Administración de operaciones de construcción

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ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES DE CONSTRUCCIÓN

Alfredo Serpell Bley

© Inscripción Nº 2023-A-9404

Derechos reservados

Diciembre 2023

ISBN Nº 978-956-14-3180-5

ISBN digital Nº 978-956-14-3181-2

Diseño: Francisca Galilea R.

CIP-Pontificia Universidad Católica de Chile

Serpell Bley, Alfredo, autor.

Administración de operaciones de construcción/Alfredo Serpell Bley

1. Industria de la construcción - Productividad del trabajo.

2. Industria de la construcción - Administración.

3. Derecho procesal civil - Enseñanza. 

I. t.

II. Serpell, Alfredo, autor. 

2023 338.4763240685 + DDC23 RDA 

La reproducción total o parcial de esta obra está prohibida por ley. Gracias por comprar una edición autorizada de este libro y respetar el derecho de autor.

Diagramación digital: ebooks Patagonia

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info@ebookspatagonia.com

A mi querida compañera de vida, mi esposa Eugenia,

a mis queridos hijos Pablo, Loreto y Javiera,

a mis recordados padres, Jorge e Irene,

todos ellos han sido los actores más fundamentales de mi vida.

| AGRADECIMIENTOS

Hay muchas personas a las cuales debo agradecer por la tercera edición de este libro y también porque han sido parte importante de mi vida profesional.

Primero a mis colegas, socios y personal de la empresa Sistemas de Productividad y Gestión S. A., que me han acompañado durante más de 25 años trabajando en equipo conmigo para darle servicios de consultoría a empresas constructoras y a clientes de la construcción en muchos de los temas que se abordan en este libro. Muy especialmente, a Alejandro Barrientos, Ricardo Chamorro, Hernán Ríos y Alberto Ureta, y a otros que ya no están en la empresa, pero que fueron parte importante de su desarrollo y crecimiento.

También me gustaría agradecer al departamento de Ingeniería y Gestión de la Construcción de la Pontificia Universidad Católica de Chile donde estuve más de 36 años como profesor, y que fue donde comencé con la inquietud de escribir este libro como parte del curso Gestión de Operaciones de Construcción que dicté por muchos años. Un agradecimiento muy especial a todo el personal administrativo y de servicio del departamento. Sin su ayuda y compromiso no habría sido capaz de hacer la mayoría de las actividades que realicé en los más de 35 años que estuve en esta casa de estudios. Muchas gracias a las secretarias Lidia Soto (QEPD), Elizabeth Montes y Edith Garrido. Muchas gracias especiales a la jefa administrativa del departamento, Sra. Ximena Araya por su permanente apoyo y dedicación.

Me gustaría agradecer a DICTUC S. A., de la escuela de ingeniería de la Pontificia Universidad Católica de Chile, empresa que me ofreció una excelente plataforma para desarrollar servicios e investigaciones para la industria de la construcción y para realizar interesantes trabajos en estos temas. Además, fue parte importante de la creación y desarrollo de la empresa de la cual soy socio en la actualidad.

A la Facultad de Ingeniería de la Universidad del Desarrollo que me acogió después de mi retiro como profesor de la Universidad Católica y que me ha dado un ambiente muy grato y estimulante que me motivó a avanzar en la concreción de este libro, así como para seguir realizando docencia e investigación en el área de la Ingeniería Civil en Obras Civiles.

A la Escuela de Ingeniería de la Universidad de Texas en Austin y a sus profesores. En ella me formé después de recibirme como Ingeniero Civil, y fue donde aprendí mucho sobre la gestión de la construcción, conocimiento que fue una palanca virtuosa para mis actividades profesionales posteriores. Además, en ella obtuve mis grados de magíster en Architectural Engineering y de doctor en Civil Engineering. Mi estadía en esta gran universidad y en la ciudad de Austin fue una experiencia extraordinaria tanto en lo profesional como en lo personal.

A todas las empresas constructoras y clientes de la construcción con las que he trabajado y a su personal. Ellos me han permitido conocer la construcción en terreno y me han enseñado muchas de las prácticas que he incluido en este libro.

También a la Cámara Chilena de la Construcción y a varias de sus instituciones que han sido otras fuentes de conocimiento y de apoyo, y particularmente a la Corporación de Capacitación de la Construcción que, bajo la dirección de mi amigo Alberto Ureta, apoyó proyectos de investigación que fueron de gran relevancia para los esfuerzos de mejoramiento de la productividad de la construcción que he llevado a cabo junto a tantos colegas.

Un especial agradecimiento a la profesora Ximena Ferrada por su amistad y por ser quien me ayudó con la recopilación de preguntas, ejercicios y problemas para incorporar en esta edición del libro, así como con revisiones de los textos.

Finalmente, un gran agradecimiento especial a todos mis alumnos, tanto universitarios como profesionales, quienes siempre me inspiraron y me siguen inspirando para seguir avanzando en mi docencia y para buscar nuevas formas de transmitirles mi conocimiento. Este libro es una respuesta a esas inquietudes.

Espero no haber olvidado a ninguna persona o institución. Si lo he hecho, me disculpo muy sinceramente.

| INTRODUCCIÓN

Este texto corresponde a la tercera edición de mi libro Administración de operaciones de construcción. Debo decir que entre la segunda edición y esta han pasado más de 15 años. Aunque en algunos momentos dudé sobre si podría terminarla, finalmente me siento feliz de haberlo logrado y poder ponerla a disposición de todos aquellos que se interesan, estudian y se desempeñan en la disciplina de la Administración de la Construcción (Construction Management en inglés) y en la construcción en general.

He puesto un gran esfuerzo en hacer de esta edición un libro más completo, que resulte de utilidad tanto para los estudiantes como para los profesionales de la construcción y espero haberlo conseguido. Por ello, he actualizado extensamente sus contenidos, he incorporado nuevas secciones y un nuevo capítulo sobre el crecientemente importante tema de la administración de contratos en proyectos de construcción. Adicionalmente, he agregado al final de cada capítulo, preguntas de repaso, ejercicios y casos.

La construcción es un sector al que he dedicado una gran parte de mi vida profesional, y es una actividad que me apasiona y por la cual siento una gran admiración, sobre todo al ver cómo, a partir del esfuerzo de un gran número de personas, se crean infraestructuras que facilitan y mejoran la calidad de vida de toda la sociedad. Utilizando la plataforma de la universidad como base de trabajo, he tenido la oportunidad de aplicar distintas herramientas y metodologías para producir mejoramientos en las obras y las empresas constructoras, logrando resultados gracias principalmente al interés y participación de los ejecutivos y profesionales involucrados.

La construcción tiene características muy particulares, tal como se describe en este texto, lo que la hace muy atractiva y desafiante como campo de desempeño profesional. Asimismo, la construcción enfrenta variadas oportunidades de progreso y desarrollo, muchas de las cuales he mencionado a lo largo de este libro.

Al ser la construcción una actividad más tradicional y conservadora, algunas veces pareciera más difícil que algunas empresas y organizaciones realicen esfuerzos de mejoramiento, lo que podría hacer pensar que en este sector no habrían mayores urgencias de competitividad si uno la compara con otras industrias más tecnológicas. Sin embargo, las empresas constructoras están en permanente cambio y hacen ingentes esfuerzos, tanto individuales como colectivos, por lograr mejores desempeños en todos sus ámbitos. Es en este plano donde todos los que participamos en ella, hemos de cooperar de acuerdo a nuestras capacidades.

La competitividad debiera ser el mayor incentivo de las empresas para mejorar en forma continua ya que, si las empresas constructoras mejoran la calidad y la productividad de su trabajo y de lo que producen, van a mejorar su competitividad al reducir sus costos y aumentar los márgenes de utilidades o reducir los precios de sus trabajos, o ambas posibilidades. Adicionalmente, van a mejorar su resiliencia para enfrentar tiempos de crisis que pueden afectar severamente el entorno del negocio, tal como lo ha sido la reciente crisis de la pandemia del COVID-19 y todos sus efectos.

En fin, en este libro he tratado de compartir mi conocimiento sobre administración de la construcción y promover muchas ideas y acciones de mejoramiento que podrían ser impulsadas en la construcción. Espero que sea un aporte en este sentido tanto para las empresas como para los profesionales actuales y futuros que, además, ojalá sean agentes de cambio para llevar a la industria de la construcción a niveles de excelencia en su desempeño. Si como resultado de la lectura y estudio de este libro se logra avanzar algo en esa dirección, entonces podré estar tranquilo de que su objetivo estará cumplido y me sentiré agradecido por haber tenido la oportunidad de hacerlo.

Alfredo Federico Serpell Bley

| TABLA DE CONTENIDOS

1 | La construcción y la dirección de obras de construcción

1.1 Introducción

1.2 Características del sector de la construcción

1.3 Ajustándose a tiempos cambiantes

1.4 Características productivas de la construcción

1.5 Los proyectos de construcción

1.6 El proceso productivo en la construcción

1.7 El sistema de producción

1.8. La producción industrial y la producción de la construcción

1.9 Gestión de la construcción

1.10 Aspectos estratégicos de la administración de las operaciones en la construcción

1.11. La importancia de la toma de decisiones en la gestión de operaciones de construcción

1.12. La sustentabilidad y la gestión de operaciones

1.13. Innovación y desarrollo en la construcción

1.14. El desafío permanente de la gestión de operaciones de construcción

1.15. Preguntas de repaso y aplicación

1.16. Caso de aplicación

2 | Productividad y trabajo en la construcción

2.1 Conceptos básicos

2.2 El trabajo

2.3 La producción y construcción Lean

2.3.1 Antecedentes

2.4 Factores que afectan a la productividad de la construcción

2.4.1 Factores que tienen un efecto negativo sobre la productividad

2.4.2 Factores que ayudan a mejorar la productividad

2.5 Causas de pérdidas de productividad

2.5.1 Problemas de diseño y planificación

2.5.2 Ineficiencias de la administración

2.5.3 Métodos inadecuados de trabajo

2.5.4 Grupos y actividades de apoyo deficientes

2.5.5 Problemas del recurso humano

2.5.6 Problemas de seguridad

2.5.7 Problemas de los sistemas de control

2.5.8 La dimensión cultural

2.5.9 La relación de la calidad con la productividad

2.6 Mejoramiento de la productividad

2.7 El fenómeno de aprendizaje y la productividad

2.7.1 Niveles de aprendizaje

2.7.2 Aplicación a la construcción

2.7.3 Condiciones requeridas para el aprendizaje en la construcción

2.7.4 Modelo analítico de la curva de aprendizaje

2.7.5 El problema del olvido

2.8 Resumen

2.9 Preguntas de repaso y aplicación

2.10 Caso de estudio

3 | Gestión de la calidad

3.1 ¿Qué es la calidad?

3.2 Definiciones de calidad

3.3 Calidad y rentabilidad

3.4 Calidad en productos y servicios

3.5 Gestión de la calidad total

3.6 Implementación de la gestión de la calidad

3.6.1 Auditorías de calidad

3.7 Los costos de la calidad

3.8 Sistemas de gestión de la calidad y la ISO 9001

3.8.1 El grupo o familia de normas ISO 9000

3.8.2 Beneficios de la Certificación ISO 9001:2015

3.8.3 Requisitos de la información documentada

3.9 Gestión de los procesos o métodos de trabajo

3.10 Los problemas de la calidad

3.10.1 Problemas de conformidad

3.10.2 Problemas no estructurados de desempeño

3.10.3 Problemas de eficiencia

3.10.4 Problemas de diseño del producto

3.10.5 Problemas de diseño de los procesos o métodos

3.11 El principio de la variación

3.11.1 Eliminar la variación indeseable

3.11.2 El control estadístico de procesos

3.12 La gestión de la calidad en la construcción

3.12.1 Características de la construcción con respecto a la calidad

3.13 La gestión de la calidad en proyectos de construcción

3.13.1 Definición de la necesidad

3.13.2 Especificación de la necesidad

3.13.3 Planificación de la calidad de la ejecución de la obra

3.13.4 Los planes de calidad

3.14 Mejoramiento de procesos

3.14.1 El proceso de mejora

3.15 Herramientas de la calidad

3.15.1 Las siete herramientas básicas

3.15.2 El potencial del conjunto

3.16 La iniciativa Seis Sigma

3.16.1 ¿Qué es Seis Sigma?

3.16.2 Estableciendo una iniciativa Seis Sigma

3.16.3 La metodología de mejoramiento de Seis Sigma

3.17 Lean Seis Sigma

3.18 Conclusiones

3.19 Preguntas

3.20 Casos de aplicación

4 | Conceptos de constructabilidad

4.1 Introducción

4.2 Conceptos básicos

4.3 Conceptos de constructabilidad en la etapa de planificación conceptual

4.3.1 Los programas de constructabilidad son una parte integral del plan de ejecución del proyecto

4.3.2 La planificación del proyecto incorpora el conocimiento y la experiencia de la construcción de una forma activa

4.3.3 La fuente de y la calificación del personal con conocimiento y experiencia de construcción varía según las diferentes estrategias de contratación

4.3.4 Los programas generales del proyecto debieran ser ajustados y sensibles a la etapa de la construcción

4.3.5 Las modalidades del diseño básico toman en consideración los principales métodos constructivos

4.3.6 La distribución de las instalaciones temporales de terreno o faena

deben promover una construcción eficiente

4.4 Conceptos de constructabilidad durante el diseño y adquisiciones

4.4.1 La constructabilidad de un proyecto se mejora cuando los programas

de diseño y de adquisiciones se ajustan a la programación de la construcción

4.4.2 Los diseños deben ser realizados de modo de permitir una

construcción eficiente

4.4.3 La constructabilidad se mejora cuando se estandariza el diseño de los

elementos a construir

4.4.4 La constructabilidad se mejora cuando la eficiencia de la

construcción es considerada en el desarrollo de las especificaciones

4.4.5 La preparación de diseños modulares o pre armados para facilitar la

fabricación, transporte e instalación mejora la constructabilidad

4.4.6 El diseño de los proyectos debe tomar en consideración la

accesibilidad del personal, los materiales y los equipos al lugar de

construcción

4.4.7 La constructabilidad se mejora cuando el diseño facilita la

construcción bajo condiciones climáticas adversas

4.5 Conceptos de constructabilidad aplicables a la etapa de la construcción

4.5.1 La constructabilidad se mejora cuando se usan métodos

innovadores de construcción

4.5.2 Otros aspectos que ayudan a la constructabilidad de las operaciones

en terreno

4.6 Implementación de un programa de constructabilidad

4.6.1 Programa para una organización

4.6.2 Programas a nivel de proyectos

4.6.3 Beneficios de una buena constructabilidad y barreras a su aplicación

4.7 Conclusiones

4.8 Preguntas y ejercicios

5 | Planificación del sistema de construcción

5.1 Introducción

5.2 Planificación de las operaciones y del sistema de construcción

5.3 Organización del equipo de gestión de la obra

5.4 Transferencia de información y comunicación en obra

5.5 El terreno y los accesos

5.6 Instalaciones temporales o de faena

5.6.1 Condiciones del entorno del proyecto

5.6.2 Principales características y tipos de instalaciones temporales o de faenas

5.6.3 Objetivos y recomendaciones generales para las instalaciones

temporales o de faena

5.7 Procesos o métodos de construcción

5.7.1 Tipos de planes de operaciones

5.7.2 Esquema para la confección de un plan de operaciones

5.8 Herramientas de planificación y análisis de las operaciones

5.8.1 Cartas de proceso

5.8.2 Diagramas de flujo

5.9 Análisis de procesos

5.9.1 Comprensión de los componentes de un proceso o método de trabajo

5.9.2 Capacidad de producción de los procesos o métodos de construcción

5.9.3 Análisis económico en la selección de procesos

5.9.4 Tecnología de los procesos

5.10 Planificación de corto plazo u operacional

5.10.1 El sistema de control de la producción Last Planner o del último

planificador

5.10.2 El sistema de planificación a corto plazo

5.11 Resumen

5.12 Preguntas de repaso

5.13 Ejercicios

6 | Modelos matemáticos para la planificación y análisis de operaciones

6.1 Introducción

6.2 Teoría de colas

6.2.1 Clasificación de los sistemas de colas o de líneas de espera

6.2.2 Desarrollo conceptual del modelo

6.2.3 Modelos de líneas de espera de población infinita

6.2.4 Modelos de líneas de espera de población finita

6.2.5 Modelos de población finita con multiservicio

6.2.6 Modelos finitos con almacenamiento

6.2.7 Aplicación en terreno

6.2.8 Modelo económico de las líneas de espera

6.3 Modelos de transporte y asignación

6.3.1 El problema de transporte

6.3.2 El problema de asignación

6.4 Simulación

6.4.1 Modelación y simulación de operaciones de construcción

6.4.2 Descripción del sistema CYCLONE

6.4.3 Proceso de simulación

6.4.4 Ejemplo de aplicación

6.4.5 Duración de las actividades modeladas

6.5 Resumen

6.6 Preguntas de repaso

6.7 Ejercicios

7 | Gestión de la ejecución de la obra

7.1 Introducción

7.2 Competencias requeridas para la gestión de la ejecución de una obra

7.3 Objetivos de la gestión de la ejecución de una obra

7.4 Gestión de los riesgos en las obras de construcción

7.4.1 Riesgos en la construcción

7.4.2 Gestión de los riesgos

7.5 El sistema de gestión de una obra de construcción

7.6 Control del sistema de gestión operacional en obras de construcción

7.7 Sistemas de seguimiento y control en obra

7.7.1 Seguimiento y control del sistema de gestión de la construcción

7.7.2 Desarrollo de un sistema de indicadores claves de desempeño

7.7.3 Seguimiento y control operacional

7.8 Herramientas para el control de métodos y procedimientos

7.8.1 Observación directa

7.8.2 Cuestionarios

7.8.3 Encuestas sobre detenciones y demoras

7.8.4 Encuesta de detección de pérdidas en obra

7.8.5 Encuesta de detección de fallas de calidad

7.8.6 Muestreo del trabajo

7.8.7 Estudio del trabajo

7.8.8 Medición del trabajo

7.9 El factor humano en la realización de observaciones de control

7.10 Implementación de acciones correctivas

7.11 Resumen

7.12 Preguntas y ejercicios

7.13 Casos

8 | Gestión del capital humano en la construcción

8.1 Introducción

8.2 La fuerza de trabajo de la construcción

8.2.1 Comportamiento del ser humano en el trabajo

8.2.2 Motivación y productividad

8.2.3 Algunos conceptos teóricos de la motivación

8.2.4 Motivación en la construcción

8.2.5 Algunas recomendaciones generales

8.3 Selección y capacitación del personal

8.4 Los subcontratos

8.5 Selección y capacitación de los capataces

8.5.1 El estatus del capataz

8.5.2 Reclutamiento y selección de los capataces

8.5.3 Capacitación de los capataces

8.6 Un modelo de formación, desarrollo y certificación en base a

competencias

8.7 Sistemas de incentivos

8.7.1 Bases para incentivos

8.7.2 Características de un buen sistema de incentivos

8.7.3 Sistemas de incentivos monetarios más comunes

8.8 Aspectos fisiológicos del trabajador

8.8.1 Limitaciones de energía

8.8.2 Fatiga o cansancio físico

8.8.3 Fatiga mental y aburrimiento

8.8.4 Efectos del uso de sobretiempo programado

8.9 Seguridad y salud ocupacional

8.9.1 Conceptos de seguridad y salud ocupacional

8.9.2 Causas de los accidentes

8.9.3 Sistemas de gestión de la seguridad y salud en el trabajo (SST)

8.9.4 Condiciones ambientales

8.9.5 Factores fundamentales de un programa efectivo de seguridad

8.10 Medición del desempeño en cuanto a la seguridad en obra

8.11 Conclusión

8.12 Preguntas y ejercicios

8.13 Casos

9 | Administración de los materiales en obra

9.1 Introducción

9.2 La cadena de aprovisionamiento

9.2.1 La cadena de aprovisionamiento en la construcción

9.3 La administración de los materiales para las obras de construcción

9.3.1 Identificación y cuantificación de los requerimientos de materiales

para el proyecto u obra

9.3.2 Presupuestación del gasto necesario para la adquisición de los

materiales y planificación de su financiamiento

9.3.3 Planificación del proceso de adquisición de los materiales

9.3.4 Programar la disponibilidad de los materiales para la construcción

9.3.5 Adquisición o compra de los materiales de diferentes proveedores

9.3.6 El proceso de adquisición o compras

9.3.7 Almacenar los materiales en la obra

9.4 Administración y control de los inventarios de materiales

9.4.1 Propiedades de los sistemas de inventario

9.4.2 Políticas de inventario

9.4.3 El modelo del tamaño más económico

9.4.4 El sistema de clasificación ABC

9.5 Gestionar las pérdidas de materiales

9.5.1 Tipos de pérdidas de materiales en obra

9.5.2 Gestión de los residuos de materiales en obras de construcción

9.6 Preguntas y ejercicios

10 | Administración de los equipos de construcción

10.1 Introducción

10.2 Administración de los equipos de construcción

10.2.1 Formas de adquisición u obtención de equipos de construcción

10.2.2 Arriendo de equipos

10.2.3 Leasing o arrendamiento de equipos

10.2.4 Compra de equipos

10.3 Planificación y control de los equipos

10.4 Mantenimiento de los equipos

10.4.1 Definiciones

10.4.2 Parámetros de mantenimiento

10.4.3 Personal de mantenimiento

10.5 Mantenimiento productivo total

10.6 Preguntas y ejercicios

11 | Administración de contratos en proyectos de construcción

11.1 Introducción

11.2 La contratación

11.2.1 Tipos de contratos

11.2.2 Contratos con reembolso de costos o por costos

11.2.3 Contratos a precio fijo o por precio

11.2.4 Selección del tipo de contrato

11.3 Adquisición de los servicios requeridos para un proyecto de

construcción

11.3.1 La documentación

11.3.2 Métodos de realización de un proyecto

11.3.3 El proceso de licitación

11.3.4 Contenidos de una propuesta

11.3.5 Evaluación de las propuestas

11.4 Administración del contrato

11.4.1 Conflictos en proyectos

11.4.2 Cambios en el contrato

11.4.3 Reclamos contractuales

11.5 Preguntas

11.6 Casos

Bibliografía

1.1 | Introducción

La industria de la construcción es un sector de la actividad económica de gran importancia para el desarrollo de un país, ya que es considerada como un verdadero motor que impulsa la economía y el progreso de la sociedad. Un análisis simple permite comprobar que los seres humanos son usuarios intensivos de los productos generados por la construcción en la mayoría de las actividades que realizan. Las carreteras para dirigirse de una ciudad a otra o las calles para transitar dentro de la ciudad, las casas que habitan, el edificio donde está la oficina en que trabajan, el estadio donde van a ver un partido de fútbol, los puentes que usan para cruzar un río, el aeropuerto desde donde salen los vuelos a diferentes lugares, etc., son tan solo algunos ejemplos de la presencia que tiene la construcción en la vida de las personas. Por ello, el impacto de la construcción es significativo, tanto en el sentido positivo (cuando las obras de construcción se hacen bien) como en el sentido negativo (cuando las obras se hacen mal). Por ejemplo, un pavimento mal construido va a tener una vida útil reducida y significar costos adicionales considerables para su conservación y mantenimiento, entregará un servicio de bajo nivel a los usuarios, generará costos adicionales para la sociedad, etc. Cuando se analizan los impactos de las obras de construcción de mala calidad en la sociedad, estos son tan significativos que no debiera permitirse que estas situaciones ocurran. Uno de los factores que puede ayudar a evitar o reducir la ocurrencia de estas situaciones, es contar con ejecutivos, profesionales y técnicos especializados y competentes para la administración de los proyectos y las operaciones de construcción.

Hay muchas razones que explican la gran importancia que tiene la construcción en la actividad económica y en el progreso de un país, a saber:

1.A través de la construcción y sus productos se satisfacen las necesidades de infraestructura de la mayoría de las actividades económicas, culturales y sociales de un país, como también los requerimientos de vivienda de

la población.

2.La construcción utiliza y consume una cantidad importante de recursos públicos y privados (siempre escasos), ya que demanda una alta inversión para la gran mayoría de las obras que se ejecutan. Por ello, fallas en el producto resultante de un proyecto de construcción pueden producir importantes consecuencias económicas para una empresa u organización, una familia, la sociedad o el estado.

3.La construcción es una fuente importante de puestos de trabajo, ya que usa capital humano en forma intensiva.

4.La construcción genera una importante actividad indirecta en muchas otras áreas de la economía de un país: proveedores, industriales, consultores, empresas de ingeniería y arquitectura, etc.

Sin embargo, y de forma paradójica, en muchos países la industria de la construcción aún presenta atrasos considerables en comparación con el desempeño de esta industria en naciones más desarrolladas y todavía más, si se compara con otras industrias distintas a la de la construcción. Algunos especialistas han graficado esta situación caracterizando a la construcción como una industria que no aprovecha convenientemente las oportunidades que brindan los avances tecnológicos y de gestión para resolver adecuadamente los problemas actuales, y que tiende a repetir muchas veces los errores que se cometen en la realización de los proyectos de construcción. Adicionalmente, se tiende a percibir a las empresas constructoras como poco diferenciadas entre ellas, lo que ha creado el concepto de que el servicio de construcción puede considerarse como una especie de commodity (un servicio o producto que no se diferencia mayormente entre diversos proveedores y donde el factor de competencia más importante es el precio. Un ejemplo típico de commodity es el trigo), dado que las empresas que participan en los diferentes mercados del sector ofrecen un servicio muy similar, con poca o casi ninguna diferenciación.

Pese a lo anterior, durante la última década se ha visto un avance significativo en la industria de la construcción en Latinoamérica, ya que se han ido incorporando nuevos enfoques de gestión y nuevas tecnologías crecientemente. Particularmente importante ha sido, entre otros, la adopción de sistemas de gestión de la calidad basados en la norma internacional ISO 9001, las iniciativas de reducción de pérdidas y mejoramiento de la productividad, la incorporación de los conceptos y herramientas de la construcción lean, y los esfuerzos de mejoramiento tecnológico en diferentes áreas tales como la industrialización, nuevos y mejores materiales de construcción, tecnologías de información y comunicación, etc. Ello permite mirar con optimismo el futuro de este sector.

1.2 | Características del sector de la construcción

En general, el sector de la construcción aporta entre el 6% y el 10% del Producto Interno Bruto de los países en desarrollo. Podría pensarse que dicho aporte no es muy significativo, en relación con otras ramas de la actividad económica, pero es necesario considerar que la construcción potencia otras numerosas actividades productivas y de servicios, al proveerlas de infraestructura y al demandar de ellas, materiales, maquinaria y servicios. En otras palabras, se comporta como un propulsor importante de la mayoría de las actividades de la producción minera, la producción industrial, el transporte, los servicios y el comercio.

La estructura de la industria de la construcción puede asimilarse a lo indicado en la figura 1.1. Primero hay una zona de insumos o recursos donde se encuentran todos aquellos que proveen algo necesario para crear la oferta de productos en el sector. La oferta se caracteriza generalmente por empresas constructoras que se distribuyen en uno o más de los siguientes mercados principales: vivienda privada, vivienda pública, edificación comercial, obras civiles, obras industriales y obras viales. Además, se agregan los subcontratistas con sus diferentes especialidades. La demanda se concentra en los clientes públicos y privados y en los usuarios como son los compradores de viviendas o los que utilizan una carretera o un puente, entre otros

Desde un punto de vista de mercado, la actividad de una empresa constructora puede caracterizarse en base a los tres factores principales que se indican y combinan en la figura 1.2, determinándose así, distintos segmentos de mercado. Es decir, una empresa podría participar en mercados definidos según su ubicación geográfica, el tipo de actividades o servicios que puede desarrollar y el tipo de producto que construye.

Durante los últimos quince años, la industria de la construcción en los países en desarrollo ha tenido que adaptarse a importantes cambios. El rol más limitado de las instituciones públicas que participan en las actividades de construcción, la incorporación de nuevos mecanismos de financiamiento tales como los sistemas de concesiones o iniciativas público-privadas para el desarrollo de infraestructura y la entrada de muchas empresas extranjeras a los mercados domésticos, son solo algunos de estos cambios. A esto debe sumarse la ocurrencia de las crisis económicas que han afectado al mundo y que han tenido un significativo impacto en el desarrollo de los diversos países.

Ya en el nuevo milenio, las empresas constructoras están preocupadas por las consecuencias de este escenario siempre cambiante. Reducciones de más de un 50% de los márgenes de contribución (utilidades más gastos generales) de los proyectos, reducciones similares en los retornos sobre las ventas totales, una competencia intensiva en las licitaciones de obras, clientes cada vez más demandantes, el creciente número de conflictos contractuales, un gran número de competidores por cada trabajo y prácticas agresivas de competencia son características que se han hecho comunes en el mercado actual de la construcción.

Hay también un número creciente de empresas que han tomado el camino de la alta competitividad y están trabajando decididamente en esta dirección, guiadas por una clara visión estratégica del futuro de la empresa y tomando decisiones en forma coherente, con el propósito de lograr dicha visión en los plazos establecidos.

Es conocido que la productividad de la mano de obra de la construcción es todavía baja y ha ido disminuyendo en los últimos años, al igual que la productividad de la industria. Con una mayor cantidad de trabajadores en la actualidad, la producción del sector no ha aumentado en la misma proporción en que ha crecido la mano de obra aun cuando se han introducido métodos constructivos más modernos. En general, los países en desarrollo todavía no logran contar con una fuerza laboral apropiadamente calificada y competente en el sector de la construcción, donde la formación obtenida directamente de la práctica, y con limitada capacitación formal, es todavía una costumbre.

Sin embargo, este sector de la economía presenta una remarcable dependencia de la disponibilidad y capacitación de la mano de obra, pues la actividad de construcción de obras sigue siendo intensiva en el uso de este recurso. En otras palabras, el crecimiento del sector construcción depende, en gran medida, de un conjunto de características de su masa laboral, tales como las características socioculturales, el grado de motivación, el rendimiento en el trabajo, el nivel de capacitación, las competencias laborales y las capacidades de trabajo en equipo, entre otros. Diversos estudios refuerzan esta afirmación, donde se ha demostrado que el trabajador es el factor más influyente en la productividad de la construcción, tanto en Chile (Martínez 1988; Serpell, Verbal y Martínez 1990; Serpell et al. 1993) como en el extranjero (Hazeltine 1976; Maloney y McFillen 1983; Borcherding 1985; Okubayashi 1989; Hasan, 2018; Ghoddousi y Hosseini, 2012).

1.3 | Ajustándose a tiempos cambiantes

Cambiar para mejorar la competitividad de sus empresas es un objetivo que está en la mente de la mayoría de los ejecutivos de las empresas constructoras. Las principales razones para el cambio, según han sido mencionadas por ellos, serían las siguientes (Serpell, 1997):

•Competir exitosamente frente a empresas extranjeras y nacionales.

•Diferenciarse de los competidores y poder acceder a nichos específicos de mercado.

•Estar preparados para enfrentar potenciales condiciones de crisis económicas.

•Responder a crecientes requerimientos y exigencias de los clientes.

•Buscar otros mercados de construcción, tanto nacionales como externos.

•Mejorar las condiciones y capacidades de trabajo del personal.

•Mejorar la capacidad de la empresa para enfrentar la creciente sofisticación y complejidad tecnológica de los proyectos de construcción actuales y futuros.

Pero ¿qué se entiende por competitividad en este contexto? Según un estudio reciente (Orozco et al. 2011), la competitividad es un concepto respecto del cual no existe un claro consenso sobre su significado. Este mismo autor indica que se puede destacar que la competitividad es un concepto más amplio que otros relacionados con el desempeño o la eficiencia. Así, la competitividad estaría vinculada con tener mejores habilidades y capacidades que los competidores, e involucra tanto a los resultados obtenidos hasta ahora, así como la percepción del potencial de una empresa constructora. A nivel de empresa ha sido posible identificar dos tipos principales de aspectos relacionados con la competitividad: 1) los factores que determinan el desempeño competitivo de las compañías y que pueden ser internos (bajo el control de la empresa) y externos (fuera del control de la empresa, pero que la afectan) y 2) los índices que miden y describen la posición competitiva alcanzada, en base a los diferentes resultados asociados a la competitividad, tales como la rentabilidad, el desempeño de los proyectos, la participación de mercado, la satisfacción del cliente, etc. (Orozco et al., 2011).

En una exhaustiva revisión bibliográfica realizada en este mismo estudio se determinó una gran cantidad de factores internos que serían relevantes para la competitividad de las empresas constructoras, los que fueron agrupados en siete categorías primordiales:

1.La gestión estratégica.

2.La gestión de los proyectos.

3.La gestión del recurso humano y la cultura organizacional.

4.La capacidad de innovación, investigación y desarrollo, y la técnica y tecnología.

5.La capacidad financiera.

6.Las relaciones institucionales y de negocio.

7.Los factores relativos a la adjudicación de contratos.

Por otro lado, se identificaron once factores externos principales, tal como se indica en la lista a continuación:

1.Las restricciones regulatorias.

2.El número y tipo de competidores.

3.Las regulaciones ambientales.

4.El costo del financiamiento.

5.La escasez de mano de obra y de subcontratistas calificados.

6.Las regulaciones sobre seguridad y salud en el trabajo.

7.La inflación.

8.La magnitud de la inversión pública.

9.El crecimiento de la economía.

10.El nivel de educación y capacitación de la fuerza de trabajo.

11.Los aspectos políticos.

Finalmente, los índices de competitividad fueron agrupados en las nueve categorías que se presentan a continuación:

1.Los índices financieros.

2.La productividad no financiera.

3.Los índices tradicionales del desempeño de un proyecto.

4.La satisfacción del cliente.

5.La participación de mercado.

6.La satisfacción de la sociedad.

7.La satisfacción del personal propio.

8.Las capacidades futuras de la empresa.

9.La efectividad de la empresa en la adjudicación de propuestas.

El planteamiento de estos autores ayuda a entender mejor cuáles son los aspectos que una empresa constructora debiera tener en cuenta para ir mejorando su posición competitiva.

Sin embargo, las empresas constructoras generalmente reaccionan de una manera poco planificada frente a las presiones del mercado y a los cambios en los factores que inciden en la competitividad, un hecho que ha causado respuestas inadecuadas en algunos casos, llevando a un número importante de empresas a desaparecer. Por ejemplo, es una realidad que muchas de las empresas constructoras no realizan planificación estratégica en forma regular y actúan con una orientación mayoritariamente cortoplacista.

Algunas de las acciones de cambio que las empresas han realizado frente a las crecientes presiones de mercado se presentan a continuación en base a los elementos tradicionales de lo que se conoce como la mezcla de marketing (producto, segmentos, precio, distribución y comunicación):

Producto. La construcción fabrica un producto, el cual corresponde a un edificio o a una estructura. Pero, a diferencia de otras industrias, este producto no es diseñado por el contratista, sino que es encargado a otra organización, tal como una oficina de arquitectura y una empresa de ingeniería. Esto pone al contratista en una situación bastante desfavorable: satisfacer las necesidades del cliente mediante la fabricación de un producto cuyo diseño no depende de él, a no ser que se trate de un contrato que sí lo incluya. Esto inhibe tanto a la innovación de los métodos técnicos y de producción que el contratista adopta, como a la habilidad del contratista de servir al cliente de una manera eficaz y resulta, en muchos casos, en conflictos contractuales.

Lo que el contratista vende finalmente, en este caso, es la habilidad de su organización de comprender el producto diseñado por otra parte y la capacidad de crear una fábrica temporal para construir el producto solicitado por el cliente. Una vez terminada la producción, la empresa constructora desarma la fábrica y se retira del lugar entregando el producto al cliente.

Por otro lado, los productos de la construcción pueden ser catalogados de homogéneos, ya que no pueden ser visualmente identificados como un trabajo realizado por una empresa u otra en particular. Esto muestra que, en teoría, existe un conocimiento uniforme del mercado y de lo que los competidores o contratistas están realizando en este (Quintas, 2003).

Muchos cambios son introducidos por las empresas constructoras en su esfuerzo por mejorar su oferta, considerando como tal, el servicio provisto al cliente, el producto final construido, así como las unidades de construcción vendidas directamente a los usuarios en el caso de las viviendas y oficinas. Es importante indicar que los sistemas de contratación de servicios de construcción más comúnmente utilizados son la licitación competitiva (diseño-licitación-construcción) y la negociación directa, manteniendo separada la contratación del diseño y de la construcción en un alto número de proyectos. En general, el esquema de diseño-construcción, de uso relativamente común en los países desarrollados, no es muy común todavía en los países en desarrollo.

Los principales esfuerzos de mejoramiento del servicio que se entrega al cliente se centran en aumentar la satisfacción de los clientes, un concepto que ha permeado crecientemente a la mayoría de los contratistas. Generalmente estos esfuerzos son individuales de cada empresa y los esquemas cooperativos entre empresas son la excepción. Entre las acciones realizadas se cuentan, entre otras, las siguientes:

•Aplicación de encuestas de satisfacción a los clientes al término del contrato.

•Esfuerzos de reducción de los plazos acordados contractualmente.

•Atención personalizada a los clientes, con importante participación de los ejecutivos superiores de la empresa constructora.

•Mejores servicios posventa a los clientes y usuarios.

•Desarrollo de sistemas de calidad certificados según la norma internacional ISO 9000, para aumentar el prestigio y la confiabilidad de la empresa y sus obras.

•Generación de una relación de más largo plazo buscando una alianza estratégica con el cliente, esquema conocido como partnering en su expresión en inglés.

Segmentos. Este factor se relaciona con los clientes que son el objetivo de la empresa, y sus requerimientos. La principal preocupación de las empresas constructoras en esta área es encontrar alternativas de crecimiento dentro del segmento (o segmentos) en particular. Existen tres categorías estratégicas generales de crecimiento de una empresa (David, 2003):

•Concentración o crecimiento intensivo: se explotan las oportunidades disponibles para una empresa dentro de sus operaciones actuales. Es decir, la empresa que se dedica a las obras civiles se mantiene dentro de ese mercado y busca oportunidades que estén a su alcance para crecer.

•Crecimiento integrado: se aprovechan las oportunidades disponibles en la integración de la empresa a otras actividades. En este caso, si la empresa está en el segmento de la construcción de viviendas, podría integrar en sus actividades, el negocio inmobiliario, o participar en negocios propios de sus proveedores.

•Diversificación: se agregan nuevos servicios a los ya existentes o el ingreso a otras áreas diferentes a la construcción.

Las empresas constructoras han usado una o más de estas alternativas generales. Por ejemplo, algunas empresas que trabajan preferentemente para el sector minero han aplicado una estrategia de concentración por medio del desarrollo de algunas competencias particulares que les han permitido mejorar la eficiencia de este tipo de trabajo y mantener un muy buen desempeño. De esta forma, se han creado un nombre en este mercado de la construcción. Esta estrategia ha sido exitosa debido a la importancia y a la expansión del mercado de la minería en muchos países en desarrollo.

Ejemplos de la estrategia de integración se encuentran en empresas que crean áreas o empresas filiales de diseño para mejorar sus canales de distribución. También, varias empresas constructoras han establecido acuerdos de largo plazo con empresas extranjeras para trabajar en forma conjunta en proyectos, aprovechando, al mismo tiempo, la transferencia tecnológica que se produce en estas relaciones. De igual forma, en los últimos años se han producido algunas uniones entre empresas para aumentar su capacidad agregada y poder postular a proyectos de mayor magnitud.

Las estrategias de diversificación pueden encontrarse en muchas de las empresas constructoras como resultado de nuevas oportunidades creadas por nuevos mercados. Por ejemplo, la introducción del sistema de concesiones de obra pública ha creado necesidades relativas a la operación y mantenimiento de la nueva infraestructura, las que son cubiertas por empresas constructoras que trabajan en este rubro. También, empresas del área de edificación han incursionado en el mercado de las maquinarias y herramientas de construcción. Finalmente, hay empresas que participan crecientemente en proyectos internacionales, principalmente de las áreas minería y edificación.

Precio. Dado que la mayoría del trabajo de construcción se contrata por medio de licitaciones abiertas o cerradas, muchas de las empresas constructoras realizan esfuerzos relativamente permanentes para ser competitivas en este ámbito. Siendo el costo uno de los principales componentes del precio, estas empresas han introducido cambios para aumentar su eficacia económica. Algunas de las acciones vistas durante los últimos años son las siguientes:

•Programas de mejoramiento de la productividad en las obras de construcción para reducir pérdidas, incluyendo nuevos enfoques tales como la construcción lean o construcción sin pérdidas, la gestión de procesos y la estrategia lean – seis-sigma.

•Adopción de nuevas tecnologías para reducir los requerimientos de mano de obra y aumentar la eficiencia general de la construcción.

•Progreso en las prácticas de adquisiciones y compras, y mejora de las relaciones con los proveedores.

•Implementación de sistemas de gestión de la calidad para reducir los costos de las fallas de calidad y producir mejoramientos significativos del valor de los productos.

•Mejoramiento del desempeño del personal por medio de la certificación de las competencias laborales requeridas para cada puesto de trabajo.

•Mejoramiento de los procesos centrales de negocio de la empresa y de su apoyo a la actividad de las obras.

•Mejor utilización de maquinarias y equipos para lograr mayores economías de escala.

Distribución. Este elemento de la estrategia de marketing es más difícil de relacionar con la actividad de la construcción. Sin embargo, hay algunas acciones que pueden ser incluidas en esta categoría, tales como las siguientes:

•Desarrollo de relaciones de largo plazo con clientes. Esto se ha dado particularmente en algunos segmentos tales como la construcción minera y la construcción industrial, en que empresas constructoras se han desarrollado al alero de clientes en estas áreas, manteniendo una carga permanente de trabajo a cambio de asegurar un buen servicio al cliente. No todas estas relaciones han resultado bien debido a la desconfianza natural entre las partes en este sector.

•Consorcios con empresas de ingeniería que proveen servicios de diseño, administración de proyectos o gestión de la construcción (construction management) a sus clientes o mandantes. Por medio de estas empresas logran ser invitadas a participar en las licitaciones.

•Participación como inversionistas en proyectos de concesiones, contribuyendo con parte del costo de la construcción de la obra, como aporte a la sociedad concesionaria.

Comunicación. Las estrategias de comunicación usadas recientemente por las empresas constructoras han sido variadas, pero aún limitadas en su alcance si se compara con otras industrias. La promoción en las constructoras está casi excluida y la mayoría de las actividades que realizan son reactivas, ya que la actividad se concentra en los procesos de venta una vez que el cliente ha expresado interés. Además, debido a que en la construcción existen bajos niveles de diferenciación, no se justifica la asignación de presupuesto para el uso de publicidad y otras actividades promocionales (Smyth, 2000). Sin embargo, existe una mayor preocupación acerca de este factor hoy en día. Las acciones más comunes implementadas por las empresas y que pueden considerarse dentro de este ámbito son las siguientes:

•Mejoramiento del desempeño durante la construcción para aumentar la satisfacción de los clientes y con el propósito de asegurar nuevos trabajos en el futuro. Dos áreas particularmente importantes de desempeño son la calidad y la seguridad en obra, por la importancia de estos factores para muchos clientes hoy en día. Adicionalmente, la gestión ambiental ha ido adquiriendo una importancia creciente en la ejecución de los proyectos de construcción. Ello ha llevado a buscar sinergia por medio de la creación de sistemas integrados de gestión que incluyen estos tres aspectos: gestión de la calidad (ISO 9.000), gestión ambiental (ISO 14.000) y gestión de la seguridad y la salud ocupacional (ISO 45001).

•La aplicación de encuestas de satisfacción a los clientes ha sido también usada como una forma de comunicar interés en mejorar el desempeño propio y ofrecer a los clientes un mejor servicio.

•Publicidad agresiva particularmente en el mercado de la vivienda. Las empresas inmobiliarias y constructoras que trabajan en este segmento están invirtiendo más para promover sus productos en un ambiente altamente competitivo.

1.4 | Características productivas de la construcción

La construcción presenta un conjunto de características que explican, en parte, muchos de los problemas de desarrollo que presenta, sin por ello justificarlos. Características comunes en una buena parte de esta industria son, entre otras, las siguientes:

1. Curva de aprendizaje limitada: la continua movilización del personal entre diferentes proyectos de construcción (y diversas empresas en muchos casos), cuya duración es limitada y la creación y posterior disolución de las organizaciones que ejecutan estos proyectos, limitan en una gran proporción la capacidad de aprendizaje de las personas, las cuadrillas o grupos de trabajo, así como de las organizaciones de proyectos y de las empresas constructoras. Por otro lado, la gestión del conocimiento no ha sido aún incorporada en muchas empresas, lo que limita la obtención, el procesamiento y la distribución del conocimiento histórico generado en la ejecución de las obras (know-how), a las nuevas obras a realizar. Esto último limita el aprendizaje, al no contar con las lecciones aprendidas que la misma experiencia genera.

2. Sensibilidad al clima y al entorno: a diferencia de otras industrias, la construcción se ve afectada por el clima y el entorno que la rodea. Con los métodos tradicionales de construcción en obra, gran parte del trabajo se realiza al aire libre, característica particular de la ejecución de este tipo de proyectos. Por otro lado, el entorno genera diferentes tipos de presiones sobre las obras, tales como reclamos por contaminación acústica, regulaciones y controles ambientales, restricciones de horario y actividades, accesos limitados, etc.

3. Alta presión de trabajo: la construcción se caracteriza por ser una actividad que siempre trabaja contra el tiempo, donde la presión por el cumplimiento de los plazos llega a ser muy intensa. Esta realidad, al revés de lo que uno pensaría, limita fuertemente el esfuerzo de la administración por planificar y organizar adecuadamente los trabajos anticipándose a los riesgos y dificultades que se puedan prever, y la hace proclive a una gran cantidad de errores y problemas, sobre todo en un sector donde tradicionalmente se planifica poco.

4. Incentivos negativos: debido a la forma desintegrada en que trabajan los diferentes participantes de un proyecto de construcción y a los intereses generalmente contrapuestos de estos, se producen varios incentivos negativos para los constructores. Los clientes o mandantes de los proyectos basan sus decisiones principalmente en el precio ofertado por los contratistas y no demuestran, en muchos casos, interés por asignar los proyectos a empresas que demuestren un estándar de desempeño superior; en general, no se permite la presentación de diseños más fáciles y económicos de construir y técnicamente superiores por parte de los mismos constructores; los esquemas de contratación intentan asignar todo el riesgo a los contratistas, sin un análisis de cual parte los puede controlar mejor, etc. Otro aspecto crítico en este sentido es lo que se conoce como la paradoja del contratista cuando participa en licitaciones: presentar un precio lo suficientemente alto para obtener una utilidad y, por otro, un precio tan bajo que le permita ganarse el trabajo. Esta última actitud es tan relevante en la práctica que muchos contratistas no incorporan un análisis formal y sistemático del riesgo en sus propuestas por temor a quedar fuera de competencia, encontrándose mal preparados posteriormente para enfrentar los riesgos que ocurren. Por otro lado, la fragmentación propia de la industria no estimula las ideas innovadoras y, en general, existe una gran resistencia al cambio. Adicionalmente, al existir en los países en desarrollo una gran demanda por soluciones habitacionales y, dado el desconocimiento general de la gran mayoría de los compradores de viviendas con respecto a la calidad de los productos de construcción, no existe un mercado en el cual se diferencie a los mejores productores y se les premie prefiriéndolos sobre otros de peor desempeño, transformando a la actividad en una especie de commodity tal como ya se mencionó. Esta situación hace que la construcción sea un sector con mínimas barreras al ingreso de nuevas empresas en algunos de sus segmentos, particularmente el habitacional.

5. Capacitación y reciclaje: los trabajadores de la construcción cuentan con pocos y limitados programas de capacitación que les permitan un desarrollo sostenido de sus competencias laborales, las que adquieren principalmente en base a la experiencia directa en obra, con sus vicios y virtudes. La gran mayoría de este personal aprende su especialidad a través de una transferencia de oficios que se produce en terreno, dentro de un estilo todavía artesanal. Hay una necesidad urgente de profesionalizar al capital humano de la construcción a todos los niveles, entregándole las competencias necesarias para realizar bien su trabajo y certificándolas, tal como ocurre en los países desarrollados.

6. Relaciones antagónicas: a diferencia de las empresas del área industrial, en las que existe un conjunto de funciones que se unen para el desarrollo conceptual, el diseño y la producción de un producto particular, con un propósito común, en la construcción las diferentes etapas de los proyectos son realizadas por diversos agentes con intereses generalmente divergentes como ya se mencionó. Por un lado, está el cliente o mandante que enfatiza la minimización del costo y del tiempo de la realización de su obra, exigiendo un alto nivel de calidad. Por otro, están los proyectistas (arquitectos e ingenieros) que, en un ambiente muy competitivo, deben desarrollar el diseño con recursos y tiempo muy limitados, lo que incentiva la eficiencia, pero no necesariamente la eficacia en su desempeño, resultando muchas veces en diseños incompletos o de mala calidad. Finalmente, están los contratistas que también dentro de un ambiente muy competitivo, con precios y plazos muy ajustados, buscan obtener una utilidad razonable en la ejecución del proyecto, lo que puede llevarlos a reducir costos por medio de la reducción de la calidad de los trabajos. Generalmente las relaciones entre el mandante y el contratista, relaciones donde se involucran los mayores montos de dinero, son de carácter antagónico, sobre todo cuando los proyectos presentan altos niveles de incertidumbre y riesgo. Actualmente, para superar parte de estos problemas, se han propuesto nuevos esquemas de trabajo que aúnen el esfuerzo de todos con un resultado positivo para cada uno de ellos, tales como el partnering o asociación estratégica y la constructabilidad (ver capítulo 4 de este libro). Sin embargo, estos esquemas deben ser impulsados por los clientes o mandantes, pues debieran ser ellos los más interesados y los principales beneficiarios de las mejoras que se puedan producir debido a su aplicación.

7. Planificación deficiente: la planificación, herramienta fundamental de la administración, es una función que no es realizada en forma efectiva en la construcción. Experiencias con empresas constructoras muestran un uso inadecuado de la planificación, tanto de largo como de corto plazo. La alta presión de trabajo y la dinámica intensa de las obras de construcción lleva a los profesionales y mandos intermedios a trabajar en función de lo inmediato, enfatizándose muchas veces aspectos que no son críticos para el cumplimiento de los objetivos del proyecto, al no tener una base clara de comparación de como debiera ser el plan de trabajo del proyecto. Así mismo, la planificación a nivel operacional o de corto plazo, se realiza de un modo informal y poco sistemático, lo que aumenta las pérdidas y reduce la eficiencia de los trabajos. Finalmente, no se realiza una buena gestión del riesgo (uno de los objetivos de la planificación), lo que lleva a que no se tomen medidas preventivas adecuadas para enfrentar la ocurrencia de hechos indeseados que pueden afectar negativamente al proyecto y se actúe de una manera principalmente reactiva, apagando los incendios que se producen.

8. La base es la experiencia: en la construcción se valora excesivamente la experiencia de los profesionales y del personal en general, muchas veces en desmedro del conocimiento. Reconociendo que, en esta actividad, como en muchas otras, la experiencia es fundamental, esta realidad lleva a una falta de motivación del personal para reciclarse y adquirir nuevos conocimientos y tecnologías que podrían aportar a un mejoramiento general de la actividad. Otra consecuencia de esta situación es la desconfianza ante las ideas y propuestas de cambio e innovación que plantean profesionales jóvenes que salen de las universidades con un conocimiento de gran utilidad para las empresas constructoras. Afortunadamente, se ha visto una mayor preocupación en este sentido, pero principalmente a nivel de profesionales. Falta que esto se produzca a nivel de mandos medios y trabajadores

en general.

9. Investigación y desarrollos tecnológicos limitados: en la práctica, se realizan esfuerzos limitados de investigación y desarrollo orientados a mejorar los procesos de construcción y su administración. En la gran mayoría de los casos ni siquiera se hace el esfuerzo de adaptar nuevas tecnologías que existen en el mercado porque existe temor debido a los potenciales riesgos de su aplicación. La industria de la construcción presenta grandes oportunidades de innovación dada la gran complejidad de los procesos de construcción. Sin embargo, para aprovechar dichas oportunidades es necesario superar varios problemas importantes: una pobre transferencia de conocimientos, falta de apoyo estatal e institucional, actitudes negativas de la dirección superior de las empresas y organizaciones, resistencia al cambio y falta de comunicación (Serpell 1987; Ocaranza, 2001). En este sentido, la capacidad de una empresa de cambiar, adaptarse a los nuevos requerimientos, de aprender, de adquirir experiencia, y de asumir una posición de liderazgo competitivo dentro del mercado en el que participa es una habilidad fundamental para el éxito en el mundo actual. Como lo mencionan Tidd y Bessant (2009), el patrón de competitividad ha ido aumentando a favor de aquellas organizaciones que pueden movilizar el conocimiento, las habilidades tecnológicas y la experiencia para lograr novedad en sus productos y servicios, incluyendo la forma en que los crean y entregan.

10. Ciclos económicos: la industria de la construcción enfrenta periódicamente ciclos económicos negativos que afectan fuertemente a las empresas del sector, al reducirse la demanda por obras de construcción o por productos inmobiliarios debido a la interrupción o desaceleración de las inversiones generadas por las crisis económicas que provocan ya sea un aumento de las tasas de interés de los créditos hipotecarios o la disminución del ingreso de las personas. Debido a esta característica, muchas iniciativas de desarrollo de largo plazo son descartadas, producto de la incertidumbre sobre la ocurrencia del próximo ciclo negativo, incentivando de esta forma una visión de corto plazo en la mayoría de las empresas del sector.

11. Actitud mental: la actitud mental que se aprecia en la construcción no es, en general, favorable para lograr un desarrollo acelerado del sector. Entre los aspectos que se relacionan con este punto están los siguientes:

–Se considera que lo tradicional es suficiente, lo que lleva a una falta de cuestionamiento de las soluciones existentes. Al ser una industria basada fuertemente en la experiencia, esta es dominante al momento de tomar decisiones y, por lo tanto, existen pocos incentivos para innovar, sobre todo si las soluciones actuales funcionan razonablemente bien (permiten éxito en cuanto a utilidades), aun cuando presenten muchas ineficiencias y pérdidas.

–Faltan mayores desafíos para mejorar el desempeño (calidad, productividad, economía). Esto ha ido cambiando últimamente debido al incremento de la competencia del mercado, pero falta mucho por hacer.

–Descuido de las actividades de apoyo o contributivas al trabajo productivo, tales como el transporte manual en obra, la disponibilidad de materiales, etc., fuentes de una gran mayoría de las ineficiencias y pérdidas de productividad en las obras de construcción.

A pesar de que la mayoría de los aspectos descritos aparecen como limitantes para el desarrollo, la construcción es un sector pujante que presenta grandes posibilidades de progreso y donde el cambio y mejoramiento de la industria es una necesidad acuciante debido a la gran cantidad de desafíos existentes, destacándose, además de los ya mencionados, los siguientes:

•Mercados más competitivos, con una participación creciente de empresas constructoras internacionales, en un medio globalizado.

•Proyectos de mayor complejidad, que exigen la incorporación de tecnologías poco conocidas o más demandantes.

•La creciente importancia de la digitalización de la construcción y el uso conveniente de todas las tecnologías asociadas como el Building Information Modeling o BIM, la realidad virtual, la inteligencia artificial, la robótica y otras similares.

•Exigencia de plazos cada vez más reducidos, lo que ha dinamizado nuevamente a la industrialización de la construcción.

•Mayor presión por reducir los costos de los proyectos, debido a la reducción de los márgenes de utilidades, al interés de los mandantes por reducir costos y a las presiones competitivas.

•El permanente impacto e importancia de la mano de obra, junto con la reducción de la oferta en el mercado laboral frente a una demanda en aumento. Esto ha llevado a que se produzca una integración creciente de trabajadores extranjeros y de la mujer en el trabajo de la construcción, así como la necesidad de realizar esfuerzos bien dirigidos de capacitación, para aumentar la productividad y calidad del trabajo del personal.

Para finalizar, resulta interesante destacar en esta sección los principios que fueron desarrollados por el estudio realizado por el Business Roundtable de Estados Unidos llamado proyecto de eficacia económica de la industria de la construcción (Construction Industry Cost Effectiveness o CICE) lanzado el año 1978 y que tuvo como objetivo realizar un diagnóstico profundo de la industria de la construcción de ese país. Este estudio generó las bases para la creación del Instituto de la Industria de la Construcción (Construction Industry Institute, CII) en Estados Unidos el año 1984. Estos principios fueron presentados el año 1988 y siguen siendo válidos y de gran aplicación hasta hoy en día (CICE, 1988). Ellos son los siguientes:

1.La eficacia económica del proceso de construcción puede ser controlada y lograr mayores ahorros si la administración superior le da la misma atención y dirección aplicada a la producción, el mercadeo y las otras funciones principales. Es decir, cuando la gerencia reconoce el efecto de los costos de construcción en las utilidades y competitividad, y asigna las prioridades y los recursos de acuerdo con ello.

2.El cliente o dueño del proyecto pone el capital. Por lo tanto, tiene el incentivo económico y los medios para fijar las metas, establecer