, y estableciendo luego la
secuencia o sucesin de movimientos ms favorables para lograr una
eficiencia mxima.
Gilbreth puso en prctica inicialmente sus teoras en el trabajo de

colocacin de ladrillos de la albailera, oficio en el que estaba empleado.
Despus de introducir mejoras en los mtodos por el estudio de
movimientos y el adiestramiento de operarios, logr aumentar el promedio
de colocacin de ladrillos a 350 por hombre por hora. Antes de los estudios
de Gilbreth, una tasa de 120 ladrillos por obrero y por hora se consideraba
un ndice satisfactorio de trabajo para un albail.
Ms que nadie, a los Gilbreth, Frank y su esposa Lillian, es a quienes se

debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso
de los movimientos de una persona en relacin con su capacidad para
aumentar la produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca
del mejor mtodo para llevar a cabo Una operacin.
Frank Gilbreth, con ayuda de su esposa, desarroll tambin la tcnica

cinematogrfica para estudiar los movimientos, la cual ha sido aplicada a
otras actividades. En la industria, esta tcnica se conoce con el nombre de
estudio de micromovimientos, pero el estudio de los movimientos, con
ayuda de la proyeccin en accin lenta, no se limita de ninguna manera
a las aplicaciones industriales. Es inapreciable en las actividades
deportivas como medio de instruccin para el mejoramiento de la forma y
la habilidad.
Los Gilbreth desarrollaron tambin las tcnicas de anlisis ciclogrfico y

cronociclogrfico para estudiar las trayectorias de los movimientos
41
efectuados por un operario. El mtodo ciclogrfico consiste en fijar una

pequea lmpara elctrica al dedo, a la mano o a la parte del cuerpo en
estudio, y registrar despus fotogrficamente los movimientos mientras el
operario efecta el trabajo u operacin. La toma resultante es un registro
permanente de la trayectoria de los movimientos y puede analizarse para
lograr su posible mejora.
El cronociclgrafo es semejante al ciclgrafo, pero en el primero se

interrumpe el circuito elctrico peridicamente, haciendo que la luz
parpadee. De este modo, en vez de que aparezcan lneas continuas en el
registro, como en el ciclograma, la toma obtenida muestra pequeos
trazos espaciados en proporcin a la velocidad de los movimientos del
cuerpo fotografiado. En consecuencia, con el cronociclografo es posible
calcular velocidad, aceleracin y desaceleracin, as como estudiar los
movimientos del cuerpo.
Hubo, naturalmente, otras personas que hicieron sus aportaciones al

desarrollo de la Direccin Cientfica y de la filosofa de la Ingeniera
Industrial. Sera muy difcil, y quizs imposible, tratar de hacer una relacin
de todos ellos. Pero mencionaremos algunos que hicieron alguna
aportacin especial.
1.5.3 Henry L. Gantt.
Gantt, un ingeniero contemporneo de Taylor, tuvo un profundo impacto

sobre el desarrollo de la filosofa de Direccin. Sus numerosas
aportaciones, derivadas de largos aos de trabajo con Frederick Taylor en
varias industrias y como consultor industrial, incluyen las siguientes
facetas:
1. Trabajos en el campo de la motivacin y en el desarrollo de planes

de tareas y primas, con un plan de incentivos de gran xito.
2. Mayor consideracin a los obreros de la que era habitualmente
concebida por la direccin en tiempo de Gantt.
3. Propugnar el adiestramiento de los obreros por la Direccin.
4. Reconocimiento de la responsabilidad social de las empresas y de
la industria.
5. Control de los resultados de la gestin, a travs de los grficos de
Gantt y otras tcnicas.
Estudi la Direccin Cientfica con mucha ms visin humanstica que

Taylor, quien estaba interesado fundamentalmente en las caractersticas
tcnicas y cientficas del trabajo en la industria.
42
1.5.4 Harrington Emerson.
Entre sus aportaciones est el Plan Emerson de primas por eficiencia, un

plan de incentivos que garantiza un sueldo diario de base y una escala de
primas graduadas.
Los doce principios de eficiencia de Emerson son:
1. Ideales claramente definidos

2. Sentido comn
3. Consejo competente
4. Disciplina
5. Honradez
6. Registros fiables, inmediatos y adecuados
7. Distribucin de rdenes de trabajo
8. Estndares y programas
9. Condiciones estndares
10. Operaciones estndares
11. Instrucciones prcticas estndares escritas
12. Premios de eficiencia
1.5.5 Fayol
Dividi las operaciones de negocios e industriales en seis grupos: tcnico,

comercial, financiero, seguridad, contabilidad y administracin. Estableci
que estas funciones son interdependientes y que la tarea de la Direccin
es asegurar el buen funcionamiento de todos estos grupos.
1.5.6 H. B. Maynard
Y otros asociados con l, desarrollaron la Ingeniera de Mtodos, un

concepto que abarca muchos aspectos del trabajo de mtodos en uno de
los primeros intentos de resolucin de problemas industriales. Estos
estudios abrieron una era de trabajo intensivo en el campo de los mtodos
y la simplificacin del trabajo.
1.5.7 Morley H. Mathewson
En la segunda edicin de Industrial Engineering Handbook resume las

funciones de la tradicional Ingeniera Industrial como un preludio para la
discusin de algunos campos de ms amplio nfasis para los ingenieros
industriales. Incluy los siguientes ttulos generales:
43
1. Ingeniera de Mtodos: anlisis de operaciones, estudio de

movimientos, movimiento de materiales, planificacin de produccin,
seguridad y normalizacin.
2. Medida del trabajo: estudio de tiempos, tiempos estndares
elementales predeterminados.
3. Determinacin de controles: control de produccin, control de
existencias, control de calidad, control de costes y control
presupuestario.
4. Evaluacin de puestos y salarios: salarios con incentivo, distribucin
de beneficios, evaluacin de tareas, clasificacin por mrito,
administracin de sueldos y salarios.
5. Instalacin y diseo de fbricas: distribucin en planta, adquisicin y
sustitucin de equipos, diseo de productos, diseo de herramientas
y calibres
Despus de la importante labor que Taylor realiz en el campo de la

ingeniera, surgen una serie de seguidores u hombres que estuvieron muy
cerca de l y su trabajo por lo que retoman y continan bajo la influencia
de su enseanza.
A estas personas se les considera los tradicionalistas tardos. Entre los

principales podemos destacar a Carl Barth, un matemtico asociado de
Taylor, quien continu con el trabajo que Taylor haba desarrollado sobre
los cortadores de metal. Asimismo, realiz estudios sobre el efecto de la
fatiga en el trabajo.
Por otra parte surge Dwighti V. Merrick, quien desarroll el estudio que
Taylor haba propuesto, y lo complement con uno nuevo que trataba
sobre aquellos tiempos realmente elementales.
Finalmente, es en esta poca que se desarrollan investigaciones y

conclusiones interesantes, como la llevada por la Western Electric
Company, en la cual se observa que con un incremento en la iluminacin,
se produca un efecto simultneo en la productividad. En sntesis los
tradicionalistas basan sus estudios, partiendo como base la labor hecha
por Taylor.
Franklin D. Roosvelt, impuls el establecimiento de estndares para

aumentar la produccin. Mayor paga para mayor produccin pero sin
aumento de los costos unitarios en mano de obra, esquemas de incentivos
que se pactan entre trabajadores y administradores, y uso de estudio de
44
tiempos o de registros histricos para establecer estndares de

produccin.
Despus de haber nombrado los avances de esta disciplina, debemos

concentrarnos y conocer las caractersticas de las empresas industriales,
para ello se presenta a continuacin una definicin de empresa y su
evolucin, as mismo se muestra como se relaciona la empresa con los
sistemas econmicos que se han utilizado en Colombia, y conocer como
potencian o limitan el desarrollo industrial de nuestro pas.
1.6 DEFINICION DE EMPRESA
Podemos definir la empresa industrial como " la unidad orgnica integrada

por medios materiales (capital, inmuebles, etctera), personales (directi-
vos, tcnicos y obreros) y jurdicos (que norma las relaciones entre los
distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo,
dentro de la calidad fijada para su venta, con el mayor beneficio posible y
creando satisfacciones humanas"6.
1.6.1 Clases de empresas
Las empresas pueden clasificarse conforme a su:
1. Constitucin jurdica
a. Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad

ilimitada.
b. Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios.
Sociedad regular colectiva. Responsabilidad ilimitada de
todos los socios
Sociedad comanditaria. Constituida por socios de
responsabilidad personal ilimitada y otros comanditarios
cuya responsabilidad se limita a su aportacin.
c. Sociedades annimas (por acciones). Responsabilidad limitada
a las aportaciones de los accionistas.
d. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las
que se limita la responsabilidad. Cuenta con dos rganos
responsables: el de gestin, formado por los socios gestores, y
el deliberante, constituido por la asamblea de socios.
6
Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2. Ed. Ed. Mc Graw
Hill, Mxico, 2005
45
2. Estructura poltico-econmica
a. Empresas de inters pblico. Sus fines son servir para el

inters general, sin tener en cuenta los beneficios de los
dems, o de sus integrantes.
b. Empresas estatales. El Estado es el empresario; funcionan de
la misma manera que una institucin privada.
c. Empresas privadas. Son propiedad de particulares.
d. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares
3. Magnitud
a. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores.

b. Empresas pequeas: de 6 a 50 trabajadores.
c. Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores.
d. Empresas grandes: de ms de 500 trabajadores
4. Produccin
a. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agrcolas, etctera).

b. Empresas bsicas (acero, cido sulfrico, etctera, que
producen materias primas para otras industrias).
c. Empresas transformadoras
Productoras de bienes de equipo (mquinas,
herramientas).
Productoras de bienes de consumo (calzados, libros,
etctera).
d. Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte,
etctera).
1.6.2 Caractersticas generales de las empresas segn su tamao
Las caractersticas generales de las microempresas, pequeas, medianas y

grandes empresas son las siguientes:
1. Microempresa
Su organizacin es de tipo familiar.

Est dirigida y organizada por el propio dueo.
Generalmente su organizacin es emprica.
46
Su produccin no es automatizada.
La mayora de-sus trabajadores son familiares del dueo, por lo
cual se le conoce como empresa familiar.
Para el pago de impuestos son consideradas como causantes
menores.
Capital: Activos totales menores a cinco mil (5.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes
2. Pequeas y medianas empresas
Los propios dueos dirigen la empresa.

Su administracin es emprica.
Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos
personas, las cuales establecen una sociedad.
Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde 51
hasta un mximo de 500 personas.
Utilizan ms maquinaria y equipo que las microempresas.
Dominan y abastecen un mercado ms amplio, aunque no
necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas
veces producen para el mercado nacional e incluso para el
internacional.
La pequea tiende a ser mediana y sta aspira a ser grande;
es decir, estn en proceso constante de crecimiento.
Capital: Pequea empresa: Activos totales por valor entre
quinientos uno (501) y menos de cinco mil (5.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes. Mediana Empresa Activos
totales por valor entre cinco mil uno (5.001) a treinta mil
(30.000) salarios mnimos mensuales legales vigentes.7
3. Grandes empresas
El capital es aportado por diferentes socios que se organizan

en sociedades de diversos tipos.
Forman parte de grandes consorcios o cadenas que
monopolizan o participan en forma mayoritaria en la
produccin o comercializacin de determinados productos.
Algunas veces dominan con amplitud el mercado interno, y
otras participan tambin en el internacional.
7
http://www.mipymes.gov.co/pyme/NewsDetail.asp?ID=225&IDCompany=43
47
Cuentan con grandes recursos de capital que les permite

marcar el rumbo en tecnologa, mecanizacin y automatizacin
de sus procesos productivos.
Cuentan con gran nmero de personal (siempre ms de 500
trabajadores).
Aplican una administracin cientfica; es decir, profesionales
egresados de las universidades son los encargados de la
planeacin, la organizacin y la direccin de la empresa.
Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto
nacional como internacional.
Capital: Activos totales mayores a treinta mil (30.000) salarios
mnimos mensuales legales vigentes.
1.6.3 Orgenes de la empresa industrial
Durante siglos la manufactura de los productos utilizados por el hombre

para su uso personal (vestido, calzado, adornos, carruajes, etc.) y para su
casa (muebles, enseres, etc.), se elaboraban de manera artesanal, por
productores aislados o ayudados por sus familiares.
Posteriormente, en la Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios,

uno por especialidad, e incluso se instalan en una misma calle. Todava se
conservan en muchas ciudades este tipo de instalacin de empresas.
Como los mercaderes estaban a merced de los precios y de la produccin

que les imponan los artesanos, decidieron contratar artesanos a los que
entregaban las materias primas y les pagaban por piezas producidas; as
se crearon las primeras empresas industriales, compuestas por un
elemento promotor, organizador y capitalista, y un trabajador asalariado,
elaborador del producto
1.6.4 Evolucin de la empresa industrial
Hacia 1750, gracias a la invencin de la mquina de vapor por James Watt,

se inici una nueva era en la produccin industrial. Se crearon entonces las
primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y naci
una clase de operadores: los obreros.
Para la mayora de los empresarios de aquella poca, el obrero era un

simple servidor de la mquina a la que haba sido asignado, sin prestarle la
48
menor atencin a su condicin humana. Durante muchos aos se les

explot mediante la imposicin de jornadas laborales agotadoras, pues era
comn trabajar hasta doce horas diarias.
En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los

trabajadores, prohibindose el trabajo de las mujeres y los nios en las
minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jornada laboral.
Pronto empez la fabricacin en serie y masiva de algunos productos

industriales de gran consumo, lo que oblig a la ampliacin de las fbricas
hasta dimensiones que rebasaban la capacidad econmica de un solo
propietario. Para conseguir los fondos necesarios, se crearon las
sociedades annimas, en ttulos de propiedad representados por acciones
adquiridas, en gran parte, por personas modestas con la nica intencin de
obtener el mayor beneficio posible a cambio de su dinero.
Este sistema, si bien permiti la implantacin de grandes empresas

industriales, que son la base de la industria moderna, deshumaniz el
trabajo y convirti a los obreros en una masa annima que se denominara
proletariado, acepcin que pronto adquiri una connotacin humillante.
En esa poca, Frederick W. Taylor, precursor de la equiparticin del trabajo,

comenz sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus
obreros. La mecanizacin del trabajo le permiti dividirlo y simplificarlo.
Los oficios tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomticas
que podan ser realizadas por personas sin oficio.
El momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en

1888, culminara diez aos de trabajo en la Midvale Steel Company y
pusiera a prueba sus mtodos en la administracin. Consideraba que era
obligacin de sta entender a los trabajadores y a sus trabajos.
A principios del siglo XX, debido al bajo precio y fcil utilizacin de la

energa elctrica para un incontable nmero de aplicaciones y el cmulo
de invenciones mecnicas y electrnicas, se produjo una verdadera
explosin de la produccin industrial, como se aprecia en la figura que se
muestra a continuacin.
49
Grafica No. 11 Evolucin Empresa Industrial.
1994 Globalizacin de los mercados
1990 Estandarizacin de normas

(ISO 9000, JIT, Premios de Calidad)
1957 Conquista del espacio
1942 Era atmica
1908 Aplicacin de los Therbligs
1888 Principios de Taylor
1700 Aparicin de la mquina

de vapor (Watt, Stephenson)
1500 Principios de la ciencia

Moderna (Copernico, Galileo)
1500 1600 1700 1800 1900 2000

Fuente Adaptada de Garca Criollo, Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, , R. 2.
Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
1.6.5 Evolucin de los modelos econmicos Colombianos
Los modelos econmicos que se han utilizado en Colombia en unos casos

han retrazado la evolucin de las empresas, especialmente la Industria
como tal. Esto se evidencia en las caractersticas principales de la
configuracin industrial colombiana que se gener, desde el comienzo de
la industrializacin Colombiana, a travs de la sustitucin de importaciones
donde se conformo un sector industrial de carcter oligopolico altamente
concentrado, sobreprotegido en el mercado interno, es decir tenia escasa
coherencia entre la tcnica y la tecnologa para la produccin de bienes y
servicios y poca integracin a la economa internacional, tal es el caso de
las Telecomunicaciones especifcamele TELECOM, que finalmente se
privatiz debido a la incapacidad de competir con firmas extranjeras que
ingresaron al mercado despus de la apertura econmica.
50
A continuacin se presentan estos modelos con el objetivo de conocer

como ha sido la evolucin de la industria Colombiana y en donde nos
encontramos ubicados en estos momentos y que retos se nos avecinan
con los modelos de Globalizacin que estamos afrontando en la actualidad.
1.6.5.1 Modelo Centro Periferia
El tema central de la visin del modelo centro-periferia planteada por la

CEPAL en los aos cincuenta fue el de la distribucin, donde tom en
consideracin dos aspectos de esa distribucin. De un lado, el reparto de
los incrementos de productividad entre centros (generadores y
propagadores de progreso tcnico y rectores de la especializacin
productiva mundial) y periferias (supeditadas a los primeros en cuanto a
absorcin tecnolgica y posicionamiento productivo internacional); y del
otro, la distribucin de esas ganancias de productividad en el interior de
los centros y periferias atendiendo a las posiciones de los grupos sociales.
Grafica No. 12 Modelo Centro Periferia
PAISES PERIFERICOS
PAISES
DEL
CENTRO
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA.
51
Para el caso colombiano la aplicacin de este modelo, fue de gran

importancia, debido que muchas reas perifricas del espacio nacional han
permanecido al margen de los grandes flujos de poblamiento y padecen lo
que podra llamarse un dficit de territorialidad. Es decir, se mantienen
fuera de los mecanismos de regulacin social, poltica y econmica
prevalecientes en las zonas urbanizadas y/o densamente pobladas, el cual
present su mayor auge en el periodo comprendido entre 1945 y 1975,
donde se present un crecimiento industrial, cambios estructurales en la
economa y en el comportamiento de las principales variables sociales y
econmicas del pas.
Cuadro No. 5 Transicin Modelo Sustitucin

ESTRUCTURA HOMOGENEA Y ESTRUCTURA HETEROGENEA Y ESPECIALIZADA
DIVERSIFICADA EXPORTAN MAETRIAS PRIMAS
EXPORTAN MANUFACTURAS PRODUCTIVIDAD NO LIGADA A AUMENTOS DE
CRECIMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD SALARIOS (EXCESIVA MANO DE OBRA)
PERMITE
AUMENTO DE SALARIOS
PRECIOS DE PRODUCTOS MANUFACTURADOS

CRECEN
MAS RAPIDO QUE LOS DE LAS MATERIAS PRIMAS
DETERIORO DE LOS TERMINOS DE

INTERCAMBIO
PAISES CENTRO PAISES

PERIFERICOS
LA INDUSTRIALIZACION ESPONTANEA NO ES
FORZAR LA INSDUTRAILIZACION
SURGE NUEVO MODELO
Fuente: Adaptado de CORREA M. OSCAR. FUNDAMENTOS DE GESTION DE TECNOLOGIA
1.6.5.2 Modelo Sustitucin De Importaciones
La sustitucin de importaciones era el modelo, que segn la Comisin

Econmica para Amrica Latina - CEPAL, hara que cada uno de sus pases
pudiese adentrarse en la lgica del progreso. Adelantando un proceso de
industrializacin que le permitira sentar las bases de la produccin
capitalista. El riesgo de tal tipo de modelo, y como ya haba ocurrido en los
pases industrializados, era fundamentalmente los grandes costos
ambientales que se procuraban al respecto. Fue all entonces donde el
desarrollo tuvo que empezar a prever sus propias consecuencias. Es de
52
anotar, para no incurrir en confusiones histricas, que la cada del modelo

de sustitucin de importaciones en Amrica Latina no se debi a las
consecuencias negativas de la industrializacin por sobre el medio
ambiente. Este modelo fracasa, fundamentalmente, por tres tensiones: 1.
Llegada del modelo de apertura a la esfera internacional, 2. Desequilibrio y
dficit por la relacin importaciones-exportaciones y 3. Crisis de la deuda
externa.
Grafica No. 13 Modelo Sustitucin de Importaciones Aos 60

BARRERAS PROTECCIONISTAS
POLITICA DE IMPUESTOS
P.
P.
A
R C
A A
N M
C INDUSTRIA B
E NACIONAL I
L A
A R
R I
I A
A POLITICA DE FINANCIAMIENTO
Deterioro en la explotacin de las ventajas comparativas

Concentracin del capital en la industria a costa del sector
Agrcola
IMPACTO Fomento a la industria monopolstica
ECONOMICO Empleo desequilibrado de las capacidades productivas
Desestmulo a las exportaciones
Aumento desempleo
IMPACTO Migraciones del capital a la ciudad
SOCIAL Concentracin de ingresos
Ineficiencias se trasladan al consumidor
Ambiente de corrupcin por intervencin del Estado
CULTURA DE CONFORMIDAD Y FACILISMO EN EL EMPRESARIO COLOMBIANO
53
1.6.5.3 Modelo Sustitucin De Exportaciones
Grafica No. 14 Modelos sustitucin de Exportaciones aos 70-80

POLITICA DE EXPORTACIONES
P. P.
A
R
C
A A
N M
C INDUSTRIA B
E NACIONAL I
L A
A R
R I
I A
A
POLITICA DE FINANCIAMIENTO
Esta centrado en el mercado externo y busca que sea el mercado el que

regule las tarifas. Reduce el rol del Estado, ste es un regulador, no un
protagonista; Abre la economa para permitir la libre competencia y ha
incentivado la industria para realizar procesos de modernizacin y de
reconversin.
Cuadro No. 6 Modelo Sustitucin de Exportaciones
Simplificacin del rgimen arancelario
Simplificacin del rgimen arancelario
Flexibilizacin del rgimen

CONDICIONES de inversin extranjera
Reforma a los sistemas financiero y

tributario
Bsqueda de acuerdos externos

de integracin
Fuente: Adaptado de unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo, 2007

54
Despus de analizados los modelos de desarrollo que se han presentado

en nuestro pas, se muestra a continuacin el impacto del entorno
econmico que ejercen cada uno de los modelos sobre la ciencia y la
tecnologa, y por ende sobre la industria Colombiana.
Cuadro No. 7 Modelos Econmicos Colombianos
Pas centrado en economa agrcola

Modelo Centro Periferia Baja Industrializacin
Bajos Niveles de Productividad
Precario desarrollo de Ciencia y Tecnologa
Ningn nfasis en
Modelo de Sustitucin competitividad
de Importaciones Industria ineficiente
Reduccin de retos para
C&T
Se reconoce importancia de C&T

Se crea el Fondo Colombiano de
Modelo de Sustitucin Investigacin Cientfica hoy
de Exportaciones COLCIENCIAS
Fomento al desarrollo Industrial
Se empieza a hablar de Calidad
Enfsis en el desarrollo de C&T

Se desarrollan recursos para la
Modelo de Apertura Econmica Competitividad
Apertura de mercados
Consolidacin de sectores Industriales
Se reconoce la importancia
de la Gestin de la Tecnologa
1.6.5.4 Modelo de Globalizacin
Ahora Bien como nos encontramos inmersos en el fenmeno de

Globalizacin, debemos entender como funciona esta nueva concepcin de
Sistema Econmico Mundial.
El modelo de globalizacin ms conocido como el de apertura econmica,

que no es otra cosa que la internacionalizacin de la economa con fines
productivos, mas que un modelo surgido de una teora de verdadera
consistencia acadmica, nace especialmente entre los hombres de
negocios de Norteamrica, que aumentaron su oferta de bienes y
servicios, como consecuencia de los avances cientficos y tecnolgicos de
la cuarta revolucin industrial, basada en la electrnica, biogentica y la
ingeniera espacial, situacin que les crea la necesidad de buscar
mercados emergentes para colocar sus excedentes de produccin.
55
Teniendo en cuenta el agotamiento del modelo de sustitucin de

importaciones en Amrica latina, se genera un espacio para las iniciativas
aperturistas en el pas; as, para hacer frente a esa situacin de
estancamiento, las autoridades adelantaron una poltica de liberalizacin
del comercio, la cual se inici a finales de los aos ochenta y se consolid a
comienzos de los noventa. La estrategia de liberalizacin abarc la
eliminacin de las restricciones cuantitativas a las importaciones, la
disminucin de los aranceles y la simplificacin de los trmites de
comercio exterior.
Antes de la adopcin de la apertura comercial, buena parte de las

importaciones slo podan hacerse bajo la modalidad de licencias de
importacin: las autoridades decidan cules productos se podan importar
libremente, cules estaban sujetos a cupos de importacin, as como
aquellos que no se podan importar, tomando en cuenta criterios
asociados, principalmente, con los volmenes de la produccin nacional y
la disponibilidad de divisas. Esta situacin fue modificada con las reformas
introducidas en 1990 en el marco de la apertura comercial, los cuales
prcticamente eliminaron las restricciones cuantitativas en el comercio
exterior del pas. Esta virtual eliminacin del comercio administrado estuvo
acompaada por una drstica reduccin de los aranceles: a comienzos de
1990 los bienes de consumo tenan una tarifa promedio de 53%, mientras
las materias primas y los bienes de capital estaban protegidos por
aranceles promedio de 35% y 34%, respectivamente; luego, para
septiembre de 1991 el arancel nominal promedio para los bienes de
consumo se haba reducido a 18,5%, el de las materias primas a 9,2%, y el
de los bienes de capital a 9,6%, estructura arancelaria que se ha
mantenido con modificaciones apenas marginales.
Grafica No. 15 La Globalizacin
EL NUEVO PARADIGMA TECNICO ECONOMICO, LA
GLOBALIZACION
MODELOS DESARROLLO
ECONOMICOS DE LA C&T
CONOCIMIENTO
DESARROLLO SOCIAL
Y ECONOMICO COMPETITIVIDAD
56

La paradoja de la Globalizacin se puede definir de acuerdo a las
siguientes nuevas concepciones:
1. ESCENARIO DE MUNDO SIN FRONTERAS: Teniendo en cuenta

que ningn pas es autosuficiente y para su crecimiento y desarrollo
necesita establecer relaciones comerciales competitivas con sus
vecinos, por lo cual se requiere el comercio internacional, ya que es
considerado como el motor de desarrollo de los pueblos, por tal
situacin se requieren los tratados de libre comercio, tal como lo
estamos evidenciando en el TLC entre Colombia y Estados Unidos,
donde el fin que se persigue con este tratado es la
internacionalizacin de la economa Colombiana con fines
productivos.
Flujo libre del comercio
Flujo libre del capital n flujo libre del conocimiento
Flujo libre de los individuos
Fuerte incidencia en el papel de los estados
2. NUEVA RACIONALIDAD DE LO LOCAL (nacin, regin, localidad)
Planificacin del desarrollo desde arriba
Profundizacin de la descentralizacin: delegacin,
coparticipacin, poder compartido. Redes: relaciones
articuladas que permiten la prctica de la intersectorialidad e
integralidad del territorio.
Formas ms flexibles, plurales, facilitan creatividad, asociacin
de saberes y acciones
Redes de Gestin Asociada: Espacios de pertenencia y
afiliacin con el nuevo concepto de territorio, desarrollo
endgeno, capital social, reconstruccin de tejido social.
Planificacin gestin participativa, concertada Estado y
sociedad, acuerdos, integrado visiones e intereses diferentes y
contrapuestos.
Los mercados globalizados exigen de las empresas que le entreguen

productos y servicios de calidad y a un precio razonable, adems del valor
agregado del servicio posventa etc., por lo tanto la empresa debe estar en
disposicin de cumplir con estos nuevos mercados y solamente lo puede
lograr si es una empresa competitiva, entendiendo este trmino de la
siguiente forma:
57
Capacidad de identificar y aprovechar las

ventajas econmicas en un mercado global de
manera permanente y sostenible. Es tambin la
capacidad de una organizacin para mantener
sistemticamente ventajas comparativas que le
permitan alcanzar, sostener y mejorar una
determinada posicin en el entorno
socioeconmico.
Grafica No. 16 El Conocimiento y la Globalizacin
EL CONOCIMIENTO CIENTIFICO TECNOLOGICO EN LA GLOBALIZACION
Deseo del ser humano de saber y explicar.
Fuente para resolver problemas
UTILIDAD SOCIAL UTILIDAD ECONOMICA
UTILIDAD DEL CONOCIMIENTO
INVESTIGACION APLICADA
TECNOLOGIA,
INDUSTRIA
Fuente: unvirtual.edu.co, Mtodos de Trabajo 2007
Por ltimo se muestra como esta conformado el nuevo modelo y hacia

donde nos dirigimos.
Grafica No. 17 El nuevo Modelo Tcnico Econmico Aos 90

58
CAMBIO DE CAD/CAM
MAQUINAS CNC
PATRON FMS
TECNOLOGICO CONTROL DE PROCESOS
APARATO
PRODUCTIVO
JIT
CAMBIO DE KAIZEN
PATRON REINGENIERIA
BENCHMARKING
GERENCIAL OUTSOURCING
CAMBIO SUPERAVIT JAPONES

EXPORTACIONES ASIATICOS
MERCADO MERCADOS BLOQUES COMERCIALES
MUNDIALES PREOCUOPACION MEDIO AMBIENTE
FUTURO
DESAFIOS PARA LA INDUSTRIA COLOMBIANA EN EL NUEVO MODELO
Intensivas en alta tecnologa
HOY
Industrias con competitividad
Intensivas en recursos abierta
naturales
Industrias Globales
Industrias Protegidas
Industrias en redes, cadenas
Industrias Locales productivas y clusters
regionales
Industrias Individuales
Intensivas en automatizacin
Industrias limpias y
Intensivas en trabajo sostenibles
Industrias Contaminantes Mtodos de Trabajo,Generadoras

Fuente. Unvirtual.edu.co, 2007
de empleo
altamente
calificado
59
CAPITULO DOS
2. METODOLOGIA ESTUDIO DE METODOS
OBJETIVO GENERAL
Fomentar en el estudiante la aplicacin de los mtodos para la medicin

del trabajo como herramienta para la mejora de procesos
OBJETIVOS ESPECIFICOS
Que el estudiante Desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas

de estudio de mtodos
Que el estudiante comprenda y reconozca los diagramas de los
procesos con sus caractersticas fundamentales
Que el estudiante Identifique las principales caractersticas y
utilidades de los diferentes diagramas
Que el estudiante Reconozca todos los smbolos y emplearlos segn
el tipo de diagrama que se elabora
60
2.1 PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MTODOS.
La ingeniera de mtodos se refiere a una tcnica para aumentar la

produccin por unidad de tiempo, y en consecuencia reducir el costo por
unidad. Sin embargo esta disciplina, implica trabajo de anlisis en la
historia de un producto. El ingeniero Industrial esta encargado de idear y
preparar los centros de trabajo donde se fabricara el producto.
Grafica No. 18 Mejora y Medicin del Trabajo
Mejora de Mtodos
Macro
Anlisis de Proceso
Proceso de
Desarrollo del Micro Mejora
Producto Estudio de Contnua
Movimientos
y el Proceso
Medicin del
Trabajo
Fuente: Handbook of human performance technology : a comprehensive guide for analyzing and
solving performance problems in organizations Stolovitch, Harold D., San Francisco, Cal. : Jossey-
Bass Publishers, c1992
Para desarrollar un estudio de las actividades industriales, el ingeniero

debe seguir un procedimiento sistemtico, el cual comprende las
siguientes operaciones.
Obtencin de los hechos: Reunir todos los hechos importantes

relacionados con el producto o servicio. Esto incluye dibujos y
especificaciones, requerimientos cuantitativos, requerimientos de
61
distribucin y proyecciones acerca de la vida prevista del producto o

servicio.
Presentacin de los hechos: Cuando toda la informacin importante ha

sido recabada, se registra en forma ordenada para su estudio y anlisis.
Efectuar un anlisis: Utilicen los planteamientos primarios en el anlisis

de operaciones y los principios del estudio de movimientos para decidir
sobre cual alternativa produce el mejor producto o servicio. Tales enfoques
incluyen: propsito de la operacin, diseo de partes, tolerancias y
especificaciones, materiales, procesos de fabricacin, montajes y
herramientas, condiciones de trabajo, manejo de materiales, distribucin
en la fabrica y los principios de la economa de movimientos.
Desarrollo del mtodo ideal: Seleccinese el mejor procedimiento para

cada operacin, inspeccin y transporte considerando las variadas
restricciones asociadas a cada alternativa.
Presentacin del mtodo: Explquese el mtodo propuesto en detalle a

los responsables de su operacin y mantenimiento.
Implantacin del mtodo: Considrense todos los detalles del centro de

trabajo para asegurar que el mtodo propuesto dar los resultados
anticipados.
Desarrollo de un anlisis de trabajo: Efectese un anlisis de trabajo

del mtodo implantando para asegurar que el operador u operadores estn
adecuadamente capacitados, seleccionados y estimulados.
Establecimiento de estndares de tiempo: Establzcase un estndar

justo y equitativo para el mtodo implantado.
Seguimiento del mtodo: A intervalos regulares hgase una revisin o

examen del mtodo implantado para determinar si la productividad
proyectada se esta cumpliendo, si los costos fueron proyectados
correctamente y se pueden hacer mejoras posteriores.
Tcnicas para analizar y disear mtodos de trabajo.
El estudio de mtodos lo podemos definir como el registro y el examen

sistemtico de las formas de realizar actividades, con el propsito de
obtener mejoras. Para su desarrollo se subdivide en ocho etapas o pasos,
62
en donde se aplican diferentes tcnicas para analizar y disear los

mtodos de trabajo, las cuales se mencionan a continuacin:
Cuadro No. 8 Metodologa Estudio de Mtodos

ETAPA DESARROLLO
SELECCIONAR El trabajo o proceso a estudiar
REGISTRAR O recolectar todos los datos relevantes acerca de la tarea
o proceso utilizado las tcnicas mas apropiadas y
disponiendo los datos en la forma ms cmoda para
analizarlos
EXAMINAR Los hechos registrados con espritu crtico, preguntndose
si se justifica lo que se hace, segn el propsito de la
actividad; el lugar donde se lleva a cabo, el orden en que
se ejecuta; quien la ejecuta; y los medios empleados
ESTABLECER El mtodo ms econmico tomando en cuenta las
circunstancias y utilizando las diferente tcnicas de
gestin, as como los aportes de dirigentes, supervisores,
trabajadores y otros especialistas cuyos enfoques deben
analizarse y discutirse
EVALUAR Los resultados obtenidos con el nuevo mtodo en
comparacin con la cantidad de trabajo necesario y
establecer un tiempo tipo
DEFINIR El nuevo mtodo y el tiempo correspondiente, y presentar
dicho mtodo, ya sea verbalmente o por escrito, a todas
las personas a quienes concierne, utilizando
demostraciones.
IMPLANTAR El nuevo mtodo, formando a las personas interesadas,
como prctica general con el tiempo fijado
CONTROLAR La aplicacin de la nueva norma siguiendo los resultados
obtenidos y comparndolo con los objetivos
Fuente: Adaptado de OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al
estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.
Las ocho etapas nombradas anteriormente constituyen un desarrollo lgico

donde el especialista del estudio de mtodos debe seguir normalmente, no
obstante en la practica las cosas no ocurren as, podemos nombrar como
ejemplo al medir los resultados obtenidos con nuevo mtodo puede
advertirse que sus ventajas no son tan importantes y no vale la pena
implantarlo, en este caso seria bueno recomenzar y buscar otra solucin.
Del mismo modo podramos advertir que en el mismo mtodo se plantean
nuevos problemas en otros casos.
2.1.1 Seleccin del trabajo para estudio.
63
Cabe afirmar que toda actividad efectuada en el entorno del trabajo puede
ser objeto de un anlisis para mejorar la manera en que se realiza. Con
este argumento se colocara sobre las espaldas del especialista en el
estudio del trabajo una carga ilimitada, que podra no resultar muy
productiva. Sin embargo concentrando la atencin en varias de las
operaciones esenciales, un especialista de estudio de trabajo puede
conseguir grandes resultados en un periodo relativamente corto. Existen
tres factores que se deben tener presentes al elegir una tarea.
1. Considerar la parte econmica o la eficiencia en funcin de costos:

obviamente constituye una prdida de tiempo comenzar una larga
investigacin sin una importancia econmica de un trabajo. Es
conveniente siempre hacerse preguntas como las siguientes:
Compensara un estudio de los mtodos con respecto a este
cometido?, Compensara continuar este estudio?
Otras opciones evidentes del estudio podemos mencionar las siguientes:
a. Las operaciones esenciales generadoras de beneficios o

costosas, u operaciones con mximos ndices de desechos.
b. Estrangulamientos que estn entorpeciendo las actividades de
produccin u operaciones largas que requieren mucho tiempo.
c. Actividades que entraan un trabajo repetitivo con un gran
empleo de mano de obra o actividades que pueden durar
mucho tiempo.
d. Los movimientos de materiales que recorren las largas
distancias entre los lugares de trabajo o que entraan la
utilizacin de una proporcin relativamente grande de mano de
obra o requieren una manipulacin repetida del material.
2. Considerar la parte de las tcnicas.: una de las consideraciones ms

importante es adquirir una tecnologa ms avanzada, que puede ser en
un equipo o en procedimiento. Con este estudio es posible que la
direccin automatice su trabajo de oficina o su sistema de inventarios,
o introducir la automatizacin de las actividades de produccin. Al
adoptar estas medidas, el estudio de los mtodos puede sealar las
necesidades ms importantes de la empresa a este respecto.
3. Consideracin de la parte humana: Algunas actividades causan

insatisfaccin de los trabajadores. Pueden provocar fatiga o monotona
o necesidad de estudio de los mtodos. Ejemplo una actividad que
puede ser percibida como eficaz por la direccin puede crear, por otra
parte, un gran resentimiento en los trabajadores. Si los especialistas en
64
el del trabajo analizan esas actividades como parte de un programa

global de estudio del trabajo, las ventajas que esta aporta resultaran
ms tangibles para los trabajadores.
Limitacin del alcance del trabajo en estudio.
La primera decisin que debe tomar un especialista en el estudio del

trabajo es definir exactamente el tipo de trabajo que se va a estudiar,
fijando sus lmites y sealando que abarcar exactamente.
La siguiente cuestin lgica que se ha decidir es la del alcance de nuestra

investigacin con respecto a cada producto o proceso. Queremos
examinar toda la secuencia de la operacin que desemboca en ese
producto o slo algunas partes de ella y en este caso cules? Ser ms
oportuno?. Por ejemplo, concentrarse nicamente en el movimiento de los
materiales?
Para poder adoptar con mayor facilidad esas decisiones se debe entender
el problema que se plantea o la situacin actual, antes de examinar
soluciones o las mejoras. El conocimiento de la situacin sea a travs de la
experiencia o mediante conversaciones con las diversas personas
participantes proporcionar al especialista en el estudio del trabajo un
indicio de los limites de su investigacin, por lo menos en la etapa inicial.
2.1.2 Registrar, Examinar y Establecer el nuevo mtodo
Registrar los hechos: El xito del procedimiento depende del grado de

exactitud con que se registren los hechos, ya que sirven como base para
hacer un examen crtico, y para idear el mtodo perfeccionado. Por
consiguiente, es importante y esencial que las anotaciones sean claras y
concisas.
La forma ms fcil de mostrar consiste en anotarlos por escrito, pero,

desgraciadamente este mtodo no se presta para registrar tcnicas
complicadas que son muy frecuentes en la industria moderna. As es,
especialmente, cuando tiene que constar cada detalle nfimo de un
proceso u operacin. Para describir exactamente todo lo que se hace,
incluso en un trabajo sencillo que se cumpla en unos minutos,
seguramente se necesitaran varias pginas de escritura menuda, que
requieran atentos estudios antes de que el lector pueda tener total
seguridad de que asimilo todos los detalles.
65
Para evitar dicha dificultad se idearon otras tcnicas o instrumentos de

anotacin, de modo que se pudieran consignar informaciones detalladas
con precisin y al mismo tiempo en forma estandarizada, a fin de que
todos los interesados las comprendan de inmediato, aunque trabajen en
fbricas o pases muy distintos. Las tcnicas ms corrientes son los
grficos y diagramas, de los cuales hay varios tipos, cada uno con su
respectivo propsito. (Ver numeral 2.2 REPRESENTACIN GRAFICA).
Examinar con espritu crtico
Es el mtodo de efectuar el examen crtico sometiendo sucesivamente

cada actividad a una serie sistemtica y progresiva de preguntas.
Existen cinco clases de actividades registradas en el diagrama que

podemos clasificar en dos categoras:
1. Aquellas en que le sucede efectivamente algo a la materia pieza

objeto del estudio, esto quiere decir que se trabaja, traslada o
examina.
2. Aquellas en que no se la toca y est, o bien almacenada o bien

detenida en una espera.
La primera puede subdividirse en tres grupos:
Actividades de Preparacin para que la pieza pueda o

materia pueda estar lista y en `posicin para ser trabajada.
Operaciones Activas que modifican la forma, composicin

qumica o condicin fsica del producto.
Actividades de salida como sacar el trabajo de la maquina o

del taller que es salida para una operacin puede ser
preparacin para la siguiente.
Como se puede observar las actividades de preparacin y salida pueden

corresponder los smbolos de transporte e inspeccin, pero las
operaciones activas pueden representarse solamente con el smbolo de
66
operacin. Es obvio que el ideal consiste en lograr la mayor proporcin

posible de las operaciones activas, puesto que son las nicas que hacen
evolucionar el producto de su estado de materia al del artculo acabado.
Otra posibilidad consiste en examinar, en primer lugar, la necesidad de las

operaciones claves.
Las preguntas preliminares se hacen en un orden bien determinado, para

averiguar:
Cuadro No. 9 Secuencia examen preliminar de Mtodos
el PROPSITO Con que?
el LUGAR Dnde?
la SUCESIN En que?
Se emprenden las
actividades
la PERSONA Por Quien?
los MEDIOS Por Donde?
Con objeto de ELIMINAR dichas actividades

COMBINAR
ORDENAR DE
NUEVO
SIMPLIFICAR
Fuente: Adaptado de OIT: Organizacin Internacional del Trabajo.
Introduccin al estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.
En la primera etapa del interrogatorio se pone en tela de juicio,

sistemticamente y con respeto a cada actividad registrada, el propsito,
lugar, sucesin, persona y medios de ejecucin, y se le busca justificacin a
cada respuesta.
Las preguntas preeliminares relacionan con el propsito, para eliminar, el

lugar, para combinar, a la persona y a los medios que se utilizan en
desarrollo del proceso de produccin y sern las siguientes:
67
Cuadro No. 10 Examen preliminar de la actividad
PROPSITO: Que se hacen en realidad?

ELIMINAR partes innecesarias del Trabajo Por que hay que hacerlo?
LUGAR: Dnde se hace? Por qu?
COMBINAR Se hace all?
PERSONA: Quin lo hace? Por qu lo hace esa persona?
SUCESIN: Cundo se hace? Por qu?
MEDIOS: Cmo se hace? Por qu?
Fuente: Fuente: Adaptado de OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al
estudio del trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.
Las preguntas de fondo: Son la segunda fase del interrogatorio: prolongan

y detallan las preguntas preliminares para poder determinar s, a fin de
mejorar mtodo el empleado, sera factible y preferible remplazar la
sucesin, la persona y / o los medios. En esta segunda fase del
interrogatorio (despus de haber preguntado ya el propsito de cada
actividad, que se hace, y porqu se hace), el investigador pasa a averiguar
qu ms podra hacerse, y por lo tanto que se debera hacer. Esta forma
profundiza las repuestas que se haban obtenido sobre el lugar, la
secesin, la persona y los medios.
Se tiene una idea bastante cercana de las diferencias de la operacin que

esta presente y las posibilidades que surja un nuevo mtodo
perfeccionado. Sin embargo, la solucin no es muy evidente y es posible
que haga falta hacer otras averiguaciones. Por eso no es prudente adoptar
principalmente soluciones antes de investigar esas otras esferas conexas.
Por tal motivo los especialistas en el estudio del trabajo deben conocer
todo el conjunto de tcnicas disponibles para crear un nuevo mtodo
perfeccionado. Con la prctica y con el tiempo en el empleo de la tcnica
del cuestionario el especialista en el estudio del trabajo adopta una
actitud inquisitiva en busca constante de la eficiencia. Al concluir esta fase
de la creacin de un nuevo mtodo se registra en su diagrama
correspondiente.
2.1.3 Definir, Implantar, y Mantener el mtodo en uso
Una vez evaluado el proceso, es importante que el mtodo nuevo sea

definido. En los trabajos que no se ejecuten con mquinas o herramientas,
lo ms conveniente es redactar, y que quede por escrito las normas de
68
ejecucin, y para ello se debe llenar un formato, llamado hoja de

instrucciones del operario y que tiene varias funciones:
1. Dejar constancia del mtodo perfeccionado, con todos los detalles

que puedan ser consultado en el momento que se necesite.
2. Puede usarse para explicarse el nuevo mtodo a la direccin, a los
supervisores, y los propios operarios. All tambin se incluyen los
cambios, si los hay, que deben hacerse de la posicin de las
mquinas o lugares de trabajo.
3. Facilita el proceso de adaptacin y formacin de los operarios, ya
que pueden usarlo como referencia hasta que dominan
completamente el nuevo mtodo.
4. En esta forma se basan los estudios de tiempos que se hacen para
fijar normas.
Para llenar la hoja de instrucciones del operario se deben usar palabras

claras y sencillas, y definir de una manera clara las acciones que debe
seguir el operario, por lo general se identifican como necesarios tres tipos
de datos:
1. Herramientas y equipos que se usarn, y las condiciones generales

del trabajo.
2. Mtodo que se aplicar. La cantidad de detalles que se expliquen
variar segn la magnitud y tiempo de ejecucin de la tarea.
3. Un, dibujo de la posicin de los trabajadores u operarios y las
herramientas y maquinaras.
Implantar el mtodo perfeccionado
En esta fase se necesita la cooperacin de todos los actores de la empresa,

personal de direccin, Sindicatos, y trabajadores, as como la destreza del
especialista en estudio de trabajo, (quien dise el nuevo mtodo), al
momento de transmitir sus ideas y explicar de la manera ms clara y
sencilla posible, cual es su meta, as como la capacidad que tenga para
inspirar confianza en los operarios de que sus ideas realmente mejorarn
su desempeo laboral.
Esta actividad de puede desarrollar en cinco etapas:
1. Obtener la aprobacin de la direccin.

2. La aceptacin del Jefe de rea donde se implantar el nuevo mtodo.
3. Que el cambio sea aceptado por lo operarios, y las personas que
estn en el entorno del proceso.
69
4. Ensear el nuevo mtodo a los trabajadores.

5. Hacerle seguimiento a la implantacin hasta comprobar que se est
cumpliendo de la manera correcta y permanentemente.
Hay varios factores que deben evaluarse, tales como:
Si el nuevo mtodo influir en la cantidad de trabajadores que actualmente

desempean la tarea, este (el mtodo) debe ser consultado el
representante de los trabajadores para tomar las medidas necesarias.
Estas medidas deben ser tomadas tratando de ocasionar las mnimas
molestias y trastornos. Los tres primeros pasos van dirigidos a mostrar la
importancia del trabajo de direccin, instrucciones y capacitacin de todo
el personal involucrado.
Cuando no es necesario una reduccin o una transferencia de personal, es

mucho ms fcil que los trabajadores acepten un nuevo mtodo, sobre
todo si se les ha permitido participar en los pasos de su establecimiento.
Se debe pedir a los trabajadores que presenten sus sugerencias o ideas
sobre las mejoras que pueden hacerse, y debe darse el crdito
correspondiente a todos aquellos de una u otra manera han aportado ideas
para el diseo del nuevo mtodo.
Capacitacin y readaptacin profesional de los operarios
La readaptacin ser mayor para aquellos cargos que necesiten una mayor
pericia manual, y en aquellos donde desde hace muchos aos se
desempean mtodos tradicionales. Lo importante es tratar de crear el
hbito de hacer la tarea de manera correcta. Una de las formas de
enseanza la constituyen la proyeccin de pelculas, donde se evidencia la
manera correcta de efectuar las tareas, as como los diagramas ilustrados,
en donde se explique con claridad l por que de cada movimiento. Al
principio el operario adquiere velocidad y reduce el tiempo de ejecucin
significativamente, posteriormente esta rapidez se va reduciendo. Los
perodos de prctica deben ser ms cortos que los de descanso, cuando el
operario ha empezado a captar los nuevos mtodos y a adquirir velocidad
estos descansos se vuelven ms cortos.
Controlar el Cambio
Debe decidirse el momento oportuno para realizar la sustitucin, deber

tener en cuenta que an cuando el nuevo mtodo sea muy efectivo, en el
momento de la transicin bajar la produccin, hasta que los trabajadores
adquieran velocidad. Para una sustitucin sencilla el control del proceso
70
puede ser tan simple como un registro diario de actividades. Para los ms
complejos se puede usar un anlisis ms profundo.
Mantener en uso en nuevo mtodo
Se debe controlar que una vez implementado el nuevo mtodo, los

operarios no vuelvan a los mtodos anteriores. Debemos definirlo, y
especificarlo, es necesario especificar las herramientas, la disposicin de
los lugares de trabajo y los elementos de movimientos, evitando que
pueda presentarse alguna mala interpretacin.
El procedimiento para mantener un nuevo mtodo puede depender del

tipo de relaciones establecidas entre el especialista en estudio de trabajo,
y el rea de la empresa en donde se ha implementado en dicho mtodo.
Cuando el responsable est directamente ligado con el rea donde se
aplica el mtodo est en condiciones de efectuar el seguimiento a los
mtodos aplicados. Cuando no es as puede ser necesario el
establecimiento de un proceso formal de control y verificacin.
2.1.4 Establecer el procedimiento bsico del trabajo asignado.
Una vez efectuados los estudios de mtodos debemos estar en capacidad

de efectuar la descripcin de actividades que deben seguirse en la
realizacin de las funciones en una unidad administrativa, o en dos ms de
ellas. Se incluyen adems los puestos o unidades administrativas que
intervienen precisando su responsabilidad y participacin, informacin y
ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios,
maquinas o equipo de oficina a utilizar y cualquier otro dato que pueda
auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
El proceso debe ser registrado y transmitido sin distorsin, la informacin

bsica referente al funcionamiento de todas las unidades administrativas,
facilita las labores de auditoria, la evaluacin y control interno y su
vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus jefes de que el trabajo
se esta realizando adecuadamente.
2.2 REPRESENTACIN GRAFICA DE LAS ACTIVIDADES
Los grficos utilizados se dividen en dos categoras :
1. Los que sirven para consignar una sucesin de hechos o

acontecimientos en el orden que ocurren, pero sin producirlo a
escala.
71
2. Los que se registran los sucesos, tambin en el orden en que

ocurren, pero indicando su escala en el tiempo, de modo que se
observe mejor la accin mutua de sucesos relacionados entre s.
1. GRFICOS Que indican la SUCESIN de los hechos

Cursograma sinptico del proceso
Cursograma analtico del operario
Cursograma analtico del material
Cursograma analtico del equipo o maquinaria
Diagrama bimanual
Cursograma administrativo
2. GRFICOS Con ESCALA DE TIEMPO
Diagrama de actividades mltiples
3. DIAGRAMA Que indican MOVIMIENTO
Diagrama de recorrido o de circuito
Diagrama de hilos
4. OTROS Flujogramas
Grafica No. 19 Tipos de Grficos
Fuente: DUGOTEX Ltda., 2002
Los grficos y diagramas de uso ms corrientes en el estudio de mtodos

son los siguientes:
Cuadro No. 11 Tipos de grficos utilizados
72
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert,

Mxico, 1960.
Smbolos empleados en los Cursogramas
Para hacer constar en un cursograma todo lo se refiere a un trabajo u

operacin resulta ms fcil emplear una serie de cinco smbolos uniformes
que seguramente se dan en cualquier fbrica u oficina. Constituyen una
clave muy cmoda, que ahorra mucha escritura y permite indicar con
claridad exactamente lo que ocurre durante el proceso que se esta
analizando.
Cuadro No. 12 Simbologa
Informacin Bsica Simbologa para Actividades

Operacin
Descripcin de actividades.
Tiempos y distancias.
Equipo y herramientas
utilizadas. Demora D
Materiales empleados. Inspeccin
Tipo y cantidad de personal.
x Volumen
Condiciones de trabajo.
Inspeccin
x Calidad
Actividad
Combinada
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3 ed, Madrid, 1961
Se puede presentar una actividad combinada: Cuando se desea indicar que

varias actividades son ejecutadas al mismo tiempo o por el mismo
operario en un mismo lugar de trabajo se combinan los smbolos de esas
actividades.
73
En el siguiente cuadro se muestra una explicacin ms detallada de los

smbolos utilizados en los cursogramas:
Cuadro No. 13 Smbolos cursograma
Fuente: Barnes, M. R, Estudio de tiempos y movimientos, Aguilar, 3 ed, Madrid,

1961
2.2.1 El cursograma sinptico del proceso.
Siempre es til ver de una sola ojeada la totalidad del proceso o actividad
antes de emprender su estudio detallado, para eso, precisamente, sirve el
cursograma sinptico. Se anotan solo las operaciones principales, as como
las inspecciones efectuadas para comprobar el resultado, sin tener en
cuenta quien las ejecuta ni donde se llevan a cabo. Para preparar ese
cursograma solo se necesita los dos smbolos correspondieres a
Operacin y a Inspeccin y cuando se conoce el tiempo tambin se
incluye.
2.2.2 El cursograma analtico.
Es un diagrama que muestra la trayectoria de un producto o procedimiento

sealando todos los hechos sujetos a examen mediante el smbolo que
corresponda.
1. Cursograma de operario: Diagrama en donde se registra lo que hace

la persona que trabaja.
2. Cursograma de material: diagrama en donde se registra como se
manipula o trata el material.
3. Cursograma de equipo: diagrama donde se registra como se usa el
equipo.
74
El Cursograma analtico se establece de forma anloga al sinptico, pero

utilizando, adems de los smbolos de Operacin e Inspeccin
Sea cual fuera la base del cursograma que se establezca, siempre se van a
utilizar los mismos smbolos y se aplican los procedimientos similares.
Con la representacin grafica los hechos, se obtiene una visin general de

lo que sucede y se entiende fcilmente tantos los hechos en s como su
relacin mutua. En los grficos se ilustra con claridad la forma en que se
efecta un trabajo. Los detalles que figuran en el diagrama deben
recogerse por observacin directa. Una vez inscritos, puede uno
despreocuparse de recordarlos, pero ah quedan para consultarlos.
GRFICOS DE DESPLAZAMIENTO
Existen muchas actividades, en la industria, el comercio, el hogar, en que

los trabajadores se desplazan a intervalos irregulares entre varios puntos
de la zona de trabajo, con instrumentos o sin ellos. Para evaluar este tipo
de desplazamiento se usan como elementos de referencias, distintos tipos
de diagramas para tener una idea lo ms clara posible de lo que se est
haciendo, y de que manera puede mejorarse este desplazamiento para
ahorrar energa, tiempo y elevar la productividad, dentro de los cuales
podemos mencionar:
2.2.3 Diagrama de Operaciones de Proceso
Este diagrama muestra la secuencia cronolgica de todas las operaciones

de taller o en mquinas, inspecciones, mrgenes de tiempo y materiales a
utilizar en un proceso de fabricacin o administrativo, desde la llegada de
la materia prima hasta el empaque o arreglo final del producto terminado.
Seala la entrada de todos los componentes y subconjuntos al ensamble
con el conjunto o pieza principal. De igual manera que un plano o dibujo de
taller presenta en conjunto detalles de diseo como ajustes, tolerancias y
especificaciones, todos los detalles de fabricacin o administracin se
aprecian globalmente en un diagrama de operaciones de proceso.
El diagrama de operaciones de proceso permite ver con claridad el

problema, pues si no se plantea correctamente un problema difcilmente
podr ser resuelto.
2.2.3.1 Elaboracin del Diagrama de Operaciones de Proceso
75
Una operacin ocurre cuando la pieza en estudio se transforma

intencionalmente, o bien, cuando se estudia o planea antes de realizar
algn trabajo de produccin en ella. Algunos analistas prefieren separar las
operaciones manuales de aquellas que se refieren a los trmites
administrativos. Las operaciones manuales se relacionan con la mano de
obra directa, mientras que los referentes a simples trmites (papeleo)
normalmente son una parte de los costos directos o gastos.
Una inspeccin tiene lugar cuando la parte se somete a examen para

determinar su conformidad con una norma o estndar.
Antes de empezar a construir el diagrama de operaciones del proceso, el

analista debe identificarlo con un ttulo escrito en la parte superior de la
hoja. Se usan lneas verticales para indicar el flujo o curso general del
proceso a medida que se realiza el trabajo, y se utilizan lneas horizontales
que entroncan con las lneas de flujo verticales para indicar la introduccin
de material, ya sea proveniente de compras o sobre el que se ha hecho
algn trabajo durante el proceso.
Los valores de tiempo deben ser asignados a cada operacin e inspeccin.

A menudo estos valores no estn disponibles (en especial en el caso de
inspecciones), por lo que los analistas deben hacer estimaciones de los
tiempos necesarios para ejecutar diversas acciones.
2.2.3.2 Utilizacin del Diagrama de Operaciones de Proceso
Una vez que el analista ha terminado su diagrama de operaciones, deber

prepararse para utilizarlo. Debe revisar cada operacin y cada inspeccin
desde el punto de vista de los enfoques primarios del anlisis de
operaciones, los siguientes enfoques se aplican, en particular, cuando se
estudia el diagrama de operaciones:
1. Propsito de la operacin
2. Diseo de la parte o pieza
3. Tolerancias y especificaciones
4. Materiales
5. Proceso de fabricacin
6. Preparacin y herramental
7. Condiciones de trabajo
8. Manejo de materiales
9. Distribucin en la planta
10. Principios de la economa de movimientos
76
El diagrama de operaciones ayuda a promover y explicar un mtodo

propuesto determinado. Como proporciona claramente una gran cantidad
de informacin, es un medio de comparacin ideal entre dos soluciones
competidoras.
Grafica No. 20 Diagrama de Operaciones

Discos Eje
Perno de tope Taladrar
agujero 1.5 01
Tornear 4.20 concntric min.
07 o al eje
1.50 14 espiga, min. Pulir
biselar 0.60 02
min. Pulir
extremo y 0.60 08 Verificar
cortar
Quitar Hacer 0 dimensione
0.30 15 s y acabado
rebabas 1.32 agujero 1
09
transvers
4.20 03 Fresar
al
Rebarbar
0 Verificar
0.40 10 agujero
6 medidas Quitar
perno de 1.20
04 rebaba
tope s
0 Verifica
0.09 16 Desengras Verificar
4 r 0
ar fresado
0.09 medida 2
Crom 11 sdesengras 0.09
0.36 17 05 Desengras
ar Pintura ar ar
Pintura
12 Pinta
Verifica 0.48 06 Pinta
0 r 0.48
r r
7 acabad Verificar
0 0 Verificar
o acabad
5 3 acabado
o
1.20 13
Montar
Bocin
discos
a
Fijar perno de
2.70 18
Diagrama de operaciones del proceso tope al
montaje
para la fabricacin de unas pesas para 0 Inspeccin
gimnasia 8
Fuente: KRICK, Edward. Ingeniera de mtodos. Mxico: Editorial Limusa.final
1973
2.2.4 Diagrama de Flujo del Proceso
Se aplica sobre todo a un componente de un ensamble o sistema para

lograr la mayor economa en la fabricacin, o en los procedimientos
aplicables a un componente o a una sucesin de trabajos en particular.
Este diagrama de flujo es especialmente til para poner de manifiesto
costos ocultos como distancias recorridas, retrasos y almacenamientos
77
temporales. Una vez expuestos estos periodos no productivos, el analista

puede proceder a su mejoramiento.
Adems de registrar las operaciones y las inspecciones, el diagrama de
flujo de proceso muestra todos los traslados y retrasos de almacenamiento
con los que tropieza un artculo en su recorrido por la planta. En l se
utilizan otros smbolos adems de los de operacin e inspeccin
empleados en el diagrama de operaciones. Una pequea flecha indica
transporte, que se define como el movimiento de un lugar a otro, o
traslado, de un objeto, cuando no forma parte del curso normal de una
operacin o una inspeccin. Un smbolo como la letra D mayscula indica
demora o retraso, el cual ocurre cuando no se permite a una pieza ser
procesada inmediatamente en la siguiente estacin de trabajo. Un
tringulo equiltero puesto sobre su vrtice indica almacenamiento, o sea,
cuando una pieza se retira y protege contra un traslado no autorizado.
Cuando es necesario mostrar una actividad combinada, por ejemplo,
cuando un operario efecta una operacin y una inspeccin en una
estacin de trabajo, se utiliza como smbolo un cuadro con un crculo
inscrito de este dimetro.
2.2.4.1 Elaboracin del Diagrama de Curso de Proceso
Como el diagrama de operaciones, el de flujo de un proceso debe ser

identificado correctamente con un ttulo. La informacin mencionada
comprende, por lo general, nmero de la pieza, nmero del plano,
descripcin del proceso, mtodo actual o propuesto, fecha y nombre de la
persona que elabora el diagrama.
El smbolo de transporte se emplea para indicar el sentido de la

circulacin. As, cuando hay flujo en lnea recta se coloca el smbolo con la
flecha apuntando a la derecha del papel, cuando el proceso se invierte o
retrocede, el cambio de sentido o direccin se seala dibujando la flecha
de modo que apunte a la izquierda. Si el proceso se efecta en un edificio
de varios pisos, una flecha apuntando hacia arriba indica que el proceso
que se efecta siguiendo esa direccin, y una flecha que apunte hacia
abajo indicar que el flujo de trabajo es descendente.
Es importante indicar en el diagrama todas las demoras y tiempos de

almacenamiento. No basta con indicar que tiene lugar un retraso o
almacenaje. Cuanto mayor sea el tiempo de almacenamiento o retraso de
una pieza, tanto mayor ser el incremento en el costo acumulado y, por
tanto, es de importancia saber qu tiempo corresponde a la demora o al
almacenamiento.
78
El mtodo ms econmico para determinar la duracin de los retrasos y los

almacenamientos consiste en marcar varias piezas o partes indicando la
hora exacta en que fueron almacenadas o demoradas. Despus hay que
inspeccionar peridicamente la seccin para ver cundo regresaron a la
produccin las partes marcadas. El analista obtendr valores de tiempo
suficientemente exactos, si considera un cierto nmero de casos, registra
el tiempo transcurrido y promedia luego los resultados.
2.2.4.2 Utilizacin del Diagrama de Curso de Proceso
Este diagrama, como el diagrama de operaciones del proceso, no es un fin

en s, sino slo un medio para lograr una meta. Se utiliza como
instrumento de anlisis para eliminar los costos ocultos de un componente.
Como el diagrama muestra claramente todos los transportes, retrasos y
almacenamientos, es conveniente para reducir la cantidad y la duracin de
estos elementos. Una vez que el analista ha elaborado el diagrama de flujo
de proceso, debe empezar a formular las preguntas o cuestiones basadas
en las consideraciones de mayor importancia para el anlisis de
operaciones. En el caso de este diagrama se debe dar especial
consideracin a:
1. Manejo de materiales
2. Distribucin de equipo en la planta
3. Tiempo de retrasos
4. Tiempo de almacenamientos
A continuacin se muestra un diagrama de flujo correspondiente a una

institucin Estatal, desarrollando un proceso de concesin de permiso. Aqu
se evidencia que estos diagramas tambin tienen utilidad en la descripcin
de procesos de prestacin de servicios y no se encasillan en procesos de
tipo industrial.
Grafica No. 21 Diagrama de Flujo
79
Fuente: Minagricultura, Per, 2004
2.2.5 Diagrama de Recorrido de Actividades
Aunque el diagrama de curso de proceso suministra la mayor parte de la

informacin pertinente relacionada con un proceso de fabricacin, no es
una representacin objetiva en el plano del curso del trabajo. Algunas
veces esta informacin sirve para desarrollar un nuevo mtodo. Por
ejemplo, antes de que pueda acortarse un transporte es necesario ver o
visualizar dnde habra sitio para agregar una instalacin o dispositivo que
permita disminuir la distancia. Asimismo, es til considerar posibles reas
de almacenamiento temporal o permanente, estaciones de inspeccin y
puntos de trabajo.
La mejor manera de obtener esta informacin es tomar un plano de la

distribucin existente de las reas a considerar en la planta, y trazar en l
las lneas de flujo que indiquen el movimiento del material de una
actividad a otra. Una representacin objetiva o topogrfica de la
distribucin de zonas y edificios, en la que se indica la localizacin de
todas las actividades registradas en el diagrama de curso de proceso, se
conoce como diagrama de recorrido de actividades.
Al elaborar este diagrama de recorrido el analista debe identificar cada

actividad por smbolos y nmeros que correspondan a los que aparecen en
el diagrama de flujo de proceso. El sentido del flujo se indica colocando
peridicamente pequeas flechas a lo largo de las lneas de recorrido. Si se
desea mostrar el recorrido de ms de una pieza se puede utilizar un color
diferente para cada una.
Es evidente que el diagrama de recorrido es un complemento valioso del

diagrama de curso de proceso, pues en l puede trazarse el recorrido
inverso y encontrar las reas de posible congestionamiento de trnsito, y
facilita as el poder lograr una mejor distribucin en la planta.
80
Grafica No. 22 Diagrama de recorrido de materiales
Fuente: OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del trabajo.
Mxico: Editorial Limusa. 2002..
Diagramas de recorrido
Este diagrama presenta, en forma de matriz, datos cuantitativos sobre los

movimientos que tienen lugar entre dos estaciones de trabajo
cualesquiera. Las unidades son por lo general el peso o la cantidad
transportada y la frecuencia de los viajes. Se usa a menudo para el manejo
de materiales y el trabajo de distribucin.
81
Con toda probabilidad pueden encontrarse posibilidades de mejorar una

distribucin de equipo en planta si se buscan sistemticamente. Debern
disponerse las estaciones de trabajo y las mquinas de manera que
permitan el procesado ms eficiente de un producto con el mnimo de
manipulacin.
No se haga cambio alguno en una distribucin hasta hacer un estudio

detallado de todo los factores que intervienen, el analista de mtodos debe
aprender a reconocer una distribucin deficiente y presentar los hechos a
quien corresponda para su consideracin. Los programas de computadora
pueden proporcionar rpidamente distribuciones que constituyen un buen
principio en el desarrollo de la distribucin recomendada.
Cuando se hacen nuevas disposiciones o se cambian las ya existentes, el

analista debe hacer recomendaciones que no slo deban ser efectivas sino
tambin reducir las dificultades para hacer cambios futuros. Un ejemplo es
mantener los servicios de planta, como el sistema elctrico y el de
ventilacin principalmente.
Otro es mantener la flexibilidad en relacin con el equipo de manejo de

material y mantener todas las instalaciones fijas, como elevadores, en
reas que probablemente nunca necesitarn ser cambiadas.
Las reas de almacenamiento deberan ser localizadas en aquellos

sectores donde se han contemplado cambios o pueden ocurrir en cierto
tiempo, de manera que stas sean las menos costosas de alterar.
Grafica No. 23 Diagrama de recorrido de actividades
CABEZAL DE MAQUINA DE
BANCO DE VELOCIDAD ESTAMPADO
TALADRADORA
INSPECCIN
TANQUE
B
2 3
A 4
PLATAFORMA 1 DRENAJE
MAQUINAS
TRASPORTADORA PULIDORAS
5 6 7
DE RODILLOS
HORNO DE
SECADO
MESA DE
TANQUE DE ENCOLADO
TANQUE DE ENJUAGUE RUEDA DE
PARQUERIZADO ESMERIL
82
Fuente: Adaptado de Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial,

Revert, Mxico, 1960.
2.2.6 Diagrama de hilos
Es un plano o modelo a escala en que se sigue y mide el trayecto de los

trabajadores, de los materiales, o el equipo durante una sucesin
determinada de hechos. Este tipo de diagrama nos ayuda a estudiar la
trayectoria detallada del movimiento de materiales, el movimiento de las
manos del operario en el rea de trabajo inmediata o en el camino
recorrido al moverse desde un puesto de trabajo a otro, debe prolongarse
el anlisis a un largo periodo de trabajo, para tener un cuadro equilibrado
de esas trayectorias. Se puede hacer una pelcula para obtener una amplia
informacin o, ms simplemente, pueden registrarse las secuencias de los
movimientos durante un periodo de varias horas. En ambos casos, si se
debe analizar y mejorar la informacin, se necesita una representacin
visual. A este objeto se ha concebido la tcnica del diagrama de hilos.
Usos del diagrama de hilos.
Una vez completado el diagrama, se usa para examinar los movimientos

como un todo, para ver donde esta situada la mayor concentracin de
movimientos. Esta tcnica es muy utilizada como medio para localizar los
puntos dbiles y que precisan de un anlisis mas completo. La cuerda
sigue el movimiento del operador o del material. El modelo resultante
muestra al investigador que partes del trabajo provocan mayor nmero de
movimientos.
Estas son las partes que precisan una investigacin mas detallada. Al
mismo tiempo, la concentracin de cordeles entre varias secciones
demuestra la mayor relacin entre estas y sugerirn cambios en la
distribucin en la planta o en el proceso a sugerir para acortar la
trayectoria del movimiento.
Los ejemplos ms tpicos de trayectorias de movimientos que requieren un

anlisis mediante la tcnica del diagrama de hilos se presentan cuando el
trabajo es voluminoso o pesado. En el montaje de las bases de grandes
aparatos, debido al tamao del material y a la dificultad de su manejo,
estas bases se instalan a lo largo de un banco. El operario camina de una a
otra, aadiendo un pequeo componente a cada una y volviendo para
aadir el siguiente, hasta que todos los montajes se completan al mismo
83
tiempo. Como resultado de un diagrama de hilos de este excesivo recorrido

se puede eliminar.
Otro caso lo tenemos, aunque el material no sea especialmente grande o

pesado, siempre que la naturaleza del proceso sea tal que ocasione una
pausa en el sistema de montaje y haga necesario trabajar con varias
piezas al mismo tiempo. As sucede, por ejemplo, en los procesos de
secado o de coccin.
Un segundo tipo de trabajo, particularmente idneo para su investigacin

mediante la tcnica del diagrama de hilos, se halla en algunas formas de
trabajo en maquina. Cuando un operario atiende varias maquinas y
efecta varias operaciones diferentes en una secuencia irregular,
controlado solo por las necesidades de las maquinas, se puede hacer un
diagrama de hilos para el registro de sus movimientos.
Esto revelara cualquier irregularidad o complejidad en la trayectoria de los

movimientos y podr sugerir donde deben intentarse algn
perfeccionamiento en la organizacin de trabajo para reducir la longitud de
la trayectoria y dar mas oportunidades al operario para atender las
demandas de la mquina.
Los diagramas de hilos son de particular inters al planear una distribucin

en planta, cuando el movimiento del material y operarios es de gran
importancia. Si se debe modificar un plan ya existente, deben hacerse
diagramas por separado de todos los movimientos de los operarios y
materiales, antes de realizar ningn cambio. Los diagramas deben luego
compararse y los cambios sugeridos por cada uno se coordinan en un solo
dibujo de la distribucin en planta modificada, terico, realizado a la
misma escala.
Al planear un nuevo departamento o fbrica, pueden ser muy tiles los

diagramas de hilos, pero la trayectoria trazada para el movimiento
solamente puede ser terica. Por lo tanto, los diagramas solo pueden
hacerse a partir del cocimiento que se tenga de los procesos y no por
observacin directa.
2.2.7 Diagrama de circulacin
El diagrama de circulacin o de flujo es un esquema de distribucin en

planta de pisos y edificios, que muestra la ubicacin de todas las
actividades que aparecen en un diagrama de proceso. El trazado de
movimientos de materiales y hombres que se ha representado en el
84
diagrama de proceso se seala sobre el diagrama de circulacin por medio

de lneas o hilos.
Cada actividad es identificada y localizada en el diagrama de circulacin

por el smbolo y numero correspondiente que aparece en el diagrama de
proceso. La direccin del movimiento se indica colocando flechas de forma
que apunten en la direccin de flujo.
Si un movimiento retrocede sobre el mismo trazado o es repetido en la

misma direccin, se dibujan lneas separadas para cada movimiento para
dar nfasis a este retroceso.
Cuando es deseable mostrar el movimiento de ms de un material o de

una persona sobre el mismo diagrama de circulacin, cada uno puede ser
identificado por lneas o hilos de distintos colores. Si se esta siguiendo un
material o una persona, se puede usar un color para el mtodo actual y
otro para el mtodo propuesto.
El diagrama de circulacin es un complemento necesario del diagrama de
proceso, cuando el movimiento es un factor importante. Muestra
retrocesos, recorridos excesivos y puntos de congestin de trfico y acta
como gua para una distribucin en planta mejorada.
Cuando se estudia una redistribucin, se acostumbra emplear planos de

plantas, construcciones o patios, dibujados a escala, y plantillas de todas
las maquinas y equipos, hechas a la misma escala. Para un supervisor o
ejecutivo no tcnico, es mejor emplear modelos tridimensionales. Esto
permite una mayor participacin en el desarrollo de una nueva
distribucin. Esto puede producir una mejor distribucin y crear una mejor
aceptacin de ella, dado que muchos de los afectados han tomado parte
en su desarrollo.
Grafica No. 24 Diagrama de recorrido o circulacin
85
Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert, Mxico,

1960.
2.2.8 Diagrama de Actividades Mltiples
El diagrama de actividades mltiples es un diagrama en que se registran

las respectivas actividades de varios objetos de estudio (operario, mquina
o equipo) segn escala de tiempos comn para mostrar la correlacin
entre ellas.
Se define este diagrama como la representacin grfica de la secuencia de

elementos que componen las operaciones en que intervienen hombres y
mquinas, y que permite conocer el tiempo empleado por cada uno, es
decir, conocer el tiempo usado por los hombres y el utilizado por las
mquinas. Con base en este conocimiento se puede determinar la
eficiencia de los hombres y de las mquinas con el fin de aprovecharlos al
mximo.
El diagrama se utiliza para estudiar, analizar y mejorar una sola estacin

de trabajo a la vez. Adems, aqu el tiempo es indispensable para llevar a
cabo el balance de las actividades del hombre y su mquina.
86
Informacin Simbologa para Actividades

Bsica de actividades.
Descripcin
Tiempos de actividades. Operario Mquin
Informacin Relevante s a
- En ocio.
- Distancias recorridas.
- Equipo y herramental - Trabajan
usado. slos.
- Distribucin fsica.
- Condiciones de trabajo. - Trabajan
- Materiales usados. juntos.
Pasos para realizarlo
Primero, se debe seleccionar la operacin que ser diagramada; se

recomienda seleccionar operaciones importantes que puedan ser, costosas
repetitivas y que causen dificultades en el proceso. En segundo lugar,
determinar dnde empieza y dnde termina el ciclo que se quiere
diagramar. En tercera, observar varias veces la operacin, para dividirla en
sus elementos e identificarlos claramente. El siguiente paso se dar
cuando los elementos de la operacin han sido identificados, entonces se
procede a medir el tiempo de duracin de cada uno. Finalmente, con los
datos anteriores y siguiendo la secuencia de elementos, se construye el
diagrama.
Antes de indicar la forma de construccin del diagrama de proceso

hombre-mquina, es necesario hacer notar que este diagrama se efecta
para analizar y mejorar una sola estacin de trabajo como previamente s
haba sealado; este se debe, principalmente, a que actualmente existen
mquinas semiautomticas o automticas, en las que el personal que las
opera permanece ocioso cuando la mquina esta funcionando, por lo que
sera conveniente asignarle durante su actividad alguna otra tarea o la
operacin de otras mquinas.
Grafica No 25 Diagrama Actividades Mltiples
87
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert,

Mxico, 1960.
Es entonces importante sealar que dicho diagrama nos permitir conocer

las operaciones y tiempo del hombre, as como sus tiempos de ocio.
Adems se conocer el tiempo de actividad e inactividad de su mquina,
as como los tiempos de carga y descarga de la misma. Una vez que
hemos identificado la operacin que vamos a diagramar, aplicando los
puntos que fueron sealados con anterioridad, se procede a la
construccin del diagrama.
2.2.9 Grfico de trayectoria
Es un cuadro donde se consignan datos cuantitativos sobre los

movimientos de los trabajadores, materiales o equipos entre cualquier
nmero de lugares durante cualquier periodo dado de tiempo. Para su
elaboracin se siguen los siguientes pasos: Registrar: Se observan y
anotan los desplazamientos, dentro de la misma oficina. Luego se resumen
los movimientos de dos maneras, una en donde se apuntan las llegadas, y
88
otro las salidas del mismo punto. Examinar: Con sentido crtico las
observaciones registradas, y basndonos en ellas buscar la manera de
ahorrar los recorridos actuales.
2.2.10 Flujogramas
Es una representacin grfica de la secuencia de actividades de un

proceso. Adems de la secuencia de actividades, el flujograma muestra lo
que se realiza en cada etapa, los materiales o servicios que entran y salen
del proceso, las decisiones que deben ser tomadas y las personas
involucradas (en la cadena cliente/proveedor).
El flujograma hace ms fcil el anlisis de un proceso para la identificacin

de: las entradas de proveedores; las salidas de sus clientes y de los puntos
crticos del proceso.
SIMBOLOS
El flujograma utiliza un conjunto de smbolos para representar las etapas

del proceso, las personas o los sectores involucrados, la secuencia de las
operaciones y la circulacin de los datos y los documentos. Los smbolos
ms comunes utilizados son los siguientes:
Lmites: Este smbolo se usa para identificar el inicio y el fin de un proceso:
Operacin: Representa una etapa del proceso. El nombre de la etapa y de

quien la ejecuta se registra al interior del rectngulo:
Documento: Simboliza al documento resultante de la operacin respectiva.

En su interior se anota el nombre que corresponda:
Decisin: Representa al punto del proceso donde se debe tomar una

decisin. La pregunta se escribe dentro del rombo. Dos flechas que salen
89
del rombo muestran la direccin del proceso, en funcin de la respuesta

real:
2.3 ANLISIS DE LOS MOVIMIENTOS
El anlisis de movimientos es el estudio de todos y cada uno de los

movimientos de cualquier parte del cuerpo humano para poder realizar un
trabajo en la forma ms eficiente.
Para lograr este propsito, es preciso dividir un trabajo en todos sus

elementos bsicos y analizar cada uno de ellos tratando de eliminar, o si
esto no es posible, de simplificar sus movimientos. En otras palabras, se
trata de buscar un mejor mtodo de trabajo que sea ms fcil y ms
econmico.
Para llevar a cabo este anlisis se dispone de las siguientes tcnicas, los
principios de la economa de movimientos, el diagrama bimanual de
trabajo y el anlisis de movimientos bsicos.
2.3.1 El estudio de movimientos
El estudio de movimientos se puede aplicar en dos formas, el estudio

visual de los movimientos y el estudio de los micromovimientos El
primero se aplica ms frecuentemente por su mayor simplicidad y menor
costo, el segundo slo resulta factible cuando se analizan labores de
mucha actividad cuya duracin y repeticin son elevadas.
Dentro del estudio de movimientos hay que resaltar los movimientos

fundamentales, estos movimientos fueron definidos por los esposos
Gilbreth y se denominan Therblig's, son 17 y cada uno es identificado
con un smbolo grfico, un color y una letra O SIGLA 8:
8
Niebel, Benjamin, Ingeniera Industrial. Estudio de Tiempos y Movimientos. AlfaOmega, 1996
90
Cuadro No.14 Therbligs
THERBLIG LETRA O COLOR

SIGLA
Buscar B negro
Seleccionar SE Gris Claro
Tomar o Asir T Rojo
Alcanzar AL Verde Olivo
Mover M Verde
Sostener SO Dorado
Soltar SL Carmn
Colocar en posicin P Azul
Precolocar en PP Azul Cielo
posicin
Inspeccionar I Ocre
Quemado
Ensamblar E Violeta
Oscuro
Desensamblar DE Violeta Claro
Usar U Prpura
Retraso Inevitable DI Amarillo
Ocre
Fuente: Retraso Evitable DEV Amarillo Adaptado
de Niebel, Benjamin,
Ingeniera Limn Industrial.
Estudio de Planear PL Castao o Tiempos y
Caf
Descansar DES Naranja
Movimientos. AlfaOmega, 1996.
Estos movimientos se dividen en eficientes e ineficientes as:
1. Eficientes o Efectivos
De naturaleza fsica o muscular: alcanzar, mover, soltar y

precolocar en posicin
De naturaleza objetiva o concreta: usar, ensamblar y
desensamblar
2. Ineficientes o Inefectivos
91
Mentales o Semimentales: buscar, seleccionar, colocar en

posicin, inspeccionar y planear
Retardos o dilaciones: retraso evitable, retraso inevitable,
descansar y sostener
2.3.2 Los principios de la economa de los movimientos 9
Hay tres principios bsicos, los relativos al uso del cuerpo humano, los
relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo y los relativos
al diseo del equipo y las herramientas.
Los relativos al uso del cuerpo humano
1. Ambas manos deben comenzar y terminar simultneamente los

elementos o divisiones bsicas de trabajo y no deben estar inactivas
al mismo tiempo, excepto durante los periodos de descanso.
2. Los movimientos de las manos deben ser simtricos y efectuarse

simultneamente al alejarse del cuerpo y acercndose a ste.
3. Siempre que sea posible deben aprovecharse el impulso o mpetu

fsico como ayuda al trabajador y reducirse a un mnimo cuando
haya que ser contrarrestado mediante un esfuerzo muscular.
4. Son preferibles los movimientos continuos en lnea recta en vez de

los rectilneos que impliquen cambios de direccin repentinos y
bruscos.
5. Deben emplearse el menor nmero de elementos o therbligs y stos

se deben limitar de ms bajo orden o clasificacin posible. Estas
clasificaciones, enlistadas en orden ascendente del tiempo y el
esfuerzo requeridos para llevarlas a cabo, son:
Movimientos de dedos.
Movimientos de dedos y mueca.
Movimientos de dedos, mueca y antebrazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo y brazo.
Movimientos de dedos, mueca, antebrazo, brazo y todo el
cuerpo.
9
http://darwin.ccm.itesm.mx/iis/profesores/lsainz/tema4.htm) Plataforma Blackbopard
Instituto Tecnologico de Monterrey, Gestin de la Produccin, Enero de 2007.
92
6. Debe procurarse que todo trabajo que pueda hacerse con los pies se
ejecute al mismo tiempo que el efectuado con las manos. Hay que
reconocer que los movimientos simultneos de los pies y las manos
son difciles de realizar.
7. Los dedos ndice y pulgar son los ms fuertes para el trabajo. El

ndice, el anular y el meique no pueden soportar o manejar cargas
considerables por largo tiempo.
8. Los pies no pueden accionar pedales eficientemente cuando el

operario est de pie.
9. Los movimientos de torsin deben realizarse con los codos

flexionados.
10. Para asir herramientas deben emplearse las falanges o

segmentos de los dedos, ms cercanos a la palma de la mano
Los relativos a la disposicin y condiciones en el sitio de trabajo
1. Deben destinarse sitios fijos para toda la herramienta y todo el

material, a fin de permitir la mejor secuencia de operaciones y
eliminar o reducir los therblings buscar y seleccionar.
2. Hay que utilizar depsitos con alimentacin por gravedad y entrega

por cada o deslizamiento para reducir los tiempos alcanzar y
mover; asimismo, conviene disponer de expulsores, siempre que
sea posible, para retirar automticamente las piezas acabadas.
3. Todos los materiales y las herramientas deben ubicarse dentro del

permetro normal de trabajo, tanto en el plano horizontal como en
el vertical.
4. Conviene proporcionar un asiento cmodo al operario, en que sea

posible tener la altura apropiada para que el trabajo pueda llevarse
a cabo eficientemente, alternando las posiciones de sentado y de
pie.
5. Se debe contar con el alumbrado, la ventilacin y la temperatura

adecuados.
93
6. Deben tenerse en consideracin los requisitos visuales o de

visibilidad en la estacin de trabajo, para reducir al mnimo la
fijacin de la vista.
7. Un buen ritmo es esencial para llevar a cabo suave y

automticamente una operacin y el trabajo debe organizarse de
manera que permita obtener un ritmo fcil y natural siempre que
sea posible.
Los relativos al diseo del equipo y las herramientas
1. Deben efectuarse, siempre que sea posible, operaciones mltiples

con las herramientas combinando dos o ms de ellas en una sola, o
bien disponiendo operaciones mltiples en los dispositivos
alimentadores, si fuera el caso (por ejemplo, en tornos con carro
transversal y de torreta hexagonal).
2. Todas las palancas, manijas, volantes y otros elementos de control

deben estar fcilmente accesibles al operario y deben disearse de
manera que proporcionen la ventaja mecnica mxima posible y
pueda utilizarse el conjunto muscular ms fuerte.
3. Las piezas en trabajo deben sostenerse en posicin por medio de

dispositivos de sujecin.
4. Investguese siempre la posibilidad de utilizar herramientas

mecanizadas (elctricas o de otro tipo) o semiautomticas, como
aprieta - tuercas y destornilladores motorizados y llaves de tuercas
de velocidad, etc...
EL DIAGRAMA BIMANUAL Y SIMO
Este diagrama muestra todos los movimientos realizados para la mano

izquierda y por la mano derecha, indicando la relacin entre ellas.
El diagrama bimanual sirve principalmente para estudiar operaciones

repetitivas y en ese caso se registra un solo ciclo completo de trabajo. Para
representar las actividades se emplean los mismos smbolos que se
utilizan en los diagramas de proceso pero se les atribuye un sentido
ligeramente distinto para que abarquen ms detalles.
94
El smbolo de inspeccin casi no se emplea, puesto que durante la

inspeccin de un objeto (mientras lo sujeta y mira o lo calibra) los
movimientos de la mano vienen a ser operaciones para los efectos del
diagrama. Sin embargo, a veces resulta til emplear el smbolo de
inspeccin para hacer resaltar que se examina algo.
El hecho mismo de componer el diagrama permite al especialista llegar a

conocer a fondo los pormenores de trabajo y gracias al diagrama puede
estudiar cada elemento de por s y en relacin con los dems. As tendr la
idea de las posibles mejoras que hacer. El mejor mtodo por lo general, es
el que menos movimientos necesita.
GUAS PARA LA CONSTRUCCIN DE UN DIAGRAMA BIMANUAL:
El diseo del diagrama deber comprender el espacio en la parte superior

para la informacin habitual; un espacio adecuado para el croquis del lugar
de trabajo y la informacin que se considere necesaria. Tambin se debe
considerar espacio para los movimientos de ambas manos y para un
resumen de movimientos y anlisis del tiempo improductivo.
Tambin se debe considerar espacio para los movimientos de ambas

manos y para un resumen de movimientos y anlisis del tiempo
improductivo. Al elaborar diagramas es conveniente tener presente estas
observaciones:
1. Estudiar el ciclo de las operaciones varias veces antes de comenzar

las anotaciones.
2. Registrar una sola mano cada vez.
3. Registrar unos pocos smbolos cada vez.
4. El momento de recoger o asir otra pieza al comienzo de un ciclo de

trabajo se presta para iniciar las anotaciones. Conviene empezar por
la mano que coge la pieza primero o por la que ejecuta ms trabajo.
Luego se aade en la segunda columna la clase de trabajo que
realiza la segunda mano.
5. Registrar las acciones en el mismo rengln cuando tienen lugar al

mismo tiempo.
95
6. Las acciones que tienen lugar sucesivamente deben registrarse en

renglones distintos. Verifquese si en el diagrama la sincronizacin
entre las dos manos corresponde a la realidad.
7. Procure registrar todo lo que hace el operario y evtese combinar las

operaciones con transportes o colocaciones, a no ser que ocurran
realmente al mismo tiempo.
Grafica No.26 Diagrama Hombre Maquina
Fuente: Fuente: Maynard, H.B.,Manual de ingeniera de la produccin Industrial, Revert,

Mxico, 1960.
96
UNIDAD DOS
ESTUDIO DE TIEMPOS
97
CAPITULO UNO
1. ESTUDIO DE TIEMPOS
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los

mtodos y procedimientos propios del estudio de Tiempos y Movimientos
con el objetivo de que pueda proponer mejoras orientadas a aumentar la
productividad en los sistemas de produccin de bienes y servicios.
Que el estudiante comprenda las ventajas de aplicar la medicin del

trabajo.
Que el estudiante comprenda las tcnicas que se emplean en la
medida de los tiempos.
Que el estudiante Calcule los tiempos estndar.
Que el estudiante Reconozca las ventajas de los tiempos
predeterminados y aplicarlos en la definicin del tiempo estndar.
Que el estudiante realice el balanceo de lneas de produccin.
Que el estudiante identifique las utilidades de las curvas de
aprendizaje.
98
1.1 ASPECTOS BASICOS
El Estudio de tiempos implica la tcnica de establecer un estndar de

tiempo permisible para realizar una tarea determinada, con base en la
medicin del contenido de trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables. El analista de estudios de tiempos tiene varias tcnicas que se
utilizan para establecer un estndar: el estudio cronomtrico de tiempos,
datos estndares, datos de los movimientos fundamentales, muestreo del
trabajo y estimaciones basadas en datos histricos. Cada una de estas
tcnicas tiene una aplicacin en ciertas condiciones. El analista de tiempos
debe saber cundo es mejor utilizar una cierta tcnica y llevar a cabo su
utilizacin juiciosa y correctamente.
1.1.1 Estudio de los Tiempos de Trabajo
Esta tcnica sirve para calcular el tiempo que necesita un operario

calificado para realizar una tarea determinada siguiendo un mtodo
preestablecido. El conocimiento del tiempo que se necesita para la
ejecucin de un trabajo es tan necesario en la industria, como lo es para el
hombre en su vida social. De la misma manera, la empresa, para ser
productiva, necesita conocer los tiempos que permitan resolver problemas
relacionados con los procesos de fabricacin, y que estn condicionados
por la capacidad de produccin que posee la organizacin as:
La maquinaria
Para controlar el funcionamiento de las mquinas, departamentos; para

saber el porcentaje de paradas y sus causas, para programar la carga de
las mquinas, seleccionar nueva maquinaria, estudiar la distribucin en
planta, seleccionar los medios de transporte de materiales, estudiar y
disear los equipos de trabajo, determinar los costes de mecanizado, etc.
El personal
Para determinar el nmero de operarios necesarios, establecer planes de

trabajo, determinar y controlar los costes de mano de obra, como base de
los incentivos directos, como base de los incentivos indirectos, etc.
El producto
99
Para comparar diseos, para establecer presupuestos, para programar

procesos productivos, comparar mtodos de trabajo, evitar paradas por
falta de material, etc.
Otros
Para simplificar los problemas de direccin, aportando datos de inters que

permiten resolver algunos de sus problemas, para mejorar las relaciones
con los clientes al cumplirse los plazos de entrega, para determinar la
fecha de adquisicin de los materiales, para eliminar los tiempos
improductivos, etc.
El buen funcionamiento de las empresas va a depender en muchas

ocasiones de que las diversas actividades enunciadas estn correctamente
resueltas y esto de-pender de la bondad de los tiempos de trabajo
calculados.
Por otra parte, los tiempos calculados han de ser precisos porque:
1. De su duracin depende lo que va a cobrar el operario, y lo que ha

de pagar la empresa.
2. Unos tiempos de trabajo mal calculados son el inicio de la mayora
de los problemas laborales.
OBJETIVOS DEL ESTUDIO DE TIEMPOS
1. Minimizar el tiempo requerido para la ejecucin de trabajos

2. Conservar los recursos y minimizan los costos
3. Efectuar la produccin sin perder de vista la disponibilidad de
energa
4. Proporcionar un producto que es cada vez ms confiable y de alta
calidad
1.1.2 Definicin estudio de tiempos
Actividad que implica la tcnica de establecer un estndar de tiempo

permisible para realizar una tarea determinada, con base en la medicin
del contenido del trabajo del mtodo prescrito, con la debida
consideracin de la fatiga y las demoras personales y los retrasos
inevitables.
Se deben compaginar las mejores tcnicas y habilidades disponibles a fin

de lograr una eficiente relacin hombre-mquina. Una vez que se
100
establece un mtodo, la responsabilidad de determinar el tiempo requerido

para fabricar el producto es fundamental para asegurar la productividad de
la organizacin.
Tambin est incluida la responsabilidad de vigilar que se cumplan las

normas o estndares predeterminados, y de que los trabajadores sean
retribuidos adecuadamente segn su rendimiento. Estas medidas incluyen
tambin la definicin del problema en relacin con el costo esperado, la
reparacin del trabajo en diversas operaciones, el anlisis de cada una de
stas para determinar los procedimientos de manufactura ms econmicos
segn la produccin considerada, la utilizacin de los tiempos apropiados
y, finalmente, las acciones necesarias para asegurar que el mtodo
prescrito sea puesto en operacin cabalmente.10
1.1.3 Elementos y preparacin para el Estudio de tiempos
Es necesario que, para llevar a cabo un estudio de tiempos, el analista

tenga la experiencia y conocimientos necesarios y que comprenda en su
totalidad una serie de elementos que a continuacin se describen para
llevar a buen trmino dicho estudio.
Seleccin de la operacin. Que operacin se va a medir. Su tiempo, en

primer orden es una decisin que depende del objetivo general que
perseguimos con el estudio de la medicin. Se pueden emplear los
siguientes criterios para hacer la eleccin:
El orden de las operaciones segn se presentan en el proceso

La posibilidad de ahorro que se espera en la operacin. Relacionado
con el costo anual de la operacin que se calcula mediante la
siguiente ecuacin:
Costo anual de operacin = (actividad anual) (tiempo de operacin) (salario

horario)
Donde:
Actividad anual: Sumatoria de los tiempos (de todas las actividades),

que realiza el operario en un ao
Tiempo de operacin: Tiempo que ocupa el operario para realizar
determinada actividad
10
Niebel, B., Ingeneira Industrial; Mtodos, tiempos y movimientos, 2 ed, Mxico, 1980
101
Salario horario: responde al calculo del valor de una hora de trabajo

de acuerdo al salario devengado
Una expresin particular, de costo de operacin de un sistema de

informacin, estara dada por :
Costo de Operacin (Co). Los costos de operacin estn construidos por

aquellos factores de mantenimiento preventivo y correctivo, tanto de
hardware como de software, como es el caso de limpieza del hardware (en
caso de ser requerido), cambio de discos, memoria, actualizacin de
software. Todos los gastos incurridos por prdida de operacin o soporte
reactivo de la solucin caeran aqu, por ejemplo cadas por virus, intrusos
y dems problemas.
El Costo de operacin lo podramos calcular con:
Co = Nmero de incidentes promedio por ao * nmero de aos de la

solucin en funcionamiento * costo por hora de servicio * tiempo
aproximado para reparar la falla
Segn necesidades especficas.
Seleccin del operador. Al elegir al trabajador se deben considerar los

siguientes puntos:
Habilidad, deseo de cooperacin, temperamento, experiencia

Actitud frente al trabajador
El estudio debe hacerse a la vista y conocimiento de todos
El analista debe observar todas las polticas de la empresa y cuidar
de no criticarlas con el trabajador
No debe discutirse con el trabajador ni criticar su trabajo sino pedir
su colaboracin.
Es recomendable comunicar al sindicato la realizacin de estudios de
tiempos.
El operario espera ser tratado como un ser humano y en general
responder favorablemente si se le trata abierta y francamente.
Anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo. Nunca debe cronometrar

una operacin que no haya sido normalizada. La normalizacin de los
mtodos de trabajo es el procedimiento por medio del cual se fija en forma
102
escrita una norma de mtodo de trabajo para cada una de las operaciones
que se realizan en la fbrica.
En estas normas se especifican el lugar de trabajo y sus caractersticas, las

mquinas y herramientas, los materiales, el equipo de seguridad que se
requiere para ejecutar dicha operacin como lentes, mascarilla, delantales,
botas, etc. Los requisitos de calidad para dicha operacin como la
tolerancia y los acabados y por ltimo, un anlisis de los movimientos de
mano derecha y mano izquierda.
Un trabajo estandarizado o con normalizacin significa que una pieza de

material ser siempre entregada al operario de la misma condicin y que
l ser capaz de ejecutar su operacin haciendo una cantidad definida de
trabajo, con los movimientos bsicos, mientras siga usando el mismo tipo y
bajo las mismas condiciones de trabajo.
La ventaja de la estandarizacin del mtodo de trabajo resulta en un

aumento en la habilidad de ejecucin del operario, lo que mejora la calidad
y disminuye la supervisin; el nmero de inspecciones necesarias ser
menor, logrndose una reduccin en los costos.
1.1.4 Ejecucin del estudio de tiempos
Es importante que el analista registre toda la informacin pertinente,

obtenida mediante observacin directa, en previsin de que sea menester
consultar posteriormente el estudio de tiempos.
La informacin se puede agrupar como sigue:
Informacin que permita identificar el estudio cuando se necesite.

Informacin que permita identificar el proceso, el mtodo, la
instalacin o la mquina
Informacin que permita identificar al operario
Informacin que permita describir la duracin del estudio.
Es necesario realizar un estudio sistemtico tanto del producto como del

proceso, para facilitar la produccin y eliminar ineficiencias, para lo que se
debe considerar lo siguiente:
Cuadro No.15 Parmetros estudio sistemtico del Producto
103
Objeto de la operacin Diseo de la pieza

Tolerancias y especificaciones Material
Proceso de manufactura Preparacin de herramientas y
patrones
Condiciones de trabajo Manejo de materiales
Distribucin de mquinas y Principios de economa de
equipos movimientos
Objeto de la operacin: Hay que determinar si una operacin es

necesaria antes de tratar de mejorarla. Si una operacin no tiene objeto
til, o puede ser reemplazada o combinada con otra, debe ser eliminada
por lo que se puede suspender el anlisis de dicha operacin.
Diseo de la pieza: El diseo de los productos utilizados en un

departamento es importante. El diseo determina cuando un producto
satisfar las necesidades del cliente. ste es un factor de mayor
importancia que el costo. Los diseos no son permanentes y pueden ser
cambiados. Es necesario investigar el diseo actual para ver si ste puede
ser cambiado con el objeto de reducir el costo de manufactura sin afectar
la utilidad del producto.
Tolerancias y eficiencias: Las especificaciones son establecidas para

mantener cierto grado de calidad. La reputacin y demanda de los
productos depende del cuidado de establecer y mantener especificaciones
correctas. Las tolerancias y especificaciones nunca deben ser aceptadas a
simple vista. A menudo una investigacin puede revelar que una tolerancia
estricta es innecesaria o que por el contrario, hacindola muy rigurosa, se
pueden facilitar las operaciones subsecuentes de ensamble.
Material: Los materiales constituyen un gran porcentaje, del costo total

de cada producto por lo que la seleccin y uso adecuado de estos
materiales es importante; Una seleccin adecuada de stos da al cliente
un producto terminado ms satisfactorio, reduce el costo de la pieza
acabada y reduce los costos por desperdicio, lo que hace posible vender el
producto a un precio menor.
Proceso de manufactura: Existen varias formas de producir una pieza.

Se desarrollan continuamente mejores mtodos de produccin. Investigar
sistemticamente los procesos de manufactura idear mtodos eficientes.
Preparacin de herramientas y patrones: La magnitud justificada de

aditamentos y patrones para cualquier trabajo, se determina
104
principalmente por el nmero de piezas que van a producirse. En trabajos

de baja actividad nicamente se justifican aditamentos y patrones
especiales que sean primordiales. Una alta actividad usualmente justifica
utensilios especiales debido a que el costo de los mismos, se prorratea
sobre un gran nmero de unidades.
Condiciones de trabajo: Las condiciones de trabajo continuamente

debern ser mejoradas, para que la planta est limpia, saludable y segura.
Las condiciones de trabajo afectan directamente al operario.
Las buenas condiciones de trabajo se reflejan en salud, produccin total,

calidad del trabajo y moral del operario. Pequeas cosas, tales como
colocar fuentes centrales de agua potable, dispositivos con tabletas de sal
para los das calurosos, etc., mantienen al operario en condiciones que le
hacen tener inters y cuidado en su trabajo.
Manejo de materiales: La produccin de cualquier producto requiere que

sus partes sean movidas. Aunque la carga sea grande y movida a
distancias grandes o pequeas, este manejo debe analizarse para ver si el
movimiento se puede hacer de un modo ms eficiente. El manejo aade
mayor costo al producto terminado, por razn del tiempo y mano de obra
empleados. Una buena regla para recordar es que, la pieza menos
manejada reduce el costo de produccin.
Distribucin de maquinaria y equipo: Las estaciones de trabajo y las

mquinas deben disponerse en tal forma que la serie sistemtica de
operaciones en la fabricacin de un producto sea ms eficiente y con un
mnimo de manejo.
Principios de economa de movimientos: Las mejoras de mtodos no

necesariamente envuelven cambios en el equipo y su distribucin. Un
anlisis cuidadoso de la localizacin de piezas en el rea de trabajo y los
movimientos requeridos para hacer una tarea, resultan a menudo en
mejoras importantes. Una de las fuentes de mayores gastos intiles en la
industria est en el trabajo que es ejecutado al hacer movimientos
innecesarios o inefectivos. Este desperdicio puede evitarse aplicando los
principios experimentados de economa de movimientos.
EQUIPO UTILIZADO
El estudio de tiempos exige ciertos materiales fundamentales como lo son:

un cronmetro o tabla de tiempos, una hoja de observaciones, formularios
de estudio de tiempos y una tabla electrnica de tiempos.
105
Generalmente se utilizan dos tipos de cronmetros, el ordinario y el de

vuelta a cero. Respecto a la tabla de tiempos, consiste en una tabla de
tamao conveniente donde se coloca la hoja de observaciones para que
pueda sostenerla con comodidad el analista, y en la que se asegura en la
parte superior un reloj para tomar tiempos. La hoja de observaciones
contiene una serie de datos como el nombre del producto, nombre de la
pieza, nmero de parte, fecha, operario, operacin, nombre de la mquina,
cantidad de observaciones, divisin de la operacin en elementos,
calificacin, tiempo promedio, tiempo normal, tiempo estndar, meta por
hora, la meta por da y el nombre del observador.
La tabla electrnica de tiempos es una hoja hecha en Excel donde se

inserta el tiempo observado y automticamente ella calcular tiempo
estndar, produccin por hora, produccin por turno y cantidad de
operarios necesarios.
1.2 ESTUDIO DE TIEMPOS CON CRONOMETRO
El estudio de tiempos es una tcnica para determinar con la mayor

exactitud posible, partiendo de un nmero limitado de observaciones, el
tiempo necesario para llevar a cabo una tarea determinada con arreglo a
una norma de rendimiento preestablecido.
Un estudio de tiempos con cronmetro se lleva a cabo cuando:
Se va a ejecutar una nueva operacin, actividad o tarea.

Se presentan quejas de los trabajadores o de sus representantes
sobre el tiempo de una operacin.
Se encuentran demoras causadas por una operacin lenta, que
ocasiona retrasos en las dems operaciones.
Se pretende fijar los tiempos estndar de un sistema de incentivos.
Se encuentran bajos rendimientos o excesivos tiempos muertos de
alguna mquina o grupo de mquinas.
1.2.1 Pasos para su realizacin
1. Preparacin
Se selecciona la operacin
Se selecciona al trabajador
Se realiza un anlisis de comprobacin del mtodo de trabajo.
Se establece una actitud frente al trabajador.
106
2. Ejecucin
Se obtiene y registra la informacin.
Se descompone la tarea en elementos.
Se cronometra.
Se calcula el tiempo observado.
3. Valoracin
Se valora el ritmo normal del trabajador promedio.
Se aplican las tcnicas de valoracin.
Se calcula el tiempo base o el tiempo valorado.
4. Suplementos
Anlisis de demoras
Estudio de fatiga
Clculo de suplementos y sus tolerancias
5. Tiempo estndar
Error de tiempo estndar
Clculo de frecuencia de los elementos
Determinacin de tiempos de interferencia
Clculo de tiempo estndar
1.2.2 Tiempo Estndar
Es el patrn que mide el tiempo requerido para terminar una unidad de

trabajo, utilizando mtodo y equipo estndar, por un trabajador que posee
la habilidad requerida, desarrollando una velocidad normal que pueda
mantener da tras da, sin mostrar sntomas de fatiga.11
El tiempo estndar para una operacin dada es el tiempo requerido para

que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y
trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo la operacin. 12
APLICACIONES DEL TIEMPO ESTNDAR
1. Para determinar el salario devengable por esa tarea especfica. Slo

es necesario convertir el tiempo en valor monetario.
2. Ayuda a la planeacin de la produccin. Los problemas de produccin

y de ventas podrn basarse en los tiempos estndar despus de
haber aplicado la medicin del trabajo de los procesos respectivos,
eliminando una planeacin.
11
Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 1998.
12
107
3. Facilita la supervisin. Para un supervisor cuyo trabajo est

relacionado con hombres, materiales, mquinas, herramientas y
mtodos; los tiempos de produccin le servirn para lograr la
coordinacin de todos los elementos, sirvindole como un patrn
para medir la eficiencia productiva de su departamento.
4. Es una herramienta que ayuda a establecer estndares de

produccin precisos y justos. Adems de indicar lo que puede
producirse en un da normal de trabajo, ayuda a mejorar los
estndares de calidad.
5. Ayuda a establecer las cargas de trabajo. Facilita la coordinacin

entre los obreros y las mquinas, y proporciona a la gerencia bases
para inversiones futuras en maquinaria y equipo en caso de
expansin.
6. Ayuda a formular un sistema de costo estndar. El tiempo estndar

al ser multiplicado por la cuota fijada por hora, nos proporciona el
costo de mano de obra directa por pieza.
7. Proporciona costos estimados. Los tiempos estndar de mano de

obra, presupuestarn el costo de los artculos que se planea
producir y cuyas operaciones sern semejantes a las actuales.
8. Proporciona bases slidas para establecer sistemas de incentivos y

su control. Se eliminan conjeturas sobre la cantidad de produccin y
permite establecer polticas firmes de incentivos a obreros que
ayudarn a incrementar sus salarios y mejorar su nivel de vida; la
empresa estar en mejor situacin dentro de la competencia, pues
se encontrar en posibilidad de aumentar su produccin reduciendo
costos unitarios.
9. Ayuda a entrenar a nuevos trabajadores. Los tiempos estndar

sern parmetro que mostrar a los supervisores la forma como los
nuevos trabajadores aumentan su habilidad en los mtodos de
trabajo.
Ventajas de la aplicacin de los tiempos estndar
1. Reduccin de los costos; al descartar el trabajo improductivo y los

tiempos ociosos, la razn de rapidez de produccin es mayor, esto
es, se produce un mayor nmero de unidades en el mismo tiempo.
108
2. Mejora de las condiciones obreras; los tiempos estndar permiten

establecer sistemas de pagos de salarios con incentivos, en los
cuales los obreros, al producir un nmero de unidades superiores a la
cantidad obtenida a la velocidad normal, perciben una remuneracin
extra. 13
Cmo se calcula el tiempo estndar?
El tiempo estndar se determina sumando el tiempo asignado a todos los

elementos comprendidos en el estudio de los tiempos. Los tiempos
elementales o asignados se evalan multiplicando el tiempo elemental
medio transcurrido, por un factor de conversin.
T = (Mt) (C)
Donde:
T : Tiempo elemental asignado

Mt : Tiempo elemental medio transcurrido
C: Factor de conversin que se obtiene multiplicando el
factor de calificacin de actuacin por la suma de la
unidad y la tolerancia o margen aplicable.
Por ejemplo, s Mt del elemento A es de 0.14 min., y el factor de

actuacin es de 0.90 con una tolerancia de 18, el T ser:
T = (0.14)(0.90)(1.18) = (0.14)(1.06) = 0.148
Los tiempos elementales se redondean en tres cifras despus del punto

decimal. En el caso anterior, el valor es de 0.1483 por lo que se registra
como 0.148 min. En caso de que el resultado hubiera sido 0.1485 min.,
entonces el tiempo asignado quedara 0.149 min.
1.2.3 Tiempo Real
El tiempo real se define como el tiempo medio del elemento empleado

realmente por el operario durante un estudio de tiempos.14
1.2.4 Tiempo Normal

13
Alford. L.P. y Bangs, John R, Manual de la produccin, Hispano Americana, 2 ed. Mxico, 1969
14
109
La definicin de tiempo normal se describe como el tiempo requerido por

el operario normal o estndar para realizar la operacin cuando trabaja
con velocidad estndar, sin ninguna demora por razones personales o
circunstancias inevitables.
Mientras el observador del estudio de tiempos est realizando un estudio,

se fijar, con todo cuidado, en la actuacin del operario durante el curso
del mismo. Muy rara vez esta actuacin ser conforme a la definicin
exacta de los que es la normal , o llamada a veces tambin estndar.
De aqu se desprende que es esencial hacer algn ajuste al tiempo medio
observado a fin de determinar el tiempo que se requiere para que un
individuo normal ejecute el trabajo a un ritmo normal.
El tiempo real que emplea un operario superior al estndar para desarrollar

una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del trabajador normal;
del mismo modo, el tiempo que requiere un operario inferior al estndar
para desarrollar una actividad, debe aumentarse para igualarlo al del
trabajador normal. Slo de esta manera es posible establecer un estndar
verdadero en funcin de un operario normal.
Clculo de tiempo normal
La longitud del estudio de tiempos depender en gran parte de la

naturaleza de la operacin individual. El nmero de ciclos que deber
observarse para obtener un tiempo medio representativo de una operacin
determinada depende de los siguientes procedimientos:
Por frmulas estadsticas
Este procedimiento se aplica cuando se puede realizar un gran nmero de

observaciones, pues cuando el nmero de stas es limitado y pequeo, se
utiliza para el clculo del tiempo normal representativo la media aritmtica
de las mediciones efectuadas.
El nmero N de observaciones necesarias para obtener el tiempo de reloj

representativo con un error de e %, con riesgo fijado de R %. Se aplica la
siguiente frmula:
K* 2
110
N= +1
e * X
Siendo
K : el coeficiente de riesgo
cuyos valores son: K = 1 para riesgo de error de 32%

K = 2 para riesgo de error de 5%
K = 3 para riesgo de error de 0.3%
La desviacin tpica de la curva de la distribucin de frecuencias de los
tiempos de reloj obtenidos es igual a:

( X i x )
= ----------------------
n
Siendo:
Xi : los valores obtenidos de los tiempos de reloj
_
x : La media aritmtica de los tiempos del reloj
N : frecuencia de cada tiempo de reloj tomado
n : Nmero de mediciones efectuadas
e : error expresado en forma decimal
Ejemplo:
Supongamos que se han tomado las lecturas 5, 8, 7, 5, 6, 7, 7, 6, 8,

5, en centsimas de minuto y se trata de determinar cul es el
nmero mnimo de observaciones necesarias para obtener el tiempo
de reloj representativo con un error de 4% y un riesgo de 5%.
Frecuencia
Valores Xi Xi - x (Xi x)2 f(Xi x)2
f
5 3 - 1.4 1.96 5.88
6 2 - 0.4 0.16 0.32
111
7 3 0.6 0.36 1.08

8 2 1.6 2.56 5.12
Totales 10 12.4
(5x3) + (6x2) + (7x3) + (8x2) 15+12+21+16

X= = = 6.4
10 10
La desviacin tpica se obtendr:

f(Xi x)2 12.4
= = = 1.113
n 10
Como, por otra parte, el valor K correspondiente al riesgo de 5% es K = 2,
y el valor del error fijado es e = 0.04
2
2* 1.113
N= + 1 = 76
0.04 * 6.4
Nos faltara realizar otras 66 lecturas para estar en los rangos propuestos,
ya que slo se han realizado 10 lecturas.
Cabe sealar que si se suma el valor de esas 66 observaciones

complementarias los valores cambiarn en la prctica. Adems, el mtodo
estadstico puede resultar difcil de aplicar, ya que un ciclo de trabajo se
compone de varios elementos, por lo cual lo ms recomendable es hacer
estudios de 15 ciclos.
El baco de lifson.
Es una aplicacin grfica del mtodo estadstico para un nmero fijo de

mediciones n = 10. La desviacin tpica se sustituye por un factor B, que
se calcula:
112
S-I
B=
S+I
Siendo:
S : el tiempo superior
I : el tiempo inferior
En la figura No. XX se representa el abaco de Lifson, en el que se resalta

con trazo grueso la aplicacin a un ejemplo: Se calcul el nmero de
observaciones necesarias a partir de 10 lecturas; la superior S = 48
diezmilsimas de hora y la inferior 1 = 32 diezmilsimas de hora con un
riesgo de 2%, es decir R = 0.02 y un error de e de 4% del valor:
SI 48 - 32
B= = = 0.2
S+I 48 + 32
Se entra al baco con los siguientes valores:
e = 4%
R = 0.02 Se obtienen para N = 55 lecturas
B = 0.2
Tabla de Westinghouse
La tabla Westinghouse obtenida empricamente, da el nmero de

observaciones necesarias en funcin de la duracin del ciclo y del nmero
de piezas que se fabrican al ao. Esta tabla slo es de aplicacin a
operaciones muy representativas realizadas por operarios muy
especializados. En caso de que stos no tengan la especializacin
requerida, deber multiplicarse el nmero de observaciones obtenidas por
1.5
Nmero mnimo de ciclos a estudiar

Cuando el tiempo por
pieza o ciclo es: Actividad ms de 1000 a Menos de
10000 por ao 10000 1000
1000 horas 5 3 2
800 horas 6 3 2
113
500 horas 8 4 3
300 horas 10 5 4
200 horas 12 6 5
120 horas 15 8 6
80 horas 20 10 8
50 horas 25 12 10
35 horas 30 15 12
20 horas 40 20 15
12 horas 50 25 20
8 horas 60 30 25
5 horas 80 40 30
3 horas 100 50 40
2 horas 120 60 50
Menos de 2 horas 140 80 60
Fuente: Adaptada de Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
1998.
1.2.5 Ritmo de Trabajo
El ritmo de trabajo es el tiempo para fijar el volumen de trabajo de cada

puesto en las empresas; determinar el costo estndar o establecer
sistemas de salario de incentivo. Los procedimientos empleados pueden
llegar a repercutir en el ingreso de los trabajadores, en la productividad y,
segn se supone, en los beneficios de la empresa.15
La valoracin de la cadencia de trabajo del operador y los suplementos de

tiempo que se deben prever para recuperarse de la fatiga y para otros
fines siguen siendo en gran parte cuestin de criterio, y por lo tanto objeto
de negociacin entre la empresa y los trabajadores.
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado

cierto nmero de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de
calificacin, mediante cuya combinacin puede establecer el tiempo
normal de la operacin estudiada.
La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar

equitativamente el tiempo requerido por un operador normal para ejecutar
una tarea. Entendemos por operador normal al operador competente y
15
114
altamente experimentado que trabaje en las condiciones que prevalecen

normalmente en la estacin de trabajo, a un ritmo ni demasiado rpido ni
demasiado lento, sino representativa de un trmino medio, la anterior se
puede materializar en la siguiente tabla:
Habilidad Esfuerzo Descripcin
A Habilsimo + 0.15 A Excesivo + 0.15 Habilidad: Es la eficiencia para

seguir un mtodo dado no
B Excelente + 0.10 B Excelente + 0.10 sujeto a variacin por voluntad
del operador
C Bueno + 0.05 C Bueno + 0.05 Esfuerzo: Es la voluntad de
trabajar, controlable por el
D Medio 0.00 D Medio 0.00
operador dentro de los lmites
E Regular - 0.05 E Regular - 0.05 impuestos por la habilidad.
F Malo - 0.10 F Malo - 0.10 Condiciones: Son aquellas

condiciones (luz, ventilacin,
G Torpe - 0.15 G Torpe - 0.15 calor) que afectan nicamente
al operario y no aquellas que
Condiciones Consistencia afecten la operacin.
A Buena + 0.05 A Buena + 0.05 Consistencia: Son los valores
de tiempo que realiza el
B Media 0.00 B Media 0.00
operador que se repiten en
C Mala - 0.05 C Mala - 0.05 forma constante o inconstante.
Fuente: Adaptada de Garca Criollo,R. Estudio del trabajo, Vol II. 1. Ed. Ed. Mc Graw Hill, Mxico,
1998.
Esfuerzo
El esfuerzo se define como: Una demostracin de la voluntad, para

trabajar con eficiencia. El esfuerzo es representativo de la velocidad con
que se aplica la habilidad y puede ser controlada en un alto grado por el
operario. El analista debe ser muy cuidadoso de calificar slo el esfuerzo
real demostrado. Puede darse el caso de que un operario aplique un
esfuerzo mal dirigido, durante un periodo largo, a fin de aumentar tambin
el tiempo del ciclo y, sin embargo, obtener un factor de calificacin
aceptable.
Tipos de esfuerzo
115
1. Esfuerzo deficiente: Pierde el tiempo claramente, falta de inters en el

trabajo, le molestan las sugerencias, dar vueltas innecesarias en busca
de herramienta o material, efecta ms movimientos de los necesarios,
mantiene en desorden su lugar de trabajo.
2. Esfuerzo regular: Las mismas tendencias que el anterior pero en menor

intensidad, acepta sugestiones con poco agrado, su atencin parece
desviarse del trabajo, es medianamente sistemtico, pero no sigue
siempre el mismo orden, trabaja tambin con demasiada exactitud y
hace su trabajo demasiado difcil.
3. Esfuerzo promedio: Trabaja con consistencia, mejor que el regular, es un

poco escptico sobre la honradez del observador de tiempos o de la
direccin, tiene una buena distribucin en su rea de trabajo, planea de
antemano y trabaja con buen sistema
4. Esfuerzo bueno: Pone inters en el trabajo, muy poco o ningn tiempo

perdido, no se preocupa por el observador de tiempos, est bien
preparado y tiene en orden su lugar de trabajo.
5. Esfuerzo excelente: Trabaja con rapidez, utiliza la cabeza tanto como las
manos, toma gran inters en el trabajo, reduce al mnimo los
movimientos innecesarios y trabaja sistemticamente con su mejor
habilidad.
6. Esfuerzo excesivo: Se lanza a un paso imposible de mantener

constantemente y es el mejor esfuerzo desde el otros puntos de vista
menos el de la salud.
Fatiga
Es el estado de la actitud fsica o mental, real o imaginaria, de una

persona, que influye en forma adversa en su capacidad de trabajo, es
cualquier cambio ocurrido en el resultado de su trabajo, que est asociado
con la disminucin de la produccin del empleado o tambin puede
significar la reduccin de la habilidad para hacer un trabajo comparado con
lo previamente efectuado.
Factores que producen fatiga
1. Constitucin del individuo

116
2. Tipo de trabajo
3. Condiciones del trabajo
4. Monotona y tedio
5. Ausencia de descansos apropiados
6. Alimentacin del individuo
7. Esfuerzo fsico y mental requeridos
8. Condiciones climatricas
9. Tiempo trabajando
Mtodos para calcular los suplementos de fatiga
La determinacin de los suplementos por fatiga se pueden hacer

mediante, a valoracin objetiva con estndares de fatiga y por
investigacin directa.
El primer mtodo consiste en hacer el anlisis de las caractersticas del

trabajo estudiado, y posteriormente con base en valores asignados para
diferentes condiciones, se procede a calcular el suplemento a concederse.
En el mtodo A para calcular el suplemento de fatiga, contiene siempre

una cantidad bsica constante y, algunas veces, una cantidad variable que
depende del grado de fatiga que se suponga cause el elemento. La parte
constante del suplemento corresponde a lo que se piense necesita un
obrero que cumple su tarea sentado, que efecta un trabajo leve en
buenas condiciones de trabajo que precisa emplear sus manos, piernas y
sentidos normalmente. Es comn el 4% tanto para hombres como para
mujeres. La cantidad variable slo se aade cuando las condiciones de
trabajo son penosas y no se pueden mejorar.
A los efectos del clculo puede decirse, que el suplemento por descanso
consta de:
Un mnimo bsico constante, que siempre concede.

Una cantidad variable, aadida a veces, segn las circunstancias en
que se trabaje.
El mtodo B considera 3 factores:
1. El esfuerzo fsico es causado por acumulacin de toxinas en los

msculos, por lo fatigoso del trabajo tpico, por posicin incmoda de
trabajo, por tensin sostenida muscular, tensin nerviosa, etc.
117
2. Esfuerzo mental. Pede ser ocasionado por planeamiento de trabajo,

clculos matemticos mentales para registro o actuacin, presin por
decisiones rpidas inesperadas, planeacin para presentar trabajo,
planeacin de distribucin de tareas, etc.
3. La monotona se motiva por aburrimiento, fatiga por la repeticin

exacta del ciclo de trabajo, acompaado de ruidos, reflejos luces,
etc.
Mtodo para calcular la fatiga
Si al comenzar el da se observa que el operario hace una tarea en un

tiempo neto (t), y que un nivel de actuacin cuyo factor es F, el tiempo
valorado (N) ser:
N=F*t
Donde:
N : Tiempo valorado
F : factor de valoracin
T : tiempo neto actual
A medida que transcurra el da, el obrero comenzar a resentir los efectos

de la fatiga y el tiempo en que se hace una operacin tender a aumentar,
lo que significa que su esfuerzo disminuir. Si se multiplica el nuevo
tiempo por el mismo factor de valoracin que se determin al comenzar el
da, la anterior igualdad sera falsa, pero, para restituir la igualdad, es
necesario deducir al producto del tiempo actual por el factor de valoracin,
el tiempo perdido por el efecto de la fatiga.
(F * t) r = N
Donde:
r : tiempo en que cada operacin del trabajador retarda su
trabajo, debido a la fatiga.
El tiempo valorado como necesario para hacer N nmero de piezas ( n *

N ), es igual a la suma de los tiempos observados, multiplicados por el
factor de valoracin original ( F ) menos la suma de los retrasos sufridos en
cada operacin
( t * F ) - r = n * N
118
Pero como:
F = constante
t = tiempo total = T
r = retraso total = R
Luego:
(F * T ) R = n * N
El retraso total debido a la fatiga es:
R = (F * T ) ( n * N )
Con objeto de obtener un factor de tolerancia, en forma de por ciento del
tiempo trabajando, se transforma la igualdad anterior en :
R * 100
Tolerancia de fatiga = -------------
n*N
Como: R=(F*T)n*N
entonces:
[ F * T ) ( n * N )] * 100
Tolerancia de fatiga = ---------------------------------
n*N
Simplificando la ecuacin:
(F*T)1
Tolerancia de fatiga = -----------------
n*N
Donde:
119
F: Factor de valoracin obtenido en el estudio de tiempos

T: tiempo total de trabajo obtenido por medio de un estudio
de demoras de cuando menos un da completo.
n : nmero de piezas fabricadas durante el tiempo total del
trabajo
N : tiempo base determinado durante el estudio de tiempos
Calificacin de la actuacin
Al terminar el periodo de observaciones, el analista habr acumulado

cierto nmero de tiempos de ejecucin y el correspondiente factor de
calificacin, y mediante la combinacin de ellos puede establecerse el
tiempo normal para la operacin estudiada.
La calificacin de la actuacin es la tcnica para determinar

equitativamente el tiempo requerido por el operador normal para ejecutar
una tarea. Operador normal es el operador competente y altamente
experimentado que trabajen en las condiciones que prevalecen
normalmente en la estacin de trabajo, a una marcha, ni demasiado rpido
ni demasiado lenta, sino representativa de un trmino medio. 16
Para que el proceso de calificacin conduzca a un estndar eficiente y til,

debern satisfacerse en forma razonable dos requisitos bsicos:
1. La compaa debe establecer claramente lo que se entiende por tasa

de trabajo normal.
2. En la mente de cada uno de los calificadores debe existir una

aproximacin razonable del desempeo normal.
Aun cuando no existe un mtodo satisfactorio ni convencionalmente
aceptado para seleccionar y expresar el desempeo normal, las siguientes
recomendaciones pueden resultar valiosas para este fin:
El ritmo tipo comnmente aceptado es la velocidad de movimiento de un

hombre al caminar sin carga, en terreno llano y en lnea recta a 6.4 km/hr.
Otro modelo a considerar es el que se debe seguir para repartir los 52

naipes de la baraja en 30 seg., sobre la mesa, en un espacio de 30 cm por
16
120
lado, sosteniendo el mazo de naipes fijo en la mano, a una distancia de la

mesa de 12 a 18 cm.
A esta velocidad se le valora como 100, y si es ms rpido ser el punto de

vista del analista y su experiencia la que determine si se trabaja a 105,
115, 120, 125, etc.
Tiempo Imprevisto: Es la cantidad de tiempo agregado al tiempo normal

para elaborar una actividad, la causa al trabajador tanto retrasos en la
operacin, necesidades personales y fatiga.
121
CAPITULO DOS
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre de los mtodos de Balanceo de

lnea y su aplicacin en el mejoramiento de los procesos productivos.
Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas

de balanceo de lneas de produccin.
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo de kilbridge
y wester
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo de
Ponderacin
122
2. BALANCEO DE LINEA DE PRODUCCION17
El control del taller incluye los principios, mtodos y tcnicas que se

necesitan para planear, programar y evaluar la eficacia de las operaciones
de produccin. El control del taller integra las actividades de los llamados
factores de produccin de una instalacin de fabricacin, como los
trabajadores, las mquinas y el equipo para manejo de materiales.
El plan del control del taller facilita la ejecucin eficiente del programa
maestro de produccin, el control de las prioridades de procesamiento, la
mejora de la eficiencia operativa mediante la programacin adecuada de
trabajadores y mquinas y el mantenimiento de cantidades mnimas de
trabajos en proceso y de inventarios de productos terminados.
Existen diferencias sustanciales en la administracin de las actividades de

produccin de empresas entre las empresas que funcionan con rdenes o
pedidos y las que funcionan segn las existencias. En las empresas en
que la produccin se maneja en funcin de las rdenes, son importantes
las fechas en que se promete terminar los trabajos y, por consiguiente,
determinar la secuencia que seguirn las rdenes de los clientes en los
diversos centros de mquinas es una funcin de fundamental
importancia. Esto implica tanto la planeacin como el control de las
actividades.
Los productos que se fabrican en funcin de las existencias suelen ser

bienes de consumo que se producen en gran volumen, como telfonos,
automviles y relojes de pulso. En la fabricacin de artculos
estandarizados en gran volumen, son muy importantes los flujos en el
taller.
2.1 TALLERES EN SERIE.
Un taller de este tipo consiste en un conjunto de instalaciones cuyo trabajo

fluye en serie. Las mismas operaciones se realizan de manera sucesiva en
cada estacin de trabajo, de tal manera que para realizarlas se requiere de
trabajadores poco calificados.
17
Adaptado de
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelinea/default6.asp.
Balanceo de Lnea, Abril de 2007
123
El taller cuya actividad se basa en el flujo de trabajo por lo regular

representa una situacin de produccin en serie o masiva y, por lo tanto,
las operaciones que en l se realizan son altamente eficientes. Por
ejemplo, un operador puede instalar puertas de automviles en una lnea
de ensamble, o bien, ensamblar discos en el auricular de un telfono.
En los talleres de este tipo, los artculos forman parte del inventario de
productos terminados uno tras otro, a menudo siguiendo el mismo orden
en que entraron a la lnea de ensamble, con lo cual se obtienen inventarios
muy bajos de trabajos en proceso. Puesto que los artculos casi siempre se
fabrican en funcin de las existencias, pronosticar es una actividad muy
compleja y, por consiguiente, los niveles de existencias de productos
terminados que se mantienen en trminos de inventarios anticipados son
muy alto.
Por la misma razn, los inventarios de materia prima se mantienen a

niveles muy altos. En los talleres cuyas actividades se basan en el flujo de
trabajo, las
mquinas tienden a tener un diseo para propsitos especiales y, en
consecuencia, el nivel de inversin inicial suele ser alto para aquellas
plantas cuyo grado de automatizacin es considerable.
El sistema de control de la produccin continua se denomina control del

flujo. La especializacin, el alto volumen, la divisin del trabajo y la
eficiencia se integran al diseo de las lneas de ensamble. Por lo tanto, los
talleres cuyas actividades se basan en el flujo de trabajo requieren de poca
capacidad y de personal capaz de realizar actividades repetitivas en forma
sucesiva. La naturaleza repetitiva del ambiente de fabricacin da lugar,
asimismo, a la monotona y afecta la moral de los trabajadores. Para
manejar este problema, los ingenieros industriales y los cientficos sociales
han desarrollado programas que enriquecen las actividades de los obreros.
2.1.1 Lnea de fabricacin y lnea de ensamble.
Una versin de una distribucin orientada al producto es una lnea de

fabricacin; otra es una lnea de ensamble. La lnea de fabricacin
construye componentes, tales como llantas para automvil o partes
metlicas para un refrigerador, en una serie de mquinas. Una lnea de
ensamble junta las partes fabricadas en una serie de estaciones de
trabajo.
Ambas pertenecen a los procesos repetitivos y en ambos casos la lnea

debe ser balanceada. Es decir, el trabajo llevado a cabo en una mquina
124
debe balancear el trabajo realizado en la siguiente mquina en la lnea de

fabricacin, de la misma manera en que se debe balancear la actividad
realizada por un empleado en una estacin de trabajo, dentro de una lnea
de ensamble, esto mismo debe llevarse a cabo con el trabajo hecho en la
siguiente estacin de trabajo por el siguiente empleado.
Las lneas de fabricacin tienden a estar acompasadas por la mquina, y

requieren cambios mecnicos y de ingeniera para facilitar el balanceo. Por
otro
lado, las lneas de ensamble tienden a ser acompasadas por tareas de
trabajo asignadas a individuos o a estaciones de trabajo. Las lneas de
ensamble, por lo tanto, pueden ser balanceadas moviendo las tareas de un
individuo a otro.
De esta manera, la cantidad de tiempo requerido por cada individuo o

estacin se iguala. El problema central en la planeacin de la distribucin
orientada al producto es balancear la salida de cada estacin de trabajo en
la lnea de produccin, de tal forma que sea casi igual, mientras se obtiene
la cantidad de salida desea. La meta de la administracin es crear un flujo
continuo suave sobre la lnea de ensamble, con un mnimo de tiempo
ocioso en cada estacin de trabajo de la persona. Una lnea de ensamble
bien balanceada tiene la ventaja de la gran utilizacin del personal, y de la
instalacin y equidad entre las cargas de trabajo de los empleados. Algunos
contratos de sindicatos incluyen un requerimiento, las cargas de trabajo
sern casi iguales entre aquellos en la misma lnea de ensamble. El trmino
ms frecuentemente utilizado para describir este proceso es el balanceo de
la lnea de ensamble. A continuacin se aclara la notacin en este tipo de
balanceos:
La asignacin de elementos de trabajo a los puestos de trabajo se conoce

como balanceo de lnea de ensamble, o simplemente balanceo de lnea.
Elemento de trabajo. Es la mayor unidad de trabajo que no puede dividirse

entre dos o ms operarios sin crear una interferencia innecesaria entre los
mismos.
Operacin. Es un conjunto de elementos de trabajo asignados a un puesto

de trabajo.
Puesto o estacin de trabajo. Es un rea adyacente a la lnea de ensamble,

donde se ejecuta una cantidad dada de trabajo (una operacin).
Usualmente suponemos que un puesto o estacin de trabajo est a cargo
de un operario, pero esto no es necesariamente as.
125
Tiempo de ciclo. Es el tiempo que permanece el producto en cada estacin de trabajo.
Demora de balance. Es la cantidad total de tiempo ocioso en la lnea que

resulta de una divisin desigual de los puestos de trabajo.
2.1.2 Control de la produccin continua
El problema ms importante en los talleres cuyas actividades dependen del

flujo de trabajo es lograr la cantidad de produccin que se desea, que
puede ser de 100 automviles o 10000 telfonos al da, con la mxima
eficiencia posible. El contenido total del trabajo se divide en operaciones
elementales, y estas operaciones se agrupan en las estaciones de trabajo.
El trabajo se desplaza en forma sucesiva, y en muchas situaciones de
manera continua, de una estacin a otra. Todas las estaciones de trabajo se
ocupan de trabajos que tienen diversos grados de avance. La velocidad de
la lnea de ensamble se controla mediante la cantidad de produccin que
se requiere, el espacio entre las estaciones y los requerimientos respecto al
tiempo de cada estacin de trabajo. Al controlar la velocidad del
transportador o el tiempo del cliente, en esencia es posible controlar la
cantidad que produce la lnea de produccin.
2.1.3 Distribucin de una lnea de ensamble
Ya que los problemas de las lneas de fabricacin y las lneas de ensamble

son similares, se entablar la discusin en trminos de una lnea de
ensamble. En una lnea de ensamble, el producto generalmente se mueve
va medios automatizados, tal como una banda de transportacin, a travs
de una serie de estaciones de trabajo hasta que se complete (Ver figura
4.1). Esta es la manera en que se ensamblan los automviles, y se
producen los aparatos de televisin y los hornos, o las hamburguesas de
comida rpida.
Grafica No. 27 Distribucin de una lnea de ensamble

Banda
Transportadora
5 6
Banda Unidades
Transportadora Producidas
lnea de
ensamble
126
2 4 7
Estaciones de Trabajo
Fuente:Adaptada de
http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial/balanceodelnea/default6.asp
NOTACION
t j = Tiempo de duracin del elemento j (nmero entero).

N = nmero de elementos de trabajo requeridos para terminar una unidad
de
producto.
n
ti = Contenido total de trabajo.
J=1
c = Tiempo de ciclo.
K = Nmero de estaciones de trabajo.
d = Demora del balance = nK - ti
Suma de las duraciones de los elementos

de trabajo asignados a la estacin
Eficiencia de la estacin =
Tiempo de ciclo
Suma de las duraciones de los elementos

de trabajo asignados a las estaciones
Eficiencia de la lnea =
(Tiempo de ciclo)(Nmero de estaciones)
2.1.4 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo
Antes de presentar los mtodos para balanceo de lnea, en esta seccin se

aprender a asignar elementos de trabajo a las estaciones.
127
EJEMPLO.
Suponga que tenemos un producto en cuyo ensamble se utilizan varios
componentes. Considere que los trabajos de montaje se han dividido en
ocho elementos bsicos de trabajo cuyos tiempos de duracin son:
Tabla No. 1 Tiempos de duracin de montaje
Elemento de trabajo A B C D E F G H
Tiempo de duracin 5 4 3 4 2 1 3 2
Considere que el tiempo del ciclo C = 8.
Realice la asignacin de elementos a estaciones considerando que:
a) Los elementos pueden realizarse en cualquier orden
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3

A;C A;C A;C
5+3=8 5+3=8 5+3=8
b) La secuencia es: A-D-C-B-E-H-F-G
Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4

A B;D B;E;H F;G
5 4+ 3 = 7 4+2+2= 1+3=4
8
En este ltimo caso, al agregar una secuencia a los elementos se obtuvo

una asignacin de 4 estaciones, algunas de las cuales tuvieron una
eficiencia menor del 100%, as como la eficiencia de la lnea,
evidentemente tampoco es del 100%.
Tabla No. 2 Eficiencia de las estaciones
ESTACION EFICIENCIA
1 5/8(100) = 62.5 %
2 7/8(100)
128 = 87.5 %
3 8/8(100) = 100%
4 4/8(100) = 50%
Eficiencia de la lnea = 24(100)/4(8) = 75 %
2.2 MTODOS PARA BALANCEO DE LNEA
A continuacin se explican los dos mtodos de balanceo de lnea

comnmente utilizados
2.2.1 Mtodo de kilbridge y wester
Considera restricciones de precedencia entre las actividades, buscando

minimizar el nmero de estaciones para un tiempo de ciclo dado.
EJEMPLO.
Considere el problema de balancear una lnea de ensamble, con el fin de

minimizar el tiempo ocioso en la lnea. El tiempo y los elementos de
trabajo necesarios para completar una unidad de producto son:
Tabla No. 3 Tiempos y precedencia lnea de ensamble
Elemento ( j A B C D E F G H I
)
Precedencia - - A A, C, D E, G G
B D F
Duracin 5 3 6 8 10 7 1 5 3
PASOS
Construya un diagrama de precedencia, actividades en nodos (AEN), de

tal manera que las actividades sin precedencia queden todas acomodadas
en una misma columna que se etiquetar con el nmero I, la segunda
columna se etiquetar con el nmero II y contendr a todos los elementos
129
que tenan como requerimiento alguna actividad previa que se encontraba

en la columna I. Siga este procedimiento hasta terminar.
Grafica No. 28 diagrama de Precedencia
I II III IV V
A C E G H
Determine un tamao de ciclo ( C ). El tamao de ciclo se puede definir

B
con el fin de cumplir Ddos objetivos:
con F I
a) Cumplir una demanda o tasa de produccin esperada
Donde:
T = tiempo disponible para producir en un

perodo dado, ejemplo: min./da, C = T/Q
horas / mes, etc.
Q = Unidades a producir en el perodo anterior,

Ejemplo: unidad / da, unidad / mes, etc
Minimizar el tiempo ocioso en la red.
El tiempo de ciclo (que debe ser un nmero entero) debe cumplir la

siguiente condicin:
n
Mayor ti C ti
J=1
Adems, una condicin necesaria, pero no suficiente, para alcanzar un
balance perfecto es que
n
( ti) / C = K = entero
J=1
Entonces, para buscar las alternativas de tamao de ciclo que logren lo

anterior, se tratar de descomponer el contenido total de trabajo como un
producto de nmeros primos, as para nuestro ejemplo:
130
n
( ti) = contenido total de trabajo = 48, y
J=1
10 C 48
n
Alternativas posibles para C con la que ( ti) / C = entero:
J=1
C1 = 2x2x2x2x3 C1 = 48 K1 = ti / C1 = 1 estacin de
trabajo (solucin trivial)
C1 = 2x2x2x3 C2 = 24 K2 = ti / C2 = 2 estaciones de
trabajo
C3 = 2x2x2x2 C3 = 16 K3 = ti / C3 = 3 estaciones de
trabajo
C4 = 2x2x3 C4 = 12 K4 = ti / C4 = 4 estaciones de
trabajo
48 2
24 2 Se ilustrar el procedimiento de asignacin de elementos
12 2 de trabajo a las estaciones para el caso de C3 = 16.
6 2
3 3
Tabla No. 4 Representacin tabular del diagrama de precedencias
Columna Element Tj Suma de Suma acumulativa

o tj de tj
A 5 8 8
I B 3
C 6 14 22
II D 8
E 10 17 39
III F 7
IV G 1 1 40
H 5 8 48
V I 3
Tabla No. 5 asignacin de elementos a estaciones de trabajo

para C = 16
Columna Elemento Tj Suma Suma Estacin Ocio Eficiencia
de tj Acumulada de la
de tj estacin
131
I A 5 16 1 0
B 3 16 100%
II D 8
III C 6 16 32 2 0 100%
E 10
IV F 7 48 3 0
G 1 16 100%
V H 5
I 3
tiempo de las estaciones de trabajo x 100

Tiempo de ciclo x nmero de estaciones
n
Eficiencia de la lnea = ti / KC =
J=1
48 x 100
Eficiencia de la lnea = = 100%
3 x 16
Eficiencia de la lnea = 100%
Procedimiento de asignacin
Asignar los elementos por columna. Dentro de cada columna, asignar

primero el elemento de mayor duracin, a menos que no haya tiempo de
ciclo disponible, pasarse a elementos con menor duracin. Una vez que se
hayan asignado todos los elementos de una columna, pasarse a al
siguiente en el orden de numeracin ascendente.
Ejercicio
Balancee la siguiente lnea de ensamble, con el fin de minimizar el tiempo

ocioso en la lnea:
Tabla No. 6 Informacin Ejercicio Balanceo de Lnea
Elemento tj Min. Precedencia

A 5 -
B 3 A
C 4 B
D 3 B
E 6 C
132
F 1 C
G 4 D,E,F
H 2 G
Paso 1. red AEN
Grafico No. 29 Red AEN
I II III IV V VI
A B C E G H
D
Paso 2. Determinacin del tiempo de ciclo
ti = 28
6 C 28 28 2 Alternativas
14 2
7 2 C1 = 14
1 C2 = 7
Tabla No. 7 Representacin tabular del diagrama de precedencia
Columna Elemento Tj Suma de tj Suma

acumulativa
de tj
I A 5 5 5
II B 3 3 8
III C 4 7 15
D 3
133
IV E 6 7 22
F 1
V G 4 4 26
VI H 2 2 28
Tabla No. 8 Seleccin del Ciclo
Ciclo Estaciones Eficiencia real

Tericas de la lnea
Reales
7 4 5 80%
14 2 3 67%
Se selecciona C= 7 por tener el mayor porcentaje en eficiencia real de la

lnea.
Paso 4. Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo para C = 7
Tabla No. 9 Asignacin de elementos a las estaciones de trabajo
para C = 7
Column Elemen Tj Suma Suma Estaci Ocio Eficienc

a to J de tj Acumulati n ia de la
va de tj Estaci
n
I A 5 5 5 1 2 71.42%
II B 3 7 12 2 0 100%
C 4
III D 3 3 15 3 4 42.85%
IV E 6 7 22 4 0 100%
F 1
V G 4 6 28 5 1 85.71%
VI H 2
tiempo de las estaciones de trabajo x 100

Tiempo de ciclo x nmero de estaciones
134
n
Eficiencia de la lnea = t i / KC
J=1
28 x 100
5x7
2.2.2 Mtodo de Posiciones Ponderadas
PASOS:
1. Determine el peso de posicin de cada elemento, sumando el tiempo de
duracin (tj) de este elemento y de todos los que le sigan
Para el ejemplo, son:
Grafico No. 30 Red AEN con tiempo de duracin
5(45) 6(25) 10(19) 1(9) 5(15)
A C E G H
B D F I
3(37) 8(34) 7(16) 3(37)
Elabore las tablas siguientes
Tabla No. 10 Duracin y precedencia de las actividades

Posiciones ponderadas
Elemento A B C D E F G H I
(j)
Duracin 5 3 6 8 10 7 1 5 3
(tj)
135
Paso de 45 37 25 34 19 16 9 5 3
posicin
(wj)
Precedenc - - A A,B C,D D E,F G G
ia
Tabla No.11 Ordenamiento descendente de los pesos de posicin
Elemento A B D C E F G H I
(j)
Duracin 5 3 8 6 10 7 1 5 3
(tj)
Paso de 45 37 34 25 19 16 9 5 3
posicin
(wj)
Precedenc - - A, B A C,D D E,F G G
ia
Escoger un tamao de ciclo. Puede ser para:
a) Cumplir con una demanda esperada.

b) Minimizar el tiempo ocioso en la lnea.
Para ambos incisos se sigue el mismo procedimiento que el mtodo de

Kilbridge y Wester
Para nuestro ejemplo se tomar: C= 16
Efectuar la asignacin de elementos a las estaciones de trabajo. Se asigna

primero el elemento de mayor ponderacin, verificando que cumpla con la
precedencia y que haya tiempo de ciclo disponible. Slo que no exista ya
tiempo disponible que le alcance, se pasa al otro elemento con
ponderacin menor.
Tabla No. 12 Asignacin elementos a estaciones de trabajo

Estacin Elementos ti Ocio Eficiencia
1 A, B, D 5+3+8=16 0 100%
2 C, E 6+10=16 0 100%
3 F, G, H, I 7+1+5+3=1 0 100%
6
136
137
CAPITULO TRES
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre las Curvas de aprendizaje y

Curvas de Experiencia.
Que el estudiante desarrolle habilidades en la identificacin de las

curvas de aprendizaje individual y organizacional
Que el estudiante comprenda y reconozca el Mtodo de calculo de
las Curvas de aprendizaje
Que el estudiante comprenda y reconozca las estrategias basadas en
la Curva de aprendizaje.
138
3. CURVAS DE APRENDIZAJE18
Una curva de aprendizaje, no es ms que una lnea que muestra la relacin

existente entre el tiempo (o costo) de produccin por unidad y el nmero
de unidades de produccin consecutivas. Tambin pueden tomarse en
consideracin la cantidad de fallas o errores. La curva de aprendizaje es,
literalmente, un registro grfico de las mejoras que se producen en los
costes a medida que los productores ganan experiencia y aumenta el
nmero total de automviles, aparatos de televisin, aparatos de vdeo o
aviones que sus fbricas y lneas de montaje producen.
Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a individuos como a

organizaciones. El aprendizaje individual es la mejora que se obtiene
cuando las personas repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o
practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de la
organizacin tambin es el resultado de la prctica, pero proviene de
cambios en la administracin, los equipos, y diseos de productos y
procesos.
Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un administrativo

que debe realizar una serie de trmites ante organismos pblicos, la
primera vez, ms all de sus conocimientos tericos, desconocer los
errores tpicos que se cometen, los lugares especficos donde deben
presentarse y la forma de presentacin para los casos especiales. Luego
con el paso del tiempo, y en la medida en que realice de forma
consecutiva ms trmites su capacidad de realizar las tareas aumentar
haciendo ms rpido dichos procesos. Que ocurre si las tareas no se
efectan en forma consecutiva, pues bien estar sometido a cierto nivel de
desaprendizaje producto del olvido. Esto ltimo puede subsanarse o
evitarse en parte mediante un proceso de documentacin efectivo de los
pasos antes realizados.
Un sector donde tambin puede verse con claridad la aplicacin del

incremento de habilidades con el transcurso del tiempo y el nmero de
unidades procesadas es en la industria frigorfica donde los trabajadores
dedicados al faenamiento o cortes de los animales incrementan sus niveles
de productividad a medida que aumentan sus horas de trabajo.
En la industria de la construccin, la aplicacin de la herramienta permite

una continua reduccin de los costes, y mucho ms aun si se trata de su
18
Adaptado de
http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_tipos-wkccp-
11408-2.htm, mayo de 2007.
139
aplicacin sobre iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede

mejorar de manera continua el aprendizaje a travs de su aplicacin tanto
en la planificacin como en la direccin y operatividad de la obra.
Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de mecnicos,

cajeros bancarios, grabadores de datos a los sistemas, odontlogos y
cualquier otra profesin o actividad industrial, comercial o de servicios. De
all la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad de saltos de los
paracaidistas, como as tambin no ser el primero en ser cliente de un
odontlogo. An cuando los bienes o servicios no sean exactamente
iguales, an as es aplicable la curva de aprendizaje.
Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas ms bsicas y ms

difciles de toda empresa. De ah la importancia de examinar
cuidadosamente los errores y adoptar medidas para eliminarlos. Aqu es
pues donde empieza a verse con total claridad la importancia de los
sistemas y herramientas que conforman el Kaizen.
Las curvas de aprendizaje, y sus parientes cercanas, las curvas de

experiencia (llamadas tambin curvas de aprendizaje organizacional),
muestran la reduccin de costes marginales y medios en forma de
aumentos acumulados de la produccin. Las curvas de aprendizaje ponen
de manifiesto la manera en que los costes variables medios (por unidad)
varan en funcin de la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen
tambin los costes fijos y representan los cambios de costes medios
cuando se tienen en cuenta todos los factores. Ambos se muestran en
relacin con la produccin acumulada durante toda la vida del producto.
Son una expresin concreta de la manera en que los trabajadores de lnea,
los supervisores y la alta direccin aprenden a hacer mejor las cosas. Las
curvas de aprendizaje dependen de la capacidad, y de la dedicacin, de la
organizacin para hacer las cosas mejor con cada lote de produccin. Se
trata de instrumentos prcticos que incorporan un principio viejo pero
importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se
adquiere ms destreza en su produccin.
Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer cosas nuevas y

mejores (bienes y servicios mejorados) y hacer ms de prisa, de manera
ms econmica y con mayor calidad los productos que la empresa ya
produce. Las curvas de aprendizaje son importantsimos instrumentos de
ayuda para esta ltima funcin.
140
Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de una especie de

pista de carreras circular que se da en muchos mercados. En esta pista se
evoluciona de la siguiente manera:
1. Al aumentar el volumen, los costes unitarios descienden.

2. Al descender los costes unitarios, la empresa puede reducir sus
precios sin que ello suponga menoscabo de la rentabilidad o los
flujos de tesorera.
3. Al reducirse los precios, aumenta la demanda de consumo y crece la
participacin en el mercado.
4. Al aumentar la participacin en el mercado, los beneficios
resultantes hacen posible la realizacin de inversiones en mrketing
y tecnologa que reducen todava ms los costes.
5. Al descender los costes unitarios....., etctera.
La parte esencial de este circuito es la inicial, la reduccin de los costes

unitarios al aumentar la produccin acumulada. Este es el efecto recogido
por la curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos en
sectores tan diferentes como los aparatos de video, las motocicletas, los
aviones, los misiles y los automviles.
La teora de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:
1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad de producto

ser menor cada vez que se realice la tarea.
2. La tasa de disminucin del tiempo por unidad ser cada vez menor.
3. La reduccin en tiempo seguir un patrn previsible.
Las curvas de aprendizaje son tiles para una gran variedad de

aplicaciones, entre las cuales cabe incluir:previsin de la mano de obra
interna, programacin de la produccin, establecimiento de costos y
presupuestos, compras externas y subcontratacin de artculos evaluacin
estratgica de la eficiencia de la empresa y de la industria.
3.1 METODOLOGA DE CALCULO
Una relacin matemtica nos permite expresar el tiempo que supone

producir una determinada unidad. Esta relacin es funcin de cuntas
unidades se han producido antes y cunto tiempo llev producirlas.
Aunque este procedimiento determina el perodo de tiempo que es
necesario para producir una unidad dada, las consecuencias de este
anlisis son de mayor alcance.
141
Los costes disminuyen y la eficiencia aumenta para las compaas

individualmente y para la industria. Por lo tanto, aparecen graves
problemas en la programacin si las operaciones no se ajustan a las
implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora por la curva de
aprendizaje puede causar que las instalaciones productivas y la mano de
obra estn ociosas una parte del tiempo.
Ms an, las empresas pueden rechazar trabajos adicionales porque no

consideran la mejora que resulta del aprendizaje. Las anteriores son
solamente unas cuantas de las consecuencias de no considerar el efecto
del aprendizaje.
3.1.1 Mtodo aritmtico
El anlisis aritmtico es el mtodo ms simple para los problemas de

curvas de aprendizaje. De tal forma, cada vez que la produccin se duplica,
la mano de obra por unidad disminuye en un factor constante, conocido
como la tasa de aprendizaje.
Aclaracin: el concepto de unidad deber aplicarse de manera apropiada,

as pues si se trata de remolcadores, cada remolcador constituir una
unidad, pero de tratarse de televisores lo correcto es considerar las
unidades como lotes de produccin, sean stos de 100, 500 o ms
unidades.
As, si sabemos que la tasa de aprendizaje es de 80% y que la primera

unidad producida supuso 100 horas, las horas necesarias para producir la
segunda, cuarta, octava y decimosexta unidad sern:
Tabla No. 13 Tasa de aprendizaje

UNIDAD HORAS PARA LA
PRODUCIDA N UNIDAD N
1 100
2 80 = 0,80 x 100
4 64 = 0,80 x 80
8 51,2 = 0,80 x 64
16 41 = 0,80 x 51,20
142
Este mtodo slo permite el clculo para unidades que impliquen la

duplicacin de la produccin. La frmula aplicada es TN = T1 x (L elevado
a n); siendo n el nmero de veces que se duplica la produccin.
Grafica No. 31 Representacin Curva de aprendizaje
hs.
1ra.unida
d 100
curv % 0,8 hs. X unidad
unidades hs. X unidad
1 100150
2 80
100
Horas
4 64
8 51,2 50
16 40,96 0
32 32,77 1 2 4 8 16 32 64 128 256 512
64 26,21 Unidades
128 20,97
256 16,78
512 13,42
3.1.2 Mtodo logartmico
Este mtodo permite determinar la mano de obra para cualquier unidad,

TN, por la formula:
TN = T1 (N^b) (N elevado a b)
siendo b = (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de 2)
Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen diferentes curvas

de aprendizaje. La tasa de aprendizaje vara dependiendo de la calidad de
la gestin y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en
el proceso, el producto o el personal, rompe la curva de aprendizaje. No
acontece lo mismo con la curva de experiencia la cual admite el cambio en
los productos, procesos y del personal.
143
3.1.3 Estimacin del porcentaje de aprendizaje
Si la produccin lleva algn tiempo efectundose, es fcil obtener el

porcentaje de aprendizaje a partir de los registros de produccin. En
trminos generales, si es larga la historia de produccin, la estimacin es
ms precisa. Muchas empresas no comienzan a recopilar datos para el
anlisis de la curva de aprendizaje hasta despus de producir algunas
unidades, ya que pueden acontecer diversos problemas en las primeras
fases de la produccin. Para ello ser menester el uso del anlisis
estadstico.
Si an no se ha iniciado la produccin, la estimacin del porcentaje de
aprendizaje se convierte en una adivinanza, pudindose seleccionar entre
tres opciones:
1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje ser el mismo que se ha

presentado en aplicaciones anteriores dentro de la misma industria.
2. Suponer que ser el mismo que existi con productos iguales o
similares.
3. Analizar las similitudes y diferencias entre el inicio propuesto y los
inicios anteriores y desarrollar un porcentaje de aprendizaje
modificado que se ajuste lo mejor posible a la situacin.
3.2 CURVA DE EXPERIENCIA
Los efectos de la curva de experiencia no responden a una ley natural, de

modo que es necesario interpretar sus causas. La reduccin de los costes
que es consecuencia de una relacin recproca- no se produce
espontneamente, sus posibilidades se deben conocer y aprovechar. Los
aspectos que eso involucra, estn fuertemente interrelacionados, pero se
pueden identificar mediante el siguiente anlisis:
Eficiencia de la mano de obra. La repeticin de la tarea genera

progresivamente una mayor eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la
productividad. Este proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento
y los planes de accin en la gestin de Personal.
Organizacin del trabajo. La organizacin del trabajo se evidencia de la

siguiente manera: a medida que crece el volumen, aumenta el nivel de
especializacin. De no ser as, hay que reestructurar la organizacin, de
manera de equiparar la produccin. En el primer caso, significa que el
trabajador cumple un menor nmero de tareas, en el segundo, se puede
poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra cmo se
puede alterar el nivel de produccin.
144
Los nuevos procesos de produccin. La inventiva y el perfeccionamiento en

los procesos de produccin pueden jugar un importante papel en la
reduccin de los costes por unidad, especialmente en las industrias de
capital intensivo.
Equilibrio entre la mano de obra y el capital. Con el desarrollo de las

organizaciones, el equilibrio entre mano de obra y capital debe cambiar.
Por ejemplo, si aumentaran los salarios, el capital podra desviarse hacia la
inversin en mecanismos robotizados. Es lo que sucedi en algunos pases
con altos costes de mano de obra, como Japn, Suecia y Alemania.
Uniformidad de los productos. Las ventajas de la curva de experiencia no

se podran haber aprovechado plenamente, sin la uniformidad de la
produccin. La experiencia de la Ford en los aos veinte, con su Modelo
T, es un ejemplo de lo que sucede cuando la uniformidad conduce a una
peligrosa falta de flexibilidad. As pues, la produccin estndar, en gran
escala, suele detener la innovacin en la organizacin.
La especializacin tcnica. A medida que aumentan los procesos de

produccin se requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae
consigo una produccin ms eficiente y con ello ms bajos costes.
Modificaciones en el diseo. A medida que se acumula experiencia, tanto

el consumidor como el fabricante adquieren un mayor conocimiento de la
relacin entre precio y rendimiento. Los productos se pueden modificar
para ahorrar material, energa y mano de obra, manteniendo o
aumentando su rendimiento.
Economa de escala. Esta teora reconoce que una amplia participacin en

el mercado es valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar
la capacidad de produccin y de ese modo orientar la curva de experiencia
hacia costos de produccin ms bajos. De esta manera, se pueden lograr
ms altos mrgenes, una mayor rentabilidad y, consecuentemente, una
mejor posicin competitiva. La misma teora sugiere adems que la
produccin acumulada permite sacar ventaja de la experiencia, lo cual
aumenta gradualmente la eficiencia de produccin. Desde el punto de
vista analtico, las economas de escala constituyen un fenmeno que se
puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin embargo, la
superposicin es tan frecuente que las economas de escala deben ser
mencionadas como un factor esencial, aun cuando sus efectos sobre la
curva pueden ser comparativamente insignificantes. una compaa con un
alto volumen de produccin no slo puede obtener un mayor beneficio de
145
las economas de escala, sino tambin ir ms lejos y ms rpidamente con

la curva de experiencia, que otras compaas de su industria.
3.2.1 Diferencia entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la de la

industria
Existen dos causas fundamentales que originan dicha diferencia:
1. La primera proviene de las diferencias de equipo, mtodos, del

diseo de producto, de la organizacin de la planta, de las
diferencias de management, entre muchas otras.
2. Esta dada por el clculo utilizado para la industria, la cual puede
estar basada en un solo producto o bien en una lnea de producto, y
en la forma en que se agregan los datos.
En casi todos los bienes manufacturados puede observarse una mejora

continua, incluso a lo largo de dcadas. Pero cuando se implantan sistemas
de alta automatizacin puede estarse en presencia de curvas de
aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen constante poco
despus de la instalacin. Ello es valido claro est en cuanto al aprendizaje
individual, no as en lo concerniente a la curva de experiencia o curva de
aprendizaje organizacional la cual an en procesos automatizados puede
generar continuas reducciones de tiempos y costos, como producto del
rediseo de los procesos productivos.
3.2.2 Mejora del aprendizaje individual
Seleccin adecuada de trabajadores. Deben establecerse pruebas para

seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas debern ser
representativas del trajo previsto: una prueba de destreza para el trabajo
manual, una prueba de habilidad mental para labores que as lo requieran,
pruebas de interaccin con clientes para trabajo de venta, etc.
Capacitacin adecuada. Si es mejor la capacitacin, es ms rpida la tasa

de aprendizaje.
Motivacin. No se obtienen ganancias en materia de productividad a no ser

que exista una recompensa. Estas recompensas pueden ser monetarias o
no monetarias.
Especializacin del trabajo. Por regla general, es ms rpido el aprendizaje

si la tarea es ms sencilla. Pero debe tenerse el debido cuidado de evitar
146
tal grado de especializacin que conduzca a la cada de los rendimientos

producto del aburrimiento.
Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El aprendizaje es ms rpido si se

termina un trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo tiempo.
Utilizacin de herramientas o equipos que ayuden o apoyen el desempeo.

Proporcione acceso rpido y fcil a la ayuda. Cuando se dispone de
asistencia, se logran y continan los beneficios de la capacitacin.
Permitir que los trabajadores rediseen sus tareas. Si se extiende el

alcance de la curva de aprendizaje para que abarque ms factores del
desempeo, ello permitir desplazar la curva hacia abajo.
3.2.3 Aprendizaje de la Organizacin
No slo los individuos adquieren experiencia, tambin las organizaciones

aprenden. As la curva de aprendizaje de una organizacin incluir a la
tecnologa, los equipos de trabajo, la ingeniera, los diseos de los
procesos y la capacitacin. Las tasas de aprendizaje varan, como antes se
explic, tanto entre empresas, como entre industrias.
Existen varias razones para dichas diferencias, incluso cuando producen el

mismo servicio o producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a
tener en cuenta para mejorar los niveles de productividad
organizacionales. Entre ellas caben citar:
Posicin de la curva de aprendizaje. Si todos los dems aspectos son

iguales, la empresa que tenga mayor produccin acumulada deber tener
el menor costo.
Tasa de produccin. Los estudios muestran que la experiencia reciente

tiene mayor efecto en la reduccin de costos que la experiencia ms vieja.
Por tal razn dos empresas con igual produccin acumulada tendrn
diferentes tasas, siendo mayor la de experiencia ms reciente.
Participacin de los empleados en la productividad y la reduccin de

costos. Los programas con incentivos econmicos para los grupos mejoran
considerablemente la tasa de aprendizaje.
147
Existencia de estndares. Es necesario la existencia de una base para

hacer comparaciones destinadas a la medicin del desempeo.
Presencia de experiencias similares. Una empresa puede aprovechar la

experiencia existente escogiendo productos complementarios, pudiendo
as transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de
aprendizaje ms rpida y un punto de inicio ms bajo. Si dos
organizaciones fabrican el mismo producto, la que tenga un producto
relacionado tendr una tasa de aprendizaje ms alta.
Habilidad para aprender de otras empresas o benchmarking. Puede

aprenderse mucho de los datos de empresas competidoras, e inclusive de
otras ramas industriales. Adems el benchmarking implica una disciplina
de mejora continua para estar como mnimo al nivel de los mejores.
Simplificacin de las actividades de trabajo. Simplificar las tareas facilita su

aprendizaje, requiriendo adems por tal motivo menor tiempo de
capacitacin.
Prevencin de la discontinuidad. Las interrupciones requieren

reaprendizaje, aunque slo se trate del reinicio de una operacin. Por tal
motivo evitar tales interrupciones resulta fundamental.
Prevencin de la rotacin de personal. Los nuevos empleados requieren

capacitacin y por lo tanto afectan la tasa de aprendizaje.
Mantenimiento de la demanda. Al igual que las discontinuidades producen

efectos negativos en la curva de aprendizaje. Por tal razn es fundamental
buscar formas de evitar la cada en los niveles de produccin.
Diseo normal de las actividades de trabajo para toda una industria, la

asistencia a reuniones, conferencias y asociaciones profesionales da como
resultado la transferencia de conocimiento entre organizaciones.
Contratacin de personal con experiencia (sobre todo de la competencia).

La experiencia externa es muy valiosa en las primeras etapas de una curva
de aprendizaje.
Separacin del trabajo si se operan dos o ms turnos. En lugar de tener

dos o tres turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas
tareas, es ms conveniente asignar trabajos distintos a cada uno. De tal
forma cada turno logra mayor productividad al producir ms unidades y
avanzar ms en la curva de aprendizaje.
148
Economa de escala. Es fundamental aumentar la produccin para lograr

economas de escala en equipo, personal y operaciones. Los aumentos en
productividad de la economa de escala se suman a las ganancias en
productividad del aprendizaje.
Establecimiento de una memoria organizacional. Es comn que al no

establecerse un estandarizacin, o sea una normativizacin de las
actividades o procesos, los logros obtenidos en materia de productividad
se pierden al irse el personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas
de aprendizaje tipo pestaa, pues al irse el personal, el nuevo que lo
reemplaza debe comenzar prcticamente de cero. Las empresas con este
tipo de curva de aprendizaje pagan un alto precio. Los empleados son
asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y energa a aprenderlo y
luego son transferidos, o simplemente se van de la empresa, llevndose
consigo sus conocimientos.
Es costo para la organizacin es evidente, paga repetidamente el precio de

ensear a las personas a realizar su trabajo. No hay memoria
organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores
terminaron, nada que capte los nuevos mtodos que dan mejores
resultados. Los individuos aprenden, no as la organizacin. Lo correcto es
que las organizaciones preserven las lecciones que aprende cada
empleado, teniendo de tal forma mayor cantidad de aprendizaje rpido,
menos desperdicio, menor complejidad. Como se crea una organizacin de
este tipo (curva de aprendizaje rpido)? Hay dos elementos
fundamentales: disponer de los mejores mtodos documentales y
capacitar a los empleados para que los aprendan. Una vez diseados y
documentados los mejores mtodos conocidos la empresa debe concentrar
su esfuerzo en educar y capacitar al personal.
3.2.4 Factor olvido
El olvido es una funcin de la cantidad aprendida y de la duracin de la

interrupcin. Las interrupciones de corto plazo en la produccin ocurren
cuando se dividen los trabajos y cuando un trabajo urgente interrumpe uno
existente. Las interrupciones a largo plazo requieren obtener de nuevo el
conocimiento (mental), la destreza (fsica), el ritmo, las condiciones de
trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar de trabajo) y los servicios de
apoyo (equipo, mantenimiento, etc.) que se hayan perdido. En las
interrupciones duraderas tambin pueden presentarse cambios en
personal y transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones.
149
Las interrupciones duraderas son las ms serias al nivel de cambios que

pueden ocurrir.
Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje, existe siempre una

proporcin de olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo
antes aprendido. GUNS19 sugieren que una curva S es el modelo de
aprendizaje ms representativo y que resulta afectado por el olvido en las
forma siguientes:
1. Hay que esperar siempre algn olvido; pero el olvido total no se

produce durante cortos perodos de interrupcin.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales rpidas del
rendimiento seguidas por una estabilizacin gradual en funcin del
intervalo de interrupcin.
3. La rapidez y la proporcin de olvido disminuyen a medida que se
termina un nmero mayor de unidades antes de que se produzca
una interrupcin.
3.2.5 Formas de las curvas de aprendizaje
Los estudios de mejoramiento del rendimiento en funcin del tiempo han

revelado diversos patrones de aprendizaje de las personas. A veces, en el
caso de los operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza
y luego vuelve a subir a un ritmo menor que el inicial. En otras ocasiones,
el ritmo es parejo pero decreciente. La mayora de las veces, el aprendizaje
es lento durante la fase incipiente, cuando el operador se est
familiarizando con el trabajo, se acelera al acostumbrarse a las condiciones
de trabajo y luego se estabiliza a medida que hay menos ocasiones de
reducir errores y mejorar los movimientos. A tal patrn se le llama curvas
S.
El psiclogo Chris Argyris20 ha demostrado que el trabajador de taller de

montaje saba que funcionaba mal. Describe una reunin con una docena
de mandos de una planta industrial en la que se elabor una lista de
factores que haban provocado la baja calidad de los productos y costes
innecesarios. Identificaron ms de treinta reas de ineficiencia y las
clasificaron para llevar a cabo acciones sobre ellas. Despus, eligieron seis,
19
GUNS, Bob. Aprendizaje Organizacional. Cuarta edicin. 300 pginas. Prentice Hall A.
Simon &
Schuster Company. Mxico. 1996
20
Chris Argyris. Cmo vencer las barreras organizativas [Overcoming organizational defenses.]. Trad. Juan
Manuel Criado Fernndez. Madrid: Daz de Santos, D.L. 1992. XV.
150
sobre las cuales emprendieron acciones. Tres meses despus, esas seis
reas haban mejorado y la direccin calcul que los ahorros que se haban
obtenido rondaban los 210.000 dlares. Argyris pregunt a los mandos
cunto tiempo haca que conocan la existencia de esos defectos y de los
costes superfluos que entraaban, a lo cual respondieron Entre uno y tres
aos. Todo el mundo lo saba.
Por qu no haban actuado para remediar las ineficacias que saban que
existan? Qu ha hecho que no emprendiesen acciones hasta la
celebracin del seminario?, pregunto Argyris. La respuesta segn los
anlisis de Argyris y otros consultores es el comportamiento defensivo, las
acciones que emprenden las personas para evitar las situaciones
embarazosas o amenazantes, cuando tienen que hacer frente a fracasos o
errores. El comportamiento defensivo es el enemigo mortal de las curvas
de aprendizaje. En ocasiones puede batirlas por completo.
El aprendizaje segn Argyris es la deteccin y correccin de un error. Un

error es una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente
sucede. En las empresas, los errores generan rutinas defensivas (normas,
practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se vean
amenazadas o queden en evidencia, y que, a la vez, impiden que
descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante estrategias que
salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana adopta una
posicin vigorosamente defensiva. La gente se echa la culta entre s, elude
las responsabilidades, evita la toma de decisiones difciles y se resiste al
cambio. El aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, segn se ha
descubierto, existen en todas las culturas y en todos los tipos de
organizacin, ya se trate de empresas, escuelas, administraciones pblicas
o unidades militares. Segn Argyris Los seres humanos muestran un
admirable ingenio para la autoproteccin. Pueden crear defensas
individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el poder est
principalmente al servicio del rendimiento deficiente o insatisfactorio y del
antiaprendizaje.
El aprendizaje complejo requiere, como medida preliminar, el reconocer

que hay fallos o errores. El problema es que cuanto ms inteligentes sean
los ejecutivos y cuanto mejor formados y preparados estn los
profesionales de una organizacin, menos dispuestos estarn a admitir que
hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios necesarios, y ms
altas sern las fortificaciones que construyan para defenderse del
verdadero aprendizaje. Las personas inteligentes normalmente no estn
acostumbradas a los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar
responsabilidades por ellos ante los dems trabajadores, es una de las
151
cosas que ms cuesta hacer a las personas expertas. Cuando se sugiere

que su rendimiento puede no haber sido perfecto, su reaccin consiste en
sentirse culpables y airados, y en resistirse al cambio.
El punto central del problema del comportamiento defensivo es que

precisamente el mismo sistema de aprendizaje que permite a las
empresas llevar a cabo sus operaciones cotidianas de manera fluida puede
paralizarlas cuando son necesarias urgentemente unas nuevas
direcciones.
Argyris acu las expresiones aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje

de doble bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos modos de
aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se oponen entre s. El
aprendizaje de bucle sencillo es similar a un termostato. Cuando la
temperatura de la habitacin sube, el termostato desconecta la
calefaccin. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle es temperatura-
termostato-temperatura. Este tipo de sistema de retroinformacin es el
que necesitan todas las empresas para su funcionamiento cotidiano. El
control de calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un nmero excesivo
de unidades defectuosas provoca el examen de la lnea de montaje para
aislar el origen. Puede servir para alcanzar objetivos como la reduccin de
unidades insatisfactorias.
Las empresas de xito necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para

las operaciones cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas
en el aprendizaje de bucle sencillo, ms improbable es que vayan a
adoptar la variedad de doble bucle para la planificacin a largo plazo. El
aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje que evala no slo los
procesos actuales, sino que sale afuera para preguntar: Es sta la mejor
manera de hacer las cosas? Deberamos hacer de otra forma algunas
cosas importantes? Deberamos alterar nuestros objetivos y nuestras
estrategias para alcanzarlos? Adems del bucle de temperatura-
termostato, en este sistema se aade un segundo, o doble, bucle, en el
que se cuestiona la necesidad, y el funcionamiento, del bucle del
termostato.
Argyris describe un experimento que llev a cabo en un gran banco. El

banco puso en prctica una serie de normas para dotar de personal a sus
sucursales. Una frmula cuidadosamente desarrollada (bucle sencillo)
determinaba cuntos cajeros, oficiales y dems se necesitaban en cada
sucursal. Segn las normas, a medida que se ampliaban las operaciones,
se contrataban ms personal. La frmula, una especie de termostato de
bucle sencillo, pareca que funcionaba bien. Pero Argyris sugiri un
152
experimento de doble bucle: Reunmonos con los trabajadores de la

mitad de las sucursales y dejemos que sean ellos los que decidan cuntos
trabajadores hay que contratar. Si contratan menos de los que las normas
indicaran, que obtengan parte de los beneficios econmicos. Esto es
aprendizaje de doble bucle, porque sustituye la frmula de personal de
bucle sencillo por un sistema que comprueba y evala las reglas en s. El
banco accedi, descubrindose que las sucursales de doble bucle se
resistan a contratar personal hasta que lo necesitaban de verdad. Si
aumentaba el nmero de clientes empresariales y el encargado de banca
de particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una mano.
Para final de ao estas sucursales realizaban tantas operaciones o ms que
las otras, pero con un 25% menos de empleados. Experimentos similares
realizados en General Foods para una fbrica de alimentos de animales,
permiti la reduccin de personal en un 30%, sin descenso de la
produccin, en comparacin con plantas similares.
Qu medidas prcticas pueden emprender los directivos para que sus

empresas sean flexibles, capaces de aprender y competentes a la hora de
reevaluar sus objetivos y la manera de alcanzarlos?.
Empezar por arriba. Si los directivos intermedios llevan a cabo

abiertamente anlisis de doble bucle y sus directores gerentes no lo hacen,
puede generarse una situacin explosiva. Las modificaciones de la forma
en que aprenden las organizaciones deben comenzar por el director
gerente y su grupo de altos directivos.
Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a sus propias ideas y

reexaminar las cosas que dan por supuestas. Aydeles a abrir una
ventana que d a su propia mente.
Al defender posiciones, principios y valores, debe preguntarse y

autorreflexionar, para luego proceder a desafiar las ideas y paradigmas
existentes.
Ser claramente consciente de la manera y las situaciones en las que acta

de forma defensiva ante las crticas y esforzarse para evitar cualquier
posibilidad de que ello acontezca.
Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo cuanto sabe, aunque
tenga miedo a las consecuencias.
Cabe pues establecer claramente la existencia de tres situaciones:
153
1. La de no aprendizaje, en la cual se da la repeticin de una misma

accin sin tener en cuenta el resultado, y sin prestar atencin a la
realimentacin. Ejemplo de ello son los hbitos, la utilizacin de los
mismos guiones sin tener en cuenta los resultados.
2. El aprendizaje simple, consistente en prestar atencin a la
realimentacin y cambiar nuestros actos en funcin de los resultados
obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se emprenden
con este aprendizaje vienen dadas por los modelos mentales propios,
que permanecen intactos. Ejemplos son el ensayo y error; los
aprendizajes rutinarios y la adquisicin de una habilidad concreta.
3. El aprendizaje generativo, en el cual la realimentacin influye en los
modelos mentales que hemos aplicado en una situacin dada y los
transforma. De este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos tipos
de acciones y experiencias que no habran sido posibles con
anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a aprender; cuestionar
las propias suposiciones y ver una misma situacin de forma
diferente.
El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades. Puede llevarnos a ver

de forma completamente distinta una situacin que conocamos
previamente. A cuestionar supuestos fundamentales. Las preguntas
bsicas que dirigen el aprendizaje generativo son las siguientes:
Cules son mis o nuestras presuposiciones respecto a esto?

De qu otro modo me lo podra plantear?
Qu ms puede significar?
Para qu ms cosas podra servir?
3.2.6 Organizaciones de rpido aprendizaje
Una Organizacin de Rpido Aprendizaje (ORA) averigua con mayor rapidez

que sus competidores qu es lo que funciona mejor; de esa manera
obtiene y conserva la ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y
conservar sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una
organizacin sabe qu es lo que funciona mejor, utiliza ese conocimiento
para crear productos y servicios superiores que los clientes elegirn
siempre.
La idea clave consiste en que la nica forma de obtener y conservar la

ventaja competitiva es que la direccin se asegure de que su organizacin
est aprendiendo con mayor rapidez que la competencia.
154
Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan en que el trabajo

se realice mejor da a da. Consideran el aprendizaje como la forma idnea
de mejorar a largo plazo el rendimiento.
Aprender ms rpido no significa apresurado. El aprendizaje ms

rpido requiere mtodos ms sencillos y ms eficientes de aprender,
menos pasos en el proceso de aprendizaje y ms atencin a las
oportunidades que ofrecen ventajas. El aprendizaje ms rpido puede
implicar un pensamiento ms lento y ms reflexivo, con el fin de enfocarse
en lo que es importante.
Una ORA cierra rpidamente la brecha del rendimiento entre ella y sus
competidores centrados en el rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre
una ORA y sus competidores sigue aumentando.
El trabajo llega a depender de la capacidad de comprender la informacin,

responder a ella, controlarla y crear un valor a partir de ella. Por
consiguiente, las operaciones eficientes en el ambiente de trabajo
informado requieren una distribucin ms equitativa del conocimiento y de
la autoridad. La transformacin de la informacin en riqueza significa que
es necesario concederles a ms miembros de la empresa las
oportunidades de saber ms y de hacer ms.
Los directivos de una empresa no pueden quedarse de brazos cruzados

observando como los empleados acumulan conocimientos y habilidades
como producto de sus horas de trabajo y cantidades producidas. Los
directivos deben participar activamente capacitando al personal a trabajar
en grupo, detectar y resolver problemas, manejar las diversas
herramientas de gestin y comprender la importancia de la mejora
continua en todos los niveles.
Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo cclico, se enfoca con
mayor rapidez que sus competidores en qu contenido se debe aprender y
en cmo aprender ese contenido. Tal vez en realidad no piensa ms rpido.
Pero s se compromete con un pensamiento ms a fondo y ms enfocado
que es conducente a una accin ms efectiva.
Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que aplicaron el

Kaizen como forma de aprendizaje destinado a superar de manera
consistente los niveles de performance, tenemos a Toyota. La lnea de
produccin de Toyota en las dcadas de 1950 y 1960 tena todas las
caractersticas de un ambiente de escasez y privacin, con mucho tiempo
155
destinado a asuntos triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes,

desarmarlas y volver a armarlas.
Sin embargo para el sensei (maestro en japons) Ohno era el ambiente

perfecto en el que se poda aprender. A pesar de que, hasta cierto grado,
el aprendizaje estratgico de Toyota ya se ha absorbido en la trama de la
industria manufacturera estadounidense, Toyota no se ha quedado inmvil.
Justo cuando el resto del mundo empieza a ponerse al da con el sistema
de produccin de Toyota (Just in Time), la empresa se est adaptando para
dar cabida a nuevos trabajadores y a una avanzada tecnologa. Ello es
producto tanto de aplicar la estrategia kaizen, por la cual mediante un
interminable esfuerzo por hacer mejor las cosas, los funcionarios de Toyota
dan la impresin de ser adaptables en un grado casi infinito. El sistema de
produccin de Toyota resulta difcil de copiar. Ohno entreteji la tecnologa
y el intelecto en una red cultural sin costuras. Pero en ltima instancia, el
xito del sistema se bas en el ambiente de rpido aprendizaje que Ohno
haba cultivado.
3.2.7 Aprendizaje de los equipos
La esencia de un equipo es la interdependencia de sus miembros. Cada

uno de ellos necesita a los dems para el desempeo de sus trabajo, pues
un equipo no puede tener xito si incluso uno solo de sus componentes no
desempea su funcin. La interdependencia crea la colaboracin, y estas
dos cualidades conducen a un equipo de elevado desempeo.
El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los miembros para

averiguar qu es lo que da resultado o qu es lo que da mejores
resultados, se enfoca en responder a cuatro preguntas:
1. Cules son los procesos de equipo que aaden el valor que

necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar mejor?
2. Cmo podemos hacer que esos procesos funcionen mejor?
3. Cmo podemos acelerar nuestro aprendizaje acerca de las formas
en las que podemos mejorar esos procesos?
4. Cmo podemos capturar nuestro aprendizaje, documentarlo y
transferirlo a los dems procesos del equipo o a otras partes de la
organizacin?
El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo entre los

miembros: un individuo tiene una idea, la somete a prueba, la comparte
con los dems y recibe una retroalimentacin inmediata de los
156
procesadores paralelos. De esta manera, los individuos estimulan el

aprendizaje de los dems.
Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan juntos, el lder
debe hacer hincapi en que su medio de vida depende de dicho
aprendizaje. El lder tambin debe aadir un aire de atraccin al trabajo de
equipo y debe interesar a los miembros en una forma apremiante.
3.2.8 Estrategias basadas en la curva de aprendizaje
La curva de experiencia es un concepto que tiene aplicacin tanto en reas

tcticas u operacionales, como por ejemplo, produccin, como en el campo
de la formulacin e implementacin de la estrategia. La consecuencia ms
generalmente aceptada del efecto de experiencia es un estmulo a
acumular produccin por parte de la empresa, siempre y cuando el efecto
sea aplicable y significativo, para obtener una reduccin de costes tan
rpidamente como sea posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto
de experiencia concede una ventaja competitiva, en trminos de costes,
sobre el resto de empresas que compiten en el mismo mercado con una
tecnologa que las sita aproximadamente en la misma curva de
experiencia.
Si una empresa desea ser ms eficiente y, de esta manera, alcanzar una

posicin de bajo costo, debe tratar de llegar a la curva de experiencia tan
pronto como sea posible. Esto implica construir instalaciones de
fabricacin de escala eficiente aun antes que haya demanda, y la
bsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los efectos de
aprendizaje. La firma tambin podra seguir una vigorosa estrategia de
marketing, mediante la reduccin de precios hasta el mnimo y el nfasis
de intensas promociones de ventas con el fin de generar demanda y, de
esta manera, el volumen acumulado, tan pronto como sea posible. Una vez
disminuida la curva de experiencia, debido a su eficiencia superior, es
probable que la organizacin tenga una significativa ventaja en costos
sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el xito inicial de Texas
Instruments se fundament en la explotacin de la curva de experiencia.
Texas Instruments (TI) descubri que disminuir los precios podra provocar
grandes saltos en la demanda. La demanda extra, a su vez, aceler la
progresin hacia abajo en la curva de aprendizaje, por el aumento del
output. Los costes ms bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para
ms recortes de precio y para otro ciclo de este proceso. En el caso de la
calculadora de mano, los avances en la tecnologa de los semiconductores
y una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreci oportunidades para
157
un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en la lucha con una estrategia

de curva de aprendizaje, los costes por calculadora pasaron de miles de
dlares a tan slo 10 dlares en menos de 10 aos. Las ventas se
dispararon y TI cosech los beneficios de ser un lder en lugar de un
seguidor.
De igual modo, las compaas japonesas de semiconductores utilizaron

vigorosamente tales tcticas para dar alcance a la curva de experiencia y
obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses en el
mercado de chips DRAM; y una razn para que Matsushita llegara a
dominar el mercado mundial de videograbadoras VHS fue basar su
estrategia en la curva de experiencia.
Es crtico entender a los competidores antes de embarcarse en una

estrategia de curva de aprendizaje. Un competidor es dbil si est
subcapitalizado, atrapado con costes elevados, o no entiende la lgica de
las curvas de aprendizaje. Los competidores fuertes y peligrosos controlan
sus costes, tienen slidas posiciones financieras para efectuar las grandes
inversiones necesarias, y tienen antecedentes de utilizar una estrategia
agresiva de curva de aprendizaje.
El BCG utiliz este instrumento para identificar las posibilidades de

reduccin de costes y tambin como instrumento dinmico para describir
la lucha entre los competidores que ofrecen el mismo producto y para
influir en ella. Si se descubre que una empresa determinada no ha
reducido los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se
considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza del mtodo se
debe a que determinada con exactitud el punto que los costes deberan
haber alcanzado, y en consecuencia sentaba un objetivo firme y claro para
los directivos. De este modo, se consigui reducir mucho los costes, y de
manera sistemtica.
El xito logrado por empresas japonesas como Honda en el sector de las

motocicletas por medio de la reduccin de costes segn la curva de la
experiencia (justamente Honda al igual que Matsushita son empresas
japonesas que aplican el Kaizen). Por fin, la curva de la experiencia se
utiliz para explicar los efectos de la preferencia por el corto plazo que la
economa occidental mostr hasta 1985, aproximadamente, y la prdida
consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro elemento a
favor del Kaizen quien privilegia en enfoque a largo plazo y en los
procesos, en contraposicin a las empresas occidentales fuertemente
enfocadas a los resultados en el corto plazo.
158
La compaa que baja al mximo la curva de experiencia no debe estar

satisfecha con su ventaja en costos. De manera general, existen tres
razones del porqu las empresas no deben sentirse satisfechas con su
ventaja en costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la
experiencia. En primer lugar, puesto que ni los efectos del aprendizaje ni
las economas de escala son eternos; es probable que la curva de
experiencia se nivele en algn punto inferior; en verdad, debe hacerlo por
definicin. Cuando esto suceda, ser difcil obtener reducciones adicionales
en costos unitarios a partir de los efectos del aprendizaje y de las
economas de escala. Por tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a
tiempo al lder en costos. Una vez que se presente esta situacin, varias
firmas de bajo costo pueden tener entre s paridad de costos. En tales
circunstancias, establecer una ventaja competitiva sostenible debe
involucrar otros factores estratgicos adems de la minimizacin de costos
de produccin mediante la utilizacin de tecnologas existentes (factores
como mejorar la capacidad de satisfacer al cliente, calidad del producto o
innovacin).
En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a partir de los efectos

de la experiencia pueden volverse obsoletas debido al desarrollo de
nuevas tecnologas. A tales efectos cabe citar el Efecto Fosbury. Durante
muchos aos la forma ms comn de realizar el salto de altura era el
salto de rodillo: el atleta corra hasta la barra y se lanzaba hacia delante
efectuando un movimiento de rodillo. Durante los juegos celebrados en
Mxico durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendi al mundo al
establecer una nueva marca olmpica y ganar la medalla de oro con una
nueva tcnica en la que haba trabajado durante varios aos: el salto
Fosbury consistente en correr hacia la barra y sobrepasarla lanzndose de
espalda. Fosbury cambio el modelo en el salto de altura, sustituy un
modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos al rea
de la produccin, administracin y direccin de empresas ello implica que
es menester adoptar las nuevas tcnicas si se quiere mantener a la
empresa en competencia, ya no sirve perfeccionar los viejos mtodos.
En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de que un competidor

cambie las reglas bsicas del juego en la industria en la cual este insertada
la empresa. Si la empresa sigue jugando conforme a las viejas reglas, la
fuente de su ventaja competitiva podra desaparecer, y adems hay que
considerar que , el cambio tecnolgico puede alterar las reglas del juego,
al exigir que las antiguas compaas de bajo costo emprendan medidas
con el fin de restablecer su ventaja competitiva.
159
El tercer caso a considerar para evitar caer en el conformismo es que un

volumen alto no necesariamente proporciona a la compaa una ventaja en
costos. Algunas tecnologas poseen diferentes funciones de costos. Por
ejemplo, la industria del acero tiene dos tecnologas alternativas de
fabricacin: una tecnologa integrada, la cual depende del horno que
funciona a base de oxgeno, y una tecnologa de miniplantas que opera
fundamentalmente con hornos elctricos de arco.
En tanto que la escala mnima eficiente (EME) del horno elctrico de arco
se localiza en volmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a
oxgeno se ubican en volmenes relativamente altos. Aunque ambas
operaciones funcionan a sus niveles de produccin ms eficiente, las
aceras con hornos de oxgeno no poseen una ventaja en costos sobre las
miniplantas. En consecuencia, la bsqueda de economas de experiencia
por parte de una compaa integrada que utiliza tecnologa basada en
oxgeno, puede no generar el tipo de ventajas en costos que le llevara a
suponer una lectura ingenua del fenmeno de la curva de experiencia.
Otros riesgos inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el

mercado al cual la empresa sirve tiene lmites en cuanto a la cantidad de
productos que puede asimilar. Por otra parte, no todas las empresas son
capaces de adaptarse y dar el salto desde un tamao mediano o pequeo
y una orientacin innovadora y dinmica, a un tamao mayor y un nfasis
en incrementar el volumen o las series producidas. No slo hay
condicionantes financieros, de produccin, etc., que limitan las
posibilidades de xito de tal adaptacin; la restriccin ms importante
seguramente se encuentra en la mentalidad y la filosofa de direccin de
los dirigentes de la empresa.
Adems, un nfasis en reducir costes por medio del efecto de experiencia

puede provocar errores de juicio. Decidiendo a favor de expandir y
potenciar la capacidad de produccin, puede provocar una situacin difcil
para la empresa cuando el mercado alcanza la madurez, y debido a la
saturacin del producto, no es posible vender toda la produccin u operar
a plena capacidad cuando varias empresas han seguido es misma
estrategia.
Tanto se el mayor tamao se debe a nfasis en economas de escala como

a efecto de experiencia, un mayor tamao hace a la empresa ms
vulnerable a cambios drsticos en el entorno, sea debido a cambios
tecnolgicos, de gustos de los consumidores o nuevos competidores entre
otros.
160
En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto importante que

debiera tenerse en cuenta para disear la estrategia de empresa. La
existencia de una curva de experiencia no constituye una slida barrera de
entrada en el mercado para otros competidores. El efecto de experiencia
es difcil de proteger eficazmente mediante patentes y otros derechos.
Empresas seguidoras del lder, que han entrado en el mercado ms tarde,
pueden evitar errores cometidos por los pioneros y avanzar ms
rpidamente que aquellos en cuanto a reduccin de costes. Adems,
seguir una estrategia fundamentada en acumular experiencia suele
significar, como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se
preste menos atencin a tecnologas alternativas, y que se intensifique el
compromiso de la direccin con la tecnologa fundamental del proceso de
produccin con el cual se est acumulando experiencia.
Esto conduce a desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando

surge una nueva tecnologa, ms eficiente, que deja obsoleta aquella a la
cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las empresas que adopten la
nueva tecnologa desbancarn probablemente a las que han seguido la
tecnologa antigua.
Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la prdida de

conocimientos producto del recorte de personal. Existen casos de
empresas que pierden conocimiento cuando prescinden de trabajadores
del conocimiento. En ocasiones, la reestructuracin implica despidos en
masa, lo cual se hace sin tener en consideracin cmo afectara esto a la
base de conocimientos de la compaa y por tal motivo a su curva de
experiencia.
Los resultados pueden ser catastrficos. DAF, el fabricante alemn de

vehculos, perdi una proporcin considerable de sus empleados
poseedores de conocimientos prcticos durante una operacin de recorte
de personal en gran escala. De acuerdo con los clculos, hasta 70% de la
base del conocimiento de DAF se perjudic por los despidos. Errores
semejantes han sido cometidos en IBM y los gigantes qumicos Dow
Chemical e ICE. Ello fue producto de desconocer entre otros aspectos, la
importancia de la acumulacin interna de habilidades. El conocimiento
colectivo es un elemento fundamental en la estrategia competitiva. Por lo
regular, las competencias de la organizacin consisten en recursos muy
distintos y en elementos del conocimiento individual, entretejidos para
formar un todo que suele ser difcil de definir. A diferencia de las materias
primas o los componentes fabricados que los competidores pueden
adquirir en un mercado abierto, las capacidades no se compran; son el
resultado de un proceso, con frecuencia prolongado, de acumulacin
161
interna y, por tanto, son particularmente valiosas como activos

competitivos.
Un aspecto trascendente y fundamental a tener debidamente en cuenta es

que el slo hecho de incrementar la produccin no implica el incremento
correlativo de la experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reduccin de
costos. Ello se da en las situaciones que antes se describi como de no
aprendizaje, situacin que se da sobre todo a nivel individual, pero nada
impide que la misma pueda darse tambin a nivel grupal. En resumen se
deben seguir los siguientes pasos en el anlisis de la curva de aprendizaje:
1. Determinar la unidad de anlisis.

2. Reunir los datos de costes histricos relevantes para los distintos
componentes del coste durante un perodo de tiempo que cubra
muchas duplicaciones de la experiencia.
3. Determinar cules de estos costes deberan ser realmente asignados
a la unidad de anlisis.
4. Agrupar los componentes del coste que se comportarn
probablemente de modo similar con respecto a la experiencia,
aislando aquellos que tienen una cantidad significativamente
diferente de experiencia anterior, y diferentes tasas de aprendizaje o
experiencia compartida.
5. Determinar y dibujar (en escala logartmica en ambas dimensiones)
para cada grupo los costes unitarios promedio a corto plazo en varios
puntos del tiempo.
6. Ajustar una lnea a los puntos trazados, seleccionando juiciosamente
una pendiente que parezca ser la ms representativa de cmo se
comportarn los costes futuros.
7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes futuros de cada
componente del coste dando lugar a experiencia compartida con
otras unidades de anlisis.
8. Combinar las proyecciones o previsiones de los distintos
componentes del coste.
162
CAPITULO CUATRO
OBJETIVO GENERAL
Proporcionar al alumno conocimiento sobre la obtencin de tiempos

estndar a partir de tiempos predeterminados.
Que el estudiante desarrolle habilidades para que utilice las tcnicas

de Tiempos predeterminados como MTM y MOST.
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo MTM
Que el estudiante comprenda y reconozca el de Mtodo MOST
163
4. TIEMPOS PREDETERMINADOS
Los tiempos predeterminados son una coleccin de tiempos vlidos

asignados a movimientos y a grupos de movimientos bsicos, que no
pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordinario del
estudio cronomtrico de tiempos. Son el resultado del estudio de un gran
nmero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para
tomar el tiempo, tal como la cmara de cine, que es capaz de medir
elementos muy cortos.
Por sus caractersticas, estos movimientos bsicos se pueden agrupar

adecuadamente hasta formar elementos completos de operaciones que
permiten cuantificar el tiempo de stos sin necesidad del cronmetro,
adems de las ventajas de un anlisis minucioso del mtodo.
Entre los principales sistemas de tiempos predeterminados se destacan:
1. MTM.
2. WORK - FACTOR
3. GPD (General Purpose Data - Basado en MTM)
4. BMT (Basic Motion Timestudy)
5. MODADPTS
4.1 EL SISTEMA MTM21
El MTM se define como un procedimiento que analiza cualquier operacin

manual o mtodo con base en los movimientos bsicos necesarios para
ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo predeterminado,
que se define por la ndole del movimiento y las condiciones en que se
efecta. (Maynard Foundation).
Este sistema no se basa slo en tablas de tiempos para movimientos

bsicos, sino que tambin establece las leyes sobre la secuencia de estos
movimientos interpretando matemticamente, casi de la misma manera
que las leyes fsicas o qumicas, los resultados materiales esperados, que
pueden presentarse bajo condiciones fsicas variables.
El MTM reconoce ocho movimientos manuales, nueve movimientos de pie

y cuerpo y dos movimientos oculares. El tiempo para realizar cada uno de
21
unvirtual.edu.co, Taller de Mtodos 2007,
http://perso.wanadoo.es/dgmerayo/graficos/Documentos/MovimientosMTM.htm#R
164
ellos se ve afectado por una combinacin de condiciones fsicas y

mentales.
Debe advertirse que el MTM tiene varias limitaciones, entre ellas el hecho
de que no abarca elementos controlados de manera mecnica ni
movimientos fsicamente restringidos de proceso y aspectos similares.
4.1.1 Procedimiento para el empleo del MTM
El empleo del MTM es muy sencillo y su procedimiento puede resumirse en

los siguientes puntos:
1. Determinar los micromovimientos bsicos que deben utilizarse en la

operacin que se estudia.
2. Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos del MTM para
cada uno de dichos micromovimientos.
3. Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos

inevitables
Para realizar este procedimiento se utilizan las tablas de datos del MTM,
en donde estn consignados de manera general los datos de tiempo de
acuerdo al tipo de movimiento que se realiza. Cabe aclara que la unidad de
tiempo usada es el TMU:
1 TMU = 0.00001 hora
El MTM es un sistema para estudiar el trabajo donde los mtodos se

subdividen en movimientos bsicos, a los que se les asignan valores en
tiempo predeterminado.
Movimiento bsico: Cualquier movimiento del cuerpo humano o de los

miembros del cuerpo utilizado en un sistema de anlisis de movimiento es
conocido como unidad bsica de trabajo.
4.1.2 Ventajas del M.T.M.
El MTM elimina la necesidad de nivelar o evaluar la actuacin

del Trabajador.
165
El MTM obliga al Ingeniero Industrial a concentrarse ms en el

mtodo que en el tiempo.
El MTM requiere una descripcin del mtodo mucho ms
exacta.
El MTM permite que se definan los mtodos an antes de
iniciar la produccin.
El MTM da como resultado el que los estndares entre las
diferentes operaciones, departamentos y plantas sean ms
consistentes.
El MTM disminuye significativamente el uso del cronmetro.
4.1.3 Principales Aplicaciones
Desarrollar Mejores Mtodos

Desarrollar los mtodos anticipadamente a la produccin.
Mejorar los mtodos existentes.
Proporcionar directrices para el diseo del producto.
Desarrollar un diseo efectivo de herramientas.
Establecer Estndares de Tiempo.
Establecer estndares para incentivos o para produccin.
Desarrollar datos estndar.
Hacer estimaciones.
Capacitar a Supervisores y hacerlos ms conscientes de los
mtodos.
Resolver quejas sobre tiempos estndar.
Entrenar a los Trabajadores.
Investigar.
Factores que Influyen en la Produccin
1. Los movimientos Usados o el Mtodo: un buen mtodo integra:
A. El menor nmero de movimientos.

B. Los movimientos menos difciles.
C. Los movimientos de menor longitud.
D. Los patrones de movimiento ms sencillos.
E. El mximo uso de los miembros del cuerpo.
2. La Velocidad de los Movimientos Usados: la cual es determinada

por:
166
A. El esfuerzo: La voluntad d e trabajar o el empuje interno del

trabajador.
B. La habilidad: La capacidad para seguir un mtodo definido.
C. Las condiciones de l puesto de trabajo: Calor, ruido,
iluminacin, y ventilacin.
MEDIDA DEL TIEMPO DE LOS METODOS MTM
Movimientos Bsicos:
Cuadro No. 16 Movimientos MTM
Alcanzar [R] Mover [M]
Girar [T] Aplicar Presin [AP]
Coger [G] Soltar [RL]
Posicionar [P] Desmontar [D]
Fuente: unvirtual, Taller Mtodos 2007
ALCANZAR [R]
Es el movimiento bsico empleado cuando el propsito predominante es el

llevar la mano a un destino o a un lugar en general.
Variables que Afectan el Alcanzar:
Distancia Alcanzada (En centmetros).

Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento).
Nivel de Control (Caso).
Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento)
Grafica No.32 Alcanzar Tipo I
El movimiento Tipo I
empieza en descanso y
termina en descanso.
Naturalmente que este es el
Tipo ms comn.
167
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos

y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005
Grafica No.33 Alcanzar Tipo II
Los movimientos de Tipo II

comienzan ya sea con
descanso y terminan en
movimiento o empiezan en
movimiento y terminan en
descanso.

Mxico, 2005
Alcanzar tipo III: El Tipo III es tan slo una ampliacin del concepto del
mover Tipo II. Mientras que el Tipo II est en movimiento slo al principio o
al final del movimiento, en el Tipo III la mano est en movimiento tanto al
principio como al final. Este movimiento es tericamente posible pero en la
prctica casi nunca se presenta.
Distancia Alcanzada
Distancia es la variable que ejerce el mayor efecto sobre el tiempo de

ejecucin. La distancia en lnea recta desde el sitio de empezar de la mano
hasta el sitio final no es la longitud del Alcanzar. El trayecto real de la
mano se mide porque esta es la distancia que la mano efectivamente
recorre durante el alcanzar.
Grafica No. 34 Distancia alcanzada
168

Mxico, 2005
Alcanzar con los Dedos
Cuando se ejecuta un Alcanzar moviendo un dedo o dedos en sus

articulaciones. Su recorrido se determina midiendo la distancia que recorre
la yema del dedo. Si se mueven varios dedos, entonces se mide la
distancia de la yema del dedo que recorra mayor distancia.
Alcanzar sin Ayuda
Se ejecutan cuando se mueve la mano doblando las articulaciones de la

mueca, del codo o del hombro. El alcanzar sin Ayuda tambin se ejecuta
mediante movimientos simultneos de las articulaciones del codo o del
hombro. Estos ltimos son los Alcanzares ms comunes.
Cuando se alcanzan objetos que estn cercanos se notar que la mayora

de los Alcanzares se ejecutan con una flexin simultnea de las
articulaciones del codo y hombro. Un punto de referencia conveniente para
medir es el nudillo en la base del dedo ndice. El trayecto del nudillo se
mide para determinar la distancia del Alcanzar.
El Alcanzar con Ayuda
Son los mismos alcanzar sin Ayuda que se ejecutan simultneamente con
otros movimientos del cuerpo. Pueden clasificarse convenientemente en
los siguientes tres grupos:
1. Ayuda de la mueca.
2. Ayuda del cuerpo.
3. Ayuda de otros movimientos bsicos.
Grafica No. 35 Alcanzar ayuda con la Mueca
169
Alcanzar ejecutado flexionando

nicamente la articulacin de la
mueca

y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Grafica No. 36 Alcanzar ayuda con el cuerpo
El operador est alcanzando de A

a B mientras su cuerpo se flexiona
de la cintura en la direccin del
alcanzar.

y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Nivel de control (Caso)
Los casos de alcanzar representan los niveles de control requeridos para

ejecutar diferentes movimientos de Alcanzar. Se han dividido en cuatro
curvas tiempo-distancia; tres de stas son Alcanzar a objetos y la cuarta es
un alcanzar a un objeto en el espacio.
Grafica No.37 Nivel de control alcanzar MTM
170

Mxico, 2005
Todos los casos de alcanzar hasta 2 cms requieren un tiempo constante de

2.0 TMU. La investigacin ha indicado que el TMU 2.0 es un tiempo mnimo
de ejecucin para hacer un movimiento individual sin que importe la
naturaleza del movimiento, siempre y cuando el movimiento comience y
termine en descanso.
Alcanzar Caso A
Es alcanzar un objeto aislado siempre situado en el mismo lugar. No se

necesita ningn control para alcanzarlo, por ejemplo: la punta de nuestra
nariz.
Grafica No.38 Alcanzar Caso A
Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Alcanzar Caso B
Es alcanzar un objeto aislado cuya situacin varia de un ciclo a otro

ligeramente, por ejemplo un bolgrafo que dejamos sobre la mesa. Es
necesario un ligero control.
Alcanzar Caso C
171
Alcanzar a un objeto amontonado con otros en un grupo, de forma que

ocurra buscar y seleccionar. Pueden ser objetos iguales o diferentes, el
factor predominante es la necesidad de buscar y seleccionar.
Alcanzar Caso D
Es alcanzar un objeto delicado, muy pequeo o tomado con precaucin por

peligrosidad de manejo
Alcanzar Caso E
Alcanzar con bajo control a una ubicacin indefinida para poner la mano en
posicin para el equilibrio del cuerpo o para el siguiente movimiento o
fuera de lugar, o despejar la zona de trabajo.
MOVER (M)
Es el movimiento bsico empleado cuando el propsito predominante es el

llevar un objeto a un destino o lugar
Variables que Afectan el Mover:

1. Distancia Movida.
2. Tipo de Movimiento.
3. Peso del Objeto Movido (Resistencia).
4. Nivel e Control (Caso).
Consideraciones del Movimiento Mover
Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un

objeto con el pie no se clasifica como MOVER.
La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el
MOVER; al aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina
cuando los dedos o la mano sueltan el objeto.
Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no
es preciso levantarlo.
El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER.
Los dedos o la mano misma, se consideran como una
herramienta movida por la misma mano.
Grafica No. 39 Mover Caso A
172
Mover el objeto a la otra mano o

contra un tope. No requiere
mucho control.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo:

Ingeniera de Mtodos y medicin del
trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw
Hill, Mxico, 2005
Grafica No. 40 Mover Caso B
Mover el objeto a una situacin

aproximada o indefinida.
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del

trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
Grafica No. 41 Mover Caso C
Mover el objeto a una situacin

exacta. Esto sucede cuando una o
ms piezas deben ser colocadas
en un lugar exacto y no se tienen
topes o guas.
Tipo de Movimiento
173
Lo tratado sobre los tipos de movimiento en la descripcin de Alcanzar

tambin se aplica al mover.
Distancia del Movimiento
Lo tratado sobre las distancias del movimiento en la descripcin de

Alcanzar tambin se aplica al mover.
Peso o Resistencia
La experiencia nos muestra que se requiere ms tiempo para mover un

objeto pesado que uno liviano. El MTM refleja este hecho aportando
tiempos permitidos a medida que aumenta el peso o resistencia de un
Mover. A veces la resistencia encontrada es idntica al peso del objeto
movido, como sucede cuando el objeto es sostenido completamente por el
operador durante un movimiento libre.
En otras ocasiones, la resistencia no es igual al peso, como sucede cuando

se mueve una manija o palanca, cuando se desliza un objeto en vez de
cargarlo; en el lijado, y en casos semejantes.
Peso Neto Efectivo : Es igual a la resistencia encontrada por una sola mano
al efectuar un Mover.
Componentes del Mover con Peso: El mover con peso se divide en dos
componentes bsicos, el componente esttico y el componente dinmico.
1. El componente esttico: Es el tiempo que se requiere para la

tensin muscular que ha de formarse a un nivel que resulte en
movimiento del objeto que ha de moverse.
2. El componente dinmico: Es el tiempo durante el cual el objeto

en realidad est movindose hacia un nuevo lugar. El tiempo de
ejecucin aumenta en proporcin con los aumentos en peso o
resistencia.
El coeficiente de friccin:
Para una superficie metlica (lisa) = 0,3

Para una superficie corrugada = 0,4
GIRAR [T]
174
Es el movimiento bsico empleado para girar la mano, vaca u ocupada,

por medio de un movimiento de rotacin de la mano, la mueca y el
antebrazo alrededor del eje mayor del antebrazo.
Considerando que los msculos usados para ejecutar este movimiento

difieren de los usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del
tiempo difieren en igual forma. Adems, como el Girar es un movimiento
rotativo, se mide en grados girados ms bien que en una distancia lineal.
Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como

mover-Girar, dependiendo de su propsito predominante.
Grafica No. 42 Girar
a) Mover-Girar la mano cargada

atornilla el tapn.
b) Alcanzar-Girar la mano vaca

desatornilla.
Volante de automvil girado en un

arco pequeo con un Mover ms
bien que con un Girar.
a) El Girar usado para abrir la

puerta levantando el picaporte.
175
b) Girar usado para fijar un

tornillo.
Variables que Afectan el Girar
1. Peso:
S (Pequeo), de 0 a 1 Kg.
M (Medio), ms de 1 Kg hasta 5 Kg.
L (Grande), ms de 5 Kg hasta 15 Kg.
2. Angulo Girado:Se miden en los nudillos de la mano, o en el

objeto, si este no vari su posicin con respecto a la mano. Se
indican en intervalos de 15 grados, aproximndolos al ms
cercano.
Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un

GIRAR, tal como se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados
requiere Alcanzar, Coger, Mover, Soltar, pero no Girar.
Grafica No. 43 Angulo Girado
APLICAR PRESION [AP]

176
Es la aplicacin de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto

en una forma controlada, acompaada de muy poco o ningn movimiento.
Consideraciones del AP
1. Aplicar presin se percibe como una ligera vacilacin o un

pequeo movimiento.
2. La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un
Mover normal o un Girar contra una resistencia.
3. El AP se nota frecuentemente por una contraccin de los
msculos.
4. El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo.
5. Algunos tericos no lo consideran un movimiento bsico, sino un
elemento, ya que de hecho no involucra ningn movimiento.
Caso APA
APA se define como una vacilacin, titubeo o interrupcin del movimiento.

El APA se lleva a cabo una vez que el miembro que lo lleva a cabo est
totalmente orientado y ajustado para aplicar la fuerza, sin que se requiera
un cambio en la forma de controlar o sostener el objeto
Grafica No. 44 Caso APA
Caso APB
APB comprende los componentes del APA, precedidos de un Volver a Coger

(G2), o sea un reacomodo de los dedos sobre el objeto. Este reacomodo
viene a ser un ajuste previo del cuerpo que se hace para evitar una
prdida de agarre o la incomodidad al aplicar la fuerza.
Grafica No. 45 Caso APB
177
COGER [G]
Es el elemento bsico empleado cuando el propsito predominante es

asegurar el control de un objeto.
Grafica No. 46 Caso G1B
Coger levantando un objeto muy

pequeo, o que es plano y se
encuentra sobre una superficie
plana. El propsito es mover el
objeto, pero la naturaleza del
objeto y su entorno son factores
adicionales cuya influencia debe
ser tenida en cuenta.
Grafica No. 47 Caso G1C
Coger levantando un objeto ms o

menos cilndrico, cuando existe
interferencia para la accin de los
dedos, tanto a un lado como en la
superficie o fondo donde se encuentra.
La forma del objeto y su entorno se
toman en cuenta. El objeto no puede
estar parado sobre uno de sus
178
extremos, si no acostado. Si los objetos

se hallan revueltos en desorden, no
sucede este Coger.
Hay tres subclases del G1C , basadas en el dimetro de los objetos ms o

menos cilndricos:
G1C1 Cuando el dimetro es mayor de 12 mm.

G1C2 Cuando el dimetro es entre 6 y 12 mm.
G1C3 Cuando el dimetro es menor de 6 mm.
Grafica No. 48 G1C1, G1C2 y G1C3
Grafica No. 49 Caso G2 Volver a Coger
Se emplea para cambiar la forma de coger un objeto que ya est bajo

control manual para mejorar o aumentar ese control. El cambio se hace
por medio de una rpida serie de movimientos muy cortos de los dedos en
tal forma que no se pierde el control del objeto.
179
Grafica No. 50 Caso G3 Coger de Transferencia
Se usa para pasar un objeto de una

mano a la otra. Esta transferencia
involucra que durante un breve instante
el objeto est cogido por ambas manos,
para que luego de una ligera vacilacin,
la otra mano suelte el objeto. En el
anlisis del MTM, el G3 se indica tanto
en la columna de la mano derecha
como de la izquierda.
Caso G4 Coger seleccionando
Se usa para obtener control de un solo objeto que est amontonado con
otros, de modo que hay que buscar y seleccionar. Esta definicin requiere
que los objetos estn revueltos ( que no estn arreglados ordenadamente )
para que se justifique considerarlo dentro de la clasificacin de Coger caso
4.
El tamao relativo de los objetos justifica que haya 3 subclases del caso 4
de Coger:
G4A: Objetos Mayores de 25 x 25 x 25 mm.

G4B: Objetos E ntre 6x6x3 mm y 25x25x25 mm.
G4C: Objetos M enores de 6x6x3 mm.
Grafica No. 51 Caso G5 Coger de Contacto
180
Se usa cuando se logra un control

parcial haciendo contacto con la
superficie del objeto mediante la
mano o los dedos.
SOLTAR [RL]
Es el movimiento bsico de los dedos o la mano empleado para dejar el

control de un objeto. Es un movimiento muy corto, ya que el control se
pierde en el momento en que los dedos se separan del objeto. En los
anlisis originales de las pelculas, se haba asignado el tiempo de un
cuadro, o sea 1,7 TMU. Posteriormente con el uso de pelculas tomadas a
mayor velocidad se lleg al tiempo actualmente asignado de 2,0 TMU. El
Soltar solo se hace con los dedos o con la mano .
Grafica No. 52 RL1 - Soltar Normal
Se ejecuta abriendo los dedos

como un movimiento
independiente
RL2 - Soltar de Contacto
181
Consiste en romper el contacto entre el objeto y los dedos o la mano. Su

nico propsito es el proporcionar un elemento MTM para describir el
hecho de que el objeto ha dejado de estar bajo control manual.
Normalmente un soltar de contacto indica la terminacin del control
manual despus de un Coger de Contacto, y como sucede con el G5, no
tiene tiempo asignado.
POSICIONAR [P]
Posicionar, es el elemento bsico de los dedos o la mano empleado para

Alinear, Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relacin
especfica.
El posicionar se ejecuta despus de que un objeto ha sido transportado

generalmente por un Mover Tipo C al lugar ms prximo de su destino. El
posicionar generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que
parece como una continuacin del Mover C ms bien que un movimiento
separado.
Consideraciones de Posicionar
1. Debe lograrse una relacin exacta y predeterminada entre los

dos objetos.
2. Normalmente slo se posicionan objetos. Ocasionalmente el
dedo, o la mano al ser usados como herramientas, puede
considerarse que son posicionados.
3. Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el
eje de la otra pieza.
4. Orientar es girar la pieza alrededor del eje comn de modo que
se pueda insertar en la otra pieza.
5. Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de
acuerdo con la relacin especfica que deben tener ambas.
Grafica No. 53 Posicionar
182
Variables que Afectan al Posicionar
1. Clase de Ajuste: Esta determinado por la presin o fuerza y por el

cuidado o control requeridos .
Ajuste Flojo : 1
Ajuste Aproximado: 2
Ajuste Exacto: 3
( S ) Simtrico : Las piezas pueden ser posicionadas sin necesidad de

rotacin alrededor del eje de insercin.
Grafica No. 54 Simetra
( SS ) Semi - simtrico : Las piezas pueden insertarse haciendo un giro de

no ms de 45 grados en promedio.
Grafica No. 55 Semi Simetrico
183
( NS ) No Simtrico : Las piezas no pueden ser posicionadas ms que de

una sola manera con respecto al eje de insercin.
Grafica No. 56 No simetrico
Facilidad de Manejo
Est determinada por:
1. La rigidez del objeto.

2. El tamao del objeto.
3. El mtodo de sostenerlo .
DESMONTAR [D]
Desmontar es el elemento bsico empleado para separar un objeto de otro

y se caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese
repentino de la resistencia.
Consideraciones de Desmontar
1. Debe haber friccin o retroceso.
184
2. Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento.

3. Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.
Variables que Afectan el Desmontar
1. Clase de Ajuste
Ajuste Suelto : Clase 1 (retroaccin mx de 2.5 cm)

Ajuste Flojo: Clase 2 (retroaccin entre 2.5 cm y 12.5 cm).
Ajuste Duro: Clase 3 (retroaccin entre 12.5 cm y 30.5 cm).
Facilidad de Manejo
1. Fcil de Manejar ( E ) (Objetos que pueden cogerse y

desmontarse sin cambiar el Coger en forma alguna).
2. Difcil de Manejar ( D ) (Las partes que son difciles de manejar
son aquellas que no pueden cogerse fcilmente).
Cuidado en el Manejo
En ciertos casos, debe tenerse cuidado extraordinario para ejecutar el

Desmontar. Esto puede ser necesario para evitar dao a los objetos que
estn siendo separados, o puede ser necesario si pudiera causarse algn
dao a la mano debido a una retroaccin no controlada.
Cuando el ajuste normalmente se clasificara como un D1, se debe usar el

D2 para compensar el tiempo extra requerido para tener cuidado en el
manejo. Cuando el ajuste normalmente sera un D2, sese el tiempo D3.
Si ha de tenerse cuidado extraordinario en realizar el Desmontar cuando el

ajuste normalmente se considerara un D3, el mtodo usualmente ser
cambiado para evitar la retroaccin final. Situaciones de esta naturaleza
deben observarse para determinar el mtodo que se usa en cada caso.
Grafica No. 57 MANIVELA [C]
El movimiento de Manivela es aquel de

los dedos, mano, mueca y antebrazo
185
en un trayecto circular con el antebrazo

pivoteando en el codo.
Nmero de revoluciones El tiempo de ejecucin de un movimiento de

Manivela vara directamente con la distancia a que se mueve la mano, en
la misma forma en que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del
movimiento de Manivela se determina tanto por el tamao de la Manivela
como por el nmero de revoluciones que efecta la mano.
En esta forma el nmero de revoluciones debe determinarse al medir el

movimiento de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que
tiene efecto solamente si hay una revolucin o ms. Si se gira un
volante a menos de de revolucin, el movimiento se analiza como un
mover.
Resistencia
La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la

resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del
Mover y que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia
en el movimiento de Manivela.
El componente esttico del Mover se suma al movimiento de Manivela

cada vez que deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia
importante. El factor multiplicador para el componente dinmico del Mover
se usa para comprender la resistencia importante en el componente
dinmico del movimiento de Manivela.
La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela

que en el Mover, esto es, toda resistencia de 2 o ms kilogramos.
Mtodo de Ejecucin
El mtodo ms comn de ejecucin se denomina movimiento continuo de

Manivela. Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se
186
suspende solamente una vez con cualquier nmero de revoluciones

intermedias que ocurran entre el principio y la suspensin.
Movimiento continuo de Manivela
(T x N) + 5,2
Donde:
N : Nmero de revoluciones.
T : Dimetro del movimiento de Manivela en cms.
Ejemplo Manivela Continua sin Resistencia
Otro mtodo que se usa ocasionalmente se denomina movimiento

intermitente de Manivela. El movimiento intermitente de Manivela ocurre
igualmente cuando hay una resistencia muy pesada que cuando es
necesario contar muy cuidadosamente el nmero de revoluciones para
acercar una herramienta a una distancia definitiva predeterminada o
alguna razn semejante.
La forma ms comn de realizar un movimiento de Manivela Intermitente

es ejecutar una sola revolucin a la vez, empezando y parando una vez
para cada revolucin
Movimiento intermitente de Manivela
(T + 5,2) x N
Donde:
N = Nmero de revoluciones
T = Dimetro del movimiento de Manivela en cms.
TIEMPO OCULAR
Enfoque Ocular (EF)
Es el elemento bsico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo

suficiente para determinar una caracterstica fcilmente visible. El Enfoque
Ocular es un elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo
para el enfoque fsico de los ojos y, adems, el tiempo para tomar una
decisin sencilla basada en lo que vea el ojo.
187
Consideraciones del Enfoque Ocular (EF)
1. El enfoque Ocular es una vacilacin mientras los ojos estn

examinando algn detalle y transfiriendo una imagen mental al
cerebro.
2. La lnea de visin no vara durante el EF.
3. El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan
identificar la caracterstica antes de empezar el siguiente
movimiento con las manos.
4. El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los
Alcanzar, Mover, Posicionar, Coger y en otros movimientos. El
control visual afecta el tiempo de esos movimientos y el tiempo
correspondiente est incluido como parte integral del
movimiento.
5. El EF ocurre nicamente cuando los ojos estn inmviles
Tiempo del EF
El Enfoque Ocular tiene un nico valor de 7.3 TMU. No tiene variables. El

rea promedio abarcada en un EF es la correspondiente a un crculo de 10
cm de dimetro a una distancia de 40 cms de los ojos. Esto es lo que se
define como el rea de visin normal.
Ejemplos de EF
Localizar una marca de centro.

Leer una medida en una escala o micrmetro (requiere varios EF).
Inspeccionar visualmente una pieza para encontrar defectos de
apariencia.
Recorrido Ocular (ET)
Es el movimiento bsico que se emplea para cambiar el eje de visin

de un sitio a otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos
originado al ver hacia un nuevo sitio. El eje de la visin, es la lnea
recta dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que
se enfocan los ojos segn se muestra en la siguiente grafica:
Grafica No.58 Recorrido Ocular
188
Cuando los ojos se dirigen hacia un nuevo lugar, el eje de visin se cambia
tambin hacia ese nuevo lugar.
Mtodos Para Ejecutar el ET
El Recorrido Ocular puede ejecutarse en cualquiera de las siguientes tres

formas:
1. Voltear nicamente los ojos.

2. Voltear nicamente la cabeza.
3. Voltear tanto la cabeza como los ojos.
Los datos del ET son vlidos para cada uno de los tres mtodos.
El Recorrido Ocular (ET) ocurre constantemente a travs de una operacin

pero ocurre como un movimiento limitante slo en raras ocasiones. El ET
solamente es un movimiento limitante cuando los ojos deben cambiar su
eje de visin antes de que empiece el siguiente movimiento y solamente
en estos casos se indica y se concede.
Medicin del ET
La cantidad de tiempo consumida por el ET, se controla por el nmero de

grados que cambia el eje de visin. La investigacin ha indicado que el
tiempo para cambiar el eje de visin en cualquier dimensin es .285 TMU
por grado , hasta un mximo de 20,0 TMU. Por tanto, el tiempo para el ET
es el nmero de grados que cambia el eje de visin, multiplicado por .285
TMU con un mximo de 20,0 TMU. Este valor se aplica solo a operaciones
industriales, no a la lectura.
189
Grafica No. 59 Medicin del ET
Debido a la dificultad para medir el ngulo, el tiempo del ET se determina

en la prctica mediante la distancia entre los 2 puntos u objetos (T), y la
distancia perpendicular de los ojos a la lnea de recorrido (D).
Limitaciones al ET
Es muy raro que el ET sea limitante si la distancia T es de menos de 25 cm.

El tiempo mximo que puede tener un ET es de 20,0 TMU. En todos los
casos que sucede un ET existe un ligero movimiento de ayuda de la
cabeza. Al ser ms largo el recorrido, mayor es la ayuda proporcionada por
el giro de la cabeza, de modo que en la prctica nunca sobrepasa los 20,0
TMU
LECTURA / ESCRITURA
La lectura no ocurre como un elemento bsico en MTM, pero ms bien se

trata como una aplicacin de los tiempos oculares MTM. La lectura ocurre
como una serie de Recorridos Oculares y Enfoques Oculares. Aun cuando
tenemos tiempos estndar para estos elementos, en realidad no hay una
forma sencilla de determinar un tiempo de lectura estndar, en vista de los
muchos diferentes mtodos que se encuentran en la lectura.
Variables que afectan la Lectura
La complejidad del material de lectura: La velocidad de lectura

vara desde 500 palabras por minuto para una prosa fcil, hasta
150 palabras por minuto o menos para material cientfico o muy
tcnico. La norma aceptada es de 330 palabras por minuto.
La longitud de la lnea impresa: Hay una longitud ptima para
facilitar la lectura y minimizar el tiempo de lectura; esta longitud
es de alrededor de 8 cm.
190
El estilo y el tamao de las letras: Aparentemente el tamao

correspondiente a 10 0 12 puntos, es el que ms facilita la
lectura. En cuanto al estilo o forma de la letra, parece que es una
cuestin de gusto y de costumbre.
TRANSPORTES DEL CUERPO
CAMINAR [W]
Es el movimiento hacia delante o hacia atrs del cuerpo, ejecutado por

medio de pasos alternados. El Caminar no incluye dar pasos a los lados o
dar la vuelta. Se han hecho numerosas investigaciones con respecto al
caminar, tanto en los diferentes ejrcitos como en la industria, y todos ms
o menos coinciden con el valor de 5,7 kms por hora. (Paso de 86,4 cms)
Variables que afectan el Caminar
1. El Sexo.
2. La Edad. a la edad de 17 a 24 aos se camina ms rpido. Las
personas ms jvenes o de ms edad tienden a caminar ms
despacio.
3. El Peso, el ideal es de 77 Kgs.
4. La Superficie, la superficie lisa y a nivel es la mejor.
5. Los Zapatos. Los zapatos muy pesados y tambin los tacones altos
hacen ms lento el caminar.
6. Los Obstculos. Cuando los hay, se camina ms despacio para
evitarlos.
7. El Esfuerzo, al hacer mayor esfuerzo se alarga el paso, a menor
esfuerzo corresponden pasos ms cortos.
Tiempo de Caminar
Caminar sobre una superficie a nivel, sin carga, tiene un tiempo de 17,4
TMU por metro. Basado en una longitud de paso de 86,4 cms, se obtiene el
tiempo de 15,0 TMU por paso.
17,4 x 0,86 = 15,0
Para caminar sobre arena, entre obstculos, sobre pisos resbalosos y en

otras condiciones anormales, se usa un tiempo de 17,0 TMU por paso.
Smbolos de Caminar
191
W Para caminar.
O El nmero de metros o de pasos.
M Metros.
P Pasos. Hay que contar los pasos uno por uno, incluyendo los
pequeos pasos al empezar, el terminar y al dar la vuelta en las
esquinas.
Ventajas de usar el tiempo por paso
Es ms fcil de registrar el nmero de pasos que medir la distancia en

metros, sobre todo para distancias cortas. El tiempo por paso elimina el
efecto de algunas variables, como el caminar de subida, para atrs,
empezar a caminar y terminar.
Efecto de la Carga
Cuando se camina con carga, se usan pasos ms cortos.
Tabla No. 14 TMU por carga y desplazamiento

CARGA (Kg) LONGITUD (Cm) TIEMPO POR
PASO
0-2 86 15,0 TMU
2-15 76 15,0 TMU
15-22 61 15,0 TMU
Ms de 22 61 17,0 TMU
El tiempo de caminar por paso se aplica para subir y bajar escaleras

(peralte mximo 30 cms), caminar hacia atrs, empezar a caminar y
detenerse y doblar esquinas. El tiempo de 15 TMU se aplica en todas estas
condiciones siempre que no haya obstculos. Cuando se empujan carros,
una vez que se hallan en movimiento, se usa el tiempo de 17,0 TMU por
paso, considerndose el paso de 61 cm.
MOVIMIENTOS DEL PIE [FM]
Es el movimiento del pie hacia arriba o hacia abajo, cuando se usa el taln
o el tobillo como eje.
192
Grafica No.60 Movimientos del pie
El movimiento de los dedos del pie generalmente es de 5 a 10 cm.

El movimiento del pie con presin incluye una vacilacin para la
aplicacin de la fuerza directamente con el pie o por la transferencia
del peso del cuerpo junto con el movimiento del pie. En este caso se
le agrega un AP (10,6 TMU) al movimiento normal del pie.
Tambin es posible girar el pie hacia los lados usando el taln como
punto de apoyo. Los movimientos del pie son relativamente fatigosos
cuando se ejecutan continuamente.
Tiempos para FM
Hay dos valores de tiempo: FM = 8,5 TMU y FMP = 19,1 TMU = (FM + APA)
= (8,5 + 10,6)
Ejemplos para FM
El pedal de las mquinas de coser.

El pedal de las punteadoras.
El pedal de las cizallas neumticas.
MOVIMIENTOS DE PIERNA [LM]
Es el movimiento de la pierna en cualquier direccin, desde la cadera o

desde la rodilla, cuando el propsito predominante es mover el pie ms
que el cuerpo
Grafica No. 61 Movimientos de la Pierna
193
El movimiento de pierna puede hacerse estando de pie o sentado.

Cuando el movimiento de pierna se hace estando de pie, la cadera
es usualmente el eje de giro.
Cuando el movimiento de pierna se hace estando sentado, la rodilla
es usualmente el eje de giro.
Tiempos para el Movimiento de Pierna
Hasta 15 cm 7,1 TMU, por cada cm adicional 0,5 TMU; El smbolo completo
es LM seguido del nmero de cm y la distancia del LM se mide en el tobillo
o en el empeine.
PASO LATERAL [SS]
Es un movimiento del cuerpo hacia los lados, sin rotacin, ejecutado en

uno o dos pasos.
El cuerpo se mueve directamente hacia un lado, sin subir, ni bajar, ni

girar.
Los pasos laterales pequeos ocurren frecuentemente en conexin
con Mover y Alcanzar. Cuando el paso lateral es de menos de 30 cm,
el Mover o el Alcanzar tienen tiempos mayores.
Paso Lateral Caso 1
El SS1, se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo
Grafica No. 62 Paso Lateral Caso 1
194
Paso Lateral Caso 2
El SS2, se completa cuando el pie que se mueve en segundo trmino toca

el suelo
Grafica No. 63 Paso Lateral Caso 2
Tiempo del Paso Lateral
La longitud variable del Paso Lateral se mide por la distancia que se mueve
el tronco del cuerpo, no por la distancia que se mueven las piernas.
SS_C1 Menos de 30 cm : Se usa el tiempo del M del R.

30 cm :17,0 TMU, por cada cm adicional, aadir 0,2 TMU.
SS_C2 30 cm : 34,1 TMU, Por cada cm adicional, aadir 0,4 TMU.
Smbolos
195
SS Paso Lateral.
No. Centmetros que se desplaza el cuerpo.
C1 Completo cuando el pie que inicia toca el suelo.
C2 Completo cuando el pie atrasado toca el suelo.
GIRAR EL CUERPO [TBC1-TBC2]
Es un movimiento rotacional del cuerpo, ejecutado en uno o dos pasos. Al

hacer el Girar el Cuerpo, los pasos se dan de modo que los pies se giran en
la misma direccin del cuerpo.
No debe confundirse con voltear los hombros al hacer una ayuda a un

Mover o Alcanzar. Adems, no deben tomarse en cuenta los giros
pequeos de menos de 45 grados, los cules se hacen normalmente
cambiando la posicin de los pies mientras las manos ejecutan otros
movimientos limitantes.
Caso 1: Se completa cuando el pie que inicia el movimiento toca el suelo

Caso 2: Se completa cuando el segundo pie toca el suelo
Tiempos para Girar el Cuerpo
Variables
Los grados girados
El Balanceo del cuerpo requerido.
Tiempos Girar el cuerpo (45 a 90 grados) : TBC1 = 18,6 TMU y para TBC2
= 37,2 TMU. Si los grados girados son ms de 90, usualmente se hace
primero un TBC2. Si lo que se requiere girar adicionalmente es menos de
45 grados, el movimiento se completa con un movimiento de la mano. Si el
movimiento adicional es de ms de 45 grados, se ejecutar adicionalmente
un TBC1 o un TBC2, dependiendo de cuanto balanceo requiera el cuerpo.
AGACHARSE [B] / LEVANTARSE DE AGACHARSE
Grafico No. 64 Agacharse (B)
196
Es el movimiento de inclinarse hacia

delante, desde la postura de pie, de
modo que las manos puedan alcanzar
hasta abajo del nivel de las rodillas
Se hace con muy poca o ninguna rotacin del cuerpo o flexin de las
rodillas y est controlado por los msculos de la espalda y de las piernas.
Grafico No. 65 Levantarse del Agacharse (AB)
Es el movimiento de regresar el cuerpo

de un Agacharse a una posicin de pie
firme
ENCUCLILLARSE [S] / LEVANTARSE DE ENCUCLILLARSE [AS]
Encuclillarse (S)
Es el movimiento de inclinar el cuerpo en un arco hacia delante desde una

posicin de pie de manera que las manos puedan alcanzar el piso.
Encuclillarse es la misma accin que Agacharse, excepto que en el

encuclillarse las rodillas se flexionan al mismo tiempo que se flexiona el
cuerpo en las caderas. La flexin simultnea en las caderas y rodillas tiene
197
el efecto de bajar las manos ms rpidamente de lo que bajan en el

Agachar.
El efecto neto de la flexin simultnea es que en el encuclillarse, las manos

se bajan hasta el piso en el mismo tiempo que las manos se bajan al nivel
de las rodillas en el Agachar. En vista de que los tiempos de ejecucin para
los Agachar y Encuclillar son iguales, la nica consecuencia prctica de
llamarlos por diferentes nombres, es tener una descripcin de movimiento
ms significativa al hacer un anlisis de mtodos
Levantarse de Encuclillarse (AS)
Levantarse de un encuclillar, es el movimiento de regresar el cuerpo del

encuclillar a una posicin erecta firme.
ARRODILLARSE
Arrodillarse en una Rodilla (KOK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo de estar en una posicin de pie firme

desplazando un pie hacia delante o hacia atrs y bajando la rodilla de la
otra pierna hasta el piso. Arrodillarse en una rodilla empieza en una
posicin erecta de pie como sucede en el agacharse y el encuclillarse. Se
termina cuando la rodilla soporta una porcin del peso del cuerpo.
A la terminacin de Arrodillarse en una Rodilla, el peso del cuerpo es

sostenido en una rodilla y en un pie, y con el otro pie ayudando a
mantener el equilibrio. El tiempo de ejecucin del KOK es el mismo que el
de agacharse y el de encuclillarse = 29,0 TMU.
Levantarse del Arrodillarse en una Rodilla, es el movimiento de regresar el

cuerpo de arrodillarse en una rodilla a una posicin erecta de pie
Arrodillarse en Ambas Rodillas (KBK)
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una posicin erecta de pie

desplazando un pie hacia delante o hacia atrs, bajando una rodilla al piso
y colocando la otra rodilla adyacente a l.
A la terminacin del Arrodillarse en ambas rodillas el cuerpo se sostiene en

ambas rodillas con los pies ayudando a mantener el equilibrio. KBK no
tiene variables. El tiempo es 69,4 TMU
198
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas (AKBK)
Levantarse del Arrodillarse en Ambas Rodillas, es el movimiento de

regresar el cuerpo de arrodillarse en ambas rodillas a una posicin erecta
de firme.
SENTARSE [SIT] / LEVANTARSE [STD]
SENTARSE [SIT]
Es el movimiento de bajar el cuerpo desde una postura de pie,

directamente enfrente del asiento y transferir el peso del cuerpo al asiento.
El sentarse empieza con el operador colocado en una posicin de pie firme
frente a un asiento. El operador est viendo hacia el lado opuesto del
asiento y est lo suficientemente cerca de l, de manera que no tiene que
dar un paso para acercarse cuando realiza el Sentarse.
En otras palabras, el sentarse no incluye ninguno de los movimientos

preparatorios del cuerpo de acercar el cuerpo al asiento. El sentarse
empieza bajando el cuerpo y termina ya sea cuando el peso del cuerpo
est sostenido por el asiento, o si el asiento tiene un respaldo, cuando la
parte superior del cuerpo est sostenida por el respaldo. No incluye los
movimientos de acercarse a la silla, ni mover sta, ni alcanzar el brazo de
la misma, etc.
LEVANTARSE [STD]
Es el movimiento de trasladar el peso del cuerpo del asiento y levantar el

cuerpo a una posicin de pie firme directamente frente al asiento
Pararse se ejecuta inclinndose hacia delante para cambiar el peso del

cuerpo sobre los pies y levantando el cuerpo con los msculos de las
piernas. Como sucede con el Sentarse, el Pararse no incluye otros
movimientos varios del cuerpo, ya sea en preparacin para el movimiento
o enseguida de l. Estos deben analizarse separadamente.
Tabla No. 15 Actividades adicionales levantarse MTM
199
Caminar a la silla W_P

Alcanzar el respaldo de la silla R_B
Coger la silla G1A
Retirar la silla de la mesa M_B
Caminar hacia atrs al hacer esto W2P
Soltar la silla RL1
Paso lateral para librarla silla SS_C
_
Caminar para adelante W2P
Ponerse enfrente de la silla SS_C
1
Sentarse SIT
Fuente: Mover los pies para adelante LM_ Adaptada de
Estudio del trabajo:
Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill,
Mxico, 2005
Tiempo para Sentarse y Levantarse: SIT = 34,7 TMU y STD = 43,4 TMU
Movimientos Simultneos
Son aquellos, dos o ms, que se ejecutan al mismo tiempo con diferentes
miembros del cuerpo y hasta ahora hemos estudiado todos los
movimientos bsicos del MTM, deberamos de ser capaces de analizar
operaciones sencillas y tendramos poca dificultad para hacerlo siempre y
cuando el operario trabajara con una mano. El propsito de esta leccin es
aprender la aplicacin de los datos cuando el trabajador hace ms de un
movimiento al mismo tiempo los cuales pueden ser:
1. Idnticos: Mismo movimiento, misma distancia, mismo caso,

mismo tipo.
Tabla No. 16 Movimientos idnticos MTM
R20A 7,8 R20A

G1A 5,6 G1A
M20B 10,5 M20B
RL1 2,0 RL1
200
2. Similares: Mismo movimiento, pero diferente distancia, caso o

tipo.
Tabla No. 17 Movimientos idnticos MTM
(10,0 R20B 14,1 R30C

)
(2,0) G1A 7,3 G4A
3. M26 12,3 M20 (10,5 Diferentes:
B B ) Movimientos
bsicos
totalmente diferentes.
Tabla No. 18 Movimientos diferentes MTM
(7,8) R20a 11,7 M20C

(2,0) G1A 5.6 P1SE
Reglas
1. Se registran en la misma lnea de la hoja de anlisis los

movimientos que sucedan al mismo tiempo.
2. Se traza un crculo o un valo alrededor del o de los movimientos
que toman el menor tiempo y que por eso son los movimientos
limitados.
3. Se anota el tiempo correspondiente al movimiento que se lleva el
mayor tiempo y que por eso mismo es el movimiento limitante.
Movimientos Combinados
Se denominan movimientos combinados a los dos o ms movimientos

ejecutados al mismo tiempo por el mismo miembro del cuerpo. Se debe
tener en cuanta el Principio del Movimiento Limitante: el cual nos dice que
el tiempo requerido es el tiempo consumido por el movimiento que se lleva
mayor tiempo.
201
Reglas
1. El parntesis indica que los movimientos se ejecutan al mismo

tiempo.
2. La lnea diagonal cruza al movimiento que toma menos tiempo y
que queda limitado por el otro movimiento.
3. El valor de tiempo se escribe enfrente del movimiento que
requiera el tiempo mayor y que por eso mismo es el movimiento
limitante.
4. Se escribe un guin en el espacio para el tiempo correspondiente
al movimiento limitado.
5. El orden en que se registran los movimientos combinados no es
importante. A veces se llegan a hacer tres movimientos
combinados: Mover, Girar y Volver a Coger.
Ejemplos :
Tomar la tarjeta de la mesa, partiendo de la mano derecha en reposo a 20

cms de la tarjeta y tomar bolgrafo, acomodarlo en la mano y posicionarlo
sobre la tarjeta.
Tabla No. 19 MTM Ejemplo tarjeta de mesa
TMU MD Descripcin TMU MD Descripcin

10 R20B A tarjeta
Ayuda de 12,8 R30B Al boligrafo
T180 Dedos hacia arriba 2 G1A Por el medio
mueca
2 G1A Por la orilla 15,1 M30C A la tarjeta
M10B Al rea de trabajo G2 Punta hacia tarjeta
9,4 T18OS Dedos hacia abajo
Movimientos Similares
202
Tomar un marcador rojo y desplazarlo al centro del rea de trabajo y al

mismo tiempo tomar marcador azul y colocarlo en el cuadro de la hoja. Son
movimientos diferentes.
Tabla No. 20 MTM Movimientos similares
Descripcin MI TMU MD Descripcin
A marcador rojo R25B 18,5 M40C Marcador azul a hoja
Del centro G1A 5,6 P1SE En el centro
Al rea M25B 12,3 RL1 Lo deja
Lo deja RL1 14,1 R40E Retirar mano
Movimientos Sucesivos
Son aquellos movimientos que no requieren control visual, se pueden

hacer simultneos tambin si un movimiento requiere control visual y el
otro no, entonces se puede hacer simultneo. Si el grado de control
requiere alta precisin no se puede hacer con las dos manos.
Descripcin MI TMU MD Descripcin

Tabla No. 21
MTM A tarjeta R20B 12,8 R30B Al boligrado
Lo desliza G1B 3,5 G1A Lo toma
13,3 M30B A tarjeta
Al rea R20B G2 Tomndolo bien
Movimientos Sucesivos
203
Reglas Para Movimientos Simultneos
1. Si los movimientos no requieren atencin visual, se pueden hacer.

2. Si los movimientos si requieren atencin visual, pero estn dentro del
rea de control visual.
3. Si los movimientos requieren control visual, pero se tiene prctica.
4. Girar siempre se combina con otros movimientos.
4.2 TCNICA MOST22
MOST es un sistema predeterminado, el cual permite el anlisis de

cualquier operacin manual y algunas operaciones con equipo. El concepto
MOST se basa en actividades fundamentales, que se refieren a la
combinacin de movimiento de los objetos; las formas bsicas de
movimiento son descritas por secuencias.
4.2.1 Concepto De MOST la medida de trabajo
sta se utiliza, bsicamente, cuando se quiere saber el tiempo requerido

para cumplir el planeamiento, determinar la calidad de la ejecucin, y
establecer los costos. Por ejemplo, en una empresa que requiera fabricar
un nuevo producto con el uso de un sistema y tiempos de movimientos
predeterminados, se podran llevar a cabo los procesos de planeamiento y
determinacin del presupuesto. As, con los tiempos de fabricacin y de
montaje de varias piezas y/o componentes, un gerente podra:
1. Determinar el costo laboral total del producto y la cantidad de

obreros que se requieren.
2. Precisar el nmero de mquinas, la cantidad de materiales
requeridos, y cundo se deben recibir.
3. Determinar el programa total de la produccin y establecer metas
para la produccin.
4. Llevar hasta el fina] la produccin y el cumplimiento de las metas.
5. Comprobar la eficiencia departamental o de algunos individuos.
22
Fuente: Adaptada de Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin del trabajo, Garca
Criollo, R. 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005
204
6. Conocer los gastos reales de produccin y pagar de acuerdo con los

resultados.
Una vez que se tiene experiencia en la manufactura de productos, sta se

puede usar para planear el futuro. Esa informacin muestra lo que pas
exactamente y se puede usar para pronosticar si: las condiciones y los
procesos originales sern repetidos exactamente y las acciones que van a
ser ejecutadas sern exactamente como aquellas sobre las cuales se
basan los datos histricos. Cuando el trabajo se hace bajo estas
condiciones, los datos histricos funcionan bien.
Con esta tcnica se utilizan tres tipos de secuencias de actividad que son
fundamentales para medir el trabajo manual, ms un cuarto tipo, para
medir los movimientos de objetos con gras manuales:
1. La secuencia de mover general (para movimiento espacial de un

objeto que est libremente por el aire).
2. La secuencia de mover controlado (para el movimiento de un objeto
cuando queda en contacto con una superficie o se junta a otro objeto
durante el movimiento).
3. La secuencia de utilizacin de herramientas (para el uso de
herramientas manuales comunes).
4.2.2 La Secuencia de MOST Bsico
Por mover general se entiende el mover objetos con las manos de un lugar
a otro a travs del aire. Se compone de cuatro subactividades que cubren
diferentes situaciones:
A Distancia de accin (principalmente horizontal).

B Movimiento del cuerpo (principalmente vertical)
G Obtener control.
P Poner.
Esas subactividades se ordenan en un modelo de la secuencia de la

tcnica MOST, que consiste en una serie de parmetros organizados en
una secuencia lgica. A cada parmetro se le aplican subndices de valores
relacionados con el tiempo, que indican el contenido de movimiento de
cada uno de ellos. Una secuencia de mover general con sus subndices
aparecera as:
A6 B6 G A6 Bo P3 A0
205
1
Donde:
A6 : Andar de tres a cuatro pasos hacia la ubicacin del objeto.

B6 : Agacharse y levantarse.
G1 : Obtener control de un objeto liviano.
A6 : Mover el objeto a una distancia dentro del alcance.
Bo : No hay movimiento del cuerpo.
P3 : Colocar y ajustar el objeto.
Ao : No volver al lugar inicial.
Este ejemplo representa la siguiente actividad: caminar tres pasos para

levantar un perno del nivel del suelo, levantarse y colocar el perno en un
agujero.
Mover general es usado con ms frecuencia que las otras tres secuencias.
Cerca de 50% del trabajo manual ocurre como mover general; el
porcentaje es ms alto para trabajos de montaje o manipulacin de
materiales, y el ms bajo en los talleres de maquinaria.
El segundo tipo de mover es descrito por la secuencia de mover

controlado. Esta secuencia se usa para cubrir actividades tales como la
operacin de una palanca o una manivela, o simplemente para deslizar un
objeto sobre una superficie. Adems de los parmetros de A, B Y G de la
secuencia de mover general, el modelo de la secuencia para mover
controlado incluye las siguientes subactividades:
M Movimiento controlado.
X Tiempo del proceso.
I Alineacin.
Alrededor de una tercera parte de las actividades que ocurren en un taller

de maquinaria incluyen movimientos controlados. En trabajos de montaje,
la cantidad es mucho menor. Una actividad tpica es la de engranar con la
placa de alimentacin de una fresadora. Para esta operacin, el modelo de
la secuencia con sus ndices, aparecera as:
A1 B0 G1 M1 X10 I0 A0
donde:
A1 : Alcanzar una palanca.
Bo : Sin movimiento del cuerpo.
Gl : Obtener control de la palanca.
206
M1 : Mover la palanca hasta 30 cm para meter la

alimentacin.
Xo : Tiempo del proceso de aproximadamente 3.5 s.
Lo : Sin alineacin.
Ao : Sin volver al lugar inicial
Cuadro No. 17 MOST BASICO
MOST BASICO, TECNICA DE LA MEDIDA DEL TRABAJO

ACTIVIDAD MODELO DE SUBACTIVIDADES
ECUENCIA
A. Accin distancia
Mover general ABGABPA b. Movimiento del cuerpo
G. Obtener control
P. Colocar
M. Movimiento controlado
Mover controlado ABGMXIA X. Tiempo del proceso
I. Alineacin
F. Apretar
L. Soltar
C. Cortar
Utilizacin de ABGABP ABPA S. Tratar superficie
herramientas M. Medir
R. Registrar
T. Pensar
El tercer modelo de la secuencia que est incluido en la tcnica MOST es el

Modelo de la secuencia de la utilizacin de las herramientas. Esta
secuencia abarca el uso de herramientas manuales para actividades tales
como apretar o soltar, cortar, limpiar, calibrar y grabar. Incluso, ciertas
actividades mentales pueden ser clasificadas como utilizacin de
207
herramientas: leer y pensar. En realidad, esta secuencia es una

combinacin de las actividades de mover general y mover controlado.
CONVERSIONES PARA CALCULAR TIEMPOS ESTNDAR
Tabla No. 22 Equivalencias TMU
1 TMU = 0.00001 hora
1 TMU = 0.0006 minuto

1 TMU = 0.036 segundo
1 hora = 100000 TMU
1 minuto = 1 667 TMU
1 segundo = 27.8 TMU
UNIDADES DE TIEMPO
Las unidades de tiempo usadas en MOST son idnticas a las usadas en

MTM se basan en horas y partes de horas que se llaman unidades de
media del tiempo (TMU-Time Measurement Unit). Un TMU equivale a
0,00001 horas, la anterior tabla proporciona las conversiones para calcular
los tiempos estndar.
SECUENCIA DE MOVER GENERAL
El mover general se caracteriza por seguir una secuencia fija de

subactividades que consta de las siguientes etapas:
1. Alcanzar con una o dos manos el objeto u objetos, ya sea con o sin la
ayuda de movimientos del cuerpo, con o sin pasos.
2. Obtener control manual del objeto.
3. Mover el objeto una distancia hacia el punto donde ha de colocarse,
directamente o en conjuncin, con movimientos del cuerpo o con
pasos.
4. Colocar el objeto en una posicin temporal o final.
5. Volver al lugar inicial.
208
MODELO DE SECUENCIA
El modelo de secuencia toma la forma de una serie de letras, llamadas

parmetros, que representan la variedad de la secuencia de mover
general. Los parmetros de la secuencia de mover general describen el
modelo de cinco etapas ya indicado:
A B G A B P A
Donde:
A : Distancia de accin.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
P : Colocar.
DEFINICIN DE LOS PARMETROS
Distancia de accin (A). Incluye todos los movimientos espaciales de los

dedos, manos y/o pies, ya sea con o sin carga. Cualquier control externo de
estas acciones requiere el uso de otros parmetros.
Movimiento del Cuerpo (B). Incluye todos los movimientos verticales

(hacia arriba o hacia abajo) del cuerpo, o las acciones necesarias para
superar una obstruccin o impedimento para el movimiento del cuerpo.
Obtener control (G) Incluye todos los movimientos manuales

(principalmente de los dedos, manos, y pies) que se requieren para
obtener el control manual de uno o ms objetos, y ms tarde abandonar el
control. El parmetro G incluye uno o varios movimientos cortos cuyo ob-
jetivo ser lograr el control total del objeto (u objetos) antes de moverlo a
otra ubicacin.
Colocar (P). Incluye todos los movimientos de la etapa final del

desplazamiento de un objeto con el propsito de alinear, orientar, y/o
encajar el objeto con otro u otros antes de abandonar el control.
FASES DE LA SECUENCIA DE MOVER GENERAL
209
El desplazamiento espacial de un objeto ocurre en tres fases distintas,

como se demuestra en la divisin de la secuencia de mover general que
sigue:
Cuadro No. 18 Secuencia mover general
Obtener Poner Volver
ABG ABP A
La primera fase, nombrada Obtener, describe las acciones usadas para

llegar al objeto (con movimiento del cuerpo si es necesario) y lograr el
control del mismo. El parmetro A indica la distancia que se desplaza la
mano o el cuerpo para llegar al objeto, el B representa la necesidad para el
movimiento del cuerpo durante la accin, y el G indica el grado de difi-
cultad para ganar el control del objeto.
La fase que se llama Poner describe las acciones que son necesarias para
mover el objeto de una a otra ubicacin. Como antes, los parmetros A y B
indican la distancia que la mano o el cuerpo viaja con el objeto, y la
necesidad de movimientos del cuerpo durante el mover antes de colocar el
objeto. El parmetro P describe la manera en la cual se coloca el objeto.
La tercera fase se usa simplemente para indicar la distancia viajada por el

operador para volver al lugar de trabajo despus de la colocacin del
objeto.
SECUENCIA DE MOVER CONTROLADO
La secuencia de mover controlado describe el desplazamiento manual de

objetos sobre una trayectoria controlada. Es decir, el movimiento es
restringido por lo menos en una direccin por contacto o con enlace a otro
objeto; o bien, la naturaleza del trabajo demanda que el objeto sea movido
deliberadamente en una trayectoria especfica.
Al igual que en la secuencia de mover general, en el mover controlado se

procede de acuerdo con una secuencia de subactividades identificada por
las siguientes etapas:
210
Cuadro No. 19 Valoracin Mover controlado MOST.

ABGABPA MOVIMIENTO GENERAL
A B G P
VALOR ACCION MOVIMIENTO OBTENER VALOR
LUGAR
DISTANCIA DEL CUERPO CONTROL
2 pulgadas
Sostener
0 5
Arrojar
centmetros
Objeto ligero
Dentro del Poner a un lado
1 Objetos ligeros 1
alcance holgado
Simultneos
No simultneos
Pesado y
Flexionarse y voluminoso Ajustes
3 1 -2 pasos Levantarse Oculto y obstruido Presin Ligera 3
50% del caso Soltar doble
Ensamblado
Juntar
Cuidado y
precisin
Flexionarse
Presin fuerte
6 3 4 pasos y 6
Oculto u obstruido
Levantarse
Movimientos
intermedios
Sentarse
10 5 7 pasos o 10
Levantarse
A travs de la
puerta
16 8 10 pasos 16
Subir o bajar
rampas
Alcanzar a una distancia con una o dos manos el objeto, o bien, de

manera directa o conjunta con movimientos del cuerpo o pasos.
Obtener control manual del objeto.
Mover el objeto sobre una trayectoria controlada (dentro del
alcance o con pasos).
Permitir tiempo para que ocurra un proceso.
Alinear el objeto despus del movimiento controlado o despus
del tiempo de proceso.
211
Devolver al lugar del trabajo.
MODELO DE SECUENCIA
El modelo de la secuencia toma la forma de una serie de letras que

representa cada una de las subactividades (se llaman parmetros) de las
actividades de la secuencia de mover controlado.
A B G M X I A
donde:
A : Distancia de accin.
B : Movimiento del cuerpo.
G : Obtener control.
M : Movimiento controlado.
X : Tiempo del proceso.
l : Alineacin.
Slo tres parmetros nuevos son introducidos: los parmetros A, B Y G

fueron tratados en la secuencia de mover general, por lo que permanecen
sin cambio.
Movimiento controlado (M). Este parmetro se usa para analizar todos

los movimientos guiados manualmente, as como las acciones del objeto
sobre una trayectoria controlada.
Tiempo de proceso (X). Este parmetro se refiere a la porcin del trabajo

controlado por aparatos electrnicos, aparatos mecnicos o mquinas, no
por acciones manuales.
Alineacin (l). Este parmetro se usa para analizar las acciones manuales
subsiguientes al movimiento controlado o a la conclusin del tiempo del
proceso para lograr la alineacin de objetos.
FASES DEL MODELO DE SECUENCIA
Un mover controlado es ejecutado bajo una de tres condiciones:

212
1. El objeto o aparato es frenado por su enlace con otro objeto, tal

como un botn de contacto, una palanca, una puerta o una
manivela.
2. Es controlado durante el movimiento por el contacto con la superficie
de otro objeto, como cuando se empuja una caja sobre una mesa; o
3. Es movido sobre una trayectoria controlada para cumplir una tarea
como plegar una tela, enrollar una soga, devanar un hilo en un
carrete, mover un artculo balanceado, o para evitar un riesgo como
la electricidad, un cuerpo afilado, o maquinaria en operacin. Si el
objeto no es movido libremente por el objeto no influido por ninguna
de esas condiciones, el movimiento debe ser analizado como mover
general.
La divisin del modelo de secuencia de mover controlado revela que,

como el mover general, se da en tres fases:
Cuadro No. 22 Secuencia Mover Controlado
Mover o
Obtener Volver
Actuar
ABG MXI A
Las fases de obtener y devolver de mover controlado tienen el mismo

parmetro que el modelo de secuencia de mover general y, por
consiguiente, describen las mismas subactividades. La diferencia
fundamental entre los dos modelos de las secuencias es la actividad que
sigue inmediatamente despus del parmetro G, esta fase (la segunda)
simplemente describe las acciones para mover un objeto sobre una
trayectoria controlada, para actuar como un aparato de control, y muchas
veces para iniciar un proceso. Por lo general, mover se refiere a que los
parmetros M e I del modelo de secuencia estn implicados, pero actuar
usualmente se aplica a las situaciones que implican los parmetros M y X.
Naturalmente, para mover o actuar, cualquiera o todos los parmetros en

el modelo de la secuencia pueden ser usados y considerados. Por ejemplo,
un mover ocurrira cuando se abre la puerta de una caja de herramientas o
se desliza una caja al otro lado de una mesa. Asimismo, emplear el
embrague de una mquina o lanzar una llave elctrica para empezar un
proceso son ejemplos de actuar.
213
SECUENCIA DE UTILIZACIN DE HERRAMIENTAS
La secuencia de utilizacin de herramientas es una combinacin de las

secuencias de mover general y mover controlado; cubre el manejo y la
utilizacin de las herramientas de mano ms comn, as como algunas
acciones ejecutadas por determinados miembros del cuerpo que se usan
como una herramienta.
MODELO DE SECUENCIA
La utilizacin de herramientas sigue una serie fija de subactividades que

componen las SEIS fases de la secuencia:
1. Obtener herramientas (objeto).
a. Alcanzar con las manos una distancia a la herramienta
directamente o en conjuncin con movimientos del cuerpo o
con pasos.
b. Obtener control manual de la herramienta.
2. Poner la herramienta (u objeto) en la ubicacin para usar.
a. Mover la herramienta una distancia al lugar donde ser
usada, directamente o en conjuncin con movimientos del
cuerpo o con pasos.
b. Colocar la herramienta (u objeto) en la posicin de uso.
3. Utilizar la herramienta: aplicar algn nmero o valor de acciones
de la herramienta.
4. Poner la herramienta al lado: retener la herramienta para uso
adicional, tirar, o hechar la herramienta al lado, volver la
herramienta la lugar original, se mueve a una ubicacin nueva
para disponer, directamente o en conjuncin con movimientos del
cuerpo o con pasos.
5. Volver: pisar, o caminar al lugar de trabajo o a otro.
Estas cinco actividades que describen el modelo de secuencia de

utilizacin de herramientas se componen de los parmetros que fueron
presentados en la exploracin de la secuencia mover general.
Obtener Colocar Utilizar Poner Volver

herramienta u herramienta u herramient herramient operario
objeto objeto a a
ABG ABP ABP A
214
Donde:
A: distancia de accin
B: movimiento del cuerpo
G: obtener control
P: colocar
El espacio en blanco debajo de utilizar herramienta se usa para escribir

uno de los parmetros de la utilizacin de herramientas que siguen. Estos
parmetros se refieren a las acciones para utilizar herramientas
especficas:
F: apretar M: medir
L: soltar R: registrar
C: cortar T: pensar
S: preparar superficies
Apretar F: Se refiere al montaje mecnico de un objeto en otro, utilizando

los dedos, las manos o una herramienta de mano.
Soltar L: Consiste en desmontar mecnicamente un objeto de otro,

utilizando los dedos, las manos o una herramienta de mano.
Cortar C: describe las acciones manuales de recortar, rebanar o

simplemente cortar un objeto o material utilizando una herramienta de
canto afilado como un cuchillo o una tijeras.
Preparar superficies S: se refiere a las actividades que van dirigidas a

mejorar el acabado de la superficie de un objeto, quitando el material
sobrante, aplicando una capa a la superficie o limpindola.
Medir M: Incluye todas las acciones que son necesarias para tomar
medida de la dimensin de un objeto, utilizando un aparato uniforme de
medicin para comparar.
Registrar R: Se refiere a las acciones manuales que se realizan con un

lpiz, bolgrafo, tiza o algn otro dispositivo para marcar.
215
Pensar T: Son las actividades mentales o de los ojos que son necesarias
para obtener informacin o inspeccin de un objeto. La inspeccin incluye
alcanzar el objeto para palparlo cuando sea necesario.
Por ejemplo, una operacin de montaje en la cual se usa un perno para

fijar un objeto a otro. El operador toma un perno de un cajn dentro del
alcance, lo coloca en la ubicacin requerida y lo aprieta con tres giros de
los dedos. La aplicacin de los ndices al modelo de la secuencia sera:
Apretar perno a montaje con tres giros usando los dedos
A B G A B P F A B P A
1 0 1 1 0 3 6 0 0 0 0
(1+1+1+3+6) X 10 = 120 TMU
216
BIBLIOGRAFIA
Allen ll. Robert. Manual de Ingeniera y Organizacin Industrial. Editorial

Reverte, 1985
BARNES, Ralph M. Estudios de movimientos y tiempos. Madrid: Editorial

Aguilar, 1979
CURRIS, R.M. Anlisis y medicin del trabajo. Mxico: .Editorial Diana.

1979.
E. Hicks Philip Ingeniera industrial y administracin: Una nueva

perspectiva. Editorial CECSA. 1999.
ELWOOD, S. Buffa, Administracin y direccin tcnica de la Produccin,

Cuarta Edicin, Editorial: Limusa, Mxico, D.F., 1982.
ESTRADA MUOZ, Jairo. Ergonoma. Colombia: Editorial Universidad de

Antioquia. 1993
GARCA, C. Roberto. Estudio del trabajo: Ingeniera de Mtodos y medicin

del trabajo, 2. Ed. Mc Graw Hill, Mxico, 2005.
GONZLEZ, Ruiz Lucinda, ESPRIU, Torres Jos, Instructivo Terico-Prctico

de Anlisis Sistemtico de la Produccin I Mxico D.F., enero 2001.
H.B. Maynard. Manual de ingeniera y organizacin industrial / Ed. H.B.

Maynard.- Tercera edicin .-Barcelona : Revert, 1985
HARRINGTON, H. James. Mejoramiento de los procesos de la empresa,

McGraw Hill Interamericana, S.A. Santaf de Bogot. 1992.
IMAI, Masaaki. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa.

CECSA. 1999
IMAI, Masaaki. Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo. McGraw

Hill. 1998
KRICK, Edward V., Ingeniera de Mtodos, Editorial: LIMUSA, Mxico D.F.,

1961.
KRICK, Edward. Fundamentos de Ingeniera. Mxico: Editorial Limusa.
Mxico D.F.,1979.
217
MEYERS, Fred E. Estudios de Tiempos y Movimientos, Prentice Hall. 2000
McCORMICK, Ernest. Ergonoma: factores humanos en ingeniera y diseo.

Barcelona: Editorial Gustavo Gili.1980.
MUNDEL, Marvin E. Estudio de movimientos y de tiempos : principios y

prcticas. 4 ed..Barcelona : Compaa Editorial Continental, 1975
NIEBEL, Benjamin, FREIVALDS Andris, Ingeniera Industrial: Mtodos,

Estndares y Diseo del Trabajo. Dcima edicin, Editorial: Alfaomega,
Mxico, D.F., 2001.
Oficina Internacional del Trabajo. Introduccin al Estudio del Trabajo. Cuarta

edicin, Editorial: Noriega-Limusa, Mxico D.F., 1998.
OIT: Organizacin Internacional del Trabajo. Introduccin al estudio del

trabajo. Mxico: Editorial Limusa. 2002.48 Edicin revisada.
PROBST, RAUB Y ROMHARDT Administre el Conocimiento Prentice Hall

2001
Salvendy G. Handbook of industrial engineering. Second edition .- New York

: Wiley-Interscience, 1992
W. K. Hodson Maynard. Manual del Ingeniero Industrial. 4 Edicin
Ttulo: Ingeniera de Mtodos, Desarrollo de una Actividad

En: http://www2.uiah.fi/projects/metodi/ .Este documento presenta algunas
metodologas de acercamiento a la solucin de problemas en los procesos
productivos.
Ttulo: Ingeniera de Mtodos y Medicin del Trabajo: Eficiencia para

Pequea Industria.
En: http://www.revista-mm.com/rev50/admon.pdf. Documento que muestra
la utilidad de este tipo de estudios en pequeas industrias. (consulta
febrero de 2007)
Ttulo: Ingeniera de Mtodos

En: http://148.202.148.5/publicos.htm. Pagina de la Universidad de
Guadalajara que ofrece cursos pblicos, entre ellos de Ingeniera de
Estndares y de Ingeniera de Mtodos. (consulta de enero de 2007)
Ttulo: Tipos de movimientos Bsicos

218
En: http://www.industrial.uson.mx/materias/m0902/t5.htm. Esta documento

presenta una aproximacin a los tipos de movimientos que no se pueden
abordar mediante el estudio normal de tiempos por cronometro. (consulta
de enero de 2007)
Ttulo: KAIZEN y la Curva de aprendizaje

En:
http://www.wikilearning.com/curva_de_aprendizaje_definicion_conceptos_ti
pos-wkccp-11408-2.htm, Curso en donde se presenta la relacin entre el
concepto de Kaizen y la Curva de aprendizaje (consulta de mayo de 2007).
Ttulo: Tiempos Predeterminados

en:http://www.virtual.unal.edu.co/cursos/sedes/manizales/4100002/index.h
tml. Pagina en donde se encuentra informacin acerca de la
conceptualizacin de los tiempos predeterminados como opcin de calculo
de los tiempos estndar (consulta enero de mayo de 2007)
Ttulo: Balanceo de Lnea

En: http://www.elprisma.com/apuntes/ingenieria_industrial. Documento que
detalla como se realiza el balanceo de lneas de ensamble. (consulta de
mayo de 2007)
Ttulo: KAIZEN Institute

En: http://www.kaizen-institute.com. Pgina del Insituto KAIZEN, la cual se
especializa en apoyar lideres de negocio en el diseo y implementacin de
procesos que lleven a la organizacin a la adopcin del significado de la
mejora continua y su sostenimiento a travs del tiempo.
219
APNDICE TIEMPOS PREDETERMINADOS
MEDIDA DE LOS TIEMPOS DE LOS METODOS MOVIMIENTOS DEL CUERPO, PIERNA Y PIE
Tipo Smbolo TMU* Distancia Descripcin
FM 8.5 Hasta 10 cm Giro alrededor del tobillo
FMP 19.1 Hasta 10 cm Con fuerte presin
Movimiento de pierna y
pie 7.1 Hasta 15 cm
Con la rodilla o la cadera como pivote, en cualquier
LM__ Cada cm
0.5 direccin
adicional
< 30 cm Usa tiempo de alcanzar o mover cuando la distancia sea
17 30 cm menor de 30 cm
SS_C1
cada cm Movimiento completo cuando la pierna de salida hace
Movimiento Horizontal
Paso 0,2
adicional contacto con el suelo
lateral
34,1 30 cm
La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo
SS_C2 Cada cm
0,4 antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
adicional
Termina cuando la pierna de salida hace contacto con el
TBC1 18,6
suelo
Girar el
cuerpo La pierna retrazada debe hacer contacto con el suelo
TBC2 37,2
antes de que pueda realizar el siguiente movimiento
W_M 17,4 Por metro Sin obstrucciones

Caminar W_P 15 Por peso Sin obstrucciones
W_PO 17 Por peso Con obstrucciones o con peso
SIT 34,7 Sentarse, desde la posicin de pie
STD 43,4 Levantarse, de estar sentado
B, S,
29 Agacharse, encuclillarse, arrodillarse en una rodilla
KOK
Movimiento Vertical
AB, AS, Levantarse de agacharse, encuchillarse y arrodillarse en
31,9
AK OK una rodilla
KBK 69,4 Arrodillarse en ambas rodillas
AKBK 76,7 Levantarse de arrodillarse en ambas rodillas.
220
MOVIMIENTOS SIMULTANEOS
Alcanzar Mover Coger Posicin Desmontar

A G1 G1 P1SS P1N D1E
AE B C D B C G4 P1S D2 Caso Movimiento
G2 P2S
Bm G2 P2S D1D
G3 P2N
W O O O WO O WOD E E D E D E D
A, E
B Alcanzar
C,D
A, Bm
B Mover
C
Fcil realizar
G1A, G2, G5
simultneamente
Simultneamente con Coger
G1B, G1C
practica
Difcil simultneamente G4
P1S
P1SS, P2
Posicin
P1NS, P2SS,
P2NS
D1E, D1D
Desmontar
D2
221
POSICIONAR P
CLASE DE PROFUNDIDAD DE INSERCION (cm)

CASO DE ALINEAR
AJUSTE
SIMETRIA NICAMENTE
CLAR 0 1 2 3 4
>0<=,5 >,5<=1,5 >1,5<=2,5 >2,5<=3,5 >3,5<=4,5
S 3 3,4 6,4 7,2 8,1 9
21 381-899
SS 3 10,3 13,3 14,1 15 15,9
cm
NS 4,8 15,5 18,5 19,3 20,2 21,1
S 7,2 7,2 11,7 12,6 13,4 14,3
22 064-380
SS 8 14,9 19,4 20,3 21,1 22
cm
NS 9,5 20,2 24,7 25,6 26,4 27,3
S 9,5 9,5 15,8 17,6 19,5 21,4
23* 013-
SS 10,4 17,3 23,6 25,4 27,3 29,2
063 cm
NS 12,2 22,9 29,2 31 32,9 34,8
MANIVELA (RESISTENCIA LIGERA) C
DIMETRO DE LA TMU (T) POR DIMETRO DE TMU (T) POR

MANIVELA REVOLUCIN MANIVELA (cm) REVOLUCIN
2 8,2 22 13,9
4 9,2 24 14,2
6 10 26 14,5
8 10,7 28 14,8
10 11,3 30 15
12 11,9 35 15,5
14 12,4 40 16
16 12,8 45 16,4
18 13,2 50 16,7
20 13,6
ALCANZAR R
222
DISTANCIA MANO EN
TIEMPO EN TMU
ALCANZADA MOVIMIENTO CASO Y DESCRIPCIN
(cm)
A B CoD E A B
2 o menos 2 2 2 2 1,6 1,6
4 3,4 3,4 5,1 3,2 3 2,4 A. alcanzar aun objeto en
situacin fija, o aun objeto
6 4,5 4,5 6,5 4,4 3,9 3,1
en la otra mano o sobre el
8 5,5 5,5 7,5 5,5 4,6 3,7 cual descansa la otra
10 6,1 6,3 8,4 6,8 4,9 4,3
12 6,4 7,4 9,1 7,3 5,2 4,8
14 6,8 8,2 9,7 7,8 5,5 5,4 B. Alcanzar un solo objeto
en situacin que puede
16 7,1 8,8 10,3 8,2 5,8 5,9
variara ligeramente e de
18 7,5 9,4 10,8 8,7 6,1 6,5 un ciclo al siguiente
20 7,8 10 11,4 9,2 6,5 7,1
22 8,1 10,5 11,9 9,7 6,8 7,7
C: alcanzar a un objeto
24 8,5 11,1 12,5 10,2 7,1 8,2 amontonado con otros en
26 8,8 11,7 13 10,7 7,4 8,8 un grupo, de forma que
28 9,2 12,2 13,6 11,2 7,7 9,4 ocurra buscar y
seleccionar
30 9,5 12,8 14,1 11,7 8 9,9
35 10,4 14,2 15,5 12,9 8,8 11,4
40 11,3 15,6 16,8 14,1 9,6 12,8 D. Alcanzar aun objeto
muy pequeo o en donde
45 12,1 17 18,2 15,3 10,4 14,2
es necesario coger con
50 13 18,4 19,6 16,5 11,2 15,7 mucha precisin
55 13,9 19,8 20,9 17,8 12 17,1
60 14,7 21,2 22,3 19 12,8 18,5 E. Alcanzar a una
65 15,6 22,6 23,6 20,2 13,5 19,9 situacin indefinida para
poner la mano en
70 16,5 24,1 25 21,4 14,3 21,4
posicin de equilibrara el
75 17,3 25,5 26,4 22,6 15,1 22,8 cuerpo o dispuesta para
realizar el prximo
80 18,2 26,9 27,7 23,9 15,9 24,2 movimiento, o donde no
estorbe.
TMU por cm arriba de 80
Adicional 0,18 0,28 0,26 0,26
cm
MOVER M
DISTANCIA
TIEMPO EN TMU CONCESIN POR PESO CASO Y DESCRIPCION
MOVIDA cm
223
ESTATICO
MANO EN PESO (Kg) DINAMICO
A B C TMU
MOV. HASTA FACTOR
CONSTANTE
2 o menos 2 2 2 1,7
1 1 0
4 3,1 4 4,5 2,8
6 4,1 5 5,8 3,1
2 1,04 1,6 A. Mover el objeto a la
8 5,1 5,9 6,9 3,7
otra mano o contra un
10 6 6,8 7,9 4,3 tope
4 1,07 2,8
12 6,9 7,7 8,8 4,9
14 7,7 8,5 9,8 5,4
6 1,12 4,3
16 8,3 9,2 10,5 6
18 9 9,8 11,1 6,5
8 1,17 5,8
20 9,6 10,5 11,7 7,1
22 10,2 11,2 12,4 7,6
10 1,22 7,3 B. Mover el objeto a
24 10,8 11,8 13 8,2
una situacin
26 11,5 12,3 13,7 8,7 aproximada o indefinida
12 1,27 8,8
28 12,1 12,8 14,4 9,3
30 12,7 13,3 15,1 9,8
14 1,32 10,4
35 14,3 14,5 16,8 11,2
40 15,8 15,6 18,5 12,6
16 1,36 11,9
45 17,4 16,8 20,1 14
50 19 18 21,8 15,4
18 1,41 13,4
55 20,5 19,2 23,5 16,8
C. mover el objeto a
60 22,1 20,4 25,2 18,2
20 1,46 14,9 una situacin exacta
65 23,6 21,6 26,9 19,5
70 25,2 22,8 28,6 20,9
22 1,51 16,4
75 26,7 24 30,3 22,3
80 28,3 25,2 32 23,7
TMU por cm arriba de
Adicional 0,32 0,24 0,34
80 cm
GIRAR T
TIEMPO TMU PARA GRADOS GIRADOS

PESO 30 45 60 75 90 105 120 135 150 165 180
Pequeo S 0 a 1 Kg 2,8 3,5 4,1 4,8 5,4 6,1 6,8 7,4 8,1 8,7 9,4
Mediano M 1 a 5 Kg 4,4 5,5 6,5 7,5 8,5 9 10,6 11,6 12,7 13,7 14,8
Grande L 5 a 16 Kg 8,4 10,5 12,3 14,4 16,2 18,3 20,4 22,2 24,3 26,1 28,2
224
ENCAJE SECUNDARIO E2
PROFUNDIDAD DE INSERCION
CLASE DE ( cm)
AJUSTE
1 2 3 4
21 3 3,8 4,7 5,6
22 4,5 5,4 6,2 7,1
23 6,3 8,1 10 11,9
APLICAR PRESION AP
CICLO COMPLETO COMPONENTES
SMBOLO TMU DESCRIPCION SMBOLO TMU DESCRIPCION
APA 10,6 AF+DM+RLF AF 34 Aplicar fuerza

Mantener
DM 42
APB 16,2 APA+G2 fuerza mnima
RLF 30 Soltar fuerza
SOLTAR RL
CASO TIEMPO TMU DESCRIPCION

Soltar normal, ejecutado al separar los dedos como
1 2
movimiento independiente
2 0 Cesar el contacto
COGER
TIPO DE TIEMPO
CASO DESCRIPCION
COGER TMU
Levantando 1A 2 Objeto de cualquier tamao slo que se
puede coger fcilmente
225
Objeto muy pequeo o que yace prximo

1B 3,5
sobre una superficie plana
Dimetro mayor de
1C2 7,3
12 mm Interferencia con el
Dimetro entre 6 y coger en el fondo y a
1C3 8,7
12 mm un lado de un objeto
Dimetro menor de casi cilndrico
Volver a coger 10,8
6 mm
Cambiar la forma de coger un objeto sin
Transferencia 5,6
perder el control
Seleccin 4A 5,6 Transferir el control de una mano a otra
Mayor de 25x25x25
4B 7,3
mm Objeto amontonado con
Entre 6x6x3 mm y otros de forma que
4C 9,1
25x25x25 mm ocurra buscar y
Menor de 6x6x3 seleccionar
Contacto 5 12,9
mm
Coger de contacto de deslizamiento o de
0
gancho
PESO NETO EFECTIVO

Nm. De
Peso neto Espacial Deslizando
manos
efectivo
1 W WxFc
(ENW)
2 W/2 W/2xFc POSICIONAR P
W = peso en Kg Fc = Coeficiente de friccin
CLASE DE AJUSTE SIMBOLO MANEJO MANEJO
FACIL E DIFICIL D
S 5,6 11,2
1 FLOJO No se requiere presin
SS 9,1 14,7
NS 10,4 16
2 APROXIMADO S 16,2 21,8
226
Se requiere ligera SS 19,7 25,3

presin NS 21 26,6
S 43 48,6
Se requiere presin
3 EXACTO SS 46,5 52,1
fuerte
NS 47,8 53,4
Regla suplementaria para alineaciones de superficie (Longitud de insercin: 2,5
cm o menos)
P2SE por alineacin: <=
P2SE por alineacin: >15 mm <= 6 mm
1,5 mm
DESMONTAR D
LONGITUD DEL MANEJO MANEJO

CASO DE AJUSTE
RETROCESO FACIL E DIFICIL D
1 Suelto, esfuerzo muy pequeo, se une
Hasta 2,5 cm 4 5,7
al movimiento siguiente
Ms de 2,5 cm
2 Fljo, esfuerzo normal, retroceso ligero 7,5 11,8
hasta 12,5 cm
3 Duro, esfuerzo considerable, la mano Ms de 12,5 cm
22,9 34,7
tiene marcado retroceso hasta 30,5 cm
SUPLEMENTARIO
CUIDADO CON EL
CLASE DE AJUSTE ATORONES
MANEJO
1 SUELTO Conceder clase 2
2 FLOJO Conceder clase 3 Un G" por cada atorn
Un APB por cada
3 DURO Cambiar mtodo
atorn
RECORRIDO Y ENFOQUE OCULAR ET Y EF
Tiempo recorrido ocular = 15,2 x TD TMU, con un valor mximo de 20TMU

en donde T = distancia entre los puntos de recorrido ocular. D = distancia
perpendicular desde el ojo a la lnea de recorrido T. Tiempo de enfoque
ocular = 7,3 TMU
INFORMACION SUPLEMENTARIA
rea de visin normal = Un crculo de 10 cm de dimetro de 40 cm de los
ojos. Frmula de lectura 5,05 de N. En donde N = numero de palabras.
TCNICA MOST
227
MOST BASICO TECNICA MEDIDA DEL TRABAJO

MODELO DE
ACTIVIDAD SUBACTIVIDADES
SECUENCIA
A: accin distancia
B: movimiento del cuerpo

Mover General ABGABPA
G: obtener control
P: colocar
M: movimiento controlado
Mover Controlado ABGMXIA X: tiempo del proceso
I: alineacin
F: apretar
L: soltar
C: cortar
Utilizacin de
ABGABP ABPA S: tratar superficie
herramientas
M: medir
R: registrar
T: pensar
TABLA DISTANCIA ACCION MOST
DISTANCIA DE ACCION
VALOR DEL
PASOS DISTANCIA (m)
INDICE (A)
24 11-15 12
32 16-20 15
42 21-26 20
54 27-33 25
67 34-40 30
81 41-49 38
96 50-57 44
113 58-67 51
228
131 68-78 59
152 79-90 69
173 91-102 78
196 103-115 88
220 116-128 98
245 129-142 108
270 143-158 120
300 159-174 133
330 175-191 146
229

Medicion Del Trabajo Total 332570-2013 Ii

Загружено:

Сведения о документе

Оригинальное название

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Medicion Del Trabajo Total 332570-2013 Ii

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

FACULTAD DE CIENCIAS BSICAS E INGENIERA

Versin original: Nelson L. Seplveda Flrez 2007

Revisin y actualizacin: Augusto Castro Triana - 2012

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD-

Jaime Alberto Leal Afanador

Roberto Salazar Ramos

Sehifar Ballesteros Moreno

Maribel Crdoba Guerrero

Edgar Guillermo Rodrguez

Claudio Rothstein Pedraza

CURSO MEJORAMIENTO DE PROCESOS

1.6.4 Evolucin de la empresa industrial 47

1.2.5 Ritmo de trabajo 110

Grafica No. 40 Mover Caso B 167

La segunda unidad, denominada. Estudio de tiempos, esta conformado

Desarrollar en el alumno habilidades para el anlisis y aplicacin de los

Que el estudiante comprenda y reconozca la importancia de aplicar

1.1 ASPECTOS BASICOS

La evolucin de los estudios de trabajo tienen una gran importancia ya que

1.1.1 Alcance de los estudios de mtodos

El mejor mtodo debe relacionarse con las mejores tcnicas o habilidades

Enseguida, determinar el tiempo requerido para fabricar el producto de

Todas estas medidas incluyen tambin:

1. La definicin del problema en relacin con el costo esperado.

1.1.2 Definicin y objeto del Estudio e Tiempos y Movimientos.

La ingeniera de mtodos se puede definir como el conjunto de

Por lo tanto, el objetivo final de la ingeniera de mtodos es el incremento

Las materias, materiales, herramientas, productos de consumo.

El espacio, superficies cubiertas, depsitos, almacenes,

El tiempo de ejecucin y preparacin.

La energa tanto humana como fsica mediante una utilizacin

1.1.3 reas de actividad de la Ingeniera de Mtodos

Las dos reas bsicas de desarrollo de la ingeniera de mtodos son:

Grafica No. 1 Estudio del trabajo

Fuente: Adaptada de unvirtual.edu.co. Mtodos de trabajo, 2007

De otra parte cuando nos concentramos en el anlisis de las operaciones y

Grafico No. 2 Disciplinas Mejoramiento de Procesos

ESTUDIO DE LAS OPERACIONES Y DEL PROCESO

Mejorar la forma como se

Definir un tiempo adecuado para la

Mejorar los componentes que

INGENIERIA MEDICION MANEJO DE

INNOVACION Y DESARROLLO TECNOLOGICO

PRODUCTIVIDAD DEL SISTEMA PRODUCTIVO

Los dos procesos que se llevan a cabo directamente en el estudio de

1. Simplificacin del trabajo. Esta rea tiene por objetivo aplicar un

En esta fase se incluye como parte importante el diseo, la creacin

2. Medida de trabajo. Esta rea comprende lo que puede llamarse el

a) Balancear cargas de trabajo

1.2 IMPORTANCIA DEL ESTUDIO DE MTODOS Y AUMENTO DE LA

Existe mucha discusin en torno a la productividad; de hecho, est en el

El principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es

que se emplean los recursos disponibles para alcanzar objetivos

Otra forma de abordar la Productividad es travs de la siguiente definicin:

PRODUCTIVIDAD = EFICACIA + EFICIENCIA

En la practica, eficacia y eficiencia, dos trminos que en muchas ocasiones

A continuacin se muestran algunos ejemplos:

Otra estrategia de McMahon fue la de tratar de capturar el mercado

como la liga competidora de la NFL ni de capturar un mercado

3. Aunque el contenido de la pelcula fue pobre, The Blair Witch

4. Otro caso de ineficacia es el de DisneyQuest, el centro de

Aunque los anteriores ejemplos ilustran la posibilidad de trabajar eficaz o