Gestion Des Ressources Humaines

Gestion des Ressources Humaines Management Gnral
Universit Abdelmalek Essadi

Ecole Nationale de Commerce et de Gestion
Tanger
National School of Management
Tl.: 039-31-34-87/88/89 Fax: 039-31-34-93 Adresse: B.P. 1255 Tanger
Thme N:19
LA GESTION DES
RESSOURCES
HUMAINES
1
Semi Promo (A) :

Soulaymane
Wam German
Wouarta Afiniar Lawalim
Janane Hicham
Moussa oussmane
Semi Promo (B)

Kaoutar degoun
Yaakoubi rachidi Ali
Micha Kitandouwa
Yassine Alouali
Clark Bassenga
2
INTRODUCTION :
Hier, on parlait de gestion de personnel ; aujourdhui, on parle

de gestion des ressources humaines . Mais au-del du simple
changement terminologique se cache des transformations profondes
impliquant labandon des pratiques traditionnelles de gestion du personnel
pour en adopter dautres capables dune part de valoriser la contribution
de lemploy son entreprise, et dautre part de redfinir le rle et la
mission de la nouvelle gestion des ressources humaines .
Parler de ressources humaines, ce nest pas considrer que les

Hommes sont des ressources, mais quils ont des ressources (1). La GRH
a pour ambition de dvelopper les ressources (comptences ; habilits ;
) de tous ceux qui travaillent pour lentreprise et de les mobiliser dans le
cadre de ses projets. Ce dveloppement et cette mobilisation impliquent
des nouvelles politiques de GRH.
Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines et les variables

explicatives de cette volution sont explicites dans la premire partie de
lexpos. Ensuite, la deuxime partie traite des domaines de la GRH.
Enfin, la troisime partie concerne les diffrentes politiques de personnel.
(1) Jean-Marie PERETTI Jacques IGALIENS Tous DRH Edition dOrganisation 2000
PARTIE 1 : LEVOLUTION DE LA GRH
3
I. Historique de la fonction Ressources Humaines (1)
Il nest de richesse que dhomme disait J. BODIN.

Limportance accorde par les entreprises au Management des
ressources humaines est relativement rcente. La fonction Personnel a
merg lentement dans la premire moiti du 20me sicle, sest
professionnalise dans la seconde moiti, est devenue fonction Ressources
humaines et est reconnue comme une fonction stratgique la fin de ce
sicle.
1.1. Lmergence de la fonction : 1850-1944
Avec le taylorisme (OST vers 1880 avec F. W. Taylor), le dveloppement
de la taille des organisations et la syndicalisation croissante, les services du
Personnel apparaissent et soccupaient principalement du recrutement, de la
rpartition des tches et des problmes de performance des salaris. Les annes
1930 ont vu galement natre lEcole des Relations Humaines (Elton MAYO,
Abraham MASLOW, f. HERZBERG, etc.) qui influena profondment la
fonction et les Managers.
1.2. Lessor de la fonction : 1945-1990
Face des activits plus nombreuses, plus varies et plus dlicates, cette
fonction doit se professionnaliser et doit permettre lentreprise de sadapter
aux annes de crise.
1.3. Remise en cause et reconnaissance : 1990-2000
La crise a soulign limportance stratgique de la qualit du
management des ressources humaines et permis de valoriser la fonction.
Les nouveaux professionnels de la GRH doivent permettre lentreprise de
rpondre aux grands dfis des annes 2000.
(1) Bernard MARTORY Daniel CROZET Gestion des Ressources Humaines

Edition NATHAN 1988
4
1.4. Fonction Ressources humaines, partenaire daffaires :

annes 2000
Pour contribuer significativement la cration de valeur, la fonction
Ressources humaines progresse comme partenaire stratgique, acteur du
changement, champion de la mobilisation, expert administratif et surtout comme
partenaire daffaires.
II.Les variables explicatives de lvolution de la GRH (1)
2.1. Les nouveaux dfis pour le Management des Ressources
humaines
Les mutations technologiques
Les mutations technologiques et en particulier les nouvelles technologies
de linformation et de la communication ont des consquences considrables.
Trois impacts sont noter : laccroissement de la productivit, la modification
des qualifications requises et le renchrissement du cot des quipements. Ces
facteurs crent des problmes sociaux qui ncessitent une plus rigoureuse
gestion des ressources humaines.
Linternationalisation de la concurrence
Linternationalisation de la concurrence impose aux entreprises une
vigilance, une rigueur et une mobilisation de tout le potentiel humain pour
de rfrentiels internationaux leur permettant de suivre les principaux
paramtres de leur comptitivit.
Les incertitudes conomiques
Lentreprise doit maintenir sa comptitivit dans un contexte
conomique cahoteux et chaotique, les cahots deviennent plus brutaux
avec les variations de lactivit. Lentreprise doit donc sy adapter.
(1) Abderahman SADDIKI Economie et Organisation des Entreprises Edition

2004
5
Les volutions dmographiques

Les entreprises doivent apprendre grer des populations plus
ges avec une approche cohrente en termes de carrire, de
rmunration, de mobilit et de formation.
Les mutations sociologiques

La segmentation des politiques de personnel de nombreux aspects
de la vie des salaris simpose compte tenu de la diversit des aspirations,
des ges, des anciennets, des formations initiales, des parcours et des
qualifications professionnels des salaris.
Les autres dfis

Lvolution du syndicalisme, les attentes des actionnaires, lvolution
de limage de lentreprise, les volutions rglementaires, cre des
nouvelles contraintes dont ladaptation ncessite une gestion des
ressources humaines rigoureuse et fiable.
2.2. Les nouvelles logiques de la Gestion des Ressources

Humaines
Pour rpondre aux dfis des annes 90, les entreprises sont
amenes adopter de nouvelles logiques qui irriguent les politiques
sociales : Personnalisation, Adaptation, Mobilisation, Partage et
Anticipation.
La Participation
La logique de personnalisation (ou de lindividualisation) irrigue les
politiques demploi (du recrutement la gestion des carrires), de
rmunration (individualisation des salaires), damnagement du temps
(horaires personnaliss) et de communication. Elle suscite lapparition de
certaines pratiques.
Ladaptation
6
Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon optimale toutes

les volutions de lenvironnement et aux sollicitations internes et externes.
Pour cela, elle recherche la flexibilit. Elle concerne tous les domaines de
la GRH.
Le partage
Russir la mobilisation, ladaptation, la personnalisation impose une
nouvelle rpartition des tches.
Lanticipation
Lanticipation, cest laction de faire une chose lavance. Une
gestion court terme et sans anticipation multiplie les dangers moyen
terme et compromet la survie de lentreprise. Lentreprise doit anticiper
pour sadapter aux changements et incertitudes de lenvironnement.
PARTIE 2 : LES DOMAINES DE LA GRH
La fonction personnelle moderne doit rpondre plusieurs tches

parmi lesquelles ladministration du personnel, la gestion du personnel, la
communication et linformation, les conditions de travail et de scurit.
I. Ladministration du personnel
Ce sont les tches administratives exerces par la fonction, telles

que la prparation et lactualisation des dossiers de chaque salari de
lentreprise, qui permettent : de retracer leur histoire et leur vie
professionnelles ; la prparation des fiches de paie ; les relations avec les
services administratifs de lemploi ; le calcul des charges sociales (scurit
sociale) ; administration des rmunrations ; lapplication des
dispositions lgales dans lentreprise etc.
Ces tches posent de srieux problmes lentreprise et constituent
une charge de travail, car il existe plusieurs catgories de personnel, qui
7
ont aussi des heures de travail diffrentes. Mais avec lavnement de

linformatique qui permet de maintenir actualis lensemble des donnes
ncessaires la gestion du personnel, la ralisation de ces tches est
devenue moins laborieux.
Ladministration du personnel permet alors de donner les bases de
dcisions de gestion et dentretenir des relations courantes avec les
salaris.
II. La gestion du personnel
Grer le personnel, cest prendre des dcisions stratgiques mais

aussi tactiques. Ce domaine recouvre la prise en charge des hommes dans
lentreprise. Il regroupe :
- la gestion de lemploi, la gestion des effectifs, cest--dire la gestion
prvisionnelle, la dfinition la dfinition des postes, la prospection des
besoins en comptence, slection de la main-duvre, analyse des postes
de travail, embauche, gestion des carrires et des promotions
- la gestion de la rmunration, cest--dire mettre en place un systme
de rmunration et dapprciation du personnel bas sur une politique de
rmunration motivante et grer les relations avec les administrations
concernes par la gestion du personnel (la CNSS, les organismes
dassurance, et les autres organismes de protection sociale.)
III. La communication et linformation

De nos jours, la communication dans lentreprise est dautant plus
vitale que linformation est reconnue comme matire premires de la
dcision. Elle devient stratgique car les entreprises cherchent de plus en
plus mobiliser le personnel. Par ailleurs, la communication lui permet de
mettre en place un climat de consensus entre ses diffrentes composantes
et lui sert aussi favoriser le dialogue social et motiver le personnel.
La communication interne a pour objectif de faciliter la circulation de
linformation lintrieur de lentreprise. Alors une bonne circulation de
8
celle-ci lui permettra davoir un bon fonctionnement professionnel et

dtablir un climat de confiance entre la direction et lexcution. On
distingue entre autres 2 types dinformations : linformation descendante
et linformation ascendante.
3.1. Linformation descendante

Linformation part du haut de la pyramide de lorganisation
(hirarchie) jusqu sa base. Elle permet au personnel dtre au courant
de la vie de lentreprise et de son devenir. Plusieurs moyens contribuent
sa circulation :
-le journal de lentreprise : la direction prsente le curriculum de
lentreprise (son activit, ses origines) qui met la disposition des
salaris les informations qui concernent lentreprise et son personnel ;
-laffichage : les diffrentes composantes de lentreprise peuvent afficher
des messages destins au personnel ;
-les nouvelles technologiques telles que les SMS sur portable projection
des films, emails, contribuent aussi la diffusion de linformation au sein
de lentreprise.
3.2. Linformation ascendante

Dans ce cas, linformation part des salaris et montent vers la
direction. On parle alors dexpression des salaris car ceux-i font part de
leurs besoins et donnent leurs points de vue. Plusieurs moyens sont aussi
mis la disposition des salaris pour diffuser ce type
dinformation :
3 Les boites ides : ce sont des boites dans lesquelles le personnel
peut mettre ses remarques, ses suggestions, ses critiques etc...
3 Les cercles de qualit encore appels groupes de progrs ou
groupes dexpression : ce sont de petits groupes de 5 10 volontaires
appartenant au mme atelier ou au mme bureau et qui se runissent
chaque semaine pour dtecter les problmes de qualit et y apporter des
solutions concrtes.
9
IV. LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

4.1. Les conditions de travail (1)
Ce domaine de la GRH a pour objectif de faire travailler les salaris

dans de bonnes conditions physiques et psychosociales dans leurs postes
de travail. Pour cela, on utilise souvent lergonomie qui est une science qui
a pour but la recherche dune meilleur adaptation entre une fonction, un
matriel et son utilisateur donc qui vise lamlioration des conditions de
travail et laccroissement de la productivit.
4.1.1. Les conditions physiques

Le salari est plus productif dans un environnement physique
favorable :
& Les lieux sont bien amnags ;
& Les machines et les bureaux sont bien adapts.
4.1.2. Les conditions psychosociales
Le salari est plus motiv quand le travail est moins monotone,

concernant le rythme des tches et moins rigide concernant le temps de
travail. Lamlioration du contenu du travail peut se faire part :
- rotation des postes : le salari occupe successivement diffrents postes
pour briser la monotonie de son travail ;
(1) Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines et Gestion des Personnes 4me

Edition VUIBERT
10
- llargissement des tches : les tches sont moins fragmentes, donc

plus intressantes excuter par le salari ;
- lenrichissement des tches : on ajoute llargissement des tches
des oprations moins rptitives pour le salari (entretien, rparation,
contrle) ;
Pour lamnagement du temps de travail, plusieurs grandes
entreprises ont commenc adopter lhoraire mobile qui est un systme
dhoraire variable et adaptable permettant au salaris de mieux adapter
leur vie prive aux exigences de lemploi.
4.2. Les conditions de scurit (1)
Le personnel doit travailler dans un environnement sain et de scurit.

Alors, cest pourquoi, lentreprise a lobligation de respecter les rgles
sanitaires (temprature, nuisance sonore, clairage, information sur les
produits dangereux utiliss, lenvironnement du poste etc). Ce domaine
de la GRH demande souvent un investissement important.
V. LE CLIMAT SOCIAL ET LE BILAN SOCIAL
5.1. Le climat social (2)
Dans une entreprise le climat social reflte l'ambiance qui y rgne et

traduit le degr de satisfaction et de motivation des salaris. Le climat
social est fonction d'lment subjective en tenant compte la fois la
personnalit des salaris qu'aux caractristiques de l'entreprise. Un bon
climat garantie la paix sociale de l'entreprise et contribue la ralisation
des objectifs qu'elle s'est fixes. Le climat social est mis en vidence par
des indicateurs sociaux qualitatifs (degr de satisfaction, d'insatisfaction)
et quantitatifs (effectif, mobilit, absentisme, grve), qui permettent
une mesure de la vie sociale. Calculs sur plusieurs annes les indicateurs
sociaux permettre de mesurer les volutions et de comparer les
rsultats avec ceux des entreprises du mme secteur.
(1) Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines 6me Edition 2001 Vuibert
(2) Loic CADIN Francis GUERIN Frdrique PIGEYRE Gestion des Ressources
Humaines Edition DUNOD 1997
11
5.2. Le BILAN SOCIAL
5.1.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET PRESENTATION
Une obligation lgale impose aux entreprises de plus de 300 salaris

de runir dans un document un certain nombres d'information sociale,
selon une nomenclature et des
Modalits prcises. Cette obligation rsulte de la loi du 12 juillet 19777. La
loi prvoit la rcapitulation de ces informations dans un tableau divis en
7 chapitres avec 34 rubriques.
Le bilan social est : "un document qui rcapitule en un document unique
les principales donnes chiffres permettant d'apprcier la situation de
l'entreprise dans le domaine social, d'enregistrer les ralisation effectues
et de mesurer les changements intervenus au cours de l'anne et des
deux annes prcdentes. "
5.1.2. Utilisation du bilan social
L'importance des informations contenues dans le bilan social fait de

lui un outil de
Gestion, de concertation et d'information.
OUTIL de GESTION : il permet, en mettant en vidence les
dysfonctionnement sociaux, de proposer des actions correctives.
OUTIL de CONCERTATION : il est utilis dans les dialogues sociaux
comme lment de rfrence.
OUTIL d'INFORMATION : c'est a la fois un outil d'information interne
qu'externe. Dans le premier cas il est destin au comit d'entreprise et
aux dlgus des salaris, il leur permet d'avoir une vision synthtique sur
la politique sociale de l'entreprise et de prendre connaissance des
performances dans ce domaine. Il est aussi transmis tout salari qui en
fait la demande.
12
Sur le plan externe, il sert informer les actionnaires de l'entreprise

et peut attirer leurs investissements lorsqu'il traduit une bonne situation.
PARTIE 3 : LES POLITIQUES DE PERSONNEL
I. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL ET DE L'EMPLOI

(1)
1.2. LA GESTION PREVISONNELLE DU PERSONNEL
La premire tche de la GPP consiste dnombrer et quantifier

les hommes et les femmes employs. L'effectif comprend tout les salaris
lis l'entreprise par un contrat de travail quel que soit la forme, la dure
et le caractre. Il varie d'une anne une autre en prenant en compte les
entres (recrutement) et les sorties (dmission, dcs, licenciement).
Cette notion revt plusieurs formes dont entre autres nous avons l'effectif
permanent, leffectif inscrit, leffectif fiscal, etc.
Cependant il ne suffit pas de connatre le nombre de salari pour
mener bien la gestion du personnel il faut aussi et surtout connatre les
diverses caractristiques. :
Ces dernires sont analyses travers:
3 La pyramide des ges : elle donne au gestionnaire des informations
sur la composition par ge du personnel et sur la politique passe et futur
de l'entreprise.
3 La pyramide des anciennets : l'anciennet influe le comportement
professionnel des salaris, leurs statut dans l'entreprise et fait apparatre
l'importance des avantages sociaux octroys.
2.2. LA GESTION PREVISIONNELLE DE L'EMPLOI ET DES

COMPETENCES
13
Les mutations technologiques conduisent une remise en cause des

comptences des individus au niveau mme des postes occups : soit que
le poste ne doit pas exist, soit qu'il doit tre dvelopp, soit crer. La
gestion prvisionnelle des emplois et des comptences aide clarifier les
situations et faciliter la projection dans le futur. Elle permet d'ajuster les
ressources et les besoins en personnel sur le plan qualitatif et quantitatif
et cela de manire dynamique. Aussi permet-elle d'viter une situation de
sous-effectif et de sur-effectif, la GPE permet de disposer des salaris
comptents et motivs l o il les faut. Pour cela le responsable dispose
de quatre moyens : le recrutement, la formation, la mobilit et le
licenciement.
II. LE RECRUTEMENT (2)
Lorsque lentreprise ajuste ses besoins et ses ressources en

personnel, elle doit parfois recruter de nouveaux collaborateurs. Le
recrutement consiste rechercher, puis slectionner la personne qui
convient pour un poste donn. Il reprsente pour lentreprise une occasion
de confirmer son efficience, damliorer sa productivit, de renforcer sa
comptitivit et de consolider sa flexibilit. Pour ces raisons, tout nouveau
recrutement doit tre indispensable, profitable pour lentreprise.
2.1. LES MODES DE RECRUTEMENT
Lentreprise dispose deux modes de recrutement :

- Le recrutement interne : qui permet lentreprise de proposer
son personnel soit une mobilit horizontale ou gographique (la
mutation) ou une mobilit verticale (promotion interne).
Il peut tre oprer par note de service, par daffichage ou par le
journal de lentreprise. Il est rapide et peu coteux et favorise la
mobilit interne et la motivation.
14
- Le recrutement externe : peut tre oprer par des nombreux

moyens : annonce, offre demploi, candidature spontan, travers
les stagiaires ou dans les coles
Il peut tre organis par lentreprise elle-mme, ou confier par

dlgation des organismes spcialiss en recrutement. Ces
derniers peuvent tre institutionnels (ANPE, APEC.) ou privs
(cabinets de recrutement, des chasseurs des ttes..).
2.2. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT
Les besoins, une fois dfinis et classs qualitativement et

quantitativement, doivent tre pourvus dans le cadre dune dmarche de
recrutement. Cette dmarche, qui consiste investir en capital humain
moyen et long terme, comprend quatre tapes.
(1) Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines et Gestion des Personnes 4me

Edition VUIBERT

2004
15
Source du tableau : Jean MARIE PERRETI (les 4 tapes du processus du

recrutement)
PREPARATION Expression de la demande
ETAPE1
DU Analyse de la demande
RECRUTEMENT Dfinition du poste et du profil
RECHERCHE Prospection interne
ETAPE
DES Choix de la mthode de recherche

2
CANDIDATURE Recherche des candidatures externes

SELECTION Premier Tri
ETAPE
DES Entretiens
3
CANDIDATURES Tests ventuels

Dcision
ACCUEIL
ETAPE 4
Proposition au candidat et contrat

ET
Accueil
INTEGRATION
Intgration et confirmation
2.1.1. La prparation du recrutement ou ltude pralable (1)
Cette premire tape permet de dterminer le besoin en personnel et de

dfinir avec prcision les postes pourvoir. On compare alors le profil de
poste (qualit et comptence attendue) au profit du candidat idal. Elle
regroupe les trois premires oprations du recrutement. Ces oprations
qui sont les suivantes :
Lexpression de la demande
Tout dabord, la demande de recrutement dun ou plusieurs candidat(s)
provient du responsable hirarchique directement concern. Lorigine de la
demande peut constituer pour lentreprise une mutation ou un besoin
supplmentaire. Ce recrutement peut se situer un niveau diffrent pour
un remplacement, un contrat dure dtermine ou indtermine, etc..
Ce dernier qui dpend du choix du suprieur hirarchique.

Edition NATHAN 1988
16
Lanalyse de la demande
Avant que les oprations de recrutement soient lances,
lopportunit de la demande est vrifie. Il sagit dun diagnostic effectu
par le service des ressources humaines en vrifiant que toutes les
solutions de rorganisation du service et damlioration de la productivit
ont t analyses avant de recourir laugmentation ou au maintien des
effectifs. Alors, lanalyse de la demande de recrutement sachve par la
dcision, ngative ou positive, de pourvoir le poste.
La dfinition du poste et du profil
La russite du recrutement repose sur lexistence dune dfinition de
fonction prcise qui doit permettre de fixer les exigences et qualifications
requises (niveau de formation, exprience, etc.), fixer les qualits de
personnalit, fixer la fourchette de rmunration du poste et enfin
prsenter le poste aux candidats. Ainsi, la dfinition du poste permet de
tracer le profil du candidat susceptible de tenir le poste et de sadapter au
contexte et lvolution de lentreprise.
2.2. LA RECHERCHE OU LA COLLECTE DES CANDIDATURES
Cette deuxime tape est mene diffremment selon quil sagit

dun recrutement interne et externe.
La prospection interne
Avant de procder un nouveau recrutement, lentreprise envisage
une prospection interne. Elle essaie doptimiser lutilisation du personnel
dj existant dans le cadre dune politique de mobilit et de promotion
interne.
Elle prsente aussi des limites. Elle provient souvent davantage des
rsultats passs que des aptitudes remplir le nouveau poste. Soit que le
souci de se dbarrasser dun collaborateur mdiocre pousse le responsable
hirarchique faciliter sa promotion.
Le choix de la mthode de recherche
17
Cette cinquime opration envisage le choix de la mthode de

recherche. De nombreux moyens de prospection existent et selon la
difficult de la recherche, lentreprise peut choisir :
mener elle-mme la recherche : cest le cas pour des recrutements
rptitifs portant sur des postes bien connus et que lentreprise dispose
dun service de recrutement dot de moyens suffisants ;
Faire appel un cabinet de recrutement qui lassistera dans la
recherche des candidatures ;
Recourir lapproche directe, c'est--dire un chasseur de ttes
qui est un organisme spcialis pour le recrutement.
La recherche des candidatures externes
Lorsquun recrutement externe savre indispensable, lentreprise peut
alors suivre plusieurs pistes pour sapprovisionner, selon les profits
recherchs, en capital humain :
Organismes spcialiss : ANPE, APEC..
Annonces dans les journaux, dans des affiches, etc..
Associations professionnelles, des chercheurs demploi, .
Relations personnelles, familiales et autres .
2.3. LA SELECTION DES CANDIDATS (1)
Une fois les offres demplois sont passes, lentreprise reoit les
candidatures des personnes intresses. Cette troisime tape donne lieu
la lecture et au tri de lettre de motivation et du curriculum vitae (CV)
des postulants.
Le premier tri ou la prslection
Cette premire opration de la troisime tape dbute par lanalyse
des lettres de candidature et des curriculum vitae pour liminer les
candidatures qui ne rpondent pas aux profits demands.
Les entretiens
18
Lentretien constitue dans de nombreux cas la seule technique

dvaluation utilise dans le processus de recrutement et il a pour
objectif :
Informer le candidat sur lentreprise c'est--dire le poste pourvoir et
ses caractristiques
Lui permettre de sexprimer pour quil donne le maximum
dinformations sur son pass professionnel et ses aspirations pour
lavenir.
Lorsque lanalyse du dossier du candidature nest pas suffisante, alors un
ou plusieurs entretiens sont organiss. Ils peuvent tre passs
individuellement ou en groupe et ils sont gnralement organiss autour
du parcours professionnel du candidat.
Les tests
Cette opration consiste convoquer les candidats retenus des
tests. Il existe diffrents tests qui sont : les tests psychomtriques qui
concernent les aptitudes particulires, les tests cliniques qui visent
cerner la personnalit du candidat, etc. .
2.4. LACCUEIL ET L INTEGRATION
Cette quatrime tape permet au nouveau salari dviter le rejet et

de faciliter son adaptation dans lentreprise. Alors, il sera accueilli dans les
diffrents services de lentreprise. On retient :
La dcision
Une fois achev ltape prcdent plus particulirement les entretiens et
les tests, le service interne charg du recrutement prsente le candidats
retenu au suprieur hirarchique. Do cette dcision constituera la
dcision finale.
me
(1) Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines et Gestion des Personnes 4
Edition VUIBERT
19
La proposition
Cette onzime opration est la ngociation de quelques conditions (la
rmunration, la date du dbut en fonction,). Ensuite, une lettre de
proposition est faite dont la proposition ou lacceptation sera
lengagement.
Laccueil et lintgration
Cette opration vise :
( Officialiser le recrutement par le service administratif
( Faire connaissance avec les activits et les services de lentreprise
( Prsenter le poste de travail occuper.
III. LA REMUNERATION
La rmunration est la contrepartie du travail fournie par le

salari. Elle constitue un cot pour lentreprise et une source de
revenu et de motivation pour les salaris. Sa fixation dpend de
choix de stratgique de lentreprise. La politique de rmunration tente
alors de limiter les cots salariaux tout en stimulant lactivit du personnel
pour augmenter la productivit.
3.1. LE SALAIRE ET LA MASSE SALARIALE
3.1.1. Le salaire
A- Les diffrents aspects du salaire (1)

Le salaire est la rmunration verse par lemployeur, dtermin par
la rencontre de loffre et de la demande de travail et en principe
librement fix ; mais il pse sur lui de contraintes juridiques, conomiques
et sociales
Les contraintes juridiques prvoient les dispositions
conventionnelles et lgislatives:
20
Les dispositions lgislatives qui se basent par :

- La rglementation du SMIC (Salaire Minimum Interprofessionnel de
Croissance) qui fixe un salaire minimum verser quelque soit la nature
du travail
- Lgalit de rmunration pour les hommes et les femmes pour un
travail identique
- Linterdiction dindexer les salaires sur le niveau gnral des prix afin
dviter les drives Inflationnistes.
- Lobligation annuelle de ngociation sur le salaire chaque anne.
Les dispositions conventionnelles

Les conventions collectives qui rglementent les salaires, doivent tre
respecter, exemple : un salaire minimum conventionnel doit tre
suprieur au SMIC.
Les contraintes ou aspects conomiques :
Le salaire est un cot de production et un lment du cot e revient.
Les contraintes ou aspects sociales :
Le salaire contribue la rpartition de la richesse entre les diffrents
membres de la socit. Il est aussi un lment de cohsion sociale.
B- La paie (2)
Le paiement du salaire est rgi par des rgles strictes. Le versement du

salaire est effectu par la mensualisation pour les pays tenant une
comptabilit franaise et il peut tre vers en liquide (lorsque son
montant ne dpasse pas une certaine somme), par chque ou par
virement bancaire.
(1), (2) Bernard MARTORY Daniel CROZET Gestion des Ressources Humaines
Edition NATHAN 1988
21
C- Les composants du salaire

1. Salaire direct
Cest le salaire effectivement vers au salari (espces, chques,
virement etc.). Dans le salaire direct, on peut distinguer 3 composants
qui sont le salaire de base, le salaire supplmentaire et la prime.
Salaire de base : cest la contrepartie du travail fourni (temps de
travail), de la qualification professionnelle, des responsabilits, de
lexprience, etc. Ce salaire peut voluer de faon collective en
rapport avec les augmentations gnralises (par exemple :
augmentation du SMIG (salaire minimum inter garantie), accords
syndicat-salaris, etc..) ou particulire suite une promotion.
Salaire supplmentaire : cest la rmunration du travail
exceptionnel ou supplmentaire.
Primes : cest la contrepartie salariale qui rcompense la fidlit,
lassiduit, la qualit, la quantit, etc. du travail fourni par le
salari pour le motiver davantage.
2. Salaire indirect
Il correspond au complment salarial que le salari peroit de faon
diffre en fonction de sa situation sociale, familiale et conomique. On
peut citer ces complments :
Allocations familiales en relation avec ltat civil du salari,
Allocation de chmage,
Congs pays,.
D-Les Cotisations Sociales
Les charges sociales sont supportes la fois par les salaris et par
lemployeur. Les calculs prennent en compte la catgorie de salaris
(cadre ou non-cadre) et dpendent aussi de la base de calcul retenu
(salaire total, salaire plafonn ou sur une tranche de salaire). Dans ce cas,
on peut spcifier les cotisations que versent les salaris et celles que
verse lemployeur.(1)
2004
22
1. Les cotisations salariales

Les cotisations salariales sont supportes par les salaris et
prleves par lemployeur pour le compte des organismes sociaux
(scurit sociale, caisse de retraite etc.) sur le salaire du salari.
2. Les cotisations patronales
Les cotisations patronales sont supportes par lemployeur et elles

reprsentent une charge de personnel pour lemployeur. Ce dernier va
verser le total des montants retenus sur les charges patronales et
salariales aux organismes sociaux.
3.1.2. La masse salariale
Elle reprsente un cot pour lentreprise. La recherche dune plus

grande comptitivit loblige minimiser et rendre sa politique de
rmunration cohrente avec celle de conqurants. Les rmunrations
doivent tre suffisamment lev pour attirer et retenir les personnelles
qualifies et suffisamment flexibles pour faire face aux alas de lactivit
et maintenir lquilibre financier de la firme.
2.1. LA POLITIQUE DE REMUNERATION
2.1.1 Les diffrentes politiques de rmunration
On distingue traditionnellement trois principaux systmes de

rmunration :
Le salaire au temps :
Cest un salaire horaire (en rfrence au temps : heur, journe,
mois). En gnral, il est fix pour un mois calendaire. Cest un forfait
mensuel qui correspond un forfait horaire de travail. Il a lavantage
23
dtre simple calculer mais, il est peu motivant pour les salaris et ne
favorise pas le rendement.
Le salaire au rendement ou salaire la pice
Il est en fonction de la production ralise : plus le salari fabrique
des pices, plus sa rmunration est importante. Lutilisation des salaires
au rendement prsente deux limites :
La mesure du travail, mal supporte, incertaine, devient difficile lorsque
le travail progresse en complexit et lourde amortir lorsque le travail est
moins rptitif. Le cot est encore accru par la ncessit dactualisations
frquentes.
Maintenir en vie un tel systme est difficile. Si un changement
technique important justifie aisment la rvision de la formule de prime,
chaque menu progrs passe plus facilement inaperu et leur somme
permet, au terme de quelques annes, de produire sans grand effort ce
qui tait autrefois considr comme le maximum possible.
Le salaire mixte
Il comprend une part de salaire fixe, minimum permettant au salari
dassurer sa substance et une part variable lie ces rsultats. Par
exemple : les commerciaux sont frquemment rmunrs de cette faon ;
ils peroivent un salaire fixe et des commissions lies au vente quil
ralise.
2.1.2. Lindividualisation du salaire fixe
La politique de personnalisation des salaires ncessite un large effort

dinformation, de communication et de concertation. Elle gnre
invitablement une profonde transformation du systme relationnel de
lentreprise au profit dune dcentralisation et dune dlgation des
responsabilits.
Pour motiver les salaris, les entreprises individualisent les
rmunrations. Ils rmunrent les personnels en fonction de leur mrite
24
(elle verse des primes qui rcompensent les performances des salaris).
Lindividualisation de la rmunration peut sappuyer sur :
La rmunration immdiate des rsultats obtenus travers des primes
diverses (salaire au rendement, rmunration alatoire, etc.) ;
La modulation personnelle du salaire partir dune valuation des
performances, dtermine pour chaque emploi ;
Lattribution davantages sociaux apportant des complments de
rmunration certaines catgories de personnes (anciens, cadres, etc.)
ou pour certains comportements (assiduit, stabilit, etc.). (1)
2.1.3. La recherche de la performance
Pour associer les salaris au rsultat de lentreprise, lordonnance

du 21 octobre 1986 a prvu :
- La participation rgime obligatoire
Elle est obligatoire pour les entreprises de plus de 50 salaris. Le rgime
de participation des salaris aux fruits de lexpansion de lentreprise
repose sur un accord conclu avec la direction du personnel et elle consiste
accorder chaque anne une part des bnfices aux salaris.
- Lintressement un rgime facultatif
Le rgime de lintressement cre en 1959 na connu quun succs limit
pendant longtemps. Les entreprises peuvent accorder une prime
lensemble du personnel en fonction du bnfice, de la qualit ou de la
production.
Lintressement permet galement lentreprise de minimiser ses cots
salariaux par lexonration de cotisations sociales dont bnficient les
sommes distribues ce titre.
(1) Martine REUZEAU Economie dEntreprise Edition ESKA 1993
25
IV. LA FORMATION
L'volution des techniques de production entrane d'important

problme d'adaptation pour l'entreprise en particulier pour sa main-
d'uvre. Elle doit alors s'engager dans une politique de formation qui est
soumise un ensemble de dispositions lgales et rglementaires, d'autre
part la mise en place d'une organisation et d'un contrle. La formation
permet l'entreprise de maintenir ou d'adapter les connaissances de
potentielles de son capital humain. Elle rpond la fois aux attentes des
salaris qu'aux besoins de l'entreprise.
4.1. LA FORMATION, UN INVESTISSEMENT IMMATERIEL
Plus personne ne conteste aujourdhui que la composante de

linvestissement immatriel valoriser est la formation. La formation est
un investissement intellectuel. Les entreprises sintressent plus
particulirement la formation continue, dans la mesure que la formation
de base ou initiale est considre comme un acquis personnel de chaque
salari. La loi franaise de 1971 prvoit que les entreprise investissent
1.1% au minimum de leur masse salariale la formation.
4.2. INVENTAIRE DES BESOINS
L'entretien annuel d'apprciation joue un rle cl dans la procdure

d'analyse des besoins de formation. Le suprieur hirarchique dcle des
dfaillances dans le comportement professionnel de ces subordonns. Il
s'agit des carts qu'il faut identifier et analyser et propose des actions de
formation. Ces actions peuvent aussi tre propos dans le cadre d'un
projet d'entreprise (changement d'organisation, nouveaux produits), ou
la demande consciente des individus.
26
Selon Jardiller il existe deux sorte de besoin de formation dans l'entreprise :
Les besoins de perfectionnement : il s'agit du besoin de mise au courant

du salari pour le rendre oprationnel son poste de travail, des besoins
de reconversion partielle pour permettre au salari de s'adapter aux
mutations technologiques qui affectent son poste.
Les besoins de formation proprement dit : ils sont plus axs sur la
personnalit du salari que sur la fonction qu'il occupe. Ils correspondent
la volont de l'entreprise de modifier le potentiel individuel de tout un
chacun.
4.2.1. Le plan de formation (1)
Aprs la dtermination du besoin de formation le responsable

hirarchique tablie le plan de formation. Il s'agit d'un document qui
rcapitule l'ensemble des actions mener aprs consultation du comit
d'entreprise s'il existe. Ce plan fait apparatre les objectifs de formation, le
contenu, la pdagogie, la dure et le calendrier, le budget, les catgories
bnficires et les mthodes d'valuations. Une attention particulire doit
tre porte la dfinition des objectifs. Le plan de formation s'inscrit dans
le cadre d'volution de l'organisation, il doit concerner une priode
suprieur une anne (dure rglementaire), pour viter l'entreprise un
pilotage vu.
Dans un souci de faire du plan de formation un outil performant du
dveloppement des comptences des salaris, il s'avre ncessaire de
favoriser l'laboration du plan individuel de dveloppement des
comptences. Le responsable de la formation reporte dans ce dernier le
savoir technique indispensable et les comptences cognitives, qui relvent
du comportement, des dmarches intellectuelles et du potentiel de la
personne.

Edition NATHAN 1988
27
4.2.2. La mise en uvre du plan de formation et dvaluation
La politique de formation labore, l'entreprise doit grer les actions

programmes, les suivre et les valuer.
La gestion de la formation suppose une circulation efficace des
informations sur les actions mener au sein de l'organisation et la tenue
d'un tableau de bord qui donne un certain nombre de ratio.
La suivie des actions veille au respect et l'application du plan de
formation.
Enfin l'valuation permet de mesure l'impact des actions ralises. Cette
valuation peut se faire trois niveaux:
- Soit l'issue de la formation : donc l'valuation des connaissances
assimiles.
- Soit au lieu de travail : vrification de l'application des connaissances
acquises.
- Soit la fin d'une priode : valuation du rendement du groupe
form ou de l'entreprise.
V. LA GESTION DES CARRIERES :
Pour assurer sa croissance, lentreprise se transforme en fonction de

plusieurs variables :
- dcisions internes ;
- pressions de lenvironnement
La flexibilit humaine dpend en grande partie de laptitude de
lentreprise choisir les hommes, les prparer de nouvelles fonctions, en
tenant compte de leurs aspirations et de leurs capacits.
La gestion des carrires a un but prcis ; celui datteindre le
meilleur quilibre entre les besoins en hommes, les attentes lgard du
travail et enfin les potentiels et aspirations des personnels.
28
Pour ce faire, lentreprise doit impliquer un systme dapprciation

permettant dindividualiser lorientation et la gestion de la mobilit de
lemploi.
5.1. lapprciation du personnel (1)
5.1.1. Le processus dapprciation 7:
( La vise : elle caractrise la retombe prioritaire attendue du
processus dapprciation. Elle peut concerner lamlioration de la
performance dans lemploi actuel et la prparation des volutions
professionnelles futures ;
( Lobjet : il spcifie ce qui est apprci (rsultats ; comportements ;
comptences) ;
( Les acteurs : sont lapprci et lapprciateur ;
( La procdure : cest--dire selon quel calendrier et quelles tapes
soprent lapprciation ;
5.1.2. Technique dapprciation :
Lvaluation peut tre conduite grce de nombreuses mthodes,
dont on peut citer :
3 Programmes axs sur lvaluation des caractristiques personnelles ou
des attributs de personnalit ;
3 Mthodes axes sur lobservation des comportements ;
3 Lentretien dapprciation.
5.2. LA MOBILITE DU PERSONNEL :
5.2.1. Types de mobilit :
Trois types de mobilit peuvent tre distingues :
Mobilit verticale : elle est assimile la carrire, et donc synonyme
de progression ;
Mobilit horizontale : cest--dire le passage dune fonction une
autre sans changement du niveau hirarchique ;
Mobilit denvironnement : la personne promue change le lieu
dexercice de son activit, sans changement du niveau hirarchique.
(1) Irne CARNEIRO Organisation et gestion des entreprises Edition 1989
29
5.2.2. Les politiques de promotion :

On distingue deux politiques :
Promotion au coup par coup :
Dans ce cas la promotion ne se pose que lorsquun poste pourvoir
existe ;
Promotion organise : elle repose sur la gestion
prvisionnelle de lemploi et sur le systme dapprciation. Elle est
prpare et planifie lavance.
5.3. LE PLAN DE DEVELOPPEMENT DES RH :
Le plan de dveloppement des RH vise organiser et coordonner -au
plan des hommes- la ncessaire volution de lorganisation des carrires.
Il constitue un systme cohrent qui, face aux besoins exprims par
les tudes prvisionnelles, vise prciser et organiser les flux de
mobilit interne .
Le plan de dveloppement recouvre plusieurs tapes :
30
VI- LES CONFLITS SOCIAUX :
6.1. LES CAUSES ET LES FORMES DE CONFLITS SOCIAUX(1)

6.1.1. Les occasions de conflits
les occasions de conflits sont nombreuses en raison des divergences
dintrt, de valeurs et de point de vue entre les personnes qui travaillent
dans lentreprise et lentreprise elle-mme.
On peut notamment distinguer les conflits relatifs lexcution du
travail et aux relations hirarchiques (conditions de travail), les conflits
concernent les contrats de travail (rmunration) et la faon dont la
lgislation du travail est applique (hygine et scurit) et enfin, les
conflits lis la politique gnrale de lentreprise (rduction demploi).
Certains problmes et certaines tensions sont parfois la cause relle
dun conflit, sans pour autant tre formuls dans les revendications
prsentes la direction.
6.1.2. Conflits individuels et conflits collectifs
Les conflits individuels sont ceux qui surviennent entre un salari et
lentreprise.
Les conflits collectifs sont ceux qui opposent une catgorie ou
lensemble du personnel la direction de lentreprise.
6.1.3. Lexpression des conflits collectifs
Les conflits sexpriment par la diffusion des revendication (par
tracts, assembles du personnel, dlgations, manifestations) et par la
grve : cessation collective et concerte du travail pour appuyer des
revendications professionnelles
La grve est loccasion dun affrontement au cours duquel stablit
un rapport de force dterminant dans la ngociation qui mettra fin au
conflit, il arrive que certains employeurs rpliquent la grve par
le lock-out

Edition NATHAN 1988
31
6.2. LES CONEQUENCES DES CONFLITS SOCIAUX
6.2.1. Les consquences matrielles de la grve
Pour le salaris, elle entrane une suspension du contrat du travail et

donc de la rmunration.
Pour lentreprise, cest une perturbation ou une interruption qui a
pour consquence des retards de livraison, le mcontentement et la
perte de la clientle.
Les cots rciproques de la grve et la dtermination de chaque partie
aboutissent progressivement au rapport de force qui influencera
sensiblement la ngociation.
6.2.2. Les consquences sociales
Les conflits sociaux permettent dexprimer (conflits et

revendications) de prciser et de rgler certains problmes sociaux de
lentreprise (phase de ngociation)
Le droulement dun conflit social peut crer des dissensions entre
catgories de salaris (grvistes et non-grvistes) ou entre les salaris et
lencadrement.
32
CONCLUSION
Nous venons de dcrire le processus de changement qui sest

empar de la gestion des ressources humaines au cours des dernires
annes.
En guise de conclusion, on peut dire que lvolution des ides et des

mentalits des managers envers les pratiques de gestion des ressources
humaines a permis lentreprise de gagner en terme defficacit et de
flexibilit, dans la mesure o une meilleure gestion et une dynamisation
des hommes deviennent de plus en plus au centre du management
moderne. Cependant, pour quune entreprise puisse bnficier pleinement
des avantages que lui offre la nouvelle conception de la gestion des
ressources humaines, il faut quelle abandonne les pratiques
traditionnelles de gestion de personnel et de placer lhomme au centre des
proccupations des managers et des cadres hirarchiques, cest--dire
impliquer le maximum dacteurs dans le processus de pilotage de
lentreprise.
La russite de cette transition suppose que lentreprise soit capable

dun ct, de grer le changement organisationnel et dun autre ct, de
transformer lentreprise en un espace social capable de canaliser le
potentiel humain existant vers la ralisation des objectifs prioritaires de
lorganisation.
En conclusion, il ya une expression qui rsume bien le point de vue

des ressources humaines : une entreprise qui tourne bien sur le plan
des relations humaines doit fonctionner dans le bain de lharmonie .
En outre, il faut tre convaincu que : il nest de richesse que lhomme ,
richesse quil faut grer, dynamiser et promouvoir.
33
BIBLIOGRAPHIE
Abderahman SADDIKI Economie et Organisation des

Entreprises Edition 2004
Irne CARNEIRO Organisation et gestion des entreprises Edition

1989
Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines 6me Edition 2001

Vuibert
Martine REUZEAU Economie dEntreprise Edition ESKA 1993
Loic CADIN Francis GUERIN Frdrique PIGEYRE Gestion des

Ressources Humaines Edition DUNOD 1997
Bernard MARTORY Daniel CROZET Gestion des Ressources

Humaines Edition NATHAN 1988
Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines et Gestion des

Personnes 4me Edition VUIBERT
Jean-Marie PERETTI Jacques IGALIENS Tous DRH Edition

dOrganisation 2000
34
TABLE DES MATIERES
INTRODUCTION ..1
Partie I : Lvolution de la GRH..2

I Evolution de la Fonction Ressources Humaines 2
II Les variables explicatives de cette
volution.....3
Partie II : Les domaines de la GRH .6

I Ladministration du personnel 6
II La gestion de personnel...6
III La communication et linformation7
IV - Les conditions de travail et de scurit..8
V Le climat et le Bilan social..9
Partie III : Les Politiques de Personnel..11

I La Gestion Prvisionnelle de lemploi..11
II Le recrutement 12
III La rmunration.16
IV- La formation21
V La Gestion des Carrires.23
VI les conflits sociaux.26
CONCLUSION..28
BIBLIOGRAPHIE..29
35

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Gestion des Ressources Humaines Management Gnral

Universit Abdelmalek Essadi

Semi Promo (A) :

Semi Promo (B)

Hier, on parlait de gestion de personnel ; aujourdhui, on parle

Parler de ressources humaines, ce nest pas considrer que les

Lvolution de la Gestion des Ressources Humaines et les variables

PARTIE 1 : LEVOLUTION DE LA GRH

I. Historique de la fonction Ressources Humaines (1)

Il nest de richesse que dhomme disait J. BODIN.

(1) Bernard MARTORY Daniel CROZET Gestion des Ressources Humaines

1.4. Fonction Ressources humaines, partenaire daffaires :

(1) Abderahman SADDIKI Economie et Organisation des Entreprises Edition

Les volutions dmographiques

Les mutations sociologiques

Les autres dfis

2.2. Les nouvelles logiques de la Gestion des Ressources

Lentreprise doit sadapter rapidement et de faon optimale toutes

PARTIE 2 : LES DOMAINES DE LA GRH

La fonction personnelle moderne doit rpondre plusieurs tches

Ce sont les tches administratives exerces par la fonction, telles

ont aussi des heures de travail diffrentes. Mais avec lavnement de

II. La gestion du personnel

Grer le personnel, cest prendre des dcisions stratgiques mais

III. La communication et linformation

celle-ci lui permettra davoir un bon fonctionnement professionnel et

3.1. Linformation descendante

3.2. Linformation ascendante

IV. LES CONDITIONS DE TRAVAIL ET DE SECURITE

Ce domaine de la GRH a pour objectif de faire travailler les salaris

4.1.1. Les conditions physiques

4.1.2. Les conditions psychosociales

Le salari est plus motiv quand le travail est moins monotone,

(1) Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines et Gestion des Personnes 4me

- llargissement des tches : les tches sont moins fragmentes, donc

Le personnel doit travailler dans un environnement sain et de scurit.

Dans une entreprise le climat social reflte l'ambiance qui y rgne et

5.2. Le BILAN SOCIAL

5.1.1. LE CADRE REGLEMENTAIRE ET PRESENTATION

Une obligation lgale impose aux entreprises de plus de 300 salaris

5.1.2. Utilisation du bilan social

L'importance des informations contenues dans le bilan social fait de

Sur le plan externe, il sert informer les actionnaires de l'entreprise

PARTIE 3 : LES POLITIQUES DE PERSONNEL

I. LA GESTION PREVISIONNELLE DU PERSONNEL ET DE L'EMPLOI

1.2. LA GESTION PREVISONNELLE DU PERSONNEL

La premire tche de la GPP consiste dnombrer et quantifier

2.2. LA GESTION PREVISIONNELLE DE L'EMPLOI ET DES

Les mutations technologiques conduisent une remise en cause des

II. LE RECRUTEMENT (2)

Lorsque lentreprise ajuste ses besoins et ses ressources en

2.1. LES MODES DE RECRUTEMENT

Lentreprise dispose deux modes de recrutement :

- Le recrutement externe : peut tre oprer par des nombreux

Il peut tre organis par lentreprise elle-mme, ou confier par

2.2. LE PROCESSUS DE RECRUTEMENT

Les besoins, une fois dfinis et classs qualitativement et

(1) Jean-Marie PERETTI Ressources Humaines et Gestion des Personnes 4me

(2) Abderahman SADDIKI Economie et Organisation des Entreprises Edition

Source du tableau : Jean MARIE PERRETI (les 4 tapes du processus du

DES Choix de la mthode de recherche

CANDIDATURE Recherche des candidatures externes

CANDIDATURES Tests ventuels

Proposition au candidat et contrat