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Dmarche
Qualit
pragmatique,
sans non-dit sans
Version 1
tabou -
Illustration avec
un service TICE
universitaire
I - Lgende 7
II - Remerciements 9
III - Introduction 11
B. Rle de la DQ.............................................................................................16
A. Dcision de l'engagement.............................................................................21
1. Commandement 1...........................................................................................................21
2. Commandement 2...........................................................................................................22
3. Commandement 3...........................................................................................................25
B. Forme de l'engagement...............................................................................27
1. Commandement 4...........................................................................................................27
2. Commandement 5...........................................................................................................29
C. Modalits de l'engagement...........................................................................31
1. Commandement 6...........................................................................................................31
2. Commandement 7...........................................................................................................32
3. Commandement 8...........................................................................................................33
4. Commandement 9...........................................................................................................35
5. Commandement 10.........................................................................................................37
A. Processus...................................................................................................43
1. Dfinition.......................................................................................................................43
2. Typologie.......................................................................................................................45
3. Description.....................................................................................................................53
4. Cartographie..................................................................................................................53
B. Indicateurs.................................................................................................56
1. Intrt...........................................................................................................................56
2. Qualit de l'indicateur......................................................................................................62
3. Choix optimis des indicateurs (EFQM)...............................................................................63
4. Cycle de vie et usage.......................................................................................................70
VIII - Valorisation 89
A. Accrditation..............................................................................................90
B. Certification................................................................................................90
IX - Conclusion 93
X - Annexes 95
Glossaire 105
Bibliographie 111
Webographie 113
II
III
IV
d'une dmarche
qualit (DQ)
En rgle gnrale, toute activit humaine cherche apporter une rponse, sous
forme de produits ou de services, des besoins ou des attentes plus ou moins
formaliss. La qualit tant dfinie comme l'aptitude satisfaire des exigences
[01], tout produit ou service et toute action ncessaire leur obtention sont
concerns par la qualit. On fait de la qualit sans le savoir... comme de la prose !
Il est intressant de prendre conscience de ce fait. Cette prise de conscience peut
tre le point de dpart d'une dmarche proactive permettant la recherche d'une
meilleure efficacit, voire efficience de l'organisation [Le terme organisation utilis
dans ce livre fera rfrence l'entit elle-mme et non sa structuration. Une
organisation dsigne de ce fait soit un service, soit l'universit, soit une entreprise
publique ou prive voire mme une association] vis--vis de ses parties prenantes.
Pour illustrer cette problmatique, l'exemple choisi sera celui d'un service TICE
universitaire.
Quelle que soit sa situation, une organisation rpond une demande, mne des
actions et dlivre des services et/ou fournit des produits. Dans un souci d'efficacit,
d'efficience et de satisfaction du demandeur, il est ncessaire de chercher obtenir
trois adquations : l'une concerne la demande et les actions, une seconde la
relation entre le rsultat et les actions, la troisime le lien entre demande et service
ou produit fourni (cf. Adquation demande, actions, service fourni p 12).
la matrise
La ralisation des actions ncessite des savoirs, des savoir-faire, des savoir-
tre. Si les acteurs ne sont pas capables d'effectuer ces actions, des
dysfonctionnements apparatront et gnreront un service ou un produit ne
rpondant pas ou que partiellement aux attentes
la rgulation par des mesures
Une surveillance par des mesures est indispensable pour rguler la matrise
et l'coute en fonction des objectifs fixs. Cette mesure au-del de la
rgulation, contribue au pilotage en offrant une lisibilit pour les personnes
en interne ou extrieures au service qui pourront ainsi se faire une ide sur
son fonctionnement.
Tous ces mcanismes, bien que le mot n'ait pas t voqu relvent de la qualit et
mettre en uvre cette triple adquation, c'est mettre en place une dmarche
qualit (cf. Annexe 1 : Complment "Dmarche et Raison d'une dmarche
qualit" p 67).
Attention
La qualit aptitude satisfaire des exigences - est la rsultante de la capacit
raliser cette triple adquation en offrant la visibilit ncessaire.
B. Rle de la DQ
Remarque : Le grincheux
Remarque : Le grincheux
Remarque : Le grincheux
V
s'engager dans la
dmarche qualit ?
Dcision de l'engagement 21
Forme de l'engagement 27
Modalits de l'engagement 31
Quel que soit le contexte, l'engagement dans une dmarche qualit n'est jamais
neutre car il va impacter non seulement l'organisation mais aussi, des degrs
divers, toutes les organisations en rapport avec le service. Il ncessite un portage
politique de la part du directeur du service (et tout particulirement dans les
structures universitaires) avec au pralable une analyse exhaustive du contexte.
Nous l'voquerons en 10 commandements.
A. Dcision de l'engagement
1. Commandement 1
Fondamental
Le directeur doit tre convaincu et formaliser un argumentaire qui lui servira de
feuille de route.
devra d'emble "rentrer" lui-mme dans cette dmarche avec une analyse
exhaustive des Forces Faiblesses Opportunits Menaces (SWOT Strenght,
Weakness, Opportunity, Threat [02]).
L'expertise prliminaire est une tape cruciale qui peut d'emble entraner le
directeur sur une mauvaise piste. Sans vouloir critiquer les qualiticiens, il faut
prendre soin d'viter deux dmarches particulirement pernicieuses qui peuvent
tre caricatures sous les formes du "qualiticien copier-coller" et du "qualiticien
formaliste". Dans le premier cas, le qualiticien ne fait pas une coute suffisante de
la situation spcifique du service et, par analogie, aura tendance plaquer et
imposer une dmarche standard. Dans le deuxime cas, il poussera le directeur
dans sa rflexion pour obtenir une dmarche qualit aussi complte que possible
mais s'accompagnant d'une lourdeur et d'une formalisation excessive et inadapte
au contexte. Pour un service TICE, ces deux risques sont galement importants, le
premier parce que leurs missions et mtiers ont une spcificit peu ou mal connue,
le deuxime parce que les services TICE sont le plus souvent des quipes
restreintes avec des personnels de grade identique pour lesquels les comptences
mtiers sont avres. Pour viter ces cueils, il est essentiel de garder l'esprit les
problmes rsoudre et de formaliser spcifiquement ceux qui posent problme.
Cette rflexion doit se traduire pour le directeur par un argumentaire qui lui servira
de feuille de route (de cahier des charges) tout au long de la mise en place de la
dmarche qualit.
Il ne devra pas ngliger l'impact sur la gouvernance, en particulier s'il est dans une
position o il joue la fois le triple statut de MOA , AMOA et MOE . Si la
dmarche n'est pas suffisamment anticipe, le directeur risque de gnrer un
sentiment de rejet qui se traduira par une minimisation de l'action ou une
indiffrence au lieu de contribuer un effet mobilisateur et fdrateur.
Exemple : Contre-exemple
Fausse dcision de bonne foi le prsident demande la mise en place d'une
dmarche qualit mais en fait il s'agit d'un objectif de communication
Le directeur a mal apprhend les besoins : il va mettre en place une
dmarche conduisant la sur-qualit ou la non qualit parce qu'elle ne
correspond pas aux besoins. Il se fera plaisir mais dans une totale
incomprhension.
2. Commandement 2
Fondamental
Le directeur doit convaincre son quipe, la gouvernance, les partenaires, les clients
et autres instances concernes avec un argumentaire appropri chaque public.
Pour un service TICE, les parties prenantes dpendent des missions du service et
de l'organisation de l'tablissement (exemple ci-dessous) :
Exemple : Contre-exemple
En Tunisie, dans le cadre d'une rforme concernant la formation
professionnelle, on oublie dans un premier temps, l'UTICA (quivalent du
MEDEF), structure incontournable dans un tel contexte !
Si le Vice-Prsident numrique risque de ne pas tre convaincu de la
3. Commandement 3
Fondamental
Le directeur doit "thtraliser" sa dcision en choisissant un vnement porteur.
Exemple : Contre-exemple
Dclencher la dmarche un moment o un autre vnement important
apparat sans rapport avec la qualit : le non-vnement rend la dmarche
inaudible et marginalise
Dclencher la dmarche un moment inopportun comme l'annonce d'une
rduction des effectifs alors que la dmarche qualit n'a pas t engage
dans cette perspective.
B. Forme de l'engagement
1. Commandement 4
Fondamental
Le directeur doit piloter le projet ou nommer un chef de projet avec pouvoir
dcisionnel et soutien politique.
Exemple : Contre-exemple
Ils sont lgions !... avec de simples drives du style annulation de runion faute de
temps rserv pour mener bien le projet. Un autre cas (frquent) encore plus
rdhibitoire consiste donner toute latitude au chef de projet dlgu. Mais le
projet bloque faute de moyens au moment de passer la phase oprationnelle !
2. Commandement 5
Fondamental
Le directeur et son quipe choisissent au pralable le modle de rfrence.
qualit.
Un modle nous parait particulirement performant : celui de l'European Fondation
for Quality Management [04w] (EFQM) . Il est repris par le Prix Franais Qualit
Performance [05w] (PFQP). Ses qualits peuvent se rsumer en 4 points :
Il existe
C'est une rfrence europenne reconnue au niveau international (plus de
30.000 organisations utilisatrices en Europe !)
Il est universel avec des dclinaisons pour organismes privs et publics
(essentiellement pour contextualiser le vocabulaire)
Il est applicable toute organisation quelle que soit sa taille, sa position au
sein d'une structure et tout type d'activit tout en restant applicable dans
sa totalit.
Ce modle a d'ailleurs t dclin pour les administrations publiques, pour
l'enseignement (Common Assessment Framework CAF [06w]) et est largement
utilis l'tranger.
Le modle EFQM pose comme principe que toute structure, quelle que soit sa
finalit, doit obtenir des rsultats. Au vu de ces rsultats, l'analyse des situations se
fera de faon rentrer dans une logique de progrs. Les rsultats sont non
seulement de type conomique mais concernent aussi le personnel, les clients, les
bnficiaires, l'environnement socio-conomique... Partant de ce premier niveau
d'analyse, les rsultats ne sont pas jugs comme le fruit du hasard. Ils sont
directement corrls au niveau de maturit des processus mis en uvre. A son
tour, ce dernier provient d'une volont managriale oprationnelle, par exemple de
l'adquation des ressources humaines, de la gestion des autres ressources et
partenariat par rapport cette stratgie. Et, pour finir, cette stratgie et cette
cohrence des ressources est issue de la volont managriale politique
(leadership).
C'est donc un cadre de rfrence dans lequel tout manager peut se retrouver, voire
mme ne se retrouver que dans cette solution.
En effet, si la dmarche ISO 9001 [07] a tout son intrt pour le responsable
qualit, elle ne permet pas de se poser toutes les bonnes questions de fond qui
intressent le manager. L'ISO 9001 est centr sur le couple client-produit (pour
nous client-service), c'est une norme de management de la qualit.
L'EFQM est un modle de management qui s'appuie sur les principes de la qualit.
Il permet au manager de se poser les bonnes questions en termes de dmarches,
moyens, oprationnalisation. La dmarche qualit sera "gntiquement" intgre
dans le modle de management et non dveloppe en parallle.
C. Modalits de l'engagement
1. Commandement 6
Fondamental
Le directeur (en concertation avec son quipe) dfinit avec le qualiticien ses
fonctions et les tapes de l'action.
2. Commandement 7
Fondamental
L'oprationnalisation doit tre pense avec un phasage appropri.
Pour que la dmarche soit "irrversible" tant qu'elle n'a pas abouti, il faut prendre
soin de baliser les diffrentes phases, avec des tapes, jalonnes par des succs,
qui apportent un avantage vident dans l'organisation du service (en particulier vis-
-vis des plus rcalcitrants). On commencera par exemple par des problmes de
gestion dont la rorganisation prsentera un avantage palpable et vident pour
chacun.
Comme l'explique Jean Michel Quguiner [08w] on n'applaudit pas les coureurs
cyclistes uniquement l'arrive en haut du col mais pendant toute la monte...
Il faut prendre soin de ne pas sauter d'tapes. Si la conviction n'est pas acquise par
les "meneurs" de l'quipe, les risques d'abandon ou de dstabilisation seront forts.
Il se peut qu'un argumentaire initial gagne tre appropri par des membres de
l'quipe qui vont ensuite recueillir plus facilement l'adhsion de leurs collgues
parce qu'il y aura une meilleure contextualisation.
3. Commandement 8
Fondamental
Le directeur doit amnager une organisation qui tienne compte de la mobilisation
des acteurs avec une coordination par un animateur Qualit.
Si la volont du directeur est vidente, il n'empche qu'il n'a pas le temps ni n'est
le mieux plac pour coordonner l'ensemble des points (par exemple au niveau de
l'organisation administrative, juridique, des processus curs de mtiers). De plus,
en imaginant qu'il soit comptent et qu'il ait le temps, le poids hirarchique risque
fortement d'inhiber les acteurs ou de sclroser les initiatives.
Remarque : Le grincheux
Pour l'instant non, mais ils seront bientt tous qualiticiens, en plus de leur
comptence mtier!
En fait le Qualiticien cit au point 6 est l'expert externe qui accompagne des
moments opportuns la dmarche du service. L'animateur qualit est le rfrent
interne l'quipe qui va assurer le relais avec le Directeur ou le chef de projet
(commandement 4).
4. Commandement 9
Fondamental
La professionnalisation des acteurs est indispensable.
Exemple
Pour viter cet cueil et forcer l'implication de tous les acteurs, une universit
trangre a mis en place une dmarche qualit pour l'ensemble de sa structure en
limitant l'quipe "relais qualit" 3 personnes.
5. Commandement 10
Fondamental
Cette dmarche doit rvler les comptences et se traduire par une solide
dynamique de groupe.
Exemple
Au STIC, les runions qualit ont permis de mettre en vidence une activit
de veille mene par chacun des acteurs du service. Outre la mise en valeur
d'une activit informelle qui a contribu conforter chacun dans son
professionnalisme, cette observation a permis d'une part de rationaliser
cette activit (viter les veilles redondantes et dvelopper de nouveaux
axes) et de la valoriser par diffusion interne entre les acteurs et par
communication externe sur le site de notre universit pour les enseignants.
Exprience des techniciens de maintenance en hmodialyse qui grce la
formalisation de leurs activits dans le cadre d'une dmarche qualit
dcouvrent toute la richesse de leurs comptences et des services rendus
faisant merger un sentiment de fiert par rapport leur travail.
VI
indicateurs et
formalisation
Processus 43
Indicateurs 56
Formalisation avec un outil ddi open source - Process 72
A. Processus
1. Dfinition
Il s'agit d'un macro-processus, mais c'est un processus, toutes les actions qui sont
mener, ainsi que les relations qui existent entre ces actions peuvent tre
identifies et ventuellement reprsentes.
Pour illustrer cette notion de processus, il est possible de prendre l'exemple d'une
structure universitaire, simplifie pour en faciliter la comprhension et rduite au
volet formation. Dans cet organigramme figurent divers services eux-mmes
subdiviss en plusieurs structures. La reprsentation de l'organisation sous cette
forme est fondamentale ; elle a depuis longtemps prouv sa puissance et son
efficacit.
L'approche processus constitue une reprsentation complmentaire pour gagner en
efficacit et en efficience. Ainsi, en considrant l'inscription des tudiants est-il
possible de dcouvrir des actions concernant cette problmatique et qui ne sont pas
ralises par le Service des inscriptions mais par d'autres services. Une approche
processus permet ainsi de dcouvrir une chane d'actions ralises par divers
acteurs qui concourent faire qu'une personne dsireuse de s'inscrire l'universit
sera en fin de processus inscrite parmi les tudiants. Ce raisonnement peut tre
tendu d'autres problmatiques : gestion des stages, laboration de l'emploi du
temps, valuation des formations par les tudiants ...
Une vision transverse et exhaustive est ainsi obtenue. Vision ou reprsentation qui
ne se substitue pas l'approche classique hirarchique, celle de l'organigramme
mais qui, au contraire, amne penser l'articulation entre les deux.
L'organigramme n'est pas dpass, il conserve toute sa valeur. Le processus n'est
pas la vague qui va supplanter l'approche hirarchique. Il s'agit seulement de
penser les deux d'une faon systmique et complmentaire pour assurer une
meilleure efficacit, une meilleure efficience.
L'approche processus dmontre que pour offrir un produit et/ou un service un
certain nombre d'acteurs indpendamment de leur appartenance une structure ou
une autre doivent collaborer et travailler efficacement les uns avec les autres.
2. Typologie
En fait, il ressort de ce qui prcde que toutes les activits d'une organisation
peuvent tre incluses dans des processus quelle que soit leur nature. Il est alors
judicieux de se demander s'il existe une typologie qui offrirait la possibilit de les
regrouper en familles.
Cela permettrait une vision ou approche universaliste adaptable toute
organisation. L'ISO 9000 recommande l'approche processus mais ne propose
aucune classification. En revanche un fascicule de l'AFNOR [09] propose trois
grandes familles :
Les Processus Cur de Mtier, qu'elle nomme processus de ralisation
Les Processus de Management
Les Processus Supports ou de Soutien
Exemple
Exemple
Processus "dfinir les axes stratgiques" - STIC (Service TICE Universit Angers)
Exemple
Remarque : Le grincheux
3. Description
Si les processus doivent tre identifis, ils doivent aussi tre dcrits. De par leur
dfinition, le cur de la description repose sur les informations relatives aux
actions qui le constituent. Cependant, ceci n'est pas suffisant et d'autres donnes
sont prendre en considration : la finalit, l'identification du pilote, la liste des
lments d'entre, celle des lments de sortie, les noms des ventuels processus
en amont et en aval, les principales exigences des clients, de l'organisation et de la
rglementation, les indicateurs, les risques majeurs et les moyens de surveillance
associs, ... Une grille de description permet de formaliser ces lments. (cf.
Annexe 2 : Fiche processus p 72)
La description des actions est fondamentale mais il est difficile de dfinir le degr
de prcision de leur description. Une description trop macroscopique n'est pas trs
intressante, elle ne permet pas aux acteurs d'identifier prcisment les actions
qu'ils doivent accomplir avec tous les risques que cela peut prsenter. A l'inverse,
trop de dtail conduit un niveau de prcision qui interfre avec le champ de
comptences des acteurs. Il faut donc faire preuve de bon sens et se situer un
niveau qui est en adquation d'une part avec les capacits et les comptences des
acteurs, et d'autre part avec la finalit du processus.
Pour chacune des actions il convient de suffisamment la dcrire. En rgle gnrale
les informations suivantes sont ncessaires :
Son identification. Il n'est pas indispensable de donner des codes, un nom
est largement suffisant du moment qu'il n'est pas ambigu
Les acteurs concerns
La liste des documents, quand ils existent, ncessaires sa bonne
ralisation (procdures, instruction de travail, formulaires... )
La liste des enregistrements produits (compte-rendu, formulaire rempli... )
4. Cartographie
Diffrentes typologies :
Cartographie pyramidale
Comme cela sera dvelopp dans la partie formalisation, cette cartographie peut
tre instrumente avec toute la documentation affrente la dmarche sur un
modle ddi de chane ditoriale.
B. Indicateurs
1. Intrt
a) De l'objectif l'apprciation du rsultat
L'ide parat attrayante : avoir des informations, des informations factuelles, des
informations le plus numrique possible permettant grce leur suivi dagir pour
amliorer la situation. Cependant le choix de ces indicateurs n'est pas une chose
simple parce que tout indicateur ncessite une dpense d'nergie, des actions pour
obtenir l'information voulue. Et grer trop d'indicateurs va trs vite demander
normment de temps pour collecter ces informations, les grer, les mettre en
forme et les diffuser.
Ces exemples illustrent le fait que passer par les critres est une aide pour trouver
des indicateurs en raisonnant bien par rapport l'objectif.
2. Qualit de l'indicateur
Pour un mme critre, Il est quelquefois possible d'imaginer plusieurs indicateurs,
comme dans l'exemple prcdent. Cependant, le choix dfinitif doit prendre en
compte leur "cot de gestion". Ce n'est pas parce qu'un indicateur est slectionn
que l'information est immdiatement disponible. Il devra tre mis en uvre et tous
ne prsentent pas le mme niveau de difficult. Aussi est-il intressant de ne
dfinitivement retenir un indicateur qu'aprs s'tre assur de son avantage en
terme de "qualit / cot". Il existe plusieurs critres pour slectionner de "bons"
indicateurs, qui sont rsums dans l'acronyme SMART.
a) Indicateurs SMART
S comme simple, facilement comprhensible, peu consommateur de
ressource.
M comme mesurable, le plus factuel et le plus quantifiable possible.
A comme Adapt au contexte au sens le plus large (technique, culturel...).
Attention, certains indicateurs dans certains milieux professionnels peuvent
rellement poser problme.
R comme rptable, capable de donner situation identique des rsultats
identiques, condition indispensable la crdibilit de l'information.
T comme temporel, avec une pertinence pour le suivi des volutions. La
dmarche qualit tant essentiellement base sur une boucle d'amlioration
continue, il est utile que le mme indicateur permette de comparer les
rsultats l'anne n+1 ceux de l'anne n, voire de l'anne n-1.
b) Fiche d'identit
Disposer du nom de l'indicateur n'est pas suffisant, d'autres informations sont
ncessaires pour s'assurer de sa parfaite gestion. Elles doivent tre regroupes
dans une "fiche d'identit". Cette dernire documentera : les formules utilises, son
primtre d'application, sa gestion, son mode de prsentation et la frquence des
relevs et les modalits de diffusion. Cela vite ensuite des interprtations qui
pourraient tre totalement errones. L'outil qualit QQOQCP peut tre, cette
occasion utilis :
Quoi : nom de l'indicateur
Qui : les acteurs en charge de la gestion de cet indicateur (metteurs et
rcepteurs)
O : le primtre d'application
Quand : quel moment et avec quelle priodicit
Comment : selon quel mthode de collecte et de calcul
Pourquoi : rappel sur la raison de son choix.
modle EFQM, il est logique que le choix des indicateurs soit bas sur cette mme
approche.
Pour assurer la globalit de la problmatique, le modle EFQM analyse la situation
d'une organisation par rapport 4 domaines de rsultats pour lesquels ils convient
de disposer de mesures (correspondant aux chapitres 6 9 du document EFQM
[04w]) : client/bnficiaire, collaborateurs, collectivit et environnement socio-
conomique, rsultats oprationnels.
Pour les trois premiers domaines, l'analyse porte sur 2 catgories d'indicateurs :
Mesures de perception de la qualit (expression quantitative d'une
apprciation),
Indicateurs de performance (expression quantitative d'un rsultat).
Pour le quatrime, l'analyse porte uniquement sur la mesure des rsultats
stratgiques.
L'ISO 9001 a une simple exigence d'existence d'indicateurs "souhaits pertinents".
L'EFQM a des exigences qui vont bien au-del. Dans les 4 domaines, l'analyse doit
porter sur des tendances (sur 5 ans) avec une comparaison par rapport aux
objectifs et si possible une comparaison par rapport la concurrence ou l'tat de
l'art.
a) Cycle de vie
Dans la mesure o les indicateurs sont associs aux objectifs globaux et que ceux-
ci peuvent changer, notamment quand les environnements voluent, un indicateur
n'est pertinent que momentanment. Il rpond dans un contexte donn un besoin
particulier. Un indicateur a un cycle de vie comme le prcise le fascicule de
documentation de l'AFNOR [10]. Ceci pose deux problmes :
Sa suppression effective. Opration plus dlicate qu'il n'y parat car des
habitudes ont t prises, des personnes consacrent une partie de leur temps
fournir ces informations et se trouvent de ce fait valorises. L'abandon de
l'indicateur peut tre peru comme une non-reconnaissance du travail fait
jusqu'alors.
Son remplacement ventuel. Quand un indicateur succde un ancien, une
rupture dans le suivi du phnomne observ apparat. Les comparaisons
deviennent difficiles voire impossibles. Dans tous les cas cette situation doit
tre explicite pour tous les acteurs concerns.
b) Applications
L'ensemble de tous ces indicateurs alimente un "entrept" de donnes plus au
moins mis jour automatiquement dans lequel on va puiser :
1. Dans le cadre d'tudes pour lesquelles on a besoin d'informations diverses
qui sont analyses en fonction de l'objet de l'tude. C'est le cas pour
rpondre une demande spcifique d'une tutelle ou d'un tablissement
partenaire ; faire une tude spcifique par exemple concernant le
management des ressources humaines dans le cadre de la GPEEC.
2. Pour un usage plus permanent d'laboration des tableaux de bord. Chaque
tableau de bord a un usage spcifique, est conu pour des utilisateurs qui
ont des besoins particuliers (par exemple pour le Conseil d'Administration de
l'Universit, une composante de l'universit, l'enseignant chercheur
responsable d'une formation...). Un tableau de bord de qualit doit rpondre
par principe leurs exigences explicites et implicites voire latentes.
Remarque : Le grincheux
Non, tout n'est pas aussi diabolique, car les indicateurs et donc les tableaux de
bords qui sont dvelopps sont ceux dont vous avez besoin et qui sont labors
dans une co-construction. Et aussi, car il y a deux erreurs ne pas commettre :
1. Considrer un indicateur en dehors de son contexte,
Un raisonnement qui consisterait comparer deux indicateurs parce qu'ils
portent le mme nom, n'a pas de sens. Comparer un hpital et une clinique
prive sur des indicateurs relatifs la russite dans la gurison n'a pas
beaucoup de sens parce que l'hpital public a des obligations de soin que n'a
pas forcment la clinique prive. Le raisonnement pourrait tre le mme
concernant la comparaison du taux de russite en 1e anne entre une
universit et une cole renomme trs litiste.
2. Oublier le pourquoi de l'indicateur (sa raison d'tre),
c'est--dire piloter l'activit pour avoir un bon indicateur en oubliant
l'essentiel : l'objectif, la raison d'tre du processus. Le risque devient alors
grand de crer de l'incomprhension, de la perte de sens et mme
d'efficience.
Enfin, mme si les indicateurs ont des effets pervers, ils ont aussi des effets positifs
parce que les critres sont choisis comme caractrisant au mieux le ou les objectifs.
La logique de choix est robuste avec une apprciation la plus factuelle possible de la
situation. Ils sont essentiellement objectifs, mme si de temps en temps certains
indicateurs relvent du subjectif notamment quand il s'agit d'aborder des questions
de perception. Par ailleurs un indicateur permet la comparaison entre processus
identiques, d'une entit une autre entit permettant de faire ce que les
qualiticiens appellent le benchmarking.
Oprationnalisati VII
on du systme
qualit
1. Introduction
Le plus souvent, une dmarche qualit commence par une approche processus :
une identification de processus, l'laboration d'une cartographie, la description de
processus, la gestion documentaire associe. Sur la base de ce travail consquent
qui permet de bien clarifier, d'avoir une vision nouvelle de l'organisation et de ses
activits, la fois mtiers, supports et pilotage, il semble que tout est quasiment
prt pour que le SMQ, avec un peu d'accompagnement certes, se dploie le plus
naturellement possible.
L'exprience montre qu'un tel raisonnement est erron parce que ce dploiement
n'a rien d'vident et que ce n'est pas simplement une question d'accompagnement
du changement. La cl du succs repose sur la volont de mener un rel projet de
mise en place du systme de management de la qualit dans l'organisation. Le
projet de mise en place repose sur deux sous-projets qui se droulent en parallle
et interfrent l'un avec l'autre, un sous-projet d'analyse, formalisation,
structuration et un sous-projet de dploiement.
Le dploiement est une tape trs dlicate car toute organisation a dj un mode
de fonctionnement plus ou moins formalis et mme si la dmarche qualit se base
sur l'existant elle induit de par sa nature des phnomnes constructifs et
perturbateurs. Ne pas anticiper et devenir proactif en la matire c'est prendre le
Il faut donc dfinir trs clairement les livrables, c'est--dire les lments trs
concrets qui existeront la fin du projet. Ces lments concrets sont trs
nombreux. Il y a ceux dj connus et vus prcdemment, la cartographie des
processus, les processus eux-mmes avec toute leur description et les documents
qui leur sont attachs ; et toute une srie d'outils complmentaires (comme par
exemple des outils d'analyse de risques). Tous ces livrables doivent rpondre 3
objectifs permanents, ils doivent tre :
utiles, c'est--dire rpondre aux rels besoins des utilisateurs, leur
demande et non la demande unique du qualiticien car ils risqueraient
d'tre trs peu utiliss,
utilisables et utiliss, c'est--dire tre contextualiss, mis sous une forme
qui aide l'activit des acteurs, au pire qui ne les perturbe pas. Sinon, il y a
de fortes chances que, malgr leur intrt, ils soient abandonns.
Le mode projet a aussi l'avantage de faciliter le travail sous contrainte avec le
minimum de ressources et de temps dans une organisation qui, par ailleurs, a bien
sr beaucoup d'autres activits, et notamment toutes ses activits mtiers qui
justifient son existence.
2. Capitalisation
Exemple
Dans l'exprience du STIC, l'quipe travaillant en rseau, cette capitalisation des
documents s'est d'emble ralise aprs avoir dfini prcisment un systme de
nommage pour faciliter les recherches (le nom du fichier donne automatiquement
des informations sur la nature du document et la dernire date de mise jour). Le
stockage sur le rseau correspond la cartographie des processus.
La phase dite de prparation consiste clarifier, dfinir ce qui doit tre fait,
identifier les objectifs atteindre, s'assurer des grandes chances et du budget
dont on dispose.
Il faut galement identifier l'quipe concerne sans connatre forcment avec
prcision le rle des diffrents acteurs. Certaines contraintes, doivent tre
identifies et formalises afin de mieux prciser le cadre gnral et ainsi dfinir les
actions qui vont tre menes.
Une fois le cadre gnral dress, l'organisation du projet doit tre structure, il
s'agit d'identifier plus prcisment les actions mener (qui va tre responsable de
quoi, quelle chance, avec quelles obligations, quels seront les diffrents
livrables, quel moment doivent-ils tre disponibles, sous quelle forme...) donc
structurer l'ensemble des tches, d'en prciser les contenus, de les positionner
dans le temps et de dterminer les ressources qui leur sont affectes.
4. Ralisation et suivi
car il doit pouvoir non seulement matriser le pilotage du projet mais aussi grer
l'ensemble du SMQ qui se met en place. Il agit donc sur les diffrents aspects :
modlisation, documentation, communication, ne serait-ce que pour obtenir les
livrables attendus. La solution idale est que le chef de projet soit le responsable de
l'organisme.
Remarque : Le grincheux
Cette remarque est judicieuse mais le projet de dployer un SMQ est une entreprise
particulirement dlicate qui mrite d'tre soigneusement rflchie et manage car
le dploiement est souvent mis en chec !
Exemple : Contre-Exemple
Le directeur veut une DQ pour essentiellement des raisons de
communication ou de bonne foi mais sans s'en donner les moyens : il
dlgue en aveugle une personne non-dcisionnaire... Le projet n'aboutira
jamais !
Le directeur a dlgu mais le chef de projet ne s'est pas mis dans la
situation relle de dlgation. Il perd le lien indispensable avec la direction.
Le directeur sollicite un cabinet externe et se dsintresse du dploiement. Il
n'y aura pas appropriation de la culture qualit par l'ensemble des acteurs.
Le systme ne sera pas prenne.
Le directeur est pilote mais n'a pas compris que le dploiement concerne
aussi le pilotage et donc lui-mme...
a) Piloter
L'organisation du pilotage du projet consiste dfinir trs rapidement les structures
de concertation, identifier les acteurs par rapport ces fonctions de pilotage et
assurer le suivi du projet.
La structure du comit de pilotage (CP) dpend fortement des objectifs stratgiques
du chef de projet. Il peut s'agir a minima d'un CP constitu du chef de projet,
du qualiticien expert et de reprsentants de l'quipe du service. L'intgration d'une
personne extrieure (par exemple un reprsentant de la prsidence de l'universit
pour un service TICE) peut tre un atout pour valider une assistance matrise
d'ouvrage "tacite", assurer une communication auprs des partenaires
institutionnels, contribuer une dissmination de la culture qualit...
b) Communiquer
Il est vident que travailler sur le pilotage de la qualit signifie aussi travailler
simultanment sur la problmatique de la communication. Communiquer pour
informer, pour coordonner, communiquer pour que les acteurs qui ne contribuent
pas directement la mise en uvre du projet, comprennent et adhrent ce qui,
petit petit, est en train de se structurer.
La communication dpend de la situation interne et de l'environnement. Ainsi, en
interne, l'objectif principal peut tre le partage de l'information mais avec le souci
d'individualisation et de maintien du mode hirarchique ou au contraire un partage
trs large de l'information en totale transparence. Pour la communication externe,
tout dpend du jeu des acteurs, de leurs demandes et des arguments auxquels ils
sont sensibles.
c) Documenter
La documentation est essentielle pour deux finalits : capitalisation et traabilit.
Non seulement le travail est facilit par la mise en place d'un certain nombre de
documents, mais cette documentation est un facteur de capitalisation. Les
informations peuvent ainsi tre rutilises rduisant de ce fait l'improvisation et la
rinvention. Cette dmarche de capitalisation, lment par lment, facilite la
structuration et l'amlioration des lments les uns par rapport aux autres.
Certaines structures ont des besoins de documentation plus forts que d'autres.
L'ampleur de la documentation dpend du type et du niveau de risque. Dans un
contexte ou le turn-over est important mais avec du personnel comptent, la
documentation doit tre focalise sur les tches spcifiques. Alors que si le
personnel manque de comptence, il faudra pour l'ensemble des tches un plus
large formalisme.
Le rle du pilotage est important en matire de documentation car il fournit les
rgles pour savoir quels documents retenir, et pour assurer leur transmission.
d) Modliser le systme
La modlisation du SMQ doit prendre en compte tous les paramtres (politique,
pilotage...) elle conduit l'laboration de la cartographie de processus, ce qui
suppose de les avoir bien identifis et dcrits.
D'une structure l'autre, le SMQ aura ses caractristiques propres. Peuvent rentrer
en ligne de compte : l'importance du hirarchique, la souplesse de la structure et
du mode de prise de dcision, le fonctionnement en mode rseau, en mode
projets...
La modlisation retenue doit tre porteuse de sens. Elle doit reprsenter une image
partage et donc reflter rellement la structure et le contexte culturel. Dans une
culture trs hirarchique, une cartographie de type circulaire risque d'tre rejete
par l'quipe gouvernante. A l'inverse, une reprsentation en mode pyramidal risque
d'tre mal perue par des quipes habitues travailler en mode rseau. Cette
reprsentation synthtique de l'organisme est importante et ne doit pas tre
nglige.
Comme pour tout projet, il est indispensable d'acter sa clture d'une part pour
formaliser les derniers livrables, d'autre part pour officialiser le SMQ.
Classiquement, cette clture correspond un vnement marquant d'un point de
vue valorisation qui, selon les objectifs, peut prendre diffrentes formes (audit
blanc, officialisation d'un organigramme faisant apparatre la fonction qualit,
certification). Ce jalon est important car le projet s'arrte et le SMQ rentre dans sa
phase de fonctionnement.
Le cycle SDCA
Le cycle PDCA
Dans le mode projet, cette double boucle est automatiquement gnre la fin du
projet puisque le SDCA et le PDCA sont des livrables fournir la clture.
Rsolution de problme
Il est important davoir un systme de surveillance efficace qui repose sur la
confiance des acteurs. Les dysfonctionnements doivent tre bien identifis, dans un
contexte factuel et dpassionn. Les solutions doivent contribuer conforter
linvestissement et la confiance des acteurs. Ce systme de vigilance / surveillance
repose sur des initiatives individuelles, des retours des partenaires ou des clients,
des audits processus, systmes, clients, internes ou externes. Il est noter que,
fondamentalement, le rle de laudit blanc et de laudit de certification consistent
sassurer de lexistence et du bon fonctionnement de cette double boucle. Cette
double boucle (cf. SDCA, PDCA, gestion du progrs p 58) (inspir des travaux de
Deming [14]) permet de faire voluer, quand ncessaire, les prestations et/ou le
fonctionnement du service TICE.
Exemple
Dans l'exemple du STIC, une fiche initiative doit tre cre ds le premier contact
avec un client (rgle constituant un standard S et D). Au cours du temps, il est
possible de vrifier que les fiches sont bien ouvertes, renseignes et toutes
colliges (C). En cas de constat de non-respect de la rgle, le responsable qualit
va relancer les acteurs concerns (A). Au fil du temps, il a t constat des
incohrences risquant de compromettre l'usage du standard (Surveillance). Il est
dcid de faire voluer la fiche initiative (causes, solutions, exprimentations,
validation d'une nouvelle fiche) gnrant un nouveau standard.
VIII
Accrditation 90
Certification 90
valuation externe (classement et prix qualit) 91
A. Accrditation
L'accrditation est la reconnaissance des comptences qui permettent d'exercer
correctement des activits, c'est--dire un mtier, dans une logique de matrise,
d'assurance (garantie) et d'amlioration. Fondamentalement, au cur de
l'accrditation, se pose le problme de la matrise, c'est--dire de la connaissance,
du savoir-faire et du savoir tre. Cette matrise peut tre analyse sous divers
aspects. Ainsi dans un service TICE faut-il avoir des connaissances sur les
technologies de l'information et de la communication mais aussi des comptences
relatives aux quipements, l'environnement du travail, aux mthodes utilises et
en matire de prise en compte du facteur humain.
L'accrditation suppose l'existence d'un rfrentiel. Celui-ci peut prendre diffrentes
formes allant du simple questionnaire celle d'une norme internationale. Dans tous
les cas, le rfrentiel prcise les champs de comptences qui sont juges
ncessaires et pour lesquels l'organisme devra apporter la preuve qu'ils sont
matriss, garantis et amliors. Il en est ainsi, par exemple, pour les formations
(mastre spcialis) accrdites par la Confrences des Grandes Ecoles ou pour les
laboratoires d'analyses biologiques des hpitaux qui doivent tre accrdits [15].
En France, l'organisme accrditeur est le COFRAC [16w].
B. Certification
Remarque : Le grincheux
IX
1. L'coute
2. La matrise
Le degr de formalisation
La dmarche qualit conduit un certain formalisme parce qu'il faut dcrire les
activits, s'assurer de leur prennit et apporter la preuve de leur bonne mise en
uvre. Face ce formalisme, il convient d'tre extrmement prudent et en fonction
des contextes et des besoins, il est ncessaire de trouver les bons moyens
permettant de garantir la qualit. C'est tout l'art du qualiticien ou de celui qui a en
charge la dmarche qualit de doser de faon optimale ce niveau de formalisme.
Par le pass, des travers catastrophiques sont apparus. Une dmarche qualit tait
alors base sur la volont d'crire ce qui est fait et de faire ce qui est crit... Bien
sr c'est en partie vrai, mais en partie seulement... et bien souvent, ce type de
formalisme se rvle inappropri. Pour apprendre un enfant lacer ses
chaussures, l'apprentissage par l'imitation est beaucoup plus efficace que la lecture
d'une procdure crite mme rpte chaque matin !
Il est ncessaire de trouver des rgles applicables la mise en uvre de ce
formalisme, rgles concernant la fois sa nature mme et le niveau de description
des actions. La formalisation doit tre engage pour rpondre un rel besoin et
non pour rpondre des normes. Les normes de management de la qualit
spcifient le "quoi" et jamais le "comment" et la formalisation relve du comment.
A l'inverse, ne pas dcrire, pose problme. Ce qui n'est pas dcrit, n'est pas connu.
Ce qui n'est pas connu est difficile grer et prenniser.
La mesure
La dmarche qualit a aussi un rle fondamental pour aider mettre en place la
mesure. Indpendamment de la qualit, tout le monde est habitu faire des
comptes rendus d'activits produire des statistiques sur son activit... De
nombreux outils sont dvelopps. Mais la qualit permet une approche beaucoup
plus structure, avec la mise en place d'indicateurs pertinents.
La mise en place de tels moyens, tant pour matriser la qualit que pour la garantir,
ncessite une rflexion en amont, une structure de dcision et une communication.
L'organisme doit dfinir ses orientations, ses priorits, tre capable de prendre des
dcisions et de communiquer sur celles-ci en matire de qualit. Ainsi, satisfaire les
clients en temps rel, ou rsoudre leurs problmes dans les 48 heures, ne relve-t-
il pas des mmes choix stratgiques et ne ncessite-t-il pas la mme matrise ni la
mme garantie (de la qualit). Une rfrence au cap tenir, comme en marine,
conduit la notion de pilotage de la qualit. Il aurait t possible de garder ce
terme mais celui-ci peut tre jug insuffisamment valorisant pour les acteurs
concerns. Ce qui a conduit prfrer utiliser l'expression "management de la
qualit".
Le schma suivant positionne ces trois notions les unes par rapport aux autres :
B. Annexe 2 : Fiche processus
Efficacit
L'efficacit est la capacit du processus atteindre les objectifs assigns. Il s'agit
de slectionner des indicateurs permettant d'apprcier cette capacit. A titre
d'exemple, si l'objectif est de produire un certain nombre de nouvelles ressources
pdagogiques, il est possible de prendre comme indicateur le nombre d'heures
produites. Dans ce contexte, le temps enseignant n'est pas pris en compte.
Efficience
L'efficience est la capacit d'atteindre les objectifs au regard des ressources mises
en uvre. Les indicateurs relatifs l'efficience sont la base de l'analyse des
rsultats oprationnels en vue d'amlioration du processus lui-mme. Par exemple,
en reprenant l'exemple prcdent, il est possible d'apprcier l'efficience du
processus par le nombre d'heures de ressources pdagogiques produites en le
mettant en rapport du nombre d'heures ncessaires leur production. Ainsi pour 5
heures de cours films, indexs, chapitrs, aura-t-il fallu 15 heures de travail pour
un enseignant et 25 pour un autre.
Qualit perue
Il est bon d'tre efficace, et mieux, efficient, mais encore faut-il que le demandeur,
le client, peroive la qualit du travail qui a t fait. C'est la troisime dimension de
la performance : la qualit perue. Les indicateurs correspondants permettent de
porter une apprciation quant la perception qu'ont les publics, les demandeurs,
des produits ou des services dont ils bnficient.
Remarque
Un mme indicateur peut avoir plusieurs usages. Ainsi le nombre d'heures
produites peut servir au pilotage du processus au cours de l'anne afin de
connatre la situation par rapport l'objectif fix. Mais il servira aussi en fin
d'anne juger de l'efficacit en permettant le rapprochement entre le
rsultat et l'objectif.
L'efficience n'implique pas l'efficacit et rciproquement. Un processus peut
trs bien ne jamais atteindre ses objectifs mais utiliser trs peu de
ressources (et avoir des clients trs satisfaits). Un autre processus peut trs
bien atteindre systmatiquement ses objectifs mais tre trs dispendieux en
ressources (et peut-tre avoir des clients peu satisfaits).
Pour apprcier la performance d'un processus il n'est pas besoin de
beaucoup d'indicateurs. Il s'agit de trouver les quelques indicateurs qui
rellement permettent d'assurer le pilotage et l'valuation de sa
performance. Il est inutile d'interfrer sur les comptences mtiers des
acteurs impliqus. La notion de dlgation, de reconnaissance des champs
de comptence est le seul moyen de ne pas touffer sous la bureaucratie, et
de garder au systme qualit tout le niveau de ractivit et de pertinence
dont il a besoin. Il est donc exclu de faire l'impasse sur le travail
d'identification des comptences individuelles et collectives.
Action corrective
Action visant liminer la cause d'une non-conformit ou d'une autre situation
indsirable dtecte.
NOTE 1 : Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit.
NOTE 2 : Une action corrective est entreprise pour empcher la rapparition
alors qu'une action prventive est entreprise pour empcher l'occurrence.
NOTE 3 : Il convient de distinguer action curative, ou correction et action
corrective.
(source : ISO 9000)
Action prventive
Action visant liminer la cause d'une non-conformit potentielle ou d'une autre
situation potentielle indsirable.
NOTE 1 : Il peut y avoir plusieurs causes une non-conformit potentielle.
NOTE 2 : Une action prventive est entreprise pour empcher l'occurrence,
alors qu'une action corrective est entreprise pour empcher la rapparition.
(source : ISO 9000)
Audit
Processus mthodique, indpendant et document, permettant d'obtenir des
preuves d'audit et de les valuer de manire objective pour dterminer dans
quelle mesure les critres d'audit sont satisfaits.
NOTE 1 : Les audits internes, parfois appels audits de premire partie, sont
raliss par, ou pour le compte de l'organisme lui-mme pour la revue de
direction et d'autres besoins internes. Ils peuvent servir de base la
dclaration de conformit de l'organisme. Dans de nombreux cas et en
particulier pour les petits organismes, l'indpendance peut tre dmontre
par l'absence de responsabilit vis--vis de l'activit auditer.
NOTE 2 : Les audits externes comprennent les audits appels gnralement
audits de seconde et de tierce partie. Les audits de seconde partie sont
raliss par des parties ayant un intrt l'gard de l'organisme, comme les
clients ou d'autres personnes agissant en leur nom. Les audits de tierce
partie sont raliss par des organismes d'audit externes et indpendants tels
que ceux qui octroient l'enregistrement ou la certification de conformit
l'ISO 9001 et l'ISO 14001.
NOTE 3 : Lorsque deux ou plusieurs systmes de management sont
audits ensemble, on parle d'audit combin.
NOTE 4 : Lorsque deux ou plusieurs organismes d'audit cooprent pour
auditer un seul audit, on parle d'audit conjoint.
(source : ISO 9000)
Comptence
Aptitude dmontre mettre en uvre des connaissances et savoir-faire
NOTE : Le concept de comptence est dfini de manire gnrique dans la prsente
Norme internationale. L'usage de ce terme peut tre plus spcifique dans d'autres
documents
(source : ISO 9000)
Management
Activits coordonnes pour orienter et contrler un organisme.
NOTE : En franais, le terme "management" dsigne parfois des personnes, c'est--
dire une personne ou un groupe de personnes ayant les responsabilits et les
pouvoirs ncessaires pour la conduite et la matrise d'un organisme. Il est
prfrable d'utiliser l'expression "l'encadrement doit..." ou "la direction doit...",
plutt que l'expression "le management doit..." pour viter toute confusion avec le
terme "management" dfini ci-dessus.
(source : ISO 9000)
Management de la qualit
Activits coordonnes permettant d'orienter et de contrler un organisme en
matire de qualit.
NOTE : L'orientation et le contrle d'un organisme en matire de qualit incluent
gnralement l'tablissement d'une politique qualit et d'objectifs qualit, la
planification de la qualit, la matrise de la qualit, l'assurance de la qualit
et l'amlioration de la qualit.
(source : ISO 9000)
Manuel qualit
Document spcifiant le systme de management de la qualit d'un
organisme.
NOTE : Le degr de dtail et la forme d'un manuel qualit peuvent varier pour
s'adapter la taille et la complexit d'un organisme particulier.
(source : ISO 9000)
Procdure
Manire spcifie d'effectuer une activit ou un processus.
NOTE 1 : Les procdures peuvent ou non faire l'objet de documents.
NOTE 2 : Lorsqu'une procdure fait l'objet de documents, les termes
"procdure crite" ou "procdure documente" sont frquemment utiliss. Le
document contenant une procdure peut tre appel un "document de
procdure".
(source : ISO 9000)
Qualit
Aptitude d'un ensemble de caractristiques intrinsques satisfaire des
exigences.
NOTE 1 : Le terme "qualit" peut tre utilis avec des qualificatifs tels que
mdiocre, bon ou excellent.
NOTE 2 : "Intrinsque", par opposition "attribu", signifie prsent dans
quelque chose, notamment en tant que caractristique permanente
[01] ISO 9000 Octobre 2005 - Systme de management de la qualit : Principes essentiels et
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[02] PORTER E. MICHAEL 1998 Competitive strategy : technologics for analysing industries and
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[07] ISO 9001 Novembre 2008 - Systme de Management de la Qualit Exigences
[09] AFNOR octobre 2005 - FDX 50-176 Outils de management - management des procesus
[10] AFNOR - Juin 2000 - FDX 50-171 Systme de Management de la Qualit indicateurs et
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[12] ISO 21500 Octobre 2012 Lignes directrices sur le management de projets
[13] SHIBA, SHOJI 2000 Quatre revolutions du management par la qualit totale : manuel
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[15] ISO 15189 Dcembre 2012 Laboratoire danalyses de biologie mdicale exigences
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[17w] http://www.afnor.org/metiers/certification/panorama-certification
[18w] http://www.bureauveritas.fr
[19w] http://www.lrqa.fr
[21] http://ead.univ-angers.fr/~stic/process_v5/co/STIC_management.html