UNIVERSIDAD TECNOLOGICA EQUINOCCIAL

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y NEGOCIOS

ESCUELA DE INGENIERIA DE EMPRESAS

ANLISIS Y PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL PROCESO

DE DESPACHO DE PANADERA Y PASTELERA EN LA
EMPRESA MODERNA ALIMENTOS S.A. QUITO-ECUADOR

DANNY ALBERTO DELGADO VITERI

TESIS PREVIA LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERIA

DE EMPRESAS

Director de Tesis:
Dr. Washington Ortiz

Quito 2007

I
 DEDICATORIA

A mi Madre, verdadero ejemplo de persistencia y

responsabilidad, por todo su amor, apoyo y aliento.

A Vernica y Valentina, quienes son toda mi vida y mi

inspiracin diaria de superacin.

Danny Delgado Viteri

II
 AGRADECIMIENTO

A mi Familia por su apoyo continuo y por alentarme a

culminar mi carrera universitaria.

A la Universidad Tecnolgica Equinoccial y sus maestros por

todo el conocimiento entregado en las aulas y por la
oportunidad de realizar este trabajo.

A Moderna Alimentos S.A. empresa que me dio todas las

facilidades para realizar esta investigacin.

Al Dr. Washington Ortiz por su ayuda y gua en esta

investigacin.

A todos ellos mi ms sincero agradecimiento.

Danny Delgado Viteri

III
 INDICE

CAPITULO I. PLAN DE TESIS

1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 1

1.1.1. DIAGNSTICO 1
1.1.2. PRONSTICO 1
1.1.3. CONTROL DEL PRONOSTICO 2
1.1.4. SISTEMATIZACION 2
1.1.5. FORMULACION 2
1.2. JUSTIFICACION 2
1.3. OBJETIVOS 3
1.3.1. OBJETIVO GENERAL 3
1.3.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS 4
1.4. HIPOTESIS 4
1.5. VARAIBLE DEPENDIENTE 4
1.6. VARIABLE INDEPENDIENTE 4
1.7. MARCO TEORICO 4
1.8. MARCO CONCEPTUAL 8
1.8.1. DEFINICION DE TERMINOS CONCEPTUALES 8
1.8.2. DEFINICION DE TERMINOS OPERATIVOS 9
1.9. METODOLOGIA 9
1.9.1. DISEO 9
1.9.2. METODOS DE INVESTIGACION 10
1.10.TECNICAS DE INVESTIGACION 10

CAPITULO II. ANTECEDENTES

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 11

2.2. MISION Y VISION DE MODERNA ALIMENTOS S.A. 12
2.3. FACTORES CLAVES DE XITO 14
2.4. VALORES CORPORATIVOS 17
IV
2.4.1. VALORES INSTITUCIONALES 17
2.4.2. VALORES DE COMPORTAMIENTO 18
2.5. FUNCIONES DE LA EMPRESA 21
2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL 22
2.7. LOGISTICA DE DISTRIBUCION Y TRANSPORTE 24
2.8. CARACTERISTICAS DEL MERCADO 25
2.8.1. MERCADO DE HARINAS DE TRIGO 25
2.8.2. MERCADO DE PANIFICACION 26
2.8.2.1. PAN FRESCO 26
2.8.2.2. PAN EMPACADO 27
2.8.2.3. PASTELERIA 28
2.8.3. MERCADO DE POSTRES INSTANTANEOS 29
2.9. CANALES DE DISTRIBUCION 30
2.9.1. CANALES DE DISTRIBUCION LINEA INDUSTRIAL 30
2.9.2. CANALES DE DISTRIBUCION LINEA CONSUMO 31

CAPITULO III. ANALISIS DEL PROCESO DE DESPACHO

3.1. DIAGRAMA DE FLUJO 33

3.2. DESCRIPCION GENERAL DE LOS PROCESOS Y
ESTABLECIMIENTO DE DEFICIENCIAS EN CADA UNO 34
3.3. ANALISIS DEL PROCESO DE DESPACHO 45
3.3.1. RECURSOS HUMANOS 45
3.3.1.1. UTILIZACION DE LOS RECURSOS HUMANOS 46
3.3.2. EQUIPOS, INFRAESTRUCTURA, DISTRIBUCION FISICA 50
3.3.2.1. UTILIZACION DE LA INFRAESTRUCTURA Y LOS
EQUIPOS 54
3.3.3. RECURSOS ECONOMICOS. PRESUPUESTO 55
3.3.3.1. UTILIZACION DE LOS RECURSOS FINANCIEROS 57
3.4. INTEGRACION 60
3.4.1. ORGANIGRAMA 60
3.4.2. COMUNICACIN 61
3.4.3. NORMAS 61
3.5. CLIMA ORGANIZACIONAL 62
V
3.5.1. AMBIENTE 62
3.5.2. VALORES CORPORATIVOS 63
3.5.3. ASPIRACIONES INDIVIDUALES 64
3.6. AUDITORIA ADMINISTRATIVA 65
3.6.1. ANALISIS FODA 65
3.6.1.1. FACTORES EXTERNOS 66
3.6.1.2. FACTORES INTERNOS 69
3.6.2. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS 71
3.7. INDICADORES 73
3.8. DIAGRAMA CAUSA EFECTO 75

CAPITULO IV. PROPUESTAS DE SOLUCION

4.1. MISION Y VISION DEL AREA 77

4.2. OBJETIVOS DEL AREA 79
4.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION 80
4.4. DIAGRAMA DEL PROCESO. PROPUESTA 101

CAPITULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES 103

5.2. RECOMENDACIONES 104

BIBLIOGRAFIA

VI
 COMPENDIO

El presente trabajo de investigacin se centra en el rea

de despachos de la empresa Moderna Alimentos S.A., en la
lnea de negocio de Panadera y Pastelera.

El rea de despachos presenta problemas de inventarios

descuadrados y de entregas incompletas a los clientes, lo
que a su vez est generando en ellos insatisfaccin por el
servicio que reciben y prdida de ventas por no disponer de
la cantidad necesaria de producto.

Se ha realizado un anlisis integral del proceso de

despacho y de los procesos que interrelacionan con el mismo
como toma de pedidos y fabricacin. En dicho anlisis se
han detectado varios problemas relacionados a la
fabricacin de productos, a la toma de pedidos y a la falta
de control en el proceso de despacho y entrega a los
clientes.

Este anlisis abarca un detalle del proceso, los recursos

del rea y su utilizacin, el recurso humano y los
resultados actuales del rea.

Como resultado del anlisis realizado se presentan

propuestas de solucin a los problemas encontrados. Con
estas alternativas se busca corregir las falencias
detectadas y que los resultados sean los esperados por la
organizacin y los clientes.
VII
 CAPITULO I

PLAN DE TESIS

1.1.PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1.1. DIAGNSTICO

Existe un alto nmero de reclamos de los clientes,

referente a diferencias entre las cantidades de
producto pedidas y las cantidades que realmente se
reciben. Complementariamente, existen descuadres
entre el stock fsico y las cantidades que constan en
el sistema, lo que es una clara seal de que los
procesos de despacho son ineficientes.

1.1.2. PRONSTICO

De continuar el problema, la empresa Moderna Alimentos

S.A. dejar de ganar dinero por las ventas que se
dejan de hacer. Por el mal servicio prestado, se
crear un mayor malestar a los canales de distribucin
y estos podran eventualmente cerrar las puertas para
comercializar nuevos productos e incluso terminar
relaciones con la empresa. Adicionalmente, se
perdern los clientes finales que reiterativamente no
encuentran el producto que estn buscando, y que
tienen que optar por productos de la competencia

1
1.1.3. CONTROL DEL PRONSTICO

Es indispensable realizar un diagnstico y una

evaluacin de cada uno de los procesos logsticos,
despachos y transporte, para determinar aquellos
procesos deficientes que estn generando los
problemas.

1.1.4. SISTEMATIZACIN

a. Recepcin de productos desde fabricacin X

b. Obtener listas de despacho
c. Preparacin de pedidos X
d. Generacin de Guas de Remisin X
e. Revisin de pedidos con los Transportistas X
f. Despacho
g. Transporte
h. Entrega X

1.1.5. FORMULACIN

Dentro del esquema actual de despacho, hay falencias en

varias etapas crticas del proceso. Es importante
revisar cada etapa en detalle, su impacto hacia el
cliente y evaluar el valor que generan cada una de
ellas.

1.2. JUSTIFICACIN

2
 Por medio del estudio propuesto, se podr analizar en
detalle la operacin de despachos de productos de la
empresa Moderna Alimentos S.A., identificando aquellas
partes del proceso que no estn permitiendo el completo
cumplimiento de los objetivos planteados por el rea y
por la empresa. Al presentar alternativas de solucin
que corrijan dichas partes del proceso se beneficiar el
rea como tal al presentar transparencia en sus
procesos, y la empresa en su conjunto ya que minimizar
los costos de operacin logstica y obtendr una mayor
rentabilidad. As mismo se beneficiarn los clientes al
recibir un servicio que cumpla sus expectativas.

Esta investigacin no tendr un impacto terico ya que

las propuestas sern hechas en base a estudios ya
realizados y a las experiencias de otras empresas del
sector aplicables al negocio. Su impacto ecolgico
radica en la optimizacin de recursos.

La investigacin es viable ya que se cuenta con la

accesibilidad, la informacin y el apoyo de los
funcionarios de la empresa encargados del proceso, cuyos
conocimientos compartidos comprobarn la factibilidad de
su ejecucin.

1.3.OBJETIVOS

1.3.1.OBJETIVO GENERAL

Realizar un Anlisis del proceso actual de Despachos

de productos de Panadera y Pastelera en la Empresa
Moderna Alimentos S.A., y presentar alternativas de
solucin que permitan disminuir el nmero de pedidos
3
 incompletos y cuadrar eficientemente los inventarios
de la empresa.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

1. Conocer la estructura y el flujo actual del proceso.

2. Determinar las deficiencias del proceso.
3. Realizar un anlisis FODA del rea de despachos.
4. Determinar la misin, visin, objetivos del rea
5. Plantear alternativas de solucin para el proceso.

1.4.HIPTESIS

Si se realiza un anlisis y una evaluacin del rea de

despachos se podr proponer alternativas de solucin
que mejoren el nivel de pedidos incompletos y el nivel
de exactitud de inventarios.

1.5.VARIABLE DEPENDIENTE
Nivel de Pedidos incompletos.
Nivel de exactitud de inventarios.

1.6.VARIABLE INDEPENDIENTE
Anlisis de Procesos.

1.7. MARCO TERICO

4
 La Industria Alimenticia en el Ecuador es una de las
ms antiguas e integradas y tambin la de mayor
concentracin monoplica en el pas. Tiene su origen
en la agroexportacin tradicional y cuenta con una alta
participacin de capital extranjero. El Grupo Noboa es
el principal monopolio en el sector. Los productos de
este sector industrial tienen una incidencia
fundamental en el precio de la canasta bsica. El alto
grado de control monoplico permite un manejo de los
precios por encima del promedio general.1 Los
objetivos organizacionales pueden variar en las
distintas organizaciones. As mismo, los empleados y
obreros de las empresas tienen tambin distintas
necesidades y objetivos que son de especial importancia
para ellos. Mediante una correcta direccin, los
administradores ayudan a las personas a satisfacer esas
necesidades y a utilizar todo su potencial para
conseguir los objetivos de la empresa. Para esto, los
administradores requieren comprender los roles de las
distintas personas, sus individualidades y sus
personalidades. 2

Uno de los objetivos que busca toda empresa es la

satisfaccin de las necesidades y los deseos de los
consumidores a cambio de un beneficio econmico. La
comercializacin se encarga de que este objetivo se
cumpla. Se puede decir entonces que la
comercializacin de productos es un conjunto de
actividades en las que incurre una empresa para que un
bien o servicio fluya desde el productor hasta el

1
Vsquez, Lola, Saltos, Napolen, Ecuador: Su realidad, Ecuador, fundacin de Investigacin y
Promocin Social Jos Peralta, 8va. Edicin, Pg. 180 -181, 2000
2
Koonts, Harold, Heinz, Weihrich, Elementos de Administracin, Mxico, McGraw-Hill/Interamericana
de Mxico, 4ta. Edicin, Pg. 320, 1992
5
 consumidor final, convirtiendo el poder de compra del
consumidor en demanda efectiva de los productos o
servicios que se ofrecen. 3

Los economistas suelen decir que no existe nada gratis.

Cuando en una empresa se utilizan eficientemente los
recursos no se puede producir una mayor cantidad de un
tipo de producto sin bajar el nivel de produccin de
otro producto4. Cuando una empresa se encuentra en un
punto de eficiencia productiva, se enfrenta una
disyuntiva: Disponer de una mayor cantidad de un tipo
de producto representa una menor cantidad de otro.
Entonces se deber efectuar un anlisis de mercados y
costos que permita tomar una decisin adecuada.

El marketing proporciona herramientas de mucho valor

para diagnosticar y proyectar la empresa, haciendo que
su futuro no sea incierto. Permite que las empresas
preparen sus recursos para ofrecer productos a costos
competitivos y con calidad. Es as como un indicador
de la salud de la compaa es el grado de satisfaccin
del cliente. 5

En cuanto a la preparacin del talento humano,

aproximadamente, un 44% de los empresarios del sector
microempresarial han recibido algn tipo de
instruccin, en su mayora tcnica, y el grado de
satisfaccin de estos programas es alto en un 88%, por
lo que se hace importante orientar la capacitacin no

3
Caldas M., Marco, Preparacin y Evaluacin de Proyectos, Ecuador, Publicaciones H del Ecuador, 3ra.
Edicin, Pg. 21, 1995
4
Fischer, Stanley, Rudiger Dornbusch, Economa, Mxico, McGraw-Hill/Interamericana de Mxico, 1ra.
Edicin, Pg. 12, 1993
5
Muoz, Janira, La importancia del Marketing en el nuevo esquema monetario, Ecuador, Revista Ekos,
No. 4, Pg. 30, 2000
6
 slo a procesos productivos, sino mas bien a programas
que permitan fortalecer y crecer su negocio. 6

Las empresas estn en constante cambio y por lo tanto

cambian las formas de hacer las cosas. Una persona se
resistira a cambiar por tres razones: La
incertidumbre, la preocupacin por la posibilidad de
una prdida personal, y la idea de que el cambio no es
para bien de la organizacin. Si el empleado
manifiesta de modo positivo, es decir, expresndola
claramente al agente del cambio y fundamentndola,
entonces esta forma de resistencia puede ser benfica
para la organizacin.7

En la elaboracin de un plan operativo, el anlisis y

la seleccin de estrategias pretenden determinar los
cursos alternativos de accin que permitir a la
organizacin alcanzar de mejor manera sus objetivos.
Las estrategias, los objetivos y la misin que tiene la
institucin, sumados a la informacin de auditoria,
sientan las bases para generar y evaluar las
estrategias alternativas viables. Es importante
determinar las ventajas, desventajas, costos y
beneficios de las estrategias, y el nivel de
participacin de todos los integrantes de la
organizacin.8

La Auditoria del desempeo interno requiere la

compilacin y estudio de una variedad de indicadores de
desempeo. Representa un examen general del desempeo

6
Espinoza, A., Carolyn, La capacitacin es el fundamento del progreso microempresarial, Ecuador,
Revista Ekos, No. 7, 2000
7
Robins, Stephen, Decenzo, David, Fundamentos de Administracin, Mxico, Pearson Educacin, 3ra.
Edicin, Pg. 235 237, 2002
8
Loachamn, Mercedes, La administracin, una herramienta para los lderes del futuro, Ecuador, Dimaxi,
1ra. Edicin, Pg. 21, 2000
7
 reciente de la organizacin. Esta es una actividad
que, dependiendo del tamao de la empresa, requiere de
mayor o menor tiempo. La mayor parte de los datos
requeridos para la auditoria de desempeo se
encontrarn disponibles en organizaciones que cuenten
con buenos sistemas de informacin gerencial.9

1.8.MARCO CONCEPTUAL

1.8.1. DEFINICIN DE TRMINOS CONCEPTUALES

Logstica.- Conjunto de medios y mtodos necesarios

para llevar a cabo la organizacin de una empresa, o de
un servicio, especialmente de distribucin. 10

Indicadores de Desempeo.- Cuantitavamente nos indican

algo importante sobre nuestros productos y los procesos
que los producen. Son una herramienta para ayudarnos a
entender, administrar y mejorar lo que hacen nuestras
organizaciones.11

Toma de Pedidos.- Las actividades asociadas a registrar

las rdenes de los clientes. 12

Lead Time.- Es el espacio de tiempo requerido para

realizar una actividad. 13

9
Goodstein, Leonard, Nolan, Timothy, Pfeifer, William, Planeacin Estratgica Aplicada, Colombia,
McGraw-Hill Interamericana S.A., 1ra. Edicin, Pg. 273 -275, 1998
10
Biblioteca de Consulta Microsoft Encarta 2005. 1993-2004 Microsoft Corporation.
11
U.S. Department of Energy. How to Measure Preformance. A Hand book of Techniques and Tools.
Octubre 1995
12
http://www.mi-clm.org/logistics/glossary/definitions_M_R.htm
13
http://www.logisticsworld.com/logistics/glossary.asp?query=Lead+Time+
8
 Picking.- Armar el pedido de un cliente con tems que
se encuentran en stock. 14

1.8.2. DEFINICIN DE TRMINOS OPERATIVOS

Logstica.- Son los distintos procesos relacionados con

el movimiento y almacenamiento de productos terminados,
desde el momento en que son producidos hasta que son
entregados a los clientes finales.

Indicadores de Desempeo.- Muestran el trabajo

realizado y los resultados alcanzados por una actividad,
proceso o unidad organizacional. Permiten conocer la
situacin actual y realizar una comparacin continua de
los resultados reales con los resultados esperados.

Toma de Pedidos.- Proceso que consiste en recibir y

consolidar todos los pedidos de los distintos clientes,
antes de ser enviados a la fbrica para su fabricacin.

Lead Time.- Tiempo que transcurre desde que el pedido

es recibido hasta que el producto ha sido entregado al
cliente. Aplica tambin para el abastecimiento de
materiales.

Picking.- Es el proceso de preparar un pedido.

Consiste en seleccionar los productos en las cantidades
pedidas, consolidar los diferentes productos de un
pedido, empacarlos y cargar en la unidad de transporte.

14
http://www.mi-clm.org/logistics/glossary/definitions_M_R.htm
9
1.9. METODOLOGA

1.9.1. DISEO

La investigacin propuesta ser Descriptiva

Correlacional Observacional, ya que mediante la
observacin de las variables se determinar que no
existe relacin entre ellas. Los resultados de la
propuesta sern proyectados.

1.9.2. METODOS DE INVESTIGACIN

En la investigacin se utilizar el mtodo de

Observacin Cientfica durante todo el proceso de
anlisis de procesos. Durante la revisin de la
documentacin se utilizar el mtodo analtico. Se
utilizar el mtodo inductivo al analizar problemas
puntuales y su efecto en el resultado global, y el
mtodo deductivo al analizar problemas generales para
encontrar fallas en procedimientos especficos. Al
procesar todos los datos se utilizar el mtodo
estadstico.

1.10.TECNICAS DE INVESTIGACIN

Revisin Bibliogrfica en biblioteca e Internet de

libros y artculos relacionados con el tema.
Revisin de documentacin y archivos de la empresa
Moderna Alimentos S.A. puestos a disposicin para esta
investigacin.
Observacin de los procesos.

10
 Entrevistas al personal operativo y administrativo.
Revisin del plan estratgico vigente.

11
 CAPITULO II

ANTECEDENTES

2.1. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

Panificadora Moderna fue fundada en 1954 por Gonzalo

Correa Escobar en asociacin con Carlos Ponce y Leonardo
Moscoso a travs de la compra de las panaderas Moderna
y Santa Mara. De esta forma se abra el camino para
formar lo que hoy es un grupo industrial de alimentos de
alcance internacional, el Grupo Moderna.

Fueron aos duros, de afrontar grandes retos en la

parte tcnica, financiera y humana, de levantarse en las
madrugadas para revisar personalmente los procesos de
produccin y despacho del producto, de conocer el
mercado y lograr que en cada tienda de Quito se
vendiera el pan que producan.

A comienzos de los 70, el Dr. Correa haba comprado las

acciones de sus socios y uni las diferentes panaderas
en una sola planta ubicada en las calles Amrica y
Santiago de Quito. Con un equipo humano de 130
personas comprometidas con el negocio, tecnologa de
punta para la poca y un manejo financiero eficiente,
la Moderna pronto se convirti en la mejor panadera
de pan fresco de la ciudad. En 1979, finalmente
inaugur la planta en las calles San Gabriel y
Valderrama donde funciona actualmente.

12
 En 1985, con la prematura muerte del Dr. Correa, sus
hijos se hicieron cargo del negocio, que para esa poca
inclua tambin a Molino El Cndor (adquirido en 1975).

La nueva administracin, encabezada por Mara Clara,

Juan Pablo y ms tarde Gonzalo Correa Crespo, explor
otras alternativas que tambin han resultado exitosas:
la incursin en proyectos sociales y la creacin DSM
Ecuador en 1995, Molinera Manta (1996), la planta de
extrusin (2000) y la incursin al mercado de consumo
masivo (2002).

Hoy por hoy, 51 aos despus de haber iniciado, la

Moderna contina como lder en el mercado de la
panificacin con 18 locales y 7 distribuidores en
Quito. Pero adems, han aprovechado el prestigio de la
marca para ingresar a otros segmentos con un portafolio
ms amplio de productos que incluyen tortas, cremas,
empacados, las lneas Gourmet y Ceres, entre otros.
Ahora el Grupo Moderna cuenta con 470 personas, 6
plantas ubicadas Quito, Amaguaa y Manta, y presencia
con sus productos en todas las provincias del pas.

2.2. MISIN Y VISIN DE MODERNA ALIMENTOS S.A.

Para poder establecer el Plan Estratgico de la empresa

se consideraron distintos factores externos e internos:

En lo externo

Que en el Ecuador en los ltimos aos la constante ha

sido el cambio de regulaciones y normas, la
incertidumbre econmica y la inestabilidad poltica.
13
 Que actualmente ser operacionalmente eficiente es
necesario pero no debe ser la base de la estrategia
para obtener ventajas competitivas, sino que se deben
llevar a cabo actividades nicas, diferentes a las de
la competencia, en los procesos claves del negocio.

En lo interno

Que el Grupo ha sabido responder adecuadamente al

entorno gracias a su flexibilidad para adaptar
tecnologa y productos a las necesidades de los
mercados que atiende.

Que existe una alta capacidad descentralizada de tomar

decisiones, lo que ha permitido actuar oportunamente
ante requerimientos externos de cambio.

Que ante el crecimiento que se sigue experimentando,

el involucramiento de la gente y la comunicacin de
las decisiones puede perder eficacia, y por lo tanto,
se necesita explicitar el proceso de toma de
decisiones y la estrategia que se ha venido aplicando.

Con esta base, se han establecido las siguientes Misin

y Visin:

MISIN

Somos un Grupo Empresarial de la industria de

alimentos, que busca el xito comercial

14
 responsable sirviendo al mercado industrial
mayorista con productos y servicios innovadores
y de alta calidad.

VISIN

Seremos un Grupo Empresarial de la industria de

alimentos, con alcance internacional, creando
valor para sus clientes, colaboradores y
accionistas mediante la diferenciacin de sus
productos y servicios.

Nuestro xito comercial se sustentar en la

responsabilidad social y la innovacin de
productos y servicios de alto valor percibido
para el mercado industrial, mayorista y de
consumo.

2.3. FACTORES CLAVES DE XITO

El plan estratgico del Grupo Moderna establece 4 Factores

Claves de xito:

FCE No.1: Orientacin al mercado, diferenciacin y creacin

de valor

Principio 1: Debe existir para cada lnea de

negocio un plan ejecutable de
innovacin que lleve a la

15
 diferenciacin de producto o servicio
basado en las necesidades del mercado.

Principio 2: Para cada lnea de negocio y

producto debe existir una estricta
normativa de calidad.

Principio 3: Toda lnea de negocio debe crear

valor medible al cliente y un EVA
(Economic Value Added) positivo al
Grupo Moderna.

Principio 4: Lnea de negocio que no logra

tener una clara diferenciacin con la
competencia durante el plazo
establecido por el Directorio, ser
eliminada.

Principio 5: Debe existir en cada lnea de

negocio una estrategia clara de
fortalecimiento de los socios de
negocios (distribuidores y
concesionarios).

FCE No. 2: Empoderamiento.

Principio 1: El empoderamiento consiste en dar

y recibir responsabilidad que nos
habilite a tomar decisiones. En este
sentido, un funcionario que se enfrente
a una decisin debe estar en la

16
 capacidad de tomarla y sta dar
prioridad al servicio al cliente.

Principio 2: Todo funcionario del Grupo Moderna

es libre de aportar, sustentado en los
Valores de comportamiento del Grupo
Moderna, en cualquier proceso de
discusin o desarrollo de un proyecto.

Principio 3: Todas las actividades que el plan

estratgico considere como claves para
cada proceso, deben ser medidas.

Principio 4: Las evaluaciones de cumplimiento

sern individuales y grupales.

FCE No. 3: Imagen corporativa y marcas

Principio 1: Todo producto o servicio deber

estar bajo una marca que potencie y
fortalezca la imagen corporativa.

FCE No.4: Flexibilidad para adaptar la tecnologa y

elaborar productos de calidad con conceptos
innovadores.

Principio 1: Todo producto y/o servicio que se

introduzca al mercado debe atravesar el
proceso de Desarrollo de Productos.

17
2.4. VALORES CORPORATIVOS

El plan estratgico del Grupo moderna establece valores

corporativos de dos tipos: Valores Institucionales y
Valores de comportamiento.

2.4.1. VALORES INSTITUCIONALES

El cliente ante todo: El xito comercial del Grupo

Moderna se fundamenta en superar las expectativas de sus
clientes en cuanto a productos y servicios.

Honestidad: El Grupo Moderna realiza negocios bajo

principios de honestidad. Negocios transparentes cumplen
con la funcin de generar valor no slo para los
involucrados directamente con la transaccin, sino para
el Pas a travs del pago oportuno y completo de
impuestos y dems obligaciones.

Responsabilidad Social: El Grupo Moderna es miembro

activo de la sociedad, a la que contribuye y con la que
se compromete a ser generador de cambio positivo.

Participacin: El factor humano es el activo ms

valioso que tiene el Grupo Moderna, sus iniciativas, sus
ideas y su participacin son fundamentales para el xito
corporativo.

18
 Bsqueda de Excelencia: El Grupo Moderna cree que en
la excelencia como nico camino hacia el xito
empresarial y personal. Permanentemente busca
perfeccionar los procesos internos y externos mediante
la capacitacin y la aplicacin de herramientas
tecnolgicas de punta para superar las expectativas de
nuestros clientes externos e internos.

Innovacin: El Grupo Moderna se enfoca en la innovacin

para ofrecer productos y servicios diferentes y con alto
valor percibido a sus clientes.

Diversidad: El Grupo Moderna valora al ser humano como

tal, independientemente de su religin, raza o gnero o
inclinacin poltica.

2.4.2. VALORES DE COMPORTAMIENTO

Confianza: Se trabaja en un ambiente confiable. Las

personas se sienten seguras y estables en su trabajo;
as mismo, la organizacin se siente segura de que sus
colaboradores manejan celosamente la informacin del
Grupo Moderna de acuerdo con las polticas internas.

Compromiso: Cada miembro de la organizacin est

comprometido con la visin y misin del Grupo y busca
alcanzar sus objetivos individuales, de equipo y
organizacionales. As mismo, el Grupo Moderna tiene el
compromiso de gratificar a sus colaboradores por
alcanzar estos objetivos.

19
 Honestidad: Los miembros del Grupo Moderna son honestos,
tienen una vida pblica intachable, son transparentes y
directos al momento de opinar y mostrar su parecer.

Respeto: Los miembros del Grupo Moderna se respetan

unos a otros, ponen atencin a la opinin del resto de
colaboradores, comunican su parecer abiertamente y estn
dispuestos a dar y recibir crticas constructivas acerca
de su trabajo.

Responsabilidad y Los miembros del Grupo Moderna

eficiencia hacen y cumplen su trabajo adecuada
profesional: y oportunamente, utilizando los
recursos estrictamente necesarios,
a los que cuidan celosamente.

Trabajo en equipo: Los miembros del Grupo Moderna

ponen mucho empeo en el trabajo en equipo que realizan,
solucionan los problemas juntos y sienten mucho placer
cuando obtienen los mejores resultados gracias a los
esfuerzos combinados de todos los miembros del equipo.

Agilidad, Los miembros del Grupo Moderna

Optimismo y entienden claramente las metas
Ambicin: individuales y grupales, y se
esfuerzan para alcanzarlas con
optimismo, ambicin y un alto
sentido de urgencia.

Participacin: En el Grupo Moderna hay una

participacin total, todos los miembros asumen la
responsabilidad de ayudar a sus compaeros de equipo a
participar en discusiones, a solucionar problemas y a
tomar de cisiones.

20
 Cooperacin: Todos los miembros del Grupo Moderna
trabajan por el bien de la organizacin y ponen los
intereses de sta en primer lugar porque saben que eso
redunda directamente en una mejor posicin para todos.

2.5. FUNCIONES DE LA EMPRESA

Moderna Alimentos S.A. es una Industria de Alimentos

que sustenta su operacin en tres lneas de Negocio:

INDUSTRIAL: Representan el 74% de las ventas totales

del grupo. Los productos de la lnea de negocio
industrial estn enfocados para panaderas
industriales, panaderas artesanales, pastificios,
industrias galleteras. En las plantas industriales
ubicadas en Manta y Amaguaa se fabrican insumos para
panadera y pastelera, principalmente harinas de
trigo especializadas, premezclas panaderas, y
premezclas pasteleras. Adems se comercializan
levaduras secas, coberturas de chocolate y esencias,
importadas de Colombia, Chile y Brasil. Tambin son
parte del portafolio de productos las grasas
industriales y azcar maquiladas en empresas locales
y comercializadas con marca propia.

Otra parte importante del negocio industrial es la

comercializacin de trigo a molinos pequeos y otras
industrias que no realizan importaciones de este
producto. Adems comercializa subproductos que se
21
 obtienen de la molienda del trigo como afrecho,
granillo, granza, etc. para la industria
balanceadora y camaronera.

CONSUMO: Representan el 9% de la ventas totales del

Grupo. A los productos para el mercado de Consumo
Masivo se lo puede dividir en 2 grupos: El primer
grupo de productos de panadera y pastelera donde se
encuentran diversos tipos de pan fresco, pan
empacado, pastelera fresca y pastelera empacada.
Estos productos son fabricados en la fbrica ubicada
en Quito. El segundo grupo son premezclas listas
para elaborar tortas, cremas pasteleras y helados,
papillas infantiles y complementos nutricionales.
Adems hay una lnea de bebida de avena instantnea.

Los productos de este segundo grupo son fabricados en

la fbrica ubicada en Amaguaa. Son las lneas ms
nuevas de la empresa y estn en el mercado desde el
ao 2002. Todos estos productos son comercializados
en locales propios y en los principales autoservicios
del pas.

PROYECTOS SOCIALES: Grupo Moderna participa con

responsabilidad en la elaboracin de productos bajo
contratos especficos de fabricacin que se
mantienen con el Programa Mundial de Alimentos, el
PNUD, el INNFA, entre otros, para la alimentacin
escolar masiva en las escuelas fiscales y guarderas
estatales a los nios ms pobres del pas.
Representan el 17% de las ventas totales del Grupo.

2.6. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

22
 Grupo Moderna ha adoptado una estructura matricial en
su organizacin teniendo siempre en cuenta que su
prioridad es la satisfaccin de sus clientes.

El concepto de la organizacin matricial es la

combinacin de patrones funcionales y de producto en
la departamentalizacin dentro de la misma
organizacin15. El concepto de organizacin
matricial intenta reflejar la prioridad de la
organizacin, en ella la organizacin ya no dibuja su
organigrama, sino que nos muestra una matriz, con
doble o triple entrada, donde aparecen reflejadas las
dos o tres formas de resolver las preocupaciones
centrales de la organizacin.

Ac la persona que hace la promesa al cliente es

responsable de obtener las promesas que hagan falta y
para ello tiene que tener poder para hacerlo sin la
intervencin de los jefes que actan slo para
circunstancias no previstas (se indica no mas del 20%
de los casos). El rol del jefe cambia de supervisor a
apoyador para anomalas, diseador de procesos y
capacitador de los responsables de los procesos. La
coordinacin se hace en el proceso, no por la
intervencin de los jefes.16

A continuacin se presenta el organigrama de la

empresa:
15
Koonts, Harold, Heinz, Weihrich, Elementos de Administracin, Mxico, McGraw-Hill/Interamericana
de Mxico, 4ta. Edicin, Pg. 176, 1992
16
http://geho.blogspot.com/2005/07/la-organizacin-matricial-u_112129530068515180.html
23
 JUNTA DE
ACCIONISTAS

DIRECTORIO

LINEAS DE NEGOCIO

PRESIDENCIA
INDUSTRIAL CONSUMO PROYECTOS
EJECUTIVA
SOCIALES

MERCADEO

SATISFACCION DEL CLIENTE

GESTION DE LINEA
COMIT DE GESTION

VENTAS

ABASTECIMIENTOS Y GESTION DE PROCESO

LOGISTICA

OPERACIONES

FINANCIERO

TALENTO HUMANO
SATISFACCION DEL CLIENTE

Fuente: Plan Estratgico Moderna Alimentos S.A.

Elaborado por: Danny Delgado V.

2.7. LOGSTICA DE DISTRIBUCIN Y TRANSPORTE

Dentro del proceso de Abastecimientos y Logstica se

encuentra el subproceso de Logstica de Distribucin y
Transporte. Este subproceso gestiona todas las
actividades relacionadas con el almacenamiento de
productos terminados, facturacin, transporte de
productos y devoluciones hacia nuestros clientes.

Comprende por lo tanto, la administracin de los

distintos centros de distribucin ubicados en Manta,
Guayaquil y Quito, y las actividades que en ellos se
desarrollan como Recepciones de Mercadera,
24
 Almacenamiento, Seleccin y preparacin de pedidos,
Despachos, Facturacin, Administracin del Transporte,
entre las ms importantes.

2.8 CARACTERISTICAS DEL MERCADO

Cada lnea de negocio tiene su mercado claramente

definido. Las caractersticas y tendencias de los
mercados relacionados con la panadera y pastelera son
los siguientes:

2.8.1. MERCADO DE HARINAS DE TRIGO

Caractersticas:

El mercado ecuatoriano es de aproximadamente 365 mil

toneladas anuales, repartidas aproximadamente de la
siguiente manera:

37 % se consume en la panificacin.
34% se consume en la industria alimenticia.
29% se consume en hogares.

En cuanto a la participacin de mercado a nivel

nacional, Grupo Superior lidera con el 26%, seguido por
Grupo Moderna con el 24%, Industrial Molinera con el
18%, Molinos del Ecuador con el 18%, y los dems
molinos con el 15%.

25
 Tendencias:

Una tendencia importante en el mercado de harinas a

nivel mundial es el incremento de los niveles de
especializacin de los productos basados en la
innovacin, por ejemplo las premezclas para elaborar
productos de panadera y pastelera.

2.8.2. MERCADO DE PANIFICACIN

2.8.2.1. PAN FRESCO

Caractersticas:

Es un mercado de aproximadamente 134 mil toneladas de

harina, consumidas por unas 5.500 panaderas en todo el
pas, de las cuales un 90% son artesanales. En
trminos de pan terminado, el mercado es de
aproximadamente 220 mil toneladas, que implica un
consumo per cpita de unos 380 panes al ao.

Una caracterstica del mercado ecuatoriano es que la

panadera y la tienda de barrio siguen siendo los
lugares habituales de compra de 47 % y del 12% de la
poblacin, respectivamente.

En cuanto a la participacin de mercado de las

Pandaras Industriales en Quito, Baguette lidera con
un 27%, seguida por Grupo Moderna y Panificadora Ambato
con 18 % cada uno, Panadera Arenas con un 15%,

26
 Gustapan y Cyrano con un 7% cada uno, La Real con un
5%, y la Panadera del Supermaxi con un 3%.

Tendencias:

Una tendencia importante que se puede destacar es el

crecimiento del consumo de pan empacado y sus derivados
por razones de comodidad, sanidad o durabilidad del
producto.

2.8.2.2. PAN EMPACADO

Caractersticas:

La venta de pan empacado se encuentra centralizada en

Autoservicios, en los cuales Grupo Moderna tiene el
19.4% de participacin. Esta lnea est liderada por
la empresa Tiosa con sus marcas Supan, Gril, Bimbo,
etc. con el 55.28%.

Al pan empacado se lo puede dividir en dos categoras:

Pan Integral y Pan Cortado. Grupo Moderna participa en
ambas categoras con la marca premium Gourmet, y con
la marca Standard Moderna.

La marca Gourmet compite en el mercado de Panes

integrales, donde es lder absoluto con el 51.44% de
participacin de mercado.

La marca Moderna compite en el mercado de pan blanco,

y su presencia es incipiente ya que apenas cuenta con
una participacin del 3.5%.
27
 Tendencias:

Hay una gran tendencia por consumir productos sanos,

por lo tanto los panes empacados son cada vez ms
especializados y enfocados en cuidar la salud de los
consumidores.

2.8.2.3. PASTELERA

Caractersticas:

Es una categora muy sensible al precio, en la cual se

presentan dos nichos polarizados: el de muy bajo precio
ligado a baja calidad y el de alto precio. No se puede
apreciar nichos grises de precio intermedio.

Tendencias:

En lo referente a la pastelera tradicional se nota

una tendencia decreciente debido a la sustitucin de
las pastas rellenas o con alto contenido de crema por
productos percibidos como mucho ms saludables
(snduches, tartaletas de frutas, etc.) El consumo de
tortas y pasteles nicamente ha quedado para ocasiones
especiales y no para consumo diario.

28
2.8.3. MERCADO DE POSTRES INSTNTANEOS

Caractersticas:

El ritmo actual de la vida moderna ha hecho que el

mercado de postres instantneos o mezclas listas hayan
incrementado. Aqu encontramos diferentes productos
como tortas, merengues, helados, etc. tanto nacionales
como importados.

La oferta de postres tradicionales como la gelatina,

flan y pudn han aumentado tanto en variedad como en
competidores, lo que hace que esta categora sea
interesante, rentable y con potencial.

La categora de postres en Grupo Moderna comprende

Tortas, Helados y Cremas, De estos tres productos, las
Tortas son las que tienen mayor volumen de ventas. En
cuanto a la participacin de mercado Kraft Foods lidera
el mercado con su marca Royal con el 44.02%, le sigue
La Industria Harinera con un 19.36%, y Grupo Moderna
con un 18.72%. La comercializacin de esta lnea est
concentrada en autoservicios.

Tendencia:

Moderna ha ganado participacin en esta categora en

relacin a nuestros competidores; por esta razn se
29
 est desarrollando nuevos productos que permitan
continuar con este crecimiento.

2.9. CANALES DE DISTRIBUCIN

2.9.1. CANALES DE DISTRIBUCIN LNEA INDUSTRIAL

Los productos correspondientes a esta lnea de

negocio llegan a los clientes finales de dos maneras:

Distribuidores: Son los encargados de

comercializar los productos a las panaderas
artesanales o de barrio. Son empresas
independientes que llegan generalmente a
negocios pequeos dentro de una zona geogrfica
claramente definida por la empresa. Son
distribuidores exclusivos de productos de
Moderna Alimentos S.A., pero pueden ser tambin
distribuidores de otros productos que no sean
competencia directa de productos de la empresa.
Actualmente existen 18 distribuidores con
presencia a nivel nacional.

Ventas Directas: Moderna Alimentos S.A. est

llevando adelante 4 fases pilotos (2 en Quito, 1
en Guayaquil y 1 en Ibarra) de venta y
distribucin directa a panaderas pequeas.
Estas zonas eran atendidas por distribuidores
que salieron del negocio. En el momento de su
separacin la empresa decidi que en lugar de
30
 buscar nuevos distribuidores para remplazar a
los salientes, se probara atendiendo a los
clientes con vendedores y logstica propia.
Esto significa que la empresa en lugar de llegar
a 1 solo cliente grande, llega a ms de 100
clientes pequeos. Hasta el momento, estos
planes piloto han dado resultados positivos.

Ventas Industriales Directas: Moderna Alimentos

S.A. cuenta con vendedores propios en Quito,
Guayaquil y Cuenca, que son encargados de
atender a Panaderas y Pasteleras Industriales
de mayor tamao, Pastificios, Fbricas
productoras de galletas, y otros Molinos de
distintos tipos.

2.9.2. CANALES DE DISTRIBUCIN LNEA CONSUMO

Los productos correspondientes a esta lnea de

negocio llegan a los clientes finales de diferentes
maneras dependiendo del tipo de producto:

Concesionarios: Son los puntos de venta bajo la

marca Moderna Panadera y Pastelera
tradicionalmente conocida como Panificadora
Moderna. En estos puntos de venta se
comercializan todos los productos de la Lnea de
consumo, principalmente el pan fresco y los
productos de pastelera. Son negocios
independientes que funcionan bajo un esquema de
concesin de uso de marca. Actualmente se
realizan los estudios y los pilotos para migrar
31
 de este modelo al de Franquicias. Actualmente
existen 18 locales, y se encuentran todos
ubicados en la ciudad de Quito.

Distribuidores: Son los encargados de

comercializar productos principalmente de
Panadera fresca sin marca a tiendas y micro
mercados. Tambin comercializan pan cortado en
una menor cantidad. Son negocios
independientes, pero sobre ellos no existe una
fuerte supervisin y no hay una informacin muy
detallada de las zonas y los clientes a los
cuales atienden.

Autoservicios: Tambin son conocidos como

Comisariatos o Supermercados. Es el principal
canal de distribucin para la lnea de pan
empacado y premezclas de pastelera como tortas,
cremas y helados.

Food Service: Este canal est compuesto por

Restaurantes, Servicios de Catering, Hoteles,
cruceros, etc. En este canal se comercializan
principalmente panadera precocida, pan cortado
y premezclas de pastelera.

Ventas TAT: Este es el canal ms nuevo de la

empresa, y est actualmente en una fase Piloto.
Estas son las ventas directas a tiendas, con
rutas, visitas, ventas y cartera controladas por
la misma empresa. Actualmente existen pilotos
en Quito y Guayaquil.

32
 CAPITULO III

ANLISIS DE LOS PROCESOS DE LA EMPRESA

3.1. DIAGRAMA DE FLUJO

RESPONSABLES
Asistente Call Center Area de Supervisor de
Despachador Transportista
Produccin Despacho
Recibe e
Ingresa los
pedidos de
los clientes
Recepcion de
Pedidos
Consolidacin de
los pedidos.

Fabricacin de
Fabricacin Productos

Obtiene listas
de despacho

Recepcin de
producto Recibe los
productos de
Fabricacin
ACTIVIDADES

Clasifica los
productos por
cliente en las
Picking
cantidades
solicitadas

Ajustes /
disminuciones
Documentos a los pedidos.
definitivos de
despacho
Obtiene Guias
de remisin

Revisa
Revisin de exactitud del
despacho pedido y
entrega a
transportista

Transporte / Entrega
Entrega de productos a
productos clientes

33
Elaborado por: Danny Delgado V.

3.2. DESCRIPCIN GENERAL DE LOS PROCESOS Y ESTABLECIMIENTO

DE DEFICIENCIAS EN CADA UNO.

1. RECEPCIN DE PEDIDOS

La recepcin de pedidos est a cargo del Call Center

de la empresa. Este Call Center est conformado
actualmente por 1 persona, que dentro de sus funciones
generales tiene la recepcin telefnica de pedidos y
reclamos. Estos pedidos, dependiendo del cliente y/o
canal, pueden manejarse de distinta manera:

a. Pedidos de Concesionarios: Son los pedidos de

los puntos de venta Moderna. Todos los locales
tienen un formato de Nota de Pedido donde se
detalla cada uno de los productos y las
cantidades que solicitan. Este pedido es
enviado diariamente va fax al Call Center hasta
las 7 p.m. para su ingreso al sistema. El fax
enviado es archivado como respaldo en caso de
existir reclamos.

Los concesionarios hacen 3 pedidos diarios, que

deben ser entregados en 3 turnos diariamente.
El turno de la madrugada que lo reciben desde
las 5:30 a.m. hasta las 7:00 a.m.; el turno de
la maana que lo reciben a partir de las 8:45
a.m.; y el turno de la tarde que lo reciben a
partir de las 14:00

34
 Ocasionalmente existen problemas cuando el
pedido fue colocado telefnicamente, y no tiene
el respaldo del fax con el formato del pedido
completo.

b. Pedidos de Distribuidores: Estos pedidos son

colocados nicamente va telefnica. El
problema ms frecuente con estos clientes se
genera cuando requieren aumentar o disminuir sus
pedidos fuera de horario, lo que ocasiona
cambios en las cantidades a fabricar y
despachar. En la mayora de los casos no se da
paso al cambio por lo que se genera
insatisfaccin del cliente.

c. Pedidos de Autoservicios: En el caso de estos

clientes existe una mayor formalidad de su
parte, debido principalmente a que todos ellos
manejan sistemas informticos para su
reabastecimiento. Estos pedidos son enviados
directamente va correo electrnico o tambin
son retirados de sus locales por un vendedor de
la empresa.

d. Pedidos de Food Services: Son pocos los clientes

de este canal que colocan un pedido
telefnicamente al Call Center. La mayor parte
colocan su pedido al vendedor durante las
visitas que estos realizan.

Todos los pedidos, independientemente de su

procedencia, son ingresados en el Sistema BAAN que
35
 posee la compaa por la persona encargada del Call
Center.

2. CONSOLIDACIN DE PEDIDOS.

Esta parte del proceso es muy sencilla. Consiste

en que, al finalizar la jornada de toma de pedidos,
se genera un proceso automtico del sistema que
consolida todos los pedidos del da. El objetivo de
esta parte del proceso es obtener los totales a
fabricar por producto y el detalle por cliente para
organizar el despacho.

3. FABRICACIN DE PRODUCTOS.

PRODUCTOS DE PANADERA.

Por la naturaleza de estos productos y su

perecibilidad, no es posible tener stock en bodega,
por lo que su fabricacin es diaria. Esta es la
parte ms larga del proceso. Consiste en fabricar
cada uno de los artculos que han sido pedidos por
los clientes.

Las unidades a fabricar se calculan por

kilogramos de masa necesaria. Una vez que la masa
esta lista se la fracciona en unidades y se la coloca
sobre latas para continuar el proceso de leudo y
horneo. Estas latas tienen un nmero determinado de
panes de acuerdo al tipo. Es decir pueden ser latas
de 3, 5, 10 o 20 panes. Esto facilita a produccin
36
controlar las unidades finales producidas y
entregadas a despacho. Usualmente la fabricacin en
el turno de la noche arranca a las 20:00 y los
primeros panes estn listos a partir de 0:00.

La produccin de pan cortado, por su alto

volumen, se realiza durante todo el da. Arranca a
las 11:00 a.m. en base a 3 datos principales. El
primero es el pedido del Supermaxi que es el
autoservicio ms grande y cuyo pedido ingresa
diariamente a las 10 a.m.; el segundo es el pedido
para Autoservicios de Guayaquil, esta informacin es
enviada desde el Centro de distribucin en esa ciudad
y es una estimacin de los pedidos para el siguiente
da; el tercer dato es un estimado de los pedidos de
Autoservicios de Quito para el siguiente da. El
Jefe de despachos es la persona encargada de obtener
estos 3 datos y entregarlos a fabricacin.

Dentro del proceso de fabricacin existe un

subproceso de Control de Calidad. En este
subproceso, personal calificado revisa el pan por
muestreo y verifica que el pan es apto para ser
comercializado. El pan que no cumple con las mnimas
especificaciones es retirado antes de ser despachado.

Algunos de los componentes de la lnea de

fabricacin son muy antiguos. Por esta razn es
difcil obtener un producto Standard todo el tiempo.
Adems, y a pesar del continuo mantenimiento, los
daos o averas son tambin frecuentes, lo que genera
retrasos en toda la cadena, es decir en produccin,
despachos, transporte, etc.

37
 PRODUCTOS DE PASTALERA.

La produccin de artculos de pastelera se

realiza en una planta independiente y separada a la
planta de panadera. Esta planta es muy pequea y no
cuenta con un rea especfica para despachos.

Los productos de pastelera tienen ms tiempo de

vida que los de panadera, por lo que el proceso de
fabricacin no comienza en la noche sino en la
maana. Como no se cuenta con un dato de pedidos
confirmados a la hora en la que arranca la
produccin, se comienza a producir en base a
cantidades estimadas sobre la tendencia histrica de
ventas. En la noche, cuando se tiene ya el dato de
pedidos confirmados, se completa la produccin si es
necesario.

El proceso de Produccin de pastelera, en

ciertos productos, es todava muy artesanal, por la
decoracin, la variedad en tamaos y en tipos de
productos.

Al igual que en Panadera, los productos pasan

por un proceso de aprobacin de control de calidad
donde se revisa si el producto final es apto o no
para su comercializacin.

4. OBTENER LISTA DE DESPACHOS.

La consolidacin realizada en el punto 2 del

proceso permite al rea de Despacho obtener una lista
38
 donde detalla las cantidades a entregar por cliente.
Con estas listas los despachadores estn a la espera
de recibir el producto de fabricacin para clasificar
y organizar el producto por cliente.

5. RECEPCIN DE FABRICACIN.

PRODUCTOS DE PANADERA

Los primeros productos de la cola de fabricacin

generalmente estn listos a partir de las 0:00. A
esta hora, y a medida que los productos salen del
horno, el rea de fabricacin entrega a los
despachadores los productos.

Este proceso de Entrega - Recepcin entre reas

no es formal. El rea de despachos no lleva ningn
control sobre la cantidad de pan que le es entregado,
ni tampoco controla el pan que es retirado por
Control de Calidad por defectos de fabricacin.

PRODUCTOS PASTELERA.

Como se detall en el proceso de Produccin, los

productos de pastelera tienen un mayor tiempo de
vida que los de panadera, por lo que su fabricacin
en gran parte se realiza durante el da. Durante la
noche, el supervisor de produccin de pastelera
entrega al despachador respectivo todo el producto
terminado para que pueda comenzar con el siguiente
proceso de preparacin de pedidos o picking.

39
6. PICKING

El picking consiste en clasificar los productos

por cliente y en las cantidades que se sealan en las
listas de despacho que se obtuvieron en el punto 4.
Este es el proceso ms largo del rea de despacho
debido a la cantidad de clientes y a la cantidad de
referencias que cada uno de ellos solicita.

PRODUCTOS DE PANADERA.

Dentro del rea fsica de despacho, hay un lugar

determinado y debidamente sealizado para cada
cliente. Los clientes estn organizados por
ubicacin geogrfica o ruta. Se ha asignado un
despachador por ruta. El trabajo del despachador
consiste en tomar el pan que se encuentra en las
latas de horneo y colocarlo en bandejas plsticas de
distribucin o gavetas. En estas gavetas el
producto ser transportado y entregado a los
clientes. Una vez que el pan ya est en gavetas, el
despachador va dejando en cada ubicacin del cliente
la cantidad indicada en la lista de despacho. Esta
operacin se repite con cada producto a medida que va
siendo recibido del rea de fabricacin.

Este es un proceso completamente manual y

susceptible al error humano, por lo tanto, es aqu
donde se originan la mayora de errores que
posteriormente generan los reclamos de inexactitud en
entregas y tambin las diferencias internas de
inventario. Por esta razn es muy importante que
haya mucha concentracin en esta parte del proceso
40
 para evitar en lo posible la mayora de errores y
problemas posteriores.

PRODUCTOS DE PASTELERA

A diferencia de Panadera, la pastelera no tiene

un rea especfica para realizar el trabajo de
picking. En esta parte del proceso, ciertos
productos estn almacenados en refrigeracin, y otros
productos ya han sido colocados en gavetas por la
gente de produccin. El trabajo del despachador de
pastelera es poner el producto en gavetas y
clasificar de acuerdo a una hoja de despachos
similar a la panadera.

De la misma manera, por ser un proceso

completamente manual, tiene el mismo riesgo de
generarse equivocaciones que los productos de
panadera, por lo que el trabajo debe ser ejecutado
con mucha atencin.

7. AJUSTES. DISMINUCIONES A LOS PEDIDOS

Como ya se ha explicado anteriormente, pueden ser

varias las razones por las cuales no exista la
totalidad del pedido listo para despachar. Estas
razones pueden ser que no fabric algn artculo,
errores en la cantidad a producir, retrasos en
produccin, rechazos por calidad, o error en el
picking.

41
 El despachador, en el momento de hacer el
picking, registra en su lista de despacho cuando no
est entregando la cantidad completa de producto
solicitado por el cliente. Este registro es entregado
al jefe de despacho para que diminuya las cantidades
faltantes de su lista de facturacin.

Para estos casos, junto con rea de ventas, se

han fijado prioridades de despacho. Es decir, se ha
establecido una lista de clientes principales a los
cuales no se les debe reducir producto en caso de que
haya menos producto para entregar. Cuando no existe
producto suficiente para despachar completo, en lugar
de disminuirles a todos, se disminuye solamente a los
clientes de la parte baja del paretto.

De esta manera, el jefe de despacho tiene el dato

exacto de lo que se est enviando a cada cliente.
Estos cambios se registran en el sistema de
facturacin.

8. OBTENER GUIAS DE REMISIN

Una vez que los ajustes han sido registrados en

el sistema se ejecuta una generacin de documentos en
el sistema que es muy sencillo de realizar, pero por
la cantidad de informacin a procesar, este proceso
automtico toma de entre 40 y 50 minutos.

Para poder cumplir con la promesa de servicio al

cliente, es importante que este proceso empiece a
generarse como mximo a las 4:15 a.m. para poder
tener guas de remisin impresas a las 5:00 a.m.
42
9. REVISIN CONJUNTA

Una vez que la generacin de documentos detallada

en el punto anterior ha finalizado, las guas de
remisin son entregadas a los despachadores de cada
ruta. En este momento se permite la entrada al rea
de despacho a los transportistas, para que junto con
cada despachador, revisen el producto que van a
entregar a los clientes.

El proceso consiste en revisar la gua de

remisin, los productos y cantidades, y constatar que
el detalle del documento corresponda con el producto
que estn cargando en ese momento.

De existir diferencias se las soluciona en el

momento. El transportista al momento de cargar en su
camin acusa recibo, y asume completa responsabilidad
sobre la cantidad y calidad del producto.

Esta operacin debe terminar como mximo a las

05:30 en el caso del primer turno; a las 8:30 en el
caso del segundo turno, y a las 13:45 en el caso del
tercer turno.

10. TRANSPORTE Y ENTREGA A CLIENTES

Una vez que el transportista ha revisado el

producto y lo ha cargado en su camin, se encuentra
listo para ser entregado a los clientes.

43
 Para el transporte de pan fresco a los
concesionarios, Quito ha sido divido en 3 rutas:
Norte, Centro y Sur. Cada ruta tiene en promedio 6
locales a los cuales debe llegar.

En el turno de la madrugada, los transportistas

deben salir de la fbrica como mximo a las 5:30 a.m.
De esta manera van llegando a cada local con un
intervalo de tiempo aproximado de 15 minutos. Por la
hora de llegada son pocos los locales que se
encuentran abiertos, y por lo tanto tampoco hay una
persona presente para recibir los productos. En
estos casos, los transportistas tienen llaves de los
locales y pueden abrir y cerrar los mismos una vez
que han dejado los productos en su interior.

Por la ausencia del concesionario a estas horas

no existe una entrega recepcin formal de
productos. Aqu se generan la gran mayora de
reclamos de los clientes por faltantes, ya que
argumentan que cuando ellos llegan revisan el
producto y este no se encuentra en las cantidades
especificadas en la gua de remisin. La empresa ha
adoptado la poltica de no aceptar esos reclamos si
ellos no estn presentes a la hora que llegan los
transportistas, por lo tanto al no estar presentes
los concesionarios, asumen responsabilidad en caso de
faltantes.

Para los turnos de la maana y tarde la hora de

llegada a cada local es ms variable y depende mucho
del congestionamiento vehicular de la ciudad.
Algunos locales estn situados en zonas donde no es
permitido el estacionamiento, principalmente en el
44
 centro de la ciudad, lo que dificulta aun ms la
tarea de entrega. El tiempo aproximado que toma
hacer estas rutas es de 2 a 3 horas. En estos
turnos lo locales ya estn trabajando, y existe una
entrega recepcin formal de productos con los
trabajadores de cada local, por lo tanto el nivel de
reclamos en estos turnos es casi nulo.

Las entregas a este canal son diarias, de lunes a

domingo. Los nicos cuatro das al ao en que no se
trabaja son el 1ro. De Mayo (da del trabajo), 6 de
diciembre (fiestas de Quito), 25 de Diciembre
(Navidad), y 1ro. De Enero (Ao Nuevo).

Las entregas a Autoservicios son realizados con

camiones distintos a los que hacen entregas a
concesionarios. Estas entregas se hacen en 2
camiones para cubrir la ruta del Norte y la ruta del
Sur. Las entregas son de lunes a sbado y la
periodicidad de entrega en cada cliente vara de
acuerdo a la rotacin de productos en cada uno de
ellos. Estos camiones tambin hacen entregas a
clientes del canal Food Service.

Para la entrega a Supermaxi, hay un camin

especficamente contratado por el volumen del pedido
y por exigencias en la entrega de este cliente. Esta
entrega es centralizada en su centro de distribucin,
y tiene frecuencia diaria de lunes a sbado con
horario fijo de las 6:30 a.m.

3.3. ANLISIS DEL PRECESO DE DESPACHO.

45
3.3.1. RECURSOS HUMANOS

El rea de despachos cuenta con un total de 13

personas distribuidas de la siguiente manera:

1 Jefe de despacho.
1 Supervisor de despacho (madrugada).
1 despachador turno de la maana
1 despachador de pastelera (turno de la noche)
7 despachadores panadera (turno de la noche)
3 despachadores para Supermaxi.

En cuanto al perfil de los despachadores, se

requiere que las personas tengan educacin
secundaria, preferiblemente que sean bachilleres.
Para jefe de despacho se necesita una persona con
instruccin superior y una de sus habilidades
esenciales es el manejo de personal.

La remuneracin est dentro de lo que enmarca la

ley. Se reconocen horas extras, y para el personal
de la noche se contempla tambin el debido recargo
nocturno del 25% en su salario. Adems todo el
personal tiene un componente variable en su sueldo,
se lo califica mensualmente de acuerdo a su desempeo
del mes y al cumplimiento de objetivos puestos. Esta
calificacin es todava muy subjetiva y no est atada
a indicadores de gestin y desempeo del rea, por lo
que este componente variable, en la prctica, tambin
es fijo.

3.3.1.1 UTILIZACIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

46
 En cuanto a la utilizacin del recurso humano, veamos
algunas consideraciones del Cdigo de Trabajo
vigente:

Art. 47.- De la jornada mxima.- La Jornada

Ordinaria mxima de trabajo ser de ocho horas
diarias, de manera que no exceda de cuarenta
horas semanales, salvo disposicin de la ley en
contrario.17

Art. 49.- Jornada nocturna.- La jornada

nocturna, entendindose por tal la que se
realiza entre las 19H00 y las 06H00 del da
siguiente, podr tener la misma duracin y dar
derecho a igual remuneracin que la diurna,
aumentada en un veinticinco por ciento.18

Art. 55.- Remuneracin por horas

suplementarias y extraordinarias.- Por convenio
escrito entre las partes, la jornada de trabajo
podr exceder el lmite fijado en los artculos
47 y 49 de este Cdigo, siempre que se proceda
con autorizacin del Inspector de Trabajo y se
observen las siguientes prescripciones:

1. Las horas suplementarias no podrn exceder de

cuatro en un da, ni doce en la semana;

2. Si tuvieren lugar durante el da o hasta las

24H00, el empleador pagar la remuneracin
correspondiente a cada una de las horas

17
Cdigo del Trabajo. Captulo V, Art. 47.
18
Cdigo del Trabajo. Captulo V, Art. 49
47
 suplementarias con ms un cincuenta por ciento
de recargo. Si dichas horas estuvieren
comprendidas entre las 24H00 y las 06H00, el
trabajador tendr derecho a un ciento por
ciento de recargo. Para calcularlo se tomar
como base la remuneracin que corresponda a la
hora de trabajo diurno;

3. En el trabajo a destajo se tomarn en cuenta

para el recargo de la remuneracin las
unidades de obra ejecutadas durante las horas
excedentes de las ocho obligatorias; en tal
caso, se aumentar la remuneracin
correspondiente a cada unidad en un cincuenta
por ciento o en un cien por ciento,
respectivamente, de acuerdo con la regla
anterior. Para calcular este recargo, se
tomarn como base el valor de la unidad de la
obra realizada durante el trabajo diurno; y,

4. El trabajo que se ejecutare el sbado o el

domingo deber ser pagado con el cien por
ciento de recargo.19

Ya que la venta de pan es de lunes a domingo, se ha

establecido un esquema de rotacin de personal, para
que todos puedan tener los 8 das normales de descanso
al mes, como indica la ley

En promedio, los empleados del rea de despachos estn

cumpliendo con las 160 horas mensuales. Adems, en
promedio estn trabajando 2 horas adicionales
diariamente. En el pago a los empleados se les
19
Cdigo del Trabajo. Captulo V, Art. 55
48
 reconoce los valores correspondientes a horas
suplementarias, recargos nocturnos etc., todo conforme
a lo que obliga la ley.

El siguiente cuadro detalla la utilizacin del Recurso

Humano en los diferentes horarios y actividades del
rea:

RECURSO UTILIZACION

Superv. Despacho
Jefe de Despacho
Despachador 10

Despachador 11
Despachador 1

Despachador 2

Despachador 3

Despachador 4

Despachador 5

Despachador 6

Despachador 7

Despachador 9
Despachador 8

encargado

supermaxi
pasteleria
descanso

manana

TOTAL
noche

tarde
1 L D N N N D D S S P N M E D 4 4 1 1 0 1 2 13
2 M D D N N D S D S P N M E D 3 5 1 1 0 1 2 13
3 M N D N N N T D D P D M E E 4 4 1 1 1 2 0 13
4 J N N D N N S S D P D M E E 4 3 1 1 0 2 2 13
5 V N N D N N T S S D P M E E 4 2 1 1 1 2 2 13
6 S N N N D N T S S D P D D E 4 4 1 0 1 1 2 13
7 D N N N D N D S S D P D D E 4 5 1 0 0 1 2 13
8 V N N N M D D S S P N M E D 4 3 1 2 0 1 2 13
9 S D N N N D S S D P N D D D 4 6 1 0 0 0 2 13
10 D D D N N N T D D P D D D E 3 7 1 0 1 1 0 13
11 L N D N N N S D S P D M E E 4 3 1 1 0 2 2 13
12 M N N D N N T S S D P M E E 4 2 1 1 1 2 2 13
13 M N N D N N T S S D P M E E 4 2 1 1 1 2 2 13
SEPTIEMBRE

14 J N N N D N D S S D P M E E 4 3 1 1 0 2 2 13
15 V N N N D D D S S P N M E D 4 4 1 1 0 1 2 13
16 S N N N D D S D S P N D D D 4 6 1 0 0 0 2 13
17 D D N N D N T D D P N D D E 4 6 1 0 1 1 0 13
18 L D D N N N S S D P D M E E 3 4 1 1 0 2 2 13
19 M N D N N N T S S P D M E E 4 2 1 1 1 2 2 13
20 M N N D N N T S S D P M E E 4 2 1 1 1 2 2 13
21 J N N D N N D S S D P M E E 4 3 1 1 0 2 2 13
22 V N N N N D D S S P N M D E 5 3 1 1 0 1 2 13
23 S N N N N D S S D P N D D E 5 4 1 0 0 1 2 13
24 D N N N D N T D D P N D E D 5 5 1 0 1 1 0 13
25 L D N N D N S D S P N M E D 4 4 1 1 0 1 2 13
26 M D D N N N T S S P D M E D 3 4 1 1 1 1 2 13
27 M N D N N N T S S P D M E E 4 2 1 1 1 2 2 13
28 J N N D N N D S S D P M E E 4 3 1 1 0 2 2 13
29 V N N D N D D S S D P M E E 3 4 1 1 0 2 2 13
30 S N N D N D S D S P N D D E 4 5 1 0 0 1 2 13

N= Noche
D= Descanso
S= Supermaxi
P= Pasteleria
M= Maana
T= Tarde
E= Encargado

49
 Fuente: rea de despachos Moderna Alimentos S.A.
Elaborado por: Danny Delgado V.

De esta manera, y tomando en cuenta los descansos,

en un da promedio estn trabajando las siguientes
personas:

1 encargado. (Jefe o supervisor de despacho)

4 despachadores en la noche
1 despachador de pastelera
1 despachador en la maana
3 despachadores de Supermaxi

Los procesos de recepcin, picking, revisin y

entrega antes detallados hacen que los trabajadores
estn continuamente realizando actividades. Por lo
tanto, no existe tiempo ocioso dentro de su jornada de
trabajo.

Con esta informacin, se puede decir que la

utilizacin del Recurso Humano es la adecuada.

3.3.2. EQUIPOS INFRAESTRUCTURA DISTRIBUCIN FSICA

El trabajo de despachos es completamente manual.

No se cuenta con equipos que permitan realizar el
trabajo de picking en reemplazo del trabajo del
hombre.

50
 El Principal material de trabajo es la gaveta,
que es una bandeja plstica donde se almacena y
transporta el pan hacia los diferentes clientes.

Se estn manejando 4 tipos diferentes de gavetas:

La gaveta para pan fresco. Se utiliza para

enviar pan a concesionarios y distribuidores.
Su uso es nicamente en Quito. Es una gaveta de
58 cm. de largo x 41.5 cm. de ancho, y 13.5 cm.
de alto. Existen aproximadamente 900 gavetas
que estn en continua circulacin. 350 en poder
de los clientes, 350 en trnsito (en camiones) y
200 en la bodega de despachos.

La gaveta de pastelera. Se utiliza para enviar

productos de pastelera a concesionarios y
distribuidores. Su uso es nicamente en Quito.
Es una gaveta de 60 cm. de largo x 40 cm. de
ancho, y 18.5 cm. de alto. Existen
aproximadamente 150 gavetas que estn en
continua circulacin. Es la nica gaveta que
tiene tapa, y su uso es principalmente para
proteger el producto por los decorados que
normalmente tiene.

La gaveta para pan cortado. Se utiliza para

enviar pan a Autoservicios a nivel nacional.
Es una gaveta de 66 cm. de largo x 55 cm. de
ancho, y 14.5 cm. de alto. Se estima que
existan aproximadamente 3,500 gavetas que estn
en continua circulacin. No existe una certeza
en este nmero ya que es una tipo de gaveta que
51
 utilizan todas las empresas panaderas del pas.
Tampoco existe un procedimiento comn por parte
de todas las empresas panderas en el manejo de
este recurso. A pesar de que la gran mayora de
las gavetas tiene un distintivo de la empresa
propietaria (un nombre o una marca), la mayora
de empresas no tienen un control de cuntas
gavetas dejan donde cada cliente, por lo tanto
el primero que llega es quien se lleva todas las
gavetas que estn disponibles. En Moderna
Alimentos S.A. se tiene continuamente el
problema de faltante de gavetas. No se tiene
disponible el nmero necesario para poder
operar, ya que el retorno de gavetas de donde
los clientes no es el adecuado.

La gaveta Supermaxi. Se la conoce de esa

manera porque se la utiliza para enviar pan
cortado nicamente al cliente Supermaxi. Es una
gaveta de 54 cm. de largo x 35 cm. de ancho, y
19 cm. de alto. Existen 700 gavetas que estn
en continua circulacin. El uso de esta gaveta
es por requerimiento del cliente. Actualmente
se est realizando el cambio, para poder
entregar en la misma gaveta de pan cortado.
Este cambio permitir ganar espacio en camiones
y en bodega.

Por el manipuleo normal de este producto, las

gavetas sufren daos y desgaste lo que hace necesario
realizar una renovacin semestral de gavetas en mal
estado.

52
 En cuanto a infraestructura, hay que diferenciar
el rea de despachos de panadera y el rea de
despacho de pastelera, ya que as mismo las fbricas
de estos dos grupos de productos estn separadas.

El rea de despachos de panadera cuenta con un

rea de 120 m2 en donde se realizan las actividades
de picking, y revisin. La entrega a transportistas
y distribuidores se la realiza por medio de 1 puerta
principal, y 7 puertas secundarias. El dock de carga
tiene una longitud total de 24 m.

El lay-out del rea de despachos es la siguiente:

FABRICACIN
Fluojo de productos a despacho

FABRICACIN
U b i c a c i o n e s de a l m a c e n a m i e n t o pedidos por cliente
Flujo de productos a despacho

Oficina
Puerta Principal
de carga

Supervisor
Puerta de carga

Puerta de carga
Puerta de carga

Puerta de carga

Puerta de carga

Puerta de carga

Puerta de carga

Elaborado por: Danny Delgado V.

53
 El ingreso de los productos desde fbrica hasta
el rea de despachos se da por dos puertas distintas.
A medida que el producto ingresa, se realiza el
proceso de picking y se coloca el producto en gavetas
en las respectivas ubicaciones de almacenamiento por
cliente. Una vez que la totalidad del pedido est
listo para despacho, es entregado a los
transportistas y cargado a los camiones por medio de
las diferentes puertas de despacho.

La pastelera no cuenta con un rea especfica de

despachos, ya que la produccin diaria normalmente es
pequea en comparacin con la produccin de
panadera. Los procesos de picking, revisin
conjunta con transportistas y despacho se realizan
en la oficina del supervisor de pastelera donde se
ha asignado un pequeo lugar para realizar esa
actividad.

Este lugar no es el ms apropiado para esta

actividad. No cuenta con ninguna seguridad, y por
ser oficina, tiene libre acceso de personas ajenas a
la operacin de despacho.

3.3.2.1. UTILIZACIN DE LA INFRAESTRUCTURA Y LOS EQUIPOS

Como se explic en el punto anterior, no existen

equipos especiales para realizar la labor de
despachos. Todo el trabajo se realiza manualmente.

Para el caso de gavetas, como se explic en el

mismo punto, debido a la falta de control y
procedimiento claro para el retorno de gavetas, existe
54
 una necesidad permanente de mayor nmero de gavetas
que las disponibles. Por lo tanto podemos decir que
aunque siempre se utiliza lo disponible, la
utilizacin en general de este material no es la ms
adecuada.

En cuanto a la utilizacin de la infraestructura,

se ha determinado que el rea asignada a despachos
resulta muy pequea para ciertas fechas y temporadas
clave. Por ejemplo, en das festivos como Da de la
Madre o San Valentn, se tienen que programar
recorridos adicionales de entrega, en vista de que el
rea de almacenamiento es reducida. En el caso de
panadera, las temporadas de guaguas de pan y
panetonne obligan a contratar bodegas externas para el
almacenamiento de producto. El rea existente no fue
diseada inicialmente para manejar altos volmenes de
producto, por lo que esto se convierte en un cuello de
botella muy importante para el crecimiento de la
empresa.

Por lo tanto, podemos decir que la infraestructura no

se encuentra subutilizada, y que debera pensarse en
alternativas de expansin para soportar el
crecimiento de la empresa.

3.3.3. RECURSOS ECONMICOS. PRESUPUESTO.

El presupuesto anual del rea es elaborado por el

Gerente de Logstica y por Contabilidad. El
presupuesto est atado a una estrategia logstica.
Aqu se identifican los recursos necesarios para
55
responder a las expectativas comerciales fijadas para
el siguiente perodo.

El presupuesto est dividido en dos partes

principales: Gastos de Personal, donde se registran
los distintos gastos relacionados a la remuneracin
del personal; y Otros Gastos, donde se presupuestan
todos aquellos gastos relacionados a la operacin
logstica de despachos.

Los rubros ms importantes en el Gasto de

Personal son: Remuneraciones y Beneficios de Ley,
donde se presupuestan los sueldos a pagar del
personal y todas aquellas obligaciones que por ley
corresponden pagar a los empleados. Adems en esta
parte del presupuesto consta tambin un rubro
correspondiente a alimentacin del personal y a
uniformes de trabajo.

Dentro de Otros Gastos, el rubro ms importante

es el de Fletes y Estibajes, donde se registran todos
los gastos concernientes al transporte de
mercaderas. Otro rubro importante es el de
Arriendos, donde se registran los gastos
correspondientes al almacenamiento temporal de
productos de temporada como el Panetonne. Otros
rubros importantes son los de Seguros de mercadera y
transporte, mantenimiento de activos fijos, servicios
bsicos, y un proporcional de los honorarios de los
ejecutivos relacionados al rea de despachos.

Para el ao 2006, el rea de despachos de

Panadera y Pastelera de Moderna Alimentos S.A.
cuenta con un presupuesto total de $ 181.697, donde
56
 el 17% corresponde a Gastos de Personal y el 83%
corresponde a Otros Gastos.

A continuacin se detalla el Presupuesto de

Gastos del rea de despachos de Panadera y
Pastelera para el ao 2006.

PRESUPUSTO DE GASTOS DE LOGISTICA

PANADERA Y PASTELERIA
MODERNA ALIMENTOS S.A.
2006

PRESUPUESTO
ANUAL MENSUAL
GASTOS DE PERSONAL 35,218.85 2,924.80
REMUNERACIONES 25,915.14 2,159.60
BENEFICIOS DE LEY 8,547.68 712.31
INCENTIVOS Y COMISIONES 0 -
COMIDAS Y MEDICINAS 340.8 28.40
UNIFORMES 294.02 24.50
SERVICIOS OCASIONALES 0 -
MOVILIZACION 0 -
SEGURO MEDICO 0 -
AGASAJOS Y PASEO ANUAL 121.21 10.10
OTROS GASTOS 177,272.00 14,772.67
AMORTIZACIONES 136.00 11.33
ARRIENDOS 11,569.00 964.08
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 204.00 17.00
UTILES DE OFICINA 68.00 5.67
ENERGIA ELECTRICA Y AGUA 892.00 74.33
FLETES Y ESTIBAJES 155,072.00 12,922.67
GASTOS DE MOVILIZACIN AL PERSONAL 245.00 20.42
GASTOS DE VIAJE 545.00 45.42
MANT. Y REP. OTROS ACTIVOS FIJOS 1,459.00 121.58
REFRIGERIOS 68.00 5.67
SEGUROS 1,855.00 154.58
VIGILANCIA 294.00 24.50
SERVICIO TELEFONICO 737.00 61.42
HONORARIOS PROF. EJECUTIVOS GM 4,128.00 344.00
212,490.85 17,697.47
Fuente: Contabilidad Moderna Alimentos S.A.
Elaborado por: Danny Delgado V.

57
3.3.3.1. UTILIZACIN DE LOS RECURSOS FINANCIEROS.

A continuacin se presenta un cuadro donde se

compara el gasto real contra el presupuesto cortado al
mes de Septiembre del 2006:

CUADRO COMPARATIVO
REAL vs. PRESUPUESTO
A SEPTIEMBRE DE 2006

REAL PRESUPUESTO CUMPLIMIENTO

GASTOS DE PERSONAL 67,000.43 25,890.02 259%
REMUNERACIONES 28,996.04 19,050.21 152%
BENEFICIOS DE LEY 14,142.10 6,283.40 225%
INCENTIVOS Y COMISIONES 11,758.39 -
COMIDAS Y MEDICINAS 1,055.31 262.39 402%
UNIFORMES 6.71 294.02 2%
SERVICIOS OCASIONALES 10,736.15 -
MOVILIZACION 451.06 -
SEGURO MEDICO - 145.33 -
AGASAJOS Y PASEO ANUAL - -
OTROS GASTOS 129,316.00 134,897.00 96%
AMORTIZACIONES - 105.00 0%
ARRIENDOS - 8,746.00 0%
COMBUSTIBLES Y LUBRICANTES 907.00 157.00 578%
UTILES DE OFICINA 82.00 52.00 158%
ENERGIA ELECTRICA Y AGUA 77.00 641.00 12%
FLETES Y ESTIBAJES 115,229.00 118,622.00 97%
GASTOS DE MOVILIZACIN AL PERSONAL 332.00 189.00 176%
GASTOS DE VIAJE 432.00 420.00 103%
MANT. Y REP. OTROS ACTIVOS FIJOS 4,393.00 1,145.00 384%
REFRIGERIOS 66.00 52.00 127%
SEGUROS 4,820.00 1,150.00 419%
VIGILANCIA - 263.00 0%
SERVICIO TELEFONICO 2,394.00 471.00 508%
HONORARIOS PROF. EJECUTIVOS GM 584.00 2,884.00 20%
196,316.43 160,787.02 122%
Fuente: Contabilidad Moderna Alimentos S.A.
Elaborado por: Danny Delgado V.

En este cuadro se observa que:

En gastos de personal existe un sobre cumplimiento

del 259%. Esto se debe a un error en la elaboracin
58
del presupuesto, ya que a la fecha de su elaboracin
el rea de despachos era parte del rea de produccin.
A inicios del 2006, se tom la decisin de modificar
la estructura organizacional, de tal forma que el rea
de despachos pas a formar parte del proceso de
Logstica de distribucin, sin embargo el presupuesto
no fue modificado por lo que se reflejan gastos
mayores a los presupuestados.

En el global de otros gastos, se ve un cumplimiento

del presupuesto del 96%. Sin embargo al analizar el
cumplimiento individual de cada rubro, se encuentra
que el gasto real distorsiona mucho del presupuestado
por varias razones. Las diferencias ms importantes
son en los siguientes rubros:

Arriendos de bodegas. A pesar de que se tiene

presupuestado un valor por este concepto, hasta
la fecha no se ha incurrido en estos gastos
debido a que la necesidad puntual es en el mes de
Diciembre, por productos especficos de
temporada. Esto provoca un efecto de ahorro
que al final del ao se ver que no existe.

Combustibles y Lubricantes. Correspondiente a

los consumos del camin de repartos. La
diferencia se debe a un error en la clasificacin
del gasto real, ya que debe repartirse entre ms
lneas de negocio, y se encuentra asignado solo a
Panadera y Pastelera.

Mantenimiento de Activos. El exceso corresponde

a arreglos urgentes no planificados en las
bodegas.
59
 Seguros de transporte de mercaderas. Este valor
no fue presupuestado los primeros meses del ao,
y si se incurri en este gasto. Por este motivo,
el presupuesto es inferior al gasto real.

Servicio telefnico. De la misma manera, este

gasto no fue presupuestado adecuadamente, y no se
asignaron los valores correspondientes.

Se observa entonces, que existen muchos errores en

la elaboracin del presupuesto, lo que tiene que ser
tomado en cuenta para futuros ejercicios similares.

3.4. INTEGRACIN.

3.4.1. ORGANIGRAMA

El organigrama actual del rea de despachos es el

siguiente:

60
 GERENCIA
GENERAL

DIRECCION DE
ABASTECIMIENTOS Y
LOGISTICA

GERENCIA DE
LOGISTICA Y
TRANSPORTE

TRANSPORTE JEFATURA DE
DESPACHOS

DESPACHO

Fuente: Moderna Alimentos S.A.

Elaborado por: Danny Delgado V.

De acuerdo a este organigrama, el jefe de

despacho tiene gestin nicamente sobre el personal
de despacho, y no sobre los transportistas. Esto no
le permite tener control directo sobre todo el
proceso de entrega al cliente.

3.4.2. COMUNICACIN.

La comunicacin dentro de la estructura es de dos

vas y respeta los niveles jerrquicos establecidos.
Las decisiones, comunicaciones o soluciones que se
toman por el Director o el Gerente del rea son
transmitidas verbalmente o por escrito al Jefe de
despacho.

61
 Para esto, todo el personal administrativo de la
empresa cuenta con computadores y correos
electrnicos personales, herramientas que son
suministradas y utilizadas con este fin. Por medio
del correo electrnico, todo el personal se mantiene
al tanto de las decisiones y los hechos ms
relevantes que ocurren a diario en la empresa.

El jefe de despacho a su vez, transmite la

informacin a los despachadores verbalmente. A este
nivel no existe una comunicacin escrita formal.

3.4.3. NORMAS.

Moderna Alimentos S.A. est en un proceso de

obtener certificaciones de calidad para todas sus
fbricas a nivel nacional. Actualmente cuentan con
esta certificacin el Molino ubicado en Manta y la
fbrica ubicada en Amaguaa. El obtener estas
certificaciones significa operar bajo determinadas
normas internacionales que garantizan la calidad en
todos sus procesos operativos.

A pesar de que la fbrica de Panadera y

Pastelera no ha obtenido todava su certificacin
BPM (Buenas Prcticas de Manufactura) y HACCP (Hazard
Analysis and Critical Control Points), se encuentra
ya trabajando y ajustndose a estas normas
internacionales.

Estas normas, en lo que respecta al rea de

despachos, tratan de garantizar un alto nivel de
62
 asepsia en los procesos de manipulacin y transporte
de productos, de tal manera que se garantice que el
producto llega con sus atributos y su calidad
intactos.

En cuanto a lo laboral, se ha establecido un

reglamento interno de trabajo, el cual no ha sido
difundido a todo el personal en general.

3.5. CLIMA ORGANIZACIONAL

3.5.1. AMBIENTE

En el rea de despacho de Panadera y Pastelera

de Moderna Alimentos S.A. tradicionalmente se ha
trabajado en un ambiente de libertad y confianza, a
pesar de trabajar siempre con la presin del tiempo.
El personal siempre se ha sentido seguro y estable en
su trabajo.

Esta ambiente de libertad y confianza ha cambiado

los ltimos meses, ya que ante la sospecha de
irregularidades en el manejo de ciertos
despachadores, la Gerencia decidi instalar cmaras
ocultas en lugares estratgicos. Por medio de estas
cmaras se pudo identificar que varias personas
estaban involucradas en el robo de productos, por lo
que dichas personas fueron separadas de la empresa.

A pesar de que los motivos de la separacin de

este personal fueron debidamente comunicados, existe
temor entre el personal que se mantuvo y el personal
63
 nuevo, ya que los monitoreos continan y temen que
cualquier cosa que ellos hagan sea mal interpretada y
se les acuse de cometer irregularidades.

3.5.2. VALORES CORPORATIVOS

En el captulo 1 se indicaron los Valores

Corporativos que se han establecido en el plan
estratgico de Moderna Alimentos S.A. Estos Valores
Corporativos son de dos tipos:

VALORES INSTITUCIONALES.

El cliente ante todo

Honestidad
Responsabilidad social
Participacin
Bsqueda de Excelencia
Innovacin
Diversidad

VALORES DE COMPORTAMIENTO.

Confianza
Compromiso
Honestidad
Respeto
Responsabilidad y Eficiencia Profesional
Trabajo en Equipo

64
 Agilidad, Optimismo y ambicin
Participacin
Cooperacin

El personal de despacho no conoce los Valores

Corporativos, su significado e importancia.

3.5.3. ASPIRACIONES INDIVIDUALES

Las aspiraciones individuales del personal

deberan estar alineadas directa o indirectamente con
los objetivos de la empresa. De esta manera es mucho
ms fcil lograr el cumplimiento de ambos objetivos.

Actualmente no se conocen las aspiraciones

personales de los trabajadores involucrados a
despachos, por lo que resulta muy difcil poder
capacitar, motivar y recompensar apropiadamente al
personal.

3.6. AUDITORA ADMINISTRATIVA

3.6.1. ANLISIS FODA

El anlisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) es una de las herramientas
esenciales que provee de los elementos e informacin
necesarios para la implantacin de acciones y medidas
correctivas para proyectos nuevos o proyectos de
mejora.

65
 En el proceso de anlisis FODA, se consideran
por una parte los factores externos que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misin institucional. Estos
factores pueden ser econmicos, polticos, sociales
y culturales. La previsin de esas oportunidades y
amenazas posibilita la construccin de escenarios
anticipados que permitan reorientar el rumbo de la
empresa.

Por otra parte, las fortalezas y debilidades

corresponden al mbito interno de la institucin. Se
debe realizar un anlisis de cules son las fortalezas
con las que cuenta y cules las debilidades que
obstaculizan el cumplimiento de sus objetivos
estratgicos.

Un proceso de Reingeniera de procesos o de

mejoramiento continuo se considera funcional cuando
las debilidades se ven disminuidas, las fortalezas son
incrementadas, el impacto de las amenazas es
considerado y atendido puntualmente, y el
aprovechamiento de las oportunidades es capitalizado
en el alcance de los objetivos, la misin y la visin
de la empresa.

Este anlisis FODA se centra en el rea de

despachos de la empresa Moderna Alimentos S.A., por lo
tanto los factores externos que se toman en cuenta son
todos aquellos independientes al rea aunque pueden
ser factores de la misma empresa. As mismo los
factores internos son aquellos que dependen
exclusivamente la de gestin que se realiza dentro del
rea.
66
 A continuacin se detallan los diferentes
factores que se han tomado en cuenta para el anlisis
FODA.

3.6.1.1. FACTORES EXTERNOS

En el anlisis del medio ambiente externo se

pueden considerar diversos factores. Las amenazas y
oportunidades corresponden en una parte a estrategias
comerciales de la misma empresa, y por otra parte a
tendencias y comportamiento del mercado. Los factores
externos considerados son los siguientes:

Nmero de clientes. O puntos de entrega a los

que se debe llegar. Este es un factor externo
al rea de despachos, pero que depende de la
estrategia comercial de la empresa. Es decir, si
la empresa decide adoptar una estrategia de
comercializacin agresiva donde se debe despachar
a muchos clientes, para el rea de despachos
puede resultar muy complicado cumplir en tiempo y
en exactitud de entrega bajo la estructura actual
del rea. Para el anlisis se lo considera una
Amenaza importante.

Nmero de artculos. O nmero de referencias

(SKUs) que se oferten a los clientes. Al igual
que el nmero de clientes, este es un factor
externo al rea de despachos, pero que depende de
la estrategia comercial de la empresa. En este
67
 caso, si la empresa decide ofertar una gran
cantidad de productos, para el rea de despachos
puede resultar muy complicado cumplir en tiempo y
en exactitud de entrega bajo la estructura actual
del rea. Para el anlisis se lo considera una
Amenaza importante.

Costo de Transporte. Este es un factor ajeno al

rea y a la empresa. Por una parte, en el caso
de que el costo del servicio de transporte se
eleve radicalmente, podra resultar muy costosa
la operacin de despachos a clientes. El costo
mensual es fijo e independiente de la cantidad de
producto que se movilice, y es muy difcil que
este precio se ajuste. Actualmente existe
todava capacidad en los camiones para
transportar ms producto, por lo tanto, ante un
eventual crecimiento de la operacin, el costo de
transporte por unidad disminuira. Para el
anlisis se lo considera una oportunidad menor.

Temporalidad. Es tambin un factor ajeno al rea

y a la empresa. Se refiere a las temporadas
donde se consumen altos volmenes de productos
como Navidad, San Valentn, Da de la Madre, etc.
Por el escaso espacio de almacenamiento y
transporte limitados, la gran cantidad de
producto que se maneja y el nmero de clientes, y
el poco tiempo que se dispone para la operacin,
estas temporadas suelen ser muy crticas para el
rea y resulta muy difcil cumplir en tiempo y
exactitud de despachos. Para el anlisis se lo
considera una amenaza menor.

68
 A continuacin se presenta una tabla resumen donde
se ha ponderado a cada factor externo y se le ha
calificado como Oportunidad o Amenaza.

FACTORES EXTERNOS

CLASIFICACIN
Amenaza importante 1
Amenaza Menor 2
Oportunidad Menor 3
Oportunidad Mayor 4

FACTORES EXTERNOS PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADO

CLAVE PONDERADO
Nmero de clientes / puntos de entrega 0.35 1 0.35
Nmero de Artculos / SKU's 0.35 1 0.35
Costo de transporte 0.20 3 0.60
Temporalidad 0.10 2 0.20
AMENAZA IMPORTANTE 1.50

Elaborado por: Danny Delgado V.

Se observa entonces que los factores externos

representan una Amenaza Importante para la consecucin
de los objetivos del rea.

3.6.1.2. FACTORES INTERNOS

Las demandas del medio ambiente externo sobre la

institucin, deben ser cubiertas con los recursos de
la organizacin. Las Fortalezas y debilidades
internas varan considerablemente entre cada caso.
En este estudio, se los puede categorizar en dos
grupos: Factores Operacionales y factores
administrativos. Los factores internos considerados
son los siguientes:

69
 Horarios de operacin. Se refiere a las horas
operativas del rea, la disponibilidad del
recurso humano, los turnos establecidos, etc.
El rea de despachos opera durante todo el da y
la noche, completamente flexible y disponible a
cualquier entrega que se daba hacer, sin
importar el da y la hora del despacho. Para el
anlisis se lo considera una Fortaleza Mayor.

Controles Adecuados y Oportunos. Se refiere a

todo tipo de control sobre la operacin diaria
del rea. En este caso, se ha encontrado
falencia e incluso ausencia de controles en
momentos crticos de la operacin diaria, como
por ejemplo control sobre cantidades de producto
recibidas de fabricacin, cantidades de producto
despachadas a los clientes y control de producto
rechazado. Para el anlisis se lo considera una
Debilidad Grave.

Rendimiento del Recurso Humano. Se refiere a la

productividad de las personas del rea que
participan en este proceso de despacho de
pedidos. Se ha visto que existen ciertas
falencias en el trabajo de la gente, debido a
varios factores como su corta antigedad, el
desconocimiento de actividades puntuales que
inciden en su trabajo y desconcentracin en el
trabajo. Para el anlisis se lo considera una
Debilidad menor.

70
 Disponibilidad de Productos. Como se revis
anteriormente, son distintos los motivos por lo
que no se cuenta con el la totalidad del
producto para ser despachado: Rechazos de
control de calidad, averas en la maquinaria y
retrasos en la produccin. El no despachar
completos los pedidos causa insatisfaccin y
prdida de clientes as como tambin
desmotivacin y desgaste del personal. Para el
anlisis se lo considera una Debilidad mayor.

Equipamiento Infraestructura. En puntos

anteriores se ha visto que el rea de despachos
es muy limitada, y en temporadas altas, es
escasa para manejar los altos volmenes de
producto que se puede llegar a tener. El hecho
de que esto se puede convertir en un cuello de
botella e impedir que la operacin fluya
normalmente hace que para este anlisis se le
considere como una debilidad menor.

A continuacin se presenta una tabla resumen donde

se ha ponderado a cada factor interno y se le ha
calificado como Debilidad o Fortaleza.

71
 FACTORES INTERNOS

CLASIFICACIN
Debilidad grave 1
Debilidad menor 2
Fortaleza menor 3
Fortaleza mayor 4

FACTORES INTERNOS PONDERACIN CLASIFICACIN RESULTADO

CLAVE PONDERADO
Horarios de operacin 0.20 4 0.80
Controles adecuados y oportunos 0.30 1 0.30
Rendimiento del Recurso Humano 0.10 2 0.20
Disponibilidad de productos 0.20 1 0.20
Equipamiento - Infraestructura 0.20 2 0.40
DEBILIDAD MENOR 1.90

Elaborado por: Danny Delgado V.

Se observa entonces que los Factores Internos

representan una Debilidad Menor para la consecucin de
los objetivos del rea.

3.6.2. CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS.

Toda organizacin o unidad de trabajo realiza

actividades con la finalidad de cumplir con uno o
varios objetivos. Es importante que el todo el
personal involucrado conozca los objetivos que se
deben cumplir.

Actualmente el rea de despachos tiene 1 objetivo

general que cumplir todos los meses.

Despachar completo y a tiempo los pedidos de los

clientes
72
 La meta fijada para ese objetivo es del 95%, que es
la Referencia Internacional de empresas de clase
mundial. Sin embargo el rea no recibe
retroalimentacin sobre el nivel de cumplimiento. La
nica persona que tiene conocimiento de la meta es el
Jefe de Despachos. El incumplimiento de esta meta
tampoco tiene efecto sobre la remuneracin mensual de
los trabajadores.

Como se ver ms adelante, la meta impuesta no se

ha cumplido desde que se fij, principalmente por no
contar con la totalidad del producto necesario para
el despacho. Como se indic en el punto 7 del
proceso de despacho, las insuficiencias de producto
se originan principalmente en el proceso de
fabricacin. Cuando el producto terminado no cumple
con los estndares necesarios para su
comercializacin, es rechazado por Control de calidad
y no se despacha. Esto significa, que no habr el
producto suficiente para despachar completo a los
clientes.

El total de unidades rechazadas no se disminuye a

un solo cliente, sino que se disminuye en menor
cantidad entre los clientes C. Esto hace que
diariamente existan varios pedidos que no se entregan
completos y se incumpla con el objetivo del rea.

Por lo tanto, aqu se encuentran con dos problemas

posibles:

La meta fijada es adecuada, pero el

procedimiento de ajustes y disminuciones a los
73
 pedidos que se est aplicando no es el ms
adecuado para la consecucin del objetivo del
rea.

La meta fijada para este objetivo no es la ms

adecuada para el tipo de negocio, y debe ser
revisada y fijada nuevamente en base a los
procedimientos de la empresa, de tal forma que e
objetivo se vuelva alcanzable.

Por otra parte, el objetivo existente establece un

resultado final y los objetivos generales necesitan
de objetivos especficos que permitan garantizar el
cumplimiento del objetivo general. Es necesario
llegar a fijar objetivos especficos del rea que
sean alcanzables, medibles y cuantificables y que
estn concatenados con el objetivo general.

3.7. INDICADORES

El Sistema de mediciones de la organizacin debe

reflejar los principios bsicos sobre los que trabaja,
y debe ser consistente con los objetivos que persigue.
Por ejemplo, si una empresa est orientada a la
calidad debe enfocar sus mediciones a los niveles de
satisfaccin de los clientes, costos por calidad
deficiente, quejas de los clientes, etc. sin dejar de
medir otros procesos y reas como la rentabilidad de
los accionistas, la utilizacin de recursos, la
productividad de la empresa, etc.

Las mediciones son crticas para:

74
 Comprender la situacin actual
Evaluar la necesidad de cambio
Corregir procesos y actividades
Evaluar el impacto del cambio
Establecer prioridades
Determinar necesidades de capacitacin
Determinar el cumplimiento de objetivos.

Los indicadores pueden ser una herramienta efectiva

como gua para una organizacin. No remplazan al buen
criterio, pero pueden mejorar considerablemente las
decisiones tomadas. 20

En Moderna Alimentos S.A., dependiendo del rea que se

vaya controlar, encontramos indicadores de distintos
tipos: Financieros, de Productividad y de Gestin.

Especficamente en el rea de despachos, existe un

indicador clave que por su significado y alcance,
busca revelar el resultado global de la productividad
y Gestin del rea. Es el indicador de Pedidos
entregados incompletos, y se lo obtiene de la
siguiente manera:

Pedidos entregados incompletos = # Ped. entregados incomp. (mes)

# Total de pedidos entregados (mes)

20
Harrington, James, Administracin Total del Mejoramiento Continuo, Colombia, McGraw Hill
Interamericana, 1ra. Edicin, Pg. 425-427, 1997
75
 La meta en este indicador es no superar el 5%, que es
un Standard de la industria en empresas de clase
mundial.

Los resultados de este indicador en el primer semestre

del ao 2006 son los siguientes:

PEDIDOS ENTREGADOS INCOMPLETOS

2006
PANDERIA Y PASTELERIA
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO PROMEDIOS
TOTAL PEDIDOS MES 2,933.00 3,124.00 3,151.00 3,311.00 3,250.00 3,038.00 3,135
TOTAL PEDIDOS INCOMPLETOS 562.00 607.00 671.00 573.00 519.00 521.00 576
% INCUMPLIMIENTO 19.16% 19.43% 21.29% 17.31% 15.97% 17.15% 18.39%
% CUMPLIM. PEDIDOS INCOMPLETOS 93.93% 95.67% 92.00% 90.69% 92.34% 95.17% 93.30%
FACTURACION MENSUAL $ 291,641.18 $ 297,018.14 $ 294,018.82 $ 296,599.09 $ 294,046.63 $ 293,088.74 $ 294,402.10
NO FACTURADO $ 3,068.65 $ 2,359.42 $ 3,417.80 $ 3,005.03 $ 2,504.76 $ 1,622.76 $ 2,663.07

PEDIDOS ENTREGADOS INCOMPLETOS

25.00%

20.00%

15.00%
%

10.00%

5.00%

0.00%
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO

2006

Fuente: Logstica Moderna Alimentos S.A.

Elaborado por: Danny Delgado V.

3.8. DIAGRAMA CAUSA - EFECTO

El diagrama de Ishikawa conocido tambin como causa-

efecto, es una forma de organizar y representar las

76
 diferentes teoras propuestas sobre las causas de un
problema.
Una vez que se ha hecho el anlisis del proceso, se
han identificado varios problemas que se exponen en el
siguiente diagrama:

ERRORES EN LAS NO HAY

ENTREGAS SUFICIENTE
PRODUCTO
Diferencia entre pedidos y entregas Entrega - Recepcin
informal Rechazos por calidad
Falta control
Escasez de Gavetas Falta control No se fabrica
lo necesario
Falta Control Prioridades de
Retrasos en las entregas Capacidad de planta despacho
al mximo ENTREGAS
Falta Control INCOMPLETAS

INVENTARIOS
Falta induccin al No existe Lay out de planta DESCUADRADOS
personal nuevo comunicacin
formal escrita
Despachos concentrados
Falta de capacitacin No conocen objetivos en el mismo horario
ni resulados
ni resultados

RENDIMIENTO DEL ESPACIO FISICO

PERSONAL LIMITADO

Con esta informacin se procede a elaborar la

propuesta de solucin.

77
 CAPTULO IV

PROPUESTAS DE SOLUCIN

4.1. MISIN Y VISIN DEL REA

Uno de los aspectos ms importantes para comenzar

un proceso de mejoramiento o una reingeniera de
procesos es el desarrollo de una misin, es decir,
un enunciado breve y claro de las razones que
justifican la existencia, en este caso, del rea
de despachos.

La misin debe proporcionar el contexto general

para establecer objetivos, formular polticas y
estrategias mediante las cuales se operar, adems
determinar la manera en cmo se asignarn los
recursos y cual ser el modelo general de
crecimiento y direccin para el futuro.

La declaracin de la misin para un rea de una

empresa debe estar ms enfocada y delimitada que la
misin general de toda la organizacin, y debe ser
una derivacin de esta ltima. Su importancia para
aun rea radica en que lleva el enfoque y la
energa de la misin hasta los niveles ms
inferiores de la empresa21.

El propsito principal de contar con una Misin

consiste en dar claridad de enfoque a los miembros
21
Goodstein, Leonard, Nolan, Timothy, Pfeifer, William, Planeacin Estratgica Aplicada, Colombia,
McGraw-Hill Interamericana S.A., 1ra. Edicin, Pg. 217 -218, 1998

78
del rea, y hacerles comprender de qu manera se
relaciona su trabajo con la misin general de la
empresa.

La misin del rea debe ser congruente con los

valores corporativos de la empresa, de tal manera
que no se genere resistencia hacia ella. Un
enunciado efectivo servir para impedir que la
gente destine recursos innecesariamente hacia
actividades que generan valor para el rea y para
la empresa.

La Misin del rea debe responder a 4 preguntas:

Qu funciones cumple el rea?

Para quin cumple estas funciones?
Cmo cumple sus funciones?
Por qu existe el rea en la empresa?

Con los factores mencionados, se sugiere que la

Misin del rea de despachos de panadera y
pastelera de Moderna Alimentos S.A. sea la
siguiente:

MISIN

Somos un equipo de trabajo que contribuye al

desarrollo de una estrategia de negocios
siendo los responsables en el manejo y la
entrega de productos a nuestros clientes,
salvaguardando la integridad y calidad de los
productos y servicios y siendo concientes de
que lo ms importante son nuestros clientes.

79
 Tomando en cuenta la visin general de la compaa,
se propone la siguiente visin:

VISIN

Seremos una parte fundamental de la cadena de

valor de la compaa, generando ahorro y
eficiencia para la organizacin, creando
adems un alto valor percibido para otras
reas de la empresa y principalmente para
nuestros clientes.

Nuestro xito se sustentar en la

transparencia y efectividad de nuestros
procesos internos, y en el manejo adecuado de
los recursos asignados mediante la
participacin y el compromiso de todos los
integrantes del equipo

4.2. OBJETIVOS DEL REA.

Para alcanzar la visin de la compaa, es

necesario plantearse objetivos claros.

Se proponen los siguientes objetivos medibles y

alcanzables para el rea:

Mantener el nivel de pedidos entregados

completos sobre el 97% mensual
Mantener el inventario cuadrado al 100%
diariamente.

80
 Mantener el nivel de reclamos inferior al 5%
mensual.
Mantener el nivel de gavetas averiadas y
extraviadas inferior al 1% mensual.

4.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCIN

En el anlisis FODA realizado se encontraron

debilidades y amenazas. Las alternativas de
solucin que a continuacin se presentan buscan
convertir las debilidades en fortalezas y las
amenazas en oportunidades.

Cada debilidad y amenaza contiene problemas

puntuales. Para cada uno de estos problemas se
propone una alternativa de solucin.

1. DEBILIDAD: AUSENCIA DE CONTROLES ADECUADOS Y

OPORTUNOS.

1.1. PROBLEMA: Existen diferencias entre las

cantidades pedidas por los clientes y lo que se
les factura.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Se debe exigir que cada cliente entregue por

fax o mail una Nota de Pedido debidamente
llena con las cantidades que solicitan por
tipo de producto.
81
 Con esta Nota de pedido se busca tener un
respaldo de la informacin que se ingresa, ya
que en varias ocasiones se ha podido
determinar que el error proviene del mismo
cliente al dar la informacin al Call Center.

Este documento es un formato que ya ha sido

diseado por la empresa de acuerdo a su
necesidad (Ver Anexo 1). Es un formulario que
los clientes ya conocen y estn ya
familiarizados con su uso. Se propone manejar
el mismo tipo de formulario con las siguientes
consideraciones:

a. Listar los productos en el mismo orden en

que aparece en el sistema para facilitar su
ingreso por el Asistente de Call Center y
disminuir la posibilidad de error.

b. Eliminar los artculos que ya no se

comercializan.

c. Incluir productos nuevos y de temporada.

2. El Call Center debe manejar su propio proceso

de control. Una vez que ya ha ingresado el
pedido, debe verificar con la Nota de Pedido
que el ingreso ha sido hecho correctamente.

De esta forma, se reduce al mnimo la

posibilidad de un error en la toma de pedidos.

82
1.2. PROBLEMA: Existen diferencias entre las
cantidades pedidas, las cantidades facturadas
y las cantidades entregadas

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Los clientes deben verificar que las

cantidades de producto que reciben sean
iguales a las cantidades descritas en la gua
de remisin.

Como se explic en el anlisis del proceso, el

producto puede estar incompleto por distintas
razones ajenas al proceso de despacho, lo que
genera una disminucin en la cantidad
facturada y entregada.

El cliente generalmente compara la cantidad

que se le entrega con la cantidad que solicit
sin verificar que de acuerdo a la factura el
despacho es correcto. Esto genera un reclamo
contra el rea de despachos, que al no tener
responsabilidad sobre el tema, no da
soluciones de fondo al problema.

2. Se deben incrementar los niveles de control.

Con este objetivo, se presentan las siguientes
alternativas de solucin:

a. Revisin de los pedidos por parte del

supervisor de despacho. En el proceso
actual, cada despachador se encarga de
repartir y verificar que su pedido vaya
83
 completo. La tarea del supervisor se
limita a emitir documentos definitivos y
a solucionar problemas en el proceso.
Actualmente no realiza ninguna actividad
de control. La propuesta es que antes de
cargar los camiones, el supervisor revise
que el despacho haya sido bien realizado
comparando con los documentos definitivos
que ya fueron emitidos.

b. Una vez que se ha verificado que el

despacho ha sido bien realizado, se
propone realizar un embalaje de las
gavetas para evitar confusiones y
prdidas de producto.

Para esta actividad es necesario adquirir

una mquina envolvedora de plstico
stretch que permita cumplir con este
proceso de manera gil, segura y
econmica.

El costo aproximado de este equipo es de

$ 10.000, lo que no representa una
inversin importante en activos, y genera
un beneficio importante en la percepcin
de valor agregado del cliente.

Otro de los beneficios de realizar este

trabajo es que se puede cambiar la
poltica de que el concesionario tenga
que estar presente en la madrugada para
recibir el producto. De esta forma, el
concesionario puede llegar al local a su
84
 hora habitual. Si el embalaje se
encuentra roto y existe faltante, la
responsabilidad recae en el transportista
y procede un reclamo contra l; caso
contrario, si el embalaje est bien y
existen faltantes, el reclamo se dirige
directamente al rea de despachos.

c. Como complemento a la actividad anterior,

el supervisor de despacho colocar un
adhesivo sobre el embalaje donde se debe
indicar el nombre del cliente y su cdigo
interno, el nmero de gavetas que se
entregan, el nmero de bulto, y el nombre
y firma de responsabilidad de la persona
que verific el despacho.

El diseo del adhesivo sera el

siguiente:

Elaborado por: Danny Delgado V.

85
 d. Finalmente, una vez que el producto ha
sido revisado, embalado y sellado, se
procede a entregar al transportista. En
el proceso actual, el transportista debe
revisar todo el producto que recibe, ya
que cualquier faltante que exista ser
responsabilidad suya. Con las
actividades que se proponen, no es
necesario realizar esta revisin, y el
transportista debe revisar nicamente la
integridad del embalaje y que la
informacin del sticker sea correcta.

Esto evitar tambin que el transportista

deje por error el producto de un cliente
en el local equivocado.

1.3. PROBLEMA: No existe una entrega - recepcin

formal de productos entre el rea de
fabricacin y el rea de despachos.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Se debe crear un puesto de control en el

ingreso al rea de despacho, que cuantifique
todo el producto que entrega fabricacin para
almacenamiento y despacho.

Como se revis en el anlisis del proceso, a

medida que los distintos productos terminan su
proceso de fabricacin, son entregados a
despachos para continuar con el picking por
86
 cliente. Sobre estas entregas parciales no
existe ningn control, y no existe otra
alternativa ms que aceptar las cantidades que
indique fabricacin. Si esas cantidades no
son correctas por alguna equivocacin o error
en fabricacin, la falla se refleja como un
descuadre en inventarios generando costos por
las bajas respectivas.

El planteamiento consiste en que el rea de

despachos no sea de libre circulacin. Se
debe colocar una puerta de rejas que separe el
rea de fabricacin y la de despachos, y que
una persona especfica lleve el control del
producto que se recibe.

Con la alternativa que se plantea, en el

sistema se aceptarn las cantidades exactas
que fueron recibidas fsicamente, dejando que
los problemas se reflejen donde se originan.
De esta manera, se eliminan las posibilidades
de que un descuadre de productos en el sistema
sea originado por problemas de otras reas y
se puede concentrar en corregir errores
internos del rea.

2. Para cumplir con la propuesta anterior se debe

hacer una modificacin al sistema.
Actualmente todas las rdenes de fabricacin
que se cargan al sistema generan
automticamente un inventario en la bodega de
despachos. Como se determin, es necesario
que el supervisor de despachos pueda tener
87
 control sobre las cantidades que recibe en el
sistema, por lo que la alternativa que se
propone es modificar el sistema para que la
recepcin automtica de inventario se
convierta en una recepcin manual del
supervisor de despacho.

1.4. PROBLEMA: Existe una continua escasez de

gavetas lo que dificulta la labor de picking y
las entregas a los clientes.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Se debe llevar un control, a manera de Kardex,

de entradas y salidas de gavetas por cliente.
Este control debe ser llevado tanto en el rea
de despachos como por cada transportista
responsable de las entregas.

El supervisor de despacho es la persona

responsable por dar seguimiento al retorno
adecuado de gavetas mediante el uso de este
reporte.

Es importante llevar un control de este tipo

para:

a. Identificar los transportistas que no

estn recuperando gavetas eficientemente.

b. Determinar las rutas o zonas que

presentan este problema recurrentemente.
88
 c. Identificar los clientes que no devuelven
gavetas oportunamente.

d. Generar sentido de responsabilidad en los

transportistas y personal de despacho
sobre el uso de este material.

e. Conversar y negociar con los clientes que

generan este problema sobre el manejo ms
adecuado de este recurso en beneficio de
las dos partes.

f. En caso de que por manejo interno de los

clientes no se permita el retorno
adecuado de gavetas, se puedan buscar
nuevas alternativas para entregar los
productos, como cajas, fundas, etc.

g. Evitar prdidas de gavetas a nivel

general que representan un alto gasto
para la empresa.

El reporte que se propone es el siguiente:

89
 MODERNA ALIMENTOS S.A.
CONTROL DIARIO DE GAVETAS

CLIENTE: ____________________________________________________

PRIMER TURNO SEGUNDO TURNO TERCER TURNO

FECHA EGRESOS INGRESOS EGRESOS INGRESOS EGRESOS INGRESOS SALDO
01-Sep
02-Sep
03-Sep
04-Sep
05-Sep
06-Sep
07-Sep
08-Sep
09-Sep
10-Sep
11-Sep
12-Sep
13-Sep
14-Sep
15-Sep
16-Sep
17-Sep
18-Sep
19-Sep
20-Sep
21-Sep
22-Sep
23-Sep
24-Sep
25-Sep
26-Sep
27-Sep
28-Sep
29-Sep
30-Sep

Elaborado por: Danny Delgado V.

2. Adicionalmente y como complemento al control

anterior, se debe manejar un reporte por
cliente de gavetas que regresen con averas.

El manejar este reporte, al igual que el

anterior, nos permitir:

90
 a. Conversar y negociar con los clientes que
generan este problema sobre el manejo ms
adecuado de este recurso en beneficio de
las dos partes.

b. En caso de que por manejo interno de los

clientes no se permita el retorno
adecuado de gavetas, se puedan buscar
nuevas alternativas para entregar los
productos, como cajas, fundas, etc.

El reporte que se propone es el siguiente:

MODERNA ALIMENTOS S.A.

CONTROL DE GAVETAS AVERIADAS
CLIENTE: _________________________________

GAVETAS AVERIDAS RECIBIDAS

FECHA PRIMER TURNO SEGUNDO TURNO TERCER TURNO

Elaborado por: Danny Delgado V.

1.5. PROBLEMA: Existen diferencias entre el stock

fsico y el inventario en el sistema.

91
ALTERNATIVAS DE SOLUCION:

1. Recibir en el sistema nicamente las

cantidades de producto que se recibe
fsicamente. Como ya se explic anteriormente
es necesario hacer cambios en el sistema, y
llevar el control de todo lo que es entregado
por fabricacin.

De esta manera se obtienen datos reales de

todos los ingresos de producto.

2. Registrar oportunamente todos los movimientos

en el sistema. Durante la jornada normal de
trabajo se generan una serie de movimientos de
producto: Ingresos, Facturas, Notas de Dbito
y Crdito, rechazos por calidad, devoluciones
de productos, transferencias entre bodegas,
etc.

Todos estos movimientos fsicos de producto

deben reflejarse mediante un registro en el
sistema. Muchas veces, por las diversas
actividades diarias no se realizan los
registros en el momento en que se produce el
evento, y se pospone este ingreso para el
final del da o para otro momento en que las
otras actividades permitan hacerlo. Suele
ocurrir que por ser varios los registros
retrasados se quedan varios sin ingresar,
generando diferencias en el sistema.

92
 La propuesta es que todas las actividades se
registren en el momento que ocurren. De esta
manera se garantiza tener un inventario
cuadrado en todo momento.

3. Finalmente, se propone realizar un control de

inventarios diariamente. Se debe validar el
stock fsico existente en ese momento con los
saldos del sistema. De esta manera, si se
encuentra una diferencia es ms fcil
determinarla basada en los movimientos del
mismo da. Es ms difcil determinar
diferencias cuando se lleva este control
mensualmente o trimestralmente, ya que son
muchos los movimientos que pudieron haberla
generado y tampoco se pueden recordar todos.

Esta debe ser la ltima actividad a realizarse

antes de terminar una jornada de trabajo.

1.6. PROBLEMA: Existen continuos retrasos en las

entregas a los clientes.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Se debe medir la productividad del personal en

trminos de rapidez para ejecutar el picking.

Al revisar el proceso se pudo notar que

ciertos despachadores son ms giles que
otros. Esto ha ocasionado ciertos problemas
93
 internos entre despachadores, ya que unos
sienten que trabajan ms que otros. Esto
podra ocasionar que aquellos ms giles bajen
su ritmo de trabajo para no sentirse
perjudicados.

Adems, el tener uno o varias personas que

operan a la velocidad esperada puede ocasionar
retrasos en todo el proceso, y por lo tanto
retrasos en la entrega a los clientes.

2. Se deben establecer horarios fijos para la

ejecucin de ciertas partes del proceso.

De las 10 etapas del proceso de despacho,

solamente la toma de pedidos tiene un horario
rgido. De esta misma manera, con el afn de
que todo el proceso se complete correctamente
y a tiempo se deben fijar horarios para la
ejecucin de cada etapa. La ejecucin debe
ajustarse a los horarios que se proponen
sabiendo manejar correctamente excepciones
para extenderlos o acortarlos y poder cumplir
con las entregas a los clientes.

A continuacin se presenta un diagrama de

GANTT, con las horas en donde se deben
desarrollar los procesos:

94
 ACTIVIDADES

1. Toma de Pedidos
2. Consolidacin de pedidos
3. Fabricacin de productos
4. Obtener listas de desp acho
5. Recepci n de fabricacin
6. Picking
7. Ajustes - disminuciones a los pedidos
8. Obtener guias de remisin
9. Revisin de los despa chos
10. Embalaje de Gavetas - Sellos
11. Revisin de Transportistas
12. Transporte y entrega a clientes
17:00
17:30
18:00
18:30
19:00
19:30
20:00
20:30
21:00
21:30
22:00
22:30
23:00
23:30

10:00
10:30
11:00
11:30
12:00
12:30
13:00
13:30
14:00
14:30
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15:30
0:00
0:30
1:00
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2:00
2:30
3:00
3:30
4:00
4:30
5:00
5:30
6:00
6:30
7:00
7:30
8:00
8:30
9:00
9:30
HORARIO

Elaborado por: Danny Delgado V.

95
3. Instalar sistemas de monitoreo vehicular en
toda la flota.

Estos sistemas consisten en un dispositivo que

se instala en los camiones y enva
automticamente posicin, velocidad, hora,
etc. para controlarlos y administrarlos dentro
y fuera de la ciudad, por medio de un mapa en
la computadora o por mensajes escritos en el
celular. Permiten disponer de la informacin
histrica de los recorridos, lo que permitir
evaluar la productividad de la flota, y tomar
decisiones o correctivos en base a la
informacin obtenida.

Estos sistemas brindan algunos beneficios:

Ubicacin del vehculo
Control de paradas
Control de excesos de velocidad
Tiempos de las rutas establecidas
Determinar si existen desvos de la ruta.

Una vez instalados estos equipos se puede

determinar el tiempo que les toma a cada
vehculo completar la ruta. En caso de
retrasos se podr ver horas exactas de salida
de la empresa y llegada a los distintos
clientes, y si hicieron paradas en lugares
fuera de ruta.

Con estas propuestas se puede tener el control

de sobre tiempos de entrega y se evitar
retrasos en los despachos.
96
2. DEBILIDAD: NO DISPONE DE LA TOTALIDAD DE PRODUCTO
PARA SER DESPACHADO A LOS CLIENTES.

2.1. PROBLEMA: No existe suficiente producto para

despachar a todos los clientes la totalidad de
su pedido.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

Como se revis anteriormente, pueden ser varias

las razones por las que no existe todo el
producto necesario para entregar a los clientes.
Todas estas causales son ajenas a la gestin del
rea de despacho, por lo que las alternativas de
solucin para este problema se limitan a
distribuir eficientemente el producto.

1. Se deben fijar prioridades de despacho en base

a los volmenes netos de compra de los
clientes.

El mtodo que se propone es elaborar un ABC de

clientes en base a las ventas netas. Este
mtodo se basa en la Ley de Paretto que dice
que el 80% de las ventas se concentran en el
20% de los clientes.

Por lo tanto los clientes A son aquellos que

concentren el 80% de las ventas; los clientes
B son aquellos que se concentran el 15%, y los
clientes C aquellos con el 5% de las ventas.

97
 La propuesta consiste en que en caso de faltar
producto se debe suspender el despacho a los
clientes C, luego a los B, y finalmente a los
A si fuese necesario.

El objetivo de esta propuesta, es determinar

quienes son los clientes que dejan mayor
rentabilidad a la empresa, para a ellos darles
prioridad en el despacho cuando no se disponga
de todo el producto necesario para el
despacho.

3. DEBILIDAD: NO SE DISPONE DEL ESPACIO SUFICIENTE

PARA OPERAR EN TEMPORADAS ALTAS

3.1. PROBLEMA: El rea de almacenamiento es

limitada y se convierte en un cuello de
botella cuando existen picos altos de
fabricacin y ventas.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Se debe fijar un horario de entregas a

clientes, de tal forma que se evite entregar a
todos al mismo tiempo. Esta es una actividad
complicada, ya que el pan es un producto cuyo
consumo se da especialmente en las maanas, y
por ser altamente perecible debe entregarse lo
ms fresco posible. Por estas razones, los

98
 despachos sern en su gran mayora en la
madrugada.

Se propone lo siguiente:

Distribuidores: 04:00 05:00

05:30 - 06:30

Supermaxi: 04:45 - 05:00

Concesionarios: 05:00 - 05:30

07:30 - 08:00
12:30 - 13:30

Autoservicios: 06:00 - 07:00

Ventas TAT: 07:00 - 07:30

De esta forma se evitan congestionamientos

sobre todo en el turno de la madrugada,
haciendo los despachos ms eficientes en
beneficio de la empresa y los clientes.

2. Se debe realizar un estudio conjunto con el

rea de fabricacin para tratar de redefinir
el lay out de la planta.

El objetivo de este estudio es obtener un

espacio adicional para el rea de despachos

99
 que permita trabajar con mayor holgura en das
y temporadas pico.

Principalmente se debe buscar reubicar el rea

de cortados para convertirlo en rea de
despachos, ya que esta rea tiene frente al
acceso de carga de camiones y sera ideal para
aumentar la capacidad de operacin de
despachos.

A continuacin se presenta un diseo simple de

la distribucin actual de la nave industrial
para mejor entendimiento:

BODEGA

FABRICACION
DE

MATERIA

PRIMA

CORTADOS
OFICINAS DESPACHOS MOLIENDA
(Fabricacin)

Elaborado por: Danny Delgado V.

Si se cuenta con el rea de cortados para

trabajar en despachos, se tendra mayor capacidad

100
 de almacenamiento y mayor capacidad para
despachar a ms clientes al mismo tiempo.

Sera necesario entonces redefinir el lay out del

rea de despachos. Deben definirse pasillos de
circulacin y realizar una sealizacin adecuada
en el piso.

4. DEBILIDAD: EL RENDIMIENTO DEL RECURSO HUMANO NO

CUMPLE CON TODAS LAS EXPECTATIVAS.

4.1. PROBLEMA: El personal desconoce informacin

general referente a la empresa y el rea.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Se debe crear una cartelera de informacin

donde se publique informacin relevante de la
empresa y el rea.

En esta cartelera se debe publicar la misin,

la visin y los objetivos del rea, as como
los resultados de su trabajo que deben ser
medidos y cuantificados peridicamente para
que tengan una referencia del rendimiento del
rea.

Tambin debe publicarse una planificacin a

corto plazo del trabajo, es decir, objetivos o
metas puntuales, despachos programados con

101
 anticipacin, responsables y fechas de
cumplimiento.

4.2. PROBLEMA: No existe un proceso formal de

induccin al personal nuevo, ni un programa de
capacitacin para todo el personal.

ALTERNATIVAS DE SOLUCIN:

1. Disear en conjunto con Recursos Humanos un

programa de induccin para el personal
entrante, donde se les haga conocer la
empresa, sus lineamientos generales, las
funciones que van a desempear y el impacto de
su trabajo en los resultados del rea y de los
objetivos generales de la empresa.

Adems es importante que todo el personal ya

existente pueda recibir esta induccin formal,
para recordar y actualizar conceptos que
talvez los conozcan implcitamente.

Es necesario tambin desarrollar con Recursos

Humanos un plan de capacitacin anual para el
personal, donde deben revisarse temas de
importancia y que estn relacionados al
trabajo diario como Servicio al cliente,
manipulacin de alimentos, seguridad
industrial, etc.

De esta manera se espera que el personal est

actualizado en temas relacionados a su
trabajo, y que se sienta comprometido con la
102
 empresa correspondiendo su deseo de
crecimiento para su gente.

4.4. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PROCESO. PROPUESTA

El siguiente diagrama refleja los cambios

sugeridos en la propuesta:

103
 RESPONSABLES
Asistente Call Center Area de Supervisor de
Despachador Transportista
Produccin Despacho
Recibe e
Ingresa los
pedidos de
los clientes
Recepcion de
Pedidos
Consolidacin de
los pedidos.

Fabricacin de
Fabricacin Productos

Obtiene listas
de despacho

Recepcin Recibe los

productos de
Fabricacin.
CONTROL
ADUANA

Clasifica los
productos por
cliente en las
Picking
cantidades
ACTIVIDADES

solicitadas

Ajustes /
disminuciones
Documentos a los pedidos.
definitivos
Obtiene Guias
de remisin

Verifica
exactitud con
despachador

Embalaje y
Revisin Sello de
garanta

Revisa
exactitud del
pedido y
entrega a
transportista

Transporte / Entrega
Entrega productos a
clientes

Elaborado por: Danny Delgado V.

104
 CAPITULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

5.1. CONCLUSIONES

Una vez elaborada la propuesta de mejoramiento,

se concluye que con su aplicacin el resultado
alcanzado ser el siguiente:

La misin y visin propias del rea sern la

base principal para establecer las polticas y
las estrategias para la operacin, que ayuden
a obtener los objetivos propuestos.

En esta misma lnea los resultados alcanzados

estarn alineados a los objetivos propuestos
por toda la organizacin.

El proceso cuenta con los pasos necesarios.

No existen funciones redundantes o
innecesarias sin embargo es carente de
controles durante su ejecucin. Con la
aplicacin de los controles propuestos se
logra cumplir con actividades adicionales sin
necesidad de contratar personal adicional, por
lo que el recurso humano ser optimizado aun
ms.

El procesamiento de la informacin se
encuentra automatizado. Solamente el ingreso
de los pedidos es manual y susceptible al
error humano de digitacin. Con la
105
 informacin correcta ingresada al sistema y su
control propuesto, las listas de despachos,
guas de transporte, facturas, etc. sern de
completa confianza y exactitud.

De acuerdo a la propuesta se crear un control

adicional para recepcin de productos tanto
fsicamente como en el sistema. Este control
de las entradas, como el control propuesta de
despachos o de salidas de producto permiten
tener un inventario cuadrado diariamente.

El disear y someter a un proceso de induccin

al personal nuevo, as como tambin capacitar
en general a todo el recurso humano, crear un
ambiente de compromiso y confianza en la
gente. Con el conocimiento que adquieran
podrn enfocar sus esfuerzos en actividades
que agregan valor para la compaa

5.2. RECOMENDACIONES

La misin y visin del rea debe ser entendida y

aceptada por todos los miembros del rea. Se
recomienda que su difusin sea por medio de un
proceso efectivo que permita entregar la
informacin y verificar el entendimiento de la
misma.

Se recomienda que los controles propuestos sean

aplicados de manera estricta y con frecuencia
106
 diaria para alcanzar el resultado deseado. El
control de los detalles de la operacin debe
entenderse como una parte primordial de trabajo.

Se recomienda tambin que el plan de induccin y

capacitacin al personal abarque no solo temas
relacionados al trabajo que se desarrolla en el
rea, sino que tambin cubra temas generales de
la empresa, su estructura, su misin, visin y
objetivos para que el empleado entienda el
impacto y la importancia de su trabajo en el
resultado global de la empresa.

107
 BIBLIOGRAFIA

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C
ANEXOS

D
E