13/3/2017 FERRETERIAROBERTOCOTLEARE.I.R.

L:LaEmpresa

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FERRETERIAROBERTOCOTLEAR
E.I.R.L
Quienessomos? LaEmpresa AplicacindeSoftware ImplementacindeERPSISTOCK

PuestaenmarchadeERP ImplementacinPginaWeb ImplementacindeIntranet

ConclusionesyRecomendaciones

LaEmpresa Seguidores
Seguidores(2)

1.HISTORIADELAEMPRESA
Seguir
Desdeuninicio,lametadedonRobertoCotlearPalaciosfuepoderproveerdetodolonecesario
parallevaracabounproyectoyconcluirloconxito,yaseaindustrial,carpintera,automotriz,
construccin civil, seguridad, limpieza y todo po de pinturas. Para eso, gan experiencia a Archivodelblog
travsdelosaos1990y1994vendiendoslopinturayconunvendedordedicadoatomarnota
delosrequerimientosdecadacliente. 2010(1)
diciembre(1)
Comenzaincursionarenferreterasobrepedido;luego,amedidaqueaumentabaelmercado, Quienessomos?
empezaconseguirproveedoresyassefueconociendoelmundoferretero.Mstardeempieza
adistribuirlosproductosdelDpto.IndustrialdeQumicaSuizaS.A.;lasherramientasBosch,Black
&Decker,Stanley,entreotras.
Datospersonales
En 1995 se constuy la empresa ROBERTO COTLEAR E.I.R.L. dedicada exclusivamente a la
FERRETERIAROBERTO
comercializacindeproductosdeferreterayproductosindustrialesconlocalpropio.
COTLEAR
Hoyendacuentancontodolonecesarioparaconcretarcualquierproyectoomegaproyecto,ya Vertodomiperfil
seaindustrial,construccinciviloartesanal.

Se cuenta con un departamento de Asesora Tcnica y Servicio Tcnico para encaminar a sus
clientes y que con un buen criterio tomen la mejor decisin de compra. Asimismo, se realizan
algunoscasosdeestudioenlaboratorioscomoeldelaUniversidaddePiuraySENCICO;haciendo
pruebas de campo o adoptando la misma decisin de clientes que hayan tenido buenos
resultadosenelpasadoconlaaplicacindedeterminadosproductos[1].

2.PRODUCTOSYSERVICIOS

A.LINEADECONSTRUCCIN

EnlaciudaddePiura,laempresaROBERTOCOTLEARE.I.R.L.,seencargadeladistribucinen
formaexclusivadeproductosparaconstruccindeQumicaSuiza.S.A.anivelnacional,cuya
zonaabarcaPiurayTumbes.

Como asesor tcnico para la zona norte del pas, el Sr. Fray Luis Len Cruz, es capacitado
connuamente por Qumica Suiza S. A., parcipando en seminarios sobre Concretos ,
Asfaltos y Suelos, realizando sus estudios y prccas de laboratorio en SENCICO Piura, la
UniversidaddePiurayQumicaSuizaS.A.(Lima).
Adems, cuentan con el apoyo Tcnico de los ingenieros y tcnicos de laboratorio que
peridicamentevisitannuestraciudadpararealizarcharlasenlosauditoriosdeLColegiode
Ingenieros,ColegiodeArquitectos,Gobiernosregionales,PROVIASnacionalydepartamental,
MinisteriodeTransportes,municipalesdistritales,etc.
Tambin estn presentes desde el inicio de cualquier proyecto o mega proyecto, brindando
asesoratcnicaparaopmizarresultadosyminimizarcostos.

B.LINEADEHERRAMIENTASELCTRICAS

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Se dedican a la distribucin de las mejores marcas de herramientas elctricas importadas
(todas con su respecvo servicio tcnico autorizado), las cuales cuentan con un stock de
repuestoslegmosyasesoradeadecuadomanejoyconservacin.
Realizanreparacinengaranadetodaslasmarcasdeherramientasquevendensincosto
algunoparaelcliente,incluyendolosrepuestosquetengandefectosdefbrica.

3.VALORESPERCIBIBLESDELAEMPRESA

A.MISION:

Solucionarproblemasdelosclientesatravsdelaofertadeproductosyserviciosdecalidad
en ferretera y materiales de construccin, con un nivel de pmo en servicio tcnico y de
postventa.

B.VISION:

En Roberto Cotlear EIRL, sus miembros no consideran tener visin o al menos no sabran
denirla.
Sinembargo,deacuerdoacomentarioseinformacinobtenidasobrelaempresaseinere
quelavisindeRobertoCotlearEIRLeslasiguiente:

Mantenerseenelmercadoalargoplazo,consuformadenegocioactual,demanerasimple
ysencilla.Ademsdarsolucionesintegralesenloquerespectaalsectorconstruccin.

4.OBJETIVOSESTRATGICOS

A.CORPORATIVOS:

Lograruncrecimientobajolamodalidadactual,expresadoenunaumentodelas
ventas y de la cartera de clientes actuales, en el mejor de los escenarios. De otra
manera,nodecrecery/omantenerse,almenos,conelmismoniveldeventasylos
mismosclientes.
Unavezsolucionadoslosproblemasquepresentalaempresaenlaactualidad,
seramsfacblehablardeuncrecimientoqueimpliquelaaperturadesucursales,
paraevitarquelamismamalagesnserepita.

B.DENEGOCIO:

Establecermecanismosdecontrolydegesndeinventarios,paraevitarelrobo
deefecvoodemercadera,aumentandolasupervisindelpersonal.
Instaurarunmejorsistemadecontroldecobranzas.
Disearelorganigramadelaempresaparadarmayorclaridaddelasfuncionesa
desempearyasobtenerunagesnmseciente.

C.FUNCIONALES:

Intentarestandarizarlosprecios,oporlomenosestablecerelmargendeulidad
(margen en base al precio al consumidor nal) para saber cunto se est ganando
realmenteyhastaqupuntorealizardescuentos.
Reemplazarelsowareactualporunodemayoreciencia(querealmentelessea
l).
Aprovechareldominiowebqueyaposeenparaconcretarunapgina(sobretodo
paraclientesindustriales).

5.ANLISISDELENTORNO

A.MACROENTORNO

El Per es un pas en crecimiento que actualmente se encuentra implementando su

infraestructura,locualpermitequeelsectordeconstruccinseaunodelosmsdinmicosy
seveaafectadodirectamenteporeldesarrollodelainversinpblicayprivada.[2]

Esteaoelsectorconstruccincrecerun14.4%segnlaconsultoraMaximixe.
Estosedebeaciertosfactorescomo:

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Evolucindelcrdito(mayoraccesoalcrdito):facilidadenlaobtencindecrditosa
largo plazo segn las disntas modalidades y tambin debido a la mejora del poder
adquisivodelasfamiliasperuanas.

Importacindematerialesdeconstruccin.

Buenasexpectavasdelasempresas.

Seesperaunaumentodelasventasdecementode15%enelmercadointerno.

Aumentodelainversinprivadaesmadaenun6.1%paraesteao.

SevienedesarrollandounaintensaacvidaddeconstruccinenlareginPiura.

Enelplanodeinversinpblicasevienedesarrollandoobrasdeinfraestructuravialas
comomejoramientoymantenimientodelainfraestructuraportuaria.

Tambinhayobrasdepavimentacinysaneamientoenelmbitourbanodecadazona.

En el sector inmobiliario se est dando una acvidad de construccin muy intensa,

especialmente en el sector A, con proyectos de edicios de departamentos y
condominios.

Otro sector es la infraestructura industrial, hay numerosas empresas dedicadas a la

agroexportacinquehanpromovidounaacvidadintensadeconstruccinenelAlto,
MedioyBajoPiura.

Capacitacin en mano de obra por programas como Projoven como parte de un

programananciadoporelBancoInteramericanodeDesarrollo(BID)parasuinclusin
enelsectorconstruccin.

El estado como para evitar la recesin pasada por la crisis mundial impuls el
crecimientoeconmicoaumentandoelgastopblicaparapoderconcretarobrasenlos
diferentes gobiernos regionales y locales alrededor del pas esto impulso bastante el
sector.

Para el ao 2010 las perspecvas para este sector, segn CAPECO (Cmara Peruana de la
Construccin)sondeuncrecimientodemsdeldobledelPBINacional,elcualsebasarentres
factoresclaves:

1.Mantenimientodeunaltoniveldeinversinpblicainiciadaenel2009.

2.Recuperacindelainversinprivadaconproyectosemblemcos.

3.Grandinmicadelaacvidadinmobiliaria.Ademselaumentodelasinversionesen
centroscomercialesylaventadeviviendasnuevas.

Adems CAPECO arma que el sector tendr un crecimiento sostenible sin interrupciones por
nueveaos.

ElInstutoPeruanodeEconomainformquenuestropascuentaundcitdeinfraestructurade
37milmillonesdedlaresaproximadamente,locualpermiraqueelsectorconstruccincrezca
enmsdeloesperado.

La puesta en marcha de los tratados de libre comercio realizados, prev un crecimiento en la

construccindeocinasyparquesindustriales.

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AcvidadedicadoraenPiura

Elcensodeobrasenprocesodeconstruccinrealizadoenenerode2010enlaprovinciadePiura,
registr una acvidad edicadora total de 77 989 m2. En cuanto a su composicin frente al
mercado,lamayorproporcindelreaedicadaserealizaconnescomercializables(69,00%),
equivalentea53807m2,especialmenteenvivienda.
Laproporcinrelavaparalasunidadesenofertaasciendea44,43%y34647m2entrminosde
metraje seguido de las edicaciones vendidas, que obtuvo una parcipacin porcentual con
24,57%y19160m2.VerTablaR.1.

Fuente:CAPECO

SegnlaopinindelSr.LuisLen,asesordeRobertoCotlear:Laeconomaestencrecimiento,
enloquerespectaalaconstruccinyferretera.
Tenemos de ejemplo a la Inmobiliaria Los Portales que actualmente necesitan productos
especiales; CLASEM presenta proyectos de techo propio en lo que sera la nueva urbanizacin
SantaMargaritaDeestaformasepuedeverquehaymercado.[3]

Fuente:CAPECO

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PBI: El Banco Mundial esma que el Per alcanzar un PBI de $ 114,500

millones.
Inacin:Lainacindelao2009cerrcon0.25%.Dichatasaseubicapor
debajo del lmite inferior del rango meta (entre uno y tres por ciento)
establecidoporelBancoCentraldeReserva.
A.MICROENTORNO

a)CLIENTES:
Listadodelosprincipalesclientes

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Megaproyectos

Son obras de gran envergadura que generalmente estn constuidas en consorcios
formadospordosomsempresasconstructoras,lasmismasquerequierengrandes
candadesdeproductosparalaconstruccindesusproyectosy,porende,losprecios
cozadossonmenores,aplicandoslo20%comomargendeulidad.
Entreellosestn:

Principalesclientesdeproyectos

CLIENTE PROYECTO
CONSORCIOAGUASDECURUMUY PlantadeProcesodeAguassupercialesde
PiurayCaslla
CONSORCIOPIURA LagunasdeOxidacin(2daetapaProyecto
PASS
CONSORCIOGRAU Construccinde4tanqueselevados
CONSORCIOIIRSA ConstruccinymantenimientocarreteraPiura
Paita
AGRICOLADELCHIRA ConstruccindePlantadeETANOL
AGRILAP ConstruccindePlantadeProcesodeUva
(Curumuy)

CONSORCIOPIURAAMOTAPE ReparacindelpuenteSimnRodrguez
ENERGOPROJECT ProyectoPiuraChira
CONSORCIOCASASADMINISTRACIONY CarreteradeIntegracinZarumillaHuaquillas
CONSTRUCCION
CONSORCIOSULLANA CarreteraSullanaAlAmor
LAUCASTILLO AmpliacindePlantadeTexlPiura
PROVIASMTC ReparacindecallesdePiura
MUNICIPALIDADES Proyectosvarios

Clientesindustriales

VentasdirigidasaSub.Distribuidores,comoferreteras,lascualesvendenal
menudeo,cuyoprecioeneunmargende25%,dndolesasuvezelapoyotcnico
requeridoporsusclientes.
Aquseencuentran:
DistribuidoraOroNegro
DepsitoSanAntonio


Ventaalpormenor

Estaventaserealizaenlamismaenda,almenudeo.Inclusoserebasaelproducto
paravenderporgalonesokilos,cuyoprecioeneunmargendel35%.
Ingenierosciviles
Maestrosdeobra
Albailes
Etc.

Programasyseminarios

Seminariosparaconstructoresciviles
Charlasalsectordeingenieracivil:
Gobiernosregionales
Municipalidades
SENCICO
Universidades
Empresasconstructoras

Ensayosenlaboratoriodelaobra,SENCICOyUniversidaddePiura,asolicitud
delcliente.
Entregademanualesdelosproductosytrpcos.
Auspiciodeeventosdecapacitacinconprogramasypremios.

Se podra decir que el poder de negociacin de los clientes es bajo debido a que la
Sra.Karenesquiendeterminalospreciosdelosdisntosproductos.

b)PROVEEDORES
Principalesproveedores

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ElpoderdenegociacinconlosproveedoressededuceesbajodebidoaqueRoberto
Cotlear E.I.R.L. ene ms de un proveedor para algunos productos y adems dado
quesiempreestalabsquedadeproductosdealtacalidad.

c)COMPETENCIAACTUAL

Principalescompedores:

FERRETERASANANTONIO
FERRETERAEDIPESA
QUIROGA
ORONEGRO
SANTABEATRIZ
COMERCIALBRICEO
MAESTROACEHOMECENTER
PLACACENTRO
ELMARTILLO
SIKA
ZETA

Dado que existen compedores grandes como Ace Home Center que de acuerdo a
estesector,seenende,concentranlamayorparcipacindemercadolaintensidad
de la competencia se reduce. As mismo nos encontramos ante una industria
madura,peroanconciertopotencialpuesanmuestraciertoscrecimientoscomo
queparaesteaoseesperauncrecimientodel14.4%enelsectorconstruccin.

Sobre las barreras de movilidad son mnimas pues Roberto Cotlear ene diferentes
posdeclientessinqueesoimpliquealgnproblema.Enloquerespectaabarreras
desalida,dadotodaslasprdidasdebidoalmalsistemadecontroldeexistenciasya
quesusproductosnoloshaybaratosdebidoalacalidaddelosmismos,seradicil
salirdeestenegociohastaquealmenosnolosliquide.

Asmismoexistelabarreraemocionalporpartedeldueodemantenersusnegocios
tal como estn hasta el n de sus das y adems porque existen interrelaciones
estratgicasconlosotrosdosnegociosdelSr.Cotlear.

Diferenciacin de productos se diferencian principalmente por la calidad, pues en
Cotlear slo se encuentran productos de los mejores, adems de una atencin en
cuantoareparacionesyserviciopostventapersonalizadas.

LoscostesdecambioparaelclientenoserantanaltospuesCotlearnosecaracteriza
porpreciostanbajosdebidoaquesusproductossondelamejorcalidad,conloque
podran fcilmente recurrir a la competencia que ene disntos niveles de precios
parasusdisntosproductos.Yrespectodeladiversidaddecompedoresnosontan
diversos.

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d)AMENAZADENUEVOSINGRESANTES

Enunaferreteranoexistecapitalmnimoomximoparaingresaralnegocio.Una
media podra ser de S/.10,000. Esto depende de varios factores: crdito de
proveedores,costosjos,lugardeubicacindelnegocioeinfraestructuramnima.

Asimismo,cadaferreteraposeeyadeterminadosclientes,loscualessonmovidospor
elcrditoqueselesofrece.Porello,paraunnuevocompedorseradicilentraral
negocio y quitarle clientes a las ferreteras existentes, ya que la conanza y la
trayectoriasonimportantesparaelusuario.EnestepuntoRobertoCotlearposeela
ventaja diferencial del crdito que ofrece, ya que la mayora de negocios
compedoresslovendealcontado.

Respectodelasbarrerasdeentrada,enestaindustriacomoseveelcapitalinicialno
es tan elevado, lo que s nos podramos topar problemas de polcas
gubernamentales. Lo que s ayuda a Roberto Cotlear es que sus productos son de
excelentecalidadconunserviciotcnicopersonalizado.

En cuanto a la reaccin de los compedores establecidos tenemos la tradicin de
represalias en la industria, que en este sendo los compedores podran recurrir a
bajar sus precios, campaas de publicidad masivas y ofertas especiales. As mismo
existenempresasestablecidasconfuertesrecursosparadefenderse.


e)AMENAZADEPRODUCTOSSUSTITUTOS

LamayorcompetenciahasidoconstuidaporMaestroAceHomeCenter,EDIPESAy
Maviplac.Labasedelasestrategiasdelacompetenciasonlospreciosbajos,adems
del servicio post venta que se ofrece en la mayora de ellas. Aqu, Roberto Cotlear
poseelaventajadeofrecercrditoasusclientes,locuallodiferenciadelasdems
ferreterasendondelospagossonbsicamentealcontado.

Delamismamanera,lapublicidadmasivadeestasempresasponeendesventajaa
Roberto Cotlear, el cual se resiste a realizar grandes campaas de markeng, dado
que sus clientes ya los conocen, existe delidad de parte de los mismos, y tambin
esteltemorahacersedemasiadoreconocidoyservcmaderobosoestafas.
6.ANLISISINTERNO

A.CADENADEVALORDELAEMPRESA

INFRAESTRUCTURA

La estructura organizava no se encuentra plasmada de ninguna manera, las jerarquas no
estnformalmenteestablecidas,sibienloscargosseasumensesueleresponderaldueoolos
hijosdelmismo.
No existe una cultura organizacional propiamente dicha ni una gran idencacin hacia la
empresa.
Nocuentanconreacontable,estaacvidadsellevamanualmenteyesmuydeciente.
Scuentanconundepartamentoadministravoqueseencargadeladisntadocumentacin
de las tres empresas Cotlear (facturacin, pagos y cobros y de ingresar la mercadera a la
computadora).
Cuentan con un soware bastante atrasado y muy simple, para lo concerniente a facturas,
clientes,almacnyproveedores.
Noexistenmecanismosadecuadosdecontroldeexistencias,loquelesgeneraaltoscostos.Se
revisanlosinventariosunavezalao.
Manuales, informacin tcnica de proveedores, temas de control de calidad e informacin
tcnicadelosproductosestnsloalmacenadosenunacomputadora.

ADMINISTRACINDERECURSOSHUMANOS

Nopresentanunreapropiamentedichaparagesonarelpersonalingresantealacompaa,
puesesunaempresafamiliarygranpartedetrabajadoressonparientesdeldueo.
La funcin de administracin de personal se lleva de forma sencilla, no implica un proceso
exhausvo.

TECNOLOGA

Norealizanacvidadesencaminadasamejoraygesndelastecnologasenlaempresa,pues
lesparecemuycostosodeimplementar.Estoenloconcernientealasacvidadesdegesn.

Cuentan con las herramientas necesarias y adecuadas para brindar el servicio tcnico
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Cuentan con las herramientas necesarias y adecuadas para brindar el servicio tcnico
(consideradobueno).

APROVISIONAMIENTO

No se lleva correctamente, pues se pide sin tener claros los requerimientos. Eso genera
mercaderaquesedevuelve,norota,sepierdeosevuelveobsoleta.
Slocuentancondoscomputadorasyunsowareatrasado.
LOGSTICA OPERACIONES LOGSTICA MRKETINGY SERVICIOPOST
INTERNA EXTERNA VENTAS VENTA

No existe una Son ecaces, pues La posesin de No realizan La posesin sica
adecuada logran solucionar camionetas les acvidades como virtual de
recepcin, los problemas de permite dar un publicitarias, los manuales, as
almacenamiento y sus clientes, pero servicio salvo iniciavas como los
control de las inecientes en el complementario de los conocimientos
existencias para la serviciodebidoala (slo a grandes proveedores. tcnicos les
prestacin del demora en la clientes) de An as, son permiten brindar
servicio. Se generan atencin por no entrega de mnimas. un buen servicio
altos costos debido tener precios mercadera a tcnico.
a mermas, posibles estandarizados. domicilio.
robos y mercadera Para comunicarse
obsoleta. cuentan con
sistemaRPM.

7.CARACTERSTICASORGANIZACIONALES

LaempresaRobertoCotlearEIRL,esunaempresafamiliar,cuyodueoeselSr.RobertoCotlear
Palacios,SuestructuraorganizavanoseencuentrareejadaenunOrganigrama:lajerarqua
sepresumeyporlogenerallostrabajadoresrespondenalaSrta.Karen Cotlear (Gerente de
Tienda).

Connuando,procederemosadetallarlaestructura,especicandolospuestosdetrabajoylas
funciones de los empleados de esta MYPE, sintezando la informacin proporcionada por la
empresa.

Relacindeempleados,cargosyfunciones:

1)ROBERTOCOTLEARPALACIOS:GerenteGeneral.

Encargadodelaadministracinydireccingeneraldesustresempresas:Roberto
CotlearPalacios,RobertoCotlearEIRLyKaren.

2)KARENCOTLEARLEON:Gerentedeenda.

Seencargaderegistrarlasventasrealizadasconfactura,boletasdeventaylas
ventassinfactura,enlacomputadora.
Anteellarespondenlasecretaria,elencargadodeatencinalpblicoyelchoferde
reparto.
Lamercaderallegaconellaypasaaalmacn,peronolacontrola.
Finalmente ella determina los precios a cobrar a los clientes al momento de la
venta.

3)ELENASAMBRANO:Secretaria.

SecretariadelaGerentedeTienda.
Aende al pblico, control de facturas, control de caja y realiza los asientos
contables.
Tieneelarchivodefacturas,guasyboletas.

4)CARLOSMORE:AtencinalPblico.

Se encarga de atender a los clientes que llegan al establecimiento

proporcionndoles los productos que necesiten, ms no de establecer el precio a
cobrar.

5)CARLOSHUACHILLO:Choferdereparto.

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Seencargadeayudarareparrmercaderaalosclientesgrandes,dejndolaensus
domicilios

6)LUISLEONCRUZ:AsesorTcnico.

Seencargadedarelserviciotcnicoparalosclientesdelaempresa.steincluye
asesoramiento y reparacin de equipos electrodomscos, compresoras,
herramientasmanualesydejardinera.EstoparalastresempresasCotlear.
Asuvezrealizalalabordepromotordeproductosindustrialesespecializados
lnoreporta.
Tambin ingresa informacin como la de manuales, informacin tcnica de
proveedores, temas de control de calidad e informacin tcnica de los productos
almacenndolosenunacomputadora.

AlgoparculardeestaempresaesquecuentaconunaOcinadeControlAdministravo,la
cualescompardaconlasotrasdosempresasdelSr.Cotlear.
Esta ocina centraliza la documentacin. All llegan las facturas al contado y a crdito. Se
encargademanerageneraldealmacn,clientes,proveedores,bancosydelacontabilidad.

OcinadeControlAdministravo:

1)LUZLEONDECOTLEAR:GerenciaAdministrava.

Tieneacargolafuncindetesoreraypagoaproveedores.
Tieneensupoderlosdocumentosdedeudaaproveedores.

2)ELIZABETH:Secretaria.

Trabaja con la Sra. LuzLenrespectodeloquesedebeaproveedoresyloquese

eneenbancos.

3)KARINA:Facturacin(computadora)

Seencargadelafacturacin
Seencargaderevisarloshorariosdetrabajo

4)DANIEL:Digitador.(Computadora)

Registralosdocumentosalacomputadorasobrelamercaderaqueingresaylaque
saledeacuerdoalasfacturas(alcontadoyacrdito).Lainformacinseregistracon
retrasos.

5)ESL:Cobrador

Seencargadelacobranza.(Msactualizadaqueelrestodeinformacin).

6)CARLOSCHIROQUE:Contador.

Seencargadellevarlacontabilidaddemaneramanual.

Como puede apreciarse, algunos empleados aparecen sin los nombres: no existe una
compenetracinentrelostrabajadores.Noseconocenentres.

Basndonos en la informacin anterior, a manera de ayudar a estructurar la empresa
proponemos el siguiente modelo de organigrama, que trata de explicar el funcionamiento y
jerarquasimplcitasbajolascualestrabajaRobertoCotlearEIRL.

OrganigramapropuestoRobertoCotlearEIRL:

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Es una estructura vercal, donde la autoridad mxima la ene el Sr. Cotlear, el dueo,
seguido de la ocina de control, comandada principalmente por su esposa y luego
contando con laGerente de enda (que es su hija), para llevar la administracin de la
enda.

8.ANLISISFUNCIONAL(VALORESDE1A5)

ANALISISFUNCIONALDEFERRETERIAROBERTOCOTLEAREIRL
AREASYVARIABLES PUNTAJE
1 2 3 4 5
AREACOMERCIAL
Cuotademercado X
Imagendemarca X
Publicidadypromocin X
AREADESERVICIOS
Estructuradecostos X
Controldecalidad X
Rentabilidaddeinversiones X
Solvenciananciera X
Costosnancieros X
AREATECNOLOGICA
Tecnologadisponible X
EsfuerzodeI&D X
Asimilacindetecnologa X
AREADERECURSOSHUMANOS
Sistemasdeincenvos X
Climalaboral X
Niveldeformacin X
Niveldeparcipacin X
AREADEDIRECCIONYORGANIZACIN
Eslodedireccin X
Estructuraorganizava X
Sistemadeplanicacinycontrol X
Culturaempresarial X
Fuente:Elaboracinpropia

El cuadro presentado muestra en sntesis el anlisis funcional para la empresa Roberto Cotlear
EIRL,comoseobservaelpuntajeasignadohaidode1a5puntos,siendoestelmoelmximo.

Aconnuacinexplicaremosaldetalleelporqudecadapuntajeasignado:

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a.AREACOMERCIAL

Cuotademercado:3puntos,porqueparamantenersevigentesenelmercadoportantos
aosdebentenerunaparcipacindemercadopromedio(empresacontrayectoria).
Imagen de marca: 4 puntos, han generado una imagen debido a su trayectoria, son
bastanteconocidosporlosclientes.
Publicidadypromocin:2puntos,susintentospublicitariossonprccamentenulos.

b.AREADESERVICIOS

Estructura de costos: 2 puntos, si bien los costos de sus diferentes lneas estn bien
establecidos, debido a la falta de control de inventarios enen excesivos costos por
mercaraobsoleta.
Controldecalidad:3puntos,aunquelosproductosqueofrecensondealtacalidad,el
serviciocompletoesdecientedebidoalempoquedemoramientrassecalculaelprecio
acobrar.
Rentabilidaddeinversiones:1punto,elnegocio,bajolamodalidadactual,nogenerala
rentabilidad que debera, por los excesivos costos por mercadera obsoleta y
desperdiciada.
Solvenciananciera:4puntos,nosehacomentadoquepresenteproblemasnancieros.
Costos nancieros: 4 puntos, los saben manejar y no se ha comentado que sean
demasiadoaltos.

c.AREATECNOLOGICA

Tecnologa disponible: 3 puntos, los equipos y sistemas de apoyo son ancuados o

demasiadosencillosparaunacorrectagesndelnegocio.
EsfuerzodeI&D:1punto,laempresasemanenetalcual,noinvierteenestarea.
Asimilacin de tecnologa: 3 puntos, aunque pudieran tenerla, no la emplean. Por
ejemplo,cuentanconundominiowebelcualnuncaulizaron,eneunsowaresencillo
pero no lo ulizan connuamente, que sera lo ideal por la candad de productos que
manejan.

d.AREADERECURSOSHUMANOS

Sistemasdeincenvos:1punto,alosempleadosnoselesbrindaincenvosdeningn
po.
Climalaboral:1punto,cadaquiensededicaalosuyo.
Niveldeformacin:3puntos,sesabequeeltcnicoyeldueosonpersonasbastante
capacitadas. El resto cuenta con habilidades promedios respecto de la gesn de una
empresapequea.Noseproporcionmayorinformacindelrestodetrabajadores.
Nivel de parcipacin: 2 puntos, la parcipacin en esta empresa se ve limitada al
pensamientodelGerenteGeneralytambinaldesuhija,quientomalalmadecisin
respectodelospreciosdeventa.

e.AREADEDIRECCIONYORGANIZACIN

Eslodedireccin:2puntos,eleslodedireccinnoeselmejor,puesnopermitequela
empresasearriesgueydepasoshaciaelcrecimiento.Bastanteconservador.
Estructura organizava: 1 punto, no se encuentra planteada propiamente, se da de
formaespontnea,entendindosequesedebeobedeceraldueoyasusfamiliares.
Sistemadeplanicacinycontrol:1punto,noserealizaunaplanicacinpropiamente
dicha y no cuentan con sistemas de control adecuados para una correcta gesn de
inventariosycobranzas.
Cultura empresarial: 2 puntos, casi inexistente, pues no se percibe que todos estn
compenetradosconvalorescomunes.

9.RECURSOSYCAPACIDADES

1.Tangibles

1.1Fsicos:

Localpropio
Herramientasyrepuestos
Computadoraysoware(aunquenoestenuso)
Cocherapropia
Equipodeocina

1.2Financiero:

Capitalsocial

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Lneadecrditoenelbanco(presentaventasacrdito)
Lneadecrditoconproveedores

2.Intangibles

2.1Nohumanos:

2.1.1Tecnolgico:

Manejo de un dominio de internet como email[4] para una correcta

presentacindelaempresaantelosusuarios.
Manejodeunabasededatosdeproveedores.
ContratodeexclusividadenmaterialesdeconstruccinconQumicaSuiza,
brindndole garana y soporte a los productos que comercializa y a la
empresa.
Cuentanconunsowarebastantesencillo,paraloconcernienteafacturas,
clientes,almacnyproveedores.
CuentanconsistemaRPM[5]parafacilitarlacomunicacininternayconlos
principalesclientes.

2.1.2Organizavo:

Empresaconlargatrayectoriayexperienciaenelsector.
Buenarelacinconproveedores.
Empresaslidayconable,conunamplioconocimientoporpartedelos
clientes.

2.2Humanos:

Personalconampliaexperienciaenelnegocio.
Personalconcapacidadderesolverlosproblemasdeldaada.
Cuenta con tcnicos capacitados en el rea de construccin y reparacin de
herramientas; los cuales se manenen actualizados en temas del negocio y el
sector(charlasyseminarios).
Noexistereaccinrpidaalentorno,losdirecvossonpocoarriesgados.

10.CULTURAORGANIZACIONAL

Se observa que el negocio funciona de forma autoritaria: existe cierto temor a la parte
administrava(dueoehija).Noexisteparcipacindelosoperariosentemasdedecisin,
simplementesededicanaobedecerysinsaberporqu.
Tambinexistereceloporpartedelosdueoshacialostrabajadores,noconanenellos.

11.ANLISISFODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Reconocimiento como empresa conable, dada su larga

trayectoriaenelmercado.

Sector construccin alcanzara un 14.4 % de

crecimiento para este ao, lo cual implicara una
Tiene productos de marcas reconocidas a buen precio,
mayor demanda en materiales de dicho rubro.
debido a las buenas relaciones con sus proveedores
Podrasignicarmayorsuministroporpartede
logradasatravsdelosaos.
laempresa.


Ubicacincntrica.

Sonunadelaspocasferreterasqueofrecencrditoasus
clientes.

Dado que los hijos del dueo se manenen en la

Cuentaconaccesoafuentesdenanciamiento.
Sondistribuidoresexclusivosdematerialesde
construccindeQumicaSuizaenPiurayTumbes.
mismalneadelpadre,cabraesperarquelosnietos
puedancambiaresalosoayexpandirelnegocio.
Aprovechar la relacin con sus proveedores y

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Buenarelacinconlosproveedores,formadaatravsde realizarpublicidadconjuntaconellos.
losaos,locualpermitemejorescostos.

Serviciopostventademantenimientoyreparacinde
mquinasautomazadas(demarca)quesevenden.

BuensistemadecomunicacinatravsdesistemaRPM
quelespermiteestarencontactoconelpersonaly
clientesprincipales.



DEBILIDADES AMENAZAS

Faltadecontroldelamercadera,locualdesencadenaen
prdidas,capitalmuertoyrobos.

DesfasesicoentreelinventariosicoyelKardex.
Deingresodenuevoscompedores:MaestroHome

Center,Sodimac.
Faltadegesndeinventarios.

Malaimpresindellocalhaciaelpblico:desorden,
aspectodedescuido.


Faltadepreciosestandarizados:retrasosenelservicio
(Dependedelapercepcindelpodeclienteal
momentodelaventa).

Delniveldecapital,publicidadyexperienciadelos
Sloenencontabilidadtributaria,locualnolessirve
nuevoscompedores.
paratomardecisiones.

Poca(casinula)visindeldueo,sloleinteresa
mantenersetalcualenelempo.

Todoeltrabajoserealizademaneraespontnea.

Sededicanaresolverlosproblemasdeldaada,sin
tenerencuentaellargoplazo.
Queelnegociotermineconlosdueos.

Nodeseaninverrenpublicidad,paranodarlaimagen
deserunnegocioprsperoyasevitarrobos.


Elpersonalnoenesusfuncionesbiendenidaspuesel
organigrama no lo enen plasmado, con lo cual cada
quienrealizasusfuncionesdemaneraespontnea.
Noexisteunajerarquaestablecida.
El surgimiento de la competencia informal y
Eldueoesdelpoconservador,pocoarriesgado,yaque potencial, al ver el crecimiento del sector y por la
eneciertotemorarobosyamultastributariasdebidoa poca visin de crecimiento que ene la empresa,
laciertainformalidadqueseeneenelnegocio. podran llevar a que perdiera parcipacin de
mercado.
Una vez realizada la venta no hay nadie que ayude a
trasladar los productos comprados a la respecva
movilidad de los clientes, o simplemente ayudarlos a
cargarencasoqueseandemasiadopesadas.

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[1]staylademsinformacinulizadaparaelanlisishasidoproporcionadaporelSr.Lus
Len,tcnicodelaempresa.
[2]Informacinextradadeldiariogesndelda21demayodelpresenteao,delaseccin
econmica.
[3]TesmonioproporcionadoporelSr.LuisLen,nuestrocontactorespectodecmopercibel
podrabeneciarelentornoalaempresa.
[4]EMAIL:ventas@ferreteriacolear.com

[5]Telef:332467327583rpm.:*272315Rpm.:825*8243

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