Lautorit

e comme base normative de lorganisation

James R. Taylor

To cite this version:

James R. Taylor. Lautorite comme base normative de lorganisation. Communiquer dans un
monde de normes. Linformation et la communication dans les enjeux contemporains de la
mondialisation ., Mar 2012, France. pp.178, 2013. <hal-00835844v2>

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James, R. TAYLOR,
(Notes prpares pour une prsentation la Confrence rgionale de lICA Lille, France,
7 au 9 mars 2012, en collaboration avec Nicolas Bencherki)

Lautorit comme base normative de lorganisation

Rsum
Lautorit a rarement t thmatise par la communication. Lorsquelle la t, son traitement na t que superficiel. Dans
cette prsentation, je vais en premier lieu aborder la question de ce que peut tre lautorit, en insistant sur les mcanismes
communicationnels qui en expliquent les fondations et les modalits. Je vais suggrer, en particulier, que lautorit est en fait une
manifestation de surface dun phnomne plus important que je nommerai auteurisation. Le mot auteur, tant en franais quen
anglais, implique un individu ou un petit groupe qui crit un texte, lequel devient un lieu dautorit. Je proposerai une lecture
diffrente de lautorit en la considrant comme une caractristique de la communication humaine: cest travers elle que les
gens rendent compte de ce qui se passe, en en faisant la narration, permettant ainsi de produire du sens. Lauteurisation est donc
un phnomne continu et non pas un vnement isol. Elle est continuellement produite dans les activits communicationnelles
des membres qui constituent lorganisation comme entit. Dans la mesure o lautorit dun rgime est en relative harmonie avec
lauteurisation, comme phnomne diffus continuellement gnr dans les nombreuses conversations de lorganisation, alors il
existe une harmonie correspondante, sinon totale. Cest lorsque le gouffre entre les deux grandit que le trouble merge.

Pourquoi tudier lautorit ?

Je suis bahi ces derniers temps alors que je me rends compte que jai commenc mintresser la recherche empirique sur les
processus organisationnels et observer la reconstruction de lexprience organisationnelle dans les rcits des participants, cela il
y a plus de quarante-cinq ans. Mme avant cela, javais pass dix ans travailler comme producteur et superviseur au sein dune
grande organisation complexe, une socit de tldiffusion, caractrise par de nombreux domaines de pratique spcifiques, chacun
avec des objectifs diffrents, cohabitant tous inconfortablement dans un espace organisationnel partag. Dans ce type de contexte,
lautorit, ai-je vite appris, est cruciale. tablir qui a quelle autorit sur quoi devient une proccupation constante. Cest ce que lon
appelle dans la littrature, en anglais, boundary spanning, ou, en franais, la jonction rticulaire, un terme innocent, mais la
ngociation de lautorit qui suit est en effet critique la viabilit de lorganisation.
Une chose que jai dcouverte rapidement, dabord travers exprience personnelle et ensuite comme observateur et interviewer,
cest que les gens, dans les organisations tout comme dans la vie public en gnral, considrent lautorit trs srieusement ils
y pensent et en parlent beaucoup. Ils basent leurs actions sur leur comprhension de celle-ci. Ils la ngocient. Il la contestent. Ils
laffichent. Elle est importante pour eux. Ils savent quen labsence dautorit, il ny a pas dorganisation. Ils savent aussi que tant
que lobjectif de lorganisation nest pas autoris et donc rendu autoritaire il ny a rien qui tienne tout le monde ensemble,
car dans toute socit dune certaine complexit, les actions des gens suivent de nombreux buts, selon le type dactivit o ils
sengagent et la situation o ils se trouvent, chaque fois avec des exigences et des demandes particulires. La consquence naturelle
de ces invitables diffrences de perspectives et de divergence dobjectifs, si incontrles, est ce que Thomas Hobbes a appel la
guerre de tous contre tous: une comptition dbride pour le statut et lautorit.
Lautorit est importante, quelle que soit la manire dont elle se manifeste, que ce soit travers une personne, dans un texte, dans
des normes tacites ou mme dans une agence telle une arme. Lune des ironies de lexprience humaine est que nous dtestons
lautorit lorsquelle nous est impose, car alors elle nous emprisonne, et pourtant nous pouvons nous en passer. Les personnes les
plus perspicaces au sein des organisations comprennent cela rapidement. Elles savent aussi que lautorit peut tre trs bien mise
en uvre, mais aussi trs mal. Cest ce que montre cet extrait prsentant un superviseur de moyen niveau dune organisation, lors
dune audience un comit de la Chambre des communes, dans le cadre dune enqute sur lexercice dautorit dysfonctionnel
des hauts dirigeants. Ces dysfonctionnements ont rsult en une crise interne largement discute dans la presse, ce qui a conduit le
comit parlementaire lancer lenqute publique:
M. Thibault. En fait, me voici en train de parler de tout ce concept dautorit qui me semble absolument inadmissible au sein
dune Corporation comme la ntre. Cest une autorit ex cathedra , une autorit qui parle parce que cest lAutorit, qui peut
imposer une dcision qui nest ni comprhensible ni communicable. Vous voyez, nous sommes ici face un problme fondamental.
Au linverse, je crois que ceux qui sont contre lautorit dans une organisation nous dtruiraient. Nous avons tous notre propre
responsabilit nous avons besoin dautorit, depuis le Bureau chef aux producteurs. Mais ceci, pour moi, est ngatif. [Il parle de
la tendance du Bureau chef de simplement imposer une dcision, sans claire justification de cette action.] Pour moi, cest quelque
chose que je ne peux pas comprendre. En dautres mots, lautorit devrait tre exerce lintrieur de structures tablies, selon
des fonctions bien dfinies et en contact constant avec les personnes responsables aux diffrents niveaux. Cest un problme trs
compliqu. Ce nest pas une notion laquelle on peut rfrer comme sil sagissait dune autorit venant de Dieu, une autorit qui
appelle un consensus immdiat. Vous comprenez?
Cela reprend pour lessentiel ce que je ressentais moi-mme alors que je travaillais pour la mme corporation que la personne
sexprimant ainsi. Toute organisation a besoin dautorit, mais il y a une bonne manire, et donc une mauvaise manire, de la mettre
en pratique.
Au fil des ans, ma co-auteure Elizabeth Van Every et moi avons crit beaucoup au sujet de lautorit. Dans notre livre de 1993,
par exemple, nous avons crit que ce qui donne de la cohrence aux conversations organisationnelles est nanmoins une strate

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commune de discours laquelle tous les membres peuvent se rfrer. Celle de lorganisation elle-mme, voulions-nous dire,
comme lieu dautorit. Nous ne nous sommes cependant pas avancs davantage. Lorsque nous avons enfin dcid dcrire un livre
qui sattaquait explicitement au rle de lautorit dans lorganisation, nous pensions rencontrer une littrature abondante sur le sujet.
Quelle na pas t notre surprise lorsque, outre un rare salut rvrencieux la triade de lautorit traditionnelle, charismatique et
rationnelle de Max Weber, nous ne trouvions peu prs rien: aucune thorie, aucune tude empirique, un trou bant! Dans les trois
Handbooks of Organizational Communication, allant de 1987 2001, par exemple, il ny a que quatre mentions rapides, un phrase
ici et l. Le Communication Yearbook (trente volumes au total): aucun traitement srieux du sujet. Nous avons pass au peigne fin
toutes les introductions au champ dans toute la bibliothque de lUniversit de Montral, quelques trente-cinq volumes. Le meilleur
que nous ayons trouv tait Cheney, Christensen, Zorn et Ganesh (2004, 2011), qui ont crit que nous devions nous pencher sur
lautorit comme phnomne interactionnel, susceptible dtre entendu et lu de diffrentes et multiples manires selon chaque
situation (p. 439, ma traduction). Ils nont toutefois pas dvelopp lide au-del.
Voil ce qui nous tait disponible. La littrature sur le management sest avr ne pas tre plus clairante. Un trou noir, un vide !
Alors, ce que nous avons tent de faire depuis, en cherchant attaquer ce sujet, cest retourner aux principes premiers. Jetons un il
sur la racine latine du mot, pour commencer: auctor, ce qui signifie crateur, initiateur, promoteur. La source des deux
mots autorit et auteur est la mme (Taylor & Van Every, 1993). Lautorit, ainsi, connote quelque chose qui doit tre, ou qui a t,
autore, pour reprendre le terme anglais authored, et qui, de ce fait, acquire ou a acquis de la crdibilit et de la lgitimit,
car elle se manifeste dans un document ou un ensemble dcrits qui prsentent une interprtation particulire du monde que les
gens acceptent et considrent, du moins pour le moment, comme juste, comme authentique, comme la norme (voir Arendt, 1958). Il
sagit du point de rfrence commun que les gens, ensuite, utilisent pour donner du sens leur propre monde dexprience. Mme
dans le cas o rien nest jamais crit formellement, cela demeure une source de lgitimit pour tous. Comme pour les ingnieurs,
cest le troisime point partir duquel on peut calculer le positionnement bilatral.
Nous avons l une notion de lautorit assez claire, dans lusage commun, en autant que le mot auteur ne rfre quau texte
quun individu ou un collectif a crit, un livre par exemple. Tout le monde comprend cette perspective comme tant individuelle,
supposant une personne en chair et en os: untel est une autorit sur les micro-organismes marins, par exemple, et son livre
en est la preuve. Toutefois, dans quel sens peut-on auteurer ou tre auteur dune organisation? Certainement, une chose aussi
mal dfinie et continuellement en processus de devenir quune organisation ne peut navoir quun seul auteur. Le produit de l
auteurisation ne peut pas tre un texte singulier, mais celui de lorganisation comme entit sociale, mme si ce qui a t auteur
nest jamais consign sur papier. Les textes y participent, mais nen sont quun acteur parmi dautres.
Le fait mme de traduire en franais une ide aussi diffuse que ce que les anglophones appellent authorship est un dfi. Jusqu
maintenant, jai utilis le terme dauteurisation. Le mot franais auteur est un nom et, contrairement son quivalent anglais, il
ne peut tre utilis comme verbe. Lorsquun anglophone dit X authoredY, les francophones doivent dire X est lauteur de
Y. On y perd cependant le caractre processuel et continu que le terme authoring connote: lintuition que nous sommes
continuellement en train de rcrire notre organisation par et au travers de nos conversations et dans nos textes. Lauthoring, en
dautres mots, nest pas un vnement mais un processus qui est continuellement accompli dans les conversations des gens et leurs
produits textuels, alors quils vaquent leurs occupations quotidiennes.
Une manire de rsoudre le problme de la traduction, suggr par mon collgue Franois Cooren (communication personnelle), est
dinventer un nologisme: cest en effet lui qui ma propos le terme auteuriser ou, mieux encore, processus auteurisant ou
processus dauteurisation. Ainsi, on peut ramener ce travail sur la terre ferme de la vie organisationnelle ordinaire: lorganisation
comme une prsence dans linteraction elle-mme, et non pas un tre transcendant, distinct et situ au-dessus delle.
Le fait est quil ny pas un unique auteur, clairement identifiable, lorganisation, mais un collectif diffus dacteurs et dactions.
Lauteurisation nest pas un vnement unique et assignable, avec, comme cela supposerait, une singularit de lieu et de temps, mais
bien un excution continue et difficilement saisissable, dans les rcits que les gens utilisent pour btir leur propre comprhension
de ce quils sont et do ils sont, de ce quils font et de ce que dautres font, quand et pourquoi, le tout sans cesse reconstruit dans
le mlange complexe de situations continues, se manifestant la fois matriellement et dans le discours.
Il en dcoule un nouveau regard sur lautorit tablie: elle est le rsidu de pratiques antrieures, matrielles et sociales, lhritage
de gnrations prcdentes dauteurisations, qui imposent maintenant sur la prochaine gnration dacteur les contraintes quelles
incorporent. La distribution de lautorit, sur la base de lexprience de terrain prcdente, est maintenant dclare normale.
Cest ainsi, lautorit nous dit-elle, que nous devons canaliser nos pratiques de communication de sorte ce quelles soient
conformes avec ce qui a t tabli comme juste et ce qui, une fois formalis et crit, est devenu la loi, les statuts et rglements, la
constitution, la norme. Tout comme les rues dune ville, une fois larchitecture mise en place, la circulation, pens comme discours,
doit suivre les chemins disponibles et obir aux rgles qui ont t normalises: sarrter aux panneaux darrt et aux feux rouges,
avancer la bonne vitesse, se stationner aux endroits dsigns et ainsi de suite.
Et cela fonctionne. Ou plutt, pour tre plus prcis, cela fonctionne plus ou moins bien. Quand cela marche bien, toutefois, il ny a pas
grand-chose voir. Les rgles drobes et les normes qui les auteurisent deviennent invisibles institutionnalises car il nest plus
besoin de les invoquer. Cest lorsque cela ne marche pas que la structure dauteurisation sous-jacente et ses consquences deviennent
clairement visibles. Cest aussi l que les choses deviennent intressantes pour un chercheur en communication organisationnelle
parce que, maintenant, ce qui demeurait non-dit, ce que tout le monde savait (puisque ctait normal), commence se rvler.
Lorsquil y a du conflit, les gens sont amens expliciter les prsomptions habituellement tacites qui sont supposes tre sous-
jacentes au systme, soit en les invoquant ou en contestant leur validit dans un nouvel environnement, trs diffrent.

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Quest-ce quune organisation?

Ces tensions ne peuvent jamais tre rsolues et cela pour une bonne raison. Cest parce que le mot organisation et lui-mme
ambivalent. Jetez un il au dictionnaire.
Voici ce que vous y trouverez. Dabord, cet ensemble de dfinitions:
1. Lacte ou le processus dorganiser ou dtre organis.
2. Ltat, la condition ou la manire dtre organis: un haut degr dorganisation.
3. Une association ou une socit, p. ex. une organisation caritative.
4. Un groupe de personnes organis en vue dun objectif particulier: une organisation de bnvoles.
Il ny a l pas de problme. Lide est bien tablie dans la littrature en communication organisationnelle, depuis un demi-sicle,
voire plus, que les organisations nexistent que dans leur mise en uvre continue (Weick, 1979). Chaque situation que rencontrent
les gens dans leur vie quotidienne doit tre aborde avec une interprtation qui puise dans le bassin dexpriences prcdentes de
ces gens, qui leur permet maintenant de comprendre les vnements: den rendre compte comme tant ceci ou cela. Cela signifiait,
pour Weick, que nos actions sont guides par cette reddition de compte et quelles nont en fait aucun sens jusqu ce quelles
aient t prises en compte. Le comportement des gens nest pas le fruit dun stimulus, comme la tradition comportementale de la
psychologie sociale nous a encourags le croire; il est plutt filtr par les mcanismes de comptabilisation du sensemaking.
Toutefois, le dictionnaire nous confronte aussi une dfinition alternative de lorganisation:
- 1. Une chose compose dlments aux fonctions diverses qui contribuent au tout et aux fonctions collectives; un organisme.
- 2. U
 ne structure travers laquelle les individus cooprent systmatiquement pour conduire des affaires; le personnel
administratif dune telle structure.
- 3. Une chose qui a t organise ou forme en un ensemble ordonn.
Cest l que nous pouvons prsenter une ide radicale: que lorganisation est une personne !
(Jouons cartes sur table. Ce saut nest pas notre propre fruit. Le concept dune organisation comme personne a dj t expliqu,
avec une grande clart, en 1651, dans louvrage classique Le Lviathan, crit par Thomas Hobbes. Notre seule prtention
loriginalit est davoir reproduit lintuition extraordinaire de Hobbes en la drapant dune interprtation plus contemporaine.)
Lautorit, selon le dictionnaire, est le pouvoir dinfluencer ou de commander la pense, lopinion et le comportement (dautres
gens, bien videmment!). Cest le droit de juger ou dadministrer, mais aussi de donner des ordres, de prendre des dcisions et
dobtenir lobissance. Cest le droit dagir, mais toujours et uniquement dune certaine manire: il y a des domaines dautorit,
plus ou moins bien dfinis. Lautorit vient avec une responsabilit correspondante. Aussi, lautorit peut tre dlgue dautres
qui seront ainsi autoriss (jy reviendrai dans une minute, puisque cest une dimension particulirement intrigante de lautorit).
Les pouvoirs administratifs rendus possibles par lautorit sont ainsi restreints un champ spcifique ou une juridiction. Ils sont
inhrents non pas la personne, mais au mandat qui lui est confi.
Deux caractristiques de ces dfinitions alternatives comme processus ou comme personne nous ont frapps immdiatement.
Dabord, puisque lautorit ainsi conue est confine un domaine de pratique spcifique et prtabli, il a fallu une auteurisation
antrieure de ce domaine, dont le produit a d non seulement tre auteur (authored) mais aussi autoris. Ce nest quainsi quil a pu
acqurir la sanction normative qui en est la fondation, que ce soit travers une lection, une tradition, un processus parlementaire,
un conseil de direction, une force majeure ou quoi que ce soit. La dfinition du domaine et la sphre dautorit qui en rsulte sont
donc toujours les consquences dauteurisations pralables.
Ensuite, lautorit implique toujours une dlgation et prsuppose donc un amont: un dlgateur antrieur qui peut tre
individuel ou collectif. Dire que quelquun dtient de lautorit et donc equivalent, comme le remarque A. J. Greimas (date), dire
cette personne a reu de lautorit et quelle est donc qualifie pour agir avec autorit, qui lui a t confre. Lautorit laquelle
prtend une personne ou un groupe nest donc jamais une qualit intrinsque de lacteur, celui-ci nacqurant de lautorit quen
tant positionn comme agissant pour.
La base de lautorit est donc toujours un trio ou une triade: un donateur ou source, un donataire ou receveur et un donn ou
mandat de performer certaines actions.
Cest ce point que nous avons t pris de court. Lorganisation donne corps lautorit: jimagine que tout le monde serait daccord
sur ce point. Puisque cest le cas, elle peut son tour dlguer son autorit ses membres, en tenant compte des contraintes de leur
sphre de discrtion, de leur mandat. Leur autorit dcoule du mandat que lorganisation leur a confi. Mais alors, si lautorit, par
dfinition, implique une source, un mandateur, do lautorit de lorganisation vient-elle? Qui la auteurise, elle ? Qui lui
a assign son mandat ? Et comment?
Il y a deux rponses possibles. La premire, qui est la base de la plupart des religions, suppose un tre suprieur, qui manifeste
sa volont dans des matrialisations temporelles: des lieux de culte, des prtres, des signes et des textes de diverses natures. Il y
a des avantages cette alternative: puisque la base de lautorit est divine, alors nous sommes soulags de notre responsabilit
personnelle. Un deuxime avantage, suggr par mon collgue Boris Brummans, est que le chef peut tre investi dune autorit
transcendante, soulageant encore les membres dune responsabilit personnelle par rapport laction de lensemble. Ce serait
toutefois un peu exagr, toutefois, dans le monde contemporain, dimaginer la ptrolire Shell, Microsoft, Honda, MacDonalds,
Walmart ou la compagnie arienne Emirates, comme tant satures dune spiritualit transcendante. Lalternative qui nous reste est
de supposer que lautorit de lorganisation est dj immanente dans la conversation des gens qui ultimement en sont la matrialit
et la manifestation discursive, dans la vie de chacun.

Communiquer dans un monde de normes l 180

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Lautorit comme immanente dans les transactions humaines

Lautorit, telle que nous la concevons, est tiercit. Le concept dun tiers, cependant, renferme sa propre complexit. Dans ce qui
suit, je vais tenter de tracer le chemin qui mne la construction de lorganisation comme lieu dautorit, un point focal de la tiercit.
La thorie de la coorientation (Newcomb, 1953): elle envisage la construction de la socit, rduite sa plus simple manifestation,
comme consistant de deux acteurs qui confrontent un objet dattention commun et partag, pour constituer ce que nous appelons
aujourdhui une pratique.
La thorie de lactivit (Engestrm, 1990): les acteurs emploient une technologie dans leur approche lobjet de leur attention,
composant ainsi une triade diffrente consistant en acteurs, technologies et objets. Cette thorie introduit lexpertise dans la
manipulation de la technologie comme instrumentale la performance dun objet donn.
La mme source (Engestrm, 1990) remarque que si lactivit engendre par deux acteurs et une technologie, confronts un objet
commun, doit tre cohrente, il doit exister une division du travail et des rgles daction.
Cest Charles Sanders Peirce (1955) qui traite le mieux dune origine lactivit collective cohrente, la rgle qui permet la division
du travail. La primit, suggre-t-il, est ce qui est simplement l, une potentialit et un rien jusqu ce quelle devienne le centre de
lattention et de la proccupation humaine. Cette proccupation et action sur lobjet est la secondit: deux, et non plus un, relis
par laction de lun sur lautre. Laction, toutefois, est insense jusqu ce quelle soit informe par une comprhension de ce que
signifie cette relation, une interprtation smantique de lvnement et sa signification, que seul le langage permet. Remuer de la
terre devient du jardinage seulement lorsquon en a rendu compte comme une pratique sociale qui peut tre apprise. Cela devient
alors linstrumentalit qui soutient un effort de A et B, confronts X, maintenant compris comme un objectif accomplir par cette
collaboration. Cest cela, la tiercit. Peirce conoit le tiers comme interprtation; en ajoutant une dimension organisationnelle, nous
le comprenons un peu diffremment, comme le lieu o rside lautorit, puisquil sagit de la perception commune de que nous
faisons, de pourquoi nous le faisons, qui permet deux (ou plus) personnes de travailler ensemble dune manire productive et de
sorganiser. Une base normative la collaboration a t tablie.
Ainsi, lautorit est dans la tiercit, pense comme le rcit partag et accessible conjointement des activits dans lesquelles sengagent
les gens, de ce quelles signifient et des raisons pour lesquelles elles sont appropries: cest la norme. Cest lautorit de la tiercit
qui constitue les rles et les objectifs et qui sous-tend lexpertise dans la manipulation des technologies, qui par consquent donne
lactivit ses paramtres spatiaux et temporels, et authentifie les rles que les gens jouent dans leur collaboration. Il existe cependant
une difficult supplmentaire dont nous devons tenir compte, introduite par le philosophe allemande Georg Simmel (1950). Simmel
(p. 138) a crit quune association de deux acteurs, une dyade (comme nous lavons suppose jusqu maintenant), est transforme
lorsquelle devient un trio ou une triade. Au sujet des dyades, lajout dune troisime personne les change compltement. Il
ajoute ensuite cette observation commune: lextension quatre ou plus ne modifie pas le groupe davantage. Cette observation
commune ne nous a pas parue tout fait vidente, jusqu ce que nous y ayons vu la cl la comprhension de lautorit dans
la pratique organisationnelle. Dans les mots de Simmel, la situation sociologique entre le superordonn et le subordonn est
compltement change ds quun troisime lment est ajout. La formation dun groupe est suggr, plutt que la solidarit (p.
141; ma traduction).
Remarquez ce que fait Simmel. Jusqu maintenant, nous envisagions une relation horizontale entre les acteurs, dont les actions se
complmentaient mutuellement. Avec Simmel, nous basculons vers des socits de trois et par ce basculement nous avons introduit
la possibilit de la hirarchie.
Les termes mmes de Simmel, superordination et subordination (je reprends les termes tels quils ont t traduits en anglais), indiquent
lexistence de lautorit. Ce que Simmel affirme, de plus, cest que la tiercit est le point focal dune ngociation et rengociation
continue de lautorit dans la conversation des gens, conversations que Boden (1994, p. 74) a dcrit judicieusement comme les
proprits structurantes de la prise de tour de parole [qui] fournissent le systme interactionnel fin et flexible duquel les relations
institutionnelles et les institutions sont conjures chaque tour.
Le passage de deux trois opre sa magie de plus dune manire, cependant. Si nous pensons deux personnes dgale autorit, par
exemple, leur relation quitable peut tre menace par lajout dun suprieur dans la mesure o les subordonns peuvent chacun,
sparment, lun ou les deux, tre tents de sallier au troisime plus puissant, de manire promouvoir leurs propres intrts et
dsavantager ceux de lautre, vu maintenant comme un comptiteur: un serviteur essaie dapprocher et dentrer dans la sphre
personnelle de lemployeur et ses intrts (p. 141). Lautorit de ce dernier est galement renforce par lalliance, bien quil y ait un
cot, savoir lalination de la tierce partie, avec des consquences qui peuvent se manifester ultrieurement.
Alternativement, la prsence dune tierce partie peuvent unir les subordonns contre leur suprieur: car chacun des deux doit
soutenir lautre (Simmel, p. 141). Lajout du tiers peut ainsi consolider et renforcer le lien Je Tu, puisque si ils
constituent une menace pour nous, nous pouvons la repousser en nous unissant contre eux. Comme plus dun gestionnaire la
dcouvert, une rsistance passive soutenue de la part des subordonns peut tre un inconvnient plus que mineur en ce qui a trait
lexercice de lautorit.
Ce qui est commun aux deux cas, cest que lajout dune tierce partie devient une source de division et de tension, puisquelle
invite la formation dune coalition: deux contre un ou, comme le dirait une tradition diffrente, celle de la thorie des jeux, un jeu
trois personnes. La triade , Simmel explique, est une structure compltement diffrente de la dyade (p. 141). Le rle de la
tiercit pour comprendre le processus organisationnel, par consquent, nest pas seulement diffrent de toute autre configuration et
plus crucial quelle: cest, pour emprunter encore davantage lintuition de Simmel, le matriau des structures organisationnelles
dautorit. Ajouter un quatrime, un cinquime ou un sixime joueur peut introduire plus de complexit aux processus de formation
en uvre dans une grande organisation, mais ils seront tous, aprs un examen plus attentif, rsolus par un assemblage de tiercits,
deux contre un, travers des groupements et des coalitions conformes au schma triadique.
Comment lautorit fonctionne dans les conversations et les textes de lorganisation comme processus

Communiquer dans un monde de normes l 181

 Lautorit comme base normative de lorganisation

Pour rsumer, lautorit merge dans lauteurisation qui permet aux gens de travailler ensemble de manire constructive, en
fournissant une forme de carte routire qui permet de faire sens de ce qui arrive et de la manire dont les gens utilisent les moyens
dont ils disposent pour y faire face. Si vous souhaitez tre une quipe de jardiniers efficaces, vous aurez besoin dun plan, ancr dans
une comprhension de ce que signifie le jardinage et qui permet une distribution efficace des rles. Cest dans ce sens que lautorit
est lie lauteurisation, puisque cest la base smantique du jardinage qui permet lexercice pragmatique du travail dquipe. Ici,
limportance de la racine latine dauteur et autorit, auctor, devient claire.
Le problme se pose uniquement dans lauteurisation des bases smantiques de la collaboration, suivant Simmel, car lorsquil y a
deux gaux, ils doivent collaborer sinon le travail ne se fera pas; mais lorsquil y a trois personnes, il existe le potentiel que deux se
liguent contre le troisime, et alors lautorit prend un nouveau sens: cest limposition dun programme sur un tiers qui est, dans
les faits, sujet non seulement du texte mais aussi de ses auteurs, qui en tant quauteurs se sentent autoriss imposer leur autorit.
Cest l la thorie de base de lautorit. Le rejet par Simmel de limportance dun quatrime, toutefois, parat prmature. Il pensait
la communication interpersonnelle. Quand, toutefois, lon change dchelle pour aborder des organisations de milliers de membres,
la situation est diffrente, puisque la dynamique triadique de Simmel a maintenant lieu de diverses manires. Notamment, les triades
ne comprennent plus des individus, mais des regroupements dintrts qui refltent une varit de communauts de pratique, chacune
avec ses propres mcanismes dautorit mais toutes, collectivement, composant une configuration complexe alors quelles luttent
pour maintenir leur propre autorit.

La manifestation de la tiercit dans la conversation: les pronoms

Le mcanisme communicationnel de lautorit-en-tant-que-tiers ne pourrait tre plus universel ni plus ordinaire: il est situ dans les
pronoms que chacun utilise dans presque chacune des situations o il se trouve. Je/moi: lindividu. Tu/toi: ladversaire. Nous: une
relation association entre toi et moi. Pour le moment, on ne retrouve que des premires et secondes personnes dans le paradigme des
pronoms. Il existe pourtant une troisime personne: a (it en anglais), un pronom hautement indfini, dont la rfrence peut tre un
objet, un btiment, un texte ou lorganisation elle-mme. Il, elle, ils ou elles: des sources invoques par les locuteurs pour soutenir
leur autorit (Taylor & Van Every, 2011). L, discursivement, se trouve le tiers de Simmel: la tiercit de lautorit prsente-bien-
que-non-physiquement-prsente. La conversation ordinaire est extraordinairement riche dans la capacit dvoquer des absents-mais-
rendus-prsents-dans-la-parole, des tiers humains ou leurs quivalents (des textes, par exemple).

Conclusion
Dans notre propre recherch empirique, nous avons tent de comprendre lautorit travers la perception des membres
organisationnels, puisquils sont ceux qui vivent ses effets et la comprennent le mieux. Lautorit, nous disent-ils, peut tre donne,
mais elle peut aussi tre reprise. Elle vient avec des responsabilits et lincapacit les assumer diminue lautorit. Cest un lment-
cl dans la manire dont on dfinit le contexte o lon se trouve et le rle quon y joue. Sil existe une autorit finale, il doit aussi
exister des autorits intermdiaires. Elle peut tre claire ou obscure. Sil y a une ligne dautorit, on peut en faire partie ou non,
et lon peut la court-circuiter en sen distanant pour insister sur sa propre autorit personnelle. Finalement, cest trop souvent ce
quoi les gestionnaires sniors recourent lorsquils ne parviennent pas assumer leur responsabilit de gestion: ils soccupent alors
des nombreuses complications qui mergent invitablement lorsque de nombreux domaines dautorit interagissent.
Une dernire observation, inspire par les crits de chercheurs canadiens en communication de la gnration prcdente, Harold
Innis et Marshall McLuhan. Trs sobrement, ils mettaient lhypothse que lorsque survient un changement radical dans les
technologies de communication utilises par une socit, la consquence en est une aussi grande transformation des modes de
gouvernance, lesquels sont profondment ancrs dans les pratiques antrieurs et dans leur distribution de lautorit. Le mcanisme,
pour Innis, est le suivant: la connaissance sagrge en centres lorsque le medium de communication lui-mme est encombrant,
rsultant en des centres dautorit qui tendent perdre le contact avec les gens ordinaires. Lorsque les mediums sont lgers et
rapides, lautorit des centres srode et la connaissance fuit, menant une perte du pouvoir centralis. Nous vivons une re
de mediums fuyants et la nature des organisations change trs vite.
Cest l que nous en sommes. Mon espoir est quune intensification du questionnement sur les bases et les dynamiques de lautorit
deviendra un instrument puissant pour la comprhension des transformations sociales et gouvernementales qui deviennent de plus
en plus videntes partout travers le monde, non seulement internationalement mais aussi localement.

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Communiquer dans un monde de normes l 182