MDULO 01

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A ITIL uma bilioteca de melhores praticas dos processos de gerenciamento de serv

ios de TI
ITIL = Information Technology Information Library
TI = Tecnologia da informao
ITIL lida com gerenciamento de servios de TI
ITIL no lida com o produto de TI e sim com os servios prestados juntos com este pr
oduto: Suporte, monitoramento, dimensionamento, proteo, demanda, atualizao, substitu
io, contabilidade e testes.
#Processos de gerenciamento de TI
Processo: Conj de atividades, com entradas e saidas
-> Atende as exigencias dos clientes
#ITIL no uma metodologia
A ITIL no deve ser utilizada da forma em que est escrita. deve respeitar suas cara
ctersticas nicas. (Culturas, estilo, porte da empresa, estrutura, foco, nivel de m
aturidade e objetivos).
Deve ser testada e adaptada e no utilizada como
ITIL no descreve como fazer e sim o que fazer
As boas prticas server para qualquer tipo de empresa
#O que ITIL
Uma coletanea de livros (5 volumes)
Boas prticas de domnio pblico
Visa promover o gerenciamento dos servios de TI com foco no cliente e na qualidad
e dos servios prestados pela ti para estes clientes.
Oferece uma estrutura de processos para o gerenciamento dos servios de uma organi
zao de ti. apresentado processos gerenciais organizados em disciplinas com as quai
s uma organizao pode fazer uma gfesto tatica e opoeracional alinhada aos negcios.
So divididos em cinco livros:
1. Estratgia de servios
2. Desenho de servios
3. Transio de servios
4. Operao de servios
5. Melhoria contnua de servios (CSI)

IMPORTANTE: Cada livro representa uma fase do ciclo de vida da ITIL

#Estrutura e componente do ciclo de vida
Publications - Os cinco livros da ITIL
Complementary publications - Suporte a setores de mercado e tecnologias especfica
s
Web support services - Produtos adicionais, mapas de processos, templates, estud
os de caso
#Interfaces do Ciclo de vida
As fases no trabalham separadas. A estratgia de servios um nucleo e o CSI faz um li
nk entre as fases - incorporada ao longo de todas as outras fases.
# Marcas e patentes
itSMF - Foruns e associaes de profissionais e empresas
Axelos - Dona da ITIL
TSO - Editora
#Histria da ITIL
Ver linha do tempo
#O valor da ITIL
Mais de 20 anos de melhores prticas
Escrita por diferentes profissionais
Estruturado para certificao profissional
Estruturado para certificao empresarial (ISO 20000)
Estruturado para proteo dos investimentos (ao investir em tecnologia)

IMPORTANTE: A ITIL auxilia no alinhamento da TI com os negcios

#Porque a ITIL um sucesso?
Une todas as reas de prestao de servios de TI para um nico objetivo: entregar valor a
o negcio
No se baseia em nenhuma plataforma tecnolgica - Vendedores em posio neutra
No prescritiva - Se adapta a empresa
Representa as experincias dos melhores prestadores de servios de TI do mundo
Permite medir, monitorar e otimizar os servios de TI
Permite gerenciar:
- Investimentos e oramento em TI
- Riscos
- Conhecimento
- Capacidades
Adota abordagem padro em todos os departamentos
Habilidade de fazer mudana cultural de forma sustentavel
Melhora a interao e relacionamendo dos clientes (internos e externos) com a TI
coordenar a entrega de bens e servios em toda a rede de valor da empresa
Otimiza e reduz os custos da empresa
IMPORTANTE: Aos olhos dos clientes a TI presta SERVIOS e no oferece produtos.
#Esquema de certificao
Utiliza sistema de crditos em qutro nveis:
1. Foundations
2. Intermediate / Practitioner
3. Expert - exige 22 crditos e experincia prtica com ITSM
4. Master - Envolve a aplicao prtica de um projeto com avaliao de outros profissionai
s
#Nivel fundamentos
Embasamento nos conceitos-chave
Prova 40 questes, quatro alternativas, a mais correta pontua
1h de durao
Mnimo de 65% (26 questes)
Foca na conscientizao da ITIL
#Nivel practitioner
Melhora a capacidade dos indivduos em adotar e adaptar ITIL em suas organizaes
Ajuda as organizaes e as pessoas aumentar valor ao usarem ITIL
Para a demanda de profissionais e organizaes de todos os tamanhos em todo o mundo
de GSTI
Melhorar e alavancar a ITIL de acordo com o alinhamento dos objetivos de TI com
o dos negcios
Uma etapa antes do Intermediate
#Nivel Intermediate
Obrigatrio fazer um curso em uma instituio oficial
Avalia a compreenso e aplicao dos conceitos da ITIL
Dois caminhos:
1. Lifecycle - questes estratgicas e gerenciais (5 certificados)
2. Capability - questes tticas e operacionais (4 certificados)
Habilidades adicionais:
Participar de forma ativa de projetos de implementao
Gerenciar servios ao longo do ciclo de vida
Gerenciar Atividades dos processos
#Contedo dos cursos do Stream Capability
[Ver slide 28]
#Nivel Expert e Master
Expert:
Foundation - 2 crditos
Intermediate - 20 crditos
Curso: Managing Across the Lifecycle - consolida a essencia da abordagem do cicl
o de vida
Master:
Apresentar projeto
responder questes
realizar entrevista

#Sistema de crdito
[Ver slide]
MDULO 02
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#MELHORES PRTICAS
Representam experincias e conhecimentos dos melhores do mundo
No h necessidade de reinventar a roda
Deve ser flexvel empresa e no ao contrario
No dizer como fazer e sim o que fazer
largamente utilizada e testada
Pode se tornar um padro( Ex: ISO)
IMPORTANTE: CONHECIMENTO E EXPERINCIA FAZ A MELHOR PRTICA
#Isso s funciona no papel
comum encontrar resistncia na aplicao
Os conceitos da ITIL devem ser adaptados e adotados
Comece com projetos menores
#Melhores praticas no domnio pblico
Benchmark
Processo de busca das melhores praticas em uma determinada industria que conduze
m ao desempenho superior
Comparativo de dados relacionados
Gap analyis
Diferena de resultados entre duas empresas
Fcil de adotar
Fcil de replicar
Fcil transferir
Documentada
Eficaz
Amplamente discutida

IMPORTANTE: Tcnica que compara as prticas de uma empresa com outra

#Conceito de funes, processos e papis
Processo:
Combinao de atividades coordenadas, recursos e habilidades que geram valor para um
cliente ou s partes interessadas.
Descreve as aes e as dependncias/sequencias.
So medidos e mensurados. Podem gerar resultados especficos (sadas)
Devem ser desenhados para suportar o cliente, dando o que foi pedido, independen
te de funes ou departamentos envolvidos.
Funes: Unidades ou organismos especializados que realizaro certos tipos de trabalho
s e que so responsveis pelos resultados.
(Exemplo: departamentos, time, grupo, divises, equipes, etc)
Define os papis necessarios para o seu funcionamento
Papis:
Conjunto de responsabilidades definidas dentro do processo
Pode ser executado em horrio integral ou em um nico momento
Pode ser voltado para um indivduo ou conjunto de pessoas
Devem ser claramente definidos
Podem ser acumulados por uma ou mais pessoas

#Funes
1. TI
1.1. Central de servios (Service Desk)
- Ponto nico de contato entre a TI e seus clientes
1.2. Gerenciamento de operaes de TI
- Manter situao controlada visando a estabilidade dos processos de negcio
1.2.1. Controle de operaes de TI
- Atividades de rotina, exemplo: processo de backup
1.2.2. Gerenciamento de instalaes
- "Facilities", ar condicionado, piso falso, cabeamento
1.2. Gerenciamento tcnico
- Suporte e Infra-estrutura
- Projeto e implantao (de suporte e infra)
1.3. Gerenciamento de aplicao
- Construo e manuteno de aplicativos e sistemas
#Processos
deve ser definido e estruturado como um conjunto de atividades coordenadas
Entradas
Objetivos (valor fornecido)
Descrever atividades
Devem ser mensurveis e dirigidos performance (custo, tempo, recursos, esforo)
Podem definir papis, responsabilidades ferramentas, controles, polticas, normas, e
tc
Devem ser iniciados por um evento externo (gatilho), podendo ou no ser provenient
e de outro processo
Geram um resultado especfico
Atendimento s necessidades do cliente
Alm do gatilho, deve ter entradas e sadas e instrues de trabalho
IMPORTANTE: Processos se iniciam por um gatilho, que executam atividades e que a
tende os clientes
#Fluxo do processo
#Elementos do processo
Controle do processo - Descrio, objetivos, responsveis, etc.
Processo - Atividades, procedimentos, instrues, mtricas, etc.
Habilitadores - requisitos / recursos necessrios
[ver slide]
#Conceitos de objetivos
A sada ou produto de uma atividade executada, a sequencia de um processo ou entre
ga de um servios de ti
So expressos como metas mensurveis
Clientes querem buscar os objetivos sem assumir essas metas
#Papeis
Principais papis:
Dono do processo
Gerente do processo
Profissional do processo
Dono do servio
#Matriz RACI
Ferramenta para auxiliar na definio dos papis e responsabilidades
Uma estrutura organizacional hierarquica definida auxilia na adoo desta ferramenta
R - Responsible (Responsvel): Responsvel pela execuo das atividades/processos - deve
existir pelo menos um
A - Accountable (Prestador de contas): Responsvel por prestar contas da atividade
/processo, mas no a executa - deve existir apenas um por atividade/processo.
C - Consult/Consultado - quem deve ser consultado e participar da deciso ou ativi
dade no momento que for executada;
I - Inform/Informado - Quem deve receber a informao de que uma atividade foi execu
tada.
Muito cobrado no exame de certificao.
#Dono do processo
- Responsvel por garantir que o processo est apto para o propsito/objetivo desejado
- Garante a execuo (Vai atingir o objetivo, independente da tecnologia, dos profis
sionais e recursos envolvidos)
- Patrocina, desenha e gerencia as mudanas e o PDCA
Atua nas seguintes fases:
- Planejamento: Define as estratgias, polticas, padres e publicao do processo
, definindo os indicadores
- Operao: Garante a comunicao e o encaminhamento de questes referentes execu
Garante que o processo recebe os recursos necessrios e que os envolvidos sejam tr
einados e conheam bem os seus papis e responsabilidades.
- Desenho: Patrocnio, desenho e gerenciamento de mudanas
- Reviso: Sugestes de melhorias e auditorias
#Gerente do processo
Responsvel pela gesto operacional de um processo
Planeja e coordena todas as atividades
Garante que as atividades sejam realizadas
Nomeia pessoas
Gerencia os recursos atribudos para o processo
Trabalha com o dono e gerentes de servio de outro processo para garantir o bom fu
ncionamento
Monitora e gera relatrios
Identifica oportunidades de melhoria
Trabalha com o gerente e o dono do processo de CSI para realizar a reviso e prior
izar melhorias
Realiza melhorias na implementao do processo
IMPORTANTE:
Pode ser desempenhar a funo de dono e gerente do processo ao mesmo tempo
Garante que as atividades do processo sejam executadas
Gerente de processo um papel, no um cargo. NO CHEFE
#Profissional do processo
quem executa uma ou mais atividades do processo
Pode ser tambm o gerente do processo
Responsabilidades:
- Realizao de uma ou mais atividades do processo
- Compreender como a sua funo contribui para a entrega global de servios e na criao d
e valor para o negcio
- Trabalha com outras partes interessadas para garantir que suas contribuies sejam
eficazes
- Assegurar que as entradas, sadas e interfaces para suas atividades esto corretas
- Criar ou atualizar registros para mostrar que as atividades foram realizadas c
orretamente
#Dono do servio
responsvel pela entrega de um determinado servio de TI
Responsvel pela melhoria contnua e tambm pela
Garante que os servios sejam executados com um foco de negcio
Atua no planejamento (Contrato, SLA), Operao (reunies, service desk) e reviso (forne
cendo insumos para CSI)
#Conceito de servios (ITIL)
um meio de entregar valor ao cliente
Facilitando resultados
Sem assumir custos e riscos
#Clientes internos e externos
Clientes internos trabalham dentro da mesma organizao (pessoas ou departamentos)
-> Pagos internamente, dificeis de contabilizar, objetivos em comum, mai
or envolvimento na elaborao
Clientes externos no trabalham dentro da mesma organizao (atravs de contratos)
-> Pagos de forma real, contabilidade detalhada, objetivos distintos, me
nor envolvimento na elaborao, busca rentabilidade
#Servios internos e externos
Internos: so entregues entre departamentos
Externos: so entregues aos clientes externos
Os servios internos tem que estar ligados aos servios externos antes que a contrib
uio para os resultados do negcios sejam compreendidas e medidas
#Tipos de servios:
Principal: entrega resultados basicos desejados por um ou mais clientes. Represe
nta o valor que os clientes querem e esto dispostos a pagar (utilidade e garantia
)
De apoio: Necessrio para entregar o servio principal. Podem ou no ser visveis pelos
clientes e no so oferecidos aos clientes isoladamente.
Intensificador: adicionado ao principal para torn-lo mais atraente para o cliente
e no so essenciais para o cliente e so usados para estimular os clientes a usar os
servios principais ou se diferenciar de concorrentes
#Conceito de gerenciamento de servios
Definio:
Conjunto de habilidades da empresa para prover valor ao cliente na forma de serv
ios
Caractersticas:
Conjunto de atividades devidamente coordenadas
Estratgia orientada a processos
Atender as metas de prazo, custos, desempenho estabelecidas pelos clientes (SLA)
Benefcios:
Aumento da qualidade de prestao de servios ao negcio
Viso mais clara das capacidades de TI em prestar servios ao negcio
Maiores informaes do servio de TI
Equipe motivada
Maior satisfao do cliente
Menor resistncia mudana
Habilidades:
Gerenciamento
Organizao
Conhecimento adquirido
Pessoas
Recursos:
Infra
Aplicaes
Informaes
Habilidades transformam recursos em prestao de servios, produzindo valor para a emp
resa
#Habilidades (Capabilities) e recursos
Competncias em realizar certas atividades, processos, aplicaes, ...
So baseadas em
- Organizao
- Gerenciamento
- Processo
- Conhecimento
- Recursos humanos
Recursos:
So os insumos para a produo
- Pessoas
- Infraestrutura
- Aplicaes
- Capital
- Informao
IMPORTANTE: Ativos de TI a soma de Habilidades com recursos
#Gerenciamento de servios de TI (ITSM)
Conjunto de capacidades organizacionais especializados em fornecer valor aos cli
entes em forma de servios.
Buscam a governana e o aumento do nvel de maturidade de sua TI
ITSM: "A implementao e gerenciamento da qualidade de servios de TI que atendam as n
ecessidades do negcio. Gerenciamento de servios realizado por provedores de servios
de TI atravs de uma mescla adequada de tecnologia, de pessoas, processos e infor
maes."
4P's: Processos (entregar e suportar os servios), Produtos (fornecer e apoiar na
tecnologia e produtos necessrios para a empresa cumprir seus objetivos organizaci
onais), Pessoas (Definio de papis e responsabilidades), Parceiros (Gesto de forneced
ores externos envolvidos na entrega e suporte de tecnologias e produtos entregue
s).
So influenciadas pelas exigncias dos clientes, pela cultura que existe dentro da e
mpresa e da "natureza intangvel dos produtos intermedirios dos servios de TI".
#Partes interessadas no gerenciamento de servios
Pessoas com interesse em um projeto ou servio (Stakeholders)
- Organizaes
Clientes: so os que compram os servios. definem as metas e concordam com o nvel de
servio. Nem sempre usam os servios.
Usurios: so os que usam os servios

#O valor do servio
Como o cliente enxerga "valor"?
1. Aumentar a performance
2. Diminuir a variao da performance
3. Reduzindo as limitaes

#Como entregar valor

1. Tudo que aumenta a velocidade do seu cliente deixando-o mais focado no negcio
e no nos problemas
2. Mantenha o bsico funcionando, sem variao. (Ambiente estvel)
3. Nunca diga que no d pra fazer: levante os requisitos e busque soluo.
#Criao de valor atravs do servio

atributos dos servio

xp anteriores
avaliacao dos concorrentes
a viso do cliente que define o valor do servio
#Utilidade e garantia
Descrever utilidade e garantia permite que se estabelea o valor do servio
Utilidade - Causa um efeito positivo (til) sobre o processo de negcio:
- Removendo ou reduzindo limitaes
- Produz um efeito positivo na performance
- adequado ao propsito
- Aumenta a performance dos ativos
Utilidade est relacionada ao QU o cliente recebe
Garantia - Impacta na confiabilidade de um processo de negcio, considerando: disp
onibilidade, capacidade, desempenho, segurana e nivel de continuidade
- Atende s especificaes
- Disponvel quando necessrio
- Adequado para o uso
- Reduz a variao de performance
Garantia est relacionada a COMO os benefcios so entregues ao cliente
#Provedores de servio
ISP - Prestador de servios internos
- Servios prestados dentro de uma unidade de negcios interna (departamento
) de forma exclusiva
- Fornece vantagem competitiva no mercado
- Fornece servios especializados cada UN
- Os servios sero personalizados para atender cada uma das unidades intern
as
SSU - Provedor de servios compartilhado
- Servios prestados a mais de uma unidade de negcios interna
- No geram vantagem competitiva
- Apoiam o negcio de uma forma eficaz e eficiente
ESP - External service provider
- Os servios so terceirizados
- Empresa assume riscos
- Oferecem preos competitivos
- Algumas estrategias de negcio no so atendidas por estes provedores
#Criando valor
O valor de um servio pode ser considerado:
- O nvel que ele atende as expectativas de um cliente medido pelo quanto
o cliente est disposto a pagar pelo servio
- Valor do servio vem do que ele permite que algum possa fazer
- O valor determinado sempre pela pessoa que est recebendo o servio e nunc
a pelo provedor de servio
- Do ponto de vista financeiro, o custo se justifica se o servio entrega
o que necessrio e o cliente recebe o seu valor (preo competitivo)

Valores:
- Resultados dos negcios alcanados dentro do oramento
- Percepo do que foi entregue (atributos de um servio, experincias atuais ou
anteriores, benchmarking com servios semelhantes, auto-imagem e posio no mercado)
- Preferncias dos clientes

#Governana
Definio: Garantir que politicas e estrategias sejam realmente implantadas, que os
processos necessrios sejam corretamente seguidos.
Definem: Papis, responsabilidades, mtricas, relatrios, aes

Tem que ser capaz de avaliar, dirigir e acompanhar as estratgias, polticas e plano
s.

Refere-se s regras, polticas, processos e leis que so definidas/formatadas pela dir

etoria, acionistas, mercado e governo.
- de responsabilidade do conselho de administrao e dos executivos e integra a gove
rnana corporativa.
- sustentada pela liderana, estruturas organizacionais e processos.
- o que vai definir o direcionamento comum entre os negcios e a TI, conduzindo o
negcio em uma nica direo.

Direciona a conformidade (compliance) e/ou busca a melhoria de performance e dos

controles.
MDULO 03
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A fase estratgia de servios a primeira fase dentro da estratgia de servios da ITIL e
cada fase existe alguns processos:
Processo de gerenciamento:
- Portiflio
- Demanda
- Financeiro
- Relacionamento de negcio
#Estratgia de Servio (SS)
Os executivos esto mais interessados na estratgia da soluo, na possibilidade do alin
hamento da TI com o negcio, na gerao de valor e no atendimento do requisito dos cli
entes antes de pensar na soluo.
Se preocupa com o desenvolvimento das capacidades do gerenciamento permitindo qu
e se torne um ativo estratgico para a organizao, gerando valor para os clientes atr
avs dos servios, processos e modelos de negcio.
Orientaes:
Entender os princpios da estratgia de servios
Desenvolver a estratgia de servio nos processos de gerenciamento de servio
Identificar a estratgia e os custos dos servios
Como a estratgia afeta o ciclo de servio
Compreender a estratgia e cultura organizacional
Objetivos:
Conceber, Desenvolver, Implementar a GSTI como um ativo estratgico
Dar assistncia no crescimento da organizao
Desenvolver as capacidades da organizao em gerenciar os custos e riscos associados
ao seu portiflio de servios
Definir os objetivos estratgicos da organizao de TI
IMPORTANTE: Pensar sobre o PORQU deve ser feito antes de pensar no COMO, ajuda a
TI a compreender como ela pode colaborar no crescimento da organizao.
#Gerenciamento de portiflio
Objetivos:
- Forncecer orientaes estratgicas e gesto dos investimentos em GSTI em todo o ciclo
de vida, para que um portifolio de servios seja constantemente mantido e focado n
o valor que entregue ao negcio.
- Proporcionar uma melhor capacidade para apoiar e reforar os processos de negcios
e de servios de negcios
- Identificar e definir o valor do negcio fornecido pelos servios de TI;
- Manter as informaes precisas sobre os servios de TI planejados, atuais e, retirad
os ou aposentados.
Ajuda a responder algumas questes feitas na fase estratgica
- Porqu os clientes devem comprar estes servios?
- Porqu compr-los de ns?
- Quais so os modelos de precificao?
- Quais so os nossos pontos fortes e fracos, prioridades e riscos?
- Como os recursos e as capacidades so alocadas?
Conceitos bsicos:
Descreve os servios de um provedor em termos de valor de negcio
Inclui um completo conjunto de servios gerenciados por um provedor de servios
um meio de comparar o valor dos servios de mltiplos fornecedores
usado para articular as necessidades do negcio
Um prestador de servios possui diferentes portiflios de servio, dependendo dos grup
os de cliente que eles suportam
As informaes contidas no portiflio so utilizadas para gerenciar o ciclo de vida de t
odos os servios, para um ou mais clientes
Os servios so agrupados em trs categorias:
- Funil de servios (futuro - servios propostos ou em desenvolvimento, exemplo: ped
idos de novas funcionalidades ou projetos que ainda esto sendo analisados)
- Catlogo de servios (presente - servios atuais/disponveis para implantao)
- Servios obsoletos (passado - servios descontinuados)
#Gerenciamento de demanda
O gerenciamento de demanda ir desempenhar um papel fundamental no apoio aos objet
ivos da organizao e maximizar o valor de um provedor de servios de TI.
uma oportunidade de entender a frequencia e o esforo que as reas de negcio demandam
de voc
Objetivos:
- Compreender e influenciar a demanda do cliente por servios e garantir a provisa
o e o atendimento a estas demandas
- Identificao e anlise de Patterns of Business Activity - PBA (Padres de Atividades
de Negcios - PAN) e os perfis de usurios que geram demanda
- Utilizar tcnicas para influenciar e gerir a demanda de tal forma que o excesso
de capacidade seja reduzido, mas os requisitos de negcio e clientes ainda estejam
satisfeitos
Perguntas:
- Quando e porque os negocios precisam dessa capacidade? (Antes de desen
ho do servio)
- O beneficio de fornecer a capacidade necessria supera os custos?
- Porque a demanda por servios so gerenciadas para alinhar com os objetivo
s estratgicos de TI.
A maneira como feito o Gerenciamento de demanda, varia muito em cada organizao.
Gerenciamento de demanda baseado em atividades:
Assegurar que os planos de negcios dos clientes estejam sincronizados com os plan
os de gerenciamento de servios da TI -> alinhamento da TI com o negcio
Ao entender exatamente como o negcio do cliente opera, a TI vai melhorar a maneir
a que a capacidade planejada e entregue -> Plano de gerenciamento da capacidade
Com o tempo (experincia e conhecimento), a TI consegue criar um perfil processos
de negcio e padres de atividade de forma que as variaes sazonais e demandas isoladas
podem ser previstas
IMPORTANTE: gerenciamento de capacidade importante no gerenciamento de demanda
#Padres de atividade de negcio - PAN
Pessoas, processos e aplicaes geram os padres de atividades de negcio
Um PAN define a dinamica de negocio e a interao com os stakeholders
So identificados, codificados, e compartilhados entre os processos para auxiliar
o atendimento e a clareza dos detalhes