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1
1. Objectifs et dfinitions
2. Le retour sur
investissement des
dmarches
3. Les lments
structurants
4. Mise en uvre d'un
projet
5. Les facteurs cls de
succs
Programme
1. Objectifs et dfinitions du "Management par le processus
Introduction,
Les objectifs,
Les structures organisationnelles,
Les processus,
2. Le retour sur investissement des dmarches "Management par le processus"
description de l'amlioration de la performance,
rduction des cots associes,
capacit d'industrialiser ces dmarches
capitalisation des travaux relatifs.
3. Les lments structurants des dmarches "Management par le processus
les ressources humaines,
le systme de gouvernance,
une gestion adapte des processus.
4. Mise en uvre d'un projet "Management par le processus"
mthode de gestion de la qualit PDCA - Plan Do Check Act)
analyse, dfinition et validation des objectifs,
dfinition d'un plan de projet,
dploiement du projet,
contrle du dploiement,
suivi de la performance et amlioration du processus.
5. Les facteurs cls de succs d'une dmarche "Management par le processus"
Introduction
Definition
La dmarche Qualit consiste trouver ladquation entre la rponse aux besoins du
projet, lexpression correcte de ces besoins par des spcifications adquates qui passent
par une coute attentive du client, et une ralisation rpondant lexpression des
besoins.
Ecole de qualit
Deming (Dr Edwards) Roue de Deming PDCA
Kaizen Amelioration continue
Lean Management
Six Sigma
Introduction
Ecole de qualit la roue de Deming
une technique de gestion visant llimination de toutes les activits non valeur ajoute cest-a-dire la rduction
des pertes gnrs lintrieur dune organisation, pour une production et un rendement plus justes.
Objectifs
ACT PLAN
Objectif :
Identifier le(s) problme(s), rechercher les causes
racines et planifier la mise en uvre des actions
correctives
Le but de cette dmarche est de:
Identifier clairement et formaliser le problme
Rechercher les causes racines
Structurer la dmarche
Etude de cas:
Comment optimiser le fonctionnement du CROUS pour le logement universitaire ?
Etude de cas:
Vous tes responsable dun pub ou vous recevez de nombreuses rclamations de vos clients se plaignant que la qualit de la bire est
inacceptable.
Cherchez les causes et les classer par nature l'aide d'un diagramme d'ISHIKAWA :
- Lavage de verre
- Piece trop chaude
insuffisant
- Temps decoulement
trop long
Methode Milieu
Structurer la dmarche
Regles de Priorite
FCFS (First come, first served) la priorit est donne aux actions selon leur ordre darrive
SPT (Shortest Processing la priorit est donne aux actions qui ont un dlai de fabrication le plus court
Time)
LPT (Longest Processing la priorit est donne aux actions qui ont un temps de fabrication le plus long.
Time)
EDD (Earliest Due Date) la priorit est donne aux actions dont la date de fin promise est la plus proche
PCO (Prefered Customer La priorit est donne aux actions du client prfr
Order)
CR (Critical Ratio) la priorit est donne a laction dont le ration critique est le plus lev CR = (date promise
temps dopration) / temps dopration
Structurer la dmarche
Un indicateur peut prendre la forme dun ratio, un graphique, un tableau, une liste.
Structurer la dmarche
Etude de cas:
Vous tes responsable dun pub ou vous recevez de nombreuses rclamations de vos clients se plaignant que la qualit de la bire est
inacceptable.
Vous avez identifie les causes grace au diagramme d'ISHIKAWA ci-dessous.
Recherchez et choisissez les meilleures solutions.
- Lavage de verre
- Piece trop chaude
insuffisant
- Temps decoulement
trop long
Methode Milieu
Structurer la dmarche
Decomposition
Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its
Decomposition
Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its
Decomposition
Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its
Decomposition
Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its
Decomposition
Working session
Gree par le chef de projet
Inclure tous les Definition du contenu Structure de
stakeholders Structure de decoupage decoupage
Matriaux tableau blanc,
flip charts , post~its
Planification
Methode: PERT (Program Evaluation and Exercice
Review Technique) et GANTT Tches Dure
Antcdent(s)
direct(s)
PERT
P : laborer la
Dterminer la dure minimum d'un projet Pte
10
connaissant la dure de chaque tche et
R : Ramollir le
les contraintes d'enchanement. Elle est beurre
20
complte par l'tablissement du
G : faire la
diagramme de Gantt Garniture
45
Etablir les liaisons qui existent entre les C : Cuire 20
tches.
D : Dresser la
Ces liaisons dfinissent les liens temporels table
10
qui existent entre les tches (antriorit, A : Acheter les
parrallele, contraintes et vnements 15
ingrdients
extrieurs).
Dfinir le chemin dit " critique (aucune
tche ne doit avoir de retard pour ne pas
retarder l'ensemble du projet)
Ne prend pas en compte la disponibilit
des ressources
Structurer la dmarche
Planification
Methode: PERT (Program Evaluation and
Review Technique)
Exemple: La construction d'une maison peut se
dcomposer en dix tches, relies entre elles
par des conditions d'antriorit exprimes dans
le tableau ci-joint :
Structurer la dmarche
Planification
GANTT
Etablir le calendrier/planning des actions a partir du PERT, en tenant compte des contraintes et de la
disponibilit des ressources.
Structurer la dmarche
Deploiement:
Sassurer que toutes les actions definies dans le plan
soient faites dans les temps
Identifier les points bloquants et les adresser aux parties
concernees
Mettre en place un workaround et faire valider le
changement par les parties prenantes
Obtenir et mettre en place les ressources
Appliquer le plan de communication
Dployer la dmarche
Suivi de lavancement
Lavancement des tches et des livrables (indicateurs)
Gestion du temps
Gestion des changements (correction/prevention,
reparation)
Gestion des risques
Gestion des couts
Gestions des sous-traitants et fournisseurs
Gestion des ressources si necessaire (ex: +/- de
personnes)
Modifier le planning si necessaire
Mise jour du plan, de la base de risque/partie
prenante, problemes) et des dates
tapes jalons acheves (tapes clefs)
Reporting (avancement projet/risques/problemes)
Dployer la dmarche
Realisation et finalisation
Vrifier le rsultat et le mesurer laide des indicateurs dactivit
Si il est satisfaisant, tendre les solutions lensemble de la
population
Definir les priodes de revues dapprobation des livrables (des
tches et des tapes jalons)
Approbations du livrable et validation
Une fiche doit tre dveloppe et utilise pour la revue et
lapprobation aprs chaque livraison
Inclue une attestation que les critres sont atteints
Elle est signe par les parties concernees
Livrable est compar la chartre de projet, la
spcification et au plan de contexte
Dployer la dmarche
Communication
Chaque communication cible en
fonction de laudience
Runions quotidiennes pour faire le point sur les
progrs, les problmes
Runions hebdomadaires pour les
responsables, dpartement des finances, les
comptables, et fournisseurs/sous-traitants
Runions bi-mensuelles pour les parties
prenantes
Dployer la dmarche
Outils
Mise a jour et suivi du
Registre des risques/problemes
Indicateurs de performances
Avancement du depoument du projet
Contrler la mise en oeuvre de la dmarche
Objectif
Contrler que les ressources mises en uvre dans ltape prcdente (Do) et les
rsultats obtenus correspondent bien ce qui a t prvu (Plan)
Rechercher des points d'amliorations tant que le niveau attendu n'est pas atteint
Vrifier que les solutions mises en place sont efficaces dans le temps et ajuster les
carts si necessaire
Deroulement
Mesurer les rsultats obtenus
Comparer ces rsultats la situation initiale (mesure de lamlioration)
Comparer ces rsultats aux objectifs fixs (mesure de la performance)
Identifier les causes des drives entre les ralisations et les objectifs attendus.
Contrler la mise en oeuvre de la dmarche