Grer les rapports de pouvoir

Marc Thibaud

Novembre 1995

L'analyse des relations de pouvoir est importante deux titres au moins:

a) Pour dvelopper la coopration que peuvent avoir les autres entre eux
Cela suppose de tenir compte de leurs enjeux, intrts et relations, et par consquent, de
comprendre leurs rapports de pouvoir et ce qui peut les mobiliser.
b) Pour dvelopper les ressources de pouvoir sa disposition et grer les contraintes qui
limitent sa marge de manuvre.
Agir dans la ralit ncessite des moyens pour l'influencer. Il importe donc d'tre en
mesure d'analyser les relations de pouvoir dans lesquelles on est impliqu, de s'y
positionner et de mobiliser, si besoin est, des sources de pouvoir supplmentaires pour agir
efficacement.
On prsentera ci-dessous les principaux aspects de l'analyse des relations de pouvoir sur
lesquels peut s'appuyer une rflexion stratgique.

Accepter la ralit du pouvoir, c'est reconnatre qu'en fin de compte les relations au travail
sont invitablement marques, dans une mesure qui peut varier certes, par des divergences et
des conflits tout au moins potentiels.
Le terme de pouvoir est utilis ici dans le sens le plus gnral: A a du pouvoir sur B dans la
mesure o il peut faire faire B quelque chose que B ne ferait pas sans l'intervention de A.
Dans cette perspective, l'autorit n'est qu'un aspect particulier du pouvoir, avant tout formel:
lorsque le pouvoir est socialement institutionnalis, organis, justifi, lgitim, il devient
autorit. La notion d'influence, quant elle, renvoie davantage aux aspects informels et au
processus par lequel le pouvoir est actualis. Influence et pouvoir sont cependant souvent
utiliss comme des synonymes.
Le pouvoir n'est pas un bien accumulable qu'on utilise certains moments. C'est l'un des
aspects d'une relation entre deux ou plusieurs personnes ou groupes. L'autre aspect est la
dpendance. A a du pouvoir sur B car B dpend de A, a besoin de A pour atteindre un objectif
vis, qui peut se situer dans des domaines trs divers. Pouvoir et dpendance sont l'inverse l'un
de l'autre.

Marc Thibaud
Rue du Collge 8 Tl.: 032 8 412 111 E-mail: thiebaud@formaction.ch
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 A A

Pouvoir Dpendance

B B

Le caractre relationnel du pouvoir renvoie trois aspects:

la dpendance,
la rciprocit (le pouvoir ne se situe jamais uniquement d'un seul ct),
le dsquilibre (la relation est plus favorable lun des acteurs).

Le pouvoir est donc un phnomne relatif et subjectif (li des aspects perceptifs et cognitifs).
C'est une relation, caractrise par un certain dsquilibre. Le pouvoir rside
implicitement dans la dpendance de l'autre

M. Crozier et E. Friedberg (1977) ont dvelopp l'analyse stratgique comme outil pour
comprendre comment s'laborent les relations de pouvoir en fonction des stratgies des acteurs.
Ils postulent que chaque acteur va user de sa marge de libert pour sauvegarder, dfendre,
acqurir ce qu'il considre comme un enjeu de la situation. Cet enjeu, c'est ce qu'il a gagner ou
perdre dans la situation. L'enjeu est li la situation dans laquelle il se trouve.
L'analyse stratgique cherche comprendre les marges de pouvoir et les logiques d'action
(stratgies) des personnes dans une relation donne. A cet effet, on proposera ci-aprs une
dmarche en six phases pour analyser et grer ses relations de pouvoir.

Analyser et grer les rapports de pouvoir

1) Identifier les acteurs en prsence et les relations impliques

2) Analyser la situation et le contexte environnant
3) Apprcier les enjeux valoriss et les objectifs recherchs par
chaque acteur
4) tudier la marge de manoeuvre de chaque acteur (ressources
dinfluence et contraintes vcues dans chaque relation)
5) Identifier et valuer les stratgies (actuelles et potentielles) des
diffrents acteurs
6) Dvelopper des scnarios dactions possibles et soupeser leurs
effets probables

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A noter que lanalyse et la gestion des rapports de pouvoir se base sur des lments qui sont
toujours des perceptions subjectives de la situation et du comportement des acteurs. En
consquence, il importe daffiner et de prciser progressivement ces lments. En ce sens, il
sagit de procder par aller et retour d'un point l'autre de la grille danalyse propose.

1) Clarifier les acteurs en prsence et les relations impliques

Limportant consiste ici identifier les acteurs qui peuvent avoir une influence directe ou
indirecte (par personne interpose) prpondrante dans lvolution des rapports de pouvoir
que vous cherchez grer.
2) Analyser la situation et le contexte environnant
Il sagit de prendre en compte les caractristiques du milieu concern et la manire dont il
peut influencer le droulement des rapports de pouvoir. On considrera notamment les
questions suivantes:
Quest-ce qui est permis (versus interdit) dans le contexte environnant du point de vue
de lexercice du pouvoir
Quest-ce qui structure et contraint lexercice du pouvoir dans lorganisation pour les
diffrents acteurs concerns?

3) Apprcier les enjeux valoriss et les objectifs recherchs par chaque acteur
On peut faire une distinction dans une situation et une relation de travail entre:
- enjeux positifs: ce qu'on souhaiterait pouvoir augmenter (ou ne pas voir diminuer),
- enjeux ngatifs: ce qu'on souhaiterait liminer (ou ne pas voir s'accrotre).
Les questions cls se poser ce niveau sont les suivantes:
Par quels vnements-problmes les acteurs sont-ils particulirement mobiliss ?
Quels sont leurs enjeux (ce qu'ils ont gagner ou perdre)?
Quelles sont les objectifs (buts) des acteurs (dans les diffrentes relations) ?
Quels sont les objectifs et enjeux du changement envisag
Comment s'articulent-ils avec les enjeux et objectifs des autres acteurs ?

4) tudier la marge de manoeuvre de chaque acteur (ressources dinfluence et

contraintes vcues dans chaque relation)
Le pouvoir vient de la capacit de rendre les autres dpendants et de contrler les
vnements qui peuvent influencer leur avenir. Pour ce faire, un acteur peut s'appuyer sur
de nombreuses ressources diffrentes.
De manire gnrale, celles-ci peuvent tre fondes sur deux aspects:
leur degr de lgitimit (qui conduit l'autre les reconnatre (ou s'y soumettre;
leur degr d'opportunit (qui procure un pouvoir de fait par un contrle plutt
informel ne reposant sur aucune base dite lgitime): opportunit lie au fait d'tre au
bon moment au bon endroit et d'tre ainsi en mesure de contrler une zone
d'incertitude qui devient enjeu de pouvoir.

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 On explorera ici les questions suivantes:
Quelles sont les ressources des acteurs (sources d'influence, atouts, marges de
manoeuvre, etc.)?
Quelles sont leurs contraintes ? (faiblesses, limites, zones d'incertitudes non matrises,
rgles formelles et informelles qu'il serait trop coteux de remettre en question,
dpendances, obstacles rencontrs, etc.)?
De quelle marge de manoeuvre dispose-t-on dans les relations avec ces acteurs
(ressources potentielles, actuelles ; contraintes potentielles, actuelles)?
Quelles possibilits a-t-on de modifier cette marge de manoeuvre ? daugmenter les
ressources ? De diminuer les contraintes?
Comment peut-on actualiser le potentiel d'influence? Quelles opportunits peut-on
saisir?
Sur la page suivante sont listes quelques sources dinfluence frquentes (cette liste nest
bien sr pas exhaustive).
En ce qui concerne les contraintes: comme nous l'avons vu ci-dessus, pouvoir et
dpendance sont l'inverse l'un de l'autre. Analyser les contraintes revient tudier les
aspects de dpendance d'un acteur dans ses relations par rapport ses enjeux et sa situation.
Par ailleurs, des contraintes structurelles, matrielles, des rgles formelles et informelles,
etc. limitent les possibilits d'action. Une situation organisationnelle ne contraint cependant
jamais totalement les acteurs qui gardent toujours une marge de libert et de ngociation.

5) Identifier et valuer les stratgies (actuelles et potentielles) des diffrents acteurs

Les stratgies dveloppes par un acteur sont fonction la fois:
de la relation et du rapport ressources-contraintes vcu,
des objectifs et enjeux,
de la capacit valoriser ses ressources et saisir les opportunits qui peuvent se
prsenter selon les circonstances.
On notera que les stratgies ne renvoient pas ncessairement des comportements calculs
et clairement conscients l'avance. La notion de stratgie correspond la rsultante des
comportements d'un acteur du point de vue de la rationalit et de la logique d'action qui les
sous-tend. Elle inclut donc l'ide d'opportunisme et d'action intuitive ou dcide
fortuitement.
On se posera les questions suivantes:
Pour chaque acteur, dans les diffrentes relations impliques, quelles sont les stratgies
dj mises en oeuvre ? et les stratgies mobilisables?
Dans l'ensemble, quelles alliances, coalitions, oppositions se dessinent ?
Quelles stratgies peut-on dvelopper ? Quelles alternatives stratgiques peut-on
envisager ?
Quels en sont les avantages (gains escompts) ? Les inconvnients (cots, risques
perus, effets secondaires) ?

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 SOURCES D'INFLUENCE

RESSOURCES PLUTT LIES A LA PERSONNE:

Comptences pertinentes
Charisme (pouvoir dit de rfrence )
Lgitimit personnelle
Crdibilit / Rputation
Habilets de communication / persuasion

RESSOURCES PLUTT LIES AU RESEAU ET A LA POSITION:

Sanctions / Rcompenses
Alliances / Coalitions
Relations avec l'extrieur
Accs aux lieux de dcision / aux dcideurs
Informations stratgiques / Rseau dinformation
Contrle de ressources (temps / personnel / argent / etc.)
Position centrale, indispensable / fort impact des rsultats obtenus
Visibilit des performances (aux yeux des gens influents)
Difficult tre remplac (tre devenu indispensable )
Position hirarchique formelle
Possibilits d'utilisation ou de ngociation des rgles
Contrle d'incertitudes majeures

Remarque: Les ressources de pouvoir ne sont oprantes dans une relation donne que si elles sont
pertinentes par rapport aux enjeux valoriss dans cette relation. La dpendance que peut vivre
l'autre est videmment lie aux enjeux qu'il valorise.

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Quantit de stratgies peuvent tre dveloppes et il est impossible d'en faire une liste
suffisamment complte pour tre utile. Ces stratgies peuvent tre analyses du point de
vue des ressources de pouvoir qu'elles mobilisent. Ainsi, on peut distinguer:
Les stratgies jouant sur l'incertitude: manipuler la prvisibilit de son comportement
propre et de celui des autres, largir sa propre marge de libert et d'arbitraire et rduire
celle des autres;
Les stratgies d'alliance ou de coalition: entretenir un rseau de bonnes relations avec
des personnes influentes ou susceptibles de devenir des allis;
Les stratgies utilisant la peur des sanctions: s'appuyer sur son autorit formelle pour
user de l'intimidation en critiquant publiquement une personne ou en exerant la
pression de menaces;
Les stratgies bases sur le principe de la rciprocit et de la ngociation: changer
des avantages pour des contreparties;
Les stratgies de persuasion: se baser sur le raisonnement ou faire appel des valeurs
partages pour convaincre l'autre;
Les stratgies d'influence par l'induction de sentiments d'identification: utiliser son
charisme pour convertir les autres.

On peut constater que ces stratgies peuvent agir pour la plupart de faon plus ou moins
directe ou indirecte:
Une stratgie directe est plus prcise et cible et elle utilise plus explicitement les
ressources de pouvoir. Ainsi, la persuasion s'effectuera en mettant en avant des faits
prcis qui confronte l'autre, la ngociation prendra la forme d'un marchandage trs
concret.
Une stratgie indirecte agit de manire plus diffuse et dtourne en faisant appel la
notion de potentialit d'action plutt qu'en agissant rellement. Elle s'appuie davantage
sur la perception et la projection des autres; elle vise ultimement ce que les autres
agissent dans son sens tout en pensant qu'une telle action sert leurs objectifs personnels.
Ainsi en est-il du dveloppement de l'influence charismatique. La persuasion agira en
faisant appel des valeurs morales, la ngociation se fera au niveau des sentiments de
redevabilit induits chez les autres, etc.
De manire gnrale, on peut par ailleurs cataloguer les comportements en deux grandes
catgories stratgiques: dfensives et offensives.
De manire gnrale, pour dvelopper des rapports de pouvoir constructif, il est prfrable
d'utiliser des stratgies directes plutt qu'indirectes et explicites plutt qu'implicites (rgle
de transparence).
Il vaut mieux utiliser les stratgies qui n'puisent pas les ressources (utiliser la raison plutt
que la force).
Par ailleurs, il faut tenir compte des contraintes de temps (qui rendent par exemple le
recours aux valeurs (ou parfois la raison) inefficace vu la dure gnralement ncessaire
pour qu'il devienne oprant). La force et le marchandage sont plus rapides parce quils
agissent indpendamment du fait que l'on partage ou non les mmes buts.

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 CINQ STRATGIES PRINCIPALES:

1) PAR LA RAISON : Persuader sur des faits, besoins, arguments logiques

( Je veux que vous fassiez ceci parce que cest logique, juste, ncessaire... )

2) PAR LES VALEURS : Partager la confiance, duquer des valeurs

( Je crois en ceci, mes/nos principes sont... )

3) PAR LCHANGE : Marchander, ngocier (forme directe)

Rendre l'autre redevable
( Si vous fates ceci, vous gagnerez cela )
( Je vous ai accord telle faveur, je compte donc que vous... )
4) PAR LA FORCE : Menacer, exercer de la coercition (forme directe)
Intimider, faire pression de manire subtile (forme indirecte)
( Si vous ne fates pas ceci, vous pourriez le regretter, on ne sait pas ce qui
pourrait arriver)
( Dautres dans le groupe ont accept, quelle est votre dcision? )
5) PAR LA MANIPULATION : Influencer, par n'importe quel moyen,
en camouflant ses intentions, en trompant l'autre

Le choix dpend bien sr des sources de pouvoir dont on dispose dans la relation (p. ex. on
n'aura quelque intrt utiliser la force que si l'quilibre est nettement en dfaveur de
l'autre).

6) Dvelopper des scnarios dactions possibles et soupeser leurs effets probables

On cherchera enfin apprcier la meilleure manire dagir en laborant les tactiques
dinfluence mettre en oeuvre et leur agencement dans le temps sous forme de scnario.
On explorera des questions du type suivant:
Quels scnarios pourraient tre imagins pour la mise en oeuvre pratique d'une ou
l'autre des alternatives stratgiques retenues?
Quels effets peut-on anticiper? Comment lquilibre des rapports de pouvoir risque den
tre affect?

REFERENCES

Aubert, N. & al. (1996). Diriger et motiver. Paris: Interditions.

Crozier, M. & Friedberg, E. (1977). L'acteur et le systme. Paris: Seuil.
Morin, P. (1985). Le management et le pouvoir. Paris: Les Ed. d'Organisation.
Muller, J.L. (1986). Le pouvoir dans les relations quotidiennes. Paris: Les Ed. d'Organisation.