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Direccin Asistida

Cmo conducir equipos a la excelencia

Contenido Ttulo del Libro: Direccin Asistida

Autor: Jos Manuel Casado


Introduccin.
Fecha de Publicacin: 1 de Agosto 2006
Pag 1
Editorial: LID Editorial

N Pginas: 264
Retos de la empresa actual.
Pag 2 ISBN: 8488717970

El directivo ante s mismo y EL AUTOR: Jos Manuel Casado es Doctor en Sociologa Industrial y
ante los otros. Master en Organizacin y Direccin de RR.HH. Ha cursado tambin el
Pag 4
Programa de Desarrollo Directivo (PDD) del Instituto de Estudios
Superiores de la Empresa (IESE). Es socio del rea de Talent &
Organization Performance Spain de Accenture. Desde esta prestigiosa
La negociacin. consultora ha dirigido proyectos de cambio organizativo y grandes pro -
Pag 4 cesos de integracin y transformacin empresarial. Como experto en
capital humano, es adems especialista en la utilizacin de diversas
tecnologas para la optimizacin del rendimiento de las personas.
Las capacidades para la direc-
cin de las personas.
Introduccin
Pag 5 consejeros y los dems habitantes
elogiaron ampliamente el vestido,
La motivacin. Hubo un emperador aficionado a los pues aunque slo vean el cuerpo del
trajes a cuyos odos lleg la noticia emperador, queran evitar la ver-
Pag 6 de dos sastres prodigiosos, capaces genza de que los consideraran est-
de confeccionar hermosas prendas pidos. Finalmente, fue un nio el que
El directivo y su equipo. con la milagrosa virtud de ser invisi- exclam: Pero si el emperador no
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bles para los estpidos o los que no lleva nada!
fueran aptos para su cargo. En reali - Esta conocida historia de Andersen
dad, los supuestos sastres no hacan puede servir como punto de partida
Conclusin. ninguna prenda y se limitaban a fin - para todo directivo que se enfrente a
Pag 8 gir que trabajaban en ellas, guar- la difcil tarea de conducir una
dando para s los costosos materiales empresa y asumir, en consecuencia,
que les entregaban para ese fin. la gestin de los intangibles que la
Cuando el emperador adquiri uno integran. Muchos directivos, al igual
de sus trajes, quiso evitar que lo que aquel monarca, no slo enfren-
tuvieran por inepto y, simulando que tan una gran dificultad para obser-
poda verlo, sali desnudo a desfilar varse a s mismos y reconocer sus
por las calles de su reino. Todos sus circunstancias, sino que en el

Leader Summaries 2008. Resumen autorizado de: Direccin Asistida por Jos Manuel Casado, LID Editorial 2008.
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momento de buscar algn tipo de estos retos y ajustar su gestin a los nizacin. En lugar de concebir a su
feedback en sus colaboradores, slo requerimientos actuales, en los que gente como empleados o subal -
encuentran elogios y vanas alaban - no encuentran cabida las jerarquas ternos, un lder debe comprender
zas, resultado de sus temores o del tradicionales, burocrticas y centra- que se trata de colaboradores,
deseo de ganar sus favores. lizadas, y resulta imperativo garanti- pues en ellos radica el talento y las
El directivo nunca est solo, y nada zar el acceso a la informacin y la capacidades para adaptarse con xito
ms perjudicial que su aislamiento autonoma de los empleados en el a las exigencias de un entorno cam-
del medio en el que se desenvuelve, desempeo de sus tareas. En lugar biante. Entre esas tensiones desta-
pues la direccin es, de forma para- de ordenar y controlar, la direccin can las siguientes:
djica, la posicin que exige un ha de centrarse en coordinar y cul-
mayor servicio a los dems. Un direc- tivar. Y para ello, los directivos deben - Emocin versus clculo. Las
tivo no est para que lo sirvan, sino formarse en el arte de servir a las empresas, al igual que las perso-
para servir a los otros. As entendida, personas y gestionar los intangibles. nas, tienen alma, que est dada
la gestin directiva es una labor emi- por el conjunto de valores asocia-
nentemente social. Dado que las dos al producto, y hay que saberla
empresas tienen un enorme compo- Retos de la empresa actual gestionar, pues la vida se teje de
nente inmaterial y los seres humanos sentimientos ms que de razones.
que las integran no son materia cuan- Sin embargo, las empresas estn
tificable, el directivo debe aprender Los organicistas sostienen que los atrapadas en la crcel de lo cuan -
a gestionar los intangibles que dan procesos que rigen la vida biolgica titativo y los gestores suelen asu-
vida a su corporacin y a desarrollar tambin estn presentes en la vida mir como ingobernable todo lo que
sus competencias emocionales para social. De ah que estudien la socie - no puede ser fcilmente objetiva-
estar en contacto consigo mismo y dad como un ser vivo y analicen, bajo ble o comprendido desde la lgica
con sus colaboradores. esta misma perspectiva, los rganos racional.
En la actualidad, las empresas dedi- que la conforman. La empresa es uno Para alcanzar beneficios una
can mucho tiempo a repensar y pre- de ellos, y como tal, puede ser empresa debe seducir a la gente, y
servar el pasado y muy poco a entendida como un organismo vivo esto compete en mayor medida a
predecir el futuro. Los directivos en permanente proceso de adapta- las emociones que al intelecto,
emplean la mayor parte del da a da cin que no est libre de las psico- como bien saben los publicistas y
en resolver asuntos urgentes y tri- patologas que aquejan a los como ha demostrado una compa-
viales y apenas si dedican un 1% 2% individuos. a como Harley Davidson, que
de su tiempo a pensar en el futuro, Los estudios contemporneos ubican vende una emocin antes que una
para mejorar la eficacia y el rendi- la esperanza media de vida de las motocicleta, convirtiendo su pro-
miento de la organizacin. empresas en los 12 aos y medio, ducto en una experiencia. Los car -
Asistimos a un mundo globalizado en siendo las ms duraderas aquellas gos directivos deben dar cabida a
el que el ordenador y el comercio que se comportan como organismos personas con una formacin en
electrnico han gestado una nueva vivientes, desarrollando una sensibi- ciencias sociales y humanidades
revolucin; en el que los mercados lidad hacia al contexto y modificando que sean capaces de apuntalar el
se trasladan de la industria de pro- continuamente sus normas y sus corazn de la gente para conse-
ductos manufacturados a los servi- acciones para adaptarse, como lo guir su afecto, su disposicin intui-
cios del saber, la educacin y la hacen los organismos vivientes, a las tiva y su deseo.
atencin sanitaria; en el que se dan transformaciones de su entorno. Es
nuevas formas de trabajo, nuevas el caso de la empresa suiza Stora y - Innovacin versus tradicin. El
estructuras familiares, nuevos roles de las japonesas Sumitono o Mtsui, inters por la innovacin nunca
para las mujeres; en el que sigue creadas hace ms de siete siglos. haba sido tan alto como en el pre-
aumentando la expectativa de vida Para aumentar la vida y la salud de sente, en donde las aceleradas
y en el que crecen sin cesar las una empresa no basta con construir variaciones del entorno la han
migraciones masivas. Un anlisis un discurso en el que se enaltezca la hecho imprescindible para la
netamente econmico y numrico no importancia de su gente -como supervivencia de cualquier
permite abarcar la complejidad de sucede en muchos casos-, pues las empresa. Sin embargo, aunque se
estos procesos ni hacerle frente al palabras nobles no evitan que los habla de innovacin y se reconoce
futuro. Para sobrevivir a las transfor- empleados sean cosificados y que se su importancia, las empresas
maciones geopolticas y sociales que olvide que las personas que integran siguen generando obstculos que
se imponen en el tercer milenio hay una organizacin representan su prin- impiden su despliegue, mediante
que desaprender el pasado, cuestio- cipal activo. Los directivos que quie- estructuras de trabajo anquilosa-
nar el presente y aprehender el ran alcanzar la excelencia tienen das que no incentivan la experi -
futuro. como reto gestionar adecuadamente mentacin e incluso llegan a
La velocidad de los cambios hace ms algunas tensiones presentes en el sancionar el error.
difcil predecir este ltimo, ya de por entorno de transicin, y en el centro
s invisible, pero los responsables de de las cuales se ubican siempre los - Liderar versus gestionar. En pala-
las organizaciones deben asumir seres humanos que integran la orga- bras de John Kotter, no se puede

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dirigir empresas del siglo XXI con que se presentan. Tomar concien - despidos, saber gestionar los contex -
estructuras del siglo XX y directi- cia de esto exige preocuparse por tos, liderar con imaginacin, fomen -
vos del siglo XIX. En lugar de ges - las condiciones del entorno y crear tar la interdependencia, transformar
tores que mantienen, reproducen, el contexto adecuado para que la las relaciones para romper la jerar -
conservan y responden con viejas gente se sienta a gusto y los pro- qua tradicional, dar cabida a las
soluciones a problemas nuevos, se cesos fluyan. De poco sirve tener emociones, asimilar las nuevas for -
requieren lderes capaces de colaboradores entusiastas y capa- mas de propiedad, innovar y ajus-
transformar y crear contextos ces, si el propio contexto les tarse a los cambios sociales.
organizativos estimulantes. Un impide hacer lo que se proponen. La solucin a estos retos corresponde
lder no es quien ms controla y a los directivos, que deben captar,
ordena, sino quien es capaz de - Interdependencia versus indepen- fomentar y conservar el talento que
liderar e influir en sus colaborado- dencia. Que las organizaciones se requiere para resolver adecuada-
res. En este esquema, las polti- promuevan los grupos y unidades mente las tensiones intrnsecas a la
cas de despidos exigen una de trabajo, no significa que estn empresa. En una investigacin ade -
especial revisin, pues reducir el alentando la cooperacin entre sus lantada por el Human Resources Ins-
personal puede traer grandes cos - miembros. Cuando se plantean titute en 312 grandes compaas, se
tos ocultos, que hacen imposible incentivos individuales, poco concluy que el liderazgo es la com-
alcanzar aquello que se pretenda importa que el trabajo se haga en petencia fundamental para la direc-
lograr en el momento de realizar grupo o no: las personas o unidades cin efectiva de personas. Las
los despidos. Asuntos psicolgicos tendern a competir entre s para empresas necesitan lderes e inver -
e intangibles como la imagen, la mostrarse mejores que las otras. tir en ello es garantizar su propio
responsabilidad social y, sobre Las grandes hazaas colectivas son futuro, como lo demuestra el hecho
todo, la confianza de los profesio- el resultado de un trabajo concer - de que las empresas estadouniden -
nales pueden irse al traste con tado en el que los incentivos son ses gasten ms de 50 billones de
despidos innecesarios. grupales y la interdependencia se dlares al ao en programas de lide -
concibe como una condicin nece- razgo.
- Acceso versus propiedad . Se cal- saria para alcanzar los objetivos Aun as, el liderazgo enfrenta una cri-
cula que a mediados del siglo XXI comunes. sis profunda, tal como arroja el estu-
slo se necesitar un 5% de la dio de The Conference Board en el
poblacin activa para mantener el - Cambios sociales versus esclerosis que se analizaron mltiples empre -
funcionamiento de la produccin empresarial. Las nuevas realida- sas: tan solo un 8% de los directivos
en un pas como Espaa. Ante des sociopolticas han engendrado recibieron una calificacin excelente
cambios tan drsticos en la orga- una clase trabajadora ms diversa en relacin a su liderazgo para res-
nizacin social, resulta anacrnico y mejor cualificada con unas nece- ponder a los cambios del entorno.
comprender la propiedad como la sidades diferentes a las del Actualmente, adems, se ha deter -
tenencia perpetua de objetos fsi- pasado. Para hacer frente a la cre- minado que los directivos permane -
cos, pues es un concepto dema- ciente variedad tnica en las cen en los puestos de responsabilidad
siado lento para adaptarse a la sociedades, al aumento en la edad menos de la mitad del tiempo de lo
cultura del nanosegundo. Cada vez de jubilacin, al rol preponderante que duraban sus predecesores.
se reducen ms los bienes fsicos, que asumen las mujeres y a otros La crisis del liderazgo va aparejada al
los inventarios y los equipos y, en fenmenos sociales imperantes en desconocimiento de lo que podra lla-
su lugar, se subcontratan activida- el tercer milenio, las empresas marse la faceta blanda -relacional,
des. Emerge pues un nuevo sis- deben ajustar sus estructuras, emocional y tica- que ha cedido
tema de acceso, que se sustenta difuminando las jerarquas y modi- ante la avanzada utilitarista y cosi-
en el uso ilimitado y a corto plazo ficando las relaciones bajo un ficadora, en la que solo se atiende a
de bienes controlados por redes nuevo modelo de liderazgo. la faceta dura de los individuos
de proveedores. determinada por sus capacidades
La biologa nos ha enseado que la tcnicas y su productividad. Para
- Contexto versus atributos perso- supervivencia es un privilegio de los poder afirmar que una persona
nales. Cuando se presenta un pro- ms aptos y que las especies que no detenta un liderazgo, en el sentido
blema en el mundo empresarial logran adaptarse a su entorno estn de que puede influir en los otros para
hay una tendencia directa a buscar condenadas a desaparecer. Igual alcanzar unos objetivos concretos,
responsables y a descargar en sus sucede con algunas empresas que se es necesario que las dems personas
defectos toda la culpa por lo ocu- empean en mantener sus rgidas lo reconozcan como lder, pues por
rrido. Pocas veces, sin embargo, estructuras de antao, impidiendo su tratarse de un proceso dinmico y
se estudia la influencia del propia adaptacin a un entorno social relacional, el liderazgo de uno slo
entorno, desconociendo que en nuevo y cambiante. Para sobrevivir puede ser reconocido por los otros.
muchas ocasiones la organizacin hay que proyectar el futuro e inven - Si denominamos softologa a la disci-
estructural de los procesos y del tar modelos de gestin. Se hace plina que da cuenta de los compor -
contexto en el que tienen lugar es necesario superar el lenguaje mera- tamientos agradables y las
la responsable directa de los fallos mente econmico y la lgica de los habilidades blandas que ejercen

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influencia en las personas, podemos tiempo. El reloj, indispensable para comunicacin. Asimismo, la escucha
basarnos en esta disciplina para gestionar el mundo exterior, debe activa implica limitar la propia par -
extraer diez habilidades esenciales estar acompaado de la brjula, que ticipacin para permitir que los otros
que deben estar presentes en todo permite establecer la propia orien - desarrollen sus puntos de vista.
lder para afrontar con excelencia el tacin, definiendo los principios, los Un buen comunicador, y es sabido
tiempo en que vivimos: conocimiento valores y las metas personales. que el directivo debe serlo, debera
de s mismo, actitud mental positiva, La gestin de s mismo, bajo el uso escuchar el doble de lo que habla,
comunicacin, creatividad, trabajo adecuado de estas dos herramientas, pues no en vano todos contamos con
en equipo, generacin de energas, es la condicin previa para que un dos orejas y una nica boca. Para
reconocimiento, delegacin, asun- lder pueda administrar adecuada- esto, el arte de formular preguntas
cin de riesgos e ilusin. mente las relaciones sociales que ofrece una ayuda insustituible, espe-
debe emprender. En un mundo en el cialmente si se trata de preguntas
que el hombre jams se encuentra abiertas o sin respuesta fija, pues
El directivo ante s mismo y solo, pues la influencia de quienes lo mientras que stas buscan conocer
ante los otros rodean est presente en todo lo que el interlocutor piensa sobre
momento, las habilidades comunica- una materia, las preguntas cerradas
tivas representan la piedra angular (cuya respuesta es un s o un no)
Para liderar se requiere conocer a los de todo liderazgo. Un psiclogo de la estn orientadas a confirmar el pen -
otros, pero esto difcilmente se escuela de Palo Alto estableca que samiento de quien pregunta, sin
alcanza sin un conocimiento previo al hombre no le es posible no comu- obtener nada nuevo. De cualquier
de uno mismo. Esta ha sido una pre- nicar, pues su propia naturaleza y modo, las preguntas cerradas son de
misa de la humanidad desde la Grecia sus necesidades humanas lo llevan a gran utilidad cuando hay que tomar
Antigua, en donde se consideraba comunicarse continuamente con los una decisin, pues obligan a la con -
que el autoconocimiento era el otros, ya sea de forma verbal o por traparte a asumir una posicin.
camino para alcanzar la sabidura y otras vas. Si no podemos sustraer - En una conversacin, quien pregunta
que esta ltima, a su vez, era la con- nos del mundo de la comunicacin, es quien dirige y es tambin quien
dicin necesaria para dirigir a una lo mejor es que nos comuniquemos ms recibe. As, formular numerosas
comunidad. No en vano, a la entrada de la mejor forma posible. preguntas abiertas es una poderosa
del orculo de Delfos estaba labrada Segn cifras estimativas, un alto estrategia para lograr diferentes
la clebre frase concete a ti directivo dedica entre un 90% y un cometidos que favorecen el desplie -
mismo: sin autoconocimiento, el 95% de su tiempo a comunicar, y de gue de todo liderazgo:
liderazgo es imposible. acuerdo con Drucker, cerca del 70%
Para ejercer labores directivas, un de los problemas empresariales tie - - Es una forma directa de generar
lder debe, por lo tanto, ser capaz nen su origen en un fallo de comuni- informacin.
de combinar las virtudes del reloj y cacin. La comunicacin efectiva - Las preguntas permiten mantener
de la brjula para conducir con xito engloba muchos elementos y no se la atencin y despertar el inters
su propia vida. El reloj simboliza la limita al suministro de informacin. del interlocutor e incluso, si son
habilidad para gobernar el tiempo, En un proceso comunicativo ideal se interesantes, pueden producir su
delegando lo delegable, centrndose busca repartir, en lugar de impartir, y simpata.
en lo esencial y asumiendo hbitos se intentan abrir canales de partici- - Hacer preguntas permite ganar
sanos que simplifican la toma de pacin para que todos pongan sus tiempo para estructurar las posi-
decisiones y aumentan la eficacia. puntos en comn. Si la comunicacin ciones personales.
Aunque el tiempo es un bien con una no es de doble va o no logra vincular - Las preguntas permiten orientar y
distribucin claramente igualitaria, en trminos de igualdad a las partes encauzar la conversacin.
pues todos disponemos de 24 horas involucradas, ser incapaz de lograr - Las preguntas que le dan al otro
diarias, es tambin uno de los que sus propsitos. la posibilidad de exponer sus pun -
mayores desigualdades exhibe al El directivo debe ejercitarse en la tos o sus objeciones permiten
momento de su aprovechamiento. De escucha activa, lo cual implica enor - limar asperezas durante la con-
hecho, lo que hace sobresalir a mes retos. De una parte, le exige versacin.
muchas personas, y en especial a reconocer sus propios modelos men -
ciertos directivos, es su capacidad tales e intentar aislarlos para asimilar,
para gestionar su tiempo. sin juicios preestablecidos, el men - La negociacin
Aprender a manejar el tiempo facilita saje que le trasmiten. De otra parte,
la consecucin de las metas perso- le exige reconocer a su interlocutor
nales, pero si stas no han sido pre- como un otro legtimo y seguir su dis - En los conflictos se oculta siempre la
viamente trazadas, de poco o nada curso, pues como demostr Carl mayor fuente de aprendizaje y de
sirve la eficiencia adquirida. Por Rogers, psiquiatra norteamericano, progreso, por lo que aprender a
esto, un buen lder jams maneja el la ausencia de seales de segui- manejarlos constituye una ventaja
reloj sin haber hecho uso de la br- miento por parte de un interlocu- inestimable para quien se pretenda
jula para precisar qu es lo impor - tor genera tensin en una lder. La negociacin es una forma de
tante y a qu se va a dedicar el conversacin y puede malograr la abordar el conflicto, y su realizacin

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exige la presencia de dos elementos recer sus expectativas implcitas miembro de su partido para que
concomitantes: autonoma de las y diferenciar sus puntos negocia- lo reemplazara como primer minis-
partes y variedad en sus plantea- bles de los intocables. La mejor tro y enfrentara la potente ame-
mientos. Si las partes no tienen poder forma de explorar consiste en rea- naza nazi que Chamberlain haba
para decidir por s mismas, no hay lizar preguntas abiertas para obte- subestimado. Reconociendo tam-
posibilidad de acuerdos y la negocia- ner la mayor informacin de la bin el respaldo social que tena
cin se convierte en una simple mas- contraparte. Si se logra captar sus Churchill y sus altas capacidades
carada; si las partes piensan igual, deseos, ser posible proponer una para afrontar la situacin, opt
aunque no lo hayan notado por su frmula de acuerdo que encaje por ofrecerle un importante
incapacidad de comunicarse, es con sus propias ideas y por lo puesto en el nuevo gabinete, a
imposible entablar un proceso de mismo le parezca ventajosa, pues pesar de que no militara en su par-
negociacin. el raciocinio propio convence al tido.
Los modelos de negociacin se pue- hombre ms que mil razones aje -
den clasificar bajo cuatro enfoques, nas. Cuando Lord Beaverbrook un impor -
segn la percepcin que la persona tante empresario se enter de la
tenga del estado de la negociacin - Escuchar activamente , lo cual situacin y supo que Churchill haba
para ella misma y para la contra- implica refrenar dos impulsos: el aceptado el nombramiento, lo
parte. Bajo el esquema ganar per- de pensar ms rpido de lo que increp dicindole que era un crimen
der, las partes son vistas como rivales habla nuestro interlocutor y des - contra la nacin, porque el nico
y las energas de cada una se con - atenderlo para privilegiar las pro- capaz de movilizar a la Gran Bretaa
centran en derrotar a la otra. Bajo pias ideas, y el de retener era el propio Churchill. ste ltimo
el modelo perder perder , ambas nicamente las partes de su dis - le advirti que ya haba dado su pala-
partes renuncian a la confrontacin y curso que nos interesan, distorsio- bra y que no poda declinarla, ante lo
sacrifican sus aspiraciones iniciales. nando de forma arbitraria su cual Beaverbrook le extendi una
Bajo el modelo perder ganar, una mensaje. nica peticin: Cuando Halifax sea
de las partes concede la razn a la recibido por Chamberlain y ste le
otra para evitar el conflicto. Final- - Superar objeciones, que supone, pida a usted que d su conformidad
mente, bajo el enfoque ganar ganar a un mismo tiempo, resaltar y pri- con el acuerdo, qudese callado tres
se pretende que las dos partes en vilegiar los puntos coincidentes en minutos () antes de decir que s. En
conflicto ganen, o que al menos las dos posiciones, preparar muy nombre de Inglaterra se lo pido.
ninguna se perciba como perdedora. bien la respuesta a las posibles Al da siguiente, cuando Chamberlain
Este modelo, menos difundido pero objeciones de la contraparte en se dirigi a Churchill preguntndole si
ms provechoso, establece como cada punto y canalizar los ele- aceptaba formar parte del gabinete
principal preocupacin eliminar las mentos de conflicto para que se de Lord Halifax, ste guard un silen-
causas del conflicto y alcanzar un conviertan en ventajas de la propia cio que empez a pesar en el
inters conjunto, que es diferente al posicin. Para esto ltimo, hay que ambiente, hasta que finalmente,
de cada parte por separado. saber buscar la cara opuesta de la antes de que transcurrieran los tres
Segn las circunstancias y el contexto moneda o realizar preguntas abier- minutos, fue roto por Lord Halifax,
determinado en el que se presenta tas para que sea el otro quien, en que se levant y dijo: Creo que es
un conflicto, resultar preferible uno sus respuestas, se vea obligado a Winston quien debe ocupar el cargo
u otro esquema de negociacin. En desvelarla. de primer ministro .
cualquier caso, al surgir un conflicto,
las partes tienen diversas expectati- - Reconocer al otro. Esta es una
vas, algunas de las cuales son esen- actitud genrica que recoge todas Las capacidades para la
ciales y no pueden ser negociadas, las otras y que consiste en buscar direccin de las personas
mientras que otras expresan un que el otro hable de s mismo y
deseo o algo que resulta conve- exponga sus expectativas. Felici-
niente. En relacin con las primeras tar a la contraparte cuando ofrece El arte de la direccin no consiste en
se torna difcil establecer acuerdos, y visiones valiosas o concordantes lograr que la gente haga cosas, sino
muchas veces se impone la lgica de con las de uno, dirigirle preguntas en hacer que esas personas quieran
ganar-perder. Por su parte, las segun- abiertas y valorar sus posiciones hacer las cosas que deben hacer. Para
das abren ms alternativas de nego- son algunas de las formas en que esto, son cinco las funciones princi-
ciacin y en ellas se puede apoyar un esta actitud se manifiesta. pales que desempea un directivo:
proceso de ganar ganar.
Emprender una buena negociacin es - Usar el silencio, un arma en 1 Gobernarse a s mismo.
un enorme reto, y los estudios han extremo poderosa. Winston Chur - 2 Gestionar su trabajo.
logrado identificar cinco actitudes chill cont en su biografa que en 3 Dirigir a sus colaboradores.
esenciales para el xito de la misma: 1940, cuando Joseph Chamberlain 4 Administrar las relaciones con los
se supo incapaz de manejar la gue- dems.
- Explorar, esto es, descubrir las rra con los alemanes, se vio for - 5 Manejar las situaciones que se pre-
percepciones del otro para escla- zado a designar a Lord Halifax sentan.

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Direccin Asistida

La manera idnea de desempear plano y el jefe adopta sus decisiones La motivacin


estas tareas y regular las relaciones de manera concertada con sus cola-
entre un jefe y sus colaboradores boradores. Finalmente, cuando estos
consiste en establecer objetivos y ltimos cuentan con las herramien - La motivacin est formada por un
aludir continuamente a ellos, para tas para manejar con soltura sus pro- conjunto de factores presentes en la
fijar expectativas realizables y saber pios objetivos, emerge un estilo de voluntad de las personas, y al consti-
qu se espera de cada persona. Para liderazgo delegativo, en el que el tuir el principal motor o fuente de
evitar que se presente una satura- jefe delega incluso la toma de deci- energa para movilizar las acciones,
cin contraproducente, no se deben siones y permite que sus colaborado- es la responsable directa del esfuerzo
asignar ms de cinco o seis objetivos res trabajen a su propio ritmo. y las ganas que las personas dedican
por persona al ao, y es recomenda- No es posible afirmar que alguno de a una determinada tarea. En conse-
ble que cada uno de stos cumpla los modelos referidos sea mejor que cuencia, la gestin directiva no debe
con cinco caractersticas, engloba- otro, pues cada uno depende de las ahorrar esfuerzos en despertar la
das en el acrnimo MARTE: circunstancias en que se encuentra motivacin de los trabajadores, pro-
una empresa. Aun as, aumentar la curando que todos quieran hacer
- Medible. delegacin es un objetivo benfico aquello que deben hacer.
- Alcanzable. para las organizaciones, pues no slo El directivo que quiera conducir sus
- Relacionado (con los objetivos permite liberar el tiempo de los altos equipos hacia la excelencia, adems
generales del departamento o directivos para que lo dediquen a de conocer muy bien a sus colabora-
empresa). cuestiones de planeacin y a proyec - dores, debe saber cmo funciona la
- Tiempo especfico y suficiente. tar la empresa hacia el futuro, sino motivacin humana y de qu factores
- Especfico (en relacin a quien que tambin crea la mejor plata- depende, y con ello emprender una
debe desarrollarlo). forma para motivar al personal. No gestin de las intenciones que le
cabe duda de que infundir en los permita alinear los deseos de sus
Aunque muchos anhelan ejercer car- colaboradores un sentido de respon - colaboradores con las responsabili-
gos de mando para experimentar el sabilidad y de importancia permite dades asignadas a cada uno. Si las
poder que ello conlleva, los ms sen- fomentar su compromiso. personas tienen razones valiosas para
satos reconocen que el mando es una Aunque la delegacin suele ir acom- hacer aquello que les corresponde,
responsabilidad elevada, que no es paada del control, que general - tendrn una necesidad natural de
nada fcil de ejercer, que constituye mente se asume como una satisfacer sus ambiciones, empren -
una carga difcil de administrar y que herramienta para imponer correctivos diendo las acciones necesarias para
para hacerlo bien es necesario saber y establecer sanciones, una relacin ello.
imponerse, con todos los inconve- de liderazgo basada en lo blando se Un programa de motivacin dirigido a
nientes que eso puede suscitar. Una opone al control coercitivo y repudia gestionar las intenciones debe estar
relacin de mando se asemeja a la las inhibiciones que ste puede gene- centrado en el reconocimiento con -
de un padre con su hijo, pues con - rar en los seres humanos. El control tinuo de las acciones positivas que
duce de la dependencia heternoma es indispensable para el buen fun- realizan los colaboradores, sin que
a la independencia autnoma de unos cionamiento de una organizacin, esto obste para que, en los casos en
sujetos que cada vez se hacen ms pero su papel no ha de ser sanciona- que sea necesario, se subrayen los
capaces de gestionar sus actividades dor sino motivador. Los controles que errores cometidos como forma de
de forma responsable. Siguiendo con un directivo realice sobre la labor de evitar que se repitan. En general, un
esta analoga, hay cuatro estilos dife- sus colaboradores no deben ponerse directivo puede desplegar distintos
rentes de liderazgo, que tambin al servicio de los castigos sino del tipos de refuerzos para encauzar las
pueden ser asumidos como etapas de conocimiento en torno a los hechos, conductas de sus colaboradores. Son
desarrollo en la relacin de mando. de manera que se puedan remediar positivos aquellos refuerzos que
El primero es el estilo directivo, en el fallos y, sobre todo, reconocer las buscan reconocer los logros, y nega-
que el jefe asigna tareas e indicacio- acciones positivas. tivos los que resaltan lo malo para
nes sobre cmo realizarlas, mante - Conocer al personal, felicitarlo por evitar que vuelva a producirse. En
niendo una relacin distante y sus acciones y resaltar sus logros son ambos casos, adems, los refuerzos
jerrquica con sus colaboradores, formas invaluables de motivarlo. Hay pueden ser incondicionales, cuando
con un control alto y una injerencia que perder el miedo a felicitar a los van dirigidos a una persona en gene -
continua. El segundo es el estilo con- colaboradores y, por el contrario, ral sin especificar una accin con-
sultivo, que se da cuando los colabo- aumentar la frecuencia con que esto creta, o condicionales, cuando
radores tienen la suficiente madurez se realiza. Y para poder hacerlo de aquello que se pondera o se des-
para prestar un apoyo significativo, y la debida forma es indispensable aprueba es una tarea puntual.
se caracteriza por la abundancia de conocer muy bien lo que sucede en la A efectos de consolidar el liderazgo y
tareas delegadas y la presencia de empresa, implementando un control garantizar la motivacin de los cola-
una relacin directa entre el direc- continuo que puede apoyarse en eva- boradores, un directivo debe evitar
tivo y sus colaboradores. Le sigue el luaciones de desempeo, siempre los refuerzos negativos incondiciona-
estilo participativo, en el que la asig- que estas sirvan como herramienta les, que constituyen ataques perso-
nacin de tareas pasa a un segundo de motivacin. nales y destruyen la motivacin de

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Direccin Asistida

cualquier persona, y utilizar de forma la persona menos esperada, sino En esto, como en todo, las acciones
respetuosa y prudente los refuerzos que al mismo tiempo refuerza la ms pequeas valen ms que la
negativos condicionales. De otra motivacin de todos los trabaja- mayor de las intenciones, pues tra-
parte, debe habituarse a los refuerzos dores. zarse unas metas maravillosas y dise-
positivos, reconociendo oportuna- Hay que tener en cuenta que los ar planes admirables para la gestin
mente todas las acciones que lo procesos participativos requieren no sirve de nada si stos no encuen -
merezcan (refuerzo positivo condi- tiempo y dedicacin y que, en tr- tran materializacin en las acciones
cional) y elogiando en ocasiones los minos generales, son costosos. Por cotidianas. Esto no significa que el
atributos de sus colaboradores, con el esto, y porque pueden resultar mejor directivo o, en general, el
fin de despertar en ellos la satisfac- contraproducentes, hay que evi- mejor profesional sea aquel que ms
cin y el sentido de compromiso. tar que los mecanismos de partici- acciones realice, pues a su vez el
Como los hbitos son acciones que se pacin sean meras formalidades y mero activismo carece de sentido
repiten de forma continua e incons - apariencias sin ningn tipo de cuando las acciones no cuentan con
ciente, un programa de motivacin repercusin prctica. Adems de una planeacin previa que las
y refuerzos positivos debe apuntar a ser intiles, estas simulaciones son encauce hacia unos objetivos dese-
la consolidacin de unos buenos hbi- poco honestas y las personas no ables. El directivo debe entonces
tos, y para ello hay que trazar un tardarn en darse cuenta. batirse entre estos dos planos, vol -
plan de accin adecuado que, depen- viendo continuamente sobre s mismo
diendo de las circunstancias y las 3 Actividades extra laborales: la para mejorar su capacidad de con -
necesidades, configure los refuerzos posibilidad de generar vnculos ducir a otros.
en torno a diferentes aspectos, como entre los trabajadores fuera de las Existe un efecto muy difundido segn
los siguientes: jornadas laborales puede contri- el cual las profecas del jefe sobre el
buir a generar un acercamiento comportamiento de sus empleados
1 Enriquecimiento de tareas: entre la empresa y sus miembros, tienden a hacerse reales, y si ste
aumentar las tareas importantes diluir la idea de que sta es un tiene una psima imagen de alguien y
que tiene que desarrollar una per- mero lugar de trabajo y generar asume que esa persona va a fallar, la
sona, reduciendo los controles y una implicacin de todos en el posibilidad de que el fallo se pro-
ampliando su autonoma en la objetivo comn. Entre las activi- duzca es muy alta. De formas muy
toma de decisiones y su autoridad dades extra laborales se encuen - sutiles y muchas veces inexplicables,
para liderar los procesos, suele ser tran los clubes deportivos, las el empleado recibe esos estmulos
la mejor forma de garantizar su residencias de verano, los concur - negativos que logran determinar su
compromiso y su realizacin, pues sos o la asistencia a congresos y comportamiento. Dado que los direc -
genera en ella la sensacin de que seminarios, entre otros. tivos ejercen una influencia tan
su trabajo vale y de que es capaz grande sobre sus colaboradores, lo
de asumir grandes retos. Todo lder debe dedicar un buen mejor que pueden hacer para garan -
Hay diversas formas de enriquecer tiempo a disear de manera estruc- tizar su xito es tener confianza en
las tareas que desempea un cola- turada y convincente las estrategias ellos y creer que harn bien las
borador, e incluyen la variacin de motivacin que adelantar con su cosas.
continua del contenido y el gente. Al hacerlo, debe poner en De otra parte, un lder no slo debe
aumento en la importancia de lo prctica un conjunto diverso de gestionar y motivar individuos, sino
que se debe hacer, el incremento acciones, que pueden incluir la aper- que tambin debe generar sinergias y
de los niveles de autonoma para tura del despacho para estar dispo- movilizar equipos de trabajo, garan -
determinar y seguir los objetivos nible a todos, la organizacin de tizando la interdependencia como
y el ejercicio continuo de la retro-reuniones generales y de encuentros una herramienta esencial para el pro-
alimentacin frente a sus niveles privados con los colaboradores, las greso armnico en una empresa. Los
de eficacia y rendimiento. visitas a las personas, el dilogo, la equipos de trabajo deben concebirse
convivencia y el uso continuo pero como agrupaciones de personas que
2 Participacin: un trabajador dif- no regular de los refuerzos positivos. trabajan coordinadamente en la con-
cilmente se sentir ofendido o secucin de metas comunes, espec-
molesto porque se le consulte o se ficas y alineadas con los objetivos
le pida su ayuda en una tarea El directivo y su equipo estratgicos de la organizacin. En
importante. Por el contrario, per - ese sentido, los equipos que debe
mitir que las personas participen, promover un lder difieren de las
valorar y tener en cuenta sus ideas A diferencia de lo que muchas veces meras agrupaciones de individuos, en
y vincularlas en la toma de deci- se cree, el directivo no nace, sino que las que se busca un resultado sin
siones es una forma de reconocer se hace. Si bien es cierto que hay algu- importar el proceso, y se incentivan
el valor del recurso humano. No nos rasgos del carcter que favorecen los esfuerzos individuales, la compe-
slo puede llevar a mejores ideas, el desarrollo del liderazgo, un directivo tencia y el control externo.
pues varias cabezas piensan mejor debe formarse en el arte de manejarse Para que los equipos de trabajo fun -
que una sola y muchas veces las a s mismo para luego poder conducir cionen de forma adecuada, desde el
mejores propuestas proceden de equipos y servir a la gente. momento de su concepcin se deben

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Direccin Asistida

trazar metas comunes, claras para de acercarse a sus colaboradores vida y definiendo sus propias limita-
todos, que resulten suficientemente para despertar su motivacin y con - ciones. Antes de gestionar las moti-
estimulantes y vayan aparejadas a un ducir al grupo hacia la excelencia. vaciones ajenas y modificar los
sistema de estmulos y recompensas La sociedad requiere la presencia de hbitos de quienes le rodean, un
de orden grupal. Estructurar una red lderes, ms an cuando los retos que lder debe establecer en s mismo un
de interdependencia entre los dife- imponen las transformaciones socia- conjunto de hbitos saludables que
rentes equipos y unidades, y proveer les son cada vez mayores, y sin le permitan alcanzar sus propias
procedimientos operativos comunes, embargo, stos brillan por su ausen - metas. Para ello, deber hacer el
son condiciones necesarias para un cia. trnsito entre una etapa inicial en la
ambiente general de apoyo y coope- El liderazgo que se necesita en el que es incompetente pero no tiene
racin que conduzca a todos a la contexto del tercer milenio es aquel consciencia de ello, a una etapa ms
excelencia. que privilegia la faceta humana, las avanzada en la que el ejercicio de
En funcin de las necesidades con - emociones y la calidez, dejando de autorreflexin le arroje conciencia
cretas que presenta una empresa, los lado aquella lgica cuantitativa que de sus propias incapacidades. De all,
equipos pueden ser de diferentes pretende medirlo todo y establecer con una labor de coaching o de auto-
estilos. Entre estos, destacan dos comparaciones, olvidando que la entrenamiento, podr comenzar a
modelos de organizacin grupal de materia con la que se est tratando gestionar sus debilidades para vol -
caractersticas diferentes y que satis- no es otra cosa que seres humanos. verse competente en esos campos.
facen necesidades divergentes: En el lder que se requiere para asu - De esta manera, y de forma cons-
mir esta tarea debe prevalecer la ciente, la persona comenzar a des -
- Los equipos de alto rendimiento: inteligencia emocional o capacidad arrollar habilidades y comportamientos
tienen un tiempo de vida corto, para sentir, entender, controlar y adecuados para lograr sus fines, y con
estn compuestos por personas modificar estados emocionales en s el influjo de la repeticin, esos com-
que combinan habilidades alta- mismo y en los dems sobre las habi- portamientos empezarn a hacerse
mente especializadas y se crean lidades puramente tcnicas, y es inconscientes y a convertirse en hbitos
para desarrollar tareas especfi- deseable que se trate de una persona de comportamiento. El reto para los
cas. con conocimientos sobre comporta- lderes del tercer milenio est ser-
mientos humanos y habilidades para vido.
- Los equipos de trabajo autodiri- gestionarlos.
gido: grupos pequeos con mayor Si se quiere que las personas alcancen
vocacin de permanencia, com- unos fines, hay que saber gestionar
puestos por personas especializa- sus intenciones y forjar en ellos hbi-
das, para desarrollar tareas de tos de comportamiento que contri-
tipo genrico en un rea espec- buyan a dichos fines. Los hbitos, a su
fica, contando con los recursos y la vez, son el producto conjunto de los
autonoma para hacerlo. conocimientos, las capacidades y la
voluntad. De manera que si un lder
quiere modificar los hbitos de sus
Conclusin colaboradores, debe saber gestionar
estas tres dimensiones, logrando que
cada persona sepa, pueda y quiera
El mayor problema de las empresas hacer aquellas cosas que se espera
en el mundo contemporneo se pre- que haga.
senta en el momento de gestionar su El camino que debe emprender todo
principal activo: las personas. A los directivo comienza por s mismo,
directivos les corresponde la tarea aprendiendo a conducir su propia

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Autor: Jos Manuel Casado
Fecha: 1 Agosto 2006
Fuente: http://www.leadersummaries.com

LIBROS COLABORADOR

Direccin Asistida
Resumen

El mayor problema de las empresas en el mundo contemporneo se presenta


en el momento de gestionar su principal activo: las personas. A los directivos
les corresponde la tarea de acercarse a sus colaboradores para despertar su
motivacin y conducir al grupo hacia la excelencia. La sociedad requiere
la presencia de lderes, ms an cuando los retos que imponen las
transformaciones sociales son cada vez mayores, y sin embargo, stos
brillan por su ausencia. El liderazgo que se necesita en el contexto del tercer
milenio es aquel que privilegia la faceta humana, las emociones y la calidez,
dejando de lado aquella lgica cuantitativa que pretende medirlo todo y
establecer comparaciones, olvidando que la materia con la que se est
tratando no es otra cosa que seres humanos. En el lder que se requiere
para asumir esta tarea debe prevalecer la inteligencia emocional o
capacidad para sentir, entender, controlar y modificar estados emocionales
en s mismo y en los dems sobre las habilidades puramente tcnicas, y
es deseable que se trate de una persona con conocimientos sobre
comportamientos humanos y habilidades para gestionarlos.