DEFINIO DE OBJETIVOS E ESTRATGIAS

COMUNICACIONAIS POR MEIO DA SWOTCOM

Prof. Dra. Marclia Lupetti1

Resumo
O presente artigo tem como objetivo o aperfeioamento dos procedimentos para a
elaborao de um planejamento de comunicao organizacional, principalmente ao que
tange a definio de objetivos e estratgias. Com base no referencial terico e nos
modelos de anlises do marketing criou-se um modelo tipolgico, que pode ser testado
em uma organizao. As contribuies oriundas da investigao permitiram a
elaborao de um modelo estrutural piloto do planejamento da comunicao
organizacional.
A metodologia adotada compreendeu as caractersticas do Estudo de Caso. Quatro
etapas foram concebidas: A primeira consistiu no levantamento do referencial terico; a
segunda contemplou a criao de um modelo tipolgico. A terceira compreendeu a
pesquisa de campo em organizaes e a quarta e ltima etapa consistiu na criao de um
modelo estrutural piloto capaz de atender os objetivos propostos e que ora apresentado
aqui.
Os resultados demonstraram ainda no modelo tipolgico, a exequibilidade do nosso
experimento. Com ele foi possvel demonstrar que objetivos e estratgias
comunicacionais podem ser definidos com base em anlises qualitativas e quantitativas,
a exemplo dos modelos de anlise de marketing.
Palavras-chave: Planejamento, Comunicao, Objetivos, Estratgias, SWOT.

Abstract
The main goal of this study was to understand how the procedures in the elaboration of
an organizational communication planning could be improved, especially concerning
the definition of its goals and strategies. A typological model which can be tested at
companies was created based on both the bibliography and the marketing analysis
models. The research process allowed us to elaborate a pilot structural model for
organization communication planning.
The adopted methodology searched the characteristics of a Case Study. Four steps were
followed: The first one was a research about the available bibliography. After that, a
typological model was created. The third step was a field research in the companies that
were studied. Finally, we created an appropriate pilot structural model in order to meet
the goals we had proposed to, and now is presented here.
As a result, it became clear very soon in the second step that our experiment model was
reliable. Thus it was possible to demonstrate that communicational goals and strategies
can be defined based on qualitative and quantitative analysis, such as a model of
marketing analysis
Keywords: Planning, Communication, Objectives, Strategies, SWOT.

Introduo

1
Marclia Lupetti. Doutora em Cincias da Comunicao ECA/USP/2010. Autora dos livros Gesto Estratgica da Comunicao
Mercadolgica, SP: Cengage, 2009; Administrao em Publicidade: a verdadeira alma do negcio. 2 ed. SP: Cengage, 2009;
Planejamento de Comunicao. 5 ed. SP: Futura, 2000. E-mail: marcelia2004@yahoo.com.br

1
 Uma das preocupaes dos empresrios no mundo contemporneo diz respeito
ao cumprimento de metas, visando o lucro ao menor custo possvel e para isso,
contratam especialistas para as reas vitais da organizao. Embora ainda no
reconhecida em sua totalidade, a comunicao organizacional uma destas reas, no s
por expor sua imagem, pelos altos investimentos, como tambm, por representar
elemento de competitividade no mercado.
O estabelecimento da vantagem competitiva depende de anlises do mercado
como forma de conhecimento. Uma anlise das foras, das fraquezas, das oportunidades
e das ameaas que esto sujeitas s organizaes, possibilitam a determinao de
objetivos e estratgias diferenciados, tornando as empresas mais competitivas.
Os profissionais da comunicao, tambm responsveis por tornar as empresas
mais competitivas, ainda encontram obstculos na execuo de um plano de
comunicao. Uma das dificuldades subsistente nas atitudes dos profissionais da rea da
comunicao e que foi detectada em nossa pesquisa a definio clara de objetivos e
estratgias. Muitas vezes os objetivos propostos no se relacionam aos problemas
encontrados, em outras, os objetivos so definidos como estratgias. H ainda casos em
que os objetivos no se relacionam com as estratgias propostas.
Se por um lado constata-se a atitude quase que passiva dos profissionais da rea
de comunicao na busca de alternativas, por outro, so poucos os pesquisadores que
produzem conhecimento sobre as vantagens competitivas na rea da comunicao. Um
breve levantamento bibliogrfico sobre o assunto nos revela que a definio de
objetivos e estratgias no so abordados.
Neste cenrio propcio indagar: Como os profissionais definem os objetivos e
estratgias comunicacionais em seus planos?
sabido que o marketing utiliza a anlise das foras, das fraquezas, das
oportunidades e das ameaas para definio de objetivos e estratgias mercadolgicas.
O uso desta anlise auxiliaria, tambm, o plano da comunicao organizacional?
Ao responder tais questes, este artigo objetiva demonstrar caminhos para
auxiliar os profissionais da comunicao, especificamente na definio de objetivos e
estratgias, objeto de nosso estudo.
Para alcanar o objetivo foi realizada uma pesquisa com quatro organizaes dos
setores de telecomunicaes, qumico, cosmticos e automotivo. A metodologia adotada
foi a de Estudo de Casos Mltiplos com entrevistas no estruturadas e posteriormente a
de Caso nico, apresentando um formulrio e solicitando seu preenchimento.

2
1. Referencial Terico
Uma das dificuldades dos estudantes e dos profissionais de planejamento
comunicacional reside na definio de objetivos e estratgias que solucionem os
problemas organizacionais e proporcionem vantagens competitivas. Dentre a literatura
existente, Yanaze (2010:74) nos apresenta quatorze objetivos possveis que compem o
processo comunicacional, tais como despertar conscincia, chamar a ateno, suscitar
interesse, proporcionar conhecimento, garantir identificao e empatia, criar desejo e
suscitar expectativa, conseguir a preferncia, levar deciso, efetivar a ao, garantir e
manter a satisfao, estabelecer interao, obter fidelidade e gerar disseminao. A
determinao desses objetivos s ter sentido se cumprirem a funo de resolver
eventuais situaes detectadas nas organizaes.
Um breve levantamento nas obras literrias sobre planejamento de comunicao
(Kunsch, 2003; Semenik, 2002; Lupetti, 2007; Martins, 2004; Ogden, 2007; Pinheiro,
2005; Predebon, 2004 e Gracioso, 2002) no foi suficiente para esclarecer como definir
objetivos e estratgias. Recorremos, ento, ao planejamento de marketing e a maioria
dos autores (Kotler, 2006; McDonald, 1989; Westwood, 1997; Stevens, 2001; Boone e
Kurtz, 1998) afirma ser necessria a realizao de uma anlise ambiental para auxiliar
as tomadas de deciso dos executivos. McDonald (2004:35) afirma que a anlise
ambiental uma abordagem estruturada da coleta e anlise de informaes e de dados
no complexo ambiente de negcios e um pr-requisito essencial para a soluo do
problema. Tem por finalidade detectar tendncias, alm de apontar assuntos ou temas
que influenciam, positivamente ou negativamente, as decises dos executivos das
organizaes. Yanaze (2010:51) vai alm e entende que a anlise ambiental deve ser
dividida em dois grupos: as entidades que interagem com a organizao e afetam de
forma positiva ou negativa as empresas e que auxiliaro na definio de estratgias; e as
variveis que influenciam as aes que conduziro definio de metas e projeo de
resultados. Em outras palavras, nos levam s definies de objetivos e estratgias.
Os mesmos autores (Kotler, 2006; McDonald, 1989; Westwood, 1997;
Stevens, 2001; Boone e Kurtz, 1998) sugerem que a analise ambiental seja estruturada
em duas partes: macroambiente e microambiente. A anlise do macroambiente
preocupa-se com as variveis incontrolveis que influenciam todos os players2 do

2
Participantes

3
mercado, tais como o ambiente sociocultural, poltico e legal, ambiente econmico,
tecnolgico e competitivo, sendo possvel ento, detectar as oportunidades e ameaas. A
anlise do microambiente envolve estudos sobre os fornecedores, intermedirios e
mercado, resultando nos de pontos fortes e fracos da organizao.
A opinio de Yanaze (2007) difere das opinies de consagrados autores de
marketing no que diz respeito identificao de pontos fortes e fracos na anlise do
microambiente, assim como a identificao de oportunidades e ameaas na anlise do
macroambiente. Para o autor, as foras e fraquezas, assim como as oportunidades e
ameaas advm de uma anlise combinada em que as condies internas devem ser
sobrepostas e confrontadas com as situaes de negcios da organizao. Neste sentido,
explica o autor, as foras e fraquezas s podem ser reconhecidas nos contextos em que
elas ocorrem e em relao s ameaas e oportunidades presentes nesse contexto. Desta
forma, o que pode ser identificado como fraqueza em um determinado contexto, em
outro, pode ser evidenciado como ponto forte e vice versa. Afirma ainda que
a identificao das ameaas e oportunidades propicia a empresa
bases efetivas para a determinao de objetivos e metas (e) o
levantamento dos pontos fortes e fracos, em relao a cada output,
fundamenta a definio das estratgias (Yanaze, 2007:251).

Cabe neste momento uma questo: se possvel detectar objetivos e estratgias

fundamentados para realizao de um planejamento de marketing, por que no seria
possvel definir objetivos e estratgias, fundamentados em um planejamento de
comunicao?
O processo de desenvolvimento de uma anlise ambiental e uma anlise
SWOT3 demonstrado no livro Gesto de Marketing e Comunicao, de Yanaze
(2007). Foi a partir dele que desenvolvemos um modelo estrutural para atingir o
objetivo desta investigao.

2. Estratgias Metodolgicas
A tese de doutorado de Lupetti (2010), que fundamentou este artigo, adotou
como metodologia o Estudo de Caso, especificamente Casos Mltiplos. A partir do
referencial terico e do modelo de anlise do marketing, proposto por Yanaze (2007),
criou-se um modelo tipolgico que associado a um roteiro permitiu a coleta de dados

3
, Anlise que estuda a competitividade de uma organizao, segundo quatro variveis: Strenghts (Foras); Weaknesses
(Fraquezas); Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaas).

4
em quatro organizaes. Com as informaes obtidas, aperfeioamos o modelo
tipolgico e o aplicamos em uma nica empresa Caso nico. O resultado
proporcionou a criao de um modelo estrutural piloto.

3. A aplicao do modelo de Yanaze na Comunicao Organizacional e seus

resultados.
A demarcao da comunicao organizacional deve ser estudada, no como um
dos departamentos das empresas, mas e principalmente sob uma viso sistmica, em
que todos os colaboradores se tornam responsveis pelos resultados da organizao.
Essa viso sistmica comunicacional pode ter o mesmo perfil adotado no
Fluxograma Sistmico do Marketing de Yanaze (2007:232), que adaptado
denominaremos de Fluxograma Estratgico da Comunicao Organizacional (Figura 1).

COMUNICAO ORGANIZACIONAL

INPUTS THROUGHPUTS OUTPUTS

Processos
Recursos Financeiros
Verba De Criao
De Produo
De Compras
De Veiculao
De Avaliao Comunicao Organizacional
Institucional
Recursos Materiais e Interna
Humanos Administrativa
Infraestrutura Poltica de
Gesto Mercadolgica
Equipamentos
Capital Intelectual Veiculao
Mo de obra Avaliao
especializada
Outros

Cultura Organizacional
Informaes Clima empresarial
Tecnologia

Figura 1: Fluxograma estratgico da comunicao organizacional

5
 A comunicao organizacional deve ser entendida como um processo em que
todos os colaboradores devem interagir de forma a proporcionar um relacionamento
favorvel com os stakeholders4 com os quais a organizao se relaciona, imprimindo
sua cultura e seu clima organizacional.
Este processo implica em inputs5 que considera os Recursos Financeiros, os
Recursos Materiais e Humanos, a Informao e a Tecnologia; os throughputs6 que
transformaro os inputs em Processos (de Criao, de Produo, de Compras, de
Veiculao e de Avaliao) em Polticas (de Gesto, Veiculao e Avaliao) e Cultura
organizacional e Clima empresarial. Os outputs7 so os resultados obtidos da interao
dos processos de input e throughputs, ou seja, a Comunicao Institucional, a Interna, a
Administrativa e a Mercadolgica.
Ainda da mesma forma como no modelo de gesto de Yanaze (2007), todo e
qualquer problema que ocorrer nos inputs e throughputs influenciar um ou mais
elementos dos outputs, o que nos leva a afirmar que por serem resultantes dos
procedimentos organizacionais, todos os colaboradores da empresa tero a atribuio de
produzir outputs adequados comunicao institucional, interna, administrativa e
mercadolgica para a eficincia e eficcia da comunicao.
A partir do Fluxograma Estratgico da Comunicao Organizacional pudemos
desenvolver uma anlise ambiental e uma anlise SWOT, que denominaremos
SWOTCOM, ou uma anlise SWOT com foco na Comunicao.

3.1 Anlises SWOTCOM

A anlise SWOTCOM ser dividida em duas etapas: qualitativa e quantitativa.
3.1.1 Anlise SWOTCOM Qualitativa
Sugerimos uma srie de questes para reflexo, quando da elaborao da
Anlise SWOTCOM Qualitativa, independente de sua classificao macro ou micro
ambiental. As respostas a estas perguntas devem sempre considerar os pontos fortes e
frgeis assim como as eventuais ameaas e as oportunidades comunicacionais, do
mercado e da organizao.
1. Quais so as leis federal, estadual e municipal que eventualmente podem afetar a
comunicao organizacional?

4
Pblicos.
5
Input: conjunto de informaes, recursos e outros itens de entrada, considerados os insumos da comunicao.
6
Throughputs: procedimentos internos que indicam a maneira como os elementos da empresa so trabalhados e transformados
internamente.
7
Outputs: a sada, a divulgao e tudo o que se comunica ao mercado em nome da organizao.

6
 2. H alguma entidade, governamental ou no (PROCON, ONGs, CONAR,
Entidades de Classes, por exemplo), que pode vir a exercer alguma presso
organizao, afetando as decises da comunicao organizacional?
3. Quais inovaes tecnolgicas so adotadas pela organizao?
4. Quais inovaes tecnolgicas so adotadas pelos concorrentes na elaborao de
suas estratgias comunicacionais?
5. Qual o grau de envolvimento e o nvel de apoio dos acionistas s decises
comunicacionais?
6. Como qualificado o clima e o ambiente organizacional?
7. Qual o nvel de produtividade e o grau de satisfao dos colaboradores da
organizao?
8. Como ocorre a comunicao institucional, interna e administrativa da
organizao?
9. Que programas sociais voltados comunidade so desenvolvidos pela
organizao e por seus concorrentes? Como so suas campanhas?
10. Que programas sociais voltados aos colaboradores so desenvolvidos pela
organizao?
11. Quais so os incentivos proporcionados aos colaboradores pela organizao?
12. Como qualificado o relacionamento com os stakeholders da organizao?
13. Qual o perfil, os hbitos e as atitudes dos stakeholders?
14. Quais so os pontos de contato com o consumidor, adotados pela organizao?
15. Qual o grau de influncia da economia nacional ou internacional sobre os
stakeholders?
16. Como ocorre a comunicao mercadolgica da organizao?
17. Qual o posicionamento da comunicao organizacional?
18. Como se comporta os concorrentes em relao comunicao organizacional?
19. Como a marca organizacional percebida pelo consumidor?
20. Como os consumidores percebem a marca dos concorrentes?
As respostas a estas perguntas, propostas para anlise SWOTCOM qualitativa,
possibilitaro ao gestor da comunicao iniciar um processo de identificao dos pontos
fortes e frgeis, bem como as oportunidades e ameaas.

7
3.1.2 Anlise SWOTCOM Quantitativa
A Anlise SWOTCOM Quantitativa ser apresentada sob forma de tabela,
incluindo itens e subitens que retratem as potencialidades e as fragilidades da
organizao em relao comunicao organizacional. Estes itens e subitens devero
ser definidos em seus respectivos outputs, inputs e throughputs, pelo gestor da
comunicao, em funo das necessidades da organizao e das aes realizadas pelos
concorrentes. A tabela 1 nos d um exemplo de formatao.
Na anlise dos outputs um peso deve ser atribudo a cada item e subitens,
considerando-se o grau de importncia elaborado pela organizao. O mesmo
procedimento deve ser adotado quanto s notas de cada subitem. A nota ponderada ser
o resultado da multiplicao de seu peso pela nota respectiva. As tabelas apresentadas a
seguir retratam os dados fornecidos por uma das empresas pesquisadas, a do setor de
Telecomunicaes.
Yanaze (2007) nos alerta sobre a dificuldade de preenchimento de todos os
itens e subitens apresentados em seu modelo de anlise SWOT e sugere um
levantamento de dados secundrio e se necessrio, tambm, primrio. Em nosso caso, a
orientao a mesma. Quando este procedimento no for possvel, sugerimos a criao
de um colegiado composto por um gestor de cada rea da organizao. Diferentes
gestores daro seus pesos e suas notas e uma mdia ponderada poder servir de
referncia para que o gestor de comunicao defina a nota final da empresa e de seus
concorrentes, levando em considerao as prioridades da organizao.

Em Situa
OUTPUTS resa X Co nc. A Co nc.B
p o ideal

I. Comunicao Nota Nota Nota

Not Not
Institucional (peso= Peso Nota ponderad ponderad ponderad
a a
0,52) a a a
Relaes Pblicas
0,20
a) Identidade e imagem 8 1,67 9 1,88 6 1,25 2,08
8
b) Propaganda 0,16
5 0,83 8 1,33 8 1,33 1,67
institucional 7
1,12
c) Patrocnio 10 1,25 8 1,00 7 0,88 1,25
5
d) Relaes com o
Governo
e) Relaes com a 1,25 6 0,75 6 0,75 6 0,75 1,25

II. Recursos humanos

imprensa
f) Aes com a
Comunidade
Programas
Sociais
Redes Sociais
0,16
g) Posicionamento 8 1,33 10 1,67 5 0,83 1,67
7
0,20
h) Valor da Marca 9 1,88 9 1,88 6 1,25 2,08
8

Comunicao
interna
a) Programas de
Incentivo
b) Padres culturais
c) Desenvolvimento de
Pessoas
d) Campanhas Internas
e) Rede formal e
informal
Subtotal 1,0 7,71 8,51 6,29 10,0

Nota Nota Nota

II. Mercadolgica Not Not
Peso Nota ponderad ponderad ponderad
(peso=0,48) a a
a a a
0,22
a) Propaganda 7 1,56 8 1,78 5 1,11 2,22
2
0,17
b) Promoo 10 1,78 5 0,89 7 1,24 1,78
8
c)) Merchandising
Editorial
0,15
PDV 5 0,78 8 1,24 8 1,24 1,56
6
d) Marketing Direto
f) Eventos
g) Relacionamento
Formadores de
opinio 0,13
10 1,33 8 1,07 8 1,07 1,33
Intermedirios 3
h) Posicionamento de
produtos
i) Redes sociais
Own Media
Earned Media
Bought Media
Subtotal 1,0 8,56 7,20 6,36 10,0

9
 Situao
Consolidao Emp resa X Co nc. A Co nc. B
ideal
Nota Nota Nota
Not Not
OUTPUTS Peso Nota ponderad ponderad ponderad
a a
a a a
Comunicao
0,52 7,71 4,01 8,51 4,42 6,29 3,27 5,2
Institucional
Comunicao
0,48 8,56 4,11 7,2 3,46 6,36 3,05 4,8
Mercadolgica

TOTAL OUTPUTS 1,0 8,12 7,88 6,32 10,0

Tabela 1: Modelo Estrutural: Outputs

Considerando-se que nem todas as recomendaes resultantes dos outputs so

passveis de realizao, recomenda-se estender a anlise aos inputs (Tabela 2) e
throughputs (Tabela 3).

INPUTS Emp resa X Co nc A Co nc. B Situa

o ideal

Nota Nota Nota

Peso Nota ponderad Nota ponderad Nota ponderad
a a a
I. Recursos Financeiros
(pesos=0,156)
Verba para
a) Com. Institucional 0,17 6 1,02 5 0,85 6 1,02 1,70
b) Com. Interna 0,17 10 1,70 10 1,70 10 1,70 1,70
c) Com. Administrativa
d) Com. Mercadolgica 0,33 8 2,64 8 2,64 8 2,64 3,30
e) Fee
de Agncia
de Parceiros
f) Capacitao dos RH
g) Outros (pesquisa) 0,33 10 3,30 7 2,31 7 2,31 3,30
Subtotal 1,0 8,66 7,5 7,67 10
II. Recursos Humanos
(peso=0,186)
Administrativos
a) Qualidade dos RH 0,24 4 0,96 5 1,20 5 1,20 2,40
b) Capacitao 0,24 6 1,44 6 1,44 6 1,44 2,40
Operacionais
a) Qualidade dos RH 0,24 4 0,96 5 1,20 5 1,20 2,40
b) Capacitao 0,28 6 1,68 8 2,24 6 1,68 2,80
Subtotal 1,0 5,04 6,08 5,52 10,0
10
III. Recursos Materiais
(peso= 0,0)
a) softwares
b) equipamentos de
informtica
c) Mailing list
Subtotal 0 0 0 0 0
IV. Informaes
(peso=0,663)
Sobre Comunicao
a) Concorrncia 0,08 10 0,80 7 0,56 6 0,48 0,80
Execuo criativa
Execuo Ttica
b) Veculos
Custos 0,08 10 0,80 10 0,80 10 0,80 0,80
Audincia 0,26 10 2,60 6 1,56 5 1,30 2,60
Sobre o Consumidor
a) Comportamento em
0,10 10 1,00 7 0,70 6 0,60 1,00
relao
mdia
b) Perfil da Marca 0,08 10 0,80 10 0,80 10 0,80 0,80
c) Jornada 0,14 10 1,40 9 1,26 9 1,26 1,40
d) Outros (pesquisa) 0,08 10 0,80 10 0,80 10 0,80 0,80
(tendncias) 0,18 10 1,80 5 0,90 5 0,90 1,80
Subtotal 1,0 10,0 7,38 6,94 10,0

Situa
Consolidao Emp resa X Co nc. A Co nc. B
o ideal
Nota Nota Nota
INPUTS Peso Nota ponderad Nota ponderad Nota ponderad
a a a
0,15
Recursos Financeiros 8,66 1,35 7,50 1,17 7,67 1,20 1,56
6
0,18
Recursos Humanos 5,04 0,94 6,08 5,52 5,52 1,03 1,86
6
0,00 0,00 0,00 0,00
Recursos Materiais 0,000 0,000 0,000 0,00
0 0 0 0
0,66
Informaes 10,0 6,63 7,38 4,89 6,94 4,60 6,33
3
TOTAL INPUTS 1,0 8,92 7,19 6,83 10,0
Tabela 2: Modelo Estrutural: Inputs

Situao
THROUGHPUTS Emp resa X Co nc. A Co nc. B
ideal

11
 Nota Nota Nota
I. Processos(peso= 0,55) Peso Nota pondera Nota ponderad Nota ponderad
da a a
a) De realizao de
0,20 10 2,00 8 1,60 5 1,00 2,00
Campanhas
b) De avaliao
Com. Institucional 0,20 6 1,20 8 1,60 8 1,60 2,00
Com. Interna 0,15 6 0,90 4 0,60 4 0,60 1,50
Com. Mercadolgica 0,30 10 3,00 10 3,00 10 3,00 3,00
c) Outros (Imprensa) 0,15 5 0,75 6 0,90 6 0,90 1,50

Subtotal 1,0 7,85 7,70 7,10 10,0

II. Sistemas (peso= 0,0)

Distribuio de verba
a) nvel de adequao s
necessidades
b) graus de satisfao e
motivao gerados
Controle financeiro
a) sistemas utilizados
b) grau de adequao
Marketing Direto
a) sistemas utilizados
b) grau de adequao
c) grau de informatizao
d) nvel de segurana
Subtotal 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

III. Polticas (peso = 0,0)

De divulgao
a) adequao aos pblicos
b) envolvimento e
comprometimento gerados
De comunicao visual
a) condies previstas
b) unificao
c) grau de eficcia
d) resultados obtidos
De responsabilidade social
a) eventos realizados
b) grau de comprometimento
da empresa
c) utilizao de leis de
incentivo
De Patrocnio
a) nvel de envolvimento

12
 b) adequao
c) grau de coerncia
Subtotal 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

IV. Cultura Empresarial

(peso= 0,0)
a) Relaes de poder
b) Adequao da linguagem
Subtotal 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

V. Clima Empresarial
(peso=0,45)
a) Grau de motivao 0,5 5 2,50 6 3,00 6 3,00 5,00
b) Nvel de envolvimento e
0,5 5 2,50 6 3,00 6 3,00 5,00
comprometimento.

Subtotal 1,0 5,00 6,00 6,00 10,0

Situao
Consolidao Emp resa X Co nc. A Co nc. B
ideal
Nota Nota Nota
THROUGHPUTS Peso Nota pondera Nota ponderad Nota ponderad
da a a
Processos 0,55 7,85 4,32 7,70 4,24 7,10 3,91 5,50
Sistemas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Polticas 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Cultura Empresarial 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0
Clima Empresarial 0,45 5,0 2,25 6,0 2,70 6,0 2,70 4,5

TOTAL - THROUGPUTS 1,0 6,57 6,94 6,61 10,0

Tabela 3: Modelo Estrutural: Throughputs

Observe que nem todos os campos foram preenchidos e por isso reforamos a
ideia de que o gestor de comunicao dever definir quais so os itens e subitens que
retratam os pontos fortes e fracos da organizao e que so de seu interesse.
O cruzamento das anlises dos outputs, dos inputs e dos throughputs, da anlise
ambiental e de qualquer outra informao obtida no planejamento estratgico da
organizao auxiliar ao gestor da comunicao na identificao de oportunidades e de
ameaas, que daro origem aos objetivos comunicacionais. Os pontos fortes e frgeis da
organizao fundamentaro as estratgias.
Ao analisarmos a Comunicao Institucional, na consolidao dos outputs
(Tabela 1), constatamos que o peso atribudo a este item foi maior do que o atribudo ao

13
item Comunicao Mercadolgica (0,52 e 0,48 respectivamente), o que nos leva a crer
que a Comunicao Institucional prioridade para a organizao. Os pontos crticos do
item Comunicao Institucional Identidade e Imagem, Propaganda Institucional,
Relaes com a Imprensa e Posicionamento, na anlise dos outputs, podem estar
relacionados com aos inputs de Recursos Financeiros, especificamente a distribuio de
verbas para a Comunicao Institucional e Recursos Humanos, cuja Qualidade e
Capacitao dos colaboradores administrativos e operacionais tambm obtiveram nota
desfavorvel. A anlise dos throughputs possvel detectar problemas nos Processos
relacionados Imprensa, no Grau de motivao e Nivel de envolvimento e
comprometimento, no item Clima Empresarial.
A ltima etapa do processo compreende a comparao dos trs puts, em uma
anlise causal sistmica (Figura 2). O baixo grau de motivao, de envolvimento e de
comprometimento dos colaboradores pode agravar a situao da comunicao
organizacional, podendo ser, tambm, um dos motivos que miniminizam o grau de
relacionamento com a imprensa.

Envolvimento e
Comprometimento

Verba
Relacionamento
com a Imprensa
Qualidade e Capacitao
dos RH (Administrativo)
Comunicao
Relacionamento
Institucional
com colaboradores
Qualidade e Capacitao
dos RH (Operacionais)

Motivao

Figura 2: Anlise causal sistmica da comunicao Empresa de Telecomunicaes

Partilhamos da opinio de Balmer e Wilson (2001), que nos ensinam que

administrar a identidade de uma organizao garantir uma vantagem competitiva, o

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que resulta, quando positiva, no aumento do valor das aes de uma empresa. Esta
vantagem incentiva o relacionamento da empresa com todos seus stakeholders
colaboradores, imprensa, acionistas, dentre outros, de maneira consistente e confivel.
Em considerando a identidade um ponto frgil da organizao, possvel, de acordo
com o modelo de anlise, definir as estratgias ou aes tanto na rea da comunicao
interna, como nas reas que envolvem o relacionamento com a imprensa, seja na
comunicao institucional ou mercadolgica, a fim de garantir a vantagem competitiva
da organizao.
Ainda analisando a empresa de Telecomunicaes, podemos realizar o
cruzamento das informaes obtidas nas anlises SWOTCOM qualitativa e quantitativa.
Uma das respostas obtidas na anlise qualitativa, especificamente a questo de n
8 (Como ocorre a comunicao institucional, interna e administrativa da organizao?),
nos deu indcios que a Comunicao Institucional da organizao um ponto frgil,
principalmente na realizao da Propaganda Institucional. O gerente de comunicao
nos informou que raro a empresa se preocupar com este item e, quando o faz, realiza-o
de forma superficial.
A resposta questo de n 9 (Que programas sociais voltados comunidade so
desenvolvidos pela organizao e por seus concorrentes? Como so suas campanhas?),
na anlise qualitativa, nos deu indcios de que a verba de comunicao da empresa
pouca, embora os concorrentes utilizem valores semelhantes. O gerente de comunicao
da empresa pesquisada, ainda nos explicou que so poucos os programas sociais
desenvolvidos para os colaboradores (questo 11: quais so os incentivos
proporcionados aos colaboradores pela organizao?). Esta resposta nos oferece mais
um indcio: deve existir algum problema de motivao e de nvel de envolvimento e
comprometimento dos colaboradores, detectada na anlise quantitativa.
Embora apresente aspectos frgeis para a organizao, os gestores podem
transformar tais ameaas em oportunidade, utilizando como argumento de comunicao
sua preocupao em se manter lder no segmento, caso da empresa de
Telecomunicaes.
Assim, a organizao pesquisada pode determinar objetivos que solucionem seus
problemas na Comunicao Institucional, por exemplo, explorando sua liderana. Na
Comunicao Interna, especificamente na motivao e comprometimento dos
colaboradores, a organizao poder definir estratgias que envolvam programas de
relacionamento, incluindo a Imprensa.

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 A concluso de Yanaze a mesma que a nossa. A identificao das ameaas e
oportunidades proporciona fundamentao para determinao de objetivos da
comunicao organizacional, assim como o levantamento das fragilidades e
potencialidades em relao a cada output nos revelar fortes indcios para a definio
das estratgias adequadas a serem adotadas.
Como resultado final, podemos afirmar que os objetivos de comunicao nas
organizaes pesquisadas, por vezes, so definidos em funo de algum problema
existente, eventualmente detectado em uma anlise ambiental. Em outras, so pr-
determinados por superiores ou por outros setores da organizao.
Ao apresentarmos os resultados empresa de Telecomunicaes a reao do
Gerente de Comunicao foi expressa pelas frases:
Isso a um problema... Olha que louco...Olha s... Olha que
legal!!! E ns estamos perdendo mesmo, cada vez mais, espao
na mdia, mdia relativa Assessoria de Imprensa. Que legal!
Gostei disso.... Muito legal! Maravilhoso... Eu acho que isso
mesmo. At pelas modificaes que a empresa passa, modificao
de escopo, de negcios, alto turnover, tudo isso impacta. Que
legal... Que legal... Posso ficar com isso [relatrio da pesquisa]?

Concluses

Da mesma forma que infinitamente gratificante o momento da concluso de

um estudo de pesquisa, principalmente se considerarmos todo o aprendizado ocorrido
durante sua produo, tambm bastante frustrante observar que os profissionais que
atuam no mercado empresarial ainda no esto aptos a definir objetivos e estratgias
comunicacionais, assim como no descobriram, ainda, quantas ferramentas competitivas
existem para apoi-los em suas gestes administrativas e tornar as organizaes mais
competitivas.
Foram diversas as impresses resultantes de nosso estudo nas empresas. Uma
delas, e acreditamos ser a base de muitos obstculos encontrados no universo
empresarial, o conhecimento superficial de alguns gestores sobre os conceitos de
elementos que compem um planejamento de comunicao organizacional, tais como
posicionamento e estratgias.
Outro ponto de reflexo, se refere abordagem de assuntos relativos a recursos
financeiros, materiais e humanos, alm de processos e sistemas organizacionais que, via
de regra, fogem do conhecimento do gestor de comunicao.
Por fim, queremos registrar a importncia da aproximao do universo
empresarial com o universo acadmico, que, em nosso entendimento, ainda est
caminhando a passos escassos. O pesquisador acadmico comunicacional, com certeza,

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est apto a elucidar as dvidas do universo empresarial e luta para estreitar esta
distancia. Mas preciso mais, mais e muito mais!
Esperamos que nosso estudo possa delinear seu uso por determinados grupos
de pesquisadores, assim como proporcionar elementos de discusso para outros,
proporcionando a identificao de oportunidades e condies para a produo do
conhecimento.

Referncias

Livros

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Artigos online

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Disponvel em http://www.ligiafascioni.com.br/ligia/upload/
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LUPETTI, Marclia. Planejamento de Comunicao Organizacional: uma releitura da

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