A liderana de sucesso de Jack Welch

Executivo de eletrnica, John Frances Welch Jr. (Jack Welch) nasceu em Salem, Massachusetts,
USA. Ele entrou na General Electric (GE) aps fazer doutorado em engenharia qumica (1960).
Com o seu marketing agressivo de plsticos, dos materiais, e dos bens de consumo e dos
servios da empresa, ganhou constantes promoes (vice-presidente em 1972, vice-presidente
snior 1977, vice-presidente em 1979), at se tornar o presidente e CEO da GE em 1981.
Considerado como um mestre do planejamento estratgico, fez com que a GE se tornasse a
nmero 1 ou 2 em tudo o que produzia.

Ele transformou-se num dos mais respeitados e mais influentes lderes de negcios do mundo por
transformar um gigante industrial em uma organizao empresarial flexvel.

Jack Welch lanou vrios livros, sendo os principais: Jack Definitivo: Segredos do Executivo do
Sculo e Paixo por Vencer: A Bblia do Sucesso, com sugestes de como obter sucesso na vida
executiva. Escreve tambm artigos para diversos jornais e revistas.

Jack Welch , atualmente, diretor da Jack Welch, LLC, onde trabalha como consultor para um
grupo de 500 CEOs empresariais da Fortune, proferindo palestras para pessoas e estudantes de
diversos pases. Ele e sua esposa Suzy mantm uma coluna mensal na revista Business Week,
escrevendo tambm para uma coluna em uma publicao de grande divulgao, com presena
em 30 pases, respondendo perguntas diversas. Essa coluna traduzida e editada pela revista
Exame do grupo Abril, no Brasil.

Prmios

Em 2000, foi nomeado Gerente do Sculo pela revista Fortune;

Em 2005, foi eleito o CEO Mais Admirado dos ltimos 20 anos pelos leitores da revista Chief
Executive;

Maior Lder Mundial da atualidade em uma pesquisa realizada pela revista Fast Company.

Princpios de Jack Welch

Ao mencionarmos Jack Welch, no podemos deixar de lado seus princpios, no qual considerado
pelo CEO um dos grandes responsveis pelo seu sucesso na arte da liderana. Suas idias e
pensamentos abordam temas como a misso da empresa, valor, comportamento e franqueza
das pessoas, diferenciao, estratgia e a prpria liderana em si, formando um conjunto de
conceitos essencial para todos executivos.
 TEXTO COMPLEMENTAR - LIDERANA

As 8 regras de Liderana de Jack Welch (retiradas do seu livro Paixo por Vencer)

1 - Lderes so incansveis no aperfeioamento da equipe

Voc precisa avaliar, certificando-se de que as pessoas certas esto nas funes certas,
apoiando e promovendo as que esto bem colocadas e afastando as que no esto.
Voc precisa treinar; orientando, criticando e ajudando cada um a melhorar seu
desempenho sob todos os aspectos.
Finalmente, preciso construir a autoconfiana, promovendo encorajamento, cuidados e
reconhecimento em sua equipe. A autoconfiana energiza, dando ao pessoal a coragem para
ousar, para assumir riscos e para superar os prprios sonhos. o combustvel das equipes
vencedoras. Com freqncia, os executivos acham que o desenvolvimento de pessoas ocorre
uma vez por ano, nas avaliaes de desempenho. Esto muito longe da verdade. O
desenvolvimento da equipe deve ser uma tarefa diria, integrada em todos os aspectos do
cotidiano.

2 - Lderes fazem com que todos vivenciem a viso

Lderes devem projetar a viso da equipe e fazer com que ela ganhe vida. Como obter isso?
Primeiro nada de jargo. As metas no podem ser nebulosas a ponto de parecer inatingveis.
necessrio falar sobre a viso constantemente para todos. Um problema recorrente nas empresas
que os lderes comunicam a viso a seus colegas mais prximos, mas ela nunca chega ao
pessoal da linha de frente.

3 - Lderes emitem energia positiva e otimismo

Um executivo vibrante, com atitudes positivas, de alguma forma acaba liderando uma equipe ou
uma empresa repleta de pessoas vibrantes, com atitudes positivas. J o pessimista crnico,
sempre de mau humor e de cara fechada, acaba rodeado por pessoas infelizes. Pessoas infelizes
tm muita dificuldade para vencer. O trabalho s vezes pesado. Mas sua misso como lder
combater o impulso do negativismo. Isso no se confunde com adoar os desafios de sua equipe.
Significa exibir uma atitude energizante e corajosa diante das dificuldades.

4 - Lderes conquistam confiana com transparncia

Seus subordinados precisam sempre estar cientes do desempenho deles. Precisam saber como
vo os negcios. Por vezes, as notcias no so boas (como no caso da iminncia de demisses
em massa) e qualquer pessoa normal no gosta de passar essas informaes. Mas preciso frear
o impulso de atenuar mensagens duras ou o lder sofrer as conseqncias com a perda de
energia e de confiana por parte da equipe.

Os lderes tambm conquistam a confiana reconhecendo o devido mrito. Jamais tapeiam seu
pessoal, apropriando-se de uma idia alheia. No adulam os de cima e chutam os de baixo, pois
so suficientemente autoconfiantes e maduros para saber que o sucesso da equipe lhes dar
reconhecimento, mais cedo do que se supe. Em tempos difceis, os lderes assumem
responsabilidade pelo que d errado. Nos bons tempos, repassam generosamente os elogios.

Ao se tornar lder, voc s vezes sente o impulso de dizer: "Veja o que eu fiz!" Quando a equipe
supera as expectativas, normal querer algum crdito para si prprio. Afinal, voc dirige o
espetculo. Seu pessoal escuta cada uma de suas palavras (ou finge que escuta) e ri de todas as
suas piadas (ou finge que ri). Tudo isso sobe cabea. Voc pode comear a se sentir muito
grande. No deixe que isso acontea. Lembre-se: ao se tornar lder, voc no recebe uma coroa,
apenas passa a ter a responsabilidade de conseguir o mximo dos outros. Por isso, seu pessoal
precisa confiar em voc. E confiar, desde que voc demonstre franqueza, reconhea os mritos e
mantenha os ps no cho.

5 - Lderes ousam tomar decises impopulares

H ocasies em que preciso tomar decises difceis (demitir pessoas, reduzir os recursos de um
projeto ou fechar uma fbrica). Obviamente, essas medidas provocam queixas e resistncia. Sua
tarefa ouvir e explicar-se com clareza, mas ir adiante. Voc no um lder para ganhar um
concurso de popularidade, voc lder para liderar.

Muitas vezes, certas decises so difceis no por ser impopulares, mas por se basearem no
instinto e desafiarem argumentos "tcnicos". o que se chama de intuio, mas apenas o
reconhecimento de um padro de comportamento. Voc j viu algumas coisas tantas vezes que
simplesmente sabe o que vai acontecer. Os fatos talvez estejam incompletos e os dados podem
ser limitados, mas a situao aparenta ser muito familiar para voc.

6 - Lderes pressionam sua equipe em busca de ao

Quando voc um especialista, esfora-se para dar todas as respostas e ser o melhor no que faz.
Quando voc um lder, sua tarefa fazer todas as perguntas. Voc deve se sentir
inacreditavelmente confortvel em parecer a pessoa mais burra da sala. Em cada conversa sobre
uma deciso, uma proposta ou alguma informao sobre o mercado, voc deve intervir com
perguntas do tipo: "E se?", "Por que no?" e "Por que assim?"

Questionar, contudo, no basta. preciso garantir que suas perguntas provoquem debates e
levantem temas que exigem ao.

7 - Lderes incentivam a tomada de riscos e o aprendizado

Muitos executivos insistem para que seu pessoal tente novas experincias e depois criticam os
mais ousados quando algo no d certo. Se voc quer que seu pessoal experimente, d o
exemplo.
Aceite correr riscos. Voc no precisa ser moralista ou depressivo a respeito de seus erros. De
fato, quanto mais humorado e espontneo puder ser, mais as pessoas captaro a mensagem de
que os erros no so fatais. Pode-se criar uma cultura propcia tomada de riscos ao admitir
abertamente seus erros e ao explicar o que aprendeu com eles. O fato de ser o chefe no significa
que voc seja a fonte de todo o conhecimento.

8 - Lderes celebram

Por que ser que comemoraes deixam os executivos to nervosos? Talvez porque festejar no
parea muito profissional ou por imaginarem que, se tudo ficar muito alegre no escritrio, as
pessoas deixaro de levar as coisas a srio. As comemoraes criam uma atmosfera de
reconhecimento e de energia positiva. Ainda assim, as empresas no raramente realizam grandes
proezas e deixam tudo passar em branco. O trabalho est muito presente na vida de todos para
que no se reconheam os momentos de realizao. Explore-os tanto quanto possvel.
Transforme-os em grandes feitos.

Bibliografia
- www.welchway.com
- WELCH, Jack. Paixo Por Vencer. Editora Campos