15 de Abril, 2012
Know-How (Saber Hacer)
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INFORMACION
SOBRE EL LIBRO
Ttulo original del libro: facilidad se confunde a un
Know-How
Autor: Ram Charan
Fecha de Publicacin: capacidad de comunicacin
2 de Enero 2007
Editorial: Crown
Business
N Pginas: 304
ISBN: 0307341518
Contenido:
Introduccin 1
Las 8 habilidades 2 rial slo resultar autntico
esenciales.
Conclusin 12 las decisiones adecuadas,
INTESYS CONSULTING: http://www.intesysconsulting.com, Email. info@intesysconsulting.com,
INTRODUCCION
Know-How (Saber Hacer) es
un libro que llega para recor-
darnos a todos con cunta
lder verdadero con otro que
tan solo lo es en apariencia.
La inteligencia, la visin o la
precisamente las que dife-
son cualidades bsicas en
un lder, pero de poco sirven
si falta lo esencial: el saber
hacer en los negocios.
En el contexto de la econo-
ma moderna, el cambio es
una constante y su magnitud
y celeridad irn en aumento.
La competencia puede surgir
de cualquier parte, dada la
movilidad del talento, el capi-
tal y el conocimiento.
En medio de un panorama
como este, un lder empresa-
6. Fijar objetivos.
si sabe cmo mantener el
rumbo de su empresa, tomar
conseguir resultados y
EL AUTOR
Ram Charan es un consultor
reconocido mundialmente y
profesor de la Harvard Business
School. Ha realizado trabajos de
consultora para grandes
compaas como General
Electric, Ford, DuPont, Universal
Studios, Verizon, etc.
Torre HSBC, Escaz, de Multiplaza 100mts sur. Tel. (506) 2505-5005. San Jos, Costa Rica,
Volumen 04-12
encumbrarla hasta un
nivel ms alto de donde la
encontr.
El saber hacer necesario
para cualquier directivo ac-
tual comprende 8 habilida-
des esenciales, que son
rencian a aquellos que ob-
tienen resultados de los que
no logran alcanzarlos:
1. Posicionarse (y reposicio-
narse) en el mercado.
2. Anticiparse a los cambios Con estas habilidades, un
externos. directivo est equipado para
evaluar la situacin de su
3. Gestionar el personal. empresa y emprender accio-
nes que le proporcionen una
4. Gestionar el talento.
ventaja competitiva durade-
5. Formar equipos. ra. A continuacin, analiza-
remos en detalle cada una
de ellas.
7. Establecer prioridades.
8.Tratar con las fuerzas socia-
les exteriores del mercado.
Es autor de What the CEO Wants
You to Know, Boards at Work y
coautor de Every Business Is a
Growth Business.
Publica sus artculos regularmente
en la Harvard Business Review y
en Fortune.

Las 8 habilidades
esenciales
HABILIDAD N 1:
Posicionarse y
reposicionarse en el
mercado
El posicionamiento es el eje
central de cualquier negocio
Saber y la base de sus beneficios.
La prueba definitiva que de-
posicionarse y termina la calidad de un po-
sicionamiento es el merca-
reposicionarse do: si a los consumidores les
gusta un producto y la em-
en el mercado presa al venderlo, obtiene
beneficios, su posiciona-
miento es el adecuado. Por
es una de las el contrario, si el producto
genera confusin o simple-
exigencias ms mente rechazo, nos encon-
tramos ante un posiciona-
frreas para los miento errneo.
El posicionamiento no dura
actuales lderes para siempre. La frecuencia,
la profundidad y la precipita-
empresaria- cin de los cambios en la
economa actual obligan a
les las empresas a adaptar
constantemente sus nego-
cios para no perder el norte.
A lo largo de una carrera
profesional media de unos
40 aos, los lderes empre-
sariales tendrn que reposi-
cionar su negocio al menos
cuatro veces, o incluso
ms . El reposicionamiento
es, en esencia, decidir qu
preservar y qu descartar
del modelo de negocio man-
tenido hasta el momento. En
la prctica, se trata de des-
cubrir nuevas oportunidades
de crecimiento, resegmentar
los mercados y elegir qu
nuevas tecnologas adoptar.
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Saber posicionarse y reposi-
cionarse en el mercado es
una de las exigencias ms
frreas para los actuales
lderes empresariales y la
primera entre iguales entre
las capacidades del know-
how. Sin un dominio de esta
capacidad, los directivos
exponen a sus empresas al
riesgo del estancamiento y
el fracaso.
Los ejemplos de posiciona-
miento abundan en el mer-
cado actual. As, los clien-
tes, empleados e inversores
de los gigantes mayoristas
estadounidenses, Wal-Mart
y Target, saben muy bien
qu es lo que ofrecen uno y
otro: bajos precios el prime-
ro y buenos precios de pro-
ductos de diseo el segun-
do. Wal-Mart consigue ven-
der una amplia gama de
productos a los precios ms
reducidos posibles gracias a
los continuos ahorros en el
costo total de sus productos
que se invierten en el consu-
midor. A lo largo de medio
siglo de existencia, Wal-Mart
tuvo que reposicionarse dos
veces. En la primera de
ellas, se vio obligada a ex-
pandirse desde las reas
rurales a reas urbanas para
competir all con Kmart,
Sears y JCPenney. La se-
gunda vez recurri al poder
logstico, informtico y de
compra para entrar en el
sector de la alimentacin y
convertirse as en la mayor
cadena de hipermercados
de EEUU. En contraste con
Wal-Mart, Target eligi un
posicionamiento diferente:
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situarse un peldao por en-
cima de aquella en lo que
respecta al interior de los
establecimientos, la satisfac-
cin del cliente, la calidad y
el estilo de las mercancas.
Sus precios, sin ser los ms
bajos de mercado, guardan
una relacin proporcionada
con la calidad de los produc-
tos y resultan aceptables
para el consumidor. Aunque
los dos posicionamientos
han dado buenos frutos,
ambas compaas toman
medidas en la actualidad
para reposicionarse, a la
vista de los cambios de esti-
lo y gusto de los consumido-
res que se avecinan. En los
ltimos cinco aos, Wal-Mart
ha experimentado cierto
estancamiento de sus ven-
tas a favor de Target. El au-
mento de los ingresos de
una gran parte de la pobla-
cin ha reforzado la deman-
da de los productos de dise-
o, y ello hace que la oferta
de Target resulte ms atrac-
tiva. Al mismo tiempo, au-
mentan las demandas de los
empleados dentro del propio
Wal-Mart, que reclaman ma-
yores beneficios laborales, y
con ello, ponen en jaque el
modelo de xito de la com-
paa. Ante tal situacin,
el director general de
Wal-Mart, Lee Scott, ha da-
do algunos pasos drsticos
para reposicionar el negocio
y hacer que los productos
llamen la atencin de un
consumidor con ingresos
ms altos que los de la me-
dia habitual. Las medidas
incluyen, entre otras, una

oferta de vinos ms amplia y
refinada y un mayor surtido
en prendas de vestir. Para
estas ltimas, la compaa
ha reservado un espacio
publicitario de ocho pginas
en la revista Vogue y ha par-
ticipado en una pasarela de
Nueva York con su nueva
coleccin. Tambin ha abier-
to una de sus tiendas en el
distrito de Manhattan y se ha
hecho con los servicios de
un alto ejecutivo de Target
para uno de los principales
puestos en la compaa. No
obstante todo ello, cabe pre-
guntarse si este reposiciona-
miento hacia los consumido-
res con mayor poder adqui-
sitivo entraar el riesgo de
desdibujar la imagen de la
marca entre ellos. Incluso si
esta imagen llega a ser
aceptada, ser difcil capaci-
tar a 1.400.000 empleados y
cambiar su mentalidad para
que respondan al nuevo po-
sicionamiento. Queda tam-
bin la incgnita de cul se-
r la respuesta de Target: si
no reacciona pronto y bien a
esta intrusin en su sector,
su posicin se ver perjudi-
cada. En cualquier caso,
las distintas alternativas de
posicionamiento para las
empresas dependen en gran
medida de la capacidad de
sus lderes para moverse
siempre un paso por delante
de los cambios.
HABILIDAD N 2:
Adelantarse a los cambios
del mercado
Los cambios que hoy afron-
tan las empresas no son una
novedad en s mismos, pero
s lo es lo abrupto de los
mismos. Uno de los principa-
les cometidos de cualquier
lder empresarial es saber
gestionar los cambios en el
mercado, estar siempre un
paso adelante de la compe-
tencia y conquistar un te-
rreno que permita generar
beneficios ahora y en el futu-
ro. Se requiere un saber
hacer especfico para en-
tender la complejidad y la
ambigedad de las transfor-
maciones que experimenta
el mercado y de ese modo
anticiparse a ellos. Desde el
final de la Segunda Guerra
Mundial hasta mediados de
los aos noventa, los cam-
bios del mercado en EEUU
han sido relativamente linea-
les, continuos y predecibles.
Sin embargo, en la actuali-
dad han tomado un carcter
sorpresivo y exponencial.
Prueba de ello es la emer-
gencia vertiginosa de China
e India, que han alterado los
flujos tradicionales de co-
mercio, abastecimiento y
demanda de algunos bienes
de consumo (el petrleo, por
ejemplo) y con ellos, el equi-
librio geopoltico.
Encontrar paralelismos a los
cambios actuales es casi
imposible: la China de hoy
no es el Japn de los seten-
ta, ni Internet se puede com-
parar con la irrupcin del
transporte areo.
Nunca antes las tendencias
macroeconmicas han teni-
do un impacto tan rpido y
devastador sobre empresas
e industrias enteras.
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Los mtodos tradicionales
de evaluar los negocios y la
economa no se correlacio-
nan ni pueden explicar la
realidad econmica actual.
Por otro lado, nunca antes
han existido tantas oportuni-
dades para aquellas empre-
sas que se muestran capa-
ces de adelantarse a su
competencia: Google, que
ha conmocionado a la indus-
Uno de los
tria de los medios de comu-
nicacin, FedEx, que se ex-
pande por los mercados
principales
asiticos o Apple, con su
omnipresente fenmeno cometidos de
iPod, son tan slo algunos
ejemplos de esta tendencia. cualquier lder
Anticiparse a los cambios
del mercado y saber poner- empresarial es
los en relacin con el posi-
cionamiento de un negocio saber gestionar
es una muestra del instinto
de emprendedor. los cambios en
Ivan Seidenberg, director
general de la compaa el mercado,
Verizon, es un ejemplo de
cmo se puede desarrollar
este instinto a lo largo de
toda una carrera profesional.
Sus comienzos en las filas
del personal de manteni-
miento y reparacin de la
New York Telephone conti-
nuaron con su incorporacin
al equipo directivo de la mis-
ma. Peldao a peldao,
Seidenberg fue perfeccio-
nando su talento para prever
las transformaciones del
mercado que asomaban en
el horizonte. En concreto,
actuar como enlace entre el
Congreso Estadounidense y
la compaa NYNEX
(sucesora legal de la New
York Telephone) le permiti

observar cmo los regulado-
res, los proveedores de In-
ternet y cable o los tcnicos
se comportan y se relacio-
nan entre s.
Con este bagaje a sus es-
paldas, Seidenberg pudo dar
el paso ms atrevido de su
carrera profesional en 2004:
invertir 2.000 millones de
dlares en instalar los cables
de fibra ptica y llevarlos
hasta los hogares de los
clientes. No slo tuvo la luci-
dez de ver que la banda an-
cha, transmitida por las fi-
bras pticas, iba a cobrar
cada vez ms auge entre
unos consumidores vidos
de contenido, sino adems
el coraje de apostar por ello.
Para la decisin final,
Seidenberg tuvo que tomar
en consideracin toda una
serie de factores no cuantifi-
cables, tales como las distin-
tas tecnologas de la teleco-
municacin (VOIP, satlite,
Internet por corriente elctri-
ca), las legislaciones exis-
tentes, los competidores o
grupos de inters y, adems,
conseguir y seleccionar la
informacin decisiva. Las
personas como Seidenberg
buscan soluciones a travs
de la reiteracin de escena-
rios, la reformulacin de pre-
guntas y la consideracin de
los mismos fenmenos des-
de perspectivas diferentes.
Son conscientes de que las
respuestas que buscan son
de naturaleza cualitativa y
por tanto, no pueden encon-
trarse por medio de ninguna
frmula cuantitativa. Presen-
cian unos cambios de una
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envergadura sin preceden- algo as, se influencian unas
tes que crean tanto unas a otras para bien o para mal.
oportunidades nicas como Desarrollan relaciones y
unas amenazas inslitas. sentimientos entre s, com-
Las empresas no slo expe- parten informacin, decisio-
rimentan los cambios exter- nes y acuerdos. Su modo de
nos que se producen en el trabajar en equipo supondr
mercado, sino que tambin para la empresa bien un
pueden realizar modificacio- gasto, bien un ahorro de
nes en su interior. El funcio- energa, adems de determi-
namiento de una organiza- nar si se cumplirn o no los
cin, el comportamiento de compromisos. La gestin del Las empresas
su personal, su sistema so- sistema social de una em-
cial y su cultura tambin se presa presenta dos vertien- no slo
transforman. Este es el con- tes. La primera consiste en
tenido del siguiente know- determinar las principales experimentan
how. decisiones y acuerdos que
deben tomarse y por quin,
HABILIDAD N 3: Impulsar con el fin de alcanzar los los cambios
la cooperacin entre el objetivos de la empresa. A
personal mediante la partir de ese punto, se plani-
externos que se
gestin del sistema fican las reuniones regulares
social de un negocio en las que participar el per- producen en el
sonal indicado y se toman
Una de las mayores oportu-
las decisiones pertinentes mercado, sino
nidades a la que los lderes
teniendo como base una
empresariales no saben an
cmo sacar partido es la
informacin correcta. El se- que tambin
gundo aspecto de la gestin
mejora del trabajo en comn
de su personal para obtener
del sistema social es influir pueden realizar
activamente en los compor-
mejores resultados. El rendi-
miento de un directivo se
tamientos que se manifies- modificaciones
tan a la hora de tomar di-
mide por su capacidad de
lograr el compromiso de sus
chas decisiones. En el trans- en su interior.
curso de las reuniones, el
empleados y el cumplimiento
personal puede no centrarse
de los objetivos asignados.
en la cuestin principal, pue-
No obstante, esta tarea pue-
de intentar promover sus
de resultar difcil: por ms
intereses personales y no
energa que en ello se invier-
llegar a conclusiones definiti-
ta, siempre habr emplea-
vas. Por estas razones es
dos que se comporten a su
imprescindible que el directi-
antojo.
vo que preside las reuniones
Toda empresa, sin importar
ejerza su influencia sobre
su tamao, tiene su propio
el contenido, vigile el com-
sistema social o mecanis-
portamiento de los convoca-
mo segn el cual los distin-
dos y garantice que las
tos empleados se unen para
conclusiones lleven a los
realizar un trabajo. Cuando
resultados.
las personas se renen para
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En resumen, debe planificar
y liderar activamente el
sistema social de un nego-
cio, el cual comprende todos
sus mecanismos operativos,
las relaciones entre estos y
su contenido.
Un sistema social interno
con un buen funcionamiento
permite ejecutar ambiciosas
estrategias para entrar en
nuevos mercados y aumen-
tar la cuota y los beneficios
en ellos. Aunque el balance
de un negocio llega a ser
negativo por mltiples razo-
nes (posicionamiento obso-
leto, objetivos irreales, crisis
en el mercado), un lder con
un buen saber hacer siem-
pre indagar en el sistema
social de su empresa para
cerciorarse de si es ah o
no donde reside la raz del
problema, y atajarlo si es
posible.
Los directivos que saben
diagnosticar, planificar y lide-
rar el sistema social de una
empresa tienen la capacidad
de transformar oxidados
aparatos burocrticos en
mquinas bien engrasadas
(tal y como hizo Jack Welch
con General Electric) o crear
una cultura de accin coordi-
nada sin sacrificar la flexibili-
dad (como Bob Nardelli,
director general de Home
Depot).
Demasiado a menudo, antes
de emprender los cambios
que desean en la empresa,
los directivos tratan de refor-
mar su estructura organizati-
va, remplazar al personal
clave y modificar los criterios
de evaluacin y retribucin.
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Aunque necesarias, estas la sostiene. Esta es la mane-
medidas pueden ser prema- ra en que se renueva la cul-
turas o incompletas si no tura corporativa y se desa-
van acompaadas de una rrolla la capacidad de cum-
transformacin de la interac- plir con los cometidos y ob-
cin entre el personal, el tener resultados.
flujo de informacin y la ana-
toma de la toma de decisio- HABILIDAD N 4:
Seleccionar y formar lderes
nes. Un lder empresarial
Un lder
eficiente debe ser capaz de
La prueba inequvoca de
trazar los mecanismos ope-
rativos de su organizacin,
que el mximo responsable empresarial
de una empresa sabe selec-
asegurarse de que cada uno
de ellos produce resultados
cionar y formar a sus lderes, eficiente debe
es dejarla en un estadio ms
y diagnosticar el verdadero
funcionamiento de los mis-
competitivo de lo que la en- ser capaz de
contr. Buscar de manera
mos. Si la empresa precisa
infatigable a personas con
nuevos mecanismos o elimi-
potencial de liderazgo, crear
trazar los
nar los que han quedado
oportunidades para el ejerci-
obsoletos, la tarea del lder
cio del talento, ponerlas a mecanismos
es crear aquellos o desha-
prueba y permitirles desarro-
cerse de estos ltimos. Si el
llarse es la marca de los operativos de
comportamiento del personal
lderes con un buen saber
no cumple con los estnda-
hacer. Jack Welch dio su
res exigibles, el lder debe
prueba de ello al promover
saber utilizar la persuasin,
el poder y la recompensa
al joven Jim McNerney, el organizacin,
actual director general de
(en forma de dinero, recono-
Boeing, desde el puesto de
cimiento o promocin) segn
vicepresidente de marketing
dicte cada situacin.
en la segunda unidad de
El sistema social de una
negocio ms pequea de
empresa evoluciona gracias
General Electric a responsa-
a las acciones conscientes
ble de contabilidad en una
de sus directivos: el diseo y
industria diferente.
rediseo de los mecanismos
Un ao despus, y tras un
operativos y el estableci-
destacado paso por el pues-
miento de un dilogo que
to, Welch le promocion de
mejore el comportamiento
nuevo hasta el puesto de
del personal. La repeticin
vicepresidente ejecutivo de
disciplinada de estas accio-
la divisin financiera de
nes transforma la calidad y
General Electric. Richard
la sustancia de las decisio-
Carrin, director general
nes tomadas en la empresa.
del Banco Popular de Puerto
Una estructura renovada de
Rico, es un caso similar
los mecanismos operativos
de directivo: el que va
influye en el trabajo diario
trasladando de un puesto
del personal, mejora la ma-
inferior a otro superior y, as
nera de trabajar en comn y
sucesivamente, a todos los
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empleados que van demos-
trando su valor y buen hacer
all por donde pasan. La ma-
nera habitual de seleccionar
talentos en las empresas es
publicar sus vacantes y com-
probar si los candidatos se
adecuan a alguna de ellas.
Sin embargo, el verdadero
saber hacer en la seleccin
y el desarrollo del potencial
de los lderes consiste en
fijarse antes en las personas
que en los puestos. Esto
supone buscar los talentos
dentro de la organizacin,
crear oportunidades profe-
sionales para los candidatos
capaces de asumir ms res-
ponsabilidad o adquirir nue-
vos conocimientos y estable-
cer procesos para hacer
todo esto de una manera
estable y regular. Los juicios
sobre las personas son
siempre subjetivos. Han de
basarse en hechos, que se
llegan a conocer mediante la
observacin meticulosa de
las personas en su trabajo
cotidiano en la empresa.
Hay que buscar un denomi-
nador comn para las accio-
nes, decisiones y comporta-
mientos de la gente. Slo
cuando aparece este deno-
minador, y cuando incluso la
persona en cuestin se reco-
noce y puede decir S, ese
soy yo, llega entonces el
momento de decidir si vale
la pena o no apostar por
l o ella.
Para mejorar su intuicin y
juicio sobre candidatos a
directivos, los lderes empre-
sariales cuentan con el auxi-
lio de la reflexin sobre sus
propios errores y bloqueos
psicolgicos. Tambin Jack
Welch, bien conocido por su
instinto para seleccionar
lderes, sola equivocarse.
Segn confiesa l mismo,
hubo una poca en la cual
se dejaba seducir por la apa-
riencia de los candidatos, su
capacidad de comunicacin
o su historial acadmico.
Solo con el tiempo aprendi
a contrastar sus pareceres
con las opiniones de, prime-
ro, su buen amigo, y vicepre-
sidente, Larry Bossidy y,
ms tarde, con las de Bill
Conaty, su vicepresidente
ejecutivo de recursos huma-
nos. Welch dedicaba mucho
tiempo a hablar con sus di-
rectivos y a aprender de
ellos. Sola debatir durante
horas slo para conseguir
conocerles en profundidad.
A medida que la bsqueda
de la verdad sobre una per-
sona se converta para l en
un hbito, el juicio de Welch
mejoraba hasta convertirse
en un instinto infalible. Ayu-
dar a que las personas
desarrollen su potencial co-
mo lderes significa tanto
permitirles crecer, como sa-
ber qu necesitan para
desempear su trabajo co-
rrectamente. El dilogo cara
a cara con la persona para
descubrir lo que va bien o
mal en cada caso particular
es la mejor tcnica. As su-
cedi en un caso que el au-
tor describe en el libro: el de
un director general de una
multinacional de produccin
y servicios estadounidense
que salv a una de sus
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empleadas con un gran po-
tencial para ejercer como
directora general de finan-
zas. Esta mujer tena dificul-
tades para adaptarse a la
cultura corporativa de la
compaa. Haba sido con-
tratada por su gran talento
para las finanzas y haba
dado muestras de su capaci-
dad en la resolucin de algu- ...el verdadero
nos graves problemas du-
rante el primer ao en su saber hacer
puesto. No obstante, las
quejas de los miembros de en la seleccin
su equipo y de sus subordi-
nados a propsito de su exi- y el desarrollo
gencia (que rayaba incluso
en la intimidacin) eran
constantes. En un dilogo
del potencial de
franco y abierto al que el
director general la llam, ella
los lderes
misma reconoci que deba
moderar su comportamiento. consiste en
En las presentaciones de
sus subordinados debera fijarse antes en
resaltar no slo los aspectos
negativos, como hasta ese las personas
momento, sino tambin sub-
rayar los aciertos; en lugar que en los
de recriminaciones en pbli-
co, debera previamente puestos.
hacer las sugerencias preci-
sas para un mejor enfoque
de lo que considerase priori-
tario. Dos semanas ms
tarde, los empleados empe-
zaron a percibir un cambio.
De esta manera, la compa-
a consigui retener a una
directiva muy cualificada y
ella, por su parte, mejor en
su trato con colegas y subor-
dinados. El saber hacer en
la seleccin y desarrollo de
los lderes no se mide por el
nmero de personas que un
ejecutivo llega a despedir.

La excelencia en esta habili- que surgen, para que cada
dad significa tratar de descu- interaccin discurra por los
brir en qu destaca un can-
didato, cules son sus po-
tenciales y qu aspectos de
su talento son mejorables, y
saber comparar el propio
juicio con el de los colabora- saber hacer es lograr que
dores. La prctica constante
en la evaluacin de perso-
nas, y la reflexin sobre los centre en l y se comprome-
errores cosechados, son el
primer paso hacia el dominio
de este saber hacer que, global del negocio en su
adems, tendr que comple- contexto externo y conseguir
tarse con el saber hacer en que esa visin coincida con
la formacin de un buen
equipo.
HABILIDAD N 5: Formar
equipos
Una vez realizado el esfuer-
zo de seleccionar, contratar
y formar a personas de
talento, es preciso incorpo-
rarlas a un equipo, donde
su trabajo est sincronizado
con el de otros para garanti-
zar el progreso de la
empresa.
Por lo general, los miembros
de un equipo tienden a cen-
trarse en sus especialidades
funcionales y tienen sus pro-
pias ambiciones personales.
Estas diferencias provocan
que, a menudo, su trabajo
se aleje de la lnea comn y
salte la tensin entre ellos.
Un lder eficiente no permite
que el trabajo se vea perjudi-
cado por la importancia que
sus subordinados directos
conceden a su propio ego,
por sus intereses personales
o por su agresividad. El lder
se sirve de su saber hacer
para mediar en las disputas
cauces adecuados y para
lograr que la informacin
fluya libremente entre todos
los miembros del equipo.
La piedra angular de este
el equipo comprenda el ne-
gocio en su totalidad, se
ta con l. Para ello, el lder
debe proporcionar una visin
jores talentos.
la del equipo. De esa mane-
ra, sus integrantes estarn
en condiciones de ver cmo
sus respectivas reas enca-
jan unas con otras y tendrn
la motivacin y la informa-
cin necesarias para mante-
ner sus esfuerzos coordina-
dos. De lo contrario, algunos
miembros pueden acaparar
los recursos y la informacin
y provocar que la comunica-
cin llegue a hacerse espo-
rdica y formalista. En defini-
tiva, depende del lder tole-
rar o desafiar los intereses
particulares y los fallos en la
comunicacin.
Para muchos lderes, la for-
macin de equipos es una
tarea ingrata. Sin embargo,
abandonndola a su suerte
desperdician una gran opor-
tunidad para diferenciarse y
mejorar el negocio. Cuanto
ms capaces sean los
miembros de un equipo de
ver la anatoma total de un
negocio, las intersecciones
de todas sus partes y el con-
texto general en el que dicho
negocio se desarrolla, mejor
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labor realizarn. Cuando los
integrantes de un equipo
coinciden en ver unos mis-
mos hechos, intercambian
sus observaciones y com-
prenden la interrelacin de
sus funciones, estn en con-
diciones de fijarse unos
objetivos ms ambiciosos y
alcanzarlos ms rpida-
mente. Un equipo eficiente
no slo supone una gran
ventaja competitiva, sino que
Un equipo
resulta un mecanismo muy eficiente no
eficaz para retener a los me-
slo supone una
Mark Fields, actual presiden-
te para Amrica de la Ford gran ventaja
Motor Company, utiliz su
saber hacer en la forma-
competitiva,
cin de equipos para vigori- sino que resulta
zar a la Mazda Motor
Corporation de Japn. Tras un mecanismo
aumentar la inversin en la
expansin de la compaa, a muy eficaz para
principios de los noventa,
para competir con Toyota,
retener a los
Honda y Nissan, Mazda fra- mejores
cas en su intento. Su deu-
da alcanz los 7.000 millo- talentos.
nes de dlares, sus produc-
tos resultaban indiferencia-
dos y la marca estaba des-
centrada. Al equipo que he-
red Fields le faltaba unidad
y capacidad de planificacin.
Su principal desafo al
llegar a la compaa consis-
ti en posicionarla para lo-
grar su supervivencia en el
mercado.
Dado que la cultura corpora-
tiva japonesa se basa en el
consenso, Fields se propuso
conseguir que su equipo
directivo se hiciera cargo de
la situacin de la empresa y
desarrollara conjuntamente

un plan que le permitiera
sobrevivir y prosperar. Una
de las primeras cosas que
descubri en su cargo fue
que las compaas japone-
sas de cualquier sector com-
piten entre s de acuerdo
con la eficiencia operativa.
Las lneas de productos son
a menudo similares y la ven-
taja competitiva se la lleva
la empresa cuyos productos
tienen mejor calidad y renta-
bilidad.
Sin embargo, Fields decidi
que Mazda deba posicionar-
se como una empresa
diferente: aun siendo fia-
bles y rentables, sus produc-
tos tenan que ser, ante to-
do, distintos a los de Toyota
y Honda, tanto por su diseo
como por su funcionamiento.
Era de suma importancia
que los directores de todas
las divisiones de Mazda
comprendieran el nuevo po-
sicionamiento. En el pasado,
si bajo el mando del director
de produccin se fabricaba
el nmero estipulado de uni-
dades, se daba por hecho
que la compaa iba a tener
beneficios; si el director de
compras alcanzaba sus ob-
jetivos, se supona que la
compaa en su conjunto
habra de tener buenos re-
sultados, y as sucesivamen-
te. Los directores de las
divisiones carecan de una
visin de conjunto.
Por otro lado, estaba la di-
mensin cultural del proble-
ma: los japoneses se mos-
traban reacios a participar
en las reuniones o a expre-
sar sus preocupaciones.
Para superar este escollo,
Fields opt por dividir a su
equipo de directivos en gru-
pos ms pequeos, de entre
tres a cuatro personas, que
dedicaran unas horas a tra-
tar un problema sobre el que
tendran que proponer solu-
ciones concretas. Todo el
proceso llev unos seis me-
ses, durante los cuales el
equipo mantuvo las reunio-
nes en pequeos grupos
adems de las reuniones
generales con todos los
miembros. Finalmente, se
consolid un equipo directivo
con unidad y sin uniformi-
dad, que se haca cargo de
la situacin y de las accio-
nes que deban emprender-
se, adems de sentirse ca-
paz de transmitirlo a sus
subordinados.
En el plano prctico, se dise-
un plan de negocios para
cinco aos que fijaba trimes-
tralmente los objetivos de la
compaa. Para subrayar la
urgencia del plan, Fields
decidi dar a conocer los
resultados financieros y de
mercado cada seis meses
en lugar de hacerlo anual-
mente, como es habitual en
otras compaas.
Todo este conjunto de medi-
das consigui acabar con la
inercia de Mazda y convertir-
la en una compaa notable-
mente ms dinmica que en
los inicios del mandato de
Fields. La formacin de un
equipo directivo eficiente y
coordinado supuso el princi-
pio de la recuperacin para
Mazda.
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Volumen 04-12
HABILIDAD N 6: Fijar
objetivos
Los objetivos son el destino
hacia el cual se lleva un ne-
gocio. Una vez que se deter-
minan slidamente y se
transmiten con claridad al
conjunto de la organizacin,
los objetivos movilizan la
energa del personal y, si
van unidos a la remunera-
cin, tienen un gran efecto Los objetivos
sobre su comportamiento.
Los objetivos marcan el tono marcan el tono
de las decisiones y acciones
e influyen en gran medida de las
en los resultados que se
obtienen.
decisiones y
A algunos lderes empresa- acciones e
riales, fijar objetivos les pa-
rece una tarea sencilla y influyen en gran
directa. Pero lo cierto es que
conseguir establecer los medida
objetivos acertados puede
llegar a ser un verdadero
en los
ejercicio de malabarismo. resultados que
Los objetivos deben ser de
un tipo y una magnitud ade- se obtienen.
cuados para que puedan
llevarse a la realidad y moti-
var al personal. Deben ser
aceptables tambin para los
inversores la mayora de los
cuales slo se preocupa de
los resultados a corto plazo,
y a la vez garantizar benefi-
cios a largo plazo.
Dado que la realizacin de
un objetivo afecta necesaria-
mente a los dems
(aumentar la cuota de mer-
cado a corto plazo mediante
grandes descuentos, por
ejemplo, puede perjudicar el
margen operativo o el flujo
de efectivo), los objetivos
particulares deben estar
equilibrados entre ellos.

Por encima de todo, los ob-
jetivos deben reflejar las
oportunidades en el mundo
exterior a la vez que la
capacidad real y potencial
de la organizacin para
cumplirlos.
Existe un saber hacer a la
hora de fijar objetivos: com-
binarlos armnicamente, en
un plazo prudencial y al nivel
adecuado. No es posible fijar
objetivos con la mirada
puesta atrs, en lo consegui-
do el ao pasado, y tratar de
hacer los ajustes correspon-
dientes o apoyndose en las
proyecciones para el sector
o la economa en general.
Los objetivos deben reflejar
las oportunidades y las posi-
bilidades del negocio en la
medida en que este se desa-
rrolle. Hay que fijar ms de
un objetivo para mantener el
equilibrio en la organizacin
y no todos los objetivos de-
ben ser financieros o cuanti-
tativos. Siempre habr alti-
bajos en la economa que
aceleren o retarden la con-
secucin de algunos de
ellos, pero en todo caso,
siempre deben estar clara-
mente concebidos y con un
plazo concreto desde el prin-
cipio. Slo entonces ser
lcito ajustarlos, en la medida
en que las condiciones se
alteren y las oportunidades o
las posibilidades de la orga-
nizacin se expandan o
contraigan.
Cuando Rick Wagoner
lleg al puesto de director
general de General Motors,
en el ao 2000, se encontr
a s mismo ante un desafo
lmite. La cuota de mercado
de la compaa en los EEUU
vena disminuyendo desde
haca aos como conse-
cuencia de la entrada en el
mercado de Toyota y Honda.
Si no consegua invertir la
tendencia, Wagoner pasara
a la historia como el director
general bajo cuyo mandato
General Motors dej de ser
el mayor fabricante de auto-
mviles del mundo.
Dada la importancia que la
cuota de mercado tiene co-
mo medida del xito en la
industria automovilstica,
Wagoner fij para su compa-
a el audaz objetivo de
subir desde un 27,8% a un
30%. Acogido inicialmente
con entusiasmo, este objeti-
vo no tard en chocar con la
realidad: la cuota segua
disminuyendo, en 2005 la
compaa perdi 5.000 millo-
nes de dlares y ya se oan
voces que recomendaban
declarar la bancarrota como
nica manera digna de evitar
las pesadas obligaciones de
los contratos y las pensio-
nes. El objetivo result ser
demasiado optimista para
las varias ventajas que
Toyota y Honda sacaban a
General Motors. Las dos
compaas japonesas domi-
nan los ciclos de produccin
cortos y pueden fabricar con
gran rapidez nuevos mode-
los de ltima tecnologa. En
consecuencia, sus ofertas
son muy novedosas. Ade-
ms, ambas empresas tie-
nen en el mercado muchos
menos modelos que General
Motors y reducen el costo de
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Volumen 04-12
redisear un modelo mon-
tando ms unidades por mo-
delo. Dada la calidad que
ofrecen y su adaptacin al
gusto de los consumidores,
las dos compaas tienen
capacidad para obtener
unos mrgenes de beneficio
mayores que los de General
Motors, y no se ven entorpe-
cidas por la carga de las
pensiones y gastos de salud
de sus trabajadores. General Hay que fijar
Motors, por su parte, tiene
ms de setenta modelos de ms de un
vehculos tan slo en el mer-
cado estadounidense. Son objetivo para
modelos menos sofisticados
que los de sus rivales japo- mantener el
neses y los continuos des-
cuentos reducen el margen
de beneficio y perjudican
equilibrio en la
adems la imagen de marca
de la compaa. Lo realista, organizacin y
en su caso, hubiera sido fijar
el objetivo de la superviven- no todos los
cia para generar efectivo y
aumentar los mrgenes de objetivos deben
beneficio: eliminar algunas
lneas de producto que ya ser financieros o
no eran sostenibles, centrar-
se en los modelos ms cuantitativos.
atractivos con el empleo de
los mejores talentos del sec-
tor y aceptar que, como
consecuencia de ello, la
cuota de mercado se reduci-
ra an ms.
La falta de claridad de
Wagoner en la fijacin de
objetivos cost a General
Motors una continua dismi-
nucin de su cuota de mer-
cado. Al sentar un objetivo
errneo, Wagoner autoriz
la destruccin sistemtica
del negocio de su empresa.
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Volumen 04-12

HABILIDAD N 7: tas: es preciso recordarlas sistema social de la com-

Establecer prioridades constantemente al personal paa con la creacin de un
y efectuar un seguimiento nuevo mecanismo operativo
El establecimiento de priori- que asegure que se han llamado Consejo Comer-
dades es el instrumento para entendido y se estn ponien- cial (Commercial Council) y
alcanzar los objetivos de una do en prctica. Cuando el modific las revisiones de
empresa. Es una gua que director general de General los proyectos de crecimien-
organiza y dirige un negocio Electric, Jeff Immelt, se pro- to. En la actualidad, la com-
hacia sus objetivos. Cuando puso como uno de sus obje- paa tiene en marcha 80
las prioridades son claras y tivos principales conseguir proyectos por un valor de
especficas, el personal de un 8% de crecimiento, tam- 100 millones de dlares ca-
una empresa sabe en qu bin tuvo que establecer las da uno e Immelt supervisa
debe centrarse y a qu dedi- prioridades que le permitie- personalmente unos 10 al Unas
car los recursos y el segui- ran alcanzarlo. Pareca claro mes. Al fijar prioridades, un
miento. Las prioridades ade- que las economas emer- lder empresarial debe elegir prioridades bien
cuadas, combinadas con un gentes de pases como entre cuatro criterios: lo im-
seguimiento apropiado, impi- China e India iban a crecer a portante, lo urgente, el largo marcadas
den que los objetivos real- un ritmo significativamente plazo frente al corto y lo rea-
mente importantes se con-
fundan con otros que lo son
mayor que las economas lista frente a lo visionario. No ayudan a un
del mundo desarrollado, as decidirse claramente por
menos en el torbellino del
trabajo diario, donde todo
que Immelt fij como una de querer aplicarlos todos, pue- lder a elevarse
las prioridades para su com- de perjudicar el buen resul-
parece importante. Unas
prioridades bien marcadas
paa derivar el 60% de su
crecimiento de los mercados
tado final. Hay que actuar
con una gran conviccin
por encima de
ayudan a un lder a elevarse emergentes. mental para elegir un ade-
por encima de unas exigen- Puesto que tanto India como cuado equilibrio entre ellos,
unas exigencias
cias constantes, generado- China necesitaran infraes- a sabiendas de que algunos
ras de estrs y confusin, y tructura en forma de turbi- puedan ser impopulares, constantes,
le proporcionan a l y a sus nas, instalaciones para pota- provocar rechazo o cambiar
subordinados la nitidez ne- bilizar el agua, ferrocarriles y el equilibrio de poder entre generadoras de
cesaria para acometer las aerolneas, otra prioridad era las personas. No obstante,
acciones. la reorganizacin de estas con la certeza de que su estrs y
Los objetivos son la cima de reas de negocio para cubrir juicio es el correcto y que
la pirmide y las prioridades mejor sus mercados respec- resulta imposible que sea confusin,
son su base. En la base se tivos. Las inversiones en compartido por todos, un
necesita contar con la sufi- tecnologa, la renovacin de autntico lder puede tomar
ciente tenacidad y determi- los laboratorios de investiga- la decisin idnea.
nacin para explorar cada cin ya existentes y la aper-
detalle y definir las acciones tura de otros nuevos en am- HABILIDAD N 8: Tratar
principales, junto a sus con- bos pases se convirtieron con las fuerzas sociales
secuencias de segundo y en otra prioridad, junto con exteriores al mercado
tercer orden. Las prioridades la redefinicin del famoso
determinan la asignacin de proceso de planificacin de Cualquier empresa opera en
recursos y en ello reside su un mbito social y poltico
talentos para incluir nuevos
capacidad para provocar complejo que requiere de
criterios de seleccin de
enfrentamientos entre los ella algo ms que generar
lderes.
individuos. No es suficiente beneficios. Los lderes em-
Por ltimo, Immelt introdujo
con que las prioridades sean diversos cambios en el presariales han de saber
claras, especficas y realis- tratar con las fuerzas del

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mercado y aprender a convi-
vir con ellas, pero en el nue-
vo siglo tendrn adems que
tratar con fuerzas que van
ms all del mercado.
Los grupos de inters siem-
pre han existido, pero hoy su
nmero es mayor que nun-
ca, sus reas de preocupa-
cin son muy amplias y su
poder de accin inmenso.
Hay una larga lista de temas
que generan controversia y
que amenazan el ncleo de
varios negocios de hoy en
da: la investigacin con c-
lulas madre, el medio am-
biente, el posible auge de la
energa nuclear frente a la
subida de los precios del
petrleo, el aumento de los
precios de los medicamen-
tos, el alto costo de los siste-
mas de salud, la inmigracin
ilegal, etc.
Las empresas que se en-
cuentren en el lado equivo-
cado de alguna de estas
cuestiones corren el riesgo
de sufrir un dao irreparable
cuando ste empiece a co-
brar importancia, como re-
sultado de las acciones de
los grupos de inters respec-
tivos. Estos grupos saben
organizarse, saben cmo
valerse de los medios de
comunicacin, forman coali-
ciones con grupos que de-
fienden causas afines y ejer-
cen gran influencia en los
consumidores y en los go-
biernos. Adems, gracias a
Internet tienen un acceso sin
precedentes a la informacin
y pueden difundir sus puntos
de vista a un costo muy ba-
jo. Si deciden atacar a una
empresa o industria, resulta
extremadamente difcil zafar-
se de ellos. Los abogados
de primera fila sirven de po-
co en la poca de la
responsabilidad moral, que
impone a las empresas la
nueva obligacin de compor-
tarse no slo de una manera
legal, sino tambin tica.
El trato con todas estas fuer-
zas puede que no lleve a la
creacin de valor para el
accionista, pero no hacerlo
puede llegar a destruirlo.
Los lderes que no las tienen
en cuenta a menudo perjudi-
can a la empresa que dirigen
y su propio puesto en ella. El
saber hacer en el trato con
fuerzas sociales, como los
grupos de inters, consiste
en identificar entre ellas a
las que estn en alza, au-
mentan su influencia y lu-
chan por causas legtimas.
Hay que intentar tender
puentes hacia ellas y enten-
der sus motivaciones y las
actitudes de sus lderes.
Tambin se deben buscar
vas de comunicacin a sa-
biendas de que un contacto
establecido a tiempo otorga
el poder de intervenir en los
temas de conflicto y en sus
resultados. Si se trata de
asuntos legtimos, tal vez lo
ms conveniente sea res-
ponder con la formacin de
una alianza entre las empre-
sas de una misma industria
para impedir los ataques.
Aunque siempre haya que
estar preparados para recu-
rrir a la justicia o a acuerdos
negociados, no hay que
depender de ellos, ya que
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Volumen 04-12
muchas batallas, donde de
verdad se libran, es en el
tribunal de la opinin pblica
y, en este foro, se gana ms
por el componente emocio-
nal que a base de argumen-
tos legales. Cada nuevo pa-
so en el trato con las fuerzas
sociales requiere un nuevo
anlisis: en ello se asemeja
a una partida de ajedrez, en
la cual hay que prever varios
movimientos de antemano,
explorar lo que busca el ad- El lder de
versario, su base de poder y
su pasin. Si durante la par- empresa ms
tida falla la voluntad, las po-
sibilidades de perderla se eficiente es
multiplican. Es imposible
aquel que est
dominar el saber hacer en
el trato con las fuerzas so- mentalmente
ciales sin la determinacin
psicolgica de enfrentarse a preparado y
las ambigedades que le
son inherentes y la falta de dispuesto a la
control que entraa. Hablar
negociacin
con un activista social que
ignora las realidades de un
negocio y que exige deter-
minadas acciones a la em-
presa, puede resultar des-
concertante o desolador pa-
ra las personas del mbito
corporativo. Sin embargo,
los lderes que optan por
evitar estas situaciones de-
beran preguntarse seria-
mente si su empresa puede
permitirse algo as en los
tiempos que corren.
El lder de empresa ms
eficiente es aquel que est
mentalmente preparado y
dispuesto a la negociacin;
es consciente de que las
razones de su oponente tie-
nen sentido para l, por ms
irracionales que le parezcan.
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La capacidad de escuchar sin prejuicios, y revela en el ejercicio de las ocho capaci-

entender qu busca de verdad un grupo dades del saber hacer, la conciencia
de presin o su lder, es indispensable, sobre cmo los rasgos de la personalidad
puesto que da la clave de qu significa interfieren con ellas y el aprendizaje
para ellos ganar o perder. continuo de las mismas.

Conclusin

Independientemente del puesto que ocu-

pen o la actividad en la que trabajen, los
lderes empresariales de hoy se enfrentan
a una creciente cantidad de variables y
contextos. Para no acabar siendo domina-
dos por alguno de ellos necesitan toda la
ambicin y tenacidad de las que sean
capaces. No obstante, la ambicin en s
no es suficiente para mantener el xito.
Lo que en ltima instancia cuenta es el
contenido del liderazgo, tal y como se

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