OUTSOURCING

TEMPORARIO
NOMINA
PASANTIAS
PLANESSELECCIN
TALENTO JOVENES PROFESIONALES
INCENTIVOS PAYROLL
COMPENSACIONES
HEAD HUNTER
CAPACITACION
CAMBIO SELECCION
BENEFICIOS
LIDERAZGO COMPETENCIAS
VENTAS TALENTO
COACHING
IDIOMAS
MARKETING
CONTRATISTAS
EVENTOS

COMPETENCIAS
OUTPLACEMENT

EDICIN 2015
SEGURIDAD
/ 2016
HABILIDADES POTENCIAL

SOFTWAR
COMPENSAC
COACHING CAMB
DISTINCIONES
DESARROLO ORGANIZACIONAL
BENEFICIOSSEGURIDAD
GUA RH 2016
Gua de Recursos Humanos

Director General Administracin y Cobranzas

Pedro Suarez Bruno Fernandez
Francisco Gonzalez

Direccin Comercial
Runa Consulting Diseo Grfico
Maihaus Creative Agency

Equipo de Ventas
Andrea Chacn Correccin
David Leguizamon Ruben Usabiaga
Gabriel Chebbi
Neide Ortiz
Valentina Grassi Miembro IVC

Soporte Comercial
Ana Laura Fried
Daniela Aiello
Camila Molina

Los servicios y productos presentados en esta gua son a nivel de informacin y no

constituyen recomendacin alguna por parte de los editores.

La Gua de Recursos Humanos (Gua RH) es una marca registrada de

YGJ Group S.A.
Casa Central
Victoria Ocampo 360, Piso 3, Puerto Madero
Bs. As. - Argentina
Tel + 54 (11) 4515-6422
www.guiarh.net

Distribucin Grauita
NDICE CATEGORAS
Pg. 28 SELECCIN Y EVALUACIN
Pg. 44 Head Hunters
Pg. 50 Mandos Medios
Pg. 52 Seleccin General
Pg. 60 Herramientas On Line
Pg. 62 Pasantas y JP
Pg. 64 PERSONAL TEMPORARIO
Pg. 80 Temporario
Pg. 82 Operario
Pg. 84 Profesional
Pg. 86 OUTSOURCING
Pg. 102 Nmina
Pg. 104 Proceso
Pg. 106 Servicio
Pg. 108 CONSULTORA EN RR.HH.
Pg. 124 Descripcin de Puestos
Pg. 126 Assestment
Pg. 130 Evaluacin de Puestos y Potencial
Pg. 130 Clima Organizacional
Pg. 132 Coaching Organizacional
Pg. 134 Gestin del Cambio / Outplacement
Pg. 136 Cultura Organizacional
Pg. 137 Gestin del Talento
Pg. 138 Formacin y Desarrollo
Pg. 139 Compensaciones
Pg. 140 Encuesta Salarial
Pg. 142 CAPACITACIN Y FORMACIN
Pg. 158 Liderazgo
Pg. 160 Mandos Medios
Pg. 162 Comercial y Ventas
Pg. 164 Servicio al Cliente
Pg. 166 Teambuilding / Outdoor
Pg. 168 E-learning / Idiomas
Pg. 170 Centros de Formacin
Pg. 172 Habilidades Directivas
Pg. 174 Universidad Corporativa
Pg. 176 SOFTWARE DE RR.HH.
Pg. 182 Gestin de Personal
Pg. 186 Control / Haberes
Pg. 188 ASESORA JURIDICO LABORAL
Pg. 194 Estudio de Abogados
Pg. 196 Servicios de Informacin
Pg. 198 SALUD LABORAL
Pg. 204 Planes Corporativos
Pg. 205 Exmenes Mdicos
Pg. 206 Stress Laboral
Pg. 208 SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL
Pg. 214 Asesora
Pg. 215 Comedores Industriales
Pg. 216 Seguros para Empresas
Pg. 218 INCENTIVOS, PREMIOS Y DISTINCIONES
Pg. 224 Programas de Incentivos
Pg. 226 Vales de Consumo
Pg. 228 Viajes de Incentivo
Pg. 230 Kits Escolares / Fechas Especiales
Pg. 232 COMUNICACIN INTERNA
Pg. 238 Agencias y Consultoras
Pg. 240 Inbranding
Pag 242 EVENTOS DE INTEGRACIN Y RECREACIN
Pg. 248 Agencias de Eventos
Pg. 249 Locaciones
Pg. 250 Juegos de Competencia y Recreacin
NDICE CATEGORAS

INTRODUCCIN

Pg. 18 Panorama Regional: Argentina, Pg.150 La innovacin a travs de la

Paraguay, Uruguay incubacin de ideas
Pg. 24 Es posible convertir a los Pg. 154 La evolucin del lder
colaboradores en Inversionistas del Capital
Humano? por Carlos Vivar (APERHU) Pg. 176 SOFTWARE DE RR.HH.

Pg. 28 SELECCIN Y EVALUACIN Pg. 178 Informe Hay Group: construyendo el nuevo
lder
Pg. 32 Marca Empleadora: Las dos
caras del Engagement Pg. 188 ASESORA JURDICO LABORAL
Pg. 36 Los humanos no somos recursos!
Pg. 40 Crear valor a travs del conocimiento Pg. 190 Derecho de los Empleados en el Sistema
Normativo de los Pases del Mercosur
Pg. 64 PERSONAL TEMPORARIO
Pg. 198 SALUD LABORAL
Pg. 68 Beneficios de ser una empresa diversa
Pg. 72 Causando efectos, claramente Pg. 200 Planes de pensiones en latinoamrica
diseados
Pg. 76 Los Valores organizacionales y la Pg. 208 SEGURIDAD E HIGIENE LABORAL
responsabilidad social empresaria
Pg. 210 Sprinkles; Algo no funciona!
Pg. 86 OUTSOURCING
Pg. 218 INCENTIVOS, PREMIOS Y DISTINCIONES
Pg. 88 Business Process Outsourcing
Pg. 94 Cuando tercerizar el pago de nmina Pg. 220 Las claves del xito de los programas de
Pg. 98 El Liderazgo debe evolucionar: valores incentivos
y competencias de los nuevos lderes
Pg. 232 COMUNICACIN INTERNA
Pg. 108 CONSULTORA EN RR.HH.
Pg. 234 Mapa de las comunicaciones internas en
Pg. 112 El desafo de los Human Resources latinoamrica
Business
Pg. 116 Reestructuraciones: Como cuidar Pg. 242 EVENTOS DE INTEGRACIN Y RECREACIN
a los empleados y sostener la reputacin
empresaria Pg. 244 Ser feliz en el trabajo Es posible?
Pg. 120 El Lder C Liderazgo Conciente

Pg. 142 CAPACITACIN Y FORMACIN

Pg. 146 Nuevos desafios y liderazgo para el

cambio
 Por Pedro Suarez
Director General Gua RH

4 EDICIN

PASANDO Paraguay

LA POSTA
Esta oportunidad ser la ltima vez que les escriba desde este espacio. Me siento muy orgulloso del producto
que heredamos, mejoramos y al que logramos dar continuidad. En pocas en que la industria editorial pierde Uruguay
mercado, nosotros apostamos a crecer y lo logramos. Crecimos, trabajando en equipo junto a nuestros provee-
dores y compartiendo la misma pasin de lectores del papel.
Argentina
Con esta base tuvimos el desafo de re lanzar un producto que estaba a punto de desaparecer del mercado. Le
dimos un nuevo alcance, una nueva esttica y un sentido de sustentabilidad a algo que nos pareca importante
formalizar, como es la intrincada red de proveedores y referidos del rea de Gestin de Personas.

Luego del primer nmero que nos toc liderar, nos dimos cuenta de que para seguir expandindonos tena-
mos que traspasar fronteras y para ello Johann y su equipo fueron un gran aporte, principalmente en esta 4
Edicin. Esto nos llev a cumplir nuestro nuevo objetivo de integrar la regin, para darle mayor diversidad de
opciones a nuestro pblico lector.

Sin embargo, una de las cuentas pendientes de la gua era claramente desarrollar su parte digital. Por ese
motivo, empezamos a trabajar varias opciones para encarar este nuevo aspecto del proyecto. Pero como siem- Argentina Uruguay Paraguay
pre, hay alguien que ya lo vena pensando. Fue as que conocimos a los chicos de Comunidad RH. Su idea 5 mil ejemplares 1500 ejemplares 1500 ejemplares
consista en trasladar productos tradicionales, como puede ser nuestra Gua RH en papel, al mundo del social (4 edicin) (2 edicin) (2 edicin)
media digital.

Soy un convencido de los beneficios del trabajo en equipo. Es por ese motivo que empezamos a trabajar un PRXIMAMENTE
modelo de Joint Venture el cual, a medida que nos fuimos conociendo, termin de convencerme de que lo
mejor para la Gua era pasarle la posta a Comunidad RH, con el mismo ferviente compromiso de seguir editan- Bolivia Chile Per
do la versin en papel. Y as, como alguna vez los hermanos Alonso confiaron en nosotros, pasndonos la posta
all por el 2013, ste es el nmero en que nos toca pasar la posta a nosotros.
 Gabrie Chebi
Gte. de Negocios Runa Arg. y Uruguay

Ana Laura Fried

Atencin al Cliente Runa Argentina

Daniela Aiello
Marketing y Comunicacin Runa Arg.

AGRADECIMIENTOS Celina Clari

Directora de Maihaus Creative Agency
GRACIAS POR LA CONFIANZA!
Johann Maguia
Ceo de Runa Consulting
Fue todo un tema decirme a escribir estas lneas. Soy un convencido de que a Runa le va bien cuando nuestro
cliente se luce. Por otro lado, no me gusta hablar en los eventos, ni mucho menos aparecer en fotos que no Demian Manzur
sean las familiares. Director de e-roy

Pero en esta ocasin me pareci importante hacerlo para nombrar a todas las personas maravillosas con las
que me toc trabajar y formar equipo.

Principalmente a Pedro por la confianza. Yris Ortiz

Directora Runa Paraguay
A todos los integrantes de Runa (ver las fotos de todos por favor). No alcanzaran las lneas para agradecerles
la paciencia que me tienen o para contarles a todos las historias personales de crecimiento laboral que veo en Cristian O. Fleitas
este equipo, del cual me siento muy orgulloso. Atencin al Cliente Runa Paraguay

Un prrafo especial para los anunciantes. Gracias por confiar en este hermoso producto. No me voy a poner nu- Neide Ortiz
mrico, pero quien recibi el ejemplar anterior y lee estas lneas, se dar cuenta de que seguimos creciendo, Gte. de Negocios Runa Paraguay
llegando a ms pases e integrando nuestra regin.
Aldo Medina
A los presidentes de la Federacin Interamericana de Asociaciones de Gestin Humana (FIDAGH), donde se Administracin y Cobranzas Runa
distribuye la Gua. En especial a Liliana y Daniel de APARH Paraguay, a Daniel y Vicente de ADPUGH Uruguay Paraguay
por haber sido los primeros en confiar en nosotros.
Francisco Gonzalez
A nuestros amigos en conjunto con Gua. Celina de Maihaus, responsable de que la gua tenga una esttica de Gte. de Negocios Runa Paraguay
calidad de exportacin. A Demian de E-roy, con su invalorable aporte en conocimientos digitales y con quien
las vueltas de mi vida me hicieron volver a trabajar. A Ruben y su formidable capacidad de generar sntesis.
Espero no olvidarme de ninguno.

Y por ltimo y no por eso menos importante, a mi familia. A Yris, mi cable a tierra, quien me banca tantos viajes, AUSENTES CON AVISO
as como tambin a nuestra hermosa Gime, que me pone una sonrisa siempre y no deja de sorprenderme.
Bruno Fernandez
Gracias a todos ustedes. Hasta el prximo nmero! Gte. de Administracin de Gua RH

Andrea Chacn
Gte. de Negocios Runa Argentina

Camila Molina
Johann Maguia Atencin al Cliente Runa Argentina
CEO de Runa Consulting
Valentina Grassi Vanesa Ontn
Gte. de Negocios Runa Uruguay Gte. de Negocios Runa Per
 18 I Informe Regional Informe Regional I 19

PANORAMA REGIONAL ciones de aplicacin, donde la gestin empresarial
enfrentar desafos y cambios para sobrellevar el
nuevo contexto.
La gestin de Recursos Humanos plantea diversos escenarios, desafos y oportunidades en
cada pas. El Lic. Daniel Gonzlez, Vicepresidente de la Asociacin Paraguaya de Recursos Hu- b. Elevar el nivel de competencias de la fuerza labo-
manos (APARH), Ral Massarini, Presidente de la Asociacin de Recursos Humanos de la Ar- ral joven para adecuarlas a las necesidades de las
gentina (ADRHA) y Daniel Paredes, Presidente de la Asociacin de Profesionales Uruguayos en organizaciones.
Gestin Humana (ADPUGH) analizan la situacin en sus pases.
Las nuevas tecnologas traen aparejadas compor-
tamientos organizacionales novedosos que exigen
de sus integrantes un relacionamiento diferente al
acostumbrado y generan culturas organizacionales
dinmicas que acompaan los cambios culturales
DESAFOS Y OPORTUNIDADES DE LA mundiales.
GESTIN DE RH EN PARAGUAY. c. Promover esquemas valorativos adecuados a las
exigencias del mercado laboral.
Los valores, las costumbres y los hbitos se ven mo-
dificados, creando una sensacin de perplejidad y
desconfianza que afecta a los procesos organizacio-
nales vinculados a la gestin de personas.
d. Luchar contra la complacencia buscando desarro-
llar el pensamiento innovador.
Nuestra sociedad necesita del pensamiento inno-
vador a fin de crear condiciones que posibiliten la
competitividad y la productividad de las empresas.
El cambio cultural es un proceso largo y dificultoso.
Por eso constituye un desafo para los gestores de
los recursos humanos.
cualquier sociedad, ya que, combinado con capital,
recursos naturales y tecnologa, coadyuvan para ge-
nerar produccin y desarrollo econmico.
b. Incremento de empresas inversoras en el pas.
Paraguay se encuentra en un momento favorable
para impulsar el crecimiento del sector de servicios
vinculados al turismo, el comercio internacional, las
finanzas, las obras de infraestructura y los sectores
de la pequea industria y el comercio impulsado por
las Mipymes.
c. Los pequeos negocios con perspectivas de cre-
cimiento.
Un fenmeno llamativo es el paulatino crecimiento
de los pequeos negocios, tal vez impulsados por
nuevos valores sociales como la rapidez, la exclusi-
vidad y proximidad. Tambin porque las empresas
pequeas se adaptan ms fcilmente al entorno
competitivo y cambiante.
d. Necesidad de instrumentos de evaluacin de
competencias y valores para la seleccin del personal.
La bsqueda y seleccin de recursos humanos pre-
parados y con valores virtuosos slidos amerita
tcnicas ms sofisticadas y muestra la necesidad de
contar con instrumentos de evaluacin cada vez ms
especficos, que puedan cribar a los recursos huma-
nos ms cercanos a los perfiles de competencias di-
seados.

Segn el Lic. Daniel Gonzlez, desde hace un tiempo
la sociedad paraguaya ha participado de acelerados
cambios polticos y econmicos. Cambios que traen
aparejados movimientos sociales y ampliacin de
la conciencia ciudadana hacia varios aspectos. Ante
este panorama es posible identificar o sealar al-
gunos desafos y oportunidades para la gestin de
personas.
1. DESAFOS
a. Adecuar la gestin de personas y las normativas
empresariales a las emergentes regulaciones legales.
e. Cuestionar el status quo, salir de la zona de con- e. Necesidad de formacin en responsabilidad, au-
La ley de Insercin al Empleo Juvenil permitir el fort e insuflar un nimo positivo a los trabajadores. todisciplina y liderazgo en la fuerza trabajadora.
acceso a fuentes de trabajo ms fcilmente a los j-
venes en su primer empleo mediante un mecanismo El cambio cultural debe apuntar a cuestionar el or- Finalmente, surge la necesidad de entrenar, capacitar
de incentivos fiscales a las empresas que los contra- den establecido, apuntando a crear empresas de ca- y desarrollar al capital humano en la autodisciplina,
ten. Tambin facilitar su capacitacin y alentar el rcter orgnico, flexibles, adaptables a la dinmica el liderazgo y la responsabilidad. Menudo desafo
acercamiento de las universidades a las empresas. acelerada del mercado. para los gestores de personas en las organizaciones,
as como un gran caudal de oportunidades para de-
La ley que extiende la licencia maternal de las ac- 2. OPORTUNIDADES sarrollar o incrementar el pensamiento innovador y
tuales 12 semanas a 14 y agrega 10 das a la licencia creativo propio de esta generacin joven y pujante
paternal. a. Creciente masa laboral joven. de la sociedad paraguaya, que ha dejado de ser fu-
Paraguay posee la poblacin ms joven de toda la turo para convertirse en el presente de esta nacin.
Ambas leyes traen aparejadas cuestionables situa- regin. Esto es una oportunidad de desarrollo para
 20 I Informe Regional
LA MUTACIN DEL EMPLEO
EN EL MUNDO. UN FUTURO
LLENO DE DESAFOS.
Por su parte, Ral Massarini, comenta que la Organi-
zacin Internacional del Trabajo (OIT) estim que en
el ltimo ao el desempleo mundial se elev a 201
millones de personas.
El mundo laboral est en un escenario de cambio,
donde la economa mundial no est creando el n-
mero suficiente de puestos de trabajo y tampoco
puede recibir a los ms de 40 millones de personas
que se incorporan al mercado cada ao.
De acuerdo a datos de la ltima Conferencia Interna-
cional de la OIT, a la falta de empleo generalizada se
suma la transformacin que est experimentando el
empleo en relacin de dependencia.
El empleo informal sigue siendo una prctica co-
rriente en muchos pases. Hoy, el empleo asalariado
representa alrededor de la mitad del empleo mun-
dial. En contraposicin, en las economas desarrolla-
das, lo que s representa una tendencia en alza es el
trabajo independiente o los emprendedores y otras
formas de empleo que vienen a romper el tradicio-
nal contrato empleador / empleado.
Esta transformacin hace que la desigualdad crez-
ca y las consecuencias econmicas y sociales sean
protagonistas de un escenario en crisis. Segn la OIT,
las prdidas ocasionadas por la demanda mundial
ascienden a unos 3,7 billones de dlares, como con-
secuencia del desempleo y del efecto y consecuen-
cias del mismo sobre el consumo, la inversin y el
ingreso fiscal.
Asimismo, la nueva era y el paradigma tecnolgico
son claves en la evolucin de la relacin de empleo
y las nuevas formas de trabajo, por lo que los gobier-
nos y las polticas pblicas debern focalizar en ase- como la capacitacin profesional, la formacin y la
gurar una proteccin adecuada para los trabajadores
en todo tipo de empleo y no solamente en el empleo
estable a tiempo completo.
Si bien el crecimiento econmico puede darse en
distintas regiones a nivel mundial, es pertinente sa-
ber que la calidad del empleo y la mejora de las con-
diciones sociales demandan un esfuerzo adicional.
Desde hace algunos aos, cada vez ms las empresas
trabajan en planes de responsabilidad social y esto
ha contribuido a una mejora; pero la importancia de
la colaboracin y la cooperacin de organizaciones
como la OIT es fundamental.
El mundo del trabajo, incluyendo el de Argentina, se
encuentra en poca de cambios; por eso en un fu-
turo se debera considerar realizar intervenciones
dirigidas al desarrollo de la iniciativa empresarial
que incluya el acceso al financiamiento, un contexto
favorable para las empresas, la mejora de la produc-
tividad y de las condiciones de trabajo, el desarrollo
de las cadenas de valor y la promocin de las em-
presas cooperativas. Asimismo, habr que dedicar
mayores esfuerzos a la formalizacin de las PYMES
de la economa informal. Tambin la accin de la OIT
tendr que ser dinmica y estratgica a fin de orien-
tar a los gobiernos y a los interlocutores sociales.
Nuevas polticas activas en el mercado laboral, as
educacin, son imprescindibles para minimizar las
prdidas de empleo y generar nuevas oportunida-
des de trabajo en este mundo tan cambiante.
 22 I Informe Regional
LOS DESAFIOS DE GESTIN HUMANA EN URUGUAY.
Daniel Paredes, sobre la situacin en Uruguay, agre-
ga que dicho pas cerr un 2015 de crecimiento.
No obstante, los ltimos indicadores econmicos
y laborales muestran un futuro no tan promisorio;
somos un pas con un mercado interno pequeo y
nuestro aparato productivo est vinculado a la ex-
portacin.
El contexto global muestra perspectivas de enlente-
cimiento, lo que nos obliga a asumir desafos en este
nuevo contexto, entre los cuales destacamos:
La bsqueda de indicadores de productividad que
den soporte a los modelos de crecimiento salarial
por empresas y sectores y del mantenimiento de
fuentes de trabajo genuinas y sostenibles.
La recomposicin de lo que nuestro Ministerio de
Trabajo ha denominado la Cultura del Trabajo para
el Desarrollo: el restablecimiento del trabajo como
valor principal para la construccin de una sociedad
integrada, con capacidad de fomentar convivencia y
como eje del crecimiento social y econmico de las
personas.
La integracin de los sistemas educativos con el
mundo del trabajo y de instrumentos que fomenten
puentes entre la finalizacin del proceso educativo
y el inicio de la carrera laboral de nuestros jvenes.
La integracin generacional en nuestras empresas
y el adecuado uso de las tecnologas y redes sociales
para generar espacios dinmicos y con sentido en la
comunicacin interna, la integracin y el compromi-
so en nuestras organizaciones.
La adecuacin de nuestros procesos y estructuras
a demandas de mayor flexibilidad y calidad de vida
que nos presentan las nuevas generaciones, para
atraer a nuevos talentos.
La actualizacin de nuestro rol como profesiona-
les de Gestin Humana y de las reas que dirigimos,
donde sigue siendo claro que la demanda de la Di-
reccin contina siendo la integracin del rol a la es-
trategia del negocio, trascendiendo nuestra gestin
de procesos transaccionales.
Desde nuestra Asociacin de Profesionales Uruguayos
en Gestin Humana, nos proponemos continuar siendo
uno de los referentes de nuestros colegas para com-
partir las mejores experiencias y prcticas profesiona-
les y as asumir estos desafos que se nos presentan.
 24 I Informe Per Informa Per I 25

Carlos Vivar
Presidente de la Asociacin Peruana de
Recursos Humanos (APERU)

EL RETO DE LA GESTIN HUMANA EN PER:

ES POSIBLE CONVERTIR A
LOS COLABORADORES EN
INVERSIONISTAS DE CAPITAL
nocimiento e Innovacin de Empresas (IADE) de la El desafo debera ser construir y desarrollar capaci-
Universidad Autnoma de Madrid separa al Capital dades organizacionales que se transformen en venta-
Intelectual de una compaa en tres componentes: jas competitivas y garanticen la generacin de valor.

HUMANO? Capital Humano: el valor del conocimiento creado

Se trata de cambiar el paradigma e instaurar una cul-
tura de generacin de valor basada en una efectiva
por las personas de la organizacin. Gestin del Conocimiento: los trabajadores no deben
ser considerados activos de la compaa, sino inver-
Capital Estructural: el valor del conocimiento creado sionistas de su Capital Humano.
Hasta hace unas dcadas, las empresas requeran del talento de unos pocos para poner su creatividad en y por la organizacin.
e iniciativa en juego. Sin embargo, en la ltima dcada del siglo XX, se hizo patente una ruptura de pa- EL PUNTO DE PARTIDA.
radigmas: lo intelectual comenzaba a primar por sobre lo material. La competencia se increment, los Capital Relacional: originado a partir del intercambio Qu debemos hacer desde la Gestin de Recursos
clientes se hicieron ms exigentes, la tecnologa y la sistematizacin comenzaron a ganar un lugar y los de informacin con los stakeholders, constituido por Humanos, para:
intangibles, a cobrar cada vez ms valor. Es all cuando las empresas comenzaron a preocuparse por la las relaciones de los miembros de la organizacin con
capacidad de crear valor de su personal. los agentes de su entorno. consolidar una organizacin que cambie, aprenda y
se mueva ms rpido que el mercado y que la com-
GENERANDO VALOR DESDE RR.HH. petencia.
EL VALOR DE LOS INTANGIBLES. en las personas o resultante de los procesos, los siste- Uno de los retos de la gestin de los Recursos Humanos construir las capacidades organizacionales necesa-
El economista J. Kendrick indicaba en un estudio so- mas y la cultura organizacional. radicara en convertir el Conocimiento Tcito (aquel que rias para liderar su mercado y mantener ese liderazgo.
bre la contribucin de las inversiones en bienes in- es propiedad de cada individuo y que no est disponi- garantizar la continuidad del liderazgo en un entor-
tangibles al crecimiento de los Estados Unidos que, LA IDENTIFICACIN DE LOS INTANGIBLES. ble para otros) en Explcito (aquel que puede ser repre- no competitivo y de crisis de talentos.
mientras en 1929 la relacin entre bienes tangibles En un mundo donde conseguir clientes y consumido- sentado y expresado mediante palabras, grficas, flujos, asegurar una generacin de valor mediante una ges-
e intangibles era de 70% a 30%, en los noventa se res demanda mantener ventajas competitivas que va- etc., por lo que es fsicamente transmisible y puede es- tin del Capital Humano.
convirti en 37% a 63%. yan ms all del precio y la calidad a lo largo del tiem- tar a disposicin de otros individuos). asegurar que los colaboradores estn alineados, mo-
po, una forma de lograrlo es mediante la capacidad de tivados y comprometidos.
La razn se encuentra en el Capital Intelectual, fuen- generar valor a travs de la Gestin del Conocimiento. El reto real est en lograr masificar el conocimiento
te principal de futuros beneficios econmicos y que tcito, transformndolo en explcito, para que sea uti- Las respuestas deberan orientarse al desarrollo de
marca la diferencia entre el valor de mercado y el va- EL CAPITAL INTELECTUAL. lizado por la organizacin e interiorizado por los cola- las capacidades organizacionales para generar venta-
lor contable de una empresa. Est representado por El Modelo Intellectus, creado por el Instituto Univer- boradores para su aplicacin en el da a da. jas competitivas.
los activos intangibles de la organizacin, localizados sitario de Investigacin en Administracin del Co-
 26 I Informe Per
Nuestro desafo es aplicar esta ecuacin: la genera-
cin y desarrollo de capacidades organizacionales,
sumadas a un contexto de trabajo adecuado y apli-
cadas a las prioridades estratgicas de la compaa,
debe traer mejores resultados para el negocio, lo cual
se traducira en un retorno de la inversin para la em-
presa y una ganancia para el colaborador.
EL DESARROLLO DEL CAPITAL HUMANO.
Una buena estrategia de desarrollo del Capital Hu-
mano genera mayor valor para los colaboradores, los
clientes y/o consumidores y el accionista.
As como sabemos que hay muchas capacidades que
podemos desarrollar y potenciar desde la Gestin de
los Recursos Humanos, tambin la pasin, la creati-
vidad y la iniciativa deberan ser componentes que
toda persona traiga consigo.
De esta forma llegamos a dos conceptos bases:
1. Los Perfiles: la base y el origen de la gestin del
Capital Humano. Agrupan funciones, requisitos para
el puesto y el modelo de competencias definido por
la organizacin.
2. Las Personas: aluden al Capital Humano que debe-
ra convertirse en Ventaja Competitiva. Para que ese
Capital Humano est en capacidad de agregar valor,
deberamos asegurarnos de que:
se d un calce ptimo con el perfil de puesto.
exista un alineamiento entre las habilidades y creen-
cias de la persona y las competencias y valores de la
compaa.
cuenten con el potencial necesario para invertir en
ellas y hacer posible su desarrollo, crecimiento y com-
promiso.
EL DESAFO DE LA GESTIN HUMANA EN PER.
En los ltimos aos fuimos testigos de una importan-
te consolidacin de la Gestin de los Recursos Huma-
nos en nuestro pas. Muchas empresas vieron que era
necesario invertir en Capital Humano para impactar
positivamente en sus objetivos estratgicos. Sin em-
bargo, no todas han logrado generar el valor requeri-
do. Esto se ve mucho ms agudizado en un contexto
con significativas brechas en:
la formacin de gestores de personas y de talento.
las expectativas de los empresarios o su nivel direc-
tivo contrapuestas a la de sus colaboradores.
la falta de competitividad de mercado laboral perua-
no originada por una inadecuada regulacin laboral,
por el proteccionismo del estado y por los altos cos-
tos laborales.
la tergiversacin de la gestin de los Recursos Hu-
manos que tienden a la estandarizacin o focalizan en
los procesos softs de Recursos Humanos en desme-
dro de los procesos que son la base de la sostenibili-
dad y sustentabilidad del negocio.
Los retos a enfrentar nos plantean un desafo a asumir,
no slo para beneficiar a nuestros colaboradores sino
para que nuestro pas pueda contar con el Capital Hu-
mano para asegurar su crecimiento y fortalecimiento.
En la Asociacin Peruana de Recursos Humanos
(APERHU) venimos trabajando para cambiar estos
paradigmas y fomentar una transformacin de la Ges-
tin de Recursos Humanos. Para ello, desarrollamos
algunas iniciativas como:
1. Programa de Certificacin en Suficiencia Profesio-
nal dirigido a Profesionales de Recursos Humanos,
desarrollado y dictado en conjunto con la Universidad
del Pacfico, al cabo del cual se puede optar por los si-
guientes certificados: Certificacin Profesional Nivel
Especialista, Certificacin Profesional Nivel Experto
y Certificacin Profesional Nivel Director Estratgico.
2. Reconocimiento a las Buenas Prcticas de Gestin
de Personas, desarrollado en alianza con la consultora
Mercer.
3. Programas de soporte y desarrollo para los ges-
tores de Capital Humano.
En APERHU nos mueve el anhelo de seguir siendo
referentes en materia de Gestin Humana y de ser el
principal soporte del Gestor de Capital Humano, cola-
borando con su desarrollo y actualizacin.
Seleccin y
Evaluacin

Pg. 44 Head Hunter

Pg. 50 Mandos Medios
Pg. 52 Seleccin General
Pg. 60 Herramientas On Line
Pg. 62 Pasantas y JP
Identikit Team I Cona
Ing. Daniel Luaces Gerente Comercial
Lic. Julieta Rocchietti Gerente de Bsqueda y Seleccin
Lic. Paula Lpez Gerente de Gestin de Nminas
Lic. Malena Pozzi Gerente de Control de Servicios Tercerizados
Lic. Csar D. Contino Gerente General
Lic. Carlos Montolfo Gerente de CONA TEMPS & BPO
Lic. Carlos E. Contino Gerente de Consultora & CONA TRAINING
Cdra. Karina Presta Gerente de Control de Contratistas
 32 I Seleccin y Evaluacin Seleccin y Evaluacin I 33

Carolina Borracchia
CEO Combo Employer Branding
Generar engagement se trata
de esto: evidenciar ese lazo
que no se explica con ms
beneficios. Se trata de no
MARCA EMPLEADORA:
LAS DOS CARAS DEL
pedir nada a cambio.

engagement.
El engagement no se piensa, se siente. Es muy claro en el amor de pareja, cuando uno est arrancando una
relacin y empieza a sentir aunque no haya compromiso explcito- un sentimiento de fidelidad natural
hacia el otro. Eso que usualmente expresamos como no tengo ganas de estar con nadie ms que con vos.
Eso es engagement en su mxima potencia: cosa de la neurobiologa de las emociones.

Ustedes pensarn que estoy loca, pero en mi expe- encuesta, adaptarse a un nuevo procedimiento y
riencia, cada vez estoy ms convencida de que una en el fondo buscamos engagement!, buscamos dar a
DESPERTAR VS. CREAR. buena gestin de marca empleadora en tiempos de todos un poco de lo justo que reclaman para que los
As como se da en las relaciones de pareja, sucede con la compaa en donde uno trabaja. Y fuere crisis de talento y falta de engagement implica que mejores quieran quedarse y para que haya una cultu-
engagement u otra cosa, el punto es que es inevitable sentir algo cuando uno evoca ese nombre. Ese Recursos Humanos no haga nada. Todo se ha vuel- ra de desempeo en donde la performance mejore.
es el punto: todos sentimos algo sobre la experiencia del trabajo, porque se trata de la vida misma. Ol- to un intercambio, un tironeo de intereses propio de Lo de siempre. Y siempre tan complejo.
vdense de qu idea tengan sobre marca empleadora, a veces hasta once horas de esa vida lo ocupa cualquier compaa. Las encuestas de clima lo reve-
ese sentimiento, y si a eso le restamos las horas que estamos dormidos, esa percepcin se vuelve muy lan, las charlas de feedback lo confirman. Lderes, ES UN SENTIMIENTO.
poderosa como para que la compaa en la cual elijo trabajar o trabajo actualmente sea una cosa menor. accionistas, line managers, asistentes y en el medio Hace poco entrevist a un empleado que era muy re-
Recursos Humanos, tratando de ser el guardin de las conocido, un caso atpico, un rockstar en la compaa
buenas relaciones, de lderes que inspiren a sus co- y de su profesin. Con ms de veinte aos de anti-
laboradores, de colaboradores que sean proactivos. gedad en la misma compaa tena muy claro qu
En mi experiencia, la mayora de las compaas ge- engagement como nico fin. Siempre comunicamos La gestin de Recursos Humanos concentra muchos cosas lo enamoraban y qu cosas senta que sopor-
neran lazos de engagement con sus empleados: su- otra cosa que es la que va a crearlo, entonces se cree esfuerzos que son -en su mayora- invisibles o deses- taba. Siendo que resultaba una obviedad que haba
cede que estn absolutamente invisibilizados y has- que esas capacitaciones, esos beneficios y compensa- timados. Y no vamos a poder contentar a todos, tam- recibido otras ofertas laborales ms competitivas en
ta dormidos. No se trata tanto de crear engagement, ciones generarn el tan buscado engagement pero se poco es se el objetivo, pero el equilibrio que tanto salario y que era fcilmente empleable por otra com-
sino ms bien de despertarlo. El engagement est esquiva lo que ms se busca: hacer sentir. se busca para propiciar el tan anhelado buen clima paa en un momento, le pregunt: por qu nunca
durmiendo en las compaas. Observen cmo desde siempre es un poco agridulce. Aunque la gestin sea te fuiste? Me dijo: es que yo le debo a esta compa-
Recursos Humanos las prcticas de comunicacin Volvamos al ejemplo de la pareja: puede alguien de- excelente hoy el foco est sobredimensionado en una a quin soy. Senta gratitud hacia la compaa y un
suelen ser ms bien de un tono informativo o pedag- mostrarme ese amor fiel esperndome con una cena, gestin-accin como nica va para crear engagement. gran sentido de pertenencia. Eso era intransferible a
gico, pero pocas veces emocional. Es comn recibir un atendiendo a que no me falte nada, hacindome un re- Pero piensen en sus comunicaciones internas: hay otra compaa.
comunicado sobre una nueva poltica de seguridad, galo por mi cumpleaos pero cunto ms vale que se alguna que no tenga un call to action? Siempre hay
pero no hay comunicaciones orientadas a generar evidencie el afecto por el afecto, sin motivo aparente. que hacer algo: ingresar al nuevo portal, completar la
 34 I Seleccin y Evaluacin
No se trata tanto de crear engagement, sino ms
bien de despertarlo. El engagement est
durmiendo en las compaas.
En otra entrevista con un altsimo ejecutivo, de esos
que su gestin es reconocida entre sus colegas, le pre-
gunt lo mismo y me dijo: la nica vez que lo pens
seriamente me di cuenta de que sin mi equipo no iba
a poder dar lo mismo. Senta que la gente que lo ro-
deaba marcaba la diferencia para s mismo.
SE CONTAGIA.
Como la buena fama, el engagement se contagia y
tambin se contagian las percepciones negativas. El
concepto de marca empleadora est sesgadamente
asociado al posicionamiento de una marca emplea-
dora en el mercado, pero en realidad son dos caras de
una misma moneda: la de atraccin y la de retencin
y la marca empleadora es en donde radica la opor-
tunidad de visibilizar el engagement dormido en los
corazones de tantos.
LA INDIFERENCIA: ENEMIGA DEL ENGAGEMENT EN
LOS EMPLEADOS.
Creo que los equipos de Recursos Humanos deben
apartarse de tanta gestin-accin. Estamos acostum-
brados a hacer pero la nica va de cambio no es ha-
cer. Un beneficio puede traer ms engagement y ser
escuchado por un jefe sin dudas tambin. Pero hay
otras oportunidades que no estamos explorando, que
no estn en la agenda de los lderes de Recursos Hu-
manos. Se trata de despertar el engagement que est
en cada empleado.
En una experiencia con un cliente entrevist a una
decena de empleados que reconocan sentir orgu-
llo por la compaa. Me presentaba y exploraba con
ellos su historia en la compaa y no hubo uno solo
que no tuviera dos o tres proclamaciones potentes y
emotivas acerca del motivo por el cual estaban orgu-
llosos de trabajar ah. Todos revelaban engagement,
pero dormido, como si la entrevista les recordara cul
era ese sentimiento que los haca elegirla. Llenamos
las oficinas con esas frases sobre la foto de cada uno
de los protagonistas y eso gener reconocimiento en
quienes participaron, credibilidad en aquellos que re-
conocan a sus pares y el engagement! Porque el
engagement es como esas clulas dormidas. No se
trata solamente de gestionar para crearlo, tambin se
trata de despertarlo y visibilizarlo.
EL RECHAZO: ENEMIGO DE LOS CANDIDATOS.
El engagement se percibe y se desea. Como esas pa-
rejas que uno puede admirar y decir qu bien que se
lleva esta gente! se quieren as como son y la pasan
bien! Eso mismo se percibe desde afuera de la rela-
cin de un amigo con su trabajo. En los crculos nti-
mos uno habla del trabajo, algunos ms otros menos
pero se suele tener una mnima nocin acerca de si
el otro tiene trabajo, dnde trabaja, si le gusta, si le
pagan bien, si su jefe es agradable, etc. Porque es la
vida misma! Esas no son cosas de los adictos al tra-
bajo, la gente maneja mnimamente datos de la vida
laboral del otro. Y hay compaas que logran que sus
empleados sientan orgullo de decir yo trabajo en
que es algo as como salir con el lindo o la linda. Pero
no se trata slo de orgullo por trabajar en una com-
paa reconocida o ser una marca empleadora top de
los rankings. Quien transmite una buena experiencia
sobre su trabajo es un embajador positivo de la marca
empleadora y los candidatos estn expuestos a esas
percepciones a travs de los empleados, que ade-
ms- suelen ser muy buenos reclutadores en algunos
casos.
NO PERDER DE VISTA
El engagement no slo se crea, tambin se despierta.
Est ah, dentro de muchos de los empleados, escon-
dido en ancdotas que los marcaron a fuego. No se
trata slo de gestionar ms beneficios, se trata de po-
nerle voz a tantos sentimientos positivos que siguen
uniendo a tantas personas con las compaas en don-
de cada da siguen eligiendo.
 36 I Seleccin y Evaluacin
CARLOS GARCA SANTAS
Director General de Garcia Santas
LOS HUMANOS
NO SOMOS RECURSOS!
LA VIEJA OFICINA DE PERSONAL.
Fue conocida como Oficina de Personal o Departa-
mento de Personal desde comienzos de 1880 hasta
aproximadamente 1950. Reconocemos el acierto de
elegir ese nombre, pues menciona implcitamente a
las personas. Su jefe se limit a contratar empleados
por su apariencia, recomendaciones y habilidades, al
tiempo que administraba los salarios, la asistencia y
la disciplina. Para conducirla necesit conocimiento
contable, fuerte carcter y personalidad para manejar
obreros poco calificados y a los matones que emple
para enfrentar violentos conflictos con los grupos de
choque de sindicatos comunistas y anarquistas. Con
Taylor, Fayol y Mayo aparecieron los primeros estu-
dios sobre la forma de gestionar personas y procesos.
Al final de este periodo las empresas comenzaron a
aplicar nuevos procedimientos para seleccionar, re-
munerar, capacitar y conducir equipos de trabajo, ba-
sados en experiencias de industrias relacionadas con
la Segunda Guerra Mundial.
LA GERENCIA DE RELACIONES INDUSTRIALES.
Se empez a usar el nombre Relaciones Industriales
cuando alrededor de 1960 las grandes empresas
manufactureras se preocuparon por brindar mejores
condiciones de trabajo, cambiaron sus estilos de ges-
tin, mejoraron la productividad, aplicaron nuevas re-
glamentaciones laborales, discutieron convenios y la
relacin con delegados y sindicatos cobr importan-
cia. Compaas con numeroso personal, como las Ford
y ESSO y la Sociedad Mixta Siderurgia Argentina, hoy
Ternium Siderar, aplicaron nuevos sistemas de admi-
nistracin de personal que, con el tiempo, se genera-
lizaron. El de evaluacin de tareas de sta ltima, de
diseo propio, fue adoptado por la UOM, conducida
por Augusto Vandor, que la incluy en el anteproyecto
de convenio de 1965.
Se alternaron gobiernos civiles y militares en el pe-
rodo ms convulsionado y violento del siglo pasado,
que ocasion dificultades en las empresas. Algu-
nas compaas cambiaron su estilo de gestin y de
relacionarse con la gente, trataron correctamente
a delegados y sindicatos cuando se los persegua,
preservaron a su personal, optimizaron su calidad de
vida laboral y lo ayudaron en su economa familiar, al
encontrar alternativas a los congelamientos salariales
en aos de fuerte inflacin.
EL REA DE RECURSOS HUMANOS.
A fines de 1980 se comenz a utilizar el nombre RE-
CURSOS HUMANOS, posible ocurrencia de un econo-
mista que consider al personal como los recursos
materiales y financieros de las empresas. Su uso se
generaliz, los directivos del rea lo aceptamos ale-
gremente o nos dejamos llevar por la moda que hi-
cieron suyas las instituciones y las universidades que
representan y forman a sus profesionales. Aunque no
se haya tenido la intencin de minimizar el valor de
las personas, se las menoscab al colocarlas junto a
cosas que jams tendrn su dimensin trascendental,
ni la capacidad intelectual que diferencia y adjudica
al ser humano su identidad exclusiva. En los ltimos
tiempos aparecieron otras denominaciones que no
tuvieron difusin, entre ellas CAPITAL HUMANO.
Nadie desconoce los cambios culturales y tecnolgi-
cos influenciados por las nuevas generaciones. Hoy
nos encontramos ante la necesidad de adaptar el
nombre del rea que representa a la gente, como an-
teriormente se hizo al interpretar las particularidades
de cada poca.
Cuando se requiere que se tengan en cuenta ms que
nunca las emociones y los sentimientos humanos, las
empresas necesitan buenas personas, innovadoras,
creativas, capaces de integrar equipos, que sepan es-
cuchar, que participen de un sistema transparente de
comunicaciones, dispuestas a contribuir con alegra a
la instalacin de ptimos climas laborales. Directivos
Seleccin y Evaluacin I 37
que caminen la empresa, toquen a la gente, se
rodeen de los mejores, inspiren con el ejemplo. Jefes
que cuiden y motiven, consensuen objetivos, crea-
dores de buenas relaciones internas, de ambientes
de trabajo seguros y confortables. Supervisores que
sean autnticos lderes, delegados de su gente, que
resuelvan sus problemas, satisfagan reclamos, den
curso a solicitudes, valoricen sugerencias y manten-
gan armoniosas relaciones con los representantes
sindicales. Dejamos para el final a los ejecutivos de
Recursos Humanos?, que son los que deben preocu-
parse por la instalacin de estos conceptos motiva-
dores, evitando acciones que hagan lo contrario por
negligencia u omisin. Los sueldos y jornales juegan
un rol insoslayable por la incidencia que tienen en la
vida del personal y sus familias.
La implementacin de polticas con esta modalidad
sirvi de plataforma para que una compaa global,
partiendo del 8% de participacin en el mercado ar-
gentino, en siete aos llegue al 48%, para seguir cre-
ciendo hasta el 70% actual.
 38 I Seleccin y Evaluacin

Es imprescindible abonar remuneraciones competitivas, implementando

programas sencillos, justos y motivadores, que tengan en cuenta la
importancia de cada tarea y el comportamiento, preferentemente hecho a
medida de la empresa.
Instalar un sistema que diferencie, por perodos cortos, el desempeo
variable individual de empleados y de obreros, como tambin de premios
y castigos que incluyan la indisciplina y las inasistencias.
Aplicar sistemas de premios variables relacionados con la productividad
industrial, a partir de estndares predeterminados, que beneficien
econmicamente al personal y sirvan para movilizar el proceso de
crecimiento de las empresas y su gente.

Por ltimo, no podemos dejar de mencionar otro tema
que influy para asegurar el cambio cultural de esa
compaa. Tambin se relaciona con la motivacin y
el bienestar del personal y su familia, en lnea con la
conveniencia de modificar el nombre del rea y la ne-
cesidad de cambiar las polticas de muchas empresas.
Se trata de restablecer una prctica reconocida por
los resultados obtenidos en contextos parecidos, que
dej de utilizarse en 1980 y casi desapareci cuan-
do se discontinu la carrera de Asistencia Social con
orientacin laboral. Hablamos del sector Beneficios
al Personal, que utiliza la masa crtica de empleados
y obreros, el prestigio de la empresa, la filosofa de
ayudar a ayudarse y la decisiva participacin del per-
sonal con su familia, sin exclusiones jerrquicas, para
desarrollar actividades para la integracin y el com-
promiso, de acuerdo con el tamao de la empresa, su
radicacin y necesidades particulares. Por ejemplo:
Creacin de mutuales y cooperativas para obtener
ventajas en la compra de productos de consumo, elec-
trodomsticos, libros y tiles escolares; prstamos en
dinero y ayuda en emergencias; capacitacin para la
salud, la lactancia y la crianza de los hijos; capacita-
cin en oficios y micro emprendimientos; actividades
deportivas y colonias de vacaciones; mdicos de f-
brica para la prevencin, orientacin y seguimiento
de tratamientos, aplicacin de inyectables, banco de
sangre virtual; espectculos y visitas guiadas al lugar
de trabajo; prstamos de mquinas y herramientas
para la ampliacin de viviendas; asesoramiento jubi-
latorio y legal, etc.
No olvidemos nunca que cuando se ingresa a una em-
presa siempre se est motivado y que son stas las
que se encargan de desmotivar.
Quienes estamos convencidos de la importancia del
rea con su principal objetivo de armonizar los inte-
reses de la empresa, de los empleados y de sus repre-
sentantes para lograr el desarrollo general, tenemos
la obligacin de trabajar con entrega para que ocupe
el lugar estratgico que le corresponde. As, elimina-
remos el nombre que minimiza al rea y lo reempla-
zaremos por otro que la realce. Por el momento lo
seguiremos usando, pero abrimos el debate que in-
volucra a los ejecutivos de todas las especialidades
y a los del rea, para que intervengan en la eleccin
de otro que se identifique con las cualidades de las
personas.

Te invitamos a participar de la encuesta y dejar tu opinin sobre este debate en:

el grupo de LinkedIn Tendencias en Bsqueda y Seleccin de Ejecutivos
o en http://garciasantas.wordpress.com
 40 I Seleccin y Evaluacin Seleccin y Evaluacin I 41

Catalina Hornos
Directora General
de Haciendo Camino

CREAR VALOR
A TRAVS DEL CONOCIMIENTO

Humanbrand es una consultora de Recursos Humanos que demuestra su compromiso con la mejora
de las condiciones de vida de nios en situacin de vulnerabilidad, mediante un programa de RSE en
colaboracin con Haciendo Camino, para crear valor a travs del conocimiento.

Humanbrand est integrada por tres socios: Caroli-
na Buira, Pablo Sartan y Alejandro Masc. Trabaja-
mos en equipo para contribuir al xito de los nego-
cios, colaborando en la identificacin, seleccin y
desarrollo de personas que hagan fit con la cultura
de cada empresa para la que trabajamos y se com-
prometan con la misin de la organizacin a la que
ingresan.
Dado que los tres socios tenemos amplia expe-
riencia de trabajo activo en las organizaciones,
comprendemos la dinmica de gestin interna y
externa, bajo una mirada interdisciplinaria. Este es
nuestro valor diferencial como consultora, lo que
nos da una clara ventaja competitiva que se plasma
en la prctica. Cuando llegamos al cliente es tangi-
ble que todos hemos atravesado necesidades simi-
lares y mismos procesos estratgicos de negocio en
contextos cambiantes y dinmicos.
Otro de nuestros aportes es haber implementado
un programa de Responsabilidad Social Empresaria
prcticamente desde el inicio de la consultora.
El mismo es un programa de sustentabilidad que
articula de manera colaborativa. Permite crear una
cadena de cooperacin y compromiso a travs de la
circulacin del conocimiento. Lo hacemos en con-
junto con Haciendo Camino, una Asociacin sin
Fines de Lucro, que trabaja para mejorar las condi-
ciones de vida de nios y familias del norte argen-
tino en situacin de vulnerabilidad.
Los tres coincidimos en que los nios constituyen
el futuro del pas y queramos crear un programa
que los incluyera para generar mayores oportunidades.
Conocimos a Catalina Hornos, quien cre y dirige
Haciendo Camino. Vimos que su misin coinci-
da con nuestras inquietudes, ya que trabajan en
la prevencin de la desnutricin infantil y buscan
mejorar las condiciones en las que crecen los nios.
Trabajan acompaando a las mams, las ayudan a
ejercer su rol de madres e intentan que los chicos
slo se preocupen por cosas de chicos. Su sede est
en Aatuya, Santiago del Estero. El fin ltimo es que
puedan enfrentar su futuro con mejores herramientas.
El Programa funciona de dos maneras. Por un lado,
con la escritura de artculos. Por otro lado, a tra-
vs de la donacin de dinero cada vez que esos
artculos de inters se descargan en forma digital.
Por este motivo, invitamos a todos quienes tengan
conocimientos para compartir, que lo hagan escri-
biendo artculos que aporten valor al mundo de la
gestin de personas.
Todos los interesados pueden escribir un artculo
de no ms de 3000 3500 caracteres con espacio,
sobre un tema que pueda ser til a otras personas,
con un ttulo y el nombre del autor. Nos lo envan
por mail, el equipo de comunicacin lo revisa, enva
un aviso de aceptacin y lo sube a la pgina de Hu-
manbrand, seccin RSE.
As se genera la cadena de valor. La donacin suce-
de cuando quin est interesado en un tema des-
carga un artculo y para poder hacerlo realiza una
donacin con su tarjeta de crdito o por transferen-
 42 I Seleccin y Evaluacin

cia nica y por cada nota que baja. Las donaciones
son accesibles, van desde los 10 pesos hasta lo que
la persona quiera.
Las notas estn disponibles en www.humanbrand.
com.ar seccin RSE. En la actualidad hay varias
disponibles. Sus temticas estn relacionadas con
recursos humanos, desarrollo de talento, evolucin
hacia marcas ms humanas y todos los que suma-
remos en el futuro, creados por quienes hagan su
aporte.
El dinero de cada donacin es acreditado directa-
mente en la cuenta de Haciendo Camino.
Esta es una iniciativa que nos llena de emocin,
pues nos permite ser parte de una red de personas
que tenemos un objetivo comn: colaborar para
disminuir la desnutricin infantil. Es nuestro com-
promiso que esta iniciativa sume valor social en
dos sentidos: por un lado, facilitar a los profesio-
nales la posibilidad de capacitarse y desarrollarse
a travs de la lectura de textos creados por diferen-
tes personas, y por otro lado, hacer un aporte para
Haciendo Camino, una institucin que trabaja
para disminuir la desnutricin infantil, una necesi-
dad esencial, ya que nuestro pas necesita hoy ms
que nunca de nios que crezcan sanos y bien ali-
mentados, pues ellos son el futuro.

Quienes estn interesados, pueden encontrar toda la informacin en

www.humanbrand.com.ar, seccin RSE.
 44 I Seleccin y Evaluacin

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Seleccin y Evaluacin I 63
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Gur
Miguel Carugati
Director Ejecutivo
PageGroup
Entrevista
P. Un mentor. Por qu lo eligi?
R. Un ex jefe que me ense cmo la vida, el trabajo y el deporte pasan por el mismo lado. Hay
que tener objetivos y esforzarse.
P. Ultimo pas que visit. Qu le gust ms?
R. HAWAI, EE.UU. - Su magia.
P. Libro de papel o e-book. Por qu?
R. Papel, porque me gusta la sensacin al tacto, poder marcarlo, dejarlo, ver cunto me queda y
toda la mstica que tienen los libros impresos.
P. Charla de caf o grupo de whatsapp. Por qu?
R. Charla de caf, porque me gusta poder ver la reaccin de la gente al interactuar.
P. Cosas que te ponen de mal humor?
R. Las cosas a medio hacer.
P.Alguna deuda pendiente?
R. Tomarme 1 ao sabtico para recorrer el mundo.
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Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional
@milocarugati
La vida es como andar en bicicleta, para mantener el equilibrio hay que
seguir avanzando. #AlbertEinstein
Personal
Temporario

Pg. 80 Temporario
Pg. 82 Operario
Pg. 84 Profesional
Identikit Team I Bayton
Damian Wachowicz - Vice-Presidente de Bayton Grupo Empresario
Luis Arguelles - Gerente de Negocios Corporativos
Fernando Sampietro - Gerente de Planeamiento y Control
Ricardo Wachowicz - Presidente y fundador de Bayton Grupo Empresario
Gustavo Aversa - Gerente de Finanzas
Juan Carlos Martinez - Gerente de Relaciones Regionales e Institucionales
Diego Bregman - Gerente IT
Ana Oleiro - Gerente Recursos Humanos
Claudia Sadowyk - Gerente de Operaciones
 68 I Personal Temporario
Por Andrea Avila
CEO de Randstad para Argentina y Uruguay.
LOS BENEFICIOS DE SER UNA
EMPRESA DIVERSA.
Trabajamos en contextos de mercado cambiantes. Por eso, es clave rescatar un atributo de las empresas
que representa un valor material para el desarrollo. Se trata de la diversidad y de los beneficios que repre-
senta para una compaa ser diversa en su composicin.
Los colores de nuestra empresa son las caractersticas
de edad, gnero, culturales, raciales, de nacionalidad
y profesionales, entre otras, de nuestros empleados.
Una fuerza laboral representativa de la sociedad faci-
lita la llegada a un mercado multicultural, permitien-
do entender mejor a los clientes. As, la diversidad
tiene su impacto cuantitativo en mayores ventas y uti-
lidades, porque, desde adentro vamos a identificar
y entender mejor qu quieren los de afuera.
La diversidad dentro de la empresa puede generar
beneficios. Uno de ellos es facilitar la diferenciacin y
singularidad de la empresa entre la competencia.
Otro, es que impulsa la innovacin, ya que los proce-
sos creativos se enriquecen cuando participan perso-
nas con diferentes visiones.
Lo mismo sucede con el proceso de toma de deci-
sin, ya que los mltiples puntos de vista obligan
a pensar ms y mejores alternativas en la fase de
generacin de ideas.
Por otro lado, gestionar equipos diversos conlleva una
complejidad. Por eso, los gerentes a cargo desarrollan
habilidades de liderazgo que son un activo funda-
mental para la compaa.
Al fomentar la diversidad en la empresa, tambin se
desarrollan equipos de trabajo ms cohesionados y
respetuosos del pensamiento de los integrantes.
Un beneficio importante es que, gracias a la multicul-
turalidad de nuestros trabajadores, lograremos em-
patizar con ms clientes, quienes se sentirn mejor
atendidos y entendidos.
Ser una compaa inclusiva genera una imagen positi-
va para una mayor cantidad de pblico, lo que impac-
ta en la reputacin corporativa.
En paralelo, se logra captar y retener a los mejores
talentos, sin tener en cuenta su nacionalidad, edad
o sexo. Este ambiente de respeto, igualdad y creati-
vidad se traduce en una marca empleadora atractiva.
EL DESAFO DE LA ARTICULACIN.
Ahora bien, contratamos gente diversa y los inclui-
mos en equipos de trabajo. Pero cmo logramos que
funcionen armoniosamente? La respuesta es gestin,
presencia, fomento, impulso y respeto.
El hombre es un ser social que difcilmente logre sus
objetivos sin la ayuda de alguien ms. Sin embargo,
trabajar en equipo no nos nace naturalmente, sino
que requiere un aprendizaje que lleva tiempo y que
se renueva con cada equipo que integramos. Se trata
de aprender que podemos potenciarnos a partir del
entendimiento con los otros, mucho ms si son per-
sonas diferentes a nosotros, pero que, para lograr esa
complementariedad, tenemos que ceder autonoma.
Habitualmente tendemos a juntarnos con quienes
son similares a nosotros. Por eso es difcil que en el
marco de la empresa nos comportemos de forma di-
ferente. Es central que se fomente ese acercamiento
a lo diferente.
El management de la empresa debe tener un compro-
miso real con la diversidad, que se vea reflejado en sus
actos ms que en sus proclamas. Por ejemplo, la mesa
directiva, los cargos de decisin y los puestos de con-
duccin deberan seguir este criterio. Seguramente no
vamos a lograr equipos de colores exitosos y duraderos
si los que deciden y dirigen son monocromticos.
LA EQUIDAD DE GNERO.
Hablar de diversidad en el ambiente laboral es hablar
Personal Temporario I 69
de equidad de gnero. Asimismo, el camino hacia la
diversidad tiene que ver con aceptar y valorar lo di-
ferente.
Por eso, para abordar la equidad de gnero en el
mbito laboral es importante aclarar que la equidad
parte de reconocer y aceptar que hombres y mujeres
son distintos en sus modelos mentales, sus intereses
y sus prioridades.
Es comn ver informes que analizan la equidad de g-
nero en el trabajo a partir de la distribucin de muje-
res y hombres en cargos directivos o gerenciales, des-
glosando a su vez los nmeros de acuerdo a las ramas
de la industria y a las zonas geogrficas. Me parece
bien que se estudie la sociologa laboral, pero creo
que se deben contemplar los aspectos cualitativos y
no slo los cuantitativos.
La discusin sobre equidad se articula en torno a dos
ejes. Por un lado, que hombres y mujeres no tienen
los mismos intereses al momento de elegir su forma-
cin acadmica.
A raz de los procesos de bsqueda y seleccin vemos
que la brecha ms amplia en equidad de gnero se ha-
 70 I Personal Temporario
La diversidad dentro de la empresa puede generar
beneficios. Uno de ellos es facilitar la diferenciacin y
singularidad de la empresa entre la competencia.
lla en las industrias duras, como las automotrices, las
siderrgicas o metalrgicas. El origen de esta brecha
tiene que ver con motivos externos vinculados ms
al contexto de la cultura y la educacin. A hombres y
mujeres no les interesa estudiar lo mismo. Las esta-
dsticas indican que la matrcula femenina en carreras
de ingeniera oscila entre el 20 y el 25 por ciento. Si
cada 10 egresados de ingeniera, slo 2 son mujeres,
no es de extraar que ese desequilibrio se traslade en
a los puestos gerenciales en la industria. Aunque en
las instancias de seleccin se tenga una poltica de
equidad de gnero, la probabilidad de elegir a una
mujer para el puesto es menor que para un hombre.
Asimismo, la paridad tropieza con dificultades en su
implementacin en funcin de cuestiones relaciona-
das con lo geogrfico. Si se tiene en cuenta el mbito
territorial, dos factores hacen que la equidad de g-
nero en el ambiente laboral sea menor en ciudades
del interior que en las grandes capitales. Por un lado,
el tamao reducido de las ciudades del interior, les
provee de una poblacin ms homognea que en las
capitales. Ello provoca que las empresas del interior
sean ms reticentes a la diversidad y a la innovacin
de sus estructuras. Por otro lado, en el interior preva-
lecen las industrias por sobre los servicios, en las que
las mujeres tienen menor insercin, mientras que en
las grandes ciudades se encuentra una mayor canti-
dad de empresas de servicios, sector donde las muje-
res gozan de un campo laboral ms amplio.
Una forma de equilibrar esta disparidad es brindar
informacin sobre los campos laborales durante las
etapas de formacin, para que ambos elijan lo que les
indica su vocacin y no aquello que se considera ms
apropiado para cada gnero.
El otro eje a tener en cuenta al pensar la equidad la-
boral consiste en los beneficios salariales que se le
ofrece a hombres y mujeres. En caso de que las mu-
jeres alcancen puestos de relevancia, la equidad no
debera pasar por recibir un trato idntico al hombre.
Probablemente no tengan las mismas necesidades.
Se debe entender que ambos trabajan por motivos
diferentes. Lo hacen por una remuneracin pero cada
uno encuentra estmulos distintos. Ellas trabajan para
desarrollarse profesionalmente, por dejar su legado a
travs de la labor realizada, entre otras cosas.
En cuanto a las diferencias de salario, ste no se es-
tipula de acuerdo al gnero sino a las responsabili-
dades del cargo. En este sentido tambin se plantea
una distincin entre hombres y mujeres. Mientras
que los hombres tienen una visin economicista de
la remuneracin, la mujer suele integrar a la ecuacin,
beneficios como la flexibilidad horaria, la duracin
de la jornada laboral y otros aspectos que le permi-
tan equilibrar mejor las cuestiones familiares con su
profesin.
Respetar la equidad de gnero no consiste en cumplir
con un cupo, sino en estimular el desarrollo profesio-
nal de hombres y mujeres, entendiendo la particulari-
dad y lgica que gua a cada uno.
En conclusin, las empresas deben vencer el paradig-
ma de que la mujer debe responder a los parmetros
masculinos en el mbito laboral porque es un mun-
do de hombres que las obliga a comportarse como
ellos. Este prejuicio olvida que el mayor valor agrega-
do reside en la diversidad.
El desafo es grande, la solucin no es una sola. De-
ber surgir del reconocimiento de la complementa-
riedad del trabajo del hombre y de la mujer y de los
enormes beneficios que trae la diversidad en el mun-
do de las empresas.
 72 I Personal Temporario
Gabriel Catalano
CMO de Arrive Recursos Humanos
CAUSANDO EFECTOS,
CLARAMENTE DISEADOS.
ramos de la generacin de los que bamos a la ma-
drugada a buscar los clasificados, temprano muy
temprano, a la salida de las plantas impresoras de
los diarios dominicales. No faltaba el que tena apa-
labrado al canillita del barrio para que nos guarde
el diario del domingo. Era no ms que un secreto
a voces que se multiplicaba de a miles y miles de
repartidores en todo el pas.
Tradicionalistas, baby boomers y algunos romnti-
cos de la generacin X. Somos esos, los que venimos
de la era del papel, de la poca en que se publicaba
una oportunidad laboral slo en los diarios que nos
manchaban los dedos de tinta.
Esto se iniciaba con una rutina metdica, estructu-
rada. Debamos comprar el diario, leerlo minucio-
samente, al detalle. Con mucha suerte, conseguir
alguien que nos los pase a la compu y lo imprima!
Ensobrarlo e ir al correo o al buzn de la esquina,
o incluso llevarlo personalmente a la consultora, lo
cual nos daba una sensacin de haber hecho todo lo
que estaba a nuestro alcance. Era la satisfaccin de
estar buscando nuestro empleo a conciencia.
Del otro lado del mostrador, y en respuesta a esto,
entre el lunes y el martes recibamos entonces so-
bres de todo tipo, carpetas, impresos vastos con di-
ferentes calidades de papel. Trados en esos sacos
del correo, desde las casillas postales. Eran cientos
de currculums escritos a mquina o puo y letra,
que daban as respuesta a la requisitoria y a su ne-
cesidad de encontrar un trabajo.
Era ms fcil percibir en los postulantes, ese deseo
de proyecto personal, esa bsqueda de la oportuni-
dad. La bsqueda era activa se pona el cuerpo. Sen-
tarse a esperar a que las cosas pasen, no era posible.
La bsqueda era en primera persona. Parece que fue
hace siglos, pero no hace tanto, apenas hace quince
o veinte aos.
Hoy, tanto los candidatos como las consultoras y
empresas, estn expuestos a la vista de todos me-
diante sus sitios webs, las redes sociales en las cua-
les participan, y en trminos generales, esto hace
muy bien a nuestro negocio. Cualquiera puede dar-
se a conocer desde cualquier parte del mundo. Las
bsquedas de un candidato no se restringen al al-
cance y circulacin del diario papel. Quien en la bs-
queda se encuentra, puede postular desde Madrid a
una posicin en Argentina, tener una tele entrevista
y, entre ambas partes, decidir la satisfaccin mutua
de encontrar o encontrarse con lo buscado.
Una ventaja significativa es que Internet nos permi-
te espiar en la cultura de la empresa, en el modo de
responder de las consultoras sobre bsquedas que
postulan, y proyectar medianamente si encajamos o
no en esa cultura que emerge. En su cultura corpo-
rativa y en los valores que ellas promueven inter-
namente.
Pero todo poder (el poder indiscutido de la World
Wide Web) conlleva una responsabilidad, y las redes
sociales no son la excepcin. Dado su uso y cmo se
muestran los candidatos, consultoras y empresas, el
efecto mariposa est repotenciado.
Personal Temporario I 73
Frente a este cambio de paradigma, como consul-
tores, hemos tenido que tomar decisiones entre es-
tas modalidades, que en apariencia se hallaban en
contraposicin. Incluso para muchos eran distantes,
opuestas. Bajo la creencia de que una remplazara a
la otra para siempre; no ms papel, no ms diarios!,
y volcarse de lleno a encontrar la solucin en las re-
des sociales. Es que no hemos aprendimos nada?,
acaso la radio muri con la aparicin de la televi-
sin, o la palabra escrita frente a estas dos perdi
preponderancia?
LA MEDIDA JUSTA: UN BUEN MIX.
Tuvimos que detenernos, pensar y reformular. To-
mar una decisin estratgica: redefinir el mix de
medios que utilizamos.
 74 I Personal Temporario
Volver a las publicaciones en los diarios en su ver-
sin impresa. Elegir entre los principales matutinos
a nivel nacional, provincial y regional. Revistas es-
pecializadas, gua de industrias y propias de nuestro
quehacer como lo es la Gua RH, elegida por Arrive,
ao tras ao. No por costumbre, ni por estar porque
todos estn. Estamos ah por los resultados que nos
trae aparejados y es aqu donde convertimos una
definicin de medios y vehculos en una decisin
estratgica.
Esto, ya hace aos, nos devolvi que la gente reco-
nozca la marca, el nombre, nuestro infinito, nues-
tra cultura como intermediarios validados por ellos
mismos, los propios candidatos, quienes participan
de manera activa en las oportunidades laborales vi-
gentes. Reforzamos tambin nuestra imagen como
consultora con aquellos responsables de las reas
de Recursos Humanos y la opcin de elegir con qu
consultora trabajar.
Hoy, dentro de Arrive Recursos Humanos, aprendi-
mos que la magia es encontrar la justa medida, el
mix en estado de equilibrio. Decimos tenemos que
publicar una bsqueda, y todos sabemos lo que
ello significa. Aparecer en diarios y adaptar el men-
saje al Social Media (Facebook, Twitter, Linkedin, y
portales de bsquedas).
Entre ellos encontramos la medida que mejor se
ajusta y la estrategia no es elegir uno u otro, es en-
tender que, en uno u otro, hay candidatos diferentes,
pero todos con la misma oportunidad de participar.
Recorremos as desde el papel a la tinta digital,
como un todo, y los resultados medidos en el tiem-
po y en la calidad han sido excelentes. Una cosa re-
troalimenta a la otra, sumado el trabajo del equipo
de Arrive orientado a las publicaciones y a su circu-
lacin, de la que todos sus miembros son partcipes
activos.
La vuelta a los diarios nos gener ms facilidad para
llegar a las empresas que necesitan de nuestros
servicios profesionales, y respecto a los postulan-
tes, nos convertimos en marca empleadora, marca
generadora de buenas y reales oportunidades labo-
rales, estando donde ellos estn. La consecuencia:
una base calificada de candidatos, riqusima, siem-
pre activa. Entretejer redes de comunicacin nos
ha ayudado a cumplir nuestros objetivos, cubrir las
bsquedas ms difciles, con mayor rapidez y efec-
tividad.
No fue fcil el camino, pero fue confiar tiempo atrs
en eso que se vena, y tomar decisiones que a
priori y entre colegas, sabemos difciles cuando el
presupuesto de publicidad, comunicacin y manejo
de redes sociales requieren de un mayor expertise
que cotiza alto en el mercado.
 76 I Personal Temporario
Patricia Cerutti
Gerente de Comunicacin Institucional
y MKT de Consultoras de Empresa
LOS VALORES
ORGANIZACIONALES Y LA
RESPONSABILIDAD SOCIAL
EMPRESARIAL
LAS EMPRESAS DEBEN PERMEAR SUS LMITES Y ABRIRSE A LAS NECESIDADES Y APORTES DE CONSUMIDORES
DIVERSOS QUE PUEDAN IDENTIFICARSE CON LOS VALORES HISTRICOS DEL TRABAJO CREATIVO
Hay una pregunta existencial que a veces nos ha-
cemos: por qu trabajamos? La pregunta puede
abordarse desde muchas perspectivas: biolgicas,
econmicas, sociolgicas, antropolgicas, cultu-
rales, filosficas, etc., pero fundamentalmente, la
pregunta es filosfica, y por lo tanto es existencial:
aunque el trabajo pudiera definirse, desde una sn-
tesis sencilla de aquellas perspectivas, como una
transformacin benfica del mundo con el fin de
intercambiar productos necesarios para la vida a
travs de relaciones culturales, el concepto que to-
taliza a todos los otros es un concepto existencial.
Sin conciencia de existencia no hay conciencia de
ser humano, y sin conciencia de ser humano no hay
conciencia de trabajo. Porque el nico ser vivo que
se pregunta por el trabajo es el ser humano. Dicho al
modo de las fbulas, el buey no se pregunta por qu
trabaja. Ni tampoco se pregunta por su existencia.
Es decir que transforma y mejora el mundo pero no
lo sabe. Sin saberlo, se encuentra amarrado al tripa-
lium, ese artefacto hecho con tres palos, y de cuyo
nombre se deriva el verbo trabajar (del latn tripa-
liare). No slo no lo sabe sino que tampoco recibe
dinero por su esfuerzo ni se relaciona culturalmen-
te. O sea que, desde esta perspectiva, ni siquiera
trabaja, porque para trabajar primero es necesario
preguntarse por qu lo hacemos. Y es en esta dico-
toma ontolgica, ser humano o ser buey, donde se mas que a veces imposibilitan el estar armonioso y
define gradualmente la pregunta existencial por el
trabajo. Ser o no ser, esa es la pregunta de siempre
que ahora toma otra forma.
No slo hay bueyes fuertes que fatigosamente tiran
de pesados artefactos rsticos, sino que, parafra-
seando nuestra sencilla -y seguramente incompleta
definicin, una transformacin benfica del mun- gunos ejemplos de este relativo bienestar general,
do implica, a travs de la innovacin y el agregado
de valor de lo que producimos o servimos, la posibi-
lidad de consumir productos o servicios, necesarios
para nuestras vidas, que otros han desarrollado. Aun-
que esta interaccin cultural no siempre ha deveni-
do en una mejor calidad de vida relativa para toda la
humanidad, s ha posibilitado la existencia relativa
de ms y mejores productos y servicios. Los proble-
pacfico entre las personas siguen siendo muchos
y no son exclusivamente de naturaleza econmica,
pero la historia del conocimiento revela que, quiz
de un modo irregular y desordenado, ha habido un
efecto emancipador y benfico que ha sido posible
gracias a los avances en el campo de la innovacin
y la creatividad econmica. Para expresar slo al-
evidenciar beneficios en el mbito social que sern
sera bueno capitalizar la ausencia de la sucia nube
gris que hasta hace poco sola pender sobre la zona
cntrica de muchas ciudades, el masivo acceso de
equipos de aire acondicionado en las viviendas o
el decreciente ndice de mortalidad neonatal como
resultados positivos de la innovacin tecnolgica y
Personal Temporario I 77
del trabajo creativo.
Si una organizacin laboral que a su vez interacta
con otras organizaciones laborales est comprome-
tida con la innovacin, la creatividad, la constancia y
el entusiasmo para ofrecer mejores productos o ser-
vicios - porque eso es lo que filosficamente la de-
fine y la distingue en su estar-en-el-mundo, lo que
existencialmente la humaniza y la potencia hacia
la grandeza del ser humano que trabaja entonces
una consecuencia lgica de su modo ontolgico. Un
buen producto o servicio que deja satisfechos a sus
consumidores es tan importante como la capacita-
cin e incorporacin de jvenes al mercado laboral,
la reincorporacin de adultos desvinculados del
mundo laboral por meras e infundadas objeciones
 78 I Personal Temporario

Si una organizacin laboral que a su vez interacta con otras organizaciones labo-
rales est comprometida con la innovacin, la creatividad, la constancia y el entu-
siasmo para ofrecer mejores productos o servicios - porque eso es lo que filosfi-
camente la define y la distingue en su estar-en-el-mundo, lo que existencialmente
la humaniza y la potencia hacia la grandeza del ser humano que trabaja entonces
evidenciar beneficios en el mbito social que sern una consecuencia lgica de su
modo ontolgico.

etarias, la creacin de oportunidades para trabaja-
dores con capacidades especiales o la asistencia so-
lidaria en escuelas rurales. Es necesario que exista
una evidente coherencia entre las acciones que se
ejercen hacia afuera de la empresa en tanto estilo
de interaccin en la comunidad y los modos de crea-
cin de valor agregado que ocurren en su interior. El
apoyo a escuelas u hospitales rurales es tan valioso
como los pulmones sanos de nios citadinos que
productos revolucionarios como el auto elctrico o
los catalizadores de gases preservan.
Cada vez hay ms empresas en la Repblica Argen-
tina que incorporan valores de Responsabilidad
Social empresarial, una tendencia que comenz a
expandirse en los aos sesenta con el imperativo
categrico Think globally, act locally (Piensa glo-
balmente, acta localmente). El concepto no slo
gravitaba sobre el cuidado del ambiente, sino tam-
bin sobre la sustentabilidad de los proyectos de
urbanizacin o sobre una educacin en valores de-
mocrticos universales. Al modo de una puesta en
abismo - ese concepto de infinitud y de estructuras
contenedoras reversibles que tan bien representan
las muecas huecas rusas o las latas de un tradicio-
nal polvo para hornear- lo global por pensarse no
es necesariamente lo mundial sino ms bien es el
afuera inmediato de la empresa, o sea la comunidad
local donde se acta. El pensamiento y la accin
al interior de la empresa debe ser coherente con
el pensamiento y la accin en la comunidad. En el
camino que falta recorrer, adems ser importante
que las empresas argentinas tengan la integridad
necesaria para respetar los lmites entre respon-
sabilidad social y los conceptos de marketing o de
branding, ya que stas son tcnicas con modos y ob-
jetivos diferentes que no analizaremos aqu. No se
disean polticas de responsabilidad social para po-
sicionar una marca determinada sino para permear
reversiblemente los contornos de la empresa y abrirse
a las necesidades y aportes de subjetividades diversas
que puedan identificarse con los valores histricos de
innovacin, creatividad, constancia y entusiasmo que
tambin connotan el fenmeno existencial del trabajo.
 80 I Personal Temporario Personal Temporario I 81

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Personal Temporario I 85
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Outsourcing

Pg. 102 Nmina

Pg. 104 Proceso
Pg. 106 Servicio
Identikit Team I DEA
Director comercial-socio: Ral Osvaldo Florentin
Director administrativo- socio: Daniel Osvaldo Elicetche
Director ejecutivo-socio: Ana Victoria Torres
Gerente de de Outsourcing: Carlos Javier Rojas
Gerente de IT: Margarita Jodorcovsky
Consultor Senior: Diego Belotto
Consultor Senior: Belen Pont
 90 I Outsourcing
Por Lic. Carlos Montolfo
Director CONA Temps & BPO
BUSINESS PROCESS
OUTSOURCING
Cuando hablamos acerca de la externalizacin de procesos de negocio, o Business Process Outsour-
cing, podemos retrotraernos a la obra que muchos definen como la biblia de la economa: La Riqueza de
las Naciones de Adam Smith.
Esta obra, publicada en Londres en 1776, en sus
captulos iniciales describe la divisin del trabajo
como una de las revoluciones productivas ms im-
portantes para el desarrollo de la economa y nego-
cios a escala global y, en mi opinin, marca las bases
del proceso de externalizacin o tercerizacin.
A travs de un ejemplo simple sobre una manufac-
tura de alfileres, explica cules son las ventajas de
dividir las tareas para realizar un bien, con el ob-
jetivo de lograr especializacin en cada una de las
etapas de la produccin. Comienzan a surgir a partir
de all, conceptos como productividad y eficiencia.
En el ejemplo nos describe que si solamente utili-
zamos un obrero para realizar un alfiler, este debe
realizar las siguientes tareas:
Estirar el alambre, luego enderezarlo, cortarlo en tro-
zos iguales, hacer la punta para luego limar la parte
donde va a ir la cabeza del alfiler y realizar la cabeza
que tambin requiere de un trabajo adicional.
Ahora bien, si estimamos la escala de produccin
que puede realizar un solo obrero asumiendo todas
esas tareas durante una jornada, el output o resulta-
do puede variar entre cero alfileres, si el obrero no
conoce alguna o varias de las tareas, llegando a un
mximo de veinte si contara con experiencia.
La comparacin con una pequea fbrica de 10 cesos de negocio o Business Process Outsourcing.
obreros que realizan diferentes procesos en cambio,
arroja una produccin de 48000 alfileres diarios, es
decir una productividad de 4800 por obrero. Los re-
sultados obtenidos a travs de la divisin de tareas
o procesos de la manera ms conveniente son ex-
ponenciales.
Est claro que en el ejemplo de 1776 y, en el caso
puntual de los alfileres, Smith habla de diferentes
tareas dentro de una misma fbrica y con sus pro-
pios obreros, es decir, de divisin del trabajo.
Ahora bien, si las tareas son agrupadas en procesos
especializados, podemos seguir sosteniendo los
conceptos de productividad y eficiencia que descri-
bimos anteriormente y, si agregamos que la respon-
sabilidad sobre ciertos procesos especializados sea
transferida a proveedores externos a la fbrica, po-
demos comenzar a hablar de externalizacin de pro-
Haca finales del Siglo XIX, el perodo que se llam
Divisin Internacional del Trabajo, describe justa-
mente este proceso que hace exponencial el avance
y crecimiento del capitalismo y comercio interna-
cional alrededor del mundo.
Los pases comienzan a organizarse en funcin a
lo que producan, aprovechando la evolucin del
transporte y las comunicaciones. El mundo qued
dividido en dos reas:
La de los pases industriales o centrales
La de los pases de produccin primaria o perifricos
Cada uno de los pases o reas de pases, realizaban
o producan en funcin de la especializacin propuesta.
En la actualidad, el desempeo del capitalismo y
Outsourcing I 91
el intercambio internacional puede resultar de una
investigacin muy compleja que no corresponde
a este anlisis, pero s podemos remarcar que te-
niendo en cuenta el avance de las comunicaciones,
logstica, tecnologa de la informacin, etc., la evo-
lucin del crecimiento del comercio se ha montado
sobre las bases de la divisin del trabajo.
La especializacin de tareas ha ido evolucionando
a travs de los aos, permitiendo que las empresas
trasladen a proveedores especializados, procesos o
sub-procesos no centrales de su negocio.
Existen vastos beneficios de esta operatoria, entre
los que podemos destacar la eficiencia de las ope-
raciones externalizadas, la reduccin de costos y la
flexibilidad.
La eficiencia se logra a travs de la especializacin
de los proveedores en los procesos tercerizados,
 92 I Outsourcing
permitiendo outputs de mejor calidad y velocidad.
Adicionalmente a esto, el proveedor es responsable
del proceso y debe lograr la productividad necesaria,
que ser trasladada directamente a los resultados de
las empresas, con el beneficio que se documentar y
evidenciar en los Indicadores de Calidad.
Pero el punto ms importante es que, el BPO pue-
de lograr convertir costos fijos en variables, tenien-
do en cuenta que el valor de estos servicios vara
en funcin de la cantidad, tamao y frecuencia de
los procesos contratados, el resultado es: empresas
ms dinmicas y flexibles ante el cambio.
A la vez se simplifican procesos administrativos y la
organizacin es menos burocrtica, liberando tiem-
po y competencias de personas claves para atender
temas vinculados centralmente con el negocio. Las
estructuras se vuelven giles y se puede tener ma-
yor margen de maniobra para crecer rpidamente
ante las demandas del mercado y nuevos negocios.
Los BPO ms comunes que podemos encontrar en
las empresas vinculadas con las reas de soporte son:
Administracin del Departamento de Recursos Hu-
manos, Administracin de Nminas, Gestin y Con-
trol de Contratistas, Contabilidad y Cuentas por Pa-
gar, Seleccin de Personal, Capacitacin, Atencin al
Cliente, Acciones de Marketing, Gestin de Cobran-
zas, Tecnologa, entre otros.
Por otro lado existen los que funcionan directamen-
te en la operacin como pueden ser procesos de
supply chain, o tercerizacin de sub-procesos inter-
medios de lneas de produccin secundarias. Estos
procesos se pueden realizar in-company o bien en
instalaciones del proveedor, o fasson.
La externalizacin de procesos o BPO ha ido evolu-
cionando notablemente en trminos de servicios y
prestaciones y ya pocos, muy pocos, se cuestionan
esta posibilidad. La tecnologa y la comunicacin
son herramientas fundamentales que han facilita-
do el aceleramiento de este proceso, permitiendo
que compaas que posean operaciones en Europa
o USA muden parcial o integralmente procesos de
negocio en Europa Oriental, Asia, Sudamrica, etc. a
travs de un BPO.
Este es el camino que, a m entender, seguir
avanzando cada da ms por el impacto de la eco-
noma global.
Es muy poco evidenciable suponer que la externa-
lizacin de procesos resulte una prctica desventa-
josa o reprochable como a veces se puede escuchar
en nuestro pas. Objetivamente no es as.
Hubo y hay ciertas prcticas de tercerizacin que
burlan la legislacin laboral y previsional que tienen
su fundamento en las personas que la gestionan,
no en la prctica en s misma. Generalmente esas
personas trabajan en organizaciones que adems
violan la legislacin en sus propias operaciones.
Claramente no es la tercerizacin el problema sino
los valores y prcticas de quienes las gestionan. Por
esta razn la seleccin del proveedor que realizara
la actividad es clave.
Otro punto a destacar es acordar indicadores claves
para el proveedor, que permitan cumplir con el ser-
vicio pactado y a la empresa mejorar su performan-
ce y hacerlo demostrable en el lenguaje de la orga-
nizacin, los nmeros. De esta manera podr tomar
acciones sobre desvos rpidamente en conjunto
con el proveedor.
Por ltimo, la confidencialidad y seguridad de la in-
formacin cuando se realiza un BPO es uno de los
mayores riesgos que las empresas deben garantizar,
sobre todo cuando los procesos estn vinculados a
sistemas de informacin sensible.
Las crecientes prcticas de BPO alrededor del mun-
do demuestran lo descripto en prrafos anteriores,
y las empresas en nuestro pas deben aprender a
investigar y analizar con mayor profundidad qu
beneficios podran incorporar al desprenderse de
ciertos procesos, para dejarlos bajo responsabilidad
de proveedores especializados.
 94 I Outsourcing Outsourcing I 95

Por Ral Florentin

Director de Payroll Solutions S.A.

CUNDO TERCERIZAR EL
PAGO DE NMINA.
Las empresas modernas, independientemente de su tamao, le estn apostando cada vez ms a la terceri-
zacin. El proceso de pago de nminas no es ajeno a ello. El Paraguay no est ajeno a esta tendencia. El cre-
cimiento de mercado en el proceso de tercerizacin ha llevado a muchas empresas a evaluarlo y ponerlo en
prctica. Por ello, es de vital importancia determinar qu es lo que un empresario debe saber para evaluar
y tomar una decisin estratgica como sta.

En el caso concreto del pago de nminas es comn nal en el correcto pago de los impuestos y liquida- Cuando un CEO evala los costos, sabe que existen costos indirectos adems de los salarios del
que nuestros clientes extranjeros ya arriben con la ciones de nminas. Con ello reducen el riesgo al in- equipo que realiza la liquidacin de las nminas, que normalmente no se asocian a la prestacin
decisin tomada. Ellos buscan enfocarse en el core troducirse en un pas con leyes que no comprenden del servicio, pero que estn presentes a lo largo del tiempo, por ejemplo:
de su negocio y no desean invertir tiempo en buscar y les permite ahorrar tiempo de implementacin.
Costo de la seleccin del personal adecuado,
personal que se especialice en el pago de nminas.
Desean asegurase la menor resistencia y rapidez Los clientes nacionales sin embargo valoran otros espacio fsico,
para iniciar los negocios cuanto antes. atributos, como la confidencialidad de los salarios equipamiento bsico de muebles y tiles,
y las remuneraciones extraordinarias que otorgan a horas de gerenciamiento y solucin de problemas,
De esta manera buscan directamente una empresa determinados funcionarios claves del negocio y, con costo de la inversin en seguridad del rea,
de renombre en el mercado con buenas experien- ello, ganan flexibilidad, disminuyendo un problema sistema informtico especfico,
cias de sus clientes, en la cual se da por descontada clsico de motivacin. horas y costo de capacitacin,
la capacidad tcnica y la responsabilidad profesio- costos relacionados con papelera y tiles de escritorio (impresiones y fotocopias),
costos de espacio en archivos y gestin de seguridad sobre los mismos,
costos de gestora asociados a los trmites legales,
costo de la energa elctrica,
espacio de estacionamiento,
Definitivamente, otro de los factores determinantes al permisos por maternidad o enfermedad,
momento de evaluar la tercerizacin del pago de nminas es el costos por errores y pagos indebidos,
costos por energa elctrica
costo del factor humano que se encarga de las mismas. y el infaltable riesgo de fraude, entre otros muchos que se pueden agregar.
 96 I Outsourcing

De esta manera, cuando la empresa maneja un volumen de operaciones que implican clculos
complejos de remuneraciones y para ello requieren de estrictas normas de seguridad para que
la informacin no se filtre, o tuvieron la rotacin de varias personas en su departamento de liqui-
daciones de nminas, es el momento de evaluar seriamente la posibilidad de contratar la terce-
rizacin del servicio.

La evaluacin de la empresa prestadora del servicio.

Entre las caractersticas ms importantes que surgen al momento de evaluar la potencial
empresa que prestar el servicio se destacan las siguientes:

01 Prestigio en el mercado como prestadores de servicios ticos y exitosos.

02 Compromiso con la capacidad tcnica y el servicio al cliente.

03 Tecnologa y software aplicados al servicio, que aseguren efectividad, confi-

dencialidad y la continuidad de los datos de la empresa.

04 Garanta del servicio.

05 Capacidad tcnica y moral del equipo de trabajo asignado.

La tercerizacin no es algo nuevo. Si bien las em-
presas estn acostumbradas a tercerizar la lo-
gstica, contabilidad e impuestos, hoy en da son
muchas las empresas que apuestan tambin a la
tercerizacin del manejo de su nmina, buscando
con ello ofrecer mejores condiciones a sus em-
pleados y eliminar la carga administrativa que
implica.
Al ver reducida la carga operativa, los departa-
mentos de recursos humanos de las empresas
pueden enfocarse en otras actividades asociadas
al desarrollo personal, como medir el clima labo-
ral, desarrollar planes de capacitacin y de carrera
individuales, y otras tareas destinadas a una ma-
yor satisfaccin del personal y por ende tendien-
tes a disminuir la rotacin en la nmina.

Dejar que las cosas las hagan los que saben permite que todo
sea ms fcil y, de esta manera, puedes concentrarte en tu
negocio, potenciando tus habilidades.
 98 I Outsourcing Outsourcing I 99

Ricardo Wachowicz
Presidente y Fundador de Bayton Grupo Empresario

EL LIDERAZGO DEBE
EVOLUCIONAR: VALORES Y
COMPETENCIAS
DE LOS NUEVOS LDERES.

Ante el surgimiento de nuevos escenarios y paradigmas

laborales, los lderes deben adaptarse y hacerse de las
herramientas adecuadas para alcanzar el xito.

Cul es el papel de los integrantes de una empresa
de cara al desarrollo y ejecucin de sus tareas diarias?
Cada organizacin funciona como un universo se-
parado, con sus particularidades y sus distinciones.
Incluso si se analiza a una misma empresa en dos
pocas diferentes, se puede identificar una dinmi-
ca totalmente distinta en cada una de estas dos eta-
pas. Por otro lado, dos empresas pueden dedicarse
al mismo negocio, utilizar procesos y estrategias de
similares caractersticas, pero hay un factor princi-
pal que causa un efecto en el desarrollo de las ta-
reas diarias de esa compaa, hacindola nica: su El avance de la tecnologa y la innovacin continua
gente. El factor humano juega un rol determinante
en el xito o fracaso de las organizaciones. La gen-
te es la que toma decisiones, administra, gestiona.
En sus manos est el destino de cada organizacin
explica Ricardo Wachowicz, Presidente de Bayton
Grupo Empresario.
El crecimiento del negocio y cmo esto afecta al
ritmo de desarrollo de las empresas es constante.
Cul debe ser la actitud del papel de liderazgo
frente al crecimiento de las organizaciones?
y metodologas de trabajo, y de esta forma, lograr
permiti el surgimiento de nuevos modelos de ne-
gocio, organizaciones con estructuras mucho ms
flexibles que funcionan bajo paradigmas diferentes,
desarrollando perfiles laborales muy diferentes a
los que estbamos acostumbrados. Este nuevo esce-
nario plantea un desafo importante: el concepto de
liderazgo debe adaptarse a los nuevos paradigmas.
Para Wachowicz, el liderazgo debe evolucionar al
mismo ritmo, o incluso ms rpido que las estruc-
turas organizacionales. Debe adaptarse y promover
activamente el surgimiento de nuevas herramientas
el xito.
Cul es el papel de un lder ante un equipo de tra-
bajo y qu herramienta clave deben manejar para
alcanzar el xito de una organizacin?
El talento es el activo ms importante para una orga-
nizacin y depender de sus lderes que se aprove-
che de la mejor forma y se desarrolle dentro de los
parmetros que beneficien a la compaa.
 100 I Outsourcing

Formar y desarrollar un grupo de trabajo es un de- en reducirlos y mejorar el desempeo. Por eso, la
safo constante que lleva a una compaa a sobre- buena comunicacin es una competencia clave para
salir, competir, y lograr grandes objetivos. El lder los nuevos lderes, explica Wachowicz.
debe lograr obtener lo mejor de cada uno de sus
integrantes de dichos equipos de trabajo. Debe ayu- En vistas al futuro qu actitud es necesario tomar
dar a explotar el potencial e identificar factores que para estar listos ante los desafos que se vienen?
influyan negativamente, para trabajar activamente

Es el momento de analizar estratgicamente la situacin

y enfocarse en desarrollar los valores y competencias
necesarios para liderar exitosamente ante un panorama que
se torna cada vez ms complejo.
 102 I Outsourcing

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P. Cosas que te ponen de mal humor?
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P.Alguna deuda pendiente?
R. Visitar el Oriente Medio
P. El mejor da de tu vida?
R. El da que asist al nacimiento de mi hijo.
Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional
@jcazenave
Uno no deja de aprender. Siempre se puede crecer, mejorar y hacer ms cosas.
Consultora
en RR.HH.
Pg. 122 Descripcin de Puestos
Pg. 126 Assestment
Pg.130 Evaluacin de Puestos y Potencial
Pg.130 Clima Organizacional
Pg.132 Coaching Organizacional
Pg. 134 Gestin del Cambio
Pg. 134 Outplacement
Pg. 136 Cambio Cultural
Pg. 136 Gestin del Talento
Pg. 138 Formacin y Desarrollo
Pg. 138 Compensaciones
Pg. 140 Encuesta Salarial
 112 I Consultora en RR.HH. Consultora en RR.HH. I 113

Lic. Sandra Scarlato.

Directora de proyectos y de la Escuela de
HRBP de WHALECOM.

EL DESAFO DE LOS HUMAN

RESOURCES BUSINESS
PARTNERS.
La importancia de definir su rol y funciones para tangibilizar el valor de su gestin y contribuir al resultado.
Romn corre de un lado hacia otro. Hace tiempo que
intenta reformular el modelo de gestin de desem-
peo para alinear la fuerza de ventas tercerizada a
los parmetros de efectividad de su empresa. Pero
la gestin cotidiana, las reuniones con el consultor
SAP, su participacin en el Comit de Change Mana-
gement y la coordinacin entre las necesidades del
rea en el que est asignado especialmente con la
gerencia de Recursos Humanos de la compaa, le
ocupan su agenda de todos los das.
Romn es HRBP y tiene un rol fundamental en la em-
presa. Porque es un mediador entre las necesidades
particulares de su rea y las generales de la compa-
a y el objetivo de su trabajo es importantsimo:
mejorar la eficiencia en los procesos de trabajo de
las personas y por ende la productividad de la or-
ganizacin, en funcin de criterios estratgicos de
pales interlocutores: no soy de aqu, ni soy de all,
se los oye decir ms de una vez, cuando quieren es-
tablecer su grupo de pertenencia entre el rea de
negocio y las reas centralizadas de RR.HH.
El reclamo ms fuerte que surge de los lderes de las
empresas de diferentes rubros sobre este puesto, es
en relacin a la dificultad para definir claramente el al-
cance y dimensionamiento del rol de HRBP, tanto para
diferenciarse de un rol de especialista de las reas
centrales de RR.HH., como de una posicin de gestor
de las reas de negocios, transmitiendo literalmente
sus inquietudes al departamento de RR.HH.
En este afn de coordinar de manera efectiva la ta-
rea de los HRBP de la empresa, y asumiendo que
cuenta con un equipo profesional, el rea de Recur-
sos Humanos se enfrenta a dos tipos de desafos:
SUMANDO HERRAMIENTAS AL ROL.
Como eje y desafo central, el HRBP de cualquier or- Todos sabemos que el ejercicio de todo rol implica,
ganizacin tiene que ser actor/gestor del cambio, al no slo la asuncin del mismo por parte del actor,
mismo tiempo que l mismo y toda la historia curri- sino tambin la validacin del contexto con el que
cular de su formacin y de la historia de su rol estn interacta. Es decir, a veces, como Romn, tenemos
involucrados en ello. Los modelos transaccionales la mejor intencin de ubicarnos en el plano estrat-
funcionalistas ya no le son suficientes y lo dejan gico del negocio. Pero ese proceso de validacin
hablando solo en el dilogo con sus partners del requiere generar una percepcin de valor o po-
negocio. sicionamiento centrado en la lgica del cliente y
El diagnstico resulta claro, pero cmo hacemos? ya no de nuestro producto como rea de RR.HH.
En este sentido, el cliente cobra protagonismo ante el producto y la demanda
define la estrategia de prioridades y desafos centrales del rol.
OFERT DEMAN
A

A
negocio. Inculcar en los miembros del equipo de RR.HH. el

OFERT

MANDA

DA
objeto de negocio y de la actividad especfica de la

OFERT
Pero, qu es un HRBP? En general, son hombres y empresa y de las reas a la que asisten.
mujeres orquesta, que estn en el campo de bata- Implementar una estructura y procesos que pue-
PRODUCTO CLIENTE

DEM
lla junto a las necesidades de sus clientes internos; dan responder a las necesidades estratgicas de

E
son profesionales de RR.HH. generalistas, que mediano/largo plazo, a la vez que satisfacen las ne- A

D
AN
muchas veces perciben difusa su identidad de rol, cesidades puntuales y cotidianas del cliente interno. OFERT DA
tanto para s mismos como en relacin a sus princi-
 114 I Consultora en RR.HH.

Y es as como se requieren nuevas habilidades centrales del HRBP para ponerse a la altura de esta
nueva agenda siglo XXI del rol:

Habilidades de consultora: el conocimiento generalista, sumado a una buena capacidad de es-

cucha tienen que potenciar de cara al cliente la percepcin de necesidades y expectativas del
cliente, para contemplar ambas en las soluciones ofrecidas.

Habilidades de coaching: la gestin del conflicto es central en la demanda habitual del HRBP, tanto
a nivel interpersonal como a nivel de intereses interreas.

Competencia de conocimiento del negocio: sobre todo aquellos provenientes de una formacin
puramente humanstica, necesitan incorporar a su enfoque las variables crticas del negocio/merca-
do en el que se desenvuelve su organizacin.

Habilidades y conocimientos ligados a la gestin del cambio y la incertidumbre: muchas veces el

estado B del cambio es desconocido desde el punto de partida A, es desde el HRBP en quien las
reas clientes se apoyan para disear las estrategias de futuro requeridas en tal situacin.

En el programa encontr herramientas para reposicionar mi rol en funcin de

identificar sus necesidades crticas, alineando mi estrategia de socio del negocio
con visin de mediano y largo plazo de la organizacin.
Eduardo, Gerente de RR.HH. de AUSOL:
Entonces, ser o no ser ya no parece ser slo la cues- rol. La misma se enfoca en la necesidad de stretch
tin. Summosle que la mayora de las veces, sobre (estiramiento) profesional que implica el desarrollo
la primera incertidumbre que el HRBP debe echar de competencias que tienen que ver con un rol ms
luz, es acerca del dimensionamiento del propio rol. consultivo y de construccin de valor en conjunto
En el mejor de los casos puede haber un desacuer- con el cliente interno.
do entre expectativas del cliente del negocio, reas
centrales de RR.HH. y el propio HRBP, pero en los fo- El programa de la Escuela de HRBP, que lanzamos
cus groups relevados entre empresas que cuentan el ao pasado en Buenos Aires y que llevaremos a
con HRBP en su equipo de trabajo, en la mayora de cabo este ao tambin en Crdoba, Rosario y a nivel
los casos existe incertidumbre en todos los actores regional en Per y Colombia, apunta a desarrollar
de la situacin. habilidades claves, como gestin del cambio, visin
del negocio, coaching, gestin de conflictos y posi-
Ahora bien, en este punto, queda claro que el primer cionamiento (branding de rol) y cuenta adems con
acuerdo de valor a construir para el rol es el de su di- una herramienta especfica de dimensionamiento y
mensionamiento, identificando su ADN propio dife- medicin de impacto/efectividad de rol.
rente al HRBP de otra organizacin, y muchas veces,
hasta con sustanciales diferencias entre partners de Entendemos que todas estas herramientas son im-
distintas lneas de negocio. prescindibles para que los colegas como Romn pue-
dan estar a la altura de las exigencias diarias, y sobre
En este sentido, creemos que es importante entre- todo porque la formacin del personal es fundamental
nar al personal que ocupa ese puesto. Por eso, al para mejorar la performance de los equipos de trabajo
detectar esta necesidad de formacin, nos enfoca- y cumplir con los objetivos del negocio.
mos en armar una propuesta especfica para este
 116 I Consultora en RR.HH. Consultora en RR.HH. I 117

Por Hctor Dama.

Director Ejecutivo de Lee Hecht Harrison | DBM, representado en
Argentina, Uruguay y Paraguay por CCN Consultores.

REEESTRUCTURACIONES:
CMO CUIDAR A LOS
EMPLEADOS Y SOSTENER LA
REPUTACIN EMPRESARIA.
En la actualidad, las empresas ubicadas en contextos que requieren la necesidad de reestructurar o
reducir la fuerza de trabajo, generalmente presionadas por el corto plazo, dejan ir a empleados leales o
implementan rupturas bruscas. Esto impacta directamente sobre la motivacin, el engagement de los
colaboradores que continan en la organizacin y la atraccin de nuevos talentos para cuando las cosas
mejoren, entre otros.

Es claro que, gestionando de este modo, se afecta la
imagen y reputacin de aquellas empresas que in-
tentan ser socialmente responsables con sus cola-
boradores, echando adems por tierra el modelo de
employer brand o marca empleador. Si la organi-
zacin quiere proteger su reputacin y sostener su
posicionamiento, es necesario que considere a los
empleados que puedan ser alcanzados por una des-
vinculacin, de manera tan comprometida, como lo
hace con quienes continuarn en la empresa.
La implementacin de ayuda para afrontar una eta-
pa crtica, como lo es la prdida del empleo, es clara-
mente una accin que debe ser comprendida dentro
de la estrategia que permita a una empresa ser per-
cibida como un actor social responsable.
Si la organizacin quiere proteger
Un recurso clave para ganar reputacin como em- su reputacin y sostener su posicio-
pleadores, en situaciones de reestructuracin, es namiento, es necesario que consi-
ofrecer programas de transicin de carrera a los dere a los empleados que puedan
empleados, ayudndolos a conectarse con nuevos
trabajos de manera rpida y eficiente. Las consul-
ser alcanzados por una desvincula-
toras especializadas en estas prcticas ayudan a cin, de manera tan comprometi-
los colaboradores indicados a clarificar objetivos, a da, como lo hace con quienes conti-
generar planes exitosos de reinsercin y a construir nuarn en la empresa.
empleabilidad.
 118 I Consultora en RR.HH.

motivacin

Generalmente, los empleados que son desvincula-
dos de una empresa, luego de 10 o ms aos de tra-
bajo con un mismo empleador, no suelen ser cons-
cientes del vaco de habilidades y brechas con que
cuentan en relacin a lo requerido por el mercado.
Las consultoras de Transicin de Carrera asisten en
la identificacin de las brechas, en cmo cerrarlas y
descubren las fortalezas y las capacidades diferen-
ciales que les permitirn generar oportunidades de
xito en la bsqueda de un nuevo empleo.

LA POLTICA DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES CON PRCTICAS CONSIS-

TENTES CON EL CUIDADO DE LOS EMPLEADOS Y, CONSECUENTEMENTE, CON LA MARCA
EMPLEADOR, TIENE UN DOBLE DESAFO:

A.- que las carreras profesionales sean planificadas para que el personal responda a las necesida-
des del negocio y

B.- proveer a los empleados de capacidades que permitan mejorar su propia empleabilidad,
hacindolos conscientes de que la dinmica de los mercados puede hacer necesario prescindir de
alguno de ellos, y que debern estar preparados para continuar sus carreras fuera de la empresa.

El salto cualitativo de las empresas conscientes, tan-
to en la importancia del cuidado de sus colaborado-
res como de su propia reputacin como empleado-
res, es implementar polticas orientadas a cubrir las
necesidades de la poblacin para hacer una transi-
cin de carrera exitosa, apoyando el ciclo total de
la vida laboral de sus empleados, incluso fuera de
la organizacin, trascendiendo positivamente en su
relacin con la comunidad.
 120 I Consultora en RR.HH.
Por Lic. Pablo M. Barassi
Presidente y Socio Director de Integrar RR.HH.
EL LDER C
LIDERAZGO CONSCIENTE.
Cualquier sistema que busque sustentabilidad sin
buscar sustentabilidad humana primero, est des-
tinado al fracaso.
El mundo habla de una poca de cambios, mas lo
que estamos transitando es un cambio de poca.
Como ya ocurre, confirmaremos con naturalidad la
esencia espiritual de los liderazgos positivos y sus-
tentables. En este nuevo momento, Latinoamrica
ocupar un rol central.
El modelo del Lder C es un aporte concreto en
ese sentido. Propicia una nueva aproximacin que
gradualmente se va incorporando en las organiza-
ciones de nuestra regin, donde la importacin acr-
tica de modelos de management forneos fracasa.
Bastara observar honestamente cmo son las orga-
nizaciones de hoy (que nosotros mismos en nuestro
estado de conciencia actual generamos), y evaluar
si acaso no tenemos exactamente los mismos pro-
blemas que hace 10, 20, 50 o ms aos. Por ejemplo,
invertimos en lo tecnolgico pero falla lo humano.
La no conciencia lleva a la circularidad, a la rutina y
a soluciones voluntaristas y poco efectivas.
Consultora en RR.HH. I 121
Cuando el proceso de liderazgo y los que lo vehiculi-
zan, individuos o equipos, toma como parte clave de
su misin la elevacin del estado de conciencia in- El liderazgo que proponemos, aprendible y apre- sustentable, sino que tambin operan como potente
dividual y colectivo, esa circularidad tiene una opor- hendible, al saber por qu lo hace y para qu lo hace, vacuna contra el mesianismo personalista de viejos
tunidad de romperse o superarse gradualmente y se lo hemos denominado consciente. conceptos que an operan.
espiraliza con un subproducto clave: aumenta la
felicidad de los que trabajamos con otros seres hu- El liderazgo consciente es un proceso que se puede El liderazgo no es un cargo o una posicin. Una
manos. Es posible el equilibrio entre eficiencia y fe- instalar en toda organizacin o institucin, pblica organizacin o institucin nombra supervisores,
licidad. Ya sabemos que no todo lo que aumenta la o privada, de cualquier origen y dimensin, donde jefes, gerentes, directores, pero ninguna organiza-
eficiencia reduce la felicidady que no todo lo que se concreta el anhelo de construir efectivamente cin nombra lderes. Estimular el liderazgo a todos
aumenta la felicidad aumenta la eficiencia. equipos de lderes que son conscientes de su res- los niveles es una de las bases de los procesos de
ponsabilidad en aumentar su estado de conciencia implementacin del liderazgo consciente, comen-
As como no existe la no comunicacin, tampoco individual y colectivo, generando transformaciones zando por formar a cualquier colega o colaborador
existe el no liderazgo. El liderazgo existe como en beneficio no slo de sus colegas, colaboradores y como agente de cambios propios en s mismo, en
capital individual o colectivo y puede estar ms o clientes, sino tambin de los contextos y sociedades equipos y organizaciones.
menos centralizado dependiendo de mltiples va- donde operan.
riables. El proceso de liderazgo en los conjuntos Una forma de sintetizar los resultados esperables
humanos siempre est presente, as opere incons- El liderazgo de coaliciones es clave, la historia mis- de la implementacin del Modelo del Lder C es
cientemente, pues es connatural con la esencia ma lo ha demostrado. Ms en esta poca, donde concebirlo como la ampliacin del concepto de re-
humana. Las ideologas que han querido concen- todos los lderes son multiequipo, y necesitan sultado a variables no slo de negocio sino huma-
trar o centralizar el fenmeno en una ideologa au- formar conscientemente coaliciones de lideraz- nas, abriendo intercambios desde una perspectiva
toritaria, o diluirlo buscando negarlo o ignorarlo o go. A travs de ellas, no slo generan procesos de realista y aplicable, sin descontextuarnos de los
descalificando las jerarquas, son extremismos que transformacin y evolucin organizacional e ins- resultados que necesitamos obtener.
adems de inconsciencia, generan manipulaciones titucional, mantenindolas en el tiempo en forma
poco funcionales o efectivas en el mediano plazo.
 122 I Consultora en RR.HH.

Se suele decir que la educacin va a cambiar el
mundo sin embargo es una decisin directiva
la que habilita lo docente. La educacin no da el
impulso inicial para cambiar al mundo, sino los di-
rectivos y lderes conscientes. Es la decisin de los
lderes conscientes -que no dejan de tener su par-
te docente- la que genera la habilitacin para que
ello comience a ocurrir. En ese sentido, el liderazgo
consciente es un liderazgo habilitante.
Sin extenderme demasiado, compartir algunas cla-
ves ms del modelo propuesto. Es esencial nombrar
siquiera algunas caractersticas salientes del Lder
C, o ms aun, resultados de desarrollo de la aplica-
cin del mismo, que considero de alto impacto en
la evolucin cultural de empresas e instituciones,
incluida la incorporacin de sistemas que llama-
r de salud organizacional. Entre otras podramos
nombrar:

la capacidad de generacin y mantencin de contextos emocionales adecuados especialmente

para que se manifieste el aprendizaje consciente como competencia madre de las dems que se
desarrollen (saber cmo es que logramos saber y mantener un saber en el tiempo).
el aumento de foco y asertividad en funcin de los objetivos que se plantean,
el aumento de la disposicin y capacidad de servicio a clientes internos y externos,
el aumento de la percepcin y actuacin sistmica (que es un enorme y gran captulo),
el cuidado y preservacin de las redes vnculos que necesitamos aprender a disear,
la disposicin, aumento de la metodologa y la generosidad en el coaching,
la mentora de los propios saberes hacia los dems en general, y para las nuevas generaciones en particular,
la utilizacin de tcticas de influencia que generan integracin y no fragmentacin,
agregara por ltimo, aunque debera haberlo enunciado como primero, la profundizacin de la
aptitud para el trabajo realmente en equipo.

Al no avanzar en la aplicacin de un liderazgo ms consciente, nos negamos la posibilidad de obtener no

slo una mayor dignificacin en el trabajo, sino la posibilidad de desarrollar una caracterstica clave en la
vida directiva, que tambin merece un captulo aparte, como es el humor.

A partir de los lderes A (autocentrados -y en el extremo autoritarios), y los lderes B (benefactores -y en

el extremo blandos), lleg el momento de desarrollo de los lderes C: los lderes conscientes.

Lejos de ser una frase clich, el lder consciente comienza con el buscar efectivamente ser lder de s mismo.

El lder consciente es esencialmente el lder sabio. Es el lder ms humano, con un sentido y una visin
trascendente de la vida que busca alinear, primero en s mismo y luego en los distintos equipos a los que
pertenece, lo que el pensador Carlos B. Gonzlez Pecotche indicaba como una necesidad humana tambin
aplicable al directivo: vincular, aunar y profundizar la triloga saber, ser y hacer.

No habr organizaciones mejores hasta que no haya seres humanos mejores, y no habr seres humanos
mejores sin seres humanos ms conscientes.

El futuro est en marcha.

 124 I Consultora en RR.HH.

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con un mtodo concreto.
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Pg. 166 Teambuilding / Outdoor
Pg. 168 E-learnings / Idiomas
Pg. 170 Centros de Formacin
Pg. 172 Habilidades Directivas
Pg.174 Universidad Corporativa
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Paula Molinari - Presidente
Judith Bojman - Consultor Sr.
Adriana Carel - Direccin de Proyectos
Silvina Aravena - Assessment
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Daniel Feige - Consultor Sr.
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Sandra Scarlato - Direccin de Proyectos
Juan Pablo Sanguinetti - Consultor Sr Partner Manager Per
Clemencia Gonzlez Silveyra - Consultor Sr.
Gonzalo Rossi - Gerente General
Victoria Kelly - Responsable Operaciones
Corina Folonier - Operaciones
 146 I Capacitacin y Formacin Capacitacin y Formacin I 147

Alto
desempeo
Estrategia escalonada y resultados
Compromiso sustenables
de las
personas
Alineamiento
Natural
Liderazgo
Por Mariano Snchez
Socio de KPMG Argentina
a cargo de Advisory

NUEVOS DESAFOS Y Gestin del desempeo. Transmitir constantemente las seales correctas sobre las expectativas de
innovacin a cada empleado de la compaa.

LIDERAZGOS PARA EL CAMBIO.

La agenda de los ejecutivos de Recursos Humanos deber tener cada vez ms en cuenta la optimizacin del
capital humano, a la vez que se construye un nuevo liderazgo estratgico, de cara a los nuevos desafos que
plantea el mercado.
LOS PRINCIPALES PROBLEMAS QUE EL SECTOR DEBE AFRONTAR SON:
1 - Estrategias: liderazgo, visin y planificacin para impulsar el cambio.
2 - Estructuras: tecnologa, organizacin, comunicacin y servicios.
3 - Habilidades: competencias y capacidades de las personas.
Recompensa y reconocimiento. Reforzar la importancia de la actividad de la innovacin y el uso
de sistemas de reconocimiento de resultados que alienten e inspiren a los empleados a compartir y
desarrollar ideas, incluso si esas ideas fallan.
Gestin del talento para los individuos. Ayudarles a los empleados a entender que se requiere de
habilidades y comportamientos particulares para innovar exitosamente en la organizacin.
Gestin del talento para los equipos. Derribar los silos internos y promover el intercambio de ideas
mediante el desarrollo de un plan de carrera que aliente compartir los recursos.
Gestin del talento para el liderazgo. Desarrollar lderes que continuamente miren hacia el hori-
zonte y adopten una estructura mental de insatisfaccin con el status quo.
Identificar roles crticos. Determinar qu roles impulsan desproporcionadamente el valor de la
innovacin, orientar el desarrollo de los empleados hacia esos roles y asegurarse una competencia
total en los procesos de innovacin.
Diseo organizacional. Estructurar la organizacin de manera que apoye la estrategia de innova-
cin y acelerar el ciclo de vida de las ideas con una minimizacin de los lmites y la promocin de la
colaboracin.
Comunicacin interna. Aprovechar la tecnologa para alentar la colaboracin y las redes que atra-
viesen la organizacin.
Gestin del cambio. Facilitar la implementacin de nuevas prcticas de trabajo que impulsen la innovacin.

Los departamentos de RR.HH. deben centrarse en
ofrecer talento mediante soluciones nicas para
cada caso, especialmente adaptadas a las circuns-
tancias y necesidades del negocio de la empresa.
En ese sentido, las acciones que se definan deben
estar vinculadas a los resultados de la compaa: el
impacto en el servicio al cliente, la reduccin de los
costos, el apoyo al crecimiento, el aumento del com-
promiso de las personas con la empresa, entre otros.
La gestin de las funciones de RR.HH. mediante m-
tricas concretas es un ingrediente faltante durante
mucho tiempo, pero que es clave para proporcionar
pruebas concluyentes sobre las necesidades de los
Desde la prctica de Personas y Gestin del Cambio de KPMG se ayuda a impulsar la funcin de RR.HH. con
clientes internos, detectar oportunidades y demos- el uso de metodologas propias de vanguardia, como por ejemplo:
trar el impacto positivo del sector en el negocio.
La utilizacin de nuevas tecnologas permitir trans- Diseo organizacional: anlisis y recomendaciones rea; apoyo a travs de programas y actividades de
formar la gestin del cambio y ofrecer una gestin acerca de la estructura de la organizacin; rediseo desarrollo.
nica y una estrategia diferenciada, alineada con las de la toma de decisiones y los procesos multifun-
metas de la compaa. cionales; generacin de medidas para la gestin del Tercerizacin y centro de servicios compartidos de
Asimismo, un departamento de RR.HH. abierto a desempeo; anlisis de metodologas de recom- recursos humanos: definicin de la estrategia de
afrontar nuevos desafos, permitir la implantacin pensa y reconocimiento. servicios de recursos humanos; diseo de procesos
de una cultura organizacional en la que la innova- operativos; implementacin del modelo; optimiza-
cin est en el centro de la compaa. Optimizacin del rea de recursos humanos: diseo cin de servicios.
Para ello, los lderes pueden tener en cuenta los de la estructura, capacidades, procesos, programas y
siguientes pasos que permitirn integrar la innova- sistemas para que el rea cumpla su estrategia; eva- Gestin del talento: identificacin de talento; ge-
cin al ADN de la organizacin: luacin de la capacidad del equipo de trabajo del neracin de estrategias de desarrollo en la organi-
 148 I Capacitacin y Formacin
zacin; diseo de modelo de competencias; pro-
gramas a medida de capacitacin y capacitacin
in company; programas de desarrollo para lderes;
coaching a ejecutivos; evaluacin e identificacin
de personas con potencial; planificacin de la suce-
sin y cuadros de reemplazo; elaboracin de cami-
nos de carrera; desarrollo de programas de gestin
del desempeo.
Inteligencia en la fuerza de trabajo: anlisis de la
fuerza laboral; planificacin de la fuerza estratgica;
identificacin de la brecha entre la oferta y la de-
manda de puestos y roles crticos en la empresa; op-
timizacin de dotaciones y de costos, definicin de
modelos de recompensa y definicin de propuesta
de valor para el empleado.
CALIDAD DE LIDERAZGO.
Existe una clara evidencia de que tener un equi-
po de liderazgo slido, alineado a la cultura or-
ganizacional y con un fuerte compromiso de los
empleados, est directamente relacionado a un
alto desempeo y resultados sustentables de la
organizacin.
Una empresa es un conjunto de personas que
toman decisiones que impactan directamente
en el ROI de la empresa. Por el contrario, cada
empleado no comprometido puede costarle a
la organizacin un valor medido, por ejemplo, en
ingresos no realizados.
Las empresas deben conocer el nivel de com-
promiso de sus empleados. Las que tomen
acciones pueden experimentar mejoras signi-
ficativas en los niveles de compromiso. En este
sentido, KPMG Internacional realiz reciente-
mente un estudio sobre la gestin de talentos
y las nuevas tecnologas. Con estas herramien-
tas informticas se puede hacer un segui-
Gestionar el cambio
Transformacin
Gestin del
del Area de
Cambio
Recursos
Humanos
Personas y
Benchamaking Gestin del Research
Cambio
Capacitacin
Optimizacin
de dotaciones
miento y anlisis de la fuerza laboral de una
empresa a partir de un conjunto de variables
como, por ejemplo, determinar qu recursos
de una organizacin fueron promocionados en
los ltimos aos y qu capacitacin tuvieron.
A estos resultados se los puede confrontar con
aquellos recursos que se perdieron, para saber
cul de esas primeras variables estuvieron pre-
sentes en la decisin. Y, finalmente, cmo han
repercutido esas prcticas o decisiones en los
resultados productivos y econmicos de las
empresas. Como se observar, la captacin,
formacin y retencin de talentos profesio-
nales es una compleja trama de decisiones
de distintos actores que las empresas deben
tener en cuenta a la hora de desarrollar estra-
tegias que le permitan mantener su liderazgo
en el mercado. Para ello hay que preparar a la
organizacin para tener en todo momento la
iniciativa y no esperar a que los problemas se
presenten.
 150 I Capacitacin y Formacin
Por Ps. Ricardo Chiesa MBA
Consultor Human Phi
LA INNOVACIN A TRAVS
DE LA INCUBACIN DE IDEAS.
Cmo impulsaron la innovacin en el rea de mejora de la gestin empresarial siendo una empresa de
origen nacional y con una escala relativamente pequea?
Hace aos en Human Phi encontrbamos que la
mayora de las empresas de Amrica Latina no uti-
lizaban las herramientas de gestin humana que se
encuentran disponibles en el mercado. As su direc-
tor comenz a imaginar la posibilidad de crear un
sistema de gestin del talento humano adaptado a
las caractersticas de las empresas de Amrica Lati-
na. De esta forma, en el mbito de la consultora se
reunieron durante los ltimos aos un conjunto de
consultores, gerentes investigadores, estudiantes
de informtica, desarrolladores y otros expertos en
sistemas de gestin para intercambiar ideas y expe-
riencias para concebir herramientas y combinarlas
en un nuevo diseo de procesos que permitir su-
perar el bajo uso que suelen tener las metodolo-
gas degestin estratgica de personas. Luego de la
realizacin de numerosos talleres as como viajes a
congresos interamericanos, congresos nacionales
de varios pases de la regin, e intercambios con
referentes latinoamericanos en el rea de gestin
estratgica y de gestin humana, entre los cuales se
destaca el intercambio con el doctor Idalberto Chia-
venato de San Pablo, se dise una caja de metodo-
logas con un enfoque innovador dando lugar a un
emprendimiento: Phi Methodology.
De esta forma Human Phi actu como una incuba-
dora aportando ideas, contactos, infraestructura,
respaldo institucional, comercial y recursos tecno-
lgicos a travs del aporte de desarrolladores. Esto
se vio enriquecido con el aporte de empresarios y
tcnicos del sector informtico que colaboraron en
la concepcin de un modelo de gestin del conoci-
miento y en un sistema de comercializacin y ges-
tin de herramientas informticas. Es muy destaca-
ble que en este proceso de creacin del modelo de
gestin innovador se interesaron dos estudiantes
de informtica, que tomaron la metodologa como
base para su tesis de graduacin como analistas,
generando un conjunto de especificaciones que sir-
vieron como base para avanzar en el desarrollo de
una de las herramientas principales de Phi Metho-
dology.
QU ES HOY PHI METHODOLOGY?
Es un emprendimiento nuevo para interesar y en-
tregar a consultores expertos de Amrica Latina una
caja de metodologas que sirve para que las organi-
zaciones sean de calidad, productivas, competitivas
y sostenibles a lo largo del tiempo.
Las metodologas contienen un conocimiento basa-
do en la experiencia y en los conceptos de empresa
sostenible y persona integral. Consta de siete me-
Capacitacin y Formacin I 151
todologas que integran la gestin estratgica, ope-
rativa y de personas de una organizacin basada en
el control bilateral y multilateral de los objetivos
tareas, indicadores, y competencias laborales a de-
sarrollar.
CULES SON ESAS METODOLOGAS?
Son siete metodologas que abarcan varios proce-
sos de gestin que ahora las empresas podrn in-
tegrar entre s para que brinden el beneficio de una
gestin donde las personas que trabajan en ella se
sientan inspiradas y comprometidas con la misin
y estrategia organizacional, y logren claridad sobre
los objetivos, tareas y las competencias laborales
que deben desarrollar.
Si vemos cada una de las metodologas en particular
sealamos en primer lugar a Phi Synergy, una me-
todologa innovadora de gestin estratgica basada
en acuerdos de equipos que facilita el control bila- siguiendo por su ejecucin, seguimiento, hitos, ca-
teral y multilateral de objetivos, tareas y competen- lendario, bitcora de sucesos e historia y evolucin.
cias. Phi Recruiter es una herramienta tecnolgica Phi Explorer es una herramienta para identificar
para el reclutamiento de personas. Mediante un oportunidades organizacionales con metodologas
sistema de filtros, permite identificar a los precandi- cuali y cuantitativas que permiten conocer las per-
datos idneos, facilitando una comunicacin fluida cepciones y expectativas de la gente para generar
con los mismos y un seguimiento mediante la Web. estrategias de cambio organizacional. Phi Talent es
Phi Learning es una plataforma educativa que facili- un modelo de seleccin de personas. Brinda solu-
ta la edicin de contenidos para el aprendizaje me- ciones para la atraccin, bsqueda, seleccin, induc-
diante cursos e-learning, con una prestacin para cin y seguimiento de candidatos. Phi Performance
la administracin, recursos, tutora, evaluacin se- es una metodologa para gestionar el desempeo
guimiento y redes de conocimiento. Phi Project es de las personas basado en la claridad de objetivos,
una herramienta para gestionar proyectos de con- el desarrollo de competencias y la medicin de re-
sultora interna y/o externa para implementar las sultados.
dems herramientas de la caja, desde su creacin,
CMO SE VINCULAN ESTAS HERRAMIENTAS ENTRE S?
Generalmente usamos este grfico para explicar la relacin entre las diferentes metodologas:
PHI SYNERGY
PHI PHI PHI PHI
RECRUITER TALENT PERFORMANCE LEARNING VALOR DE LAS
ORGANIZACIONES
PHI PROJECT
PHI EXPLORER
 152 I Capacitacin y Formacin
El Phi Synergy gua a todos los niveles de una or-
ganizacin en un recorrido central que va desde la
estrategia hasta la accin y los resultados, basado
en un mtodo para el acuerdo de los equipos sobre
objetivos, tareas y competencias, adems del segui-
miento y el aprendizaje.
Para apoyar el proceso de trabajo anterior las he-
rramientas Phi Recruiter (reclutador), Phi Talent (se-
leccin), Phi Performance (gestin del desempeo) Recruiter (reclutador), Phi Explorer (diagnstico
y Phi Learning (aprendizaje) sirven para potenciar a
esas mismas personas con procesos de Gestin Hu-
mana diseados para comprometer y desarrollar las
competencias de la gente.
A su vez, Phi Project (gestin de proyectos de con-
sultora) contribuye con un sistema para gestionar
los proyectos de consultora interna y/o externa
(hitos, actividades, recursos) necesarios para imple-
mentar Phi Methodology en la empresa.
Por su parte el Phi Explorer (identificador de oportu-
nidades organizacionales) viene a completar la caja
de herramientas con un sistema para medir antes,
durante y despus de la ejecucin de las otras he-
rramientas, el impacto que se est logrando en la
percepcin y motivacin de las personas relaciona-
das a la empresa y en las oportunidades de mejora
organizacional.
Y CUL ES LA FORMA EN QUE PIENSAN LLEVAR AL
MERCADO STAS METODOLOGAS?
Apuntamos a los consultores, y expertos en gestin
empresarial de nuestro continente que quieran
contar con guas metodolgicas para su labor de
asesoramiento o gestin, con el apoyo de cursos
presenciales y virtuales, guas disponibles en una
plataforma educativa, una comunidad de prctica
entre aquellos que utilicen estas metodologas y
una certificacin de aquellos que hayan practicado
la metodologa a partir del aprendizaje presencial y
virtual que ya mencionamos.
Para la divulgacin participamos con nuestro em-
prendimiento en el stand que organiz Human Phi,
con el apoyo de Uruguay XXI, en el Congreso Mun-
dial de Gestin Humana realizado en Chile, en octu-
bre de 2014, y luego alguno de nuestros consultores
participaron del Encuentro de la Red de Organiza-
ciones Sostenibles y Gestin por Competencias que
se realiz en noviembre de 2014 en Brasil, y ms
recientemente, en este mes, en el CIGEH 2015, or-
ganizado por la FIDAGH, realizado en Colombia.
Las metodologas pueden ser aplicadas directamen-
te por parte de los expertos capacitados quienes
adems podrn contar con herramientas informti-
cas para acelerar su aplicacin, para el caso de Phi
organizacional) y Phi Synergy (gestin estratgico
operativa y de personas). Las metodologas que he-
mos mencionado tambin podrn ser combinadas
con herramientas informticas que las empresas
utilicen habitualmente para la gestin estratgica,
la gestin de personas, etc.
EN RESUMEN CUL ES EL PROPSITO QUE ANIMA
ESTE NUEVO EMPRENDIMIENTO?
Buscamos compartir el conocimiento en gestin es-
tratgica y de personas que hemos acumulado en
estos aos con empresarios, gerentes, consultores,
acadmicos e investigadores, con la finalidad prin-
cipal de diseminar el conocimiento ms avanzado
en gestin empresarial. Creemos que este conoci-
miento es clave para el desarrollo de las economas
latinoamericanas, ya que existe una gran necesidad
de mejorar la gestin de las empresas y dems orga-
nizaciones a partir del compromiso y aprendizaje de
la gente que gestiona y trabaja en ellas.
 154 I Capacitacin y Formacin Capacitacin y Formacin I 155

Silvia Gil
Directora de Silvia Gil,
Potencial Humano

LA EVOLUCIN
DEL LDER.
Cada maana en el frica, una gacela despierta. mos convertirnos en leones. Cuando se trata de
Ella sabe que debe correr ms rpido que el len sobrevivir, slo miramos nuestros beneficios, por
ms lento, o morir. Cada maana en el frica, un lo tanto se dificulta mirar ms all.
len despierta. l sabe que debe correr ms rpi-

do que la gacela ms veloz o morir de hambre. Cul es la diferencia entre la evolucin del mun-
En el frica, no importa si eres un len o una ga- do y la evolucin de la persona? El mundo ha Pero el nivel ms evolutivo del
cela. Cuando salga el sol, ms vale que te pongas evolucionado, Internet, supercomputadoras, celu-
liderazgo es servir a sus

a correr. lares, reconocimiento de voz, redes inalmbricas,

En el mundo que vivimos ha aumentado la canti-

en poco tendremos computadoras que podremos
guardar en nuestros bolsillos. Pero podemos seguidores.
dad de leones. Estamos en una carrera constante hablar de una gran evolucin en un mundo de
para que no nos coman, o de lo contrario intenta- guerras y matanzas, en un mundo donde reinan el

egosmo y el miedo, y como deca un amigo, en un
mundo donde cada uno se mira el ombligo, donde
cada uno busca slo su beneficio personal?
Gary Zukav sostiene que la verdadera evolucin del
hombre viene cuando desarrolla actividades por
encima de s mismo. Qu significa esto? Significa y como profesional. Es bello tocar la vida de una
que uno deja de mirarse el ombligo, deja de rascar-
se para adentro como el perro, y empieza a mirar un
poco ms all, a interesarse por su prjimo, el ms
prximo, cuando hace un servicio desinteresado y
deja de pensar slo en sus beneficios personales
y se preocupa por los dems. Mejor dicho, no se
preocupa, se ocupa, pero se ocupa de un modo que
no sea perjudicial. Qu quiero decir con esto: si
quieres que tu amigo coma por un da, reglale un
pescado, pero si quieres que coma toda su vida,
ensale a pescar, interesarse por el prjimo no
es cargar con su cruz, y uno termina estresndo-
se, sino ayudarle a desarrollarse como persona
persona, pero es sublime hacer que la persona to-
que su propia vida.
La evolucin del hombre no radica en la tecno-
loga, radica en su nivel de conciencia. Si por un
momento todos los seres humanos se dedicaran a
entregar amor en vez de pedir y reclamar, acaba-
ran las desigualdades, las injusticias e
 156 I Capacitacin y Formacin
inequidades. No olvidemos que la esencia del
hombre es servir a los dems, sin embargo lo he-
mos olvidado.
Sin duda alguien se preguntar, de qu me sirve
ayudar si nadie se preocupa por m. Si uno siem-
bra limn, dudo que coseche durazno. El cambio
empieza en uno mismo y no en los dems. Pero
me gusta mencionar estadsticas sobre esto: Pe-
ter Mc Williams demostr en un estudio que los
hombres que no hacan servicio desinteresado
tenan 2,5 veces mayor probabilidad de morir que
los que lo hacan.
El servicio es una fuente de salud pero, sobre
todo, es una fuente inagotable de paz y felicidad.
Por lo tanto, un lder debe estar al servicio de sus
colaboradores. As como el presidente de un pas
Enfquese en usar las cosas y cuidar a la gente,
en vez de usar a la gente y cuidar las cosas.
debe servir a su pas y no el pueblo servirle al pre-
sidente.
El liderazgo personal se logra cuando el individuo
desarrolla aptitudes como la creatividad, visin,
equilibrio y capacidad de aprender, entre otros.
El liderazgo interpersonal se logra posteriormen-
te, cuando la persona domina la comunicacin,
aprende a dirigir a otros y a entregarles el poder, a
trabajar en equipo. Pero el nivel ms evolutivo del
liderazgo es servir a sus seguidores.
El liderazgo es un camino que va desde adentro
hacia fuera. Si la persona no tiene primero un ni-
vel de profundidad interior, no podr irrigar un li-
derazgo constructivo y hacer crecer a las personas
que la siguen.
 158 I Capacitacin y Formacin

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 162 I Capacitacin y Formacin Capacitacin y Formacin I 163

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 168 I Capacitacin y Formacin Capacitacin y Formacin I 169

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 170 I Capacitacin y Formacin Capacitacin y Formacin I 171

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 172 I Capacitacin y Formacin
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Capacitacin y Formacin I 173
HABILIDADES DIRECTIVAS
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 174 I Capacitacin y Formacin
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Capacitacin y Formacin I 175
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R. Mi primer jefe en un rea de RR.HH. Estilo colaborativo de trabajo y desarrollador de talentos.
P. Ultimo pas que visit. Qu le gust ms?
R. Chile. La disciplina ciudadana de la gente.
P. Libro de papel o e-book. Por qu?
R. Papel toda la vida. Me gusta escribirlo y reflexionar sobre el mismo texto. El olor a libro no
se negocia!
P. Charla de caf o grupo de whatsapp. Por qu?
R. Prefiero una charla de caf toda la vida. Estar presente con el otro.
P. Cosas que te ponen de mal humor?
R. La falta de excelencia, la falta de compromiso. Las promesas no cumplidas.
P. Alguna deuda pendiente?
R. Conocer la casa donde nacieron mis padres en Italia.
P. El mejor da de tu vida?
R. El nacimiento de mis dos hijos.
Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional.
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derazgo y cambio organizacional me han permitido conocer y entrenar a ms de 30.000
lderes en la regin. El hecho de estar en esta tan agradable misin de formar y desarrollar
personas en empresas de primer nivel nacional e internacional me generan una experien-
cia inigualable. Dar soluciones confiables para el desarrollo organizacional es parte de mi
trabajo de todos los das. Ms de 30 aos de experiencia lo avalan.
Software
de RR.HH.

Pg. 182 Software

Pg. 186 Control / Haberes
 178 I Software de RR.HH. Software de RR. HH. I 179

Las organizaciones tendrn que

adaptar drsticamente sus culturas,
estructuras, sistemas y procesos para
sobrevivir en el nuevo orden mundial.

CONSTRUYENDO
EL NUEVO LDER.
Los lderes del futuro tendrn que adaptarse a los
cambios del mercado global con una nueva actitud y
un estilo de liderazgo post-heroico. Si quieren que
sus negocios sobrevivan y prosperen en las prxi-
mas dos dcadas, necesitan cambiar, o perdern po-
siciones en la carrera por la innovacin, la marcha
hacia la globalizacin y la guerra por el talento.
Hay Group junto a distintas empresas han identifi-
cado las megatendencias que creen que afectarn
a las organizaciones y a sus lderes en las prximas
dcadas.
Las organizaciones tendrn que adaptar drstica-
mente sus culturas, estructuras, sistemas y procesos
para sobrevivir en el nuevo orden mundial.
Los lderes tendrn que dirigir utilizando su influen-
cia en lugar de la autoridad. Las exigencias que un
clima de negocios con cambios radicales generar a
nivel cognitivo, emocional y de comportamiento no
tendrn precedentes.
LAS SEIS MEGATENDENCIAS SON:
1. Globalizacin 2.0.
El aumento de la globalizacin es un hecho y la na-
turaleza de la globalizacin est cambiando debido
a diversos factores (la influencia de Asia en el mer-
cado, el surgimiento de una clase media global, la
re-regionalizacin, la volatilidad del mundo de los
negocios debido a una mayor interconexin, etc.).
Dado que la globalizacin es imparable, las orga-
nizaciones tienen que ser conscientes y sensibles
a los cambios en las sensibilidades polticas y eco-
nmicas en diferentes pases. Adems, las empresas
internacionales deben adaptar sus estrategias glo-
bales a las peculiaridades de los mercados locales.
El pensamiento estratgico y las habilidades cog-
nitivas que los lderes tendrn que utilizar en este
nuevo orden mundial no tienen precedentes. La ta-
rea es tan grande que est ms all del poder de un
solo individuo para realizarla; la colaboracin entre
personas ser esencial.
2. Cambios climticos e impactos ambientales.
La problemtica ambiental actual se vera agudiza-
da por la creciente escasez de recursos estratgicos,
lo que har que los precios suban y podra desenca-
denar conflictos regionales y mundiales. La conse-
cuencia inevitable ser una mayor responsabilidad
ambiental y tambin el aumento de la inversin en
tecnologa limpia.
Las organizaciones que reduzcan su impacto am-
biental tendrn beneficios en su rendimiento, ba-
lance y competitividad, ya que la restructuracin
basada en lneas sostenibles se ha convertido en un
plan estratgico imprescindible.
Las empresas deben aceptar el aumento en los costes
En materias primas y procesos ms sostenibles
Como parte de su licencia para funcionar
Los lderes necesitarn desarrollar habilidades para
equilibrar las demandas competitivas del xito fi-
nanciero, la responsabilidad social y el cuidado del
medio ambiente.
3. Cambio demogrfico.
La poblacin mundial est creciendo y envejeciendo,
pero hay desequilibrios demogrficos. Los pases in-
dustrializados sufrirn la escasez de habilidades y la
presin del sistema de bienestar social y la inmigra-
cin aumentar no slo de los pases ms poblados a
los menos poblados, sino tambin como resultado de
los conflictos armados y de los desastres medioam-
bientales. La fuga de cerebros se convertir en un individuos en lugar de a la organizacin ya es algo
ciclo de cerebros, a medida que los inmigrantes
vuelvan a sus lugares de origen y utilicen sus nuevas
habilidades para el desarrollo local. El talento seguir
siendo un bien escaso y retener a los empleados con
las mejores habilidades ser un reto.
La guerra por el talento seguir activa. Las orga-
nizaciones tienen potenciales empleados sin pre-
cedentes que pueden aprovechar y tendrn que
trabajar duro para atraer, integrar y desarrollar a los
inmigrantes internacionales, las personas mayores,
las mujeres y otros grupos con responsabilidades
particulares. Esto implicar la introduccin de mo-
delos de empleo que tengan en cuenta la concilia-
cin entre vida familiar y laboral y otros modelos
adaptados a los diferentes grupos de edades, as
como los programas educativos y de desarrollo.
4. Individualizacin vs. valorizacin del pluralismo.
Las carreras profesionales juegan un papel cada vez
ms importante en la bsqueda de la autorrealiza-
cin y la auto-expresin, un cambio que est impul-
sando una mayor convergencia entre la vida laboral
y personal y el deseo de las personas por integrar
los objetivos personales y profesionales. La indivi-
dualizacin tiene un enorme impacto en lealtad de
los empleados y en su motivacin para llevar a cabo,
y los factores blandos como el reconocimiento, el
autodesarrollo y la auto-direccin tienen ms reco-
nocimiento que los factores tradicionales como la
remuneracin y la promocin.
Redisear procesos de trabajo para adaptarse a los
habitual. Se establecen condiciones que promue-
ven el trabajo independiente y la gestin del tiem-
po, para permitir a los empleados dedicarse a sus
proyectos personales. Adems, est naciendo una
nueva clase creativa, con ms estudios, descansos
o perodos sabticos, cambios frecuentes de trabajo
y perodos de desempleo, que no se ajustan preci-
samente al modelo de liderazgo convencional. La
individualizacin conduce a la descentralizacin de
los lugares de trabajo.
 180 I Software de RR.HH.

El lder post-heroico tendr que llegar a un equili-

brio entre el papel de jefe, mediador y coach, dando
a los equipos mayor libertad y autonoma, mante-
niendo al mismo tiempo el inters en los objetivos.

5. Estilo de vida digital.

Los individuos estn siempre conectados, cada
vez ms los negocios se realizan virtualmente y
el poder se va transfiriendo hacia los empleados, en
particular a aquellos con conocimientos digitales,
que pueden trabajar en cualquier lugar.

El conocimiento digital se est convirtiendo en el

motor de la economa global.

Los lderes tienen que abrirse a las caractersticas de

los nativos digitales y, al mismo tiempo, ofrecer
marcos de referencia y orientacin.

Tambin tendrn que aprender a liderar de forma

remota, pero deben tener cuidado y no basarse ex-
clusivamente en la comunicacin virtual.
En un mundo cada vez ms digitalizado, el poder se
encamina hacia los nativos digitales, que son capa-
ces de compartir informacin positiva y negativa de
forma instantnea a una audiencia global a travs
de Internet. Esto hace que la integridad y la sinceri-
dad tengan suma importancia en las organizaciones.
6. Aprovechar la tecnologa para innovar.
Las tecnologas NBIC ya estn impulsando rpidos
avances en la medicina, la energa, la proteccin del
medio ambiente y los procesos de produccin y su
potencial para la transformacin de otras reas es
enorme.
Un conocimiento til de las tecnologas ms com-
plejas se convertir en una competencia clave del
negocio, incluso en los campos no tecnolgicos.
A pesar de su falta de conocimiento detallado, los
lderes deben estar abiertos a, y ser defensores de
ideas visionarias, fomentar la innovacin y la cola-
boracin y actuar como dirigentes de la experiencia
desde dentro y fuera de la organizacin para apro-
vechar las tecnologas convergentes.
CONCLUSIN
Las organizaciones y sus lderes se enfrentan a
un reto difcil, como han demostrado las com-
paas que ya estn adaptndose al nuevo or-
den mundial.
Por ejemplo, las empresas Top 20 estn buscan-
do liderazgo, innovacin e ideas en todo el mun-
do, no slo en los puestos ms altos. Son cada
vez ms eficaces para garantizar la diversidad
de sus lderes y la fuerza de trabajo refleja la
creciente diversidad de sus mercados. Y, como
consecuencia, estn mejorando su liderazgo y
su colaboracin intercultural, son ms respon-
sables socialmente y con el medioambiente
que el resto, y se aseguran que sus empleados
logren un buen equilibrio entre el trabajo y su
vida personal.
Pero su viaje acaba de comenzar. Adaptarse a un
mundo que cambia rpidamente y se ve deter-
minado por estas seis megatendencias es como
entrar en territorio desconocido. Sin embargo, las
organizaciones tienen que seguir adelante. Las
viejas estructuras y estilos de liderazgo simple-
mente ya no funcionan.
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 190 I Asesora Jurdico Laboral Asesora Jurdico Laboral I 191

el de promover el entorno de poltica econmica y

social necesario para propiciar y desarrollar la libre
empresa y la economa de mercado.

LA DECLARACION SOCIO LABORAL DEL MERCOSUR.

No obstante no contener el Tratado de Asuncin,

Felix Villamayor
en forma expresa, una clusula que haga referen-
Socio de Irun & Villamayor Asesores cia a las cuestiones laborares, en su prembulo, se
Laborales de Empresas denota la concepcin de la justicia social como el
objetivo al que apuntan los procesos de desarrollo
econmico en la regin.

DERECHO DE LOS Una de las consecuencias ms importantes del tra-

EMPLEADORES EN EL SISTEMA
bajo (tripartito) del llamado Sub Grupo 10 (Asuntos
Laborales, Empleo y Seguridad Social) dentro del
proceso de armonizacin normativa, gener la lla-

NORMATIVO DE LOS PAISES mada Declaracin Socio Laboral del Mercosur, del
10 de diciembre de 1998.

DEL MERCOSUR.
Normalmente cuando nos referimos al Derecho del
Trabajo en general y desde un punto de vista con-
ceptual, se evoca la idea de un sistema normativo
que consagra principios y garantas para los traba-
jadores, obreros, empleados, dependientes o asala-
riados.
Figura fundamental del Derecho Laboral es el con-
trato de trabajo, como acuerdo bilateral de volun-
tades, que contiene derechos y obligaciones para
ambas partes.
Progresivamente las normas del trabajo han desa-
rrollado la consagracin de los derechos de los tra-
bajadores y las obligaciones de los empleadores,
limitando las facultades de estos.
No se pretende discutir el carcter eminentemente
tuitivo, fundamento por el cual el Derecho del Tra-
bajo ha nacido, evolucionado y se ha perfeccionado.
Sin embargo no podemos obviar que el conocimien-
to exacto del desarrollo de los derechos del otro
sujeto de la relacin, el empleador, no es de menor
relevancia.
LAS ORGANIZACIONES DE EMPLEADORES Y LA OIT.
El rasgo esencial de la accin normativa de la Or-
ganizacin Internacional del Trabajo, radica en su
estructura tripartita (gobierno, empleadores y tra-
bajadores), lo que involucra un papel determinante
de la representacin de las organizaciones de em-
pleadores en la toma de decisiones de los diferen-
tes rganos de la OIT.
La representacin efectiva de las organizaciones de
empleadores depende de conocimientos adecua-
dos en la materia, incluyendo del que nos ocupa, los
derechos de los empleadores; la suficiente informa-
cin; capacidad de promocin y negociacin.
La OIT cuenta adems con una Oficina de Activida-
des Para Los Empleadores, que ofrece diversos pro-
gramas en asuntos de inters para el sector.
Por otro lado se destaca la labor de la Organiza-
cin Internacional de Empleadores, sobre todo en
las cuestiones de poltica social y laboral a escala
internacional, teniendo como uno de sus objetivos
Particular relevancia adquiere el Art. 7 de la Decla-
racin: Derechos de los empleadores. El emplea-
dor tiene derecho a organizar y dirigir econmica
y tcnicamente la empresa, en conformidad con las
legislaciones y las prcticas nacionales.
Si bien los sistemas de los pases de la regin difie-
ren en su estructuracin, contienen los mismos prin-
cipios y la misma concepcin normativa en el reco-
nocimiento de los citados derechos. Ser relevante
evaluar cmo se ejercitan y cules son sus lmites. debe cumplir la propiedad privada.
COMPARATIVO DE NORMAS SOBRE LA MATERIA
Sin perjuicio de las particularidades diferencias, los
sistemas legislativos de los pases del Mercosur pre-
sentan simetras en los lineamientos generales, y
as los derechos del empleador se clasifican en tres
grandes grupos:
Derechos consagrados dentro del marco de la rela-
cin individual:
En primer lugar se destaca el derecho de organiza-
cin y direccin del empleador, junto con los dere-
chos a la propiedad de los medios de produccin y a
la libertad econmica, de comercio e industria.
Como se ha visto, la Declaracin Socio Laboral del
Mercosur establece el derecho del empleador de
dirigir tcnica y econmicamente la empresa. Este
derecho est consagrado a nivel de las normativas
jurdicas locales, en primer lugar en las Constitucio-
nes Nacionales.
Se entiende que el empresario es propietario de los
medios de produccin. Se reconoce este derecho
junto con los de la libertad y el libre emprendimien-
to, todo ello sin perjuicio de la funcin social que
La Ley del Contrato de Trabajo de la Argentina (L.C.T.)
en su art. 65 indica que el derecho debe ejercerse ...
con carcter funcional, atendiendo a los fines de la
empresa, a las exigencias de la produccin, sin per-
juicio de la preservacin y mejora de los derechos
personales y patrimoniales del trabajador.
El Art. 3 de la C.L.T. de Brasil define al empleado y
reconoce dos derechos del empleador que consti-
tuyen elementos esenciales del contrato de traba-
jo: el derecho de exigir del trabajador la prestacin
personal de los servicios contratados y la subordi-
nacin del empleado a las rdenes del empleador.
En Uruguay, el Art. 36 de la Carta Magna consagra
el derecho a la libertad en lo referente al ejercicio
 192 I Asesora Jurdico Laboral

de las actividades productivas: Toda persona pue-
de dedicarse al trabajo, cultivo, industria, comercio,
profesin o cualquier otra actividad lcita, salvo las
limitaciones de inters general que establezcan las
leyes. En este mismo sentido est previsto en el Art.
32 de la Constitucin: La propiedad es un derecho
inviolable, sujeto a lo que dispongan las leyes que
se establecieren por razones de inters general.
En una perspectiva econmica social, la Constitu-
cin Nacional de Paraguay garantiza asimismo la Li-
bertad de Concurrencia y dispone que toda persona
tiene derecho a dedicarse a la actividad econmica
de su preferencia, dentro de un rgimen de igualdad
de oportunidades y libre competencia en el merca-
do.
Se citan los derechos en tres mbitos distintos:
Ambito de la relacin individual:
5. Derecho a convenir el salario, dentro de los lmi-
tes de la ley y los contratos colectivos;
6. Derecho a reclamar las responsabilidades por da-
os ocasionados en el ejercicio del trabajo;
7. Derecho a fijar el horario;
8. Derecho a fijar la fecha de licencia anual;
9. Derecho a suspender el contrato de trabajo por
razones econmicas;
10. Ius variandi;
11. Poder disciplinario.
Derecho del empleador en las relaciones colectivas:
1. Derecho a la constitucin y afiliacin a organiza-
ciones profesionales de empleadores;
2. Derecho a la negociacin colectiva libre y voluntaria;
3. Derecho a medidas de autotutela, como el paro
patronal;
4. Derecho a no injerencia de otro tipo de organiza-
ciones en el propio funcionamiento interno.

1. Derecho de organizacin y direccin del emplea-
dor, junto con los derechos a la propiedad de los
medios de produccin y a la libertad econmica, de
comercio e industria;
2. Derecho a la libertad de constituir una empresa y
su correlativo, el derecho a cerrarla o suspender el
contrato de trabajo (por causas legales);
3. Derecho a la libre eleccin del personal, que im-
plica, el derecho de poner fin (dentro de la ley) al
contrato de trabajo y a contratar (sin fraude laboral)
los servicios de intermediarios;
4. Derecho a la proteccin de la informacin confi-
dencial relacionada con el trabajo;
Derechos del empleador ante las Autoridades
Pblicas:
1. Derecho de informacin;
2. Derecho de peticin;
3. Derecho de recurrir decisiones administrativas;
4. Derecho a integrar organismos de consulta en ma-
teria vinculada con el trabajo y la seguridad social;
5. Derecho a solicitar intervencin pblica en me-
canismos de solucin de conflictos individuales o
colectivos del trabajo.

La legislacin laboral ha ido limitando el ejercicio de estos derechos en la medida

que remarc la proteccin hacia el trabajador. La profundizacin de las consecuencias
de este proceso y un anlisis ms acabado de las construcciones jurdicas vinculadas,
har que tanto los rganos encargados del dictado de leyes, como los de su ejecucin,
interpretacin y aplicacin puedan actuar con mayor justicia y equidad, sin apartarse de
los basamentos y principios fundamentales que inspiran al Derecho del Trabajo.
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p.
Re
Benecio como % del ltimo salario antes del retiro. Salario mensual al retiro igual a USD 10,000.

La insuficiencia de repago de la seguridad social
global lleva a empresas y personas a hacer un es-
fuerzo extra de ahorro para la jubilacin. Los siste-
mas de pensiones complementarios se vuelven in-
dispensables. Sin embargo, el disparador mayor es
la escasez de talento y la consecuente necesidad de
implementar mecanismos de retencin. Clara Este-
varena y Ana Mara Weisz, explican las caractersti-
cas de este fenmeno.
Un sistema de previsin es aquella proteccin obli-
gatoria y/o voluntaria que brinde cobertura ante
una interrupcin abrupta de los ingresos en un gru-
po familiar dado.
Los sistemas de Seguridad Social en Amrica Lati-
na presentan tasas de reemplazo muy bajas, sobre
todo para los salarios ms altos.
Sumado a ello, el envejecimiento de la sociedad
presenta un desafo de sustentabilidad a futuro. Al
hablar de envejecimiento se piensa en la longevi-
dad cada vez mayor y tambin en la baja de la tasa
de natalidad, lo que obliga a las reas de Recursos
Humanos a pensar en poblaciones envejecidas con
el paso del tiempo. La poblacin tiende a concebir
menos hijos, lo que disminuye la proporcin de j-
venes en la poblacin. A su vez, las personas viven
ms tiempo, lo que aumenta la proporcin de adul-
tos mayores en la sociedad. Globalmente, la espe-
ranza de vida al nacer ha subido en 21 aos desde
1950. Este incremento en los ltimos sesenta aos
es mayor que el que la humanidad ha experimenta-
do en los anteriores 6000.
En este contexto, los sistemas de pensiones com-
plementarios se vuelven indispensables. La insu-
ficiencia de repago de la seguridad social global
lleva a empresas y personas a realizar un esfuerzo
adicional de ahorro para la jubilacin. Sin embargo,
el disparador mayor es la escasez de talento y la ne-
cesidad de implementar mecanismos de retencin.
Existen dos tipos de planes: de contribucin defini-
da o de beneficio definido.
En los planes de beneficio definido la modalidad de
clculo de la prestacin queda determinada antes
del retiro. Es decir, que la magnitud del beneficio
que se recibir y la frmula de clculo sern esta-
blecidas desde el comienzo. Las contribuciones son
calculadas de modo tal que ese beneficio sea ga-
rantizado al retiro y es menester realizar revisiones
actuariales peridicas para asegurar la correccin
de las contribuciones y de los fondos acumulados.
El riesgo financiero, el de cambio en la tasa de mor-
talidad (si se defini el beneficio de renta vitalicia),
y de cambios en la proyeccin de los aumentos sa-
lariales son asumidos por el garante (en este caso el
empleador). El beneficio puede pagarse tanto como
con una suma fija al retiro, como con una renta vita-
licia o como un mix de ambos.
En los planes de contribucin definida se define la
contribucin y el empleador no garantiza el beneficio.
Este depender de los fondos acumulados al retiro. El
riesgo financiero es implcita o explcitamente asumi-
do por el empleado. Sin embargo, las contribuciones
pueden definirse en base al denominado beneficio
objetivo (target), una variante dentro de este tipo de
plan. El nivel de las contribuciones para cada partici-
pante se define desde el inicio para lograr un beneficio
objetivo dado al retiro. De todas formas y contraria-
mente al beneficio definido, el beneficio objetivo es
una gua y no queda garantizado.
La prevalencia en Amrica Latina de este tipo de
planes llega al 65% en pases donde existen incen-
tivos para su implementacin. El papel de las em-
presas patrocinadoras de estos planes est pasando
del paternalismo a la facilitacin de instrumentos
para que los empleados ahorren de cara a su retiro,
por ello en su mayora eligen la modalidad contri-
bucin definida para implementar el beneficio para
sus empleados.
El empleado utiliza mecanismos de ahorro que con-
tribuyen con su futuro previsional o la cobertura
para su familia en caso de fallecimiento o invalidez
durante la etapa activa: aportes jubilatorios obliga-
torios, aportes a planes de pensin, seguros de vida
contratados por su empleador o por s mismo, inver-
siones, etc.
Mayormente el individuo no ha sopesado las cober-
turas y ahorros en su poder con una mirada previsio-
nal y est sobre o sub asegurado. Por eso, es clave
realizar un anlisis integral de los vehculos en uso
para diagnosticar el gap con la prestacin ideal y
construir un plan en esa direccin. El proceso com-
pleto abarca una primera etapa de identificacin de
necesidades futuras, identificacin de la brecha con
la situacin actual, situacin frente a la seguridad
social, ahorros y seguros voluntarios, adquisicin
del gap y evaluacin de la modalidad de financiacin.
Desde el punto de vista de las empresas, las reas
de Recursos Humanos pueden ayudar a los emplea-
dos, brindando un servicio previsional al segmento
etario de mayor edad para obrar como facilitadores
de la comprensin del proceso de retiro.
Ante la implantacin de un plan de pensiones en
una empresa habr un gran atractivo inicial impul-
 202 I Salud Laboral

sor de la decisin de suscribirse: la prctica habitual
de los pases de la regin es hacer un matching uno
a uno, es decir, por cada peso que aporta el emplea-
do (hasta el tope estipulado) habr otro peso que
aporte el empleador. Un rendimiento de la inversin
del 100% al momento de efectuar el depsito. Pero
para que el participante no se sienta encarcelado
en el plan, se aporta al diseo cierto grado de liqui-
dez a travs de un esquema de vesting. Vesting
significa dar derecho a y ese derecho est sujeto
en general a segundas condiciones. As, por ejem-
plo, a los cinco aos el empleado puede acceder a
un porcentaje de la contribucin realizada por el
empleador sujeto a segundas condiciones (renun-
cia, desvinculacin por restructuracin, etc).
Los intereses relevados en distintos segmentos
etarios pueden inspirar un diseo a medida para
la empresa de que se trate, habilitando elementos
que satisfagan esas necesidades. Por ejemplo, los
vehculos de financiacin podran explorar el otor-
gamiento de prstamos con la garanta del fondo
individual, para satisfacer necesidades del presente
sin traicionar el espritu del beneficio. Una caracte-
rstica de diseo atractiva para el joven y tambin
para la cartera de inversiones conservadora del fon-
do de pensin. Esta liquidez podra satisfacer nece-
sidades de la vida activa del trabajador de distintos
perfiles y edades.
Cuando existen segmentos de mayor edad, nos
planteamos el reconocimiento de servicios pasados
para compensar la ausencia de plan de pensiones
durante una buena parte de su vida activa en la
empresa. Aqu, el empleador podr hacer aportes
retroactivos a favor de su empleado o disear un
matching ms agresivo.
El empleado tiene derecho permanente sobre sus
propios fondos, pero si los rescata habr algn tipo
de penalidad sobre los contribuidos por la compa-
a. Tambin podr suspender los aportes y conse-
cuentemente la compaa no efecta contribucin
alguna durante la suspensin. Si escuchamos a los
jvenes, habra que introducir cierta flexibilidad que
contemplen necesidades de liquidez ante ciertos
eventos de la vida de todos.
Los planes de pensiones cuestan mucho dinero y son
difciles de visualizar dentro de la compensacin to-
tal, especialmente en el corto plazo. Es muy importan-
te que los empleados comprendan su valor.
Una estrategia de comunicacin exitosa contribuir
a que los empleados comprendan las caractersticas
y ventajas del plan. Si los empleados compran la
idea, valorarn el plan y as lo tendrn en cuenta al
ser tentados por otra empresa.

En sntesis, para disear un plan de pensiones que sirva como

herramienta de retencin, debemos establecer los objetivos primarios y
secundarios del empleador y de los empleados. Luego, comprender que
es fundamental la adaptacin a las necesidades de las generaciones para
el xito del plan. Por ltimo, establecer una estrategia de comunicacin
efectiva al empleado para reforzar su valoracin del plan.
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R. El libro de papel porque es ms clido.
P. Charla de caf o grupo de whatsapp Por qu?
R. La charla de caf es mucho ms cercana.
P. Cosas que te ponen de mal humor?
R. No encontrar las llaves o el telfono.
P.Alguna deuda pendiente?
R. Aprender a tocar un instrumento musical.
P. El mejor da de tu vida?
R. El nacimiento de mis hijos.
Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional.
@EduardoLambardi
Comenc mi camino con claridad sin saber que el mismo camino me llevara a lugares
donde nunca imagin llegar.
Seguridad
e Higiene
Laboral

Pg. 214 Asesora en Seguridad Laboral

Pg. 215 Comedores Industriales
Pg. 216 Seguros para Empresas
 210 I Seguridad e Higiene Laboral Seguridad e Higiene Laboral I 211

CONFIABILIDAD DE LOS SISTEMAS DE ROCIADORES

Un sistema de rociadores es satisfactorio si es capaz
de controlar el fuego sin hacer necesaria la actua-
Ing. Gustavo Spinetta
cin complementaria de los bomberos. Todas las
Director estadsticas expresan que la eficacia de los sistemas
Leza, Escria y Asociados de rociadores es superior al 90%. La NFPA (National
Fire Protection Association) elabor una estadstica
sobre la base del estudio de 67.457 incendios, en
la cual informa que el sistema de rociadores fall
2.554 veces (3,8% de las veces), con las siguientes
causas:

SPRINKLERS; Causa del Fallo % Observacin

ALGO NO FUNCIONA! Vlvula cerrada 36% Las causas habituales por las cuales las vl-
vulas estn cerradas son: mantenimiento,
para evitar congelacin o porque se cierran
prematuramente en un incendio. Son en su
mayor parte problemas de gestin. Incluso en
Ya sea por motivaciones externas, como requerimientos de clientes o del mercado asegurador, o internas, algunos casos se anulan los sistemas por el
como directivas de casa matriz o necesidad de los propietarios de las empresas en cuidar su patrimonio, exis- temor al dao causado por el agua.
te una mayor penetracin en el mercado industrial argentino de sistemas automticos de control y extincin
a base de rociadores de agua. Edificio con proteccin parcial 7,9 % Fallo de diseo.

Suministro de agua insuficiente 9,6 % Fallo de diseo o de gestin de

mantenimiento de bombas.

Deficiente construccin de los edificios 6% Fallo de diseo.

Distribucin obstaculizada 8,4 % Fallo de gestin.

Peligro de la actividad 13,1 % Fallo de diseo.

ALGO NO FUNCIONA

Tres factores influyen en la confiabilidad de los siste-

mas de rociadores:

El proyecto conforme a normas de diseo y ejecucin.

La fiabilidad de los componentes individuales.
Los factores humanos, como el mantenimiento y la
vigilancia del sistema.
 212 I Seguridad e Higiene Laboral

En los tres casos de fallos que analizamos a continuacin, ocurridos en Argentina

en los ltimos 15 meses, el factor humano ha estado presente y constituye hoy la
principal preocupacin de los ingenieros de riesgos.

10/10/13 un incendio destruy completamente las instalaciones de la fbrica qumica en el parque

industrial Garn (Pcia. de Buenos Aires).
El incendio fue controlado por los rociadores, pero un error durante la remocin de escombros reaviv
el fuego cuando los rociadores ya haban descargado toda el agua de la reserva.

5/2/14 se incendi un depsito con documentacin en el barrio de Barracas (Ciudad de Buenos Aires),
en el cual fallecieron 10 bomberos.
Todos los testigos declararon que los rociadores no funcionaron, posiblemente por falta de agua.
Los testigos tambin expresaron que el incendio comenz en dos focos, lo cual implica que pudo haber
sido intencional

14/11/14 se incendi y destruy un almacn de electrodomsticos de 17.000 m2 en Esteban Echeve-

rra (Pcia. de Buenos Aires).
El fuego se origin en estanteras en altura y el sistema de rociadores (de menos de 2 aos de antige-
dad) no pudo controlar el fuego por causas que se estn investigando.

Aos atrs, la preocupacin de los ingenieros de riesgos estaba relacionada con el diseo de las instalacio-
nes, motivada por la falta de informacin sobre la confiabilidad de los elementos y la reducida divulgacin
de normas relativas de diseo a estos elementos. El avance de las tecnologas, la evolucin en la calidad de
los materiales y la globalizacin de la informacin desencaden en la estandarizacin de las condiciones
de diseo de estos elementos y en la reduccin de errores por estas cuestiones (aun cuando las leyes y nor-
mas Argentina, en este segmento, no han evolucionado conforme a normas internacionales de vanguardia
como lo son las normas NFPA).

En la actualidad, el desafo de los especialistas en seguridad es evaluar y conformar sistemas de gestin

apropiados que integren el adecuado mantenimiento de los elementos, la capacitacin del personal, el
registro de las fallas, los registros de alarmas y la implementacin de medidas correctivas que corrijan
el problema raz. Las normas IRAM 3546 constituyen una apropiada base para el control de sistemas de
proteccin contra incendio.
 214 I Seguridad e Higiene Laboral
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 216 I Seguridad e Higiene Laboral
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Seguridad e Higiene Laboral I 217
Identikit
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Alejandro Gabriel Magnin
Licenciado en Seguridad y Salud Ocupacional
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Entrevista
P. Un mentor. Por qu lo eligi?
R. Mi hermano. La sangre.
P. Ultimo pas que visit. Qu le gust ms?
R. Bolivia. Su gente.
P. Libro de papel o e-book. Por qu?
R. Papel. Por confort, comodidad y ese no s qu de los libros de papel.
P. Charla de caf o grupo de whatsapp. Por qu?
R. Depende para qu. Ambas son la mejor opcin segn la circunstancia y de qu o quin se trate.
P.Cosas que te ponen de mal humor?
R. La indiferencia, la insensibilidad, la intolerancia, la injusticia.
P. Alguna deuda pendiente?
R. Cientos, percusin, baile, cine, viajes, experiencias, etc.
P. El mejor da de tu vida?
R. Est por venir y superar a los maravillosos das transcurridos.
Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional.
Me toca desarrollarme en una disciplina vinculada a la salud de los trabajadores y sufro
diariamente la mercantilizacin de esta profesin y el poco profesionalismo por falta de
responsabilidad social en el ejercicio profesional. Una profesin donde est todo por ha-
cerse y requiere de profesionales con pensamiento crtico para transformar la realidad actual.
Incentivos
Premios y
Distinciones

Pg. 224 Programas de Incentivo

Pg. 227 Vales de Consumo
Pg. 229 Viajes de Incentivo
Pg. 230 Kits Escolares / Fechas Especiales
 220 I Incentivos Premios y Distinciones Incentivos Premios y Distinciones I 221

Juan Carlos Rodriguez

Partner at Total Rewards

LAS CLAVES DEL XITO DE LOS

PROGRAMAS DE INCENTIVOS.
Los programas de pago de incentivos permiten a las empresas recompensar a sus empleados por el nivel
de esfuerzo que cada uno de ellos realiza para concretar sus objetivos.

El gran problema de este sistema de recompensacin no radica en los programas de incentivos en s,

sino en la asignacin de los objetivos a cumplir y en la supervisin y el monitoreo en su ejecucin. No
obstante, el objetivo que se persigue con estos tipos de programas hace que merezca la pena realizar el
esfuerzo para una garantizar su correcta implementacin.

QU BENEFICIOS APORTAN A MI EMPRESA?

LOS PRINCIPALES BENEFICIOS QUE ESTOS PROGRAMAS REPRESENTAN PARA
LAS ORGANIZACIONES SON:

Facilitar el logro de los objetivos estratgicos. Promover el sentido de pertenencia.

DEFINIENDO LOS OBJETIVOS DE NUESTRO PROGRAMA DE INCENTIVOS. Mejorar el desempeo financiero. Optimizar la gestin de los costos laborales.
ENTRE LOS PRINCIPALES OBJETIVOS QUE SE PERSIGUEN CON ESTA MODALIDAD Crear una compensacin ms competitiva. Promover la participacin de los empleados.
DE PROGRAMAS PODEMOS ENUMERAR: Mejorar los desempeos individuales. Soportar el cambio de cultura.
Incrementar la productividad. Reducir los ndices de rotacin del personal.
Incentivar a las personas.

Alinear los intereses personales a los organizacionales (Ganar Ganar).

Direccionar los esfuerzos del personal al logro de los objetivos organizacionales.
Reconocer el valor que el individuo aporta a la Organizacin.
Trasladar el foco desde el pago fijo hacia el pago variable.
DESCUBRIENDO LOS MOTIVOS DEL FRACASO. La respuesta es ms sencilla de lo que parece: la cla-
ve del fracaso puede radicar en el diseo del progra-
Al parecer, no habra contras para aplicar estos pro- ma y en las variables seleccionadas. Tambin puede
gramas de incentivos o premios, pero la incgnita tener que ver con el momento en que los premios se
es por qu hay tantas empresas que fallan en el hacen efectivos, que es cuando se corre el riesgo de
proceso de implementacin o no logran obtener los abusar de los mismos o de no ser lo suficientemente
beneficios que fueron anteriormente nombrados? claros al momento de su implementacin.
 222 I Incentivos Premios y Distinciones
CLAVES PARA UN PROGRAMA DE
INCENTIVOS EXITOSO.
Por este motivo enumeramos a continuacin qu fac-
tores deben tenerse en cuenta al momento de dise-
ar un programa de incentivos exitoso.
1. Seleccionar los indicadores cuidadosamente.
2. Premiar la productividad sin dejar de lado la cali-
dad.
3. Asegurar que los involucrados puedan influenciar
en el resultado.
4. Fijar metas desafiantes, pero por sobre todo alcan-
zables.
5. Disear un programa sencillo, claro y entendible.
6. Emplear variables objetivas.
7. Premiar el trabajo en equipo.
8. Monitorear el desempeo y brindar feedback fre-
cuentemente.
9. Pensar que el esquema de ao entrante ser mejor.
10. Armar el esquema alrededor del Salario Target.
Con estas claves es posible disear esquemas exitosos,
que faciliten el logro de los objetivos estratgicos y me-
joren la performance organizacional.
Pero el punto ms importante para el xito, adems de
lo expresado en esta nota y dira como parte fundamen-
tal del verdadero xito, es el de no olvidarnos de que
no encontramos trabajando con seres humanos y que
todos tenemos motivaciones diferentes. Por lo tanto, lo
que puede funcionar para algunos puede no funcionar
para otros. El verdadero desafo es trabajar con las per-
sonas e intentar no caer en el facilismo de que todo se
puede arreglar con dinero.
Un estudio realizado por la revista Fortune entre las
500 empresas top de EE.UU. arrib a la conclusin de
que las empresas con mejor performance gastan en
promedio 5% menos en salarios que sus pares, pero
alcanzan una productividad 10% mayor.
Para pensar!
 224 I Incentivos Premios y Distinciones Incentivos Premios y Distinciones I 225

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Comunicacin Interna I 231
Identikit
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Brian Klahr
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Entrevista
P. Un mentor. Por qu lo eligi?
R. Ex director de Movistar. Tiene gran conocimiento en tecnologas mviles y una enorme expe-
riencia en empresas. Aprendo todos los das cosas nuevas de l.
P. Ultimo pas que visit. Qu le gust ms?
R. Inglaterra. El orden y limpieza de la ciudad a pesar de tanta cantidad de gente.
P. Libro de papel o e-book. Por qu?
R. Alex Ferguson with Michael Moritz: Leading. Libro de liderazgo escrito por el fundador del
fondo de inversin de startups ms grande del mundo. Sequoia Capital.
P. Charla de caf o grupo de whatsapp. Por qu?
R. Grupo de Whatsapp. Se generan conversaciones ms espontneas en cualquier momento
del da.
P. Cosas que te ponen de mal humor?
R. Que se corten las llamas de telfono cuanto tengo que hablar algo importante.
P. Alguna deuda pendiente?
R. Viajar a las playas de Europa con amigos.
P. El mejor da de tu vida?
R. Estaba de vacaciones en otro pas y me confundieron con un famoso. Termin en el VIP de un
recital de una de mis bandas favoritas.
Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional.
@briklahr
El mejor master que pude haber hecho es haber arrancado la empresa con slo 20
aos. Fui contador, abogado, diseador y hasta plomero!
Comunicacin
Interna

Pg. 238 Agencias

Pg. 238 Consultoras
Pg. 240 Inbranding
 234 I Comunicacin interna Comunicacin Interna I 235

Por Alberto Uhart

Gerente de Marketing
BW Comunicacin Interna

DIAGNSTICO CI:
LA TERCERA ENTREGA DEL ESTUDIO
MS IMPORTANTE SOBRE EL
MAPA DE LAS
COMUNICACIONES INTERNAS
EN LATINOAMRICA. Naturalizar el proceso de la medicin, convertirla en hbi-
to, adoptarla con disciplina y perseverancia nos permitir
seguir brindndole ms valor a la CI.

La falta de estudios y datos contundentes en el mer-
cado de las Comunicaciones Internas (CI) ha sido
desde siempre una de las principales problemticas
para demostrar la importancia que tiene la gestin
estratgica de esta rama de la comunicacin a la
hora de potenciar los resultados del negocio.
Frente a este escenario, desde BW Comunicacin
Interna, una de las agencias lderes y especializadas
en Comunicacin Interna, en conjunto con Trespun-
tozero, empresa de consultora y opinin pblica,
nos propusimos comenzar a llenar ese espacio vaco
y aportarle al mercado un estudio profesional que
presentara una radiografa de las Comunicaciones
Internas en Amrica Latina. Es en este marco en el
que nace el Diagnstico CI que cumple un rol central
en trminos de poder analizar el estado de la Comu-
nicacin Interna (CI) en las empresas ms importan-
tes de Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay.
El Diagnstico CI es el primer estudio de la regin
realizado con el objetivo de identificar los hbitos
y las estrategias de gestin diaria del rea, los ca-
nales ms utilizados por las compaas y los ms
valorados por los empleados, adems de conocer
los desafos del futuro. Este proyecto resulta fun-
damental para compartir conocimiento y colaborar
con el crecimiento de las Comunicaciones Internas
y con el desarrollo de los profesionales dedicados a
la disciplina y este ao se lleva a cabo su 3edicin.
Para graficar la importancia que el estudio demues-
tra tener para las empresas y los profesionales del
sector basta con ver la evolucin que el Diagnsti-
co CI ha tenido ao tras ao. En la primera edicin,
2011/12, 102 compaas lderes de los distintos
sectores del mercado argentino respondieron sobre
los temas clave de la gestin de las comunicaciones
internas. Mientras que en la segunda edicin, en
2013, se ampli la base de grandes empresas y la
investigacin se replic tambin en los mercados de
Chile y Uruguay. En su tercera edicin, el Diagnsti-
co CI recopil ms de 250 testimonios de referen-
tes de CI de Argentina, Chile, Paraguay y Uruguay,
ampliando no slo la muestra sino la cantidad de
pases. Esto permitir integrar la gestin, las estra-
tegias, las tendencias y la perspectiva que la Comu-
nicacin Interna est teniendo en la regin.
Para nosotros, profesionales abocados a las Comu-
nicaciones Internas, contar con un estudio de estas
caractersticas es un recurso muy valioso no slo
porque nos sirve a modo de brjula para ubicarnos
en el mercado sino porque adems nos permite de-
mostrar el valor y la importancia de nuestro trabajo
ante los lderes de las compaas.
#LAMEDICINESELCAMINO
Confiamos que en la medicin est el camino para
que la disciplina siga creciendo. Porque es indis-
pensable para saber dnde estamos parados antes
de encarar una accin de CI, porque debemos em-
pezar a contar con datos formales sobre el impacto
de nuestras acciones en el negocio de la compaa
y porque tenemos que hablarle a los lderes en su
idioma, los nmeros. Naturalizar el proceso de la
medicin, convertirla en hbito, adoptarla con disci-
plina y perseverancia nos permitir seguir brindn-
dole ms valor a la CI.
Sin dudas, #lamedicineselcamino. Y no slo por
este Diagnstico: medir la propia gestin, escuchar
ms a los pblicos internos, es la mejor forma de
que el rea crezca y se vuelva cada vez ms estrat-
gica para la vida de las organizaciones.
 236 I Comunicacin interna

EL FUTURO DE LA COMUNICACIN INTERNA EN EL MBITO EMPRESARIAL

Vernica Zampa, Gerente de Comunicaciones Inter-
nas y Responsabilidad Social de Petrobras Argenti-
na, asegura: La Comunicacin Interna tiene mucho
por delante, todava debe integrarse con otras disci-
plinas y trabajar en equipo con diferentes reas de
la organizacin. En ese rol de arquitecto de las co-
municaciones, consultor interno tiene que generar
un dilogo de todas las reas que producen conteni-
do y mensajes en la organizacin, liderando un pro-
ceso de construccin de sentido consensuado que
respete la diversidad, la expectativa de las personas
y las necesidades de negocio de la organizacin.
En tanto que Andrs Romagnoli, Gerente de Comuni-
cacin Interna de Acindar Grupo ArcelorMittal, con-
sidera que va a ser muy difcil, en un futuro prxi-
mo, delimitar la frontera de lo interno y lo externo. El
enfoque de comunicacin para los diferentes stake-
holders, donde sea que se encuentren, ya desafa
nuestra coordinacin y coherencia constantemente.
La posibilidad de interactuar simple y velozmente,
potencia an ms esta tendencia. La gestin de la
comunicacin va a requerir cada vez ms de un alto
grado de profesionalismo y coherencia 360, sin per-
der la cercana y calidez humana para ser creble.

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 238 I Comunicacin interna
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Comunicacin Interna I 239
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Comunicacin Interna I 241
Identikit
Gur
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Licenciada en Comunicacin
AUDECI
Entrevista
P. Un mentor. Por qu lo eligi?
R. Joan Costa. Ha sido quien logr captar mi atencin hace muchos aos en la comunicacin
organizacional.
P. Ultimo pas que visit. Qu le gust ms?
R. EE.UU. Lo que ms me gusta es la diversidad de ofertas que tienen en todos los servicios y rubros.
P. Libro de papel o e-book. Por qu?
R. De poder elegir me gustan ms los libros de papel por la posibilidad que brinda de tomar notas a
puo y letra. La realidad es que hoy da consumo ms e-books por la facilidad de acceso a multiples
ttulos internacionales.
P. Charla de caf o grupo de whatsapp. Por qu?
R. Charla de caf sin dudarlo! Ninguna tecnologa podr igualar la experiencia de un cara a cara.
P. Cosas que te ponen de mal humor?
R. La falta de transparencia en las personas.
P. Alguna deuda pendiente?
R. Escribir un libro, aunque an estoy indagando en qu rubro podra ser
P. El mejor da de tu vida?
R. Fueron dos, el da de nacimiento de cada uno de mis dos hijos. Dos das inigualables.
Por ltimo, reflexin de 140 caracteres sobre tu experiencia profesional.
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Nunca olvides tener presente cul es tu pasin. Corre detrs de ella.
Todo lo dems vendr solo.
Eventos de
Integracin y
Recreacin

Pg. 248 Agencias de Eventos

Pg. 249 Locaciones
Pg. 250 Juegos de Competencia y Recreacin
 244 I Eventos de Integracin y Recreacin
Guillermo Ruitti
Director General de Somos FK
SER FELIZ EN EL TRABAJO,
ES POSIBLE?
Lograr sentido de pertenencia en los colaboradores se ha conver-
tido en el nuevo desafo de las empresas que apuestan a mejorar
el clima dentro de la compaa. Pero, cmo alcanzarlo?
Una de las premisas fundamentales en el mbito cor-
porativo en los ltimos tiempos ha sido hacer foco
en las estrategias y planificaciones que conllevan el
bienestar dentro de la empresa, a retener talentos y a
invertir dinero en el capital humano. Un colaborador
feliz rinde mejor y planifica su carrera dentro de la
compaa a largo plazo. Cmo logarlo, ha sido un gran
desafo para muchos.
Corporaciones que optan por generar un buen clima
laboral ejecutan planes de motivacin, beneficios,
incentivos, ejercicios de team building y/o activida-
des outdoor. Pero sin un plan sostenido en el tiempo
es difcil alcanzar resultados en el largo plazo y cam-
bios conductuales en los colaboradores.
En este punto, abordar creativamente a los colabora-
dores con eventos sorpresa y desarrollar un plan es-
tratgico que motive, genere un mejor clima laboral y
sentido de pertenencia es clave para mejorar la pro-
ductividad en una organizacin.
Este tipo de intervenciones resultan gratificantes y
constructivas. Los resultados son manifestados por
los Directores, quienes comentan que luego de las
actividades, los equipos de trabajo se notan ms in-
tegrados o se comunican de manera ms sinrgica, lo
cual, si bien son cuestiones que no se miden en nme-
ros, se perciben en el resultado de la gestin grupal.
Partiendo del concepto si el empleado est sano, la
organizacin tambin lo est, se desarrollan progra- tiones de liderazgo, etc., pero despus es necesario
mas de bienestar que promueven beneficios apelan-
do a mejorar la calidad de vida de la gente con accio-
nes que involucran a la persona como eje central.
Eventos de Integracin y Recreacin I 245
Corporaciones que
optan por generar un
buen clima laboral
ejecutan planes de
motivacin, beneficios,
incentivos, ejercicios
de team building y/o
actividades outdoor.
Para lograr una construccin del Team Building es ne- Hoy se necesita una formacin ms integral de lde-
cesario invertir tiempo por sobre todas las cosas. Los res, ya que es necesario que adquieran varias habili-
resultados no se ven de un da para el otro. El tiempo dades y el formato ldico de aprendizaje favorece la
promedio en el que se comienzan a ver los resultados aprehensin de conceptos ms fcilmente. Por ejem-
reflejados en la gestin es de seis meses a un ao. plo, poner a todo un equipo de trabajo a formar parte
Adems, cada experiencia es distinta y la clave para de una tribu aborigen donde se plantean desafos en
hacer un excelente diseo es orientar el programa a conjunto, o correr en un pentatln sorteando obst-
las necesidades especificas de quienes van a ser suje- culos, o llevar a todo el grupo a cocinar, formar parte
to de formacin. Puede hacerse una intervencin para de una gran orquesta estilo murga, vivir una experien-
unir equipos, trabajar cuestiones de comunicacin, cia militar conquistando territorios, es decir, diversas
negociacin, definir y vivenciar valores corporativos actividades creativas que se desarrollan en equipo y
o alinear prcticas de trabajo comunes, reforzar cues- que permiten el aprendizaje a travs de experiencias
movilizadoras. Las actividades de outdoor training se
que cada una de las habilidades aprendidas se apli- deben escoger y adaptar en funcin a los objetivos fi-
quen en la cotidianeidad. jados y son una excelente metodologa para desarro-
llar competencias centradas en las personas. En estos
 246 I Eventos de Integracin y Recreacin

procesos formativos, se utilizan mltiples metodolo-
gas de aprendizaje: juegos temticos, exposiciones
conceptuales y grupales, mtodo del caso, lecturas,
rescates, ejercicios, videos motivacionales, role pla-
ying, etc.
Existen otras maneras de generar integracin y buen
clima adems de las actividades de Team Bulding, que
apelan a consolidar equipos de trabajo, como los de-
nominados Talleres de Liderazgo, donde, en una serie
de encuentros pautados, se trabaja con la inteligencia
emocional, la empata y el feedback del lder con su
equipo, brindndole nuevas herramientas a los ma-
nagers, que en definitiva impactan positivamente en
toda la organizacin.

Cmo detectar entonces que algo no est funcionando?

Por lo general el puntapi nace del nmero uno del departamento de Recursos Humanos, quien identi-
fica que algo no est funcionando como es debido y que necesita aplicar este tipo de prcticas. Muchas
veces tambin el mismo dueo o gerente general de la compaa es quien detecta la necesidad, pero
existen agencias especializadas que pueden evidenciar que hay algo que mejorar respecto del clima
interno de una compaa. Ya sea mejorar la comunicacin, la integracin, la sinergia, la coordinacin, la
definicin de objetivos comunes, entre tantas otras. En definitiva, es importante que se realice un co-
rrecto diagnstico que permita ver dnde est realmente el problema y poder abordarlo creativamente.
 248 I Eventos de Integracin y Recreacin
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 250 I Eventos de Integracin y Recreacin
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Eventos de Integracin y Recreacin I 251
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P. Un mentor. Por qu lo eligi?
R. Mi pareja porque me hace ser mejor persona cada da.
P. Ultimo pas que visit. Qu le gust ms?
R. Estados Unidos me gust todo.
P. Libro de papel o e-book. Por qu?
R. Libro de papel porque considero que es ms noble.
P. Charla de caf o grupo de whatsapp. Por qu?
R. Las 2 cosas, la charla de caf es mas personalizada y el grupo de whatsapp te mantiene en
contacto cotidiano.
P. Cosas que te ponen de mal humor?
R. Cuando tenes una cita programada y te suspenden a ltimo momento.
P.Alguna deuda pendiente?
R. Viajar.
P. El mejor da de tu vida?
R. Hay varios en mi vida.
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