LECTURA N1

M.A.C.V
13/03/2017

FASES DE UN PROYECTO DE REINGENIERA DE PROCESOS

1. Definicin del proyecto. Se sita el proyecto de reingeniera con relacin a la estrategia de

la organizacin, decidiendo qu hay que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y
llevar a cabo cuatro actividades aadidas.

Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos procesos que
operan en la organizacin, las conexiones entre ellos y las reas funcionales
implicadas. El objetivo es alcanzar una visin de conjunto que permita tomar
decisiones sobre qu procesos sern objeto de la reingeniera.

Seleccionar los procesos objeto de la actuacin.

Seleccionar los miembros del equipo de reingeniera. Esto se har segn el alcance del
proyecto y las reas implicadas. El equipo ser interfuncional y sus miembros debern
representar los agentes relevantes para el proceso.

Iniciar la campaa de comunicacin interna. Lo normal es que aparezcan fuertes

resistencias desde el principio. Por esta razn es crucial llevar a cabo una campaa de
comunicacin. Se centrara en mensajes fuerza que superen esas resistencias y
dispongan a la organizacin para los cambios que se producirn.

Fases de la Reingeniera de Procesos

2. Comprender el estado actual del proceso. Una vez seleccionado el proceso y

subprocesos, el equipo de reingeniera comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos
implicados son examinados para determinar sus objetivos y quines intervienen en sus
actividades. Los elementos crticos de esta fase, son:

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 Definicin de los componentes clave del proceso.

Comprensin de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para con el

resultado del proceso.

Identificacin de debilidades y de posibles puntos de ruptura que constituirn

oportunidades de mejora radical.

Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Sern varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelar el proceso existente. Es
decir, se describir completamente identificando las distintas actividades y quin las ejecuta.
Se trata de describir el proceso tal como es, descomponindolo paso a paso. El resultado ser
un preciso diagrama multinivel del proceso. Este diagrama reflejar las entradas a cada
actividad, sus salidas y los puntos de control existentes. Tambin los recursos consumidos y
las operaciones de transformacin inputs outputs.

De otro lado, se modelarn los datos. Esto quiere decir que se describir exactamente la
informacin y documentacin necesarias para llevar a cabo todas y cada una de las
actividades comprometidas en el proceso. Esta operacin producir un modelo tal como
es precisando los datos y documentos empleados por el proceso, as como las relaciones entre
ellos.

3. Innovacin del proceso. Se redisear el proceso, pasando del tal como es al tal como
debe ser. En realidad, este trabajo habr comenzado durante la fase anterior, en la que el
hecho de modelar el proceso habr puesto de manifiesto posibles puntos de ruptura y
alternativas de rediseo al quedar al descubierto las causas raz de las debilidades del
proceso existente.

Una idea bsica es organizar en funcin de los resultados del proceso y de sus salidas, y no
sobre sus actividades. En este caso, se estara reproduciendo el tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

Identificar innovaciones potenciales.

Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.

Identificar posibles mejoras incrementales.

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 Asegurar el compromiso de la direccin con la ptica del nuevo proceso.

4. Implantacin del nuevo proceso. Es la transicin del viejo al nuevo proceso. Esta fase
debe incluir formacin y entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de
trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta empezar a percibir
los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su potencia puede ser cuestin de ms
tiempo al requerir un cambio cultural que siempre es lento. Por esta razn, su implantacin y
desarrollo han de ser objeto de un plan de transicin en que se tendrn en cuenta los cambios
de normas, sistemas de evaluacin y compensacin, formacin, etc.

Los puntos clave de esta etapa, son:

Prueba del proceso y evaluacin de sus resultados.

Elaborar el plan de transicin.

Plan de mejora permanente.

Este ltimo punto se relacionara con la gestin de la mejora continua. Una vez que se ha
rediseado el proceso puede ponerse en marcha un programa de control y mejora de procesos
para el ajuste permanente a las necesidades y expectativas de los clientes.

Un mtodo de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniera de procesos, es

el benchmarking. Puede ser definido como la investigacin de las mejores prcticas. Supone
compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con xito los problemas que quiere
resolver la propia organizacin. Para ello se identifican las organizaciones pertinentes y se
inicia un proceso de colaboracin con ellas.

Un elemento crucial en la reingeniera de procesos es la utilizacin de las Tecnologas de la

Informacin y la Comunicacin (TIC). Su papel es determinante para obtener mejoras
radicales. La automatizacin de subprocesos y actividades, junto a la reduccin de la
frecuencia de entrada de datos (la mxima sera introducir un dato una sola vez), y ofrecer
la oportunidad de encontrar la informacin necesaria en el lugar y momento adecuados, hace
de las TIC un pilar bsico de la reingeniera.

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 IMPLANTACIN DE LA REINGENIERIA POR PROCESOS:

ACTIVIDADES, TCNICAS Y HERRAMIENTAS

RESUMEN

La Reingeniera de Procesos es una de las herramientas de gestin ms recientes que surge a

finales de la dcada de los 80 de la mano de los autores Michael Hammer y James Champy.
Debe entenderse como un estmulo al cambio de las realidades empresariales. Pretende
proporcionar soluciones que permitan a las organizaciones enfrentarse a los retos que exigen
los clientes, al obstculo que representa la competencia y, por ltimo, al riesgo que supone un
importante cambio en la empresa. Como partes fundamentales de la implementacin de esta
metodologa citamos las personas, las actividades y las tcnicas y herramientas.

1. INTRODUCCIN: CONCEPTO DE REINGENIERA

La Reingeniera es el rediseo de un proceso en un negocio o un cambio drstico de un proceso, es

comenzar de nuevo desde cero, es un cambio de todo o nada. Pero no slo esto, la reingeniera
tambin significa el abandono de viejos procedimientos, y la bsqueda de trabajo que agregue valor al
consumidor, as como organizar la empresa alrededor de los procesos.

Conviene en este punto remarcar las tres situaciones por las que hasta ahora ha pasado la reingeniera:

Descubrimiento: surge como un nuevo concepto del Management, sus descubridores Michael
Hammer y James Champy enuncian sus postulados en los documentos de Hardward-Reviews
alcanzando gran repercusin y relevancia en los aos 90.
Crisis: entre finales de los 90 y principios del nuevo siglo muchas organizaciones han
desarrollado planteamientos de Reingeniera que no han obtenido los beneficios que se
pretendan.
Relanzamiento: las organizaciones, cuando tienen xito en su funcin de cambio, mantienen
su liderazgo o incluso son capaces de crear nuevos mercados donde son lderes. Se constata,
sin embargo, la dificultad de alcanzar los objetivos de reingeniera. Se analizan las posibles
causas de xito y fracaso en las organizaciones.

La reingeniera de procesos fue enunciada por primera vez por Michael Hammer y James Champy1.
Desde ese momento, la idea del rediseo en las organizaciones toma un nfasis especial, de tal forma,
que stas enunciaban que cualquier proyecto de relevancia para la empresa era una reingeniera. Tras
esto, los objetivos iniciales iban desapareciendo y quedaban los que eran ms plausibles. Era comn
que gran parte de los proyectos etiquetados como de reingeniera, que en algn momento llegaron a

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ser muchos, fracasaran en sus objetivos originales y que, o bien fueran abandonados, o bien redujeran
drsticamente sus pretensiones hasta convertirlos en proyectos tradicionales.

El fracaso se reduce en gran parte por miedo al cambio, a la incertidumbre que genera ste por temor
de abandono de lo alcanzado hasta ahora, al miedo a empezar de nuevo, a aprender a cuestionarse los
preceptos actuales, a comprender que la validez de determinadas consignas tienen un momento
determinado y que sobre todo que los cambios son una oportunidad para muchas empresas en su
reorientacin. Esos cambios constantes y bruscos ocurren muy a menudo en empresas tecnolgicas,
pero tambin en otras ms asentadas y cuyo negocio es ms tradicional. Esta circunstancia choca con
el hecho de que debemos prepararnos al cambio, a ver que es inevitable y que las transformaciones son
necesarias y que hay que estar preparados para verlas y afrontarlas.

La reingeniera de un proceso cuenta con la dificultad de que el proceso que se quiere cambiar ya
existe, y este hecho complica su propia transformacin porque se inclina a basarse en gran medida al
proceso inicial. Para que la reingeniera funcione debe empezar sin ningn preconcepto, sin dar nada
por sentado, debe determinar primero lo que una empresa debe hacer y despus cmo hacerlo. La
reingeniera debe olvidarse por completo de lo que es el proceso actual y concentrarse en cmo debe
ser, es decir, reinventar como podemos hacer de nuevo nuestro trabajo. El rediseo radical implica ir a
la raz de las cosas. Por tanto, tambin es un aliciente para el personal, por el aspecto creativo e
innovador que introduce en las tareas de un profesional dedicado al diseo de procesos.

Esta herramienta tiene en su planteamiento lograr que se produzca una vinculacin entre el cambio
que promueve, el enfrentamiento con la competencia y la bsqueda de la satisfaccin de los clientes.
En la figura siguiente se trata de mostrar el grado de compromiso de la reingeniera con los agentes
esenciales del xito:

Figura 1. Las tres C

Entre los objetivos habituales de la reingeniera de procesos estaran: mayor beneficio econmico
debido, tanto a la reduccin de costes asociados al proceso, como al incremento de rendimiento de los
procesos; mayor satisfaccin del cliente debido a la reduccin del plazo de servicio y mejora de la
calidad del producto/servicio; mayor satisfaccin del personal debido a una mejor definicin de

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procesos y tareas; mayor conocimiento y control de los procesos; conseguir un mejor flujo de
informacin y materiales; disminucin de los tiempos de proceso del producto o servicio y mayor
flexibilidad frente a las necesidades de los clientes

2. METODOLOGA DE IMPLANTACIN DE REINGENIERA

Las empresas suelen plantearse la reingeniera de procesos en muchas ocasiones demasiado tarde, lo
que implica que la mejora no sea lo suficientemente efectiva, adems conduce a que las personas se
acostumbren a una manera particular de ver el proceso y sean mas reticentes a los cambios. La
implantacin de una metodologa que indique la manera de actuacin, y adems involucre y prepare a
toda la organizacin a visualizar los aspectos y procesos mejorables, es la manera de resolver los
problemas que suceden en empresas que requieren reingeniera en sus procesos, y que sin ella no estn
preparados para incorporarla rpida y eficazmente a sus procesos. En la siguiente figura se muestran la
estructura de la metodologa, desde los niveles iniciales hasta fusionar todas las condiciones
necesarias: herramientas, actividades y personas, de menor a mayor dificultad, poniendo de relieve que
la mayor complejidad y se encuentra en las personas donde radica el xito, ya que son las que
conducen la reingeniera. El conjunto de herramientas o actividades no obtienen ninguna ventaja
competitiva. Si no se realiza desde la concienciacin y motivacin de las personas que lo que hacen.

La metodologa estara esquematizada en un diagrama de procesos ordenados y sobre los que se va

ascendiendo hasta lograr completar todo el proceso que marca la metodologa que se propone:
arranque, factor humano del cambio, anlisis de los procesos de la organizacin, implantacin del
cambio y, por ltimo, supervisin y evaluacin de la implantacin. En relacin a las herramientas de
Reingeniera, el objetivo del cambio es mejorar y la mejora se debe emprender sobre una base de
conocimiento del estatus actual del proceso. Se parte de una evaluacin utilizando una serie de
medidas relevantes para el proceso, siendo ste el planteamiento de mejora, el cual debe ser
ambicioso, pero a su vez posible y controlado. Para llevar dicho control se establece un conjunto de
indicadores que actuarn como medidores de la evolucin del cambio.

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2.1. ETAPAS DE LA REINGENIERA

Las etapas por las que evoluciona la metodologa de reingeniera estn desglosadas siguiendo un
circuito progresivo, tal y como muestra la figura, a medida del cual la organizacin avanza para
completar un conjunto de buenas prcticas en lo que se refiere a la mentalizacin y organizacin
empresarial, preparada a evolucionar con los cambios que ella misma promueve de manera
programtica.

A) ARRANQUE DE LA IMPLANTACIN

Solo desde el convencimiento, el conocimiento exhaustivo y la aceptacin de las implicaciones

que tiene para la organizacin, pueden dar comienzo los planes de implantacin que supongan
el rediseo fundamental de los procesos susceptibles de ser cambiados. La reingeniera
supondr para las organizaciones grandes y profundos cambios en la estructura y en el personal

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de la compaa. Suele convenir analizar la repercusin del cambio y como est preparada, o las
necesidades de preparar a la organizacin para que el personal se sienta cmodo en las nuevas
funciones que le asigne la reingeniera. Para ello, se deben iniciar conversaciones, Estudiar el
estado actual de la organizacin con respecto a la reingeniera y Plantear un plan-calendario de
actuaciones.

B) EL FACTOR HUMANO DEL CAMBIO

La preparacin del personal a afrontar los cambios de manera optimista es decisivo para avanzar
siguiendo la metodologa propuesta, siendo habitual que sta sea la etapa sobre la que recaen los
riesgos ms determinantes, y propulsores del fracaso de la implantacin de cualquier proyecto
de reingeniera, y mucho ms de su metodologa. Dentro de esta etapa se tiene que Formalizar
un equipo de trabajo, Comunicar e involucrar a toda la organizacin, Formar al personal en las
tareas de Reingeniera y Preparar a los empleados y a la estructura organizativa en los cambios
que se van a producir

C) ANLISIS DE LOS PROCESOS.

En esta fase se da comienzo y se realizan los preparativos que permiten contemplar el estado de
los procesos. Para ello se describen y desarrollan los planes de actuacin en cuanto a los anlisis
cualitativos y cuantitativos del estado actual su evolucin y su relevancia en la organizacin.
Adems se desarrolla la metodologa donde se describe las pautas de evaluacin y supervisin
de los procesos los diferentes estadios por los que pasa un proceso desde su implantacin y
cuando es necesario su relevo. La metodologa incorpora las tcnicas y herramientas y la
descripcin de las reas involucradas y los recursos y cmo se realiza la incorporacin de stos
en la implantacin de un cambio radical. Lgicamente estas circunstancias tratadas en la
metodologa deben ir evolucionando de la misma manera en que lo hacen los procesos. Las
etapas para el Anlisis de los procesos son: Establecer prioridades de los procesos a cambiar,
Analizar los procesos de la organizacin, Orientar a la organizacin en la formulacin de tareas
por procesos y Desarrollar una metodologa con objeto de implantar los conceptos de
Reingeniera.

D) IMPLANTACIN DEL CAMBIO / INNOVACIN

En esta fase se entra de lleno en la parte ms operativa del cambio se evalan los procesos de la
organizacin y se realizan los preparativos necesarios para desarrollar el cambio. Por ello es en
este apartado donde prestamos especial atencin en el trabajo, debido a que es la esencia de
este, aunque sin las otras etapas no podra desarrollarse sta. La implantacin del cambio-
innovacin se realiza de la siguiente manera: Innovar e indagar como los avances tecnolgicos

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pueden contribuir a la revisin radical, Disear un plan de implantacin e Incorporar mtodos y
herramientas adecuadas para el apoyo en la implantacin

E) SUPERVISIN Y EVALUACIN DE LA IMPLANTACIN

Se estructura en Establecer sistemas de evaluacin y seguimiento, ser consciente de que el

cambio es dinmico y Comentar y trasmitir los logros alcanzados y la necesidad de continuar.

2.3. LA REINVENCIN EN LAS ORGANIZACIONES.

A continuacin se mencionan algunos ejemplos de cambios y empresas que los promueven:

Xerox: Cre la mquina de fotocopiar, IBM no crea en ella cuando se les propuso la
idea.
Microsoft: Cre un sistema operativo nuevo y acerc el pequeo ordenador PC a
cualquier persona, con reducidos conocimientos informticos.
Apple: Perdi la batalla de la microinformtica pero supo reponerse creando un
mercado propio donde era el mejor (las aplicaciones creativas, y el diseo) y lo utiliz
para introducir nuevas marcas de gran xito, Pixar Estudio y finalmente el IPOD el mp3
ms vendido.
Vodafone: Su existencia se basa en la aparicin de una nueva forma de comunicarse a
travs de la telefona mvil. Hace unos 15 aos no se saba de su existencia, apenas
generaba beneficios, siendo hoy una de las tres empresas ms importantes de
telecomunicaciones.
Inditex con Zara: Cambi el mundo de la moda (diseo, precio y sobre todo cercana
con el pblico). Su modelo de reposicin en tienda y esa cercana que trasmite con su
capacidad de llevar una prenda de moda que se disea en corto tiempo (apenas deja
pasar un mes) hace crecer su negocio a ritmos de un 20% cada ao. Es capaz de
adaptarse a un cambio rpidamente.
Nokia. Desde una empresa dedicada fundamentalmente al tratamiento y fabricacin de
caucho y con una pequea vinculacin en tecnologa ha conseguido ser lder mundial en
la telefona mvil en ventas de telfonos.

Estos ejemplos deben servir para demostrar que algunas organizaciones, no todas, son capaces
de modificar sus estructuras de negocio, el pblico al que se dirigen, e incluso la lnea de
productos que fabrican y comercializan. La caracterstica comn que ha permitido esta
reorientacin hay que buscarla en su capacidad de innovar ms all de los cambios de mejora
internos.

3. HERRAMIENTAS DE APOYO A LA REINGENIERA

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Las herramientas juegan un papel fundamental en la reingeniera actuando de las siguientes
formas:

Permiten evaluar los procesos (el nuevo frente al antiguo). Facilita la implantacin.
Gestiona los procesos una vez se redisean.
Dependiendo del cometido de estas herramientas, la funcin de desarrollar e implantar
una reingeniera de procesos, se pueden agrupar de la siguiente forma:

A) PLANIFICADOR DE TAREAS

Son herramientas que facilitan llevar el control del desarrollo de cualquier actividad. En este
sentido la implantacin de reingeniera requiere, como cualquier proyecto, el desarrollo de un
plan de consecucin de objetivos. Las herramientas de planificacin, cumplen la funcin de
proporcionar un entorno de gestin integrado que permite llevar la trazabilidad de los planes
originales y su adecuacin en cada momento. Estas herramientas contemplan las siguientes
caractersticas comunes:

El almacenamiento y composicin de un proyecto en sus actividades. Tipo grficos

Gantt. Descripcin de estas unidades elementales, actividades y tareas a desarrollar.
Fechas planificadas previstas, sobre las que evaluar su cumplimiento.
Grado de cumplimiento de los objetivos. Desarrollo de presupuestos del proyecto.
Recursos (tanto personal como de cualquier otro tipo) necesarios para llevar a cabo cada
tarea elemental. Grado de implicacin-vinculacin entre tareas.
Descripcin y sealizacin de puntos crticos, puntos de control e seales.
Este tipo de herramientas se encuentran desarrolladas como software informtico. Un
ejemplo de ellas sera el Microsoft Project y SAP-R3.

B) HERRAMIENTAS DE GESTIN

Su finalidad es permitir colaborar en la gestin de los procesos que se redisean. Normalmente,

son paquetes informticos que cubren total o parcialmente las funcionalidades especficas que
se requieren para llevar la automatizacin y control de los procesos de rediseo.

La implantacin de este tipo de herramientas no es inmediata pues requiere de las siguientes

tareas:

Seleccin y elaboracin de un anlisis previo de la idoneidad de la herramienta de

acuerdo con las funcionalidades que se pretenden cubrir con ella, as como la
compatibilidad con el resto de tecnologas.
Las funcionalidades que se quieren incorporar deben seleccionarse y adaptarse
(parametrizarse) a los requerimientos especficos que se pretenden cubrir con el
rediseo del proceso. Los costes de estas herramientas y la adaptacin a las

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 peculiaridades de cada organizacin son elevados y nos determinan un amplio
porcentaje del presupuesto destinado en la reingeniera de procesos.
Dependiendo del tipo de proceso que se pretenda redisear y su cometido existirn
distintas herramientas.

a) ERP's

Son sistemas integrales de planificacin de recursos de la empresa, es decir, sistemas de gestin

de informacin, que integran y automatizan muchas de las prcticas de negocio asociadas con
los aspectos operativos o productivos y con los aspectos de distribucin de una compaa
comprometida en la obtencin de bienes y servicios. Esto es, integra todo lo necesario para el
funcionamiento de los procesos de negocio: produccin, ventas, compras, logstica, contabilidad
(de varios tipos), gestin de proyectos, GIS (sistema de informacin geogrfica), inventarios y
control de almacenes, pedidos, nminas, etc.

Los objetivos principales que cumplen los sistemas ERP son la optimizacin de los procesos
empresariales, el acceso a toda la informacin de forma confiable, precisa y oportuna
(integridad de datos), la posibilidad de compartir informacin entre todos los componentes de la
organizacin, la eliminacin de datos y operaciones innecesarias (o redundantes) y la reduccin
de tiempos y de los costes de los procesos (desarrollan el anlisis de procesos de reingeniera).

Su propsito fundamental es otorgar apoyo a los clientes del negocio, tiempos rpidos de
respuesta a sus problemas, as como un eficiente manejo de informacin que permita una
adecuada toma de decisiones y disminucin de los costes totales de operacin.

Las caractersticas que distinguen a un ERP de cualquier otro software empresarial, es que
deben ser sistemas integrales, modulares y adaptables. Adems, podemos destacar que es una
base de datos centralizada, cuyos elementos interactan entre s consolidando todas las
operaciones, donde los datos se ingresan slo una vez y deben ser consistentes, completos y
comunes. Las empresas que lo implanten debern modificar alguno de sus procesos para
alinearlos con los del sistema ERP.

Herramientas de este tipo seran:

SAP-R3: es el paquete informtico ERP por excelencia, aglutina casi todo el conjunto
de aplicaciones de utilidad para la organizacin, abarcando la gestin de reas como:
recursos humanos, contabilidad y finanzas, gestin de proyectos, marketing CRM,
gestin logstica y de almacenes, etc. Cumple el cien por cien de las caractersticas de
los ERP, pues ha incorporado una base de datos integrada y su gestin se realiza en un
mdulo denominado BW (Business Warehousse) que acta como un sistema de

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 informacin generador de informes para la toma de decisiones. La solucin ERP de
SAP puede decirse que es completa, lo que significa que la mayora de las empresas que
optan por una solucin de este tipo, suelen hacerlo totalmente, es decir, abordando a
todas las reas. Sin embargo, tambin permite la implantacin de una nica parte
relativa a un rea, al contemplar las funcionalidades en mdulos diferenciados.
CRM3: es una estrategia que permite a las empresas identificar, atraer y retener a sus
clientes, adems de ayudarles a incrementar su satisfaccin y a optimizar as la
rentabilidad de sus negocios4.
SIEBEL: La herramienta ms relevante del conjunto de herramientas CRM, es una
herramienta que ha tenido un fuerte apogeo a finales de la dcada de los 90.
People Soft: Otra herramienta de CRM que por su rpida implantacin ha tenido xito
relevante.

b) BPM

Otro tipo de herramientas, en muchos casos sustitutivas de las ERP, cuya finalidad es la
automatizacin y optimizacin mediante software del funcionamiento de las empresas y
organizaciones de toda ndole, ante la necesidad de dotarse de una eficacia que permita
incorporar los habituales cambios que se subscriben a medida que avanzan y se hacen ms
eficientes los procesos de gestin de una empresa u organizacin. La finalidad de un BPM es
descomponer la actividad global de una empresa u organizacin en un conjunto de "Procesos",
es decir, entidades de funcionamiento relativamente independiente, aunque conectadas con las
dems, que pueden ser analizadas con detalle y cuyas acciones repetitivas puedan ser
automatizadas, reproduciendo, por tanto, cualidades de la reingeniera. Con estas herramientas
se alcanzan resultados de mejora tanto en lo concerniente a los sistemas como a las personas
que intervienen, para optimizar tiempos, oportunidades y costes, sin perder la capacidad de
adaptacin constante y rpida a los cambios y conservando la coexistencia de mtodos seguros
con la necesaria flexibilidad para facilitar la intervencin activa y fundamental de las personas
en los procesos. Son herramientas muy grficas donde la funcin del diseador del proceso y
gestor informtico, que realiza el mantenimiento o la implantacin de las reglas o procesos de
negocio, se unen en cierto grado. "Aura Portal" es una empresa espaola que est utilizando esta
herramienta con el BPMS6.

C) HERRAMIENTAS ESTADSTICAS Y MINERA DE DATOS

Este grupo de herramientas que se encuentran englobadas dentro de una terminologa

denominada BI7 que aparte de herramientas utiliza metodologas y estrategias enfocadas a la
administracin y generacin de conocimiento til mediante el anlisis de datos existentes en una
organizacin o empresa. Es el proceso de anlisis de datos de la empresa para poder extraer
conocimiento de ellos. Con BI se puede: crear una base de datos de clientes, prever ventas y

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devoluciones, compartir informacin entre diferentes departamentos, pero tambin puede tomar
decisiones que signifiquen mejorar el servicio al cliente, reducir costes en determinados
procesos, incrementar ventas, reducir riesgos, etc. Las herramientas BI se caracterizan por
cumplir las siguientes caractersticas: acceso a la informacin, apoyo en la toma de decisiones y
orientacin al usuario final. Las reas ms comunes en las que son utilizadas son en ventas,
marketing, finanzas, manufacturas y logstica.

Dentro del concepto BI se pueden diferenciar dos grupos de herramientas atenindose a sus
caractersticas de funcionamiento que van unidas a su vez al nivel de complejidad en:

Herramientas de Consultas e informes simples (Queries y reports): permiten la realizacin de

consultas y generacin de informes con la particularidad de que la definicin y solicitud se
realiza por los usuarios de manera rpida y flexible. La forma en que los usuarios gestionan la
peticin es la siguiente: El usuario, a travs de una interface, accede y se le muestra los distintos
niveles de informacin catalogada y jerarquizada mediante una estructuracin de
almacenamiento sencilla e intuitiva que el mismo ha colaborado en disear, selecciona
informacin relativa a la consulta que pretende obtener y disea el tipo de informe que requiere
para la ocasin. La peticin para la consulta requiere normalmente de campos de informacin,
indicadores y filtros y ejecuta el informe del que espera se obtenga una respuesta casi inmediata.
Dentro de este grupo de herramientas, las ms utilizadas en Espaa, son Business Objects y
Mycrostrategy.

Estadsticas y de Data Mining o "minera de datos": Son herramientas que requieren tener un
elevado conocimiento especfico, al contener instrumentos matemticos para dar respuestas a
necesidades de conocimiento. A diferencia de las anteriores, la respuesta a las necesidades de
informacin no es rpida y en algunas condiciones no se obtienen conclusiones claras. Sin
embargo, en un entorno de informacin resuelven y obtienen conclusiones de gran inters para
las organizaciones, de ah su definicin de herramientas que encuentran diamantes entre grandes
cantidades de datos, ya que son capaces de discernir la relevancia de determinados datos ante
otros a la hora de resolver una determinada problemtica. Entre este grupo de herramientas se
encuentra principalmente la empresa SAS con sus herramientas, Enterprisse Guide y sobre todo
Enterprisse Miner, la herramienta SPSS + Clementine, fruto de su fusin. Las organizaciones
que apuestan por una estrategia de BI suelen ir hacia las dos soluciones descritas
(queryreporting + datamining). Para garantizar la accesibilidad a los datos de una manera gil y
rpida la estrategia de BI suele incluir la construccin de un almacenamiento de datos bajo una
estructura tipo Datawarehouse.

D) HERRAMIENTAS DE SIMULACIN DINMICA DISCRETA

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Permiten desarrollar escenarios donde se realizan pruebas de funcionamiento de determinados
sistemas bajo diferentes contextos buscando las condiciones de funcionamiento ms ptimas o,
por el contrario, ms estresantes, dependiendo de la situacin en la que se encuentra la empresa.
Se utiliza para desarrollar modelos dinmicos, cuya caracterstica fundamental es el tiempo, lo
que permite ver cmo determinadas decisiones afectan al corto, medio y largo plazo y
repercuten en los distintos mbitos de la organizacin y en su conjunto. La modelizacin plasma
las interdependencias que existen en un sistema, muestran las posibles decisiones alternativas y
sus consecuencias.

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