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CAPITULO II

MARCO TEORICO.

Antecedentes de la investigacin.
La presente investigacin se basa en el anlisis de las competencias de los trabajadores en relacin al cargo
que ocupan en la empresa ASOVILLAS A.C., el cual se propone con el fin de identificar y guiar las actividades de los
trabajadores para evitar la duplicidad y generar responsabilidad en cada uno de ellos, a continuacin se presenta de
manera coherente los conceptos y posibles alternativas que permitan abordar el problema de investigacin, a partir de
las bases tericas y las entrevistas a realizar a los trabajadores, se aclaran los resultados del presente estudio.

Pereira L y Negrin M. (2011) en su trabajo titulado: Las competencias laborales de los directivos y
coordinadores regionales y su incidencia en logro de sus objetivos y polticas del fondo de desarrollo agrario
socialista (FONDAS) Caracas, Distrito Capital, tuvo como objetivo general: Analizar las competencias laborales de
los directivos y coordinadores regionales y su incidencia en el logro de los objetivos y polticas del FONDAS.
Concluyeron lo siguiente: En cuanto a los indicadores de competencias que inciden en el logro de los objetivos se
establece que las actividades personales, la orientacin, tica e inteligencia emocional son de mayor importancia,
seguidos de la creatividad, memoria, concentracin, toma de decisiones, coordinacin, comunicacin, liderazgo y
productividad, y por ltimo la aceptacin de los cambios gerenciales e institucionales. Se evidencia la relacin
existente entre este trabajo y la tesis de los autores antes mencionados, porque buscan el logro de los objetivos
organizacionales basndose en las competencias laborales de sus trabajadores, y es uno de los propsitos del
presente trabajo de investigacin.

Cabrera E. (2012) en su trabajo titulado: Gestin por competencia del talento humano en la Asociacin Civil
sin fines de lucro, Sociedad Misionera Internacional, Iglesia Adventista del Sptimo Da, Movimiento de
Reforma, Unin Venezuela, Caracas. Plante como objetivo general Formalizar la creacin de un departamento de
Gestin por Competencia del talento Humano en la Asociacin Civil sin fines de lucro, S.M.I Iglesia Adventista del
Sptimo Da, M.R, Unin Venezuela, Caracas, donde se pudo constatar que al introducir la gestin por competencia,
se logr disear, describir, y analizar cada cargo existente y crear un nuevo cargo el cual es requerido, tambin
permiti presentar las competencias mnimas requeridas a cada cargo y las necesidades a desarrollar para planes de
carrera o ascensos, todo esto plasmado en un manual de descripcin de cargo con el que contara la S.M.I, una vez
sea aprobado por la junta directiva. Esto se logr mediante el anlisis de documentos como marco jurdico, guas
prcticas, y la metodologa de campo teniendo como instrumento la observacin, encuesta, entrevista y un panel de
expertos, que permiti recabar, procesar, analizar e interpretar los resultados. La relacin existente entre este trabajo
y el del autor antes mencionado, se muestra en la bsqueda de mejoras mediante la implementacin de la gestin por
competencia del talento humano, teniendo como aporte el modelo de redaccin de la gua para la uso de instrumento
de recoleccin de datos para identificar las competencias de cada trabajador.

Marcano L. (2011) en su trabajo titulado: Gestin por competencia en el departamento de gerencia de


aseguramiento y control de calidad de la empresa Avencatn Industrial S.A de Cumana, Edo. Sucre, plante
como objetivo general Analizar la implementacin del modelo de gestin por competencia en el Departamento de
Gerencia de Aseguramiento y Control de Calidad de la Empresa Avencatn Industrial S.A de Cumana, Edo. Sucre.
Concluy mediante su anlisis que el departamento de gerencia de aseguramiento y control de calidad, p0osee un
modelo de gestin por competencia fiable, til y de fcil aplicacin, el mismo es conocido y comprendido por todos los
trabajadores, permitindole el desarrollo profesional del trabajador, se realiza el anlisis y descripcin de puesto de
acuerdo a las necesidades del departamento, se evala el desempeo por competencia y son tomados en cuenta
para promociones y remuneraciones. Esta investigacin se logra mediante la metodologa de campo, aplicando una
encuesta de modalidad cuestionario. Cabe destacar que la relacin existente con este trabajo es que ambas
proponen un modelo de gestin de competencia, obteniendo un aporte significativo en la estructura de la gua y
modelo para la redaccin de los anlisis y descripcin de cargos de cada trabajador.

Finalmente Arenas C y Suarez Z (2008) en su trabajo titulado: Modelo de Gestin por Competencias para el
Departamento de Contabilidad del Rectorado de la Universidad de Oriente, Cumana. Planteo como objetivo
general Determinar un modelo de Gestin por Competencias para el Departamento de Contabilidad del Rectorado de
la Universidad de Oriente, Cumana, donde se pudo comprobar la necesidad de capacitar a los empleados del
Departamento de Contabilidad de este rectorado, en cuento a la gestin por competencias, los cambios a nivel laboral
y la importancia que hoy da pueden llegar a tener los empleados en la Institucin. Es as como, a travs de la
aplicacin de este Modelo se podr sacar el mximo provecho de los de los empleados. Creando y adaptando un
modelo de diccionario de competencias y comportamientos, de acuerdo a las necesidades requeridas. As mismo, los
empleados deben desarrollar cursos de relaciones humanas, atencin y orientacin al usuario de los servicios que se
prestan en el referido departamento. Esto se observ mediante la informacin recopilada utilizando la metodologa de
investigacin descriptiva y de campo, la cual se analiz de forma detallada, segn instrumentos utilizados tales como
la revisin bibliogrfica que permiti extraer informacin terica para ser comparada con la realidad observada
durante la investigacin y por medio del cuestionario utilizando como gua el diseo planteado por Martha Alles
(2007), teniendo como relacin con este trabajo que tambin requiere de un personal apto y competente en todos los
aspectos necesarios para lograr las metas esperadas en cada una de las dependencias que la conforman, en funcin
de lograr la excelencia. Tomando como aporte para esta investigacin el apoyo terico sobre el contenido que
constituye el modelo de gestin por competencia.

Bases Tericas.

Aspectos organizativos de la organizacin: Para trabajar con un esquema por competencias es necesario
"empezar por el principio". Esto es, definir o revisar la Visin de la empresa: (hacia dnde vamos), los objetivos y la
Misin: (qu hacemos), y a partir de la mxima conduccin de la empresa, con su participacin e involucramiento,
decidir (cmo lo hacemos) Alles. M, (2009, p. 75):

Razn social
Asociacin de Vecinos Propietarios de la Zona de Las Villas Unifamiliares, Sector Aquavillas, Complejo Turstico
El Morro, A.C., es una empresa que nace el 14 Enero de 1.990, en segn su acta constitutiva por abreviacin
(ASOVILLAS) es una asociacin civil sin fines de lucro, democrtica, con personalidad jurdica propia. El domicilio de
la Asociacin es la zona Las Villas Unifamiliares, Sector Aquavilla, Complejo Turstico El Morro, en Jurisdiccin de los
Municipios Autnomos Sotillo y Urbaneja del Estado Anzotegui

Misin
Nuestra misin es convertir nuestro conjunto residencial en lugar armonioso, organizado y pacfico en donde
prevalezcan las normas de convivencia ciudadana y los valores ticos y morales que representan los pilares de la
sociedad, como lo son el respeto mutuo, la igualdad, la justicia, la solidaridad, la responsabilidad y el trabajo en
equipo.

Visin
Desde su creacin se ha trabajado incansablemente para lograr convertirnos en un ejemplo y modelo a seguir
de compromiso, organizacin, planificacin, eficacia, unin, respeto, honestidad, tica y participacin ciudadana.

Objetivos de la Empresa
La Asociacin tiene por objeto sostener y defender los derechos e intereses de la comunidad de la comunidad
de propietarios vecinos de la Zona Las Villas Unifamiliares y en especial:
1. Velar en forma permanente por el buen funcionamiento de los servicios, por el mantenimiento y
conservacin de las zonas verdes y recreacionales y por el mantenimiento, conservacin y control de la
vialidad y canales.
2. Cumplir y hacer cumplir las normas sobre zonificacin, urbanismo y construccin as como tambin
cualesquiera otras de inters para la Zona Las Villas Unifamiliares.
3. Dictar y hacer cumplir normas sobre convivencia y todas aquellas necesarias para que la Zona Las Villas
Unifamiliares Sea apta a los fines a las cuales estn destinadas.
4. En general, la Asociacin podr realizar todos los actos inherentes y necesarios para el cumplimiento de
su objeto sin limitacin alguna.
5. Tendr tambin la Asociacin las facultades que le otorga el articulo No. 6 del reglamento parcial No. 1
de la Ley Orgnica del Rgimen Municipal sobre las Asociaciones de Vecinos.

Relaciones de puestos
Cita Alles. M (2009, p. 121) Muestran las relaciones del puesto con otras personas dentro o fuera de la
organizacin. Reporta a; Supervisa a; Trabaja con (nombres de puestos); Fuera de la compaa: por ejemplo,
proveedores, clientes, autoridades o asesores, como abogados, auditores y otros.

Junta directiva.
Le reportan los asesores jurdicos-contables, los asesores legales, y la gerencia general.
Gerencia general.
Le reportan asistente de la gerencia y departamento administrativo.
Departamento administrativo.
Le reportan la asistencia de la gerencia, el departamento de recursos humanos, el departamento de SHA, y el
departamento operativo.
El departamento de recursos.
Le reporta la analista de nomina.
El departamento de SHA.
Le reporta la asistente de ese departamento.
El departamento operativo
Le porta, mantenimiento, operador portal, motorizado, oficial de seguridad.
Mantenimiento.
Le reportan, electricista, jardinero, asesores, capataz.

Organigrama General
Figura No. 01. Organigrama de Asovillas, A.C.

Administracin de los Recursos Humanos Alles (2009) lo define como "la accin de administrar", y
administrar en su primera acepcin: "gobernar, regir, aplicar". Administracin de recursos humanos hace al manejo
integral del capital humano, a su gobierno, p. 19.

Implica diferentes funciones, desde el inicio hasta el fin de una relacin laboral:
Reclutar y seleccionar empleados.
Mantener la relacin legal contractual: llevar los legajos, pagar los salarios, etc.
Capacitar, entrenar y desarrollar competencias o capacidades.
Desarrollar sus carreras/ evaluar su desempeo.
Vigilar que las compensaciones (pagos) sean correctas.
Controlar la higiene y seguridad del empleado.
Despedir empleados. Alles. M. (2009, p. 19).
El buen desempeo dentro de una organizacin tiene mucho que ver con el xito de contratar a la persona
adecuada para el cargo solicitado, de esta manera se evita la continua rotacin del personal, repetidas entrevistas de
seleccin, demandas por acciones discriminatorias y cualquier prctica injusta que se pueda presentar.

La importancia de la administracin de recursos humanos, indica Alles (2009, p. 22) Es de suma


importancia para todos los gerentes, de todas las reas, conocer las herramientas de recursos humanos para no
tomar a la persona equivocada; evitar alta rotacin o personal insatisfecho; que la gente no est comprometida; y que
el personal no est capacitado. Para escaparse de estos inconvenientes, los gerentes de todas las reas deben
poseer buenas herramientas. Es decir, no es slo un asunto del rea de Recursos Humanos sino que, por el contrario,
debe preocupar por igual a gerentes y jefes de todas las reas de la organizacin para mantener un clima laboral
estable dentro de la misma.

Alles (2005) afirma que La competencia, "es una caracterstica subyacente de un individuo que est
causalmente relacionada con un estndar de efectividad y/o performance superior en un trabajo o situacin (p. 78).
Una caractersticas subyacente, quiere decir que la competencia es la parte profunda de la personalidad y puede
prever la conducta en diferentes situaciones y retos. La competencia motiva o pronostica el comportamiento y el
trabajo. El estndar de efectividad, refiere que la competencia anuncia quien hace algo bien y quien pobremente. Las
competencia son en definitiva, caractersticas fundamentales del hombre e indican forma de comportamiento o de
pensar, que generalizan diferentes situaciones y dura por un largo periodo de tiempo (p. 79). Es decir las
competencias tienen su fundamento en la personalidad y conocimiento del individuo, el cual indicara si este ser
exitoso o no en el cargo a desempear.

Las competencias laborales seala Alles M (2009, p. 69). Existen mltiples y variadas definiciones en torno ele
la competencia laboral. Un concepto generalmente aceptado la establece como 'una capacidad efectiva para llevar a
cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada. La competencia laboral no es una probabilidad de
xito en la ejecucin del trabajo, es una capacidad real y demostrada. (Definicin dada por el Centro Interamericano
de Investigacin y Documentacin sobre Formacin Profesional-Cinterfor-, perteneciente a la OIT.) La Organizacin
Internacional del Trabajo impulsa a nivel mundial una serie de programas tendientes a lograr la certificacin de
competencias laborales de personas que no poseen un ttulo o certificado que les permita acreditar un conocimiento o
especialidad. Estos programas; de certificacin son impulsados, a su vez, desde los gobiernos de los respectivos
pases.

Alles (2005, p. 84) explica que las competencias se clasifican en:


1. Competencias cardinales: aquellas que debern poseer todos los integrantes de la organizacin.

Figura No. 2. Competencias Cardinales


Compromiso
tica
Prudencia
Fortaleza
Orientacin al cliente
Calidad del trabajo
Adaptabilidad al cambio
Temple
Integridad
Iniciativa
Responsabilidad
Tolerancia a la presin
Trabajo en equipo
Fuente: Martha Alles (2005, p. 86)

Competencias especficas: Son necesarias en aquellas personas a cargo y sus posiciones son de jefatura o
gerencial. As mismo, se puede medir en aquellas personas que postulan a dicho cargo para ciertos colectivos de
personas, con un corte vertical, por rea y, adicionalmente, con un corte horizontal, por funciones.

Figura No. 3. Competencias Especficas


Desarrollo de su equipo
Habilidades mediticas
Liderazgo
Liderazgo Para el cambio
Gerenciamiento
Dinamismo Energa
Trabajo en equipo
Orientacin a resultados
Fuente: Martha Alles (2005, p. 90)

Diccionario de competencias Cardinales, por Alles. M (2005).


Compromiso
Sentir como propios los objetivos de la organizacin. Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por
completo con el logro de objetivos comunes. Prevenir y superar obstculos que interfieren. Con logro de los objetivos
del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos, tanto los
personales como los profesionales, (p. 93)
tica
Sentir y obrar en todo momento consecuentemente con los valores morales y las buenas costumbres y prcticas
profesionales, respetando las polticas organizacionales. Implica sentir y obrar de este modo en todo momento, tanto
en la vida profesional y laboral como en la vida privada, aun en forma contraria a supuestos intereses propios o del
sector/organizacin al que pertenece, ya que las buenas costumbres y los valores morales estn por encima de su
accionar, y la empresa as lo desea y lo comprende, (p. 93)
Prudencia
Sensatez y moderacin en todos los actos, en la aplicacin de normas y polticas de la organizacin sabiendo
discernir lo bueno y lo malo para la empresa. Para el personal y para s mismo. Implica tambin que piensa y acta
con sentido comn. Ambas caractersticas, sensatez y moderacin y sentido comn, aplicadas en todos los actos, en
todo momento, en todos los aspectos de la vida, (p. 93)
Fortaleza
Implica el obrar en el Punto medio en cualquier situacin, entendiendo por punto medio una actitud Permanente
de vencer el temor y huir de la temeridad, No se trata de alardes de fuerza fsica o de otro tipo, por el contrario' se
relaciona con valores como la prudencia y la sensatez Para tomar el punto medio de las distintas circunstancias sin
caer en la tentacin de actuar como todopoderoso o' por el contrario, como timorato, (p. 94).
Orientacin al cliente
Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades aun aqullas no
expresadas Implica esforzarse por conocer y-resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van
dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que cooperen, en la
relacin empresa-cliente corno el personal ajeno a la organizacin. No se trata tanto de una conducta concreta frente
a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este
conocimiento a la forma especfica de planificar la actividad, (p. 94).
Calidad del trabajo
Excelencia en el trabajo a realizar. Implica tener amplios conocimientos en los temas del rea del cual se es
responsable. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos para transformarlos en
soluciones prcticas y operables para la organizacin, tanto en su propio beneficio como en el de los clientes y otros
involucrados. Poseer buena capacidad de discernimiento (juicio)' Compartir el conocimiento profesional y la
experiencia basados en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente el inters de aprender, (p.
95).
Adaptabilidad al cambio
Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la
propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el
medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y
personas rpida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en funcin de la correcta comprensin de los
escenarios, cambiantes dentro de las polticas de la organizacin, (p. 95).
Temple
Serenidad y dominio en todas las circunstancias. Implica otras competencias como prudencia y fortaleza. Es la
capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o los acontecimientos negativos' Implica
seguir adelante en medio de circunstancias adversas no para llevar a la empresa a un choque o fracaso seguro sino
para resistir tempestades y llegar a buen Puerto, (p. 96).
Integridad
Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con todo lo que cada uno dice o
considera importante. Incluye comunicar las intenciones ideas y sentimientos abierta y directamente' y estar dispuesto
a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes externos' Las acciones son coherentes con lo
que dice, (p. 96).
Iniciativa
Hace referencia a la actitud Permanente de adelantarse a los dems en su accionar. Es la predisposicin a
actuar de forma proactiva y no slo pensar en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo por medio
de acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el
pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de Problemas, (p. 96).
Responsabilidad: asociada al compromiso con que las personas realizan las diferentes tareas a su cargo, (p.
97).
Tolerancia a la presin: se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia bajo la presin del tiempo y
haciendo frente al desacuerdo, la oposicin y la diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alta
performance en situaciones de alta exigencia, (p.97).
Trabajo en equipo: es la habilidad para participar activamente de una meta comn, incluso cuando no est
directamente relacionada con el inters propio. Supone facilidad para la relacin interpersonal y la capacidad de
comprender la repercusin de las propias acciones sobre el xito de las acciones de los dems, (p.97).

Diccionario de competencias especficas, por Alles. M (2005).


Desarrollo de su equipo
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone
facilidad para la relacin interpersonal al y la capacidad de comprender la repercusin que las acciones personales
ejercen sobre el xito de las acciones de los dems.
Incluye la capacidad de generar adhesin, compromiso y fidelidad, (p. 105).
Habilidades mediticas
Estn asociadas a la asimilacin de los nuevos y tradicionales medios de comunicacin y su aplicacin efr.caz.
Desenvoltura frente a los medios, en las conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad,
en la grabacin de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relacin con la prensa, habilidad de comunicar lo que
desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia "modalidad de contacto" pero en un sentido ms
especfico, porque hace referencia a los medios, (p. 107).
Liderazgo
Es la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada,
inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar
objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros.
Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros.
Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio
para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad
de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los
colaboradores, (p. 109).
Liderazgo para el cambio
Es la habilidad de comunicar una visin de la estrategia de la firma, que hace que esa visin parezca no slo
posible sino tambin deseable para los accionistas, creando en ellos una motivacin y un compromiso genuinos;
acta como sponsor de la innovacin y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos para la
instrumentacin de cambios frecuentes, (p. 110).
Gerenciamiento
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio grupo de subordinados, por lo que
debe representarla dando un efecto en cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dndoles responsabilidad para
que tengan un profundo sentido del compromiso y la autonoma personal, participen, hagan contribuciones
importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos, y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de
liderazgo. Incluye fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organizacin y facilitar el uso eficiente de los
equipos, (p. 113).
Dinamismo Energa
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy
diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea
afectado su nivel de actividad, (p. 114).
Trabajo en equipo
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo
opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Para que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina.
Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su
definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabaja en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la
persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia "trabajo en equipo" no significa que sus subordinados
sern pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo, (p. 121).
Orientacin a los resultados
Es la capacidad de encaminar todos los actos al logro de lo esperado, actuando con velocidad y sentido de
urgencia ante decisiones importantes necesarias para cumplir o superara los competidores, las necesidades del
cliente o para mejorar la organizacin. Es capaz de administrar los procesos establecidos, para que no interfieran
con la consecucin de los resultados esperados. Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por
encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la
organizacin.

Niveles de competencias. Los niveles de competencia, sirven como gua para conocer el grado de desempeo
que puede alcanzar un trabajador en su entorno laboral, y si realmente cumple con los requisitos mnimos para
desempear un puesto de trabajo. Segn Alles (2005, p. 91) clasifica en los niveles en:
Alto o desempeo superior que segn Spencer & Spencer, es una desviacin tipo por encima del promedio de
desempeo. Aproximadamente una de cada diez personas alcanzan el nivel superior en una situacin
laboral.
Bueno, por sobre el estndar.
Mnimo necesario para el puesto pero dentro del perfil requerido. El grado 3 en esta clasificacin se relaciona
con la definicin de Spencer & Spencer sobre desempeo eficaz: por lo general, esto significa un nivel
mnimamente aceptable de trabajo. Es el punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario, no se le
considera competente para el puesto. No indicia una sub valoracin de la competencia.
Insatisfactorio o nivel mnimo de la competencia, este nivel no se aplica para la descripcin del perfil.

La gestin, es considerada por Blake (1989, p.148), como la direccin de la coordinacin y la reproduccin de
la actividad socioeconmica con fines sociales y es de vital importancia para toda empresa. La gestin no es ms
que la accin de administrar, con el fin de mejorar la produccin y competitividad en la empresa.

Cuando se habla de gestin de competencias Alles (2009), indica que se hace referencia a un modelo de
gestin, una manera de manejar los recursos humanos de una organizacin para lograr alinearlos a la estrategia de
negocios. Cuando esta se hace correctamente, conforma un sistema de ganar-ganar, ya que es beneficiosa tanto
para la empresa como para empleados. p. 69. Este es un modelo busca impulsar el nivel de excelencia de las
competencias individuales, de acuerdo a las necesidades requeridas, este integra la misin y los objetivos de la
empresa con el desarrollo de habilidades y destreza de sus trabajadores.

Los procesos de recursos humanos aplicados en la gestin por competencia, permiten implementar
esquemas para elaborar los perfiles y las descripciones de cargo con base en las competencias, estos procesos
mejoran los hbitos de las entrevistas detectando a travs de preguntas su comportamiento, utilizando este tipo de
evaluacin se podr entrenar, capacitar o cambiar de puesto, si el empleado los resultados no son los deseados , si
los cargos se basan en las competencias se logra un mejor desarrollo del personal, Alles. M (2005, p. 91) cita los
siguientes procesos:.
1. Anlisis y descripcin de puestos. Cuando una empresa desee implementar un esquema de gestin
por competencias, el primer proceso que deber encargar es la descripcin de puesto por competencias.
Es la piedra fundamental, ya que a partir de esta descripcin es posible implementar todos los dems
procesos de recursos humanos. Analizar puestos, para luego describirlos, comprende una serie de
procedimientos para reunir y analizar la informacin sobre sus contenidos, las tareas a realizar, los
requerimientos especficos, el contexto en que las tareas son efectuadas y qu tipo de personas deben
contratarse para esa posicin. Cuando las compaas definen correctamente los puestos se facilitan
otras tareas en relacin con el rea de Recursos Humanos, entre ellas las de reclutamiento y seleccin
de nuevos empleados.
2. Seleccin. Para la seleccin por competencia primero debern confeccionarse los perfiles y las
descripciones de puesto por competencias. A partir del perfil, el puesto requerido tendrn competencia
derivadas del conocimiento y las aqu descritas, que podemos denominar competencias de gestin. Una
correcta seleccin deber contemplar ambos tipos de requerimientos (conocimientos y competencias),
ya que el conjunto conforma el perfil requerido.
3. Entrevista por competencia. Todas las personas creen saber entrevistar. Los hbitos de entrevista
estn arraigados en personas con experiencias y adoptar las nuevas tcnicas no es sencillo. La clave es
detectar a travs de preguntas comportamientos observables del pasado en relacin con la competencia
que desee evaluar. La entrevista es la herramienta por excelencia en la seleccin de personal; es uno de
los factores que ms influencia tienen en la decisin final respecto de la aceptacin de un candidato. Es
un dilogo que se sostiene con un propsito definido y no por la mera satisfaccin de conversar. Entre el
entrevistador y el entrevistado existe una correspondencia mutua y gran parte de la accin recproca
entre ambos consiste en posturas, gestos y otros modos de comunicacin. Las palabras, los ademanes,
las expresiones y las inflexiones concurren al intercambio de conceptos que constituye la entrevista.
4. Evaluacin por competencia. Las empresas cuando implementan un esquema de gestin por
competencia, se pregunta: Cmo estn mis ejecutivos, gerentes y dems colaboradores en relacin
con las competencias definidas? Las cubren? Tendr que reemplazarlos? Es posible entrenarlos?,
esto solo podr responderse si la empresa realiza la evaluacin por competencias. Esto no significa que
deben cambiar a sus empleados, si el resultado no es el esperado. No. Simplemente sabr que hacer;
entrenar, cambiar de puesto, desarrollar competencias de algn colectivo de personas en particular,
cambiar de puestos a algunos colaboradores, o como desarrollar en un futuro a su personal.
5. Capacitacin y entrenamiento. Para implementar programas de capacitacin y entrenamientos por
competencia, es necesario conocer las del personal. Esto es posible por distintos caminos, a partir de
evaluaciones por competencia o evaluaciones de potencial por competencia, o como un derivado de la
evaluacin de desempeo. Si no se sabe que competencia tiene el personal no es posible entrenar por
competencia.
6. Desarrollo de los recursos humanos. Si una empresa tiene descripciones de puesto por
competencias, planes de carrera con relacin a ellos y evala el desempeo de su personal por
competencias, podr desarrollar sus recursos humanos en relacin con las competencias de la
organizacin, su visin, su misin y sus valores.
7. Evaluacin de desempeo. Para evaluar el desempeo por competencias, primero es necesario tener
la descripcin de puesto por competencias. El otro elemento fundamental para un exitoso proceso de
evaluacin de desempeo es el entrenamiento de los evaluadores en la herramienta a utilizar. Vale aqu
el mismo comentario que hemos realizado sobre las entrevistas por competencias y los entrevistadores.
Los jefes con experiencia tienen muy arraigados sus propios mtodos de evaluacin de colaboradores y
no ser sencillo que adopten las nuevas tcnicas. Una tcnica utilizada es la evaluacin de 360 grados o
feedback 3600 y su variante, la de 180 grados, es el sistema ms amplio para valorar el desempeo, ya
que dirige a las personas hacia la satisfaccin de las necesidades y expectativas, no slo de su jefe sino
de todos aquellos que reciben sus servicios, tanto internos como externos, esta consiste en que un
grupo de personas valoren a otra por medio de una serie de tems o factores predefinidos. Estos factores
son comportamientos observables en el desarrollo diario de la prctica profesional. Para que la
evaluacin de 3600 sea por competencias, los comportamientos a evaluar tienen que ser los mismos
que integran el modelo de competencias.
Alles (2009 p.88), describe los pasos necesarios para implantar un modelo de gestin por competencia de la
siguiente manera:
Definicin (o revisin) de la misin y visin de la organizacin.
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, tanto cardinal como especfica.
Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos.
Asignacin de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organizacin.
Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los integrantes de
la organizacin.

El propsito de la implementacin de un modelo de gestin por competencia se relaciona con dos ejes bsicos
vinculados entre s: por un lado, lograr que las personas que integran la organizacin estn alineadas con la
estrategia, y, por otro, desarrollar las capacidades de las personas a fin de que esta alineacin sea ms efectiva y
beneficiosa.

El Modelo del Iceberg. Alles (2005). Spencer & Spencer introducen el Modelo del Iceberg,
Figura no. 4, Modelo del Iceberg introducido por Spencer & Spencer, citado por Alles (2005).
En este esquema las competencias son centrales y superficiales (entendindose por superficial estar por la
superficie), donde divide las competencias en dos grandes grupos: "las ms fciles de detectar y desarrollar, como las
destrezas y conocimiento. Y las menos fciles de detectar y, luego, de desarrollar, como el concepto de uno mismo,
las actitudes y los valores y el ncleo mismo de la personalidad". (p. 81).

Los pasos necesarios para implantar un sistema de gestin por competencias con la Metodologa de Martha
Alles Capital Humano son:
Definicin (o revisin) de la Visin y Misin de la organizacin. J
Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa, tanto cardinales como especficas.
Confeccin de los documentos necesarios: diccionarios de competencias y comportamientos.
Asignacin de competencias y grados o niveles a los diferentes puestos de la organizacin.
Determinacin de brechas entre las competencias definidas por el modelo y las que poseen los
integrantes de la organizacin. Alles. M. (2009, p. 89)

Figura no. 5. La metodologa de Martha Alles. (p. 89). En la cual se muestra claramente el proceso a realiza.

La descripcin de puestos. Es la base de los distintos procesos de recursos humanos. Alles. M. (2009, p. 111)
lo define como una tcnica que, de forma sinttica y estructurada, recoge la informacin de un puesto de trabajo en
una organizacin. Parte de la recoleccin de la informacin que luego ser analizada, luego confirma la recoleccin y
finalmente realiza la descripcin del puesto

Para una correcta descripcin de puestos es importante, antes de iniciar la tarea, clasificar los puestos a
relevar, es decir, aquellos sobre los cuales se deber recolectar informacin para su posterior descripcin: Alles. M,
(2009, pg. 112)
Segn el nivel jerrquico: Alta direccin, gerencias de rea, jefaturas intermedias y dems puestos
iniciales.
Por la formacin requerida: Alta formacin o muy especializada o puestos operativos para los que no es
necesaria.
Por los resultados de la gestin a su cargo: De alto impacto o no en los resultados de la organizacin.
Por los recursos humanos que maneja.

Seala Alles. M (2009, p. 112), que Una correcta descripcin de puestos incluye tres momentos:
1. La Entrevista de relevamiento estructurada, utilizando un cuestionario o entrevista dirigida. El
planeamiento de la entrevista y la utilizacin de formularios son imprescindibles.
2. Confirmacin de la informacin obtenida.
3. Descripcin del puesto propiamente dicha.

Figura no.6, (2009, p.122), muestra un ejemplo de la metodologa utilizada por Ames. M. para la realizacin de la descripcin de
puesto.
Figura no. 7, (2009, p.152-153-154), muestra un ejemplo del formato sugerido por la autora para la redaccin de la descripcin de puesto.
Para Alles. M, Un Anlisis de puestos es el Procedimiento sistemtico de reunir y analizar informacin sobre:
El anlisis y el contenido de un puesto a realizar; los requerimientos especficos; el contexto en que las tareas son
realizadas; qu tipo de personas deben contratarse para esa posicin (2009, p. 114).

Figura no. 8, (2009, p.150-151), muestra un ejemplo del formato sugerido por la autora para la redaccin del anlisis de puesto.

Alles. M, habla sobre algunas de las situaciones que indican la necesidad de revisar o describir, si no se ha
hecho hasta ahora los puestos de una organizacin, cuando la escala salarial es inconsistente, conflictos frecuentes
por no saber exactamente quin hace cada tarea, responsabilidades abiertas de modo que se duplican los esfuerzos,
seleccin y contratacin de personas no calificadas para sus trabajos, inadecuado o pobre entrenamiento con la
consecuencia de poca produccin y baja calidad, demora en la de servicios o entrega de productos. (2009, p. 114)

De igual forma la misma autora hace referencia de algunos de los beneficios de un programa de descripcin
de puesto: (2009, p. 115)
Posibilita comparar puestos y clasificarlos. De este modo las compensaciones son ms equitativas.
Es una muy valiosa herramienta para reclutar, seleccionar y contratar personal
Capacitar, entrenar y desarrollar personal es mucho ms sencillo con la ayuda de la descripcin de
puestos.
Define rendimientos estndar, lo que permite realizar correctas evaluaciones.
Vital en los planes de sucesin.

Para un anlisis de puestos Alles. M, (2009) indica que es necesaria la siguiente informacin: (p. 115)
Actividades del puesto y comportamiento asociado.
Estndares de rendimiento.
Mquinas u otros elementos necesarios.
Condiciones laborales o contexto de la posicin.
Requerimientos de personalidad.

Alles. M, (2009) define las diferencias entre tarea y puesto de la siguiente manera: (p. 115)
Tarea: conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante de un puesto.
Puesto: posicin definida dentro de la estructura organizacional, es decir, una posicin formal dentro del
organigrama, con un conjunto de funciones a su cargo.

Segn Alles. M, (2009) el anlisis y descripcin de puestos debe indicar lo siguiente Indica tareas,
responsabilidades y deberes del puesto, identifica, qu se hace; por qu se hace; dnde se hace; cmo se hace
(p.116).
Los mtodos para reunir informacin sobre la descripcin y anlisis de puestos. Segn la autora Alles, M.
(2009, p.117) son:

Observacin directa: en los casos ms simples, el entrevistador observa las tareas y completa el
formulario a partir de lo que ve, sin la participacin directa del empleado.
Entrevista: el analista entrevista al ocupante del puesto.
Cuestionario: el ocupante Del puesto completa un cuestionario.
Mixta: administracin conjunta de por lo menos dos de estas variantes.
La conveniencia de utilizar un mtodo u otro, o una combinacin de ellos, depender de cada caso. Lo ms usual es
utilizar varios mtodos al mismo tiempo, y ser el experto el que seleccione por uno u otro. Cada caso es individual y
se deber por lo ms beneficioso en cada uno Por lo general estas tareas estn en manos de especialistas en
recursos humanos con el apoyo indispensable del supervisor y el ocupante del puesto (2009, p. 117).

Figura no. 9, (2009, p.142-


143-144), muestra un ejemplo
del formato sugerido por la
autora para la elaboracin del
cuestionario.

Adecuacin persona-
puesto, como paso final
de la descripcin, debe
analizarse la adecuacin
de la persona al puesto.
Para ello debe incluirse en el anlisis el perfil del empleado, que deliberadamente se ha dejado fuera del proceso
hasta este punto. .En base al del puesto y al perfil de la persona se podr analizar la adecuacin de la persona al
puesto. Los y planes de carrera se confeccionan y analizan a partir de la descripcin de puestos. (2009, p. 124)

Figura no. 9, (2009, p.125), muestra un ejemplo del formato sugerido por la autora para la elaboracin del cuestionario.

Bases Legales.

Para desarrollar la investigacin se revisaron distintas leyes que regulan las relaciones que se dan dentro de las
organizaciones. Sabiendo que para que haya una buena relacin laboral es necesario que fluya una buena
comunicacin en la organizacin.
A continuacin se mencionan algunas leyes y artculos que sirvieron de base para la investigacin:

La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999) plantea en el Articulo 87 que toda persona
tiene derecho al trabajo, para que por este medio pueda contribuir al fortalecimiento de la sociedad y de contribuir a
un futuro digno para la familia que desea formar, garantizndole el pleno ejercicio de este derecho.
Por su parte, la Ley Orgnica del Trabajo, Las Trabajadoras y los Trabajadores (2012). Seala que en toda
entidad de trabajo, debe existir un perfil que describa las funciones, responsabilidades y requerimiento para ocupar un
cargo dentro de la organizacin, esto con la finalidad de no sub-utilizar al personal, toda persona que sea contratado
por un cargo y ejerza uno de mayor jerarqua debe obtener un salario acorde con la labor desempeada. Asimismo en
su Artculo 109 indica que al trabajo desempeado en puesto de trabajo, jornada y condiciones de eficiencia tambin
iguales, debe corresponder salario igual. A estos fines se tendr presente la capacidad del trabajador o trabajadora
con relacin a la clase de trabajo que ejecute. En este sentido mejorar y mantener un proceso de seleccin y
reclutamiento que se ajusten al perfil de competencia requerido, sin exclusiones de cualquier ndole, garantizando que
todos los candidatos reciban el mismo trato durante el proceso, se podr contar con un candidato que se ajuste al
puesto y pueda cumplir con la jornada, el desempeo y condiciones al mismo nivel que el resto de los trabajadores.

Finalmente, el artculo 314 de la referida ley plantea que en toda entidad de trabajo se deben facilitar las
condiciones para formacin integral, continua y permanente de los trabajadores y trabajadoras sobre los procesos
productivos. Lo que quiere decir que toda entidad que mejore las condiciones de aprendizaje, formacin y
capacitacin de sus trabajadores fortalece el talento humano y conserva los principios ticos y legales por la
legislacin venezolana.
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO

Tipo de Investigacin
La investigacin est enmarcada en un proyecto factible puesto que se
pretende realizar una propuesta de solucin viable que busca atender
necesidades a partir de un diagnstico. Al respecto, seala Arias, F (2006),
"que se trata de una propuesta de accin para resolver un problema prctico
o satisfacer una necesidad, es indispensable que dicha propuesta se
acompae de una investigacin, que demuestre su factibilidad o posibilidad
de realizacin" (p. 134). El diseo de un el perfil de puestos por
competencias del talento humano basado en el Modelo de Martha Allen, en
el Departamento Administrativo de la empresa ASOVILLAS A.C., busca dar
solucin a los problemas que se evidencia actualmente en el departamento
ya mencionado.

Diseo de Investigacin
El diseo de investigacin, es la estrategia que adopta el investigador,
para responder al problema planteado. Se refiere a dnde se recopila la
informacin, as como a la amplitud de la informacin recopilada.
La investigacin Documental apunta Arias, F. Como un proceso
basado en la bsqueda, recuperacin, anlisis, critica e interpretacin de los
datos secundarios, es decir, los obtenidos y registrados por otros
investigadores en fuentes documentales (2006, p.27).
Igualmente el autor seala que una investigacin de campo
consiste en la recoleccin de datos directamente de los sujetos
investigados, o de la realidad donde ocurren los hechos (datos primarios), sin
manipular o controlar variable alguna (p.31). Por lo tanto, este estudio se
basa en una investigacin de campo, ya que los datos sern extrados en
forma directa de la realidad, a travs del uso de instrumentos para recolectar
datos, es decir, del Departamento Administrativo de la empresa ASOVILLAS
A.C

Poblacin y Muestra
El mismo autor define la poblacin como "un conjunto finito o infinito de
elementos con caractersticas comunes para los cuales sern extensivas las
conclusiones de la investigacin. (p.81). Asimismo, define la muestra como
un subconjunto representativo y finito que se extrae de la poblacin
accesible. (p.83).
En el caso de la presente investigacin, la poblacin est constituida
por 40 trabajadores de Asovillas y el tamao de la muestra lo conforman 10
trabajadores que integran el departamento administrativo, correspondiendo al
25% de la poblacin y desempean los siguientes cargos: (1) Gerente
General, (1) Asistente a la Gerencia General, (1) Administrador, (2) Asistente
Administrativo, (1) Gerente de RRHH, (1) Analista de nomina, (1) Analista de
facturacin, (1) Analista de cobranza (1) analista contable.

Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin de Datos

De acuerdo al modelo de investigacin, y una vez obtenido y definido el


diseo de la investigacin es necesario definir las tcnicas de recoleccin
necesarias para construir los instrumentos que nos permitan obtener los
datos de la realidad.
La tcnica es indispensable en el proceso de la investigacin, ya que
integra la estructura por medio de la cual se organiza la investigacin, a
travs de ella se pretende ordenar las etapas de la investigacin, aportar
instrumentos para manejarla, llevar un control de los datos y orientar la
obtencin de conocimientos. Arias. F, (2006).
Para recabar la informacin se aplicaron las siguientes tcnicas:

Cuestionario, Arias. F, (2006), seala que es la modalidad de


encuesta que se realiza de forma escrita mediante un instrumento o formato
en papel contentivo de una serie de preguntas (p.67).Un cuestionario
permite la obtencin de datos de manera simple a travs de tems que son
respondidos de acuerdo a lo que se establezca o como se necesite para
analizar claramente los resultados, que son importantes para el desarrollo de
la investigacin que se est realizando.

Arias F, (2006) sostiene la definicin de la encuesta como


una tcnica que pretende obtener informacin que suministra un
grupo o muestra de sujetos acerca de si mismo, o en relacin con
un tema en particular (p.72).

Tcnicas de procesamiento para el anlisis e interpretacin de la


informacin.
Arias. F, (2006), define el procesamiento como el punto en que se
describe las distintas operaciones a las que sern sometidos los datos que
se obtengan: clasificacin, registro y codificacin si fuere necesario. Y en
referencia a el anlisis, se definirn las tcnicas lgicas (induccin,
deduccin, anlisis-sntesis), o estadsticas (descriptivas o diferenciales), que
sern empleadas para descifrar lo que revelan los datos recolectados, (p. 11)
Levin (2004, p. 58) define Estadstica Descriptiva: como el
procedimientos empleados para organizar y resumir conjuntos de
observaciones en forma cuantitativa. El resumen de los puede hacerse
mediante tablas, grficos o valores numricos. Los conjuntos de datos que
contienen observaciones de ms de una variable permiten estudiar la
relacin o asociacin que existe entre ellas. Por medio de la estadstica
descriptiva se podr examinar a todos los individuos de un conjunto para
luego describir e interpretar numricamente la informacin obtenida, esta
puede simplificar los datos observados para obtener de ellos una
informacin lo ms completa posible del total de la poblacin, el material de
trabajo que utiliza lo constituyen los datos, que son los resultados de las
observaciones, una vez obtenidos los datos los ordena y los clasifica
mediante algn criterio racional de modo que sea posible una visin crtica
de los mismos.

Validacin y confiabilidad del instrumento


Arias F. (2006b), afirma que "lo fundamental es comprobar si el
instrumento mide lo que se pretende medir, a dems de cotejar su
pertinencia o correspondencia con los objetivos especficos y variables de la
investigacin. Este procedimiento puede ser realzado a travs del juicio de
expertos"(p. 135), estas son personas de gran experiencia en la investigacin
o largo tiempo de servicio que podrn dar validacin a los instrumentos que
se pretende utilizar. Que hacen estas personas? Uno en contenido y otro en
metodologa.

Los autores Hernndez, Fernndez y Baptista (2003, p. 109), afirman


que la confiabilidad de un instrumentos se refiere al grado en que su
aplicacin repetitiva al mismo tiempo sujeto u objeto producen resultados
iguales.
Referencias Bibliogrficas

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competencia. Primera edicin. Ediciones Granica. Buenos Aires, Argentina.

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BLAKE, Arturo. (1989). Diccionario de planificacin econmica. Primera


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Hernndez, Fernndez y Baptista (2003). Metodologa de la


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Levin Richard I (2004). Estadstica para Administracin y Economa.


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Trabajos de grado:
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Marcano L. (2011). Gestin por competencia en el departamento de


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Pereira L y Negrin M. (2011). Las competencias laborales de los


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