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TRATADO DE SENSATEZ
Que el sentido comn sea tan poco comn adquiere sentido cuando recordamos que somos
Entes Perceptivos. Nuestra visin es diferente a la de los dems y por ello paradjica y contra-
intuitiva (para: contra y doxo: opinin). Pero no slo tomamos posturas diferentes al resto,
sino que frente a distintos asuntos nos mostramos seguros en unos y perdidos en otros. El buen
juicio no es general, sino especfico a cada circunstancia. Supone el reto de hacer coincidir la
conducta idnea con el contexto apropiado y por ello la persona sabia calla con frecuencia. Es
difcil ser sensato en todo, pero es fcil ser insensato sobre todo porque las creencias
dogmticas y el ansia de certidumbre aumentan la ceguera al cambio.

CMO SOMOS?
Carlo Cipolla, en su Teora de la Estupidez, estableci 4 tipos de personas que no pueden cambiar:
Inteligentes que se benefician beneficiando a otros; incautos que se perjudican a s mismos al
beneficiar a los dems; estpidos que pierden haciendo perder a los dems y malvados que
ganan a costa de hacer perder a otros. Cipolla no dudaba en afirmar que el grupo ms
peligroso y abundante era el de los estpidos, cuyo nmero supera el clculo ms pesimista y
bien podra haber aadido: Si los necios volasen ocultaran la luz del sol.
Las categoras absolutas suelen ocultar prejuicios. El temperamento es fijo, pero la conducta no.
Un comportamiento competente es situacional, como lo son las creencias de autoeficacia e
incluso los valores: Hasta la propia virtud se convierte en vicio cuando es mal aplicada
(W. Shakespeare).
No pensemos en personalidad sino en percepciones y acciones, en las que a veces se es efectivo y
a veces no, porque donde pones el ojo pones la bala. Dada la interdependencia sujeto-
situacin, la vida -tambin la mental- se dirime en dos dimensiones bsicas:

ADAPTACION a situaciones, papeles, objetivos y

reglas de juego que los dems instauran. Todo el
esfuerzo educativo pretende domar la parte animal
del ser humano y convertirlo en un buen y dcil
ciudadano; aunque a veces tenga que limitarse en
exceso su individualidad y libertad para que asimile
la impresin de la realidad.
CONTROL de circunstancias, papeles, objetivos y
reglas de juego que uno propone para influir. No
siempre podemos cambiar la realidad, pero s su
significado, autoafirmando nuestra identidad,
convicciones y criterios. Es la expresin de nuestro
talento creador (o destructor).
De su combinacin en diferente proporcin surgen 4 estrategias aprendidas de conducta y no
cualidades innatas; que suponen distinto grado de sentido comn, es decir, de competencia para
percibir, adaptarse y/o controlar la realidad a travs de una perspectiva amplia como la Sensatez,
o estrecha como la Confusin, Ingenuidad y Sagacidad. Pero todas tienen ventajas e
inconvenientes. S, incluso la sensatez puede ser dbil, como dijo Tom Peters: En un mundo
loco los cuerdos no tienen xito. Las siguientes pginas estn dedicadas al color de estos
cristales con que observamos la vida. No slo cada persona es un mundo, hay muchos mundos
en cada uno de nosotros.
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LA REALIDAD INVENTADA
Peter F. Drucker defini en dos palabras al ser humano: Ente Perceptivo. Tan efectivo como
siempre. Nuestro talento bsico es la capacidad para elaborar la experiencia transformndola en
imaginacin y recuerdo, recrendonos en dicho proceso. Como dijo Aldous Huxley, lo importante
no es lo que te sucede, sino lo que haces con lo que te sucede.
Las personas no actuamos de acuerdo a la realidad objetiva, sino que reaccionamos a una visin
subjetiva de la realidad, a nuestras creencias. Otros pensaron de forma parecida en contextos no
organizativos:
Confucio: Cuando todos hablan mal de algo, examnalo bien. Cuando todos
hablan bien de algo, examnalo bien.
Epicteto: Los hombres no se perturban por las cosas, sino por la opinin que
tienen de stas.
Paul Watzlawick: La mayora de los problemas que hemos de resolver, no se refieren
a cambiar las propiedades de objetos o situaciones (realidad de 1er
orden), sino a transformar el significado, el sentido y el valor que
hemos llegado a atribuir a dichos objetos o situaciones (realidad de
2 orden).
George Orwell: Quien controla el presente controla el pasado y quien controla
el pasado controlar el futuro.
El mal llamado sentido comn es una habilidad aprendida destinada a descubrir alternativas
inteligentes a la confusin, el seguidismo o la soberbia. Es: El uso inteligente de la
inteligencia en palabras de Jose Antonio Marina. Ha de basarse en un cdigo tico de conducta
como medio para acceder a la sabidura.

Drucker construy un nuevo lenguaje para la gestin y nos elev a la categora de Trabajadores
del Conocimiento. Se convirti en Gur de gurs, trmino que en su modestia despreciaba ya
que: Solemos utilizar la palabra gur porque charlatn es demasiado larga. Su expresin escrita
nos recuerda a la de Aristteles, quien construy una parte significativa del pensamiento
occidental, como Peter hizo con la Teora y Prctica- Administrativa.

Manifestaba de forma directa y contundente verdades como puos, a veces difciles de asumir,
pero destinadas a sacudir las cmodas conciencias de gerentes instalados en su torre de marfil.
Por ejemplo: La mayor parte de lo que llamamos gestin consiste en hacer difcil que la
gente haga su trabajo, o La gente en cualquier organizacin est siempre apegada a lo
obsoleto; a las cosas que deberan haber funcionado pero que no lo hacen; a las cosas
que una vez fueron productivas y ya no lo son. Adems de modestia tena valenta y
brillantez: Mi gran fortaleza como consultor es ser ignorante y hacer unas pocas
preguntas, haciendo bueno el diagnstico de Len Tolsti sobre el ser humano:

Un hombre es como una fraccin

cuyo numerador corresponde a lo que l es,
en tanto que el denominador es lo que cree ser.

La apertura mental de Drucker generaba visiones tan estimulantes que supona una invitacin a
superar las resistencias, con unas descripciones y prescripciones realmente evocadoras para
inspirar el cambio de conducta (este artculo contiene ms de 50 de sus citas, la mayora en el
anexo final).
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PERFILES PERCEPTIVOS
Los cristales de nuestra percepcin son de diferentes colores.
En la siguiente tabla se representan los distintos grados de ceguera y visin, y su hipottica
relacin con la conducta organizativa de aprendizaje, motivacin, comunicacin, influencia,
decisiones, etc.

GRADOS DE SENTIDO COMN

COMPORTAMIENTO BAJO MEDIO ALTO
CONFUSIN INGENUIDAD SAGACIDAD SENSATEZ
ORGANIZACIONAL

Sujeto Ello T Yo Nosotros

Tiempo Pasado Indefinido Presente Futuro

Percepcin Ciega Ajena Propia Compartida

Aprendizaje Bajo Medio Medio Alto

Expectativa Pesimista Optimista Optimista Realista

Necesidades Seguridad Afiliacin Logro/Poder Realizacin

Decisin Parlisis Emocional Racional Resolutiva

Creatividad Baja Media Media Alta

Comunicacin Aislamiento Escuchar Hablar Dialogar

Influencia Baja Baja Media Alta

Estrategia ante Pierdo Pierdo Gano Gano

Conflictos Pierdes Ganas Pierdes Ganas
Compromiso Bajo Medio Medio Alto

Espritu de equipo Bajo Medio Bajo Alto

Subordinacin Baja Alta Baja Media

Estas cuatro categoras, aunque suponen distinto grado de madurez de juicio, no identifican tipos
fijos de personalidad. Se trata ms bien de enfoques cognitivos que implican distintos estados
mentales y de consciencia. Conviene insistir en que estas descripciones de conducta son una
excesiva simplificacin y que no se debe caer en la tentacin de identificarlos con personas
concretas, sino de actuaciones especficas que todos podemos manifestar. Adems, por
benevolencia en la autoevaluacin, seramos proclives a asignarnos juicios positivos y una aureola
de sensatez que negaramos a otros. A continuacin, desglosamos lo que significan.
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CONFUSION (baja Adaptacin y bajo Control): Se caracteriza por la falta claridad mental. Existe un desbordamiento
de DATOS, sin habilidad para ir ms all de los mismos. Sus sntomas son la perplejidad y resistencia ante el cambio.
Esta forma de comportamiento desorientado contribuye a extender el caos y la anarqua de que es vctima, debido a
la ausencia de esquemas mentales propios o ajenos. Con ello las personas se aferran a la descripcin de un puesto
de trabajo, pero sin criterio para desarrollar autnomamente su papel profesional ms all de lo indicado. Un
estado de confusin impide aprender de los errores y por temor al fracaso se tiende a objetivos muy fciles o
extremadamente difciles (en stos, fracasar no supone demrito). Se acta en forma insegura y torpe en el anlisis
y solucin de problemas. Tambin estn muy limitadas las facultades de comunicacin (pese a saber hablar no se
sabe qu decir, ni cuando callar) y de influencia, originando involuntarios conflictos o huyendo de ellos con
planteamientos de tipo pierdo-pierdes. Se hace difcil y arriesgado asumir responsabilidades o una entrega firme a
un proyecto, lo que afecta al espritu de equipo y subordinacin. Una persona en este estado es lo que en la fauna
empresarial denominaramos un pulpo en un garaje.
INGENUIDAD (alta Adaptacin y bajo Control): Supone candidez y simpleza, confiando ciegamente en los dems,
sin perspicacia ni malicia. Tambin ser juguete en manos de otros cuando precisan un chivo expiatorio o un cmplice
inocente en sus manejos. Existe miedo a cuestionar, decir no y a devolver los golpes. Convierte a una persona en
crdula ante la INFORMACIN, sin atreverse a cuestionarla. Otros han de aportar las conclusiones. Quien responde
con alta frecuencia a esta estructura cognitiva se convierte en alguien cmodo para la organizacin y sus jefes, que
slo ve a travs de los ojos de stos y que procurar hacer todo cuanto le digan, procurando no cometer errores ni
experimentar por su cuenta. Esto limita las posibilidades de desarrollo y aprendizaje. Por el deseo de ser apreciado,
puede pasarse de lo servicial al servilismo, asfixiando la propia capacidad de decisin e iniciativa. Es mediocre la
capacidad de comunicacin porque se sabe escuchar pero se carece de criterio propio para emitir y para ejercer
influencia. La estrategia en los conflictos es del tipo pierdo-ganas ofrecindose de inmediato para soportar las cargas
de otros, sin esperar nada a cambio, deseando ante todo evitar los enfrentamientos. Paradjicamente la excesiva
dependencia no facilita la aportacin al equipo, convirtindose el individuo en mera comparsa. Hay tendencia a
culpabilizarse en exceso y a transformarse en subordinado, ms que colaborador, aportando estabilidad al sistema
pero ninguna innovacin para el cambio. Dado que se termina siendo un corre-ve-y-dile, no se pueden esperar
tampoco firmes convicciones ni compromisos de quien adopta la postura en funcin de la direccin del viento
imperante. Una persona en este estado es el ejemplo de lo que coloquialmente llamaramos veleta.
SAGACIDAD (baja Adaptacin y alto Control): Es el gobierno de los asuntos propios y ajenos a conveniencia, donde
el fin justifica todos los medios. Tendencia a basarse en la fuerza, la manipulacin y el engao, sin aceptar la misma
moneda a cambio. Esta visin es propia de personas que pueden poseer mucha experiencia y CONOCIMIENTO, pero
caen ocasionalmente o definitivamente en la autosatisfaccin. Esta perspectiva es atractiva para quienes tienen
fuerte carcter y convicciones, que no ven ms realidad que la suya e intentan imponerla a otros, sin dar tampoco
espacio al cuestionamiento inteligente. No hay necesidad de aprender por creerse ms listo y, por soberbia, afn de
protagonismo o poder, no se cesa de dar lecciones. Cuando alguien acta as expresa osada y decisin, si bien la
precipitacin le lleva a equivocarse. Como no deja hablar a nadie tiene limitada capacidad de comunicacin y la de
influencia se agota con la paciencia de su prjimo, harto de abusos, jugarretas, impertinencias y manipulaciones
aunque sean por su bien. Este enfoque no cede con facilidad, es cerril, pleitista, quiere tener razn siempre (gano-
pierdes). Puede crear tensiones en los equipos de trabajo a los que no sabe y no quiere adaptarse. Acusa a los dems
de los errores y aunque insubordinado, sabe arreglrselas para medrar y venderse favorablemente a sus jefes. Es el
esquema mental clsico del trepa maquiavlico, que descuida responsabilidades, lealtades y compromisos, siendo
proclive al oportunismo. Un tiburn de los negocios.
SENSATEZ (alta Adaptacin y alto Control): Significa serena percepcin y juicio riguroso, adems de compromiso en
las decisiones, siguiendo unas reglas de juego consensuadas (ni tuyas, ni mas: nuestras) a las que someterse en
primer trmino. Se dice lo que se hace y se hace lo que se dice, con honestidad y transparencia. Supone saber bailar
(adaptacin) y tocar la msica (control). Este prisma estimula a ver ms all de datos, informacin y conocimientos,
buscando actuar con sabidura: "El sabio no dice nunca todo lo que piensa, pero siempre piensa todo lo
que dice". De la combinacin apropiada de Hidrgeno y Oxgeno surge algo cualitativamente diferente (Agua).
Asimismo, una adecuada combinacin de respeto al punto de vista ajeno y defensa del propio da lugar a un universo
de significados compartidos, no factible en los anteriores esquemas, que facilita la creacin de un lenguaje comn y
el entendimiento. Cuando una persona responde a esta estructura mental construye sus propias percepciones,
convicciones y criterios, respetando los de los dems. Busca aprender de sus errores y se marca objetivos que
supongan un reto a sus facultades. Se desarrolla la capacidad de decisin cuidando factores de calidad, aceptacin y
tiempo, con claridad en las comunicaciones. Puede ejercer una positiva influencia sobre los dems al mostrarse
como un punto lcido y honesto de referencia, por estar a las duras y a las maduras. Se enfrentan
constructivamente los conflictos (gano-ganas) y se es capaz de sacrificar los intereses particulares a los del equipo y
la empresa, sin ser fcilmente manipulable. Evoca la imagen de un compaero inteligente y leal.

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Todas las personas muestran mayor o menor grado de sentido comn (los cuatro tipos de visin-
accin y combinaciones intermedias) en distintas circunstancias: Confusin ante un fuerte cambio
de ambiente o de trabajo, Ingenuidad al confiar en promesas gratuitas, Sagacidad cuando se
busca el provecho propio en un asunto de sumo inters o capricho y Sensatez en el
mantenimiento de compromisos contrados seria y voluntariamente. Ocurre que quien es sensato
en un rea conocida y habitual de funcionamiento deja de serlo en temas que le son menos
familiares, como algunos eminentes cientficos metidos en poltica. Desgraciadamente tambin la
necedad puede ser un estado demasiado frecuente en determinados individuos, que perseveran
en actividades para las que no cuentan con las aptitudes y actitudes oportunas.

CONSECUENCIAS PARA LAS RELACIONES HUMANAS

El sentido comn no slo reside en la lgica del razonamiento o en lo correcto de las percepciones,
sino tambin y sobre todo se manifiesta en la interaccin con otras personas, en el
mantenimiento de un cdigo de conducta y unas reglas de juego que permitan construir esa
realidad mental comn, de 2 orden, y establecer slidos compromisos.
Qu tipo de relaciones pueden establecerse entre personas o grupos que parten de estos
estados mentales? Caben tres posibilidades:

Negativo x negativo = positivo. Aunque sea cierto que nos enfrentamos por ignorancia, lo
contrario tambin sucede y percepciones insensatas nos pueden llevar a hacer buenas migas,
como demuestra el pensamiento nico con su comportamiento dogmtico. Si ambas partes
muestran similares esquemas de insensatez (en sus formas de confusin, ingenuidad o
sagacidad) pueden establecer, por afinidad, relaciones estables:
- Unas veces para hallar alivio a la sensacin de ansiedad que experimentan los interlocutores
(confuso/confuso).
- Otras desarrollarn un talante conciliador y de confianza, quiz excesiva (confuso/ingenuo,
ingenuo/ingenuo).
- Tambin puede establecerse una complementariedad rgida, tipo amo/esclavo
(sagaz/confuso, sagaz/ingenuo).
- E incluso escaladas simtricas de agresin y competitividad que espantarn a terceros,
pero que encajan en la estructura mental de los protagonistas (sagaz/sagaz).

Positivo x positivo = positivo. Por supuesto, dos interlocutores que acten con sensatez
podrn establecer un sano entendimiento y compromisos firmes.

Positivo x negativo = negativo. Resulta ms difcil mantener una aparente o real armona en el
caso de confrontarse sentido comn con falta de l. El resultado sera siempre, para
desesperacin del sensato, insensato. Lo que llevara a terminar rompiendo sus relaciones.
Una conclusin importante de esto es que es ineficaz mostrarse juicioso ante interlocutores
desquiciados. Conviene al juicioso muchas veces actuar a sabiendas neciamente, hacerse el
tonto, el ingenuo, o actuar con mucha astucia y al revs: Proponer lo contrario de lo deseado
esperando que sea rechazado.

O sea, como en la primera posibilidad: Negativo x negativo = positivo.

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CONSECUENCIAS PARA EL LIDERAZGO

Dependiendo del estilo de conducta que uno adopte, estar mejor o peor capacitado para
entender y ejercer el papel de lder. Un bajo-medio nivel de sentido comn incapacita seriamente
para esta funcin (a no ser que uno quiera abanderar circunstancialmente una cuadrilla de
pasotas, informales clubs de ocio o salvajes hordas de hooligans).

La visin predominante facilita la conducta, el ESTILO DIRECTIVO a adoptar:

La confusin en un directivo sobre su misin y sus objetivos le lleva a desertar de aquella y a
descuidar stos. Es el prototipo de anarqua, desercin o Laissez-Faire, que abandona a sus
colaboradores y no est cuando se le necesita.
La ingenuidad puede llevar a adoptar un estilo Paternalista, de dejarse llevar en las decisiones
y no imponer directrices para no caer mal. Como el anfitrin de una fiesta, procurar que
todos estn a gusto sin exigir mucho a cambio. Su temor son los conflictos y las decisiones
impopulares, que siempre pospone.
La sagacidad y pasarse de listo, orienta a estilos Autoritarios o Manipulativos, buscando el
compromiso de los subordinados por la fuerza o el engao, respectivamente, atendiendo ms
a lo inmediato que a lo importante.

Estos estilos pueden parecer puntualmente tiles y tienden a alternarse como reaccin a la
respuesta de los colaboradores. Pero a la larga establecen relaciones improductivas que obligan a
recurrir al uso de la autoridad y no generan entrega voluntaria. El personal carece de estmulo, se
desmotiva y pierde el respeto a sus superiores a quienes perciben como excesivamente
imprevisibles y de humor cambiante cual pndulos.
La sensatez en la gestin de RR.HH., permite en cambio obtener lo mejor de las personas y su
entrega voluntaria en base al respeto a unos acuerdos contractuales y a la palabra dada
(Liderazgo de Intercambio o Transaccional) o, mejor an, en base a una visin compartida de la
misin, estmulo para la innovacin y una consideracin individual (Liderazgo Carismtico o
Transformacional). En este estilo si es factible una autntica Participacin por parte de los
colaboradores, quienes pueden llegar a comprender las ocasiones en que sta no es aplicable y
acomodarse voluntariamente a esquemas de liderazgo Directivo.

Tambin de estos comportamientos depende el desarrollo de la Cultura Organizacional que

Drucker define como: El compromiso de todos con ciertos objetivos y valores comunes.
Advirtiendo adems que: Las culturas de empresas son como las culturas de pases. No
intentes cambiarlas. En su lugar, intenta trabajar con lo que tienes.

REFLEXIONES FINALES

Deca Einstein: Todos somos muy ignorantes, lo que ocurre es que no todos ignoramos
las mismas cosas. Como entes perceptivos vivimos en un universo inventado e ilusorio el de
la informacin y el conocimiento- reaccionando a ideas y creencias cambiantes y contradictorias.
Por ejemplo, mientras para Drucker: "Los resultados se consiguen al explotar
oportunidades, no por resolver problemas ", Scrates defenda que: "La ciencia humana
consiste ms en destruir errores que en descubrir verdades ". Probablemente ambos
tenan razn.
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Con demasiada frecuencia vemos que asuntos de suma importancia son tratados con ligereza,
emplendose excesiva energa en banalidades. Pero no slo lo hacen los dems, nosotros
tambin. Todos podemos actuar en forma sensata o insensata, tener momentos de lucidez y de
ceguera, con la paradoja que a veces es preferible hacerse el ingenuo a pasarse de listo o, al revs,
ser astuto para no hacer el tonto. Recordemos la sugerencia de Aristteles: "las virtudes son
siempre disposiciones intermedias. La virtud es conducta excelente, por no sobrarle ni
faltarle nada; y de los dos extremos, uno siempre es peor que el otro.

Siendo fundamentales el sano juicio y los compromisos en la toma de decisiones, resulta

imprescindible procurar el desarrollo del sentido comn en la gestin diaria de las organizaciones,
donde unas personas son difciles de controlar y otras se esfuerzan en no tener ideas propias. Es
importante seguir un cdigo tico de conducta, con principios que no respondan a intereses de
gratificacin inmediata.
Como deca Anthony de Mello: Cuando el ojo deja de estar obstruido, el resultado es la
visin. Se trata de abrir la mente lo justo ya que, como un paracadas, cerrada de nada sirve.
Pero tampoco olvidemos la divertida advertencia del genial cientfico Richard Feynman: "Hay que
tener la mente abierta. Pero no tanto como para que se te caiga el cerebro". Para una de las
grandes damas de la gestin, Mary Parker Follet, no caban absolutos: Todo es cuestin de
proporcin.
Tomemos por cierto, como hizo Paul Eluard que: Hay otros mundos (de 2 orden), pero estn
en ste (de 1er orden). No slo cada persona es un mundo, hay muchos mundos en cada uno
de nosotros. Slo podemos verlo cuando nos detenemos a reflexionar.

CITAS DE PETER F. DRUCKER

Lo que se mide se mejora.
Pocos factores son tan importantes para la actuacin de la organizacin como la medicin,
pero la medicin es el rea ms dbil de la gestin en muchas empresas.
A los elefantes les cuesta mucho adaptarse, las cucarachas sobreviven a todo.
Donde hay una empresa de xito, alguien tom alguna vez una decisin valiente.
La libre empresa no puede justificarse nicamente por ser un buen negocio. Solo se puede
justificar porque es buena para la sociedad.
La mejor organizacin no asegura los resultados. Pero una estructura equivocada es garanta
de fracaso.
Los planes son solamente buenas intenciones a menos que generen inmediatamente trabajo
duro.
Nadie debera ser nombrado para una posicin directiva si su visin se enfoca sobre las
debilidades, en vez de sobre las fortalezas de las personas.
Poco importa si el trabajador quiere tener responsabilidad o no. La empresa debe exigrsela.
La funcin de la empresa es crear clientes.
No es posible forjar el maana si uno no se despoja primero del ayer.
Lo ms importante en la comunicacin es escuchar lo que no se dice.
El problema en mi vida y en el de otras personas no es la ausencia de saber qu hacer, sino en
la ausencia de hacerlo.
Hacer la cosa correcta es ms importante que hacer algo correctamente.
La eficiencia es hacer cosas bien; la efectividad es hacer las cosas correctas.

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 La meta del marketing es conocer y entender al cliente tan bien que el producto o servicio le
encaja y se vende solo.
Hoy el conocimiento tiene poder. Controla el acceso a las oportunidades y a los avances.
No hay nada tan intil como hacer con gran eficiencia algo que no debera haberse hecho en
absoluto.
A menos que se haga un compromiso, solo hay promesas y esperanzas, pero no planes.
El resultado de un buen negocio es un cliente satisfecho.
El liderazgo efectivo no trata de hacer discursos o gustar; el liderazgo se define por
resultados, no por atributos.
Si quieres algo nuevo, tienes que parar de hacer algo antiguo.
El tiempo es el recurso ms escaso y a menos que se gestione, nada ms puede ser
controlado.
La productividad del trabajo no es responsabilidad del trabajador, sino del jefe.
Sigue la accin efectiva de reflexin tranquila. De la reflexin tranquila vendr ms accin
efectiva.
Tu primer y ms importante trabajo como lder, es hacerte cargo de tu propia energa y luego
ayudar a orquestar la energa de los que estn a tu alrededor.
El conocimiento tiene que ser mejorado, desafiado e incrementado constantemente o se
desvanece.
Los negocios solo tienen dos funciones: marketing e innovacin.
Los errores ms serios son los que se cometen como resultados de respuestas incorrectas. El
verdadero peligro es hacerse las preguntas incorrectas.
Lo nico que sabemos del futuro es que ser diferente.
Innovar es encontrar nuevos o mejores usos a los recursos con los que ya disponemos.
El rango no confiere privilegio o da poder. Impone responsabilidad.
La creatividad es el resultado de un duro y sistemtico trabajo.
La gente que no toma riesgos, normalmente comete dos grandes errores al ao. La gente que
toma riesgos, normalmente comete dos grandes errores al ao.
La innovacin es la herramienta especfica del emprendimiento.
La eficiencia debe ser aprendida.
Lo que motiva a trabajadores del conocimiento es lo mismo que motiva a los voluntarios;
necesitan, sobre todo, retos.
Tomar buenas decisiones es una habilidad crucial en todos los niveles.
El emprendedor siempre busca el cambio, le responde y lo explota como una oportunidad.
Ninguna institucin puede sobrevivir si necesita genios o un superman para dirigirla. Debe
organizarse de forma que sea capaz de ir bien con un liderazgo compuesto por seres
humanos normales.
Ahora aceptamos el hecho de que el aprendizaje es un proceso que dura toda la vida para
mantenerse al corriente del cambio. Y la tarea ms urgente es ensear a la gente cmo
aprender.
La gestin es hacer las cosas bien; el liderazgo es hacer las cosas correctas.
La nueva tecnologa de la informacin, internet y el e-mail, prcticamente han eliminado los
costes fsicos de la comunicacin.
Intentar predecir el futuro es como intentar conducir por un camino rural por la noche sin
luces mientras miras por la ventanilla trasera.
La mejor manera de predecir el futuro es crendolo.
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