LA DECISION FUT ELLE JAMAIS UN OBJET

SOCIOLOGIQUE!?

(Texte provisoire les commentaires critiques sont bienvenus)

Philippe Urfalino
CESTA EHESS/CNRS
Juin 2005

Pour qui souhaite entamer une rflexion sociologique sur la dcision, une
premire interrogation dcourageante risque de simposer. Lobjet en vaut-il la
peine!? Au moins deux observations invitent en douter. La premire nexige
pas une connaissance de la littrature spcialise!: la notion de dcision ne
rassemble-t-elle pas trop de phnomnes disparates pour esprer les embrasser
par une thorie. Il est mme lgitime de sinterroger sur la valeur dun mot
recouvrant des phnomnes aussi diffrents que le comportement lectoral, le
choix des consommateurs, les dcisions politiques, le choix du conjoint, les
choix stratgiques dans les entreprises ou encore les dcisions militaires et
diplomatiques. Cette premire observation ne devrait pas, premire vue, nous
arrter, car la dcision a bien acquis le statut dobjet au sein des sciences
sociales depuis les annes 50. Dabord certains des trs importants progrs de
ltude des organisations ont t permis par la concentration de la recherche sur
les dcisions. Ensuite, au carrefour du Management, de la sociologie des
organisations et des sciences politiques (carrefour bien illustr par les
personnalits scientifiques dun Herbert Simon ou dun James March), la
dcision est devenue lobjet dune quasi sous-discipline. Aussi pouvons-nous
penser que cette interrogation sur la possibilit de circonscrire un objet dtude
rassemblant les !dcisions! a obtenu une rponse satisfaisante dans les
nombreux travaux acadmiques qui leurs furent consacrs. Or justement, et cest
notre deuxime observation, si la dcision comme objet a bnfici dune sorte
dvidence des annes 50 jusqu la fin des annes 70, ce nest plus le cas
dsormais.
Depuis une vingtaine dannes, la pertinence de la dcision comme objet
dinvestigation et le concept mme de dcision ont t remis en question par les
spcialistes de la chose. Aprs la succession de critiques toujours plus
implacables de la rationalit, on peut se demander si la !dcision! ne fut pas
une prnotion, dsormais condamne par les progrs de la connaissance des
phnomnes qui lui sont associs. Bref, le temps dune sociologie de la dcision
est-il pass!?
Ces doutes sont certainement lgitimes. Toutefois, plutt que dinduire le rejet
complet du concept de dcision, ils devraient nous inciter une interrogation
plus rigoureuse sur lide mme dune sociologie de la dcision, sur la
signification exacte de ce terme. Lobjectif de ce texte est de proposer quelques
pistes dans ce sens. Dans un premier temps, il retracera rapidement lhistoire de
la sociologie de la dcision, de 1945 nos jours, dont le mouvement est celui
dune autodestruction de la notion de !dcision!. On proposera ensuite
quelques clarifications conceptuelles qui nous permettront de faire la part, dans
la relative dsaffection que connaissent dsormais les tudes de dcision, dun
ct, de la ranon normale du progrs des savoirs et, dun autre ct, de
confusions conceptuelles courantes dans cette sous-discipline. Nous pourrons
alors tenter de rpondre la question!: la dcision est-elle bien un objet pour la
sociologie!?

Les msaventures de la rationalit

La sociologie de la dcision a progress, depuis son essor dans les annes 50 et

60, selon une volution autodestructrice, par une critique toujours plus radicale
et nourrie du modle du choix rationnel optimisateur. Ce mouvement peut tre
conceptuellement rsum en trois tapes!: la critique de la rationalit par la mise
en vidence des limitations individuelles et collectives de sa mise en uvre!;
labandon de la rationalit, notamment avec le fameux !Garbage can model of
decision-making!!; enfin la contestation de la pertinence de la notion de
dcision.
 Les limites de la rationalit

Sans doute peut-on dater le lancement de nombreux travaux de sociologie de la

dcision partir du premier livre de Herbert Simon, Administrative behavior1,
issu de sa thse sur le fonctionnement dune administration municipale. Il y
inventait la notion de rationalit limite ne du constat que les capacits
humaines dinformation et de calcul invalidaient le modle de lHomo
economicus. Simon observait que, dans les dcisions relles, la slection des
moyens alternatifs ne se fait pas selon une vision panoptique permettant la
dcouverte de la solution optimale, mais selon une procdure squentielle qui
sachve quand lindividu dcouvre une solution adapte des critres minima
de satisfaction.
De nombreux travaux ont ensuite tabli que les limites de la rationalit des
dcisions taient galement engendres par le caractre social et collectif de ces
dcisions2. Deux livres mritent cet gard dtre mentionn plus
particulirement. Le premier est !A Behavioral Theory of the Firm! publi en
1963 par Richard Cyert et James March, livre devenu un classique qui fait la
synthse des recherches menes dans le groupe de Carnegie autour de Herbert
Simon sur la prise de dcision dans les entreprises et qui constitue une critique
de la thorie micro-conomique de la firme. Le second, qui sinspira dailleurs
beaucoup des pistes ouvertes par le premier et qui a lui aussi acquis le statut de
classique, est le livre de Graham Allison sur la crise des missiles de Cuba,
proposant trois interprtations de la crise selon trois modles diffrents!: le
modle rationnel considrant chaque nation comme un acteur!; le modle
organisationnel considrant la dcision comme la rsultante doutput de
segments organisationnels avec une forte emprise des routines et procdures!; le
modle bureaucratique-politique, considrant la dcision comme le produit dun

1
H. A. SIMON, Aministrative Behavior, A Study of Desicion-Making Processes in administrative organizations , The Free
Press, Glencoe, 1945, traduction franaise : Administration et processus de dcision, Economica, 1983.
2
E. E. LINDBLOM The Science of Muddling Through , in Public Administration Review , vol. XIX, N2, pp. 79-88 ; R.
NEUSTADT, Presidentail Power, New Tyork, Wiley, 1963 ; R. CYERT et J. MARCH, A Behavioral Theory of the Firm,
Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1963, G. ALLISON, The Essence of Decision. Explaining the Cuban Missile Crisis,
Boston, Little Brown, 1971 ; A, PETTIGREW, The Politics of Organizational Decision-Making, Londres, Tavistock, 1973.
En France, deux grandes monographies peuvent tre rattachs ce courant insistant sur la limitation de la rationalit : H.
JAMOUS, La Sociologie de la dcision. La rforme des tudes mdicales et des structures hospitalires, Paris, Ed. du CNRS,
1969 et C. GREMION, Profession : Dcideurs. Pouvoir des hauts fonctionnaires et rforme de lEtat, Paris, Gauthier-
Villars, 1979.
jeu dacteurs dfendant leur vision et leurs intrts. De ce courant de sociologie
de la dcision, on peut retenir les leons suivantes!:
1. Le processus de dcision ne peut tre compris, au sein des organisations et
des systmes politiques partir dun seul acteur, mme sil dispose de
lautorit ultime!;
2. Le processus de dcision est donc collectif mais aussi squentiel, avec
diffrentes phases pendant lesquelles le problme que lon tente de traiter
peut tre interprt diffremment!;
3. Les alternatives sont construites squentiellement par diffrents groupes
dacteurs devant tre identifis!;
4. Lanalyse fins-moyens est souvent limite et pratique la marge.
5. Dans le processus de rassemblement de linformation, de construction et de
comparaison des alternatives, des carts la rationalit sont engendrs par
des routines organisationnelles, des jeux de pouvoir et des ngociations.
Bien quils en soulignent les limites, ces travaux ne rejettent pas le schma
rationnel!: au niveau individuel, les prfrences guident laction !; au niveau
collectif, le processus apparat plus compliqu mais reste orient par la
rsolution de problme. Ides bientt abandonnes.

Labandon de la rationalit

La rupture complte avec le schma rationnel fut principalement accomplie par

M. Cohen, J. March et J. Olsen, les inventeurs du Garbage Can Model of
decision-making, pour qui les relations entre le processus de dcision et le choix
final sont contingentes et probabilistes3. Trs influent depuis sa formulation en
1972, le Modle de la Poubelle conoit le choix comme la rsultante de la
rencontre contingente entre un flux de !problmes!, un flux de !solutions!,
un flux de !participants! et un flux !doccasions de choisir!. Sduisant parce
que paradoxal et raliste qui na vu quelquun voulant faire adopter une ide la

3
COHEN M. D., J. MARCH et J. OLSEN, A Garbage Can Model of Organizational Choice , Administrative Science
Quarterly, VolXVII, pp. 1-26, MARCH J. et J. OLSEN, Ambiguity and Choice in Organizations, Bergen,
Universitetsforlaget, 1975 ; MARCH J. Decisions and Organizations, New York, Basil Blackwell, 1988 (traduction franaise
partielle Dcisions et Organisations, Ed ; dOrganisation, 1991)
prsenter comme la solution des problmes qui lui sont prsents!? Et qui na
mesur limpact de labsence ou de linattention de tel participant un moment
de la dcision en cours!? ce modle introduit une double rupture par rapport
la conception antrieure.
La premire rupture est la distinction et le relchement de la relation entre la
dcision comme processus et la dcision comme rsultat. Les auteurs estiment
dabord que la relation entre les deux est probabiliste et contingente!: il y a une
forte indtermination du rsultat, mme si le processus est connu. Ils soulignent
ensuite que les occasions de choisir sont des scnes ou des arnes o lactivit
des participants nest pas seulement oriente par les problmes rsoudre.
La deuxime rupture tient ce que les actions issues du garbage can ne sont
plus relies la rationalit des acteurs. Dans la simulation informatique que
prsente larticle princeps de 1972, les acteurs sont qualifis par deux
paramtres!: leur degr daccs, aux !occasions de choisir et aux problmes!;
leur nergie ou leur attention. Dans cette conception structurale de la dcision
(la structure est lensemble des rgles organisationnelles et des calendriers qui
rgissent la rencontre des quatre flux), la rationalit et mme lintentionnalit
des acteurs ne sont pas prises en compte
Modle limite, plus heuristique que positif, le modle de la poubelle, trs utile
pour carter une vision trop dterministe et rationnelle des dcisions, souffre de
deux handicaps!: 1/ Il nglige la capacit de certains protagonistes jouer, de
manire parfois manipulatrice, sur la rencontre des flux!; 2/ lide que, dans des
processus complexes et erratiques, des acteurs puissent ne pas avoir de
prfrences prcises, induit trop rapidement labandon de la rationalit ou de
lintentionnalit des acteurs. Or, ces derniers ne sont pas ncessairement passifs
face lambigut dune situation. Parfois, ils ne savent pas ce quils veulent,
mais, le plus souvent, ils savent ce quils ne veulent pas. Enfin, linteraction, les
engagements et les jeux de rles, lassociation de problmes font que, en cours
de processus, des prfrences se forment. Une conception trop rigide de la
rationalit amne les auteurs du modle ne prter aucune rationalit aux
protagonistes de situations dont la complexit interdit une attitude strictement
oriente par la rsolution de problmes ou la poursuite dintrts. Du coup, le
!garbage can model! paie chrement son ralisme apparent!: il renonce toute
description de larticulation entre actions individuelles et processus collectif. Les
poubelles dont il est question sont des boites noires!!
La brche entrouverte par Cohen, March et Olsen entre la dcision comme
processus et la dcision comme rsultat, laction choisie, ne tarda pas tre
accentue par un autre courant qui allait contester la pertinence mme de la
notion de dcision.

La dcision est-elle soluble dans laction!?

Brunsson et Starbuck sont parmi les premiers auteurs avoir soulign que loin
dtre principalement des problem-solvers, les organisations sont gnratrices
dactions sans que celles-ci soient clairement issues de dcisions4. Ils soulignent
que des dcisions naboutissent pas toujours des actions, tandis que les actions
ne sont pas toujours prcdes par des dcisions. Etudiant le lancement de
projets de rorganisation de la production dans les entreprises sudoises,
Brunsson est all le plus loin dans la disjonction entre dcision et action en
soulignant que leurs exigences sont contradictoires.
Pour quune dcision initie une action, explique-t-il, elle doit produire des
attentes, des motivations et des engagements adquats. Ainsi plus une action,
telle quun projet de rorganisation, est importante, plus la russite de son
lancement exige!: dune part, des attentes positives, par exemple les
informations et les estimations disponibles qui affichent une probabilit leve
de succs!; dautre part, des motivations fortes, les personnes indispensables au
lancement simpliquant plus facilement dans un projet difficile si elles ont le
sentiment que sa russite sert leurs intrts ou si elles sont convaincues de sa
ncessit!; enfin, des engagements importants, la coopration mutuelle
ncessaire la russite devant tre garantie par des engagements, soit par
lactivation de sentiments de loyaut, soit par la dsignation de responsabilits.
Or, une procdure de dcision rationnelle est contradictoire avec ces exigences.

4
BRUNSSON N., The irrationality of action and action rationality. Decision, ideologies and organizational actions ,
Journal of Management Studies, Vol. XIX, 1982, pp. 29-44, et BRUNSSON N., The Irrational Organization, Chichester,
Wiley, 1985 ; STARBUCK W.H. Organizations as Action Generators , American Sociological Review, 1983, Vol.
XXXXVIII, pp. 91-102.
La recherche de nombreuses alternatives et leur comparaison prcautionneuse
accrot lincertitude, rduit la motivation et suscite la rsistance lengagement.
A linverse, une recherche peu scrupuleuse de solutions, qui limiterait les
options deux trs contrastes, lune manifestement moins bonne servant de
faire valoir lautre, et une valuation de ces alternatives qui se polarise sur
leurs consquences positives, est prfrable pour gnrer laction. Les dcisions
irrationnelles sont rationnelles pour laction, affirme Brunsson. Sans quil soit
besoin de partager son got excessif pour le paradoxe, il faut reconnatre quil a
mis en vidence que le souci du bien dcider ne concide pas avec la logique
de laction. Ce faisant, il conteste ce quil appelle le paradigme ou la perspective
de la dcision, instaur par Chester Barnard et Herbert Simon, selon lesquels
toutes les activits dune organisation peuvent tre analyses sous langle des
dcisions censes les prcder.
Dautres auteurs ont galement contest cette perspective dcisionnelle,
soulignant le danger, pour lobservateur, de produire des artefacts de dcision,
simples effets de sa grille de perception5. Le souci didentifier une dcision et le
processus qui la engendre lisole artificiellement dun entrelacs dvnements
et dactions. Cest ainsi que lquipe canadienne runie autour de Mintzberg
affirme!: !Alors que le concept de !dcision! (que nous prenons au sens
dengagement agir), implique un choix identifiable et distinct, il arrive en fait
que les dcisions ne puissent tre pointes dans le temps et dans un lieu!.
Toutes ces observations sont convaincantes et peuvent tre nourries de
nombreuses illustrations empiriques. Les auteurs en concluent quil faut inventer
les instruments intellectuels permettant de saisir le contexte confus do les
dcisions ne peuvent pas, parfois, tre dissocies.
Ainsi la sociologie de la dcision a-t-elle progress de manire critique, mais ce
progrs fut autodestructeur!: il aboutit au rejet de la dcision. Au premier abord,
on reconnat un phnomne normal de la progression des savoirs!: un champ
dinvestigation merge, des travaux saccumulent et leurs rsultats amnent
critiquer les prnotions ncessairement mobilises au dbut et modifier les

5
LANGLEY A., H. MINTZBERG H., P. PITCHER, E. POSADA et J. SAINT-MACARY, Opening Up decision making :
the view from the black-stool , Organization Science, 1995, Vol. VI, N 3, pp. 260-279 ; LAROCHE H., From Decision
to Action in Organizations : Decision Making as a social reprsentation , Organization Science, Vol. VI, N1, 1995.
contours du domaine dessins initialement. Nul doute que dans la progression
des tudes sur les dcisions, ce mouvement soit luvre, le cumul des tudes
de cas a exig une succession de corrections conceptuelles!: do les critiques
convaincantes dune conception trop rigide de la rationalit ou la mise en cause
de lide dune succession ncessaire entre dcision et action. Mais ces critiques
semblent emporter avec elles un certain nombre dimprcisions et de
consquences tonnantes. En premier lieu, que faut-il abandonner!? La
perspective dcisionnelle cest--dire lide que les dcisions sont la bonne porte
dentre dans la vie organisationnelle!ou le concept mme de dcision!? En
second lieu, il est gnant de devoir sacrifier les concepts de dcision et de
rationalit. Navons-nous pas au contraire limpression quil y a des dcisions
prises et des choix effectus mme si toute action nest pas prcde par des
choix ou des dcisions!? Ces interrogations sont les signes dune confusion et
appellent un travail de clarification conceptuelle.

Une perspective abandonne, un concept indispensable

En observant que des actions importantes pouvaient tre inities dans des
organisations sans que des dcisions de les entreprendre aient pu tre
empiriquement observes, en constatant que les conditions dune action
collective pouvaient tre diffrentes et mme en parties opposes aux conditions
dune !bonne! dcision collective, des auteurs comme Brunsson, Starbuck ou
Mintzberg ont clairement mis en cause la !perspective dcisionnelle!. Ltude
des dcisions nest pas ncessairement la meilleure entre pour lanalyse des
organisations, contrairement ce que pensait Simon qui argumentait la priorit
des tudes de dcision par le constat de la primaut temporelle et logique du
deciding sur le doing. Cette mise en cause est clairement la marque dun
progrs. Laccumulation de recherches empiriques et laffinement du
questionnaire aboutissent la critique de la perspective qui a orient le
programme de recherche dont cette accumulation et cet affinement sont issus.
Entre temps on a oubli que le propos de Simon tait motiv non seulement par
ce constat, mais aussi parce quil lui semblait que laspect intellectuel et actif de
la vie organisationnelle tait nglig au profit dun accent sur un aspect plus
fig!: la division du travail.
Mais il se trouve que la progression de la rflexion sociologique sur les
dcisions a presque toujours pris les atours dune critique conceptuelle. Dans la
partie prcdente, nous avons pris soin de restituer lhistoire de cette progression
dans les termes mmes des auteurs concerns. Du souci de montrer les limites
du modle rationnel des conomistes, on est pass labandon du concept de
rationalit puis celui de dcision. Or la critique toujours plus radicale de la
rationalit comme la contestation du paradigme de la dcision nont pas
empch, curieusement, le maintien de prsupposs et dimprcisions luvre
dans le modle du choix rationnel.

Pour en finir avec lpouvantail de la rationalit

En premier lieu, les conceptions de la limitation de la rationalit, cognitive,

organisationnelle et politique, comme labandon de la rationalit dans le
garbage can model restent prisonniers dune vision trop troite de la rationalit,
rduite la rationalit instrumentale, cest--dire au choix de moyens adapts
aux objectifs poursuivis. Il nest certes pas question de nier limportance
considrable de la rationalit instrumentale, mais cela nimplique ni de
considrer que seule cette rationalit existe, ni de faire des autres rationalits des
formes dgrades. Sur ce point la sociologie et la science politique sont
largement restes tributaires de Max Weber, pour qui la !rationalit en finalit!
(Zweckrationalitt) est plus rationnelle que les autres, et notamment davantage
que la !rationalit en valeur! (Wertrationalitt). Ce privilge accord la
rationalit instrumentale a deux inconvnients majeurs!: il fige lopposition
fait/valeur et te toute intelligibilit aux jugements de valeur!; il implique un
appauvrissement et une conception mcanique de la dlibration individuelle et
collective.
Si la rationalit se confond avec la rationalit instrumentale, on peut concevoir,
comme Max Weber et Herbert Simon, une longue chane descendant des fins
globales jusquaux moyens les plus lmentaires, chaque moyen tant une fin
intermdiaire pour dautres moyens. Mais cet arbre de dcision laisse hors
rationalit les premires fins. Do le dcisionnisme ou lirrationalisme qui
furent reprochs Max Weber, notamment par lEcole de Francfort. Les fins ou
les valeurs sont dpourvues de rationalit, elles sont issues soit dune libert
absolue et inoue qui pose les fins dans un geste inaugural, soit dun
enracinement dans une culture, cest dire dune rptition. Dans les deux cas,
le jugement de valeur est, en tant que tel, inintelligible.
De la mme faon, la rationalit instrumentale limite la dlibration
linventaire des moyens alternatifs et leur comparaison. Ainsi est-il
remarquable quAllison nait pas pris en compte une dimension essentielle du
processus de dcision qui, du ct amricain, aboutit aux choix du blocus naval!:
la dlibration collective. Il dcrit longuement les runions secrtes de
lExecutive Commitee et les changes darguments entre ses diffrents membres
rassembls autour du Prsident Kennedy, mais la dlibration nest pas tudie
en tant que telle. La dlibration, dans Essence of decision, nest que la
recherche de moyens, pour des fins poses au dbut du processus, dont la
rationalit est limite par des rapports de forces, des intrts segmentaires ou des
routines organisationnelles
Mais ds lors que la dlibration est prise au srieux, les postulats de la
rationalit instrumentale paraissent trop troits. Ainsi, Paul Anderson6, qui a
repris le cas des missiles de Cuba, en utlisant les procs-verbaux dclassifis
des runions de lExcom, montre que!:
1. au cours des discussions, le choix des options finalement retenues, se fit
moins par la comparaison et la slection entre solutions alternatives
concurrentes, que par des choix squentiels retenant ou non une option
laune des objectifs!;
2. ces objectifs mis part le premier, montrer de la fermet face aux
sovitiques et obtenir le retrait des missiles sont dcouverts en cours de
rflexion et souvent suscits par lexamen des alternatives.
Ce faisant, il rompt avec ladage selon lequel !on ne dlibre que sur les
moyens!, et retrouve une ide souligne par certains philosophes analytiques de
laction!: il faut bien que des fins soient pralablement poses pour que la
dlibration soit possible!; mais, pour autant, on ne dlibre pas que sur les
moyens, on spcifie les fins poses et on en dcouvre de nouvelles. Dans une

6
ANDERSON P., Decision Making by objection and the Cuban Missile Crisis , Administrative Science
Quarterly, 1983, Vol. XXVIII, pp. 201-222 ?
dlibration individuelle ou collective!: les rapports entre fins et moyens ne se
limitent ni loprationnalisation (les moyens dduits des fins) ni la
rationalisation (des fins pour justifier les moyens) mais il y a, se renvoyant lun
lautre, un raisonnement sur les fins et un autre sur les moyens.
Cette prise en considration de la dlibration libre du souci de critiquer la
rationalit instrumentale absolue. Dans ltude dun processus de dcision, il
importe moins de montrer les limitations de la rationalit luvre que de voir
comment les acteurs laborent les conditions dexercice dune rationalit
instrumentale. De plus, la tentation de la critique de la rationalit est
dfinitivement carte si on abandonne lide dune hirarchisation des
diffrentes rationalits, de la rationalit instrumentale la plus rigoureuse aux
formes les plus appauvries. Pour cela, il suffit, linstar de Boudon par
exemple7, de reprendre la conception des anciens moralistes et juristes, qui est
aussi celles des philosophes de laction contemporains, selon laquelle une action
est rationnelle parce que celui qui laccomplit ou lobservateur peuvent en
rendre compte en voquant des raisons. La rationalit absolue des conomistes
et la rationalit limite ne sont que des formes de rationalit parmi dautres, dont
lensemble nest pas hirarchisable par une relation transitive.

Agir, choisir, dcider

La domination intellectuelle du modle de la rationalit instrumentale explique

galement en partie la deuxime confusion!: elle induit lide quagir
rationnellement ne consiste qu choisir entre plusieurs moyens alternatifs et
donc quagir, cest choisir, et que choisir cest aussi dcider.
Les critiques de Simon et de Barnard restent prisonniers des prsupposs
cartsiens des fondateurs de la sociologie de la dcision. Ainsi, les auteurs qui
veulent mettre en vidence le fait que la plupart des actions au sein des
organisations surviennent sans engagements pralables agir font implicitement
de laction sans dcision pralable une action irrflchie. Les seules images qui
viennent lesprit de Mintzberg et al. sont celles du rflexe et de limpulsion!:
que laction puisse avoir lieu sans dcision, crivent-ils, le mdecin qui frappe

7
BOUDON R., Le Juste et le vrai. Etudes sur lobjectivit des valeurs et de la connaissance. Paris, Fayard, 1995.
votre genou le sait, ainsi que le juge qui admet que quand un meurtre est planifi
et dlibr, il est qualifi de premier degr et, sinon, de deuxime degr. Pour la
loi, on peut tuer sans le dcider.! De la mme manire, le modle de dcision
!impressionnistique! favorable laction que Brunsson propose est en fait un
modle de robot qui corrige sa trajectoire quand elle est contrarie!: cest un
modle dadaptation sans apprentissage.
Ceci tient ce quils conservent la conception de laction luvre chez Simon.
Dans la premire page et dans les premires lignes dAdministrative Behavior,
Simon installe une coupure entre action et choix qui ne tient pas!: le choix ou la
dcision prcde laction comme la rflexion, la pese des diffrents moyens
dagir, prcde la mise en uvre des moyens. Du coup, le moment du choix ou
de la dcision soppose celui de laction, comme la puissance lacte, la
pense aux mouvements du corps. Il arrive certes que, de manire trs distincte,
nous rflchissions dabord, nous arrtons notre dcision ensuite, pour enfin
agir. Mais ce dcoupage temporel en trois squences nest pas la forme
canonique de laction. Dans la vie quotidienne individuelle, comme dans la vie
sociale organise, il arrive que des actions soient entreprises, sans une dcision
pralable, sans mme lexercice dun choix vritable entre plusieurs options,
pour autant ces actions ne sont ni des rflexes, ni des automatismes et ne sont
pas dpourvues dintelligence8. Laction intentionnelle nest pas rationnelle
parce quelle est prcde par un choix et une dcision.
Une autre confusion induite par le modle de la rationalit
instrumentale!concerne le concept mme de dcision : Dans la quasi-totalit de
la littrature sur la dcision, le concept de dcision nest jamais clairement
dfini. Il est le plus souvent confondu avec celui de choix. Simon, March et
Brunsson tendent identifier choix et dcision. Seul Mintzberg fait une
distinction en dfinissant la dcision comme !engagement agir!. Cette
confusion rsulte directement de la rationalit instrumentale, pour laquelle,
lobjectif tant fix, il ne reste plus qu comparer entre eux les moyens de
latteindre et le choix du meilleur moyen quivaut la dcision.

8
Voir Ph. Urfalino, Dcisions, actions et jeux. Le cas des grands travaux parisiens , Villes en parallles, n20-21, 1994.
Un dtour par la philosophie de laction permet de sortir de cette confusion9. La
dcision est larrt dune intention dagir. Pour quil y ait dcision, il faut bel et
bien que cet arrt de lintention prcde laction. Cette dcision est aussi la
terminaison dune activit de dlibration (individuelle ou collective) au sujet de
ce quil convient de faire. Cette dlibration peut exiger la comparaison entre
plusieurs options alternatives et la slection dentre eux (le choix), mais elle peut
galement exiger une rflexion sur les fins ou les objectifs que lon souhaite se
donner. Ainsi peut-il et il y a souvent!: dlibration sur les fins, dlibrations sur
les moyens, choix, dcision et action. Mais de nombreuses actions
intentionnelles et rationnelles ont lieu sans tre prcdes de tous ces actes.
Ainsi nest-il pas ncessaire de dissoudre le concept de dcision dans celui
daction sous prtexte que des actions sans dcisions sont observables. Nous
avons besoin des concepts distincts de dlibration, de choix, de dcision et
daction, mais ils ne sont pas tous ncessaires pour dcrire et comprendre toutes
les actions.
Nous pouvons maintenant mieux comprendre lhistoire des tudes sur la
dcision. Les progrs accomplis ont abouti labandon de la perspective
dcisionnelle. Ltude dune ou de plusieurs dcisions nest plus considre
comme la meilleure ou la seule manire dtudier une organisation, une action
publique ou une crise internationale. Plus important encore, il apparat que
mme lorsquon a de bonnes raisons de concentrer linvestigation sur une
dcision, son tude nexige pas des instruments propres ltude des dcisions.
Des livres rcents qui ont obtenu juste titre un succs important se sont donn
pour objet des dcisions, mais parmi les instruments intellectuels et les
littratures acadmiques quils mobilisent, on ne peut distinguer des
questionnements ou un corpus de textes qui seraient propre une sociologie de
la dcision10. Dans ces travaux, la dcision comme objet sociologique perd
consistance et spcificit entre une sociologie des jugements et une sociologie
de laction collective. Comme la fort bien vu Pettigrew, la critique du concept

9
Dans une littrature immense je minspire notamment de E. Anscombe, Lintention, Gallimard, (1957) 2002 et de V.
Descombes, chapitre Action dans A. KAMBOUCHNER (Ed.), Notions de Philosophie, Vol. II, pp. 103-174.
10
D. Vaughan, The Challenger Launch Decision , Chicago University Press, 1996 ; Ch. Morel, Les dcisions absurdes ,
Gallimard, 2001.
de dcision na pas grand intrt, jajouterai quelle na aucun sens et aboutit
des incongruits, ce qui doit tre remis en cause, et qui de fait a t abandonn,
cest lide que !lpisode dcisionnel! soit toujours la bonne unit
danalyse11.

* *

Je viens demployer lexpression !objet! en deux expressions diffrentes!: Jai

voqu des sociologues qui se sont !donn pour objet des dcisions!!; puis la
!dcision comme objet sociologique!. Il importe, pour rpondre la question
pose au dbut de ce texte, de prendre conscience que dans ces deux
expressions, le mot objet un sens diffrent. On doit prendre garde, face
lexpression !sociologie de la dcision!, et face toute expression de type
!sociologie de X!, de ne pas confondre deux sens diffrents. Lexpression peut
avoir le premier sens suivant!: un chercheur entend appliquer lapproche
sociologique, quelle quelle soit, une dcision, que, pour une raison ou une
autre, il juge important dtudier. Dans un deuxime sens, lexpression
!sociologie de la dcision! prsuppose que la dcision est un objet
sociologique au sens dune classe de phnomnes spcifiques dont les
caractristiques communes permettent de les distinguer dautres classes de
phnomnes et exigent des concepts voire des mthodes propres.
Les dcisions, dont les tudes ont aliment une abondante littrature,
constituent-elles une classe de phnomnes spcifiques exigeant des instruments
et des questionnements propres cette classe!? Il me semble que la rponse doit
tre ngative!: les dcisions dont la sociologie sest le plus souvent occup ne
constituent pas une classe de phnomnes spcifiques et isolables. Au dbut fut
la perspective dcisionnelle!: un programme de recherche considrant quil
fallait se donner pour objet dtudes des dcisions. Laccumulation de cas
empiriques, la critique du modle rationnel des conomistes, la recherche
dautres modles ont pu donner lillusion quil y avait un !objet sociologique!

11
Studying Deciding : An Exchange of Views Between Minzberg and Waters, Pettigrew and Butler, Organization Studies ,
1990, 11/1, p.7.
derrire tous ces travaux. La perspective est abandonne mme sil apparat
parfois pertinent dtudier une dcision, le concept de dcision reste
indispensable et il faut dissiper une illusion!: la dcision nest pas un objet
sociologique et ne le fut jamais.

Juin 2005
CESTA (EHESS-CNRS)