Tecnolgico Nacional De Mxico

Instituto Tecnolgico De Nuevo Laredo

Taller De Herramientas De La Calidad

Docente:
Ing. Melissa Yolanda Saldaa Yepez

Elaboracin Y Ejemplo De Cadena De Valor Y Mapa

De Proceso
Ingeniera Mecnica
8 Semestre

Estudiante:
Eli Covarrubias mtz 13100427

Nuevo Laredo, Tamaulipas A 13 De Marzo Del 2017

Cadena de valor
La cadena valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter que
permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su desagregacin
en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y
distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida
que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos:
las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte
Objetivos:
Conocer las caractersticas ms relevantes de la ventaja competitiva y la cadena
de valor.
Aplicar la cadena de valor en un ejemplo para entenderle de mejor manera.
Conocer cuando se aplican, cul es su propsito y que alcance tiene.
La cadena de valor y la ventaja competitiva
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa
en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos. Cada
una de estas actividades puede contribuir a la posicin de costo relativo de las
empresas y crear una base para la diferenciacin. Una ventaja en el costo, por
ejemplo, puede surgir de fuentes tan disparatadas como un sistema de distribucin
fsica de bajo costo, un proceso de ensamble altamente eficiente, o del uso de una
fuerza de ventas superior.
La diferenciacin puede originarse en factores igualmente diversos, incluyendo el
abastecimiento de las materias primas de alta calidad, un sistema de registro de
pedidos responsable o un diseo de producto superior.
Una forma sistemtica de examinar todas las actividades que una empresa
desempea y cmo interactan, es necesario para analizar las fuentes de la
ventaja competitiva. En este captulo, se introduce la cadena de valor como la
herramienta bsica para hacerlo. La cadena de valor disgrega a la empresa en sus
actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los
costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeando estas actividades
estratgicamente importantes a menor costo, o mejor que sus competidores.
Elementos de la cadena de valor
El concepto de cadena de valor de una compaa muestra el conjunto de
actividades y funciones entrelazadas que se realizan internamente. La cadena
empieza con el suministro de materia prima y continua a lo largo de la produccin
de partes y componentes, la fabricacin y el ensamble, la distribucin al mayor y
detal hasta llegar al usuario final del producto o servicio.
Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:
Las Actividades Primarias, son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del
producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-
venta.
Las Actividades de Soporte a las actividades primarias, se componen por la
administracin de los recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, automatizacin, desarrollo de procesos e
ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia
general).
El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos
por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.
La cadena del valor de una compaa para competir en un determinado sector
forma parte de una mayor corriente de actividades que se denomina el sistema del
valor (Porter 1986).
De acuerdo al concepto de cadena de valor descrito por Porter (1986),
extendindolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa est inmersa
en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran nmero de actores
diferentes. Este punto de vista lleva a considerar al menos tres cadenas de valor
adicionales a la que se describen como genrica:
a) Las Cadenas de Valor de los Proveedores: Las cuales crean y le aportan los
abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los
proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que
requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos
suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de
diferenciacin.
b) Las Cadenas de Valor de los Canales: Son los mecanismos de entrega de los
productos por parte de la empresa al usuario final o cliente. Los costos y
mrgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. Las
actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la
empresa afectan la satisfaccin del mismo.
c) Las Cadenas de Valor de los Compradores: Que son la fuente de
diferenciacin por excelencia, puesto que en ellas la funcin del producto
determina las necesidades del cliente.
Ejemplo de una cadena de valor
La Cadena de Valor en un restaurante
En los siguientes apartados, se procede a realizar un anlisis generalizado de la
Cadena de Valor de Porter, a realizar otro ms particularizado para el sector de la
restauracin.
Un restaurante, al igual que cualquier empresa, tambin organiza sus actividades
en torno al proceso de creacin de valor, y, por tanto, tambin puede utilizarse en
restauracin el concepto de Cadena de Valor.
Partiendo de los "inputs" de un restaurante, que generalmente son las materias
primas (productos alimenticios y bebidas), la fuerza de trabajo, energa y los
medios productivos que componen el establecimiento, se puede aplicar sobre
stos "inputs" unas actividades bsicas como son el almacenamiento, la
elaboracin y el servicio. Con todo ello se obtiene un servicio de restauracin.
En restauracin tambin se pueden identificar una serie de Actividades Primarias o
Principales y de Actividades de Apoyo o Auxiliares.
Actividades Primarias o Principales de un Restaurante
Las Actividades Primarias o Principales de un negocio de restauracin son,
generalmente, las siguientes:
Logstica Interna: Se incluyen actividades como la recepcin y almacenaje de
materias primas. Comprende los procesos de manipulacin, almacenamiento,
conservacin, control de inventarios y devoluciones a proveedores.
Cocina: Comprende las actividades de preparacin y coccin de los alimentos
transformndolos en platos. Dentro de estas, se incluyen los procesos de
preparacin, presentacin, limpieza, mantenimiento y control de la calidad.
Sala: Incluye las actividades relacionadas con el servicio y entrega del producto
final al cliente, tales como el proceso de los pedidos, nivel de servicio, grado de
atencin, organizacin, limpieza y mantenimiento.
Comercial y Marketing: Engloba todos los medios necesarios para promocionar el
restaurante. Estos medios son: la hospitalidad, publicidad, guas, fuerza de ventas,
material de ventas, polticas de precios y un control de las ventas.
Servicio Post-Venta: Consiste en la obtencin de medios para elevar o mantener el
valor aadido del restaurante. Puede ser a travs de polticas de fidelizacin,
bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente,
atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurante
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen,
al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos:
Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del
negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la
calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del
negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el
tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing
del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades
relacionadas como la logstica.
La Cadena de Valor de un Restaurante
Si juntamos tanto las Actividades Principales como las Actividades Auxiliares de
un restaurante, podremos construir su Cadena de Valor. Una Cadena de Valor
genrica para un negocio de restauracin se estructura de la siguiente manera:
Mapa de proceso
El Mapa de Procesos es la representacin grfica de los procesos que estn
presentes en una organizacin, mostrando la relacin entre ellos y sus relaciones
con el exterior. A su vez, los procesos pueden ser agrupados en Macro procesos
en funcin de las macro actividades llevadas a cabo.
Una organizacin que pretenda una gestin slida y bien orientada hacia sus
objetivos estratgicos y sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y
transversal que slo puede darse mediante una visin de procesos. En un mapa
de procesos, los procesos pueden ser clasificados en:
Procesos Clave. Corresponderan a los procesos centrales (actividades
primarias o procesos de negocio) Son los que en mayor medida gestionan
las actividades que desembocan en la entrega del producto / servicio al
cliente. Afectan de modo directo la prestacin del servicio / satisfaccin del
cliente-ciudadano externo de la organizacin. Estn por tanto directamente
relacionados con la misin de la organizacin, y en general consumen la
mayor parte de los recursos del mismo.
Procesos de Soporte. Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave.
Aqu suelen incluirse la mayor parte de los procesos internos no
pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien sus resultados no
son obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para
que los procesos clave operen correctamente.
Procesos Estratgicos. Son aquellos procesos que gestionan la relacin de
la organizacin con el entorno y la forma en que se toman decisiones sobre
planificacin y mejoras de la organizacin.
El mapa de procesos constituye una buena herramienta para efectuar la
clasificacin anterior, as como para observar cmo se relacionan unos con otros y
tener una perspectiva clara de la organizacin como un sistema.
Origen del Mapa de Procesos
Pero Cul es el origen del mapa de procesos? En realidad, esta perspectiva de la
organizacin basada en procesos no es nueva, habiendo recibido un fuerte
impulso en la dcada de 1980.
Michael Porter ya propuso su concepto de cadena de valor en Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Segn este autor,
una organizacin es una cadena que, a travs de una serie de etapas que van
agregando valor para sus clientes y grupos de inters. De esta manera crea y
sostiene su ventaja competitiva.
cadena de valor y mapa de procesos

En la figura anterior, pueden observarse varios conjuntos de actividades, que se

agrupan en lo que Porter denomin actividades primarias y de soporte. Las
actividades primarias o centrales (compras, produccin, marketing y ventas,
distribucin y servicio), son aquellas directamente relacionadas con el producto de
la empresa, creando valor. Son las responsables de los resultados econmicos de
la organizacin. Las actividades soporte (infraestructuras, recursos humanos,
finanzas y administracin y direccin) no tienen relacin directa con el producto o
servicio principal, no crean valor desde el punto de vista del cliente, pero son
imprescindibles para que las actividades primarias se lleven a cabo.
Tenemos, por tanto, en el planteamiento de Porter, el que puede considerarse el
precursor del mapa de procesos.
Mapas de procesos
Los procesos de soporte se pueden ver como los de provisin de recursos ms los
de medicin, anlisis y mejora, aunque como soporte podemos considerar tambin
otro tipo de procesos existentes.
Una vez clasificados es necesario distribuir espacialmente los procesos y dibujar
las relaciones entre ellos; sobre todo son interesantes las de los procesos
operativos, que en muchos mapas de procesos no se muestran en detalle.
En la figura se muestra un mapa de procesos genrico, elaborado segn la
clasificacin clsica, donde aparecen ordenados los procesos por categoras
(estratgicos, operativos, soporte). Para un adecuado entendimiento de las
relaciones entre procesos, suele ser necesario desplegar con un mayor nivel de
detalle los correspondientes a la cadena de valor (secuencia a un nivel de
descripcin macro de los procesos operativos). En la figura, el nivel 2 muestra los
procesos constituyentes de cada una de las fases de la cadena de valor,
convenientemente secuenciados e interrelacionados.
Adems de estas utilidades el mapa de procesos tambin se puede usar en
proyectos de anlisis de las cadenas cliente-proveedor interno, planteamiento de
la estrategia, innovacin y desarrollo de experiencias, etc. Al reflejar visualmente el
conjunto de procesos de la organizacin puede emplearse como gua para
multitud de iniciativas relacionadas con la gestin y la mejora de resultados.
Ejemplo de mapa de procesos