EL PROCESO DE INVESTIGACIN, LA LABOR DEL CONSULTOR EN EL DESARROLLO

ORGANIZACIONAL.

Para llevar a cabo una labor de recopilacin de informacin, se debe tener en cuenta que en
ocasiones dicha tarea debe efectuarse desde la visin de un investigador que formula hiptesis
sobre un acontecimiento, realiza inferencias y se somete a un riguroso proceso inductivo y
deductivo para llegar a conclusiones que sean vlidas para l y para la organizacin. Algunos
conceptos que se deben conocer para la realizacin de una investigacin son los siguientes:

a) INVESTIGACIN:

Investigacin: es la accin de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o indicio)

para descubrir algo.
Investigacin cientfica: es la bsqueda orientada, mediante un mtodo viable y
confiable, a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la naturaleza o
la sociedad.

b) OBSERVACIN:

Observacin: Pieza clave de la investigacin, que puede ser vaga o imprecisa (Ej.
Recordar el color de zapatos que tena un amigo).
Observacin cientfica: Consiste en examinar detenidamente los diferentes aspectos
de un objeto o un proceso con el fin de detectar, registrar y sistematizar sus respectivas
caractersticas. Puede realizarse:

Sobre un objeto y generalizar los datos obtenidos sobre otros similares.

Sobre una muestra representativa de toda la poblacin.
Sobre todos los casos, lo cual es casi imposible y costoso.

c) RECOPILACIN:

Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un acontecimiento. En

este caso, se deben estudiar patrones de comportamiento de un grupo o sector social, no
los hechos aislados. Estas generalizaciones realizadas en funcin de las acciones y
situaciones de muchas personas.

d) VARIABLES:

Atributo: es una caracterstica. Ejemplo: hombre o mujer, joven o viejo, etc.

Variable: es un grupo lgico de atributos. Por ejemplo: el sexo es una variable
relacionada con los atributos de hombre o mujer. Pueden clasificarse en:

Variables independientes: El factor que el experimentador manipula, es la causa

o el antecedente, por ejemplo: cambiar un proceso de produccin.
Variable dependiente: Es aquella que se observa en relacin con la variacin de
la variable independiente, es decir el efecto. Ejemplo: Mejora de la productividad
por cambio de un proceso de produccin.

1
 CONSTRUCCIN DE LA TEORA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA:

El pensamiento inductivo: est presente cuando, a partir de la observacin de eventos

individuales, se llega a una ley general. Por ejemplo, un nio piensa inductivamente cuando
decide, despus de experimentar muchas veces, qu nevera ofrece los mejores helados.

La deduccin: involucra la derivacin de expectativas o hiptesis a partir de una base terica.

Es decir, que deducir implica obtener consecuencias o conclusiones. Por ejemplo: Si se sabe
que un equipo de tenis acepta solo estudiantes con un promedio mayor a 81 puntos y se sabe
que Luis es miembro del equipo de tenis. Podemos deducir, que l tiene buenas calificaciones.

En la prctica actual la teora y la investigacin interactan a travs de una interminable

alternativa de deduccin-induccin-deduccin, etc. Walter Wallace ha representado este
proceso de la siguiente manera:

Teoras.

Generalizaciones Hiptesis
empricas

Observaciones

El modelo sugiere, que el proceso puede iniciar en cualquier punto, lo cual implica una situacin
muy importante: durante la fase deductiva se razona a travs de las teoras, mientras que durante
la fase inductiva se razona a partir de las observaciones.

Pasos del proceso para la construccin Construccin de la teora inductiva:

de la teora deductiva:

Se especifica el tema a tratar. En el modelo inductivo, las teoras son

Se especfica el rango o alcance del
fenmeno que abarca la teora.
Se identifican y especifican los
principales conceptos y variables.
Se ensambla lo que es conocido
(proposiciones) acerca de las
relaciones entre aquellas variables
seleccionadas.
Se razona lgicamente sobre aquellas
proposiciones seleccionadas
previamente al tpico especfico que
se examina.
desarrolladas a partir del anlisis de los
datos investigados. Por lo tanto, se puede
decir que la induccin implica el desarrollo
de generalizaciones a partir de
observaciones especficas, proceso al que,
en muchos casos, se le llama tambin:
inferencia, el mtodo trata de generalizar
el conocimiento obtenido en una ocasin o
situaciones semejantes.

En el modelo deductivo la investigacin se

utiliza para probar teoras. As pues la
deduccin involucra la derivacin de
expectativas o hiptesis a partir de las teoras.

2
 En el mtodo deductivo, la investigacin es utilizada para probar teoras, mientras en el
mtodo inductivo las teoras son desarrolladas desde el anlisis de los datos
investigados.

DETERMINISMO, MODELOS DE EXPLICACIN IDIOGRFICOS Y NOMOTTICOS,

INTERCAMBIABILIDAD DE NDICES Y ASOCIACIN:

El modelo de comportamiento humano determinstico, se utiliza para la clase de conocimiento

que se busca, cuando se analizan datos de investigacin social. Por ejemplo: el crecimiento de las
plantas puede ser afectado si vara la cantidad de luz, agua, nutrientes, etc. Que reciben. Ello
tambin le sucede a los seres humanos. Es decir que el mtodo se limitar por ciertas
restricciones determinsticas.

Los dos modelos de explicacin son: El modelo ideogrfico y el Nomottico. El ideogrfico se

utiliza para explicar, mediante la enumeracin, los mltiples y quizs nicos, aspectos
relacionados con un fenmeno determinado. Por ejemplo: enumerar las principales causas que
provocaron la Revolucin Francesa.

Los modelos Nomotticos, no involucran una exhaustiva enumeracin de todos los aspectos
relacionados con una particular accin o evento. Ms que nada se utiliza para descubrir las
causas ms importantes que explican determinadas acciones o eventos.

Intercambiabilidad de ndices: Es un trmino acuado por Paul Lazarsfield, referente a la

proposicin lgica de que si alguna variable general est relacionada con otra variable, todos los
indicadores de la variable debern tener relacin. Por ejemplo: Si se afirma que una persona bajo
de peso por hacer dieta. Todas las variables debern tener relacin, la persona era asesorada por
un nutricionista, hacia ejercicio, coma poca grasa, etc. Es decir que todos los factores que
intervienen en el fenmeno deben relacionarse lgicamente.

EXPLORACIN, DESCRIPCIN Y EXPLICACIN. UNIDADES DE ANLISIS.

Exploracin: se realiza para lograr tres objetivo: 1. Satisfacer la curiosidad del investigador y
lograr un entendimiento mejor. 2. Probar la factibilidad de llevar a cabo un estudio ms
cuidadoso y 3. Desarrollar los mtodos que se emplearn en este ltimo.

Descripcin: El investigador debe observar y describir lo que observ, porque la observacin

cientfica es cuidadosa y deliberada. Las descripciones cientficas son ms confiables y
precisas que las descripciones casuales.

Explicacin: el tercer objetivo de la investigacin social es explicar ideas.

Todo trabajo de investigacin tiene elementos de las tres herramientas mencionadas. Por ejemplo:
se desea evaluar una nueva forma de psicoterapia. El estudio deber contener aspectos
exploratorios, tales como verificar el efecto de la terapia. As mismo debe describir las tasas de
recuperacin e indudablemente tratar de explicar por qu la terapia funciona mejor en algunos
tipos de personas que en otras.

3
 Unidades De Anlisis: En la investigacin social existe un amplio rango de variacin
respecto a qu o quin es estudiado, lo cual se le conoce como unidad de anlisis. Las
unidades de anlisis ms comunes son:

Individuos.
Grupos.
Organizaciones.
Artefactos sociales (libros, pinturas, edificios, canciones, etc.)

CONFIABILIDAD Y VALIDEZ

La confiabilidad, es un mtodo de medicin cualitativa (cualidades) que sugiere que los datos
deben ser revisados cada vez que se realiza una observacin del mismo fenmeno. Es una
herramienta utilizada para determinar si una tcnica en particular, aplicada repetidamente con el
mismo objetivo, produce el mismo resultado en cada ocasin. Algunas tcnicas a para asegurar la
confiabilidad son:

Mtodo de reexamen: hacer la misma medicin ms de una vez.

Mtodo de partir a la mitad: hacer ms de una medicin dividiendo un grupo en dos.
Reso de medidas. Reutilizar para el estudio medidas que han sido utilizadas y probadas en
estudios anteriores.

Por validez, se entiende el grado en el cual la investigacin o la prueba que se aplique mide o
aprecia con exactitud lo que pretende medir o apreciar. Otra definicin dice que es el grado en
que los datos corresponden a algn criterio que constituyen una medida aceptable de los
fenmenos que se estudian. Segn Carmines y Zeller, existen tres tipos de validez.

Validez predictiva: Se basa en algn criterio externo relativo a la eficacia de las pruebas
aplicadas para anticipar el nivel de ejecucin o de realizacin una persona con determinado
tipo de conducta.

Validez de contenido: Se emplea frecuentemente en pruebas tendientes a apreciar. Por

ejemplo, una prueba de habilidad matemtica no puede limitarse nicamente a considerar la
operacin bsica (suma) sino las otras tres (resta, multiplicacin y divisin.)

Validez de construccin: Mediante la construccin de estructuras tericas se influyen los

resultados de las pruebas.

NIVELES DE MEDICIN:

Nominal: Son aquellas variables en las cuales los atributos son simplemente diferentes de
otros (por ejemplo: religin, afiliacin poltica, lugar de nacimiento, color de pelo, etc.)

Ordinal: Se emplean cuando se establece una regla segn la cual un objeto o un fenmeno
determinado debe preceder a otro, ste a un tercero y as sucesivamente. Por ejemplo: el
diamante es ms duro que el vidrio, el oro, el magneso, etc. Es decir se ordenaron los datos
con relacin a la dureza del elemento.

4
 Escalas de intervalo: Variables en las que los atributos no slo son ordenados por rangos,
sino tambin son separados por una distancia uniforme entre ellos. Ejemplo: un nio con IQ
de 120, es doblemente inteligente que otro con IQ de 60.

Escalas de razones o proporciones: Mantienen las caractersticas de las anteriores, con

la ventaja de que poseen un cero absoluto localizado en donde no existe el atributo en
estudio (ejemplo: edad, numero de organizaciones pertenecientes a determinado organismo,
cuntas veces se ha casado una persona, etc.)

MUESTREO

Muestreo aleatorio simple: Este es un tipo de muestreo probabilstico en el cual las

unidades que conforman una poblacin se les asigna un nmero, lo que genera un bloque
de nmeros aleatorios. Luego, las unidades que tienen esos nmeros son seleccionadas e
incluidas en la muestra.

Muestreo sistemtico: se seleccionan los elementos de la poblacin con intervalos

uniformes en tiempo, orden o espacio.

Muestreo estratificado: Se debe dividir la poblacin en grupos relativamente homogneos

llamados estratos. Luego se emplea uno de estos dos mtodos: 1) en cada estrato se debe
seleccionar al azar un nmero especfico de elementos correspondiente a la proporcin
total. 2) Se extrae un nmero igual d elementos de cada estrato y se le da peso a los
resultados de acuerdo con la proporcin del estrato respecto de la poblacin total.

Muestreo por conglomerados: en este se divide a la poblacin en grupos o

conglomerados, y luego se selecciona una muestra aleatoria de ellos. Se supone que esos
elementos individuales son representativos de la poblacin total.

Muestreo probabilstico proporcional al tamao PPS: Es el mtodo ms complejo para

muestrear grupos utilizado en proyectos de gran escala. Sus ventajas son:

Se evita el problema relacionado con el tamao de los grupos muestreados.

Se realiza un muestreo final en el que cada elemento tiene la misma posibilidad de ser
seleccionado.

5
 INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN:

Para realizar un diagnstico correcto sobre una organizacin, el consultor de D.O. debe
apoyarse en informacin recolectada mediante diversas herramientas.

La recoleccin de datos consiste en reunir informacin en diferentes reas de la organizacin.

Posteriormente se someten a la realizacin de un anlisis de informacin; el cual se refiere a
organizar y examinar los datos recopilados para contestar las interrogantes que surgen en la
organizacin sobre diversos procesos (comunicacin, actividades, funciones, autoridad,
liderazgo, etc.).

Por ltimo se procede a la retroalimentacin de la informacin, mediante su divulgacin entre

los miembros del grupo gerencial, para por ltimo transmitirla a los integrantes de la empresa.

Todo lo anterior se puede representar mediante un ciclo continuo que, segn David Nedler,
permite organizar mejor la informacin obtenida:

Grfica del ciclo continuo de investigacin, segn David Nadler:

PLANEACIN: RETROALIMENTACIN
RECOLECCIN ANLISIS de
para la recoleccin de los datos.
de datos entre de la la Segu-
consultor y alta informacin. informacin miento.
direccin.
.

A. PLANEACIN DE LA INFORMACIN RECOPILADA:

Algunas preguntas clave que se pueden plantear en esta etapa son:

Cul es el problema y qu es lo que parece estar causndolo?

Cul es el grado de aceptacin y resistencia a las diversas posibilidades de cambio
dentro del sistema?
Existe conciencia en todos los niveles de la necesidad del cambio?
Se permite en todos los niveles de la organizacin examinar los problemas centrales?
Se conoce en la organizacin que el cambio tiene su grado de recompensa?
Se logra algn beneficio si se permanece en la situacin actual?

6
B. RECOPILACIN DE LA INFORMACIN. Se pueden utilizar los siguientes instrumentos:
CUESTIONARIO
Pretende descubrir hechos u
opiniones y reunir datos
OBJETIVO
objetivos y cuantificables.
Deben estar compuestos por
preguntas que tiendan a aclarar
el objetivo que persigue el
diagnstico.
Resultan econmicos cuando
la poblacin es muy grande.
Permiten su uso estadstico.
BENEFICIOS
Son valiosos para las auto-
confrontaciones.
Es un mtodo muy aceptado.
El dinero y tiempo invertidos
son redituables.
Producen respuestas
encajonadas.
Existe el riesgo de que las
partes involucradas slo lo
LIMITACIONES
hagan mecnicamente.
La dependencia al
cuestionario de manera
patolgica.
El encuestador pierde la
oportunidad de ser emptico2
con el cuestionario.
ENTREVISTA
Su propsito es explorar las maneras
en que el grupo puede involucrar su
eficiencia. Se descubren opiniones y
sentimientos positivos y negativos
sobre muchos aspectos: metas
individuales o grupales, estilo de
vida, asuntos personales, etc.
Es excelente para indagar sobre
los problemas y oportunidades de
la organizacin.
Se pueden detectar ideas y
emociones.
La confianza que aporta entre el
entrevistador y el entrevistado es
muy valiosa para el trabajo
posterior al D.O.
Permite captar ms informacin
que un cuestionario.
Una buena entrevista tarda de una
a dos horas.
El riesgo de obtener mucha
informacin de naturaleza personal
y por lo tanto, amenazante para el
grupo, que puede provocar que las
personas oculten informacin o
ataquen al entrevistador.
Se puede echar a perder la
entrevista si el entrevistador es
inexperto.
OBSERVACIN
Esta herramienta sirve como
base para corroborar la
informacin recopilada.
Puede realizarse en el
momento preciso y en las
ocasiones que se requiera.
Proporciona informacin del
comportamiento real ya
que no se circunscribe a
reportes de terceras
personas sobre l.
El observador puede sesgar
la informacin.
La observacin pude
haberse realizado sobre un
evento aislado, por lo que se
corre el riesgo de
generalizar.
Las personas cambian su
comportamiento al ser
observadas.
Es difcil codificar la
informacin.
INFORMACIN
DOCUMENTAL
Antes de cualquier accin en la
empresa, se puede obtener
informacin de manera rpida
acerca de estadsticas,
organigramas y cuadros de
procesos, lo que permite evitar
la duplicacin de esfuerzos.
Se encuentran a disposicin
del consultor y no implican
ningn costo.
Puede representar muchas
horas de ahorro, ya que no
se duplica la informacin
existente.
Es fcilmente cuantificable.
La informacin consultada
puede ser obsoleta, o bien
no contar con informacin
pertinente.
El consultor puede quedarse
con demasiada informacin
intrascendente para el
objetivo del estudio.
Pueden traspapelarse datos
relevantes para la
elaboracin del diagnstico
en las reas de archivo.
7
 CONSTURCCIN DEL CUESTIONARIO:

Los cuestionarios, son un mtodo para colectar datos mediante preguntas para
investigar si ciertos sectores de la poblacin estn o no de acuerdo en relacin con un
tema determinado. El formato de un cuestionario, la naturaleza y terminologa de las
preguntas son muy importantes para su creacin. Como regla general debe contener
exactamente las preguntas que deban ser formuladas: slo las necesarias. Algunas otras
normas para su formato son:

Disear las preguntas mediante el apoyo de cajones o cuadros adecuadamente

espaciados.

Cuando en un cuestionario ciertas respuestas slo son relevantes para algunos

entrevistados, es conveniente plantear preguntas en serie llamadas de contingencia.

Dar instrucciones entre parntesis despus de cada respuesta, en las cuales se

pide a cada encuestado que conteste o ignore las preguntas de contingencia.

El orden de las preguntas en un cuestionario:

Puesto que el orden de las preguntas puede afectar las respuestas sobre ellas, es
preciso aplicar primero aquellas que admitan respuestas abiertas.
Si se desea que el cuestionario sea contestado claramente, debe contener
instrucciones claras para el entrevistado y decir exactamente qu se quiere
conseguir con l.
Es importante recalcar que si un cuestionario contiene varias subsecciones
(ejemplo: actitudes polticas, actitudes religiosas, etc.) se debe introducir en cada
seccin un corto enunciado que explique el objetivo y contenido de ls mismas.

C. ANLISIS Y RETROALIMENTACIN DE LA INFORMACIN:

La informacin recopilada mediante los cuatro mtodos ya mencionados, se puede llevar

a cabo mediante dos grandes enfoques:

C.1. Anlisis cualitativo: Analiza las cualidades de los fenmenos a estudiar. Es fcil de
realizar pero la ponderacin de los datos es muy dificultosa. Entre las herramientas a
considerar tenemos las siguientes:

Anlisis de contenido. Consiste en agrupar datos u opiniones dentro de categoras

significativas o relevantes. Permite sintetizar cientos de respuestas agrupndolas en
tpicos relevantes con respecto de un tema determinado.
Anlisis de campo-fuerza. Creado por Kurt Lewin, y es representado por dos tipos
de fuerza:

Fuerzas impulsoras: son aquellas que ayudan al proceso de cambio, ser

representan con un signo + (positivo).
Fuerzas restrictivas: son las que bloquean e impiden que el proceso de
cambio se lleve a cabo. Se representan con un signo (negativo).

Aministracin III 8
 Es decir que las fuerzas impulsoras representan a los sntomas de salud de la
empresa, mientas que las restrictivas son sntomas de enfermedad. Ejemplo:

Diagramas: Se pueden elaborar diagramas para comportamientos

organizacionales. Son tiles cuando se desea trasladar informacin obtenida
mediante observacin a un esquema ms representativo de manera que sea
fcilmente comprendida.

C.2. Anlisis cuantitativo: Proporcionan datos numricos sobre la investigacin, entre

las herramientas ms utilizadas estn:

Media.
Desviacin estndar.
Distribuciones de frecuencia.
Histogramas.

Aministracin III 9
 INTERVENCIONES EN EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

1. INTERVENCIONES: son los medios o herramientas de que se vale la disciplina

del D.O. para impulsar un programa de cambio planeado. Son acciones que
ayudan a la organizacin a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo
y la productividad. Con el paso del tiempo, las intervenciones han proliferado, por
lo que es necesario clasificarlas en diferentes categoras. Las intervenciones se
pueden dividir en dos grandes grupos: Intervenciones clsicas e intervenciones
innovadoras. Sin embargo a su vez se pueden clasificar de la siguiente manera:

INTERVENCIN ENFOQUE AREAS DE

APLICACIN

INTERVENCIONES Dirigidas al personal y a sus Temas: Comunicacin,

EN PROCESOS procesos de interaccin. Solucin de problemas,
liderazgo y dinmica de
HUMANOS
grupo.

INTERVENCIONES Orientadas hacia la
TECNO tecnologa y estructura de
ESTRUCTURALES las organizaciones, para
ligarlas al personal.
Tecnologa: incluye
mtodos y flujos de
trabajo.
Estructuras: atienden la
divisin, jerarqua y diseo
del trabajo.

INTERVENCIONES Temas: sistemas de

Se enfocan en las
EN ADMN. DE recompensa, planeacin y
relaciones con el personal.
RR.HH. desarrollo de carreras.

INTERVENCIONES Dirigidas hacia la Utiliza los recursos de la

ESTRATGICAS Y estrategia general de la organizacin para obtener
DEL MEDIO. organizacin. ventajas competitivas.

La siguiente tabla muestra como los distintos tipos de intervenciones pueden aplicarse a
un problema empresarial desde el nivel individual, grupal u organizacional.

Aministracin III 10
 Nivel organizacional
bsicamente
TIPOS DE INTERVENCIONES afectado
I G O
Intervenciones en procesos humanos X
Grupos T X
Consultora en procesos. X
Intervencin de la tercera parte. X
Formacin de equipos. X
Ensayos o encuestas de retroalimentacin. X X
Reuniones de confrontacin. X X X
Relaciones intergrupo. X
Enfoques normativos. X X X
Intervenciones tcnicas estructurales.
Diferenciacin e integracin. X X
Diseo estructural. X X
Organizacin colateral. X X
Calidad de vida en el trabajo. X X X
Diseo del trabajo. X X
Intervenciones en administracin de RR.HH.
Instalacin de objetivos y metas. X X X
Sistemas de recompensas X X X
Planeacin y desarrollo de carrera X
Administracin del estrs. X X X
Intervenciones estratgicas.
Planeacin de sistemas abiertos. X
Cultura corporativa X X
Administracin de cambio estratgico X
I= individuos.
G= grupo.
O= organizacin.

2. ELECCIN DE INTERVENCIONES:

Se pueden plantear tres preguntas que ayudan a elegir intervenciones:

1. La intervencin que habr de utilizarse va dirigida a producir resultados?

2. Bajo qu condiciones se pueden esperar resultados positivos?
3. Cmo pueden implantarse las intervenciones?

Por ejemplo, si el diagnstico revela que el desempeo de un empleado es bajo porque

carece de motivacin, sera necesario una intervencin de enriquecimiento o alguna otra
tendiente a incrementar su motivacin. Por ello es importante considerar que no existen
recetas fciles para aplicar las intervenciones ya que en cada grupo, persona u
organizacin, la problemtica por atacar es diferente.

Segn Roger Harrison en su Principio de la profundidad de las intervenciones, no se debe

intervenir con ms profundidad de la necesaria. En el caso de problemas a nivel
individual, deben realizarse intervenciones no muy profundas, mientras que a nivel grupal
y organizacional deben ser intervenciones ms profundas.

Aministracin III 11
 4. INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS.

Las intervenciones clsicas aplicables a procesos humanos son:

Grupos T
Consultora de procesos.
Intervencin de la tercera parte.
Formacin de equipos.

4.1. Grupos T

Generalidades: Su nombre proviene del ingls Training, que significa entrenamiento.

Tambin es conocida como grupos de encuentro o entrenamiento en laboratorio, entre
otros. Fue una de las primeras intervenciones utilizadas en organizaciones pioneras como
ESSO y Unin Carbide.

Utilidad: Permite detectar por qu el comportamiento de un individuo afecta a los

miembros de la organizacin ya sea positiva o negativamente. El objetivo principal de los
grupos T es proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma
en que otros los perciben. Los resultados especficos que se logran incluyen una mayor
capacidad de empata, el perfeccionamiento de las tcnicas para escuchar, mayor
apertura y tolerancia ante las diferencias individuales y el mejoramiento para la solucin
de conflictos.

Aplicacin: Consiste en un mtodo que mediante interacciones grupales no

estructuradas, busca cambiar la conducta de las personas. Para que ello sea posible el
profesional debe generar las condiciones para que se expresen con libertad las ideas,
creencias y actitudes de los participantes.

Tipos de grupos T.
GRUPOS T

PRIMOS FAMILIA EXTRAOS

Algunos Todos los Los miembros

miembros se miembros se del grupo no se
conocen, otros conocen. conocen.
no.

Aministracin III 12
 4.2. Consultora de procesos:

Generalidades: Es similar a los programas de capacitacin de sensibilidad (grupos T)

pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas
interpersonales. Adems de que se considera de suma importancia que se conceda la
participacin personal.

Utilidad: Su finalidad consiste en que un asesor externo (consultor) ayude a su cliente,

generalmente un administrador, a percibir, entender y tomar medidas con respecto a
ciertos hechos de un proceso que debe afrontar, como: flujo de trabajo, relaciones
informales y canales formales de comunicacin, entre otros.

Aplicacin: El asesor trabaja con el cliente para diagnosticar en forma conjunta. Durante
la consultora de procesos, el asesor tiene la obligacin de lograr que el cliente se percate
de lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros. No resuelve
problemas de la empresa, sino que asesoran u orientan y por ltimo recomiendan un
proceso para que el cliente resuelva sus problemas. Si el problema especfico requiere
conocimientos tcnicos que superan la capacidad del cliente y del consultor, ste debe
ayudar a encontrar un experto y luego indicar cmo aprovechar al mximo ese recurso.

reas de actividad en las que incursiona la consultora de procesos:

Comunicacin (Primer proceso): Es uno de los procesos clsicos que se

presentan diariamente en cualquier empresa y del cual su inexistencia genera
problemas cada vez ms graves que debilitan irremediablemente a la
organizacin. Una de las herramientas utilizadas en intervenciones relacionadas a
comunicacin es la llamada Ventana de Johari, realiza un anlisis de las
siguientes reas: rea abierta, que compone todos los datos o informacin
conocida por todas las personas. El rea ciega, que se compone por datos
desconocidos la persona analizada, pero que es conocida por otros. El rea
oculta, que representa datos conocidos la persona analizada, pero que es
desconocida por otros. Y la cuarta rea que se compone por datos desconocidos
por todos.

Funciones y papeles de los miembros del grupo (Segundo proceso): Analiza

las etapas para la integracin de un grupo. La primera etapa, es la orientacin de
cada uno de los miembros hacia su propia persona. En esta fase se deben
resolver problemas emocionales individuales como: identidad, control, poder e
influencia, necesidades individuales y metas del grupo, aceptacin e intimidad.
Luego, esta orientacin se inclina hacia la informacin de un clima solidario del
grupo. Por lo cual los problemas a solucionar son: la iniciacin (fijar metas o
plantear el problema), bsqueda de opiniones, presentacin de opiniones,
bsqueda de informacin, presentacin de la informacin y aclaracin y
elaboracin de ideas ms creativas.

Solucin de problemas y toma de decisiones en grupo (tercer proceso): se

basa en la suposicin de que el xito de una decisin depende no slo de la

Aministracin III 13
 naturaleza de sta, sino tambin del proceso mediante el cual se ha llegado a ella.
Richard Wallen, diferencia dos ciclos para tomar cualquier decisin o accin. El
primer ciclo cuenta con las siguientes etapas: Definir correctamente el problema
que enfrente el grupo, organizar una tormenta de ideas para proponer alternativas
de solucin, evaluar las ventajas y desventajas de las soluciones propuestas. Y el
segundo ciclo consiste en: Efectuar la planeacin de una alternativa que habr de
seguirse, realizar esa alternativa, determinar si los resultados corresponden al
objetivo deseado.

Autoridad y liderazgo (cuarto proceso): Este es un proceso importante que

suele presentarse en las organizaciones y el consultor de proceso debe analizar
cuidadosamente. La autoridad se ejerce tomando decisiones y controlando que se
cumplan. Si una persona ejerce influencia sobre un grupo o individuo, dicha
persona tiene poder. Cuando un individuo ejerce una autoridad legal, dicho sujeto
tiene mayor jerarqua que el resto del grupo, el cual se encuentra subordinado a l
y debe acatar sus rdenes.

Competencia y cooperacin entre grupos (quinto proceso): Cuando un grupo

trabaja junto determinado perodo, desarrolla normas o estndares de
comportamiento acerca de lo que es bueno o malo, permitido o prohibido, correcto
o incorrecto. La tarea del consultor es lograr que el grupo se comprometa con el
crecimiento y logre sobrepasar con eficiencia las exigencias de su ambiente,
utilizando ptimamente sus recursos y aprendiendo de sus propias experiencias.

4.3. Intervencin de la tercera parte:

Generalidades: Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms

miembros de una misma organizacin.

El conflicto interpersonal puede surgir debido a situaciones relacionadas con los mtodos
de trabajo, o cuando se distorsiona o se percibe errneamente a otros miembros de la
organizacin.

Utilidad: el objetivo fundamental del dilogo consiste en manejar el conflicto mediante su

solucin o control, para reducir su costo, as como para mejorar la calidad de la relacin
de trabajo. Una buena relacin de trabajo debe basarse en:

Identificacin de metas comunes.

Funciones aceptadas de comn acuerdo.
Respeto y confianza mutuos.
Normas y expectativas compartidas.
Respeto a las diferencias individuales.

Por eso es importante que en esta intervencin, tambin participe un observador, la

tercera parte de estos procesos que ayude al grupo a llegar a una mejor comprensin de

Aministracin III 14
 los personajes o percepciones y actitudes del otro, y a explorar los modos de mejorar las
relaciones.

Aplicacin: Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia

resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. La
estrategia bsica de las estrategias de D.O. para mejorar las relaciones
interdepartamentales e intergrupales es alentar a la discusin colectiva, y determinar si los
miembros desean trabajar para resolver estos problemas.

Un enfoque formalizado y ms completo del problema comprende las siguientes etapas

de operatividad:

a) Se logra el acuerdo entre los dos grupos para trabajar directamente en la mejora de
las relaciones mutuas.
b) Cada grupo enumera por escrito sus percepciones sobre el otro grupo y el propio.
c) Los dos grupos se renen formalmente y un representante de cada uno de ellos
presenta las percepciones anotadas durante la etapa anterior.
d) Los dos grupos se separan, cada uno de ellos con cuatro juegos de documentos: dos
que representan las percepciones que tiene un grupo de s mismo y del otro. Y otros
dos que contienen las percepciones del segundo grupo sobre s mismo y el primero.
e) La tarea del grupo (casi siempre, con la ayuda del observador de procesos la tercera
parte-) consiste en analizar y examinar las razones de las discrepancias. Es decir
aclarar las razones por las que surgen las distintas percepciones de cada grupo entre
si.
f) Los dos grupos deben reunirse de nuevo para compartir tanto las discrepancias que
se han identificado, como el anlisis de las razones de ellas.
g) Si intervienen slo los representantes formales, la etapa siguiente debe permitir una
discusin ms abierta entre los dos grupos con el fin de reducir las percepciones
errneas y aumentar la armona entre ambos grupos.

Intervencin de la tercera parte:

Aclarar malos
entendidos o
En la intervencin de mtodos de trabajo.
la tercera parte (el Mediador para
Aclarar malos
consultor es) entendidos o
percepciones
errneas.

Aministracin III 15
 4.4. Formacin de equipos:

Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un
fin comn. Como a menudo deben trabajar en grupo, el D.O. presta mucha atencin a
este aspecto.

Desarrollo de equipos: El desarrollo de equipos es aplicable al caso de

interdependencia. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los
integrantes del equipo, la cual incrementar el rendimiento del grupo.

Las actividades necesarias para el desarrollo de equipos suelen comprender: el

establecimiento de metas y de relaciones interpersonales entre los integrantes, el anlisis
de papeles apra comprender y esclarecer la funcin de cada uno y sus responsabilidades,
asi como ciertas actividades, segn la finalidad que persigan y los problemas especficos
que afronten.

Otra actividad del desarrollo de equipos es semejante a la que desarrolla el consultor de

procesos, es decir, analizar los procesos que se llevan a cabo dentro del equipo para
identificar la forma en que se ejecuta el trabajo y cmo pueden mejorarse para
incrementar la eficiencia del grupo.

Desarrollo intergrupal: Pretende modificar las actitudes, estereotipos y las percepciones

que los grupos tienen entre s.

Herramientas para detectar la necesidad de formar equipos: Existen cuestionarios

especiales que se utilizan para elaborar diagnsticos sobre la necesidad de formar
equipos de trabajo.

Herramientas para detectar el grado de preparacin de la empresa para formar

equipos de trabajo: Tambin se pueden utilizar cuestionarios para detectar el grado de
preparacin de una empresa para formar equipos de trabajo. Sin embargo un lder
obtiene mejores resultados cuando:

Proporciona a sus seguidores los satisfactores que cubren sus necesidades de

logro, competencia, poder o afiliacin.
Marca el derrotero que deben seguir sus colaboradores.
Elimina los obstculos de la ruta que debern seguir sus colaboradores para el
cumplimiento de metas.

Ello no implica que el lder deba hacer el trabajo que corresponde a sus colaboradores,
sino que debe orientarlos para lograr un mejor desempeo, tal como lo expresa un
principio clsico de la administracin:

La autoridad se delega, pero la responsabilidad se comparte.

Equipos de trabajo auto dirigidos (ETA) y equipos de alto desempeo (EAD): Tienen
sus antecedente inmediato en el concepto de crculos de calidad. Estos equipos, adems
de analizar y proponer soluciones a los problemas, tienen autoadministracin permanente,
por lo cual conviene que no estn integrados por ms de 15 miembros para facilitar su

Aministracin III 16
 clara y abierta comunicacin. Son autnomos y se involucran y comprometen totalmente
con la alta direccin para lograr un producto o brindar un servicio de mayor calidad.

Beneficios que pueden proporcionar los ETA:

Contar con personal altamente comprometido con la empresa.

Responder con mayor eficacia a las expectativas financieras de los inversionistas.
El lder, como profesional en la administracin, cumple la importante misin de
desarrollar a sus colaboradores.
Cuando el ETA afirma su sentido de identidad, incrementa su productividad.
El lder asume la funcin de enlace entre la direccin y el ETA, lo cual implica la
existencia de un claro nexo entre dos niveles, lo que facilita la obtencin de los
resultados deseados.
Se convierten en agentes de cambio organizacional.

Pasos para conformar un ETA:

Evaluar la situacin.
Elaborar un plan que incluya: Propuesta escrita que explique la naturaleza y
necesidad del ETA.
Elaborar un convenio que: sea flexible, determine la misin, defina las funciones,
defina los puntos de control.
Puesta en prctica: convenir con los integrantes, aclara el papel del patrocinador.
Inspeccin peridica. Disposicin para el cambio.

4.5. Los ensayos o encuestas de retroalimentacin: Es una intervencin comnmente

utilizada para detectar cmo perciben a la organizacin los grupos que la integran, con la
finalidad de sondear cul es el pulso de la empresa en un momento determinado. Es
comn que las encuestas arrojen informacin importante para poder diagnosticar la
situacin real de las organizaciones para decidir qu tipo de intervenciones se deben
emplear para lograr el cambio planeado.

4.6. Las reuniones de confrontacin: Ayudan a deslindar cara a cara situaciones anmalas
que se presentan en la empresa. El consultor dirige la reunin con la finalidad de
canalizarla hacia un enfoque proactivo, esto es, aquel que redite resultados positivos a
la organizacin.

4.7. Relaciones inter grupos: Es una herramienta utilizada en caso de que la interrelacin
entre grupos sea muy baja o nula. Estas relaciones son necesarias cuando la
organizacin no obtiene los resultados deseados.

4.8. Enfoques normativos: Se pueden relacionar con dos aportaciones importantes:

El sistema 4 de Likert, llamado as porque pueden detectar cuatro estilos de

liderazgo que el supervisor o administrador pueden utilizar para que sus equipos
de trabajo logren los resultados deseado; estos cuatro estilos son:

Aministracin III 17
 o Autocrtico-explotador.
o Autocrtico benevolente.
o Consultivo.
o Participativo.

El GRID administrativo de Blake y Mouton o Grid Gerencial, se representa

mediante un esquema que simula una parrilla. Segn Blake y Mounton, existen
dos posibles enfoques que puede adoptar el administrador: enfoque en la tarea, la
produccin, metas o bien enfoque en las personas, las relaciones humanas,
etctera. Se pueden lograr 81 combinaciones entre estos enfoques, aunque solo
se detectan cinco grandes estilos:

5. INTERVENCIONES TECNO ESTRUCTURALES:

5.1. Diferenciacin e integracin, teora de Lawrence y Lorsch:

Tiene una ntima relacin con las funciones que se desarrollan tanto en un puesto
determinado como en la organizacin total. La diferenciacin se refiere a la clara divisin
que debe observar el trabajo que se desarrolla en cada puesto y a la forma de evitar
confusin o duplicidad de funciones.

Una clara diferenciacin ayuda a lograr la integracin, entendindose sta como la

interrelacin de las diversas funciones que existen en la empresa para lograr el objetivo
comn de la misma.

Para que exista integracin debe existir diferenciacin. Para analizarlas es necesario
considerar lo que se conoce como dimensiones ambientales:

Aministracin III 18
 o Demandas ambientales.
o Diferenciacin.
o Integracin.
o Manejo de conflictos.
o Contrato empleado- administracin.

5.2. Diseo estructural:

El diseo estructural, implica el anlisis de diversas estructuras que se pueden implantar

en la empresa, tales como:

o Organizacin por departamentos (funcional, por regiones geogrficas, por

productos o por clientes.)
o Matricial.
o Por proyectos.
o Por unidad estratgica de negocios.

5.3. Organizacin colateral:

Es una estructura no formal independiente que se emplea cuando es difcil para la

estructura organizacin formal ventilar asuntos embarazosos.

La organizacin colateral atiende situaciones que difcilmente seran consideradas por la

organizacin formal. Se construye para cumplir una tarea o propsito particular y luego se
disuelve. La organizacin colateral provee en s la flexibilidad necesaria y oportunidad de
respuesta para resolver problemas definidos, lo cual le permite a la empresa manejar el
cambio e innovacin sin romper la estructura formal y los mecanismos necesarios para el
manejo de tareas repetitivas.

6. ENFOQUE DE CALIDAD DE VIDA EN EL TRABAJO (CVT).

Se refiere al carcter positivo o negativo de un ambiente laboral. Su finalidad bsica es

crear una atmsfera laboral excelente para los empleados que contribuya a mejorar los
ndices econmicos de la organizacin. Existen elementos clave que pueden contribuir a
la CVT, entre ellos: reconocimiento al trabajo, supervisin adecuada, trabajo desafiante,
clima laboral armonioso, equidad, desarrollo integral y enriquecimiento del trabajo.

El trabajo humanizado presupone fundamentalmente que es preferible ofrecer lo mejor

para los trabajadores: los empleos, la tecnologa y el ambiente laboral.

Lo anterior guarda estrecha relacin con el diseo o enriquecimiento del trabajo, el cual se
origina a partir de los estudios Herzberg de los factores higinicos y motivadores.

El enriquecimiento del trabajo consiste en crear cinco dimensiones clave o fundamentales

que permiten que ste sea algo real, a saber: Variedad de la tarea, Identificacin de la
tarea, Significado de la tarea, Autonoma y Retroalimentacin.

Aministracin III 19
 TENDENCIAS EN EL MBITO DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Las evaluaciones de los programas de D.O. pueden clasificarse como duras y suaves
segn los criterios con que se evale la eficacia. Los primeros criterios son medidas
cuantitativas del comportamiento en el trabajo o del desempeo organizacional. En
cambio, los segundos incluyen datos anecdticos, informacin observacional y medidas
de la satisfaccin en el trabajo.

Segn Robbins es realimente importante evaluar la veracidad y confiabilidad de los

estudios e investigacion.es en el campo de D.O. pues se deben considerar que se trabaja
con personas, y que si no se aplican correctamente las intervenciones, se les puede
ocasionar daos irreversibles. Tambin es muy cierto lo que afirma Roger Harrison en su
Principio de la profundidad de las intervenciones en el sentido de no intervenir con ms
profundidad de la necesaria. El D.O. se debe considerar como un proceso y con un claro
enfoque de sistema abierto, en el que si una de las piezas no encaja o se aplica
errneamente, jams podr funcionar.

EL FUTURO DEL D.O.

El rpido crecimiento de diversos enfoques del D.O. ha generado numerosas aplicaciones

futuras que se deben considerar:

El tiempo y esfuerzo: los expertos en D.O. deben dedicar ms tiempo a actualizarse

en esta rea mediante lecturas y asistencia a seminarios.
Los consultores deben adoptar una disciplina de actualizacin continua.
Se debe incrementar la especializacin de los expertos en D.O.
Se debe considerar al D.O. no slo como una herramienta, sino traducirlo en
resultados especficos como productividad, costos, calidad, entre otros.
Involucramiento por parte de los administradores.
La tendencia de aplicar el D.O. en cualquier tipo de organizacin sea privada, pblica,
extranjera, etc.
El experto en D.O. debe enfrentar a diversas culturas, maneras de pensar y tipos
de organizaciones.

Es importante que los pases latinoamericanos no importen las intervenciones de otros

pases, sino que diseen otras adecuadas a su cultura, sistema organizacional y dems
elementos que los diferencian de otros pases, como Japn y Estados Unidos.

El D.O es eficaz y ha generado grandes beneficios para infinidad de instituciones,

basndose para ello en la adecuacin de las intervenciones a los requerimientos de la
empresa. Cierto es que las intervenciones pueden fracasar, pero fundamentalmente ello
se debe a la falta de apoyo en muchos casos- de la alta gerencia y la urgencia de
obtener resultados.

Se debe entender que el D.O. Es un proceso de cambio planeado a largo plazo,

partiendo de la premisa que fundamentalmente quien debe experimentar el cambio es
la persona, la cual puede mostrar cierta resistencia al principio.

Aministracin III 20