ANALISE DO COMPORTAMENTO APLICADA A

ORGANIZAO

Modelo de Engenharia Comportamental BEM

lone Milani
Universidade de Braslia
RESUMO - Elaborado por Gilbert, o Modelo de Engenharia Com-
portamental utilizado para diagnosticar as causas das deficin-
cias do desempenho analisando o repertrio comportamental em
seu contexto ambiental. O comportamento descrito em trs as-
pectos: um indivduo responde (R) a uma informao que lhe diz o
que fazer (SD) e reforado pela ao (Sr). A informao necess-
ria a um bomdesempenhorefere-seaoconhecimento e habilidades
desenvolvidas no repertrio do executor. Outros componentes
analisados so a instrumentao, a capacidade de resposta e a
motivao, vista em dois aspectos: os incentivos disponveis e a
capacidade do executor para ser reforado.

APPLIED BEHAVIOR ANALYSIS IN ORGANIZATIONAL

SETTINGS
The Behavior Engineering Model
ABSTRACT - The Behavior Engineering Model, suggested by
Gilbert is used to diagnose what causes performance deficiencies
by analysing behavioral repertory and its environmental support.
Behavior is looked at in three ways: a person responds (R) to an
information telling what to do (SD) and the action becomes rein-
forced (Sr). The necessary information to a good performance is
related to the knowledge and the developed abilities in the reper-
tory of behavior. Other components of behavior to be analysed are
instrumentation, response capacity and motivation, which is view
in two aspects: the available incentives and the employee's capa-
bility to be reinforced.

Analisar o comportamento humano com o fim de melhorar o desempe-

nho nas organizaes tem sido o esforo de todos os que se dedicam rea de
recursos humanos nas pequenas e grandes empresas.
Este trabalho se prope a apresentar um modelo que pode ser utilizado
como instrumento na anlise do comportamento quando se faz um diagnstico

Este trabalho verso resumida da introduo da Tese de Doutorado apresentada pela autora na
Western Michigan University, em Kalamazoo, Michigan, EUA, em dezembro de 1 983. Durante a rea-
lizao deste trabalho a autora foi bolsista da CAPES/MEC.
Endereo: Dept? de Psicologia Social e do Trabalho, Universidade de Braslia, 7 0 9 1 0 - Brasilia-DF.

Psic.: Teor. e Pesq., Braslia, V. 4, N 2, p. 149-155 149

das deficincias de desempenho profissional. Dentro deste modelo o compor-
tamento no analisado isoladamente, ou seja, fora de seu contexto ambiental.
este o pensamento do autor do modelo aqui apresentado.
Com base neste ponto de vista, a anlise do contexto ambiental se torna o
ponto crtico do diagnstico. Assim, a aplicao do modelo tem a vantagem de
facilitar a alterao das condies de trabalho uma vez que estas se tornam as
variveis mais importantes na anlise funcional das deficincias de desempe-
nho. O contexto onde o trabalho se realiza analisado e questionado tendo em
vista que no se pode esperar um bom desempenho quando as condies de
trabalho so inadequadas.
O comportamento, por sua vez, visto neste modelo, como um compo-
nente quando se mede a competncia, ou quando se analisa o desempenho. O
primeiro passo para esta anlise seria, ento, identificar as realizaes espera-
das para que o desempenho acontea. Assim, o comportamento analisado sob
vrios aspectos relacionados ao contexto ambiental e aspectos relacionados s
caractersticas do executor e seu repertrio comportamental.

O MODELO

Gilbert (1978) em seu livro "Human Competence" apresenta um modelo

de engenharia comportamental (BEM = Behavior Engineering Model) onde
comportamento analisado em seu contexto ambiental e focalizado apenas
como um componente do desempenho humano. A competncia humana vista
como a interao do repertrio comportamental com o suporte ambiental, o que
levaria a atingir os resultados esperados.
O modelo de engenharia comportamental sugerido por Gilbert no pro-
cura estender-se em explicaes cientficas para o comportamento. apenas um
instrumento simpies para diagnosticar as causas das deficincias no desempe-
nho humano, especialmente no contexto organizacional.
A Tabela 1 apresenta o modelo de forma esquemtica. Compe-se de 6
clulas, ou componentes do comportamento, que so descritos em termos de
relaes entre estmulo discriminativo (SD), resposta (R) e estmulo reforador
(Sr). Os estmulos tm funes diferentes. No primeiro caso, estmulos (SD ou
estmulo discriminativo) evocam uma resposta ou seja o estmulo funciona co-
mo uma ocasio para a resposta. Assim, o indivduo deve identificar o estmulo;
do contrrio ele no capaz de reconhecer o evento que ocasiona (provoca) a
resposta. Alm disso, o estmulo tem a funo reforadora, isto , o aspecto con-
seqente de um estmulo que mostra ou informa se o indivduo respondeu cor-
retamente ou no e que pode ter a funo de manter as respostas. Esta funo
simbolizada com Sr que significa estmulo reforador. Portanto, o comporta-
mento descrito em trs aspectos: um indivduo responde (R) a uma infor-
mao que diz o que fazer (SD) e reforado pela ao (Sr). A seguir, cada um
destes trs aspectos analisado em termos do repertrio e do ambiente de
apoio, na seqncia numrica das clulas da Tabela 1.

DADOS

O ambiente organizacional (ou suporte ambiental) deve daro indivduo a

informao necessria para ele saber "o que fazer" no trabalho. A informao

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TABELA 1 - Modelo de Engenharia Comportamental - Adaptado de T.F. Gil-
bert (1978).

SD R Sr
INFORMAO INSTRUMENTAO MOTIVAO

(1) (2) (3)

Dados Instrumentos Incentivos

SUPORTE Especificao Ferramentas Monetrio e no

AMBIENTAL Feedback Equipamentos monetrio
Direes Recursos
Orientao
(4) (5) (6)
Conhecimentos Capacidade de Motivos
resposta
REPERTRIO
COMPORTAMENTAL
Treinamento Seleo Capacidade de
Habilidade Adaptao ser reforado

tida como a funo discriminativa do estmulo (Parsons, 1974). Um estmulo

tem duas funes de informao: direo - dizendo o que fazer depois e confir-
mao - ratificando a exatido de uma ao, segundo Gilbert (1978).
Um sistema de informao bem estabelecido na organizao quando
especifica todos os requisitos para o desempenho de uma tarefa em termos das
realizaes esperadas (misses, responsabilidades e obrigaes), as quais so
medidas em termos de qualidade, quantidade e custo e comparadas com pa-
dres exemplares pr-estabelecidos. Alm disso, tal informao tambm da-
da aos indivduos em forma de direes, orientaes e avaliao de como eles
esto desempenhando.
Direes e orientao so chamadas ajudas de desempenho por Gilbert
(1978) porque colaboram para melhorar a competncia, facilitando as discrimi-
naes e generalizaes necessrias para realizar determinada tarefa. Alm
disso, as vantagens de tais ajudas so que elas reduzem os custos de treinamen-
to, diminuindo a necessidade de instrutores, embora elas no possam ser vistas
como um substitutivo para o treinamento.
A informao exigida para um desempenho competente tambm provi-
denciada em termos de "feedback" ou confirmao a respeito da qualidade,
quantidade ou natureza dos resultados do desempenho (Nadler, Mirvis &Cam-
mann, 1976). Em termos comportamentais, "feedback" um estmulo relacio-
nado sistematicamente ao nvel satisfatrio de como um indivduo atinge um
critrio padro exigido para uma dada tarefa. Tal critrio pode envolver qualida-
de, quantidade e medidas de custo para cada realizao esperada.

INSTRUMENTOS

Quando os fatores humanos so considerados no desenho de equipa-

mentos, eles servem para controlar mais adequadamente o ambiente onde ho-
mens trabalham e vivem (McCormick, 1970). De acordo com Gilbert (1 978),
instrumentos e equipamentos de trabalho deveriam ser desenhados cientif ica-

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mente para se adaptarem aos fatores humanos, do contrrio, o ambiente no
proveria condies favorveis ao desempenho.
Instrumentos deveriam ser fceis de manusear, encaixando capacidades
humanas e facilitando para que o utilizador seja um executor exemplar. Afiando-
se um serrote, por exemplo, o desempenho pode melhorar sem necessidade de
se manipular o comportamento do executor. O ponto de vista de Gilbert de que
quando os melhores instrumentos esto disponveis para os executores, muitos
problemas podem ser evitados ou facilmente solucionados. At mesmo o inves-
timento em treinamento pode ser diminudo quando o ambiente de apoio prov
instrumentao necessria e bem desenhada.
As caractersticas do equipamento influenciam como as pessoas execu-
tam tarefas. Quando eles se adaptam s capacidades e limitaes das pessoas, o
desempenho mais eficiente (Meister, 1971). O mesmo autor explica que
mais barato e mais fcil adaptar o equipamento s capacidades humanas do
que modificar as pessoas conforme a exigncia do equipamento. Alm disso,
homem e mquina so interdependentes.
Qualquer caracterstica do instrumento que dificulta a execuo da tarefa
reduz a eficincia. Portanto, quando se desenvolve um sistema importante
prever o desenho dos equipamentos com caractersticas que no predispo-
nham a erros. De acordo com Meister, o desenho do instrumento deveria ser do
ponto de vista (ou do ngulo) do operador, de maneira que seu uso leve ao mxi-
mo de eficincia.
Instrumentos e equipamentos podem ser tambm melhorados pela con-
siderao sistemtica de fatores humanos envolvidos no seu uso. Tais melhoras
incluem reduo de stress e aumento de convenincia, segurana, sade e con-
forto (McCormick, 1970).

INCENTIVOS

A abordagem de Gilbert considera a motivao como o terceiro compo-

nente a ser utilizado para diagnosticar problemas de comportamento em orga-
nizaes. Neste contexto, motivao tem dois aspectos importantes em se tra-
tando de deficincias de desempenho: um ambiental (relativo a incentivos) e um
de repertrio (relativo a motivos).
Incentivos so o apoio do ambiente para o desempenho. Exemplos de
incentivos organizacionais so dinheiro, reconhecimento, promoo, mritos e
oportunidades de desenvolvimento de carreira. Incentivos podem ser definidos
como as conseqncias reforadoras que seguem os comportamentos. Eles de-
vem ser disponveis e contingentes ao desempenho, para assegurarem a com-
petncia. Mais adiante se discutir os motivos.

CONHECIMENTO

O repertrio do executor, o segundo elemento de um sistema de infor-

mao, trata da capacidade do indivduo para discriminar a informao provi-
denciada pelo ambiente e sua habilidade para realizar as tarefas. Assim, outra
condio importante, para o comportamento ocorrer, refere-se ao conhecimen-
to necessrio e habilidades desenvolvidas no repertrio do executor. Esta con-
dio pode ser atingida treinando-se o indivduo. Conhecimento e habilidades
so, portanto, o assunto para um programa de treinamento, que deveria ser pla-

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nejado de maneira cientfica, correspondendo aos requisitos do desempenho
exemplar (Gilbert, 1978).
Treinamento uma poderosa estratgia para melhorar o desempenho,
mas visto que freqentemente muito dispendioso, deveria ser planejado cui-
dadosamente, com base nas realizaes esperadas e limitado a um programa
prtico de instruo (Gilbert, 1967). O objetivo de um sistema de treinamento
preparar pessoas para executar suas tarefas de maneira exemplar, atravs da
mudana do comportamento. Assim, o comportamento exigido deve ser defini-
do e as mudanas devem ser medidas e 9 7 9 ) .

Gilbert (1967) sugere algumas regras a serem seguidas quando efeito o

levantamento de necessidades de treinamento e o planejamento de um progra-
ma de treinamento para cobrir as deficincias do executor. Com isso ele preten-
de evitar despesas desnecessrias e promover melhor desempenho. Uma regra
sumarizada na frmula D = M-I, onde deficincia (D) igual a domnio ou
"mastery" (M) da lista de comportamentos que se assume sejam necessrios
para o domnio do assunto, menos ( ) o repertrio inicial (I) ou os comporta-
mentos que o executor j apresenta quando o treinamento se inicia. Portanto, as
deficincias do executor no desempenho atual deveriam ser os dados necess-
rios para se estabelecer os objetivos do treinamento. Eles representam a dife-
rena entre o desempenho estabelecido (domnio prescrito) e o repertrio inicial
do executor.
A segunda regra para levantaras necessidades de treinamento refere-se
exigncia de se distinguir entre a aquisio do executor e as realizaes espe-
radas. A aquisio se refere ao que deve ser aprendido, ou o resultado produzido
pela aprendizagem, enquanto que as realizaes esperadas referem-se ao valor
dado ao que foi aprendido.
As deficincias em aquisio fazem uma diferena nas realizaes. Uma
pequena mudana nas aquisies pode produzir uma grande mudana nas rea-
lizaes. Com a finalidade de se levantar as necessidades de treinamento, de-
vem ser medidas as aquisies e no as realizaes esperadas. Portanto, uma
lista das deficincias do executor em termos de comportamentos (aquisies)
o dado a ser coletado para se estabelecer as necessidades de treinamento.

CAPACIDADE DE RESPOSTA

O repertrio comportamental do executor deve tambm estar em con-

sonncia com os requisitos fsicos e perceptivos necessrios para realizar a ta-
refa. Quando feita a seleo, a capacidade de resposta ou os preditores sens-
rio-motores deveriam ser testados e medidos atravs de testes especficos, re-
lacionados diretamente a cada realizao esperada de tarefas especficas. Do
contrrio, a seleo poderia incluir indivduos com dificuldades intrnsecas para
executar certas tarefas. Para algumas tarefas, contudo, pode-se providenciar
artifcios mecnicos (prosthetic devices) para adaptar a habilidade do executor
no uso da instrumentao.

MOTIVOS

Os motivos esto relacionados susceptibilidade do executor de ser re-

forado pelos incentivos disponveis na organizao. Aatitudedoexecutorcom

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TABELA 2 Diagnstico das Deficincias (Traduo extrada de Mdulo no publicado da Praxis Corporation).
PROBLEMA CAUSA

QUAL NO
Or de a resposta no, h necessidade de ao corretiva. SIM NO SUMRIO
SE I
1. ESPECIFICAO DO DESEMPENHO

1. Existe padro para todo requisito de desempenho?

2. So conhecidos pelo executor?
3. So vistos como razoveis e atingveis pelo executor?
4. J foram atingidos alguma vez?
5. So administrados consistentemente?

ONDE II. FEEDBACK- INFORMAO

1. 0 executor recebe regular e consistentemente alguma informao sobre seu

desempenho?
2. Medidas:
a) Todos os requisitos relevantes tem sido medidos?
b) S os relevantes so medidos?
c) As unidades de medida so significativas para o executor?
QUANDO 3. Tempo:
a) A informao recebida no tempo certo?
b) Freqentemente?
4. Apresentao:
a) A informao suficientemente especfica?
b} Facilmente interpretada pelo executor?
c) As melhoras ou pioras no desempenho podem ser previstas pelo executor?

QUEM III. CONSEQNCIAS: Identifique as atuais

Executor: conseqncias para:
1. As conseqncias atuais apoiam o desempenho desejado? desempenho desejado:
2. Inibem o desempenho inadequado? desempenho inadequado:
Desempenho
desejado: IV INTERFERNCIAS NO TRABALHO
1. 0 executor reconhece facilmente quando o estimulo para ao est presente?
2. 0 executor tem somente uma tarefa por vez para desempenhar?
Desempenho 3. Os recursos so disponveis?
inadequado: a) Tempo?
b) Instrumentos e equipamentos?
c) Informao? dados?
d) Pessoal?
IMPORTNCIA e) Dinheiro?
4. Os procedimentos da tarefa so adequados e corretos?

Risco/Lucro: V. CONHECIMENTO

1. O executor conhece como desempenhar a ao desejada?

relao ao trabalho tambm est includa aqui. Os incentivos devem tambm es-
tar em consonncia com os motivos, isto , no somente os reforos devem es-
tar disponveis para o executor, mas tambm o mesmo deve ter repertrio com-
portamental, "querer trabalhar" para os incentivos disponveis que so contin-
gentes ao desempenho desejado.

O USO DO MODELO DE ENGENHARIA COMPORTAMENTAL NA

ANLISE DE DESEMPENHO EM ORGANIZAES

No diagnstico das causas das deficincias de desempenho pode-se se-

guir a seqncia sugerida por Gilbert (1978), como mostra a Tabela 1. A Tabela
2 um instrumento de aplicao do modelo, ou seja, no diagnstico das defi-
cincias de desempenho ela pode ser utilizada com a finalidade de se analisaras
causas dos problemas de desempenho. As duas tabelas se complementam. En-
quanto a Tabela 1 um modelo em termos de suporte ambiental e repertrio
comportamental necessrios a um desempenho exemplar, a Tabela 2 avalia os
aspectos do desempenho atual. um instrumento em forma de questionrio
onde, atravs de questes objetivas, as causas do comportamento inadequado
so detectadas.
Gilbert afirma que a manipulao direta dos motivos no o melhor ou o
meio mais conveniente para melhorar o desempenho. Uma razo para isto que
o custo muito alto comparado com as mudanas produzidas. Alm disso,
"quando apresentamos melhores informaes sobre o sucesso das pessoas,
podemos tambm melhorar seus incentivos para desempenhar melhor" (p.94).
Os efeitos institucionais parecem ser melhores quando, por exemplo,
feita uma tentativa para corrigir falhas no sistema de informao (SD), ao invs
de se tentar aiterar o sistema de motivao (Sr). Em primeiro lugar, as deficin-
cias nos componentes ambientais, tais como sistema de informao e instru-
mentao deveriam ser corrigidos, o que pode produzir melhora nos motivos.
Este seria o ltimo componente a se tratar quando se quer corrigir deficincias
de executores.

REFERNCIAS

Gilbert, T.F. (1967). Praxeonomy: A systematic approach to identifying training

needs. Management of Personnel Quarterly, 6, 20-33.
Gilbert T.F. (1978). Human competence: Engineering worthy performance. New
York: McGraw-Hill.
McCormick, E.J. (1970). Human factors engineering. New York: McGraw-Hill.
Meister, D. (1971). Human factors: Theory and practice. New York: John Wiley.
Nadler, D.A., Mirvis, P. &Cammann, (1976). The ongoing feedback system:
Experimenting with a new managerial tool. Organizational Dynamics, 4,
63-80.
Parsons, H.M. (1974). What happened at Hawthorne? Science, 183, 922-932.
Warren, M.W. (1979). Training for results. Reading, MA: Addison-Wesley.

Texto recebido em 12/11 /87.

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