Fundamentos da Administrao

Sumrio

1. Introduo a Administrao ................................................................ 03

2. Administrao ..................................................................................... 04

3. A Racionalizao do Trabalho ............................................................. 10

4. A histria da busca do aumento da produtividade e de resultados ..... 11

5. As Diversas Abordagens ...................................................................... 13

6. As Funes ........................................................................................... 22

7. A Organizao e o Ambiente e a Produtividade ................................... 23

8. Organograma ........................................................................................ 28

9. Fluxograma ........................................................................................... 40

10. Layout ................................................................................................. 43

11. Bibliografia .......................................................................................... 45

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Fundamentos da Administrao
1. Introduo

Segundo o dicionrio MICHAELIS da Lngua Portuguesa, a palavra Fundamento

significa: sustentculo, base, alicerce, motivo, razo. No mesmo dicionrio a palavra
Administrao significa: (do latim administratione) Ato de administrar. Governo. Direo
de estabelecimento. Casa onde se trata de assuntos de administrao pblica ou
particular. O corpo de funcionrios administrativos de uma repartio pblica ou de
empresa particular.

De acordo com Chiavenato: A palavra administrao vem do latim ad (direo para,

tendncia) e minister (subordinao ou obedincia) e significa aquele que realiza uma
funo abaixo do comando de outrem, isto, aquele que presta servio a outro.

Segundo Stoner (1999, p.4): "A Administrao o processo de planejar, organizar, liderar e
controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de todos os
outros recursos organizacionais para alcan.ar os objetivos estabelecidos."

Chiavenato (2000) parece concordar com o conceito de Stoner quando diz que a
Administrao o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos a
fim de alcanar os objetivos. Chiavenato (2000, p. 5) ainda complementa o conceito de
Administrao dizendo que [...] a tarefa bsica da Administrao, a de fazer as coisas
por meio de pessoas de maneira eficiente e eficaz.

3
2. Administrao

2. 1 Funo

Funo da administrao planejar, organizar, coordenar e controlar.

Planejar significa que os gestores/administradores pensam antecipadamente em seus

objetivos e aes, e que seus atos sejam baseados em algum mtodo, plano ou lgica e
no em hipteses.

Planos so as linhas mestras em que as organizaes detm e aplicam os recursos

necessrios ao alcance dos seus objetivos.

Os membros da organizao realizam atividades consistentes com os objetivos e

procedimentos definidos e escolhidos.

O progresso na direo dos objetivos monitorado e medido, de modo que possam ser
tomadas aes corretivas, quando no so satisfatrias.

Organizar o processo de planejar e alocar o trabalho, a autoridade e os recursos entre

os membros da organizao de modo que eles possam alcanar eficientemente as metas
ou os objetivos da mesma.

Coordenar a ao de dirigir, influenciar e motivar os empregados a realizar tarefas

essenciais. o processo de mobilizar e acionar os recursos, especialmente as pessoas,
para realizar as atividades que conduziro aos objetivos.

Controlar a ao de assegurar a realizao dos objetivos e de identificar a

necessidade de modific-los.

Envolve os seguintes elementos:

Estabelecer padres de desenvolvimento.

Medir o desempenho atual.

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 Comparar o desempenho atual com os padres estabelecidos.

Detectar desvios, planejar e executar aes corretivas.

2.2 Origens

A Cincia da Administrao surgiu no inicio sculo XX, visando atender as necessidades

dos empresrios da poca, ou seja, a soluo de problemas oriundos da total falta de
organizao e principalmente ao desperdcio de materiais e mo de obra, reduzindo
drasticamente os lucros. As influncias na formulao desta cincia envolveram alguns
filsofos, a igreja catlica, a organizao militar, a Revoluo Industrial, economistas
liberais, pioneiros e empreendedores.

Definio da Administrao segundo os filsofos:

Scrates (470 a.C. /399 a.C.) define como uma habilidade pessoal separada do
conhecimento tcnico.

Plato (429 a.C. /347 a.C.) analisou os problemas polticos e sociais decorrentes do
desenvolvimento social e cultural do povo grego. Em seu livro Repblica discute a forma
democrtica de governo e de administrao dos negcios pblicos.

Aristteles (384 a.C. /322 a.C.) atravs do livro Poltica quem melhor elucida, pela
primeira vez, sobre a organizao do estado, destacando trs formas de administrao
pblica:

a. Monarquia

Governo de um s (podendo virar tirania).

b. Aristocracia

Governo de uma elite (podendo virar oligarquia = governo de poucas pessoas).

c. Democracia

Governo do povo (podendo virar anarquia).

Da antiguidade at o inicio da Idade Moderna, a filosofia esteve distante das questes

administrativas, somente no sculo XVI houve trabalhos filosficos que, mais tarde,
colaboraram com o desenvolvimento das Teorias.

5
Administrativas

Um deles foi desenvolvido por Francis Bacon (1561/1626), fundador da Lgica Moderna
baseada no mtodo experimental e indutivo, o qual mostrava a preocupao prtica de
separar experimentalmente o essencial do acidental ou acessrio, antecipando o
princpio administrativo da prevalncia do principal sobre o acessrio.

O maior expoente da poca foi Ren Descarte, filsofo francs, criador das coordenadas
cartesianas, que no livro O Discurso do Mtodo descreve o processo filosfico
denominado mtodo cartesiano baseado na diviso do todo em partes para o
desenvolvimento do pensamento, partindo dos seguintes princpios:

a. Princpio da Dvida Sistemtica ou da Evidncia

Consiste em no aceitar como verdadeira coisa alguma enquanto no se souber com

evidncia clara e distinta aquilo que realmente verdadeiro.

b. Princpio da Anlise ou de Decomposio

Consiste em dividir e decompor um problema em tantas partes quantas necessrias e/ou

possveis para soluo de cada uma delas.

c. Princpio da Sntese ou da Composio

Consiste em conduzir os pensamentos e raciocnio atravs dos assuntos mais fceis e

simples, para chegarmos aos mais difceis;

d. Princpio da Enumerao ou da Verificao

Consiste em fazer recontagens, verificaes e revises at se ter certeza de que nada foi
esquecido.

A Igreja Catlica, ao longo dos sculos, estruturou-se de forma simples e eficiente

servindo de modelo para muitas organizaes. Sua estrutura organizacional esta
baseada nos seguintes pontos:

a. Hierarquia de Autoridade

As ordens superiores so cumpridas sem contestao.

b. Estado-Maior

Grupo de assessoramento autoridade maior na tomada de decises.

c. Coordenao Funcional

Grupo de pessoas que coordenam a operacionalizao das determinaes, de forma

planejamento e execuo funcione em sincronia.

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Organizao Militar

Contribuiu durante muito tempo para o desenvolvimento da Cincia da Administrao

com princpios norteadores de suas atividades, tais como:

a. Organizao Linear

As responsabilidades das funes esto dispostas em linha, na vertical a mais alta tem
maiores atribuies e na horizontal as atribuies so iguais e com base nesse princpio
so desenvolvidos os organogramas das empresas.

b. Escala Hierrquica

Escales hierrquicos de comando com graus de autoridade e responsabilidade de

acordo com seu posicionamento na Organizao Linear.

c. Princpio da Unidade de Comando

Cada subordinado responde a um nico superior.

d. Centralizao do Comando

O estado maior desenvolve o planejamento, assessorando os oficiais de linha.

e. Descentralizao da Execuo

Os oficiais de linha eram responsveis pela execuo do planejamento.

f. Princpio de direo

Todo subordinado deve saber o que se espera dele e o que ele deve fazer a
obedincia cega jamais leva a uma execuo inteligente Napoleo Bonaparte.

Com a inveno da mquina a vapor por James Watt (1736/1839) e sua aplicao
produo, houve uma grande modificao na estrutura social e comercial da poca, e
consequentemente profundas alteraes de ordem econmica, poltica e social chamada
de Revoluo Industrial, onde a mecanizao dos meios de produo (mquina de fiar,
tear hidrulico e descaroador de algodo), dos transportes (locomotivas e barcos a
vapor) e a evoluo das comunicaes

(telefone, telgrafo e selo postal) foram os grandes aspectos do desenvolvimento, no

influenciando propriamente a Cincia da Administrao, mas propiciando terreno para
estudos e desenvolvimento das suas teorias.

Ao trmino do sculo XVIII os Economistas Clssicos Liberais conseguem a aceitao

s suas teorias, culminando com a Revoluo Francesa, cujo embasamento no direito
natural: a ordem natural a ordem mais perfeita. Desta forma a vida econmica deve
afastar-se da influncia do estado, no s no que tange a matrias-primas, mas tambm
mo de obra, assim a livre concorrncia base do liberalismo econmico.

O fundador da economia clssica Adam Smith (1723/1790) prega que a livre competio
seria a mola mestra do mercado, e o estado estaria presente apenas para garantir a lei e
a ordem, e s interferindo quando a concorrncia no fosse leal.

7
O liberalismo econmico comea a perder sua influncia no final do sculo XIX com o
crescimento do capitalismo, despontando os Du Pont, Rockfeller, Morgan, Krupp, etc.,
iniciando-se a produo em larga escala, grandes concentraes de maquinaria e de
mo de obra, criando situaes problemticas de organizao de trabalho, concorrncia
econmica, padro de vida, etc.

Nesta mesma poca, o socialismo e o sindicalismo passam a obrigar o capitalismo a

enveredar pelo caminho do aperfeioamento dos fatores de produo envolvidos,
remunerando adequadamente.

Os expoentes destas ideias foram Karl Marx (1818 a 1883) e Frederich Engel
(1820/1895) os quais desenvolveram as ideias do pensamento comunista, onde a
interferncia do Estado fundamental, sendo este um rgo a servio da classe
dominante, e a classe operria deveria lutar para conquista-lo adotando a ditadura do
proletariado, ou seja, a socializao dos meios de produo. As bases esto descritas
no livro O Capital.

Profundas mudanas no cenrio econmico ocorreram no incio do sculo XIX, sendo as

estradas de ferro um poderoso ncleo de investimentos, impulsionando o mercado de
aes e de seguros. O avano das ferrovias provocou rpida urbanizao criando
necessidades de habitao, vesturio, alimentao, luz, aquecimento, havendo acelerado
desenvolvimento das empresas de consumo direto.

As poucas empresas existentes na poca eram de estrutura familiar, e o presidente

exercia as funes gerenciais em todos os nveis e reas, entretanto as mudanas de
cenrio obrigaram as empresas a acompanharem o desenvolvimento.

Os primitivos imprios industriais estavam sendo formando atravs dos trustes e das
fuses, e a estrutura familiar j no era suficiente para administrar os negcios.
Procurava-se maior eficincia na produo, compras, distribuio e vendas.

Os meios para reduzir custos diminuram, as margens de lucro reduziram, o mercado foi-
se tornando saturado e a procura por novos mercados intensificou-se atravs da
diversificao de produtos.

Os grandes capites destes imprios comearam a ver suas estruturas emperrarem,

pois, no conseguiam sistematizar seus vastos negcios com eficincia, por serem
Empreendedores e Pioneiros e no organizadores. Concluram que dirigir grandes
empresas no era apenas uma questo de habilidade pessoal como muitos pensavam,
assim estava criada a condio para o aparecimento dos grandes organizadores da
empresa moderna, ou seja, profissionais que exerceriam as funes gerenciais: os
Administradores.

Alm de contriburem para gerar condies para o surgimento dos administradores, outra
contribuio dos pioneiros e empreendedores foi aplicao das teorias
administrativas desenvolvidas na poca por nomes como: Frederic W. Taylor (Teoria da
Administrao Cientfica), Henry Fayol (Teoria Clssica da Administrao) e Elton Mayo
(Teoria das Relaes Humanas), sendo a Westinghouse e a General Eltric as primeiras
a utilizar a organizao funcional, onde a empresa era constituda dos seguintes
departamentos:

a. Departamento de Produo: responsvel pela manufatura dos produtos;

b. Departamento de vendas: responsvel pela comercializao dos produtos;

c. Departamento tcnico de engenharia: responsvel pelo desenvolvimento de novos

produtos;
8
d. Departamento financeiro: responsvel pelo fluxo financeiro da empresa.

2.3 Conceito

Para podermos entender o significado de administrar, precisamos conhecer a etimologia

da palavra administrao, que vem do latim ad (direo, tendncia para) e minister
(subordinao ou obedincia), assim significa: aquele que presta servio a outro.

Com o passar do tempo esse conceito foi mudando e aprimorando o seu significado, nos
dias de hoje podemos dizer que:

Administrar o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos

(materiais, pessoais, financeiros e tecnolgicos) a fim de alcanar objetivos.

O Administrador o profissional que interpreta os objetivos propostos pela organizao

e transforma-os em ao organizacional.

O significado e conceito de Administrar e Administrador foi aprofundado e

desenvolvido em diversas teorias, cada autor tende para sua teoria e/ou escola.
Entretanto para entendermos bem o processo administrativo devemos ter conceituado as
Funes Administrativas:

Devido a sua amplitude conceituar Administrao tornou-se complexo e os mais diversos

autores a definem de vrias maneiras, entretanto se analisarmos cada um dos conceitos
apresentados veremos que todos convergem para uma mesma ideia central.

Tal convergncia nos leva a entender Administrao o processo de planejar, organizar,

dirigir e controlar o uso de recursos, a fim de alcanar objetivos. Baseado nesta
colocao feita pelo Prof. Idalberto Chiavenato, podemos concluir que a tarefa da
Administrao interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-lo em
ao organizacional por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos
os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de
alcanar tais objetivos da maneira mais eficiente e eficaz.

Eficcia

Determina o quanto uma organizao realiza seus objetivos. Quanto mais alto o grau de
realizao dos objetivos, mais a organizao eficaz.

Eficincia

Determina o quanto uma organizao usa corretamente seus recursos. Quanto mais alto
o grau de produtividade na utilizao de seus recursos, mais eficiente a organizao.

9
Eficincia significa a realizao de atividades ou tarefas de maneira certa e inteligente,
com o mnimo de esforo e com mximo aproveitamento de recursos.

2.4 Objetivo

A teoria Neoclssica deslocou progressivamente a ateno antes colocada nas

chamadas atividades-meio para os objetivos ou finalidades da organizao. O enfoque
baseado no processo e a preocupao maior com as atividades (meios) passaram a ser
substitudo por um enforque nos resultados e objetivos alcanados (fins).

A preocupao de "como" administrar cedeu lugar preocupao de "por que" ou "para

que" administrar. A nfase em fazer corretamente o trabalho para alcanar eficincia
passou nfase em fazer trabalho mais relevante aos objetivos da organizao para
alcanar eficcia. O trabalho passou de um fim em si mesmo, para ser um meio de obter
resultados.

Essa profunda reformulao representa outra espcie de revoluo copernicana dentro

Administrao: uma nova mudana no panorama gravitacional do universo administrativo.
Isto "porque" as pessoas e a organizao provavelmente esto mais preocupadas em
trabalhar do que em produzir resultados.

10
3. A racionalizao do trabalho

Nos EUA, o engenheiro Frederick W. Taylor (1856-1915) iniciou os estudos para aplicar
nas fbricas uma organizao do trabalho baseada em princpios que resultam de uma
investigao com carcter cientfico. Este modelo conhecido por taylorismo foi exposto
na sua obra Princpios de Direco Cientfica da Empresa, publicada em 1911.

O taylorismo consiste na diviso do trabalho em tarefas simples executadas com preciso

por gestos simples e repetitivos. Pretendia deste modo, eliminar os tempos mortos e os
gestos desnecessrios, alcanar a especializao do operrio mediante um automatismo
rigoroso, a fim de aumentar a produtividade.

Henry Ford, em 1913, aplicou o taylorismo indstria automvel (produo do Modelo

T), introduzindo nas suas fbricas a linha de montagem para, segundo o prprio, levar o
trabalho ao operrio, em vez de levar o operrio ao trabalho. Tapetes rolantes faziam
chegarem peas para os operrios que, sem se deslocarem, trabalhavam como uma
autntica mquina humana, segundo a cadncia imposta pelas engrenagens. Deste
modo, poupavam-se todos os gestos inteis ou lentos, o que resultou num extraordinrio
aumento da produtividade. Obtinha-se assim a produo em massa que caminhou no
sentido da uniformizao e da padronizao de certos artigos ou peas, produzidas em
srie e em grande quantidade. A este processo deu-se o nome de estandardizao
(uniformizao dos artigos produzidos atravs do fabrico em srie, que possibilita a
produo em massa).

Linha de montagem da Ford, 1913, EUA

Embora eficazes do ponto de vista do patronato, os mtodos taylorizados foram muito

contestados pelas federaes de trabalhadores e tambm por numerosos intelectuais,
tanto nos EUA como na Europa, onde se difundiram rapidamente. Criticava a
racionalizao excessiva, que retirava toda a dignidade ao trabalho, transformando o
operrio num mero autmato, escravo de uma cadeia de mquinas.

11
 4. A histria da busca do aumento da produtividade e de resultados

No incio do sculo XX, surge a Abordagem Clssica da Administrao. Ela desdobrada

em duas orientaes diferentes e, at certo ponto, opostas entre si, mas complementasse
com relativa coerncia:

De um lado, a Administrao Cientfica desenvolvida nos Estados Unidos, a partir dos

trabalhos de Frederic Wiston Taylor (1856 1915). A preocupao era aumentar a
eficincia no nvel operacional, isto , no nvel dos operrios. Da a nfase na anlise e
na diviso do trabalho do operrio, uma vez que as tarefas do cargo e o ocupante
constituem a unidade fundamental da organizao.

Nesse sentido, a abordagem da Administrao Cientfica de baixo para cima (do

operrio para o gerente) e das partes (operrios e seus cargos) para o todo (organizao
da fbrica). Predominava a ateno para o mtodo de trabalho e os movimentos
necessrios execuo. O cuidado analtico e detalhista permitia a especializao do
operrio e o reagrupamento de operaes, tarefas, cargos e etc., constituindo a chamada
Organizao Racional do Trabalho (ORT): uma engenharia industrial dentro de uma
concepo pragmtica. A nfase nas tarefas a principal caracterstica da Administrao
Cientfica.

De outro lado, a corrente dos anatomistas e fisiologistas da organizao, desenvolvida na

Frana, com os trabalhos pioneiros de Henry Fayol (1841 1925). Essa corrente
denominada Teoria Clssica. A preocupao era aumentar a eficincia da empresa por
meio da forma e disposio dos rgos componentes da organizao (departamentos) e
das suas inter-relaes estruturais. Da a nfase na anatomia (estrutura) e fisiologia
(funcionamento) da organizao. Nesse sentido, a abordagem da Teoria Clssica uma
abordagem inversa da Administrao Cientfica: de cima para baixo (da direo para a
execuo) e do todo (organizao) para as suas partes componentes (departamentos).
Predominava a ateno para a estrutura organizacional com os elementos da
Administrao, com os seus princpios gerais e com a departamentalizao. A sntese e a
viso global permitiam a melhor maneira de subdividir a empresa sob a centralizao de
um chefe principal. Foi uma corrente terica e administrativa orientada. A nfase na
estrutura a sua principal caracterstica.

Administrao nfase nas

Taylor
Cientfica Tarefas

Abordagem
Clssica de
Administrao

Teoria nfase na
Fayol
Clssica Estrutura

Origem da Abordagem Clssica

As origens da Abordagem Clssica da Administrao remontam s conseqncias

geradas pela Revoluo Industrial e podem ser resumidas em dois fatores genricos, a
saber:

12
O crescimento acelerado e desorganizado das empresas, ocasionando uma gradativa
complexidade na sua administrao e exigindo uma abordagem cientfica e mais apurada
que substitusse o empirismo e a improvisao at ento dominantes. O aumento da
dimenso das empresas leva substituio das teorias de carter totalizante e global por
teorias micro industriais de alcance mdio e parcial. Com a grande empresa de
dimenses mais ampla surge s condies iniciais de planejamento da produo,
reduzindo a improvisao.

A necessidade de aumentar a eficincia e a competncia das organizaes, no intuito de

obter o melhor rendimento dos recursos e fazer face concorrncia e competio entre
as empresas. Com a substituio do capitalismo liberal pelos monoplios, instalasse nos
Estados Unidos, entre 1880 e 1890, a produo em massa, aumentando o nmero de
assalariados nas indstrias. Torna-se necessrio evitar o desperdcio e economizar mo
de obra. Surge a diviso de trabalho entre os que pensam e os que executam.

Os primeiros fixam os padres de produo, descrevem os cargos, fixam funes,

definem mtodos de normas de trabalho, criando as condies econmicas e tcnicas
para o surgimento do taylorismo nos Estados Unidos e do fayolismo na Europa.

13
5. As diversas abordagens

As teorias da administrao podem ser divididas em vrias correntes ou abordagens.

Cada abordagem representa uma maneira especfica de encarar a tarefa e as
caractersticas do trabalho de administrao.

Cronologia das principais teorias da administrao:

1903 Teoria da Administrao Cientfica

1909 Teoria da Burocracia

1916 Teoria Clssica

1932 Teoria das Relaes Humanas

1947 Teoria Estruturalista

1951 Teoria dos Sistemas

1953 Teoria dos Sistemas Sociotcnicos

1954 Teoria Neoclssica

1957 Teoria do Comportamento Organizacional

1962 Teoria do Desenvolvimento Organizacional

1972 Teoria da Contingncia

1990 Novas Abordagens

Dentre, as diversas teorias da abordagem acima citadas, vamos analisar algumas delas:
Clssica, de relaes humanas, burocrtica, neoclssica, sistmica e contingencial.

5.1 Clssica

Numa direo totalmente diversa temos a Administrao Clssica fundada por Henri
Fayol (1841-1925):

Reconhece a organizao como um organismo e a estuda como se fosse um fisiologista,

dividida e partes, visualizando suas relaes internas. Fayol publicou, em 1916, a obra
Administrao Industrial e Geral. Assim, enquanto Taylor se preocupava com o trabalho
dos operrios e gerentes de linha, Fayol se voltava para o trabalho de todos os
administradores.

Enumerou 14 princpios administrativos, a saber:

Diviso do trabalho: a especializao aumenta a eficincia;

Autoridade: direito de dar ordens e de se fazer obedecer;

Disciplina: obedincia;

14
 Unidade de comando: cada membro da organizao s deve receber ordens de um
nico superior;

Unidade de direo: a organizao deve ter somente um plano de ao que guie a

todos;

Subordinao dos interesses particulares aos gerais: os interesses de empregados ou

de grupos devem-se submeter aos interesses da organizao;

Remunerao: o pagamento deve ser justo;

Centralizao;

Hierarquia: linha de autoridade da direo superior at os gerentes de linha e seus

subordinados;

Ordem: pessoas e materiais devem estar no lugar correto;

Equidade: os gerentes devem ser corteses e justos com os subordinados;

Estabilidade do pessoal: deve haver um plano de pessoal com ocupao dos cargos
que se tornarem vago;

Iniciativa: os empregados que podem criar e executar planos se esforam mais; e

Unio do pessoal: o esprito de grupo favorece a harmonia e a unidade da organizao.

5.2 Relaes humanas

Teoria das Relaes Humanas um conjunto de teorias administrativas que ganharam

fora com a Grande Depresso criada na quebra da bolsa de valores de Nova Iorque, em
1929. Com a "Grande Crise" todas as verdades at ento aceites so contestadas na
busca da causa da crise. As novas ideias trazidas pela Escola de Relaes Humanas
trazem uma nova perspectiva para a recuperao das empresas de acordo com as
preocupaes de seus dirigentes e comea a tratar de forma mais complexa os seres
humanos.

Essas teorias criaram novas perspectivas para a administrao, visto que buscavam
conhecer as atividades e sentimentos dos trabalhadores e estudar a formao de grupos.
At ento, o trabalhador era tratado pela Teoria Clssica, e de uma forma muito
mecnica. Com os novos estudos, o foco mudou e, do Homo economicus o trabalhador
passou a ser visto como "homo social". As trs principais caratersticas desses modelos
so:

O ser humano no pode ser reduzido a um ser cujo comportamento, simples e mecnico.

O homem, ao mesmo tempo, guiado pelo sistema social e pelas demandas de ordem
biolgica.

Todos os homens possuem necessidades de segurana, afeto, aceitao social,

prestgio, e auto realizao.

A partir de ento comea a pensar na participao dos funcionrios na tomada de

deciso e na disponibilizao das informaes da empresa que eles trabalhavam. Foram

15
entendidos aspectos ligados a afetividade humana e percebeu-se os limites no controle
burocrtico por parte das organizaes como forma de regulamentao social.

Esta escola tem como personagem central George Elton Mayo (1880-1949), cientista
social australiano, que realizou diversas experincias, as mais importantes em Chicago,
na fbrica Hawthorneda Western Electric Company. Suas experincias demonstraram
que:

1) Os trabalhadores controlavam a prpria produo, abrindo mo dos ganhos

adicionais, em respeito as decises de seus grupos informais e;

2) Modificaes nas condies de produo - iluminao, descansos, lanches -

influenciavam o volume de produo, mas que fatores psicolgicos e sociais estavam
presentes e podiam ser mais determinantes, refutando a hiptese de existncia de "uma
melhor maneira" de executar uma tarefa.

5.3 Burocrtica

De acordo com Chiavenato (2003), na teoria administrativa, a abordagem estruturalista

surgiu com o crescimento das burocracias, em uma perspectiva de anlise que vai alm
dos fenmenos internos da organizao, viso pela qual as escolas de at ento se
restringiam.

Como afirma Chiavenato (2003), Max Weber foi o primeiro terico dessa abordagem, que
em uma anlise voltada para a estrutura, acreditava que a burocracia era a organizao
por excelncia. E uma organizao racional quando eficiente. Assim, para Weber a
burocracia era a forma mais eficiente de uma organizao. Max Weber descreveu um tipo
de estrutura burocrtica acreditando que era comum na maioria das organizaes
formais.

No entanto, como ressalta Maximiano (2000), Weber no definiu um modelo padro para
ser aplicado, apenas esquematizou as principais caractersticas da burocracia existente.
Weber, como citado em Maximiano (2000, p. 88), ao sistematizar seu estudo da
burocracia, comea com a anlise dos processos de dominao ou autoridade. Para
Weber, a autoridade. a probabilidade de haver obedincia dentro de um grupo
determinado. Ele distinguia trs tipos de sociedade e autoridade, descritas a seguir.

16
De acordo com Chiavenato (2003), na sociedade tradicional (tribo, cl, famlia)
predominava caractersticas conservacionistas, patriarcais e patrimonialistas; a
autoridade que a preside dita tradicional, na qual a obedincia justificada pela
tradio, pelo hbito ou pelo costume. Na sociedade carismtica (partidos polticos,
grupos revolucionrios, naes em revoluo), onde geralmente existem caractersticas
msticas, arbitrrias e personalsticas; a autoridade (carismtica) que a preside
justificada pela influncia de um lder detentor de qualidades que o destacam. As
sociedades burocrticas (as grandes empresas, os estados modernos, os exrcitos) so
caracterizadas por predominar normas impessoais racionalmente definidas; o tipo de
autoridade (burocrtica, legal ou racional) justificado pela tcnica, pela justia na lei e
pela meritocracia.

De acordo com Chiavenato (2003), a burocracia, segundo Weber, traz consigo diversas
vantagens.

Primeiramente, devido a sua racionalidade, o que significa dizer que procura os meios
mais eficientes para atingir as metas da organizao. A preciso com que cada cargo
definido proporciona o conhecimento exato de cada responsabilidade. Como as
atividades so organizadas em rotinas e realizadas metodicamente, e,
consequentemente, tornam-se previsveis, acaba por conduzir a confiabilidade entre as
pessoas, evitando, assim o atrito entre elas. A rapidez nas decises, obtida pela
tramitao de ordens e papis, e pela uniformidade de rotinas e regulamentos que
colaboram para a reduo de erros e custos. A facilidade de substituio daquele que
afastado e os critrios de seleo apenas por competncia tcnica garantem a
continuidade do sistema burocrtico, e este ltimo evita o nepotismo. O trabalho
profissionalizado, assim os funcionrios so treinados e especializados pelo seu mrito,
trazendo benefcios para as organizaes.

Como descrito por Chiavenato (2003), o tipo ideal de burocracia weberiana tinha como
uma das caractersticas a previsibilidade do seu funcionamento contribuindo para a
obteno de maior eficincia organizacional. Porm, autores como Merton, encontraram
limitaes na obra de Weber, partindo para uma anlise crtica da realidade descrita por
ele. Para Merton no existe uma organizao completamente racional, como proposto
por Weber. At porque, o tipo ideal de burocracia tendia a ser modificado pelos homens.
Merton notou que a burocracia leva tambm a consequncias imprevistas que conduzem
s ineficincias e s imperfeies, e estas por sua vez, so enfatizadas e exageradas
pelos leigos. A esse fenmeno, Merton denomina de disfunes da burocracia, que sero
descritas a seguir, segundo Chiavenato (2003), como internalizao das regras e apego
aos regulamentos, excesso de formalismo e de papelrio, resistncia s mudanas e
dificuldade no atendimento a clientes e conflitos com o pblico.

A autoridade racional-legal prevalece nas sociedades ocidentais e apresenta o modelo

para todas as sociedades. Este modelo, tambm chamado burocrtico, caracteriza-se
pelos seguintes elementos:

A lei representa o ponto de equilbrio ltimo, ao qual se deve reportar as regras e

regulamentos, constituindo aplicaes concretas de normas gerais e abstratas;

A burocracia, em qualquer organizao, estabelecida seguindo o princpio da

hierarquia. As relaes hierrquicas entre superiores e subordinados so preenchidas por
cargos de direo e chefia e cargos subalternos claramente definidos, de forma que a
superviso, a ordem e a subordinao sejam plenamente assimiladas e realizadas;

A avaliao e a seleo dos funcionrios so feitas em funo da competncia tcnica.

Da a exigncia de exames, concursos e diplomas como instrumentos de base
admisso e promoo;

17
 As relaes informais no tm razo de existir. O funcionrio burocrtico uma pea de
uma mquina, esperando-se dele um comportamento formal e estandardizado, de forma
a cumprir com exatido as tarefas e funes que lhes esto destinadas;

O funcionrio recebe regularmente um salrio, no determinado pelo trabalho realizado,

mas segundo as funes que integram esse trabalho e o tempo de servio;

O funcionrio burocrata no proprietrio do seu posto de trabalho, as funes que

executa e o cargo que ocupa so totalmente independentes e separados da posse
privada dos meios de produo da organizao onde trabalha;

A profisso de funcionrio de tipo burocrtico supe um emprego fixo e uma carreira

regular;

O desempenho de cada cargo por parte dos funcionrios burocrticos pressupe uma
grande especializao na execuo das suas tarefas e trabalho.

5.4 Neoclssica

A teoria neoclssica da administrao o nome dado a um conjunto de teorias que

surgiram na dcada de 1950 e que propem uma retomada das abordagens clssica e
cientfica da administrao. A teoria tem como principal referncia Peter Drucker, mas
tambm inclui um grupo amplo de autores como Willian Newman, Ernest Dale, Ralph
Davis, Louis Allen e George Terry.

Dentre os principais conceitos abordados por essa teoria, destacam-se:

nfase da prtica da administrao;

Reafirmao relativa das proposies clssicas;

nfase nos princpios gerais de gesto;

nfase nos objetivos e resultados.

Esta nomenclatura utilizada apenas no Brasil. Foi popularizada no livro texto de

Chiavenato, que utilizado no ensino da administrao de empresas no pas. Chiavenato
diz: Os autores aqui abordados, muito embora no apresentem pontos de vista
divergentes, tambm no se preocupam em se alinhar dentro de uma organizao
comum. Em resumo, os autores neoclssicos no forma propriamente uma escola bem
definida, mas um movimento relativamente heterogneo. Preferimos a denominao da
teoria para melhor enquadramento didtico e facilidade de apresentao. Fora do Brasil,
pode-se associar essa escola de pensamento abordagem terica proposta por Drucker,
que considerada uma ruptura com a abordagem vigente. As teorias depois de Drucker
so chamadas de "modernas" por ser ele reconhecido como "pai da administrao
moderna".

5.5 Sistmica

O bilogo alemo Ludwig Von Bertalanffy elaborou, por volta da dcada de 50, uma
teoria interdisciplinar capaz de transcender aos problemas exclusivos de cada cincia e

18
proporcionar princpios gerais e modelos gerais para todas as cincias envolvidas, de
modo que as descobertas efetuadas em cada cincia pudessem ser utilizadas pelas
demais.

Essa teoria interdisciplinar - denominada Teoria Geral dos Sistemas - demonstra o

isomorfismo das vrias cincias, permitindo maior aproximao entre as suas fronteiras e
o preenchimento dos espaos vazios entre elas. Essa teoria essencialmente totalizante:
os sistemas no podem ser plenamente compreendidos apenas pela anlise separada e
exclusiva de cada uma de suas partes.

Assim, os diversos ramos do conhecimento - at ento estranhos uns aos outros pela
intensa especializao passam a tratar seus objetivos de estudos como sistemas.
Dentre eles est a Administrao.

A Abordagem Sistmica da Administrao trata de trs escolas principais: Teoria de

Sistemas, Ciberntica e Administrao, Teoria Matemtica da Administrao.

Teoria Geral dos Sistemas

O aparecimento da Teoria geral dos sistemas forneceu uma base para a unificao dos
conhecimentos cientficos nas ltimas dcadas. Ludwig von Bertalanffy (1901-1972)
concebeu esse nome no incio da dcada de 1920, criando em 1954 a Society for
General Systems Research. Bertalanffy introduziu esse nome para descrever as
caractersticas principais das organizaes como sistemas, pouco antes da Segunda
Guerra Mundial.

A Teoria Geral dos Sistemas, segundo o prprio Bertalanffy, tem por finalidade identificar
as propriedades, princpios e leis caractersticos dos sistemas em geral,
independentemente do tipo de cada um, da natureza de seus elementos componentes e
das relaes entre eles.

De acordo com o autor, existem certos modelos ou sistemas que, independentemente de

sua especificidade, so aplicveis a qualquer rea de conhecimento. Tais modelos
impulsionariam uma tendncia em direo a teorias generalizadas.

Um sistema se define como um complexo de elementos em interao de natureza

ordenada e no fortuita.

A Teoria Geral dos Sistemas interdisciplinar, isto , pode ser utilizada para fenmenos
investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela no se limita aos
sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constitudo por componentes
em interao. Alm disso, a Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em vrias
linguagens matemticas, em linguagem escrita ou ainda computadorizada.

A aplicao do pensamento sistmico tem uma particular importncia para as cincias

sociais. A teoria de sistemas possibilitou, por exemplo, a unificao de diversas reas do
conhecimento, pois sistema um conjunto de elementos em interao e intercmbio
com o meio ambiente.

Para entendermos a teoria de sistemas e sua difuso, devemos levar em conta duas
caractersticas obrigatrias aos sistemas sociais:

19
Funcionalismo

Cada elemento tem uma funo a desempenhar no sistema mais amplo. Isto significa
que cada elemento de um subsistema tem um papel a desempenhar em um sistema mais
amplo.

Holismo

um conceito estreitamente relacionado ao do funcionalismo a concepo de que todos

os sistemas se compem de subsistemas e seus elementos esto inter-relacionados.

Isto significa que o todo no uma simples soma das partes, e que o prprio sistema s
pode ser explicado como uma globalidade. O holismo representa o oposto do
elementarismo, que encara o total como soma das partes individuais.

5.6 Abordagem contingencial

A Teoria da contingncia ou Teoria contingencial enfatiza que no h nada de absoluto

nas organizaes ou na teoria administrativa. Tudo relativo. Tudo depende. A
abordagem contingencial explica que existe uma relao funcional entre as condies do
ambiente e as tcnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos
da organizao. As variveis ambientais so variveis independentes, enquanto as
tcnicas administrativas so variveis dependentes dentro de uma relao funcional. Na
realidade, no existe uma causalidade direta entre essas variveis independentes e
dependentes, pois o ambiente no causa a ocorrncia de tcnicas administrativas. Em
vez de relao de causa e efeito entre as variveis do ambiente (independentes) e as
variveis administrativas (dependentes), existe uma relao funcional entre elas. Essa
relao funcional do tipo "se ento" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da
organizao. A relao funcional entre as variveis independentes e dependentes no
implica que haja uma relao de causa e efeito, pois a gesto ativa e no passivamente
dependente na prtica da gesto contingencial. O reconhecimento, diagnstico e
adaptao situao so certamente importantes, porm, eles no so suficientes. As
relaes funcionais entre as condies ambientais e as prticas administrativas devem
ser constantemente identificadas e especificadas.

A mais notvel contribuio dos autores da abordagem contingencial est na

identificao das variveis que produzem maior impacto sobre a organizao, como
ambiente e tecnologia, para ento predizer as diferenas na estrutura e no funcionamento
das organizaes devidas s diferenas nestas variveis.

A Abordagem Contingencial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da

Administrao, assumindo uma abordagem ecltica, comparando as demais teorias
administrativas existentes luz dessas variveis, aplicando seus diversos princpios em
cada situao distinta de cada organizao.

A Teoria da Contingncia um passo alm da Teoria de Sistemas em Administrao. A

viso contingencial da organizao e de sua administrao sugere que uma organizao
um sistema composto de subsistemas e delineado por limites identificveis em relao
ao seu supra sistema ambiental.

A Teoria da Contingncia nasceu a partir de uma srie de pesquisas feitas para verificar
os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
indstrias. Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as
organizaes eficazes de determinados tipos de indstrias seguamos pressupostos da
Teoria Clssica, como a diviso do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de
20
autoridade, etc. Os resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepo
de organizao: a estrutura de uma organizao e o seu funcionamento so dependentes
da interface com o ambiente externo. Em outros termos, no h uma nica e melhor
forma de organizar (Thebestway).

S apresentados, pelos autores da escola contingencial, duas variveis principais que

determinam toda a organizao da empresa e os relacionamentos entre suas partes: o
ambiente e a tecnologia.

Como o ambiente vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da organizao,

ele pode ser analisado em dois segmentos:

Ambiente Geral

o macro ambiente, ou seja o ambiente genrico e comum a todas as organizaes. O

ambiente geral constitudo de um conjunto de condies semelhantes para todas as
organizaes. As principais dessas condies so:

Condies tecnolgicas.

condies econmicas.

condies polticas.

condies legais.

condies demogrficas.

condies ecolgicas.

condies culturais.

Ambiente de Tarefa

o ambiente mais prximo e imediato de cada organizao. o segmento do ambiente

geral do qual uma determinada organizao extrai as suas entradas e deposita suas
sadas. Ambiente de tarefa constitudo por:

Fornecedores de entradas.

Clientes ou usurios.

Concorrentes.

Entidades reguladoras.

O grande problema com que as organizaes de hoje se defrontam a incerteza. Alis, a

incerteza o grande desafio atual da Administrao. Contudo, a incerteza no est no
ambiente. A incerteza est na percepo e na interpretao das organizaes e no na
realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar-se em incerteza na
organizao, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por
duas organizaes.

21
Tecnologia

Sob um ponto de vista administrativo, consideraremos a tecnologia como algo que se

desenvolve predominantemente nas organizaes, em geral, e nas empresas, em
particular, atravs de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e
execuo de tarefas know-how e pelas suas manifestaes fsicas decorrentes de
mquinas, equipamentos e instalaes constituindo um enorme complexo de tcnicas
usadas na transformao dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto , em
produtos e servios.

A tecnologia pode estar ou no incorporada a bens fsicos. A tecnologia incorporada est

contida em bens de capital, matrias-primas intermedirias e componentes, etc.,
(hardware). A tecnologia no incorporada encontra-se nas pessoas, assim como os
tcnicos, peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores, sob formas de
conhecimentos intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para executar
as operaes, ou em documentos que a registram e visam assegurar sua conservao e
transmisso, assim como os mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatrios
(software).

Em suma a tecnologia o conhecimento que pode ser utilizado para transformar

elementos materiais em bens ou servio, modificando sua natureza ou suas
caractersticas.

A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do

comportamento organizacional.

Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e funcionamento das

organizaes.

A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas,

para levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficcia, mas sempre
dentro do critrio normativo de produzir eficincia.

22
6. Funes

Classificao das Funes Gerenciais

6.1 Planejamento

Abrange a definio das metas de uma organizao, o estabelecimento de uma

estratgia global para alcana-las e o desenvolvimento de uma hierarquia de planos para
integrar e coordenar atividades.

6.2 Organizao

Definio das tarefas a ser realizadas, quem deve realiz-las, como devem ser
agrupadas, quem se reporta a quem e onde as decises devem ser tomadas.

6.3 Direo

Esta funo abrange a motivao dos funcionrios, direo das atividades, seleo do
canal de comunicao mais eficaz e soluo de conflitos entre os membros.

6.4 Controle

Envolve o processo de monitorao das atividades para garantir que sejam realizadas
conforme planejado e de correo dos desvios.

23
24
7. Organizao e o Ambiente e a Produtividade.

A seguir apresentamos a organizao e o ambiente.

Para anlise do ambiente geral, importante considerar informaes sobre os seguintes

aspectos:

Socioculturais

Preferncias, tendncias populacionais, cultura, nvel educacional, estilo de vida,

distribuio etria e geogrfica da populao-alvo da empresa.

Legais

Leis, impostos e taxas aplicveis ao setor.

Polticos/governamentais

Polticas de incentivo e/ou restrio, influncias polticas e de demais grupos de

interesse.

Econmicos

Juros, cmbio, renda, nvel de emprego, inflao e ndice de preos.

Tecnolgicos

Pesquisa e desenvolvimento de produtos na rea avanos tecnolgicos.

Macro ambiente

Composto por foras e instituies externas (fornecedores, clientes, concorrentes,

sindicatos, organismos governamentais regulamentadores, mdia e grupos de interesses
especiais) capazes de influencias as diferentes indstrias que atuam em determinado
pas. Entende-se por indstria um conjunto formado por empresas cujos produtos tm os
mesmo atributos e competem pelos mesmos compradores. Podemos citar tambm como

25
exemplo, alguns indicadores econmicos tais como inflao, ndices de preos e taxa de
desemprego influenciador na empresa, atravs da suas aes sobre o ambiente da
indstria, agindo sobre o poder de compra dos clientes. Uma poltica governamental
incentivadora da abertura de mercado em um determinado setor ir provocar o aumento
da concorrncia, ampliando a competitividade nesse setor.

A influncia desses aspectos pode variar de indstria para indstria, por exemplo crise
energtica para muitas empresas foi uma ameaa, pois necessitaram diminuir sua
capacidade produtiva, para outras foi oportunidade de expanso (a indstria de
geradores, por exemplo), onde conclumos que o ambiente se apresenta da mesma
forma para todos, mas impactando de maneiras diferentes.
Chiavenato, I Introduo Teoria Geral da Administrao Rio de Janeiro
Campus 2000.

Microambiente

O microambiente formado pela indstria, e como citamos anteriormente formada por

empresas com produtos similares competindo entre si; portanto torna-se fundamental o
conhecimento das caractersticas deste microambiente, visualizando a arena real onde
est competindo.

Michael Porter, em seu livro Estratgia Competitiva (1989), demonstrou que o estado de
competio em uma indstria sempre formado por cinco foras competitivas:

Rivalidade entre vendedores concorrentes na indstria determinada pelo nmero de

concorrentes, seu tamanho e as condies de competio existentes (demanda,
integrao das empresas e armas competitivas utilizadas);

As tentativas das empresas, de outras indstrias (segmentos), para conquistar os clientes

com seus produtos substitutos, atendendo as mesmas necessidades.

O potencial de entrada de novos concorrentes determinado pela quantidade e

intensidade de barreiras entrada existente no mercado, assim como pela reao dos
concorrentes existentes.

O poder de barganha dos fornecedores definido pelo tamanho do fornecedor, a

importncia do seu insumo e as condies oferecidas.

O poder de barganha dos compradores do produto maior quando os consumidores tm

mais opes de compra e possibilidades de trocar de marcas, sem maiores custos.

Ferramentas de Sondagem Ambiental

Se voc conhece o inimigo e conhece a si mesmo, no precisa temer o resultado e cem

batalhas. Se voc se conhece, mas no conhece o inimigo, para cada vitria ganha

26
sofrer tambm uma derrota. Se voc no conhece nem o inimigo nem a si mesmo,
perder todas as batalhas.

Essa colocao feita por Sun Tzu no livro A Arte da Guerra, denota que ter
conhecimento do ambiente de atuao e das foras atuantes fundamental para o
sucesso de qualquer empreitada pretendida.

Da a importncia de realizarmos a sondagem ambiental, pois se trata da triagem de

grandes quantidades de informao para detectar tendncias emergentes, monitorao
das aes dos demais e a criao de um conjunto de cenrios.

As principais ferramentas de sondagem ambiental so:

Inteligncia competitiva

Ferramenta necessria procura de informaes bsicas sobre os concorrentes.

Quem ?

O que est fazendo?

E como suas atitudes me afetam?

No estamos nos referindo a espionagem industrial, pois a maioria das informaes

necessrias a uma empresa para formulao de seu planejamento estratgico de
domnio pblico.

Anncios, materiais promocionais, comunicados imprensa, relatrios encaminhados a

agncias do governo, relatrios anuais, balanos, ofertas de emprego em classificados,
reportagens, estudos setoriais so exemplos de fontes de informao.

Bancos de dados eletrnicos contm informaes sobre o setor de atuao das

empresas bem como de seus componentes, muitas vezes vendidos por empresas
especializadas. Exposies comerciais, informaes da equipe de vendas da empresa
so fontes de informaes confiveis. Existem empresas que compram produtos de seus
concorrentes para anlise.

Desenvolvimento de cenrio

Trata-se de desenvolver uma viso consistente sobre o provvel futuro; ou seja, a partir
de uma informao relevante imaginar os acontecimentos considerando as vrias
alternativas baseadas na informao obtida.

Um exemplo pode ser o aumento do salrio mnimo. Alguns so favorveis a uma

elevao de 20%, outros afirmam a ocorrncia de um colapso na economia se esse fato
acontecesse.

Nesse caso torna-se necessrio o desenvolvimento de vrios cenrios considerando

diferentes percentuais de aumento e avaliando o impacto causado no desenvolvimento
operacional da empresa.

27
Muitas das informaes colhidas provavelmente no tero a mesma importncia, assim
sero escolhidas aquelas de maior impacto e a partir dai desenvolver os possveis
cenrios.

Previso

Conjunto de regras matemticas aplicadas a uma srie de dados passados para prever
resultados futuros.

As informaes obtidas pela sondagem so utilizadas para compor cenrios, estes por
sua vez estabelecem parmetros, considerados previses de resultados.

As previses podero ser dos seguintes tipos:

Previso de receita

Estudo de como sero as receitas futuras da organizao. A administrao obtm dados

para desenvolver previses de receita com base na evoluo do ano anterior e anos
passados, avaliando, tambm, as mudanas nos fatores sociais e econmicos ou aes
dos concorrentes causadoras de alterao do padro no futuro.

Previso tecnolgica

Prev mudanas tecnolgicas e em quanto tempo elas sero economicamente viveis.

Poucas organizaes esto isentas da inovao tecnolgica mudar drasticamente a

demanda por seus produtos e/ou servios atuais. As empresas atentas s mudanas
tecnolgicas estaro um passo frente de seus concorrentes.

As tcnicas de previso podero ser classificadas em:

Previso quantitativa

Conjunto de regras matemticas aplicadas a uma srie de dados passados para predizer
resultados futuros. Essas tcnicas so preferidas quando a administrao dispe de
dados rigorosos suficientes para trabalhar.

Previso qualitativa

Uso de avaliao de pessoas bem informadas e experientes as quais podero prever,

com menor margem de erro, resultados futuros. Essas tcnicas so normalmente
utilizadas quando os dados precisos so escassos ou difceis de se obter.

As tcnicas de previso so mais precisas quando o ambiente esttico. Quanto mais

dinmico o ambiente, maior a incerteza e mais provvel o desenvolvimento de previses
imprecisas. A previso possui antecedentes relativamente modestos na predio de

28
pontos decisivos no sazonais, como recesses, eventos extraordinrios,
descontinuidades e aes ou reaes dos concorrentes.

Com todas estas dificuldades de prever situaes, algumas atitudes auxiliaro a

realizao de previses mais eficazes:

Utilizao de metodologias simples de previso, as quais funcionam, em muitos casos,

melhor do que mtodos complexos onde h uma tendncia a confundir dados aleatrios
com informaes relevantes.

Estabelecida previso de mudana compara-la com a possibilidade de nenhuma

mudana, pois em grande nmero de vezes o que ocorre.

Recomenda-se a utilizao de mais de um modelo de previso e calcular a mdia entre

eles, principalmente para amplitudes mais longas.

No imaginar a possibilidade de identificar com preciso os pontos decisivos de uma

tendncia, normalmente o ponto de mutao um evento aleatrio.

A realizao de previses com prazos mais curtos sero mais eficientes em relao s de
longo prazo.

A seguir apresentamos a organizao e produtividade

Produtividade.

Este critrio sinnimo de eficincia organizacional, quanto maior produo a empresa

consegue com a mesma quantidade de insumo, mais produtiva ela . As bases para tais
consideraes esto ligadas a produo por hora/funcionrio, custo por cliente e
percentual de sucata em relao ao produto final. Estes critrios coincidem com os
parmetros financeiros quando se utiliza um critrio como taxa de retorno sobre o capital.

29
 8. Organograma

8.1 Conceito

Grfico que representa a estrutura formal da organizao num determinado momento.

Deve ser usado como instrumento de trabalho.

Requisitos:

Fcil leitura.

Permitir boa interpretao dos componentes da organizao.

Fazer parte de um processo organizacional de representao estrutural.

Ser flexvel.

H um grande nmero de tcnicas de representao.

Estrutural, circular ou radial, funcional, estrutural-funcional, matricial, etc.

a representao grfica e abreviada da estrutura de uma organizao, demonstrando

os componentes da empresa, suas funes, as relaes entre cargos, nveis
administrativos e a hierarquia presente. Atualmente administrao participativa a de
maior aceitao no mercado mundial, por essa razo os empregados precisam ter um
perfil generalista e as empresas a constante ateno em reformular seu conceito de
organograma, fazendo com que as estruturas se tornem mais flexveis onde todos
possam participar.

Diante desse conceito, podemos concluir que os principais objetivos do organograma

so:

A diviso do trabalho.
O tipo de relao de autoridade.
As relaes de comando.
Os nveis hierrquicos.
O processo de tomada de deciso, e
As relaes funcionais.

Demonstrar a diviso do trabalho.

Dividindo a organizao em fraes organizacionais (partes menores).

Destacar a relao superior/subordinado e a delegao de autoridade e de

responsabilidade.

Evidenciar o trabalho desenvolvido em cada unidade, detalhando:

O tipo de trabalho desenvolvido.

Os cargos existentes.
Os nomes dos titulares.
Quantidade de pessoas por unidade.
A relao funcional alm da relao hierrquica.

30
 Facilitar a anlise organizacional.

Facilitar o fluxo de comunicao.

Permite detectar:

Funes importantes negligenciadas e funes secundrias com demasiada importncia.

Funes duplicadas ou mal distribudas.

Auxilia a graduar trabalhos e tarefas e uniformizar cargos.

Auxilia a visualizar o todo organizacional, as necessidades de mudanas e o crescimento

da empresa.

8.2 Nveis hierrquicos de um Organograma

Regras Gerais

Deve conter nome da organizao, autor, data e nmero.

Deve ser mostrada a referncia de outros grficos.

Para anlise, deve apresentar a estrutura existente.

Cada funo pode ser representada por um retngulo:

Os retngulos devem conter os ttulos dos cargos

Se h necessidade do nome do ocupante, este deve aparecer fora do retngulo (ou
dentro com letra de tipo diferente).

8.3 Principais Tipos de Organogramas

Organograma Estrutural

Tcnica utilizada para representar a maioria das organizaes.

31
 No alto da folha, deve constar o nome da organizao.

Linhas:

A linha cheia de autoridade (vertical) e de coordenao (horizontal).

A linha tracejada ou pontilhada deve ter seu significado na legenda.

Deve ser feito por agrupamento de unidades

Das unidades maior hierarquia (direo) de menor hierarquia (operacionais).

Unidades de mesmo nvel devem estar na mesma linha horizontal.

Em unidades do mesmo grupo, deve ser obedecida a ordem alfabtica.

Autoridade funcional a autoridade sobre uma funo.

Presidncia

Assessoria de Assessoria
Comunicao Jurdica

Diretoria de Diretoria de Diretoria de

Produo Qualidade Recursos

Diviso de
Diviso de Diviso de
Montagem
Recrutamento Seleo

Legenda:

Autoridade funcional

Unidade provisria

Organograma Circular

Pouco utilizado.

Suaviza a apresentao da estrutura.

Economiza espao.

32
A autoridade representada do centro para a periferia.

As linhas de autoridade ficam difceis de serem identificadas.

Reduz conflitos entre superiores e subordinados.

Exemplos de organizaes: hospitais, universidades (rea acadmica).

Representao de estruturas mais complexas torna-se difcil.

Representao de muitos nveis hierrquicos torna-se difcil.

Pode utilizar letras e nmeros para simplificar.

Necessita de legendas.
Divis
Diret o de
Direto
oria Monta
ria de
de gem
Qualid
Prod
ade Assessoria Jurdica
uo

Presidncia

Assessoria de Diretoria de
Recursos Humanos
Diviso de Recrutamento
Diviso de Seleo

Organograma Funcional

Tipo 1:

O funcionrio no tem um chefe hierrquico imediato.

Assim que o funcionrio conclui a tarefa, sua subordinao muda para o supervisor
adequado nova tarefa a ser executada.

As ligaes indicam uma subordinao temporria.

33
 A subordinao Presidncia hierrquica, possvel porm uma diretoria com
dirigentes responsveis por cada funo na organizao.

Presidncia

Manuteno Produo Tempos e

Movimentos

Legenda:

Qualquer undiade voltada a execuo.

Tipo 2:

Aplicado em organizaes de pequeno porte.

Pouco verticalizada.

Poucos chefes para vrias atividades.

Presidncia

Administrao

Almoxarifado Compras Contabilidade Pessoal

Organograma Matricial

Resulta da estrutura tradicional mais a estrutura por projetos.

Contempla dois tipos de autoridade: funcional e hierrquica.

34
 A autoridade maior dividida entre a Presidncia (cunho poltico) e o titular da rea de
projetos (cunho tcnico).

A sensao de duas chefias permanente.

Permite maior mobilidade e flexibilidade que as outras, mas mais difcil de

implementar.

Difcil conciliar as duas estruturas.

Podem ocorrer atritos por questes de jurisdio.

Presidncia

Diretoria de Diretoria de Diretoria de Diretoria de

Projetos Produo Qualidade Recursos Humanos

Projeto
A

Projeto
B

Legenda:

Autoridade funcional

35
9. Estruturas Organizacionais

Departamentalizao

o agrupamento, de acordo com um critrio especfico de homogeneidade, das

atividades e correspondentes recursos (materiais, humanos, financeiros, e equipamentos)
em unidades organizacionais.

Para quem visualizou os tipos de organograma consegue entender como funciona cada
tipo na estrutura organizacional, vamos abordar cada um mostrando em figuras e com
exemplos de fcil entendimento. Nada mais que as divises das empresas, seus
setores que a compem sua estrutura citamos os departamento de compras, vendas e
demais reparties, porm h critrios e consideraes para criar esses departamentos,
h uma linha a ser seguida para falta de entendimento na estrutura e assim ser
visualizada e respeitada de maneira simples e exposta na sua estrutura formal. preciso
decidir centralizao e a descentralizao das reas de base e constituir a amplitude de
superviso.

No h departamentalizao ideal, todos os tipos apresentam vantagens e

desvantagens. necessrio no processo de departamentalizao que na verdade o
processo de agrupar as atividades em divises organizacionais buscar maneiras onde a
eficincia e a eficcia sejam otimizadas.

Outro fator a considerar o fator humano por fundamental para o sucesso da

organizao, importante a contratao de pessoas adequadas a homogeneidade da
estrutura para uma maior sintonia em escala. O fator humano importante em quase
todos os aspectos que constituem a organizao.

Segundo Fayol, as estruturas organizacional caracteriza-se por uma cadeia de

comando, ou seja, por uma linha de autoridade que interliga as posies da organizao
e especifica quem se subordina a quem veja exemplo na figura abaixo: Cadeia de
comando departamentalizado.

A estrutura organizacional representada graficamente no organograma.

S para lembrar o conceito de organograma a representao grfica de determinados

aspectos da estrutura organizacional. Estabelece a estrutura formal de empresa
(departamentos) num determinado momento.

36
 esttica. Fatores a considerar na tabela abaixo formal e informal.

Tipos de Estrutura Organizacional

A seguir so apresentados e discutidos os diversos critrios de departamentalizao.

Quantidade

Neste so agrupados um nmero apropriado de pessoas no individualizadas que,

entretanto, tem obrigao de executar tarefas sob as ordens de um superior. Veja na
figura em exemplo departamento comercial e em turnos com superviso de tarefas em
trs turnos de trabalho diferentes.

37
Funcional

S agrupadas de acordo com as funes da empresa. o mais utilizado pelas empresas,

por ser muito racional. A principal vantagem que apresenta especializao nas reas
tcnicas, alm de melhorar os recursos nessas reas. A principal desvantagem que
pode ocorrer um descumprimento de prazos e oramentos, este tipo de
departamentalizao no tem condies para uma perfeita homogeneidade das demais
atividades da empresa.

Territorial (ou localizao geogrfica)

Este tipo usado por empresas territorialmente espalhadas. Um bom exemplo para
entender melhor o tipo que se usa nos bancos. As atividades so agrupadas e
colocadas sob a ordem de um administrar apenas. H vrios exemplos. Segue abaixo
outro de departamento de Trfico e Rodovias Estaduais.

Produtos (ou servios)

Neste tipo, as atividades so agrupadas feitas de acordo com as atividades essenciais a

cada um dos produtos ou servios da empresa. muito usada em empresas que tem
produtos diferentes e representa um volume importante. A grande vantagem o
acompanhamento dos resultados sobre o produto. Mas h desvantagens, pois pode
ocorrer duplicidade de tarefas aumentando os custos e

benefcios.

38
Clientes

Neste tipo as atividades so agrupadas com base as necessidades diversas e exclusivas

dos clientes da empresa. Um exemplo o grupo X do senhor Antonio Garcia, usa esse tipo
de departamento, para que no conhece o grupo umas das melhores empresas em
destaque na revista exame e trabalha com vrios seguimentos como Agronegcios,
Turismo, Telecomunicao entre outros. A vantagem que nesse modelo d condies
para conhecer e dar melhor tratamento ao cliente. A grande desvantagem a troca de
recursos, pois vrias vezes o atendimento ao cliente sazonal, ou seja, peridico. Na
figura que segue em exemplo por cliente mostra uma loja de departamentos.

Processo

Neste so agrupadas conforme as etapas de um processo. considerado de maneira

pelo qual so executados os servios ou processos para conseguir a meta ou objetivo
especifico. muito usado em operaes industriais. A vantagem que pode observar a
maior especializao e rapidez tcnica. A desvantagem que a viso que temos da mo
de obra limitada porque especializada.

Projeto

As atividades e as pessoas recebem atribuies temporrias. O gerente de projeto

responsvel pela realizao de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa,
o pessoal designado para outros departamentos ou outros projetos.

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Estrutura Matricial

Nesse no leva em considerao o principio clssico de unidade estabelecido por Fayol,

em seu livro de 1916, neste h acmulos de diversos tipos de departamentalizao sobre
a mesma pessoa. Ela tem responsabilidade compartilhada, exige nvel de confiana
mtua e dinamismo. A grande desvantagem que h dificuldades para definir claramente
as atribuies e autoridade de cada elemento da estrutura. Nessa estrutura necessrio
grande nvel de preparao para ser implantada. Chama-se Matricial porque so
utilizadas ao mesmo tempo duas ou mais formas de estrutura sobre os elementos de
uma empresa.

Nas prximas pginas ter mais detalhe para melhor entender como os empenhos dos
projetos so interligados aos empenhos funcionais da organizao. Alguns Gestores ou
profissionais analistas de OSM chamam a estrutura matricial como estrutura moderna.
uma tendncia que vrias empresas na atualidade esto em busca no que refere a fazer
uma estrutura com poucos recursos e terem melhores resultados. Nasceu no final dos
anos 70 em empresas de engenharia.

A partir dai que nasceu o conceito duplamente das estruturas nos focos, lideranas
distintas sobre os projetos em si e lideranas separadas sobre as especialidades ou
disciplinas. Por isso, hoje usada bastante nas empresas gestes mltipla na estrutura
matricial e tambm em outras estruturas flexveis. Portanto no novo desenho
organizacional moderno ser de liderana mltipla e de cargos compartilhados. Para ter
sucessos na organizao moderna existem trs aspectos a serem considerados como
postura pessoal, tecnolgica e prtica.

Seguem as caractersticas de cada um deles para que voc possa ter uma ideia do
quando importante para o funcionamento da organizao moderna ou matricial.

Postura pessoal

Nesta postura os gestores modernos tm comportamento mais para consultores,

facilitadores do que chefes ou aqueles comandantes de antigamente. Ento na estrutura
moderna na gesto precisa de grandes ajustes e estilos. por isso que na atualidade nos
comportamentos gerenciais. Haver necessidade constante de treinamentos, cursos
especficos, entre outras.

Postura Tecnolgica

Nessa postura a equipe ter um papel importante para ajudar na questo do processo
que est em desenvolvimento, e para isso ter que contar com a parte que diz respeito
tecnolgico e humano. Nessa postura necessrio que o gestor moderno passe para sua
equipe confiana, que consiga passar as metas para obter o empenho da equipe e
buscar os resultados esperados. Haver necessidade de avaliar e buscar sempre
mudanas para desenvolver sua equipe. Hoje se usa uma prtica para isso que j
conhece ou at mesmo j fez parte que so os seminrios e o grande feedback
individuais.

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Postura Prtica

Nessa postura esto relacionados todos os fatores de uma organizao moderna, no que
dizemos na capacidade de liderana, ou seja, no fator humano profissional, no
envolvimento e clima organizacional da equipe. As questes de informaes e
comunicao tambm fazem parte dessa postura e de extrema importncia. S assim
ter sucesso nos relatrios e planilhas de acompanhamento, por isso esses aspectos
tero que est em perfeita sintonia pra alcanar novos horizontes.

Mista

Muitas empresas usam esse tipo de departamentalizao, principalmente as grandes

empresas.

Pois apresenta vrias tcnicas. o tipo mais usado, pois adapta melhor a realidade
organizacional.

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 10. Fluxograma

10.1 Conceito

um mtodo grfico que facilita a anlise de dados, informaes e sistemas completos,

e que possui alto grau de detalhamento, pondo em evidncia os inmeros fatores que
interveem num processo qualquer. (Simcsik, 2001).

a representao grfica que apresenta a sequencia de um trabalho de forma analtica,

caracterizando as operaes, os responsveis e/ou unidades organizacionais envolvidos
no processo. (Oliveira, 2007).

Uma ferramenta bastante valiosa para a padronizao de processos so os

fluxogramas.

Vantagens dos Fluxogramas

Entre outras, podemos citar as seguintes vantagens dos fluxogramas, de modo geral:

Permitir verificar como funcionam, realmente, todos os componentes de um sistema,

mecanizado ou no, facilitando a anlise de sua eficcia;

Entendimento mais simples e objetivo do que o de outros mtodos descritivos;

Facilitar a localizao das deficincias, pela fcil visualizao dos passos, transportes,
operaes, formulrios, etc;

Aplicao a qualquer sistema, desde o mais simples aos mais complexos;

O rpido entendimento de qualquer alterao que se proponha nos sistemas existentes,

por mostrar claramente as modificaes introduzidas.

10.2 Tipos de Fluxogramas

O fluxograma deve ser criado por quem conhece as suas regras de construo, em
parceria com o colaborador que melhor entenda o processo a ser representado.

Observe os exemplos de fluxogramas a seguir:

Exemplo 1: Compra de materiais (diagrama de blocos)

Requisitar material Aprovar requisio Cotar material Escolher fornecedor

Fechar contrato de compra Acompanhar pedido Receber material

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 Exemplo 2: Movimentao de produtos (fluxo geogrfico ou mapa de processo)

10.3 Simbologia de Fluxogramas

Os smbolos utilizados nos fluxogramas tm por objetivo evidenciar a origem, processo e

destino da informao escrita e/ou verbal componente de um sistema administrativo. Por
outro lado, salienta-se que existe uma tendncia cada vez mais generalista para a
padronizao dos smbolos convencionais que representam elementos ou situaes
correntes.

possvel utilizar smbolos diferentes dos convencionais desde que no ofeream

dificuldade de compreenso para o leitor e desde que sejam definidos previamente. Esta
situao decorrente das caractersticas especficas de alguns sistemas que exigem
flexibilidade. Contudo, os smbolos mais comuns se desenvolveram e tiveram a sua
utilizao ampliada de tal maneira que chegaram a constituir uma linguagem corrente
entre os usurios.

A combinao dos smbolos apresentados com uma srie de outros smbolos

complementares permite ampliar, esclarecer ou interpretar os diferentes passos dos
sistemas administrativos. Estas expresses simblicas so utilizadas de forma
consistente em anlises de sistemas administrativos para processamento de dados,
ainda que neste caso algumas operaes requeiram o uso de smbolos especiais.

Dica:

Softwares utilizados para desenhar fluxogramas: MS Visio, PowerPoint, FlowChart etc.

Exemplo 3: Fluxograma Bsico utilizando simbologia

Incio

Recebe Mercadoria

N NF Confere ? S

No Recebe Recebe

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Fim
44
11. Layout

11.1 Conceito

a disposio que se encontra ou que se deseja colocar, um escritrio, uma linha de

montagem, os mveis, equipamentos e material relativos a determinada rea onde se
desenvolve determinado trabalho.

11.2 Objetivos

Reduzir os custos e aumentar a produtividade.

Racionalizar a utilizao do espao disponvel.

Reduzir a movimentao de materiais, produtos e pessoas.

Racionalizar o fluxo de trabalho.

Minimizar o tempo de produo.

Propiciar aos colaboradores melhores condies de trabalho.

Princpios Importantes no estudo de um Layout

Espao Tridimensional

Deve buscar o melhor aproveitamento do espao disponvel, ou seja na vertical,

horizontal e longitudinal.

Economia de Movimento

Encurtar a distncia entre as diversas fases de um processo.

Flexibilidade

Facilidade de alteraes ambientais requerida pelos clientes.

Fluxo Progressivo

Processos operacionais contnuos sem paradas ou voltas.

Integrao

Componentes do processo devem estar integrados pessoas, mquinas e matria-prima.

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Segurana do Trabalho

Oferecer condies necessrias de segurana aos profissionais.

Exemplos de Layout

Distribuio do espao fsico entre as unidades da empresa

Estudo da disposio fsica do ambiente

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12. Bibliografia

ARAUJO, Lus Csar G. de. Teoria Geral da Administrao: Aplicao e Resultados nas
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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao. 6 ed. Rio de

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CHIAVENATO, Idalberto. Introduo teoria geral da administrao: uma viso

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DRUCKER, Ferdinand P. Introduo administrao. 3. ed. So Paulo: Pioneira

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MAXIMIANO, Antnio A.Teoria Geral da Administrao: da revoluo urbana revoluo

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MAXIMIANO, Antnio A. Teoria geral da administrao: da escola cientfica a

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OLIVEIRA, Djalma, P.R. Sistemas, organizao e mtodos: uma abordagem gerencial.

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SIMCSIK, Tibor. OSM: organizao, sistemas e mtodos. 1. ed. So Paulo: Futura, 2001.

STONER, James A. F.; FREEMAN, R. Edward.Administrao. 5 ed. Rio de Janeiro:

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trabalho/14 de fevereiro de 2013.

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