Prticas de Qualidade e

Competitividade
Luciano Peregrino

Curso Tcnico em Recursos Humanos

Educao a Distncia
2017
 EXPEDIENTE

Professor Autor
Luciano Peregrino

Design Instrucional
Deyvid Souza Nascimento
Maria de Ftima Duarte Angeiras
Renata Marques de Otero
Terezinha Mnica Sincio Beltro

Reviso de Lngua Portuguesa

Eliane Azevedo

Diagramao
Klbia Carvalho

Coordenao
Carlo Pacheco

Coordenao Executiva
George Bento Catunda

Coordenao Geral
Paulo Fernando de Vasconcelos Dutra

Contedo produzido para os Cursos Tcnicos da Secretaria Executiva de Educao

Profissional de Pernambuco, em convnio com o Ministrio da Educao
(Rede e-Tec Brasil).

Janeiro, 2017
 Catalogao na fonte
Bibliotecrio Hugo Carlos Cavalcanti, CRB4-2129

P435p
Peregrino, Luciano.
Prticas de Qualidade e Competitividade: Curso Tcnico
em Recursos Humanos: Educao a distncia / Luciano
Peregrino. Recife: Secretaria Executiva de Educao
Profissional de Pernambuco, 2016.
25 p.: il.

Inclui referncias bibliogrficas.

1. Educao a distncia. 2. Gesto da Qualidade. 3.

Recursos Humanos. 4. Gesto Estratgica. I. Peregrino,
Luciano. II. Ttulo. III. Secretaria Executiva de Educao
Profissional de Pernambuco. IV. Rede e-Tec Brasil.

CDU 658.56
Sumrio
Introduo ........................................................................................................................................ 4

1. Competncia 01 | Entender os Mtodos de Gerenciamento da Melhoria de Mudana ................. 5

2.Competncia 02 | Ciclo do PDCA e as Ferramentas Bsicas para o Gerenciamento da Melhoria

Contnua Kaizen .............................................................................................................................. 8

2.1 Ciclo do PDCA ........................................................................................................................................... 8

2.2 Kaizen .....................................................................................................................................................12

2.2.1.Conceito de Kaizen ...............................................................................................................................13

3. Competncia 03 | Sistema de Medio de Desempenho Balanced Scorecard (BSC).................. 16

3.1 Contextualizao .....................................................................................................................................17

3.2 Funo do BSC .........................................................................................................................................18

3.2.1 Perspectiva financeira ..........................................................................................................................19

3.2.2 Perspectiva dos clientes........................................................................................................................19

3.2.3 Perspectiva dos processos internos ......................................................................................................19

3.2.4 Perspectiva da aprendizagem e crescimento ........................................................................................20

3.3 Funo do BSC .........................................................................................................................................21

4.Competncia 04 | Desdobramento da Funo Qualidade - QFD ................................................... 22

Referncias ..................................................................................................................................... 25
Introduo

O objetivo deste material fornecer ao estudante um panorama geral a respeito das prticas de
qualidade e competitividade, que no Brasil ganhou destaque a partir da dcada de 90.

Destacamos que, a partir da dcada de 90, o Brasil comeou a passar por transformaes que
levaram o pas a ocupar o lugar de destaque de hoje. As empresas comearam a buscar um melhor
entendimento das necessidades e desejos dos consumidores e a qualidade passou a ser um
diferencial competitivo para as empresas de diferentes tamanhos, tipos e localidades.

No cenrio atual vale ressaltar que a concorrncia obriga as empresas a repensarem sobre a sua
participao no mercado, bem como as obriga a direcionar esforos na busca por um lugar de
destaque. Na tentativa de ocupar uma posio de destaque em um mercado promissor, as
empresas buscam ferramentas que assegurem a qualidade e a produtividade de seus produtos e
servios.

Bem, quando falamos em processo de mudana, bom destacar que este no passa somente por
uma mudana de processos, mas tambm por uma mudana de comportamento. Assim sendo, as
pessoas so importantes no processo de mudana, ou seja, as pessoas devem assumir uma postura
inovadora e transformadora diante das transformaes que se configuram no ambiente
organizacional, tendo em vista o acirramento da competividade no atual mercado.

Foi com base nisto, que procuramos desenvolver um material que permita ao aluno o
entendimento geral sobre as reas e as atividades que esto relacionadas diretamente s prticas
de qualidade e competitividade, sem as quais seria praticamente impossvel termos uma empresa
prspera e competitiva.

Palavras Chaves:
Melhoria Contnua
Kaizen
PDCA
QFD

4
Competncia 01

1. Competncia 01 | Entender os Mtodos de Gerenciamento da

Melhoria de Mudana

sabido que toda mudana comea a partir de uma alterao na cultura organizacional. Em outras
palavras, mudana no ambiente organizacional.

Fatores como, motivao, treinamento e reconhecimento, so percebidos pelos funcionrios como

importantes para implementao de um processo de melhoria. Os funcionrios percebem como
esses fatores so fundamentais, nas estruturas e processos, que permeiam o ambiente
organizacional.

Figura 1 - Ambiente Organizacional

Fonte: http://www.simpep.feb.unesp.br/anais/anais_13/artigos/1229.pdf
Descrio: imagem representando o ambiente organizacional.
Objetivo: exemplificar a interao entre os ambientes.

Conforme o exposto acima, destacamos que dependendo da anlise que se faa do ambiente
organizacional, o grau de comprometimento do funcionrio ir variar significativamente,
principalmente no que diz respeito a motivao, criatividade e satisfao.

O comprometimento das pessoas com metas e objetivos, depender do clima organizacional e

principalmente da legitimao daqueles que lideram o processo de mudana.Nesse sentido,
importante estabelecer um clima de comprometimento, favorvel ao desenvolvimento
organizacional.

Atualmente, o contexto organizacional caracterizado por grandes transformaes. As constantes

mudanas no cenrio econmico mundial e os desafios que surgem no mercado obrigam as
empresas a se adaptarem s novas realidades do mercado buscando a sua permanncia e o seu

5
Competncia 01

desenvolvimento. Porm, o comprometimento das pessoas de suma importncia e isso crucial

para a sobrevivncia das organizaes neste mercado altamente competitivo.

J se foi o tempo em que as empresas se preocupavam, somente, com as variveis internas, a

racionalizao do trabalho passou a ser um dos diferenciais competitivos. Em um cenrio onde no
havia competitividade, olhar para dentro da organizao bastava, mas diante do atual cenrio, com
tantas mudanas e incertezas, buscar o comprometimento das pessoas fundamental para a
sobrevivncia da organizao.

Segundo CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), os processos internos da organizao
precisam estar voltados ao comportamento que encanta os clientes. Para tanto, devem estar
atreladas a recompensas e treinamentos adequados, nas quais se procure aumentar a estabilidade
das pessoas, em negociar com os clientes e desenvolver a capacidade de ouvir e comunicar. Alm
disso, devem instigar a receptividade, a cortesia, a liderana, a criatividade, a confiana e a
credibilidade.

Ainda de acordo com CORTADA e QUINTELLA (apud NETO e GODOY 2006), as novas tecnologias
esto constantemente sendo incorporadas no dia a dia das organizaes, proporcionando, com isso,
melhor atendimento das necessidades dos consumidores e mantendo a empresa competitiva em
um ambiente caracterizado pelas constantes mudanas.

Diante do exposto, podemos observar que as pessoas so os verdadeiros agentes de transformao

das organizaes, porm deve-se criar um ambiente favorvel ao desenvolvimento das mesmas,
bem como reconhecer os esforos investidos para o cumprimento de metas e objetivos.

Assim sendo, comungamos com NETO e GODOY (2006), a valorizao das pessoas na organizao
deve levar em considerao, at que ponto, esto sendo atendidas as expectativas das pessoas,
acerca de como se deve trabalhar numa dada organizao. Porm, destaca-se a necessidade de
lideranas nas prticas organizacionais para identificar os fatores que afetam negativamente e
positivamente o envolvimento das pessoas em relao aos diferentes aspectos organizacionais da
empresa.

6
Competncia 01

As constantes mudanas e transformaes ocorridas no ambiente organizacional so impulsionadas

pela competitividade no mercado e pelo avano tecnolgico, conduzindo as organizaes ao
aprimoramento dos produtos e procedimentos.

De acordo com FISHER e SILVA (apud Souza et all), a qualidade total sustenta por meio de seus
conceitos, processos e ferramentas que visam o melhoramento dos produtos e dos resultados
organizacionais. utilizada principalmente no setor industrial, atravs dos programas de melhoria
contnua (kaizen) e sua difuso deve ser sentida em todos os setores das empresas de forma a
estimular o envolvimento dos funcionrios no melhoramento constante de suas funes.

SLACK et all (apud Souza et all) considera a melhoria continua um trabalho infinito, e que melhor
representada por meio do ciclo do PDCA (plan, do, check e act), que corresponde, em portugus, ao
processo de planejar, executar, verificar e agir corretamente. Este ciclo foi proposto por Walter
Shewhart, no entanto, W. Edwards Deming foi seu principal disseminador.

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Competncia 02

2.Competncia 02 | Ciclo do PDCA e as Ferramentas Bsicas para o

Gerenciamento da Melhoria Contnua Kaizen

Nesta competncia abordaremos dois pontos importantes no processo de qualidade e

competitividade. So elas Ciclo do PDCA e Kaizen.

Nossa primeira abordagem ser o ciclo do PDCA e em seguida falaremos um pouco sobre o Kaizen.

2.1 Ciclo do PDCA

O PDCA , provavelmente, a ferramenta mais conhecida de gesto da qualidade e permite o

controle do processo.

O Ciclo do PDCA foi desenvolvido na dcada de 20, por Walter A. Shewart, mas foi William Edward
Deming, o guru do gerenciamento da qualidade, quem disseminou seu uso no mundo todo (por
isso, a partir da dcada de 50, o ciclo PDCA passou a ser conhecido como Ciclo Deming).

O PDCA a sigla das palavras, Plan, planejar; Do, fazer ou agir; Check, checar ou verificar; e
Action, no sentido de corrigir ou agir de forma corretiva.

Figura 2 - Ciclo do PDCA

Fonte: http://www.atualempresarial.com.br/nosso_
metodo.php

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Competncia 02

Descrio: imagem representando o Clico PDCA e suas

etapas.
Objetivo: exemplificar as etapas na utilizao do PDCA.

um mtodo aplicado ao controle eficaz e confivel das atividades de uma empresa,

principalmente quelas relacionadas s melhorias, possibilitando a padronizao nas informaes
do controle de qualidade e a menor probabilidade de erros nas anlises ao tornar as informaes
mais entendveis.

As etapas do PDCA, so:

PLAN o estabelecimento de um plano, ou um planejamento que dever ser

estabelecido com base nas diretrizes ou polticas da empresa e onde devem ser consideradas trs
fases importantes:

a) O estabelecimento dos objetivos;

b) O estabelecimento do caminho para que o objetivo seja atingido, e

c) A definio do mtodo que deve ser utilizado para consegui-los.

A boa elaborao do plano evita falhas e perdas de tempo desnecessrias nas prximas fases do
ciclo;

Ainda nesta fase, podemos subdividi-la em cinco etapas:

I. Identificao do Problema

realizado todas as vezes que ocorrer um resultado indesejado. Deve-se identificar as causas para
corrigir o problema, garantindo que o mesmo no volte a ocorrer. Caso contrrio ele poder se
tornar crnico. A identificao correta do problema aumentar a eficcia da soluo.

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Competncia 02

II. Estabelecer Meta

Segundo NASCIMENTO (2011), as metas devem ser sempre estabelecidas nos fins (no produto, na
segurana e na satisfao das pessoas envolvidas com o processo), e nunca nos meios (no
processo), pois no processo no h ver metas, mas sim medidas para as causas do problema.

Ex: Reduzir os custos de manuteno em ...(objetivo)

Aumentar o ndice de Utilizao do Equipamento Y em ... (meta)

III. Anlise do Fenmeno

Nesta etapa, devemos analisar de forma detalhada o problema detectado, com fatos e dados, ou
seja, descobrir as caractersticas do problema atravs da coleta de dados.

IV. Anlise do Processo (Causas)

Esta etapa consiste em descobrir as causas fundamentais relativas ao problema identificado e

estudado. Enfatizamos que de extrema importncia analisar o processo e buscar as causas que
provocam o problema, atravs da anlise das caractersticas importantes.

Para este momento devemos fazer uso do diagrama de Ishikawa, conhecido tambm como espinha
de peixe. Essa ferramenta constitui-se de um diagrama de registro de diversas causas de um
problema.

Figura 3 - Diagrama de Ishikawa

Fonte: NASCIMENTO, Adriano F. G. A, 2011.
Descrio: imagem representando a Espinha de Peixe de Ishikawa.
Objetivo: exemplificar os Seis Ms da Espinha de Peixe:

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Competncia 02

Segundo Godoy (2001), solicitado aos participantes que reflitam sobre os fatores que influenciam
o problema, podendo ser identificados de acordo com as seguintes categorias (essas categorias so
sugeridas para serem usadas no Diagrama de Ishikawa, porm diferentes categorias podem ser
criadas, de acordo com a necessidade do grupo): pessoas (relativo a mo de obra, etc.), medidas
(padres estabelecidos pela empresa), meio ambiente (condies ambientais), mtodos (executivos
ou de produo), mquina e equipamentos, instalaes fsicas e matria-prima.

V. Plano de Ao

O plano de ao o produto de todo o processo referente a etapa do PLAN do ciclo do PDCA.

Para o sucesso do plano de ao, deve-se elaborar um plano de ao para cada causa prioritria.

DO a execuo do plano que consiste em:

a) Treinamento dos envolvidos no mtodo a ser empregado;

b) Execuo propriamente dita e,

c) Coleta de dados para posterior anlise.

importante que o plano seja rigorosamente seguido.

Nesta etapa devemos executar o plano de ao proposto, mas vale lembrar que durante o processo
de execuo do plano de ao, devemos efetuar verificaes peridicas, a fim de manter o controle
e eliminar possveis dvidas.

CHECK a anlise ou verificao dos resultados alcanados e dados coletados. Ela pode
ocorrer concomitantemente com a realizao do plano quando se verifica se o trabalho est sendo
feito da forma devida, ou aps a execuo quando so feitas anlises estatsticas dos dados e
verificao dos itens de controle. Nesta fase podem ser detectados erros ou falhas;

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Competncia 02

Podemos dizer que esta a etapa mais importante, a empresa deve ficar atenta a todos os
indicadores propostos (PLAN) e monitorados (DO).

ACT ou ACTION ltima fase do PDCA. a realizao das aes corretivas, ou seja, a
correo das falhas encontradas no passo anterior. Aps realizada a investigao das causas das
falhas ou desvios no processo, deve-se repetir, ou aplicar o ciclo PDCA para corrigir as falhas
(atravs do mesmo modelo), de forma a melhorar cada vez mais o sistema e o mtodo de trabalho.

Este processo consiste em elaborar um novo padro ou alterar o j existente.

Assim, neste mdulo, chega ao fim o Ciclo do PDCA. Nesta fase, que se comea a discusso sobre
o processo de melhoria contnua.

O ciclo do PDCA foi projetado para ser usado de forma cclica. Seguindo o esprito da melhoria
contnua, o processo pode ser reanalisado e um novo processo poder ser iniciado.

Desta forma comungamos com Nascimento (2011), a partir do momento que a organizao obtm
seus padres de excelncia, estes devero sofrer contnuas mudanas, a fim de melhor-los cada
vez mais, evidenciando o processo de Melhoria Contnua e mantendo a competitividade associadas
aqueles padres.

2.2 Kaizen

Est evidente que a busca pela competitividade entre as empresas ficou mais acirrada. Desta forma
as empresas procuram se destacar em relao a concorrncia com preos mais baixos, garantias,
entre outros. Entretanto, podemos observar que o fator que mais se destaca neste ambiente a
qualidade dos produtos ou servios ofertados ao consumidor. Com isso, destacamos que o
processo de melhoria de qualidade nas organizaes passa a ser um processo cclico, ou seja,
contnuo.

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Competncia 02

com base nesse processo de melhoria contnua que o KAIZEN aplicado nas organizaes. O
Kaizen deve ser visto como uma ferramenta de controle de qualidade, que sendo bem executada,
fornece uma nova perspectiva de competitividade para as empresas.

2.2.1.Conceito de Kaizen

IMAI (1994, p. 3), descreve o Kaizen da seguinte forma: A essncia do Kaizen simples e direta:
Kaizen significa melhoramento. Mais ainda, Kaizen significa contnuo melhoramento, envolvendo
todos, inclusive gerentes e operrios. A filosofia do Kaizen afirma que o nosso modo de vida seja
no trabalho, na sociedade ou em casa merece ser constantemente melhorado.

Ressaltamos que o incio do Kaizen, ocorre com a etapa de conscientizao e identificao do

problema. Aps esta etapa, o problema deve ser resolvido com a utilizao das ferramentas de
melhoria contnua, tendo o Kaizen como complemento. Destacamos ainda, a importncia da
padronizao, ou seja, aps atingir o resultado favorvel a padronizao dever ser includa nos
processos da empresa.

Observando a filosofia do Kaizen, destacamos que o mesmo pode ser usado em qualquer aspecto
da vida pessoal ou profissional, em outras palavras, em qualquer situao que envolva um processo
de melhoria possvel aplicar o Kaizen.

Vale destacar que o lado humano bastante utilizado nos processos de melhoria contnua, uma vez
que qualquer mudana no mbito empresarial s tem seu efetivo sucesso com o comprometimento
e o desenvolvimento das pessoas. Observemos o Japo. O pas cresceu sombra conhecimento, da
educao e da cultura de um povo que nunca desiste. O Japo foi destrudo por duas bombas
atmicas e hoje uma das grandes potncias do mundo; tecnologicamente falando.

Lembre-se:
Os processos de melhoria contnua tiveram seu desenvolvimento e
aplicabilidade iniciados e aprimorados no Japo.

13
Competncia 02

Segundo IMAI (1992), pode-se considerar o Kaizen como um novo formato empresarial que preza
pelo melhoramento contnuo em todos os aspectos, gerando melhora na qualidade e
produtividade. Sua eficcia deve-se ao fato de abranger em sua filosofia outras
ferramentas e metodologias, como Just-in-time, Lean Sigma, Zero Defeito, TQC, Kanban, entre
outros. Seus benefcios so duradouros e proporcionam o envolvimento de toda equipe.

De acordo com ASSUNO et al (2013), os elementos chaves do Kaizen, so:

Padronizao dos processos: uma tcnica que visa reduzir a variabilidade dos procedimentos de
trabalho, sem prejudicar sua flexibilidade.

Cinco S: Seiri (utilizao), Seiton (ordenao), Seiso (limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke
(autodisciplina) so uma ferramenta bsica da qualidade, mas que tambm pode ser considerada
como um processo educacional de conscientizao da qualidade, pois se trabalha essencialmente
com educao e conscincia. Trata-se de um modelo prtico para o combate das causas de origem
de perdas e desperdcios (CORRA, 1993 apud ASSUNO et al 2013).

Eliminao de desperdcios: Eliminar todas as formas de desperdcio nos processos produtivos,

como superproduo, tempo de espera, transporte excessivo, processos inadequados, estoque
desnecessrio, movimentao desnecessria e produtos defeituosos (LUSTOSA, MESQUITA et al.,
2008 apud ASSUNO et al. 2013)

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Competncia 02

Figura 4 Modelo de Gesto Kaizen

Fonte: HAVE, 2005 apud ASSUNO, 2013
Descrio: imagem representando o modelo de Gesto Kaizen.
Objetivo: exemplificar de forma grfica o modelo de Gesto Kaizen.

Destacamos que o Kaizen, a busca de melhoria nos processos de produo, nos mtodos e
procedimentos atravs da inovao.

Bem, agora passaremos para a nossa terceira competncia.

15
Competncia 03

3. Competncia 03 | Sistema de Medio de Desempenho Balanced

Scorecard (BSC)

Constantemente as empresas buscam novas formas para melhorar o seu gerenciamento, bem como
enfrentar a alta competitividade do mercado decorrente de um ambiente altamente globalizado.

Nesta parte da apostila falaremos sobre o BSC. Que uma ferramenta de ferramenta de gesto e
que permite definir os fatores crticos de sucesso e indicadores de desempenho, alm da definio
de metas, bem como possibilita a medio dos resultados alcanados. Podemos dizer que o BSC
um sistema de gesto de desempenho, que reflete os aspectos mais importantes do negcio.

O BSC permite o monitoramento da organizao. Busca o equilbrio entre os aspectos financeiros e

no financeiros.

O BSC surgiu da iniciativa de Kaplan e Norton, que criaram um novo modelo de medio de
desempenho, j que, na opinio dos autores, os modelos de avaliao de desempenho, at ento
existentes, baseavam-se muito em indicadores contbeis e financeiros. (SOUZA, 2006). O modelo
desenvolvido por Kaplan e Norton, baseia-se em quatro perspectivas que refletem a viso e a
estratgia empresarial (figura 7).

16
Competncia 03

Figura 5- Modelo de Medio de Desempenho de Kaplan e Norton

Fonte: http://www.corpbusiness.com.br/evento/gestao_de_pessoas/
Descrio: imagem representando o ciclo da Medio de Desempenho de Kaplan e Norton.
Objetivo: exemplificar como feita a Medio de Desempenho de Kaplan e Norton.

3.1 Contextualizao

Podemos relacionar o surgimento do BSC s limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao do

desempenho. O Balanced Scorecard uma metodologia de medio de desempenho que foi
desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton.

Os mtodos tradicionais de para avaliao do desempenho empresarial tinham como base,

indicadores financeiros e contbeis e j no atendiam, na sua plenitude, s necessidades
organizacionais.

17
Competncia 03

A denominao de BSC - Cenrio Balanceado, como diz Campos (1998 apud SOUZA 2006), decorre
do fato de que, segundo a nossa viso, uma organizao s dever ser considerada no caminho do
sucesso, se os quatro conjuntos de indicadores estiverem devidamente balanceados, ou seja,
aplicados com graus de importncia relativa, porm equitativa, de forma a possibilitar um
desenvolvimento real e equilibrado. Se num determinado perodo uma empresa for muito bem
financeiramente, mas com indicadores referentes ao atendimento a seus clientes avaliados como
abaixo do esperado, muito provavelmente, em mdio prazo, ir apresentar problemas de
sobrevivncia. O modelo de gesto criado por Kaplan e Norton, segundo suas prprias palavras, no
mais do que o conjunto de indicadores (medidas) e mostradores (grficos) de um painel de
controle da empresa.

Segundo Campos (1998, apud SOUZA 2006), fazendo uma despretensiosa analogia, seria algo como
o painel de instrumento de um veculo. Cada automvel avio ou navio tem um painel de controle
prprio, com alguns medidores obrigatrios, como velocidade, presso de leo, nvel de
combustvel e outros indicadores especficos, talvez semelhantes, mas nem sempre idnticos.

3.2 Funo do BSC

Neste ponto, vale destacar que o BSC procura integrar as aes estratgicas, operacionais e
organizacionais, de modo a buscar o alinhamento entre os objetivos e aes da organizao.
Lembramos, ainda, que o BSC permite medir o desempenho da organizao, desde que esteja
focado em quatro perspectivas: perspectivas das finanas, dos clientes, dos processos internos e do
crescimento. Essas perspectivas so os pilares do sistema BSC e esto ligados s estratgias
organizacionais.

18
Competncia 03

3.2.1 Perspectiva financeira

A perspectiva financeira visa analisar a viabilidade financeira das estratgias definidas, isto ,
quantificam-se os resultados financeiros obtidos com a implementao e execuo de determinada
estratgia.

Crescimento/Receitas
Reduo de Custos/Melhoria de Produtividade
Utilizao dos ativos/Estratgia de Investimento

3.2.2 Perspectiva dos clientes

A perspectiva dos clientes deve estar direcionada de acordo com o que foi estabelecido na
perspectiva financeira e na estratgia da empresa. Na perspectiva dos clientes do Balanced
Scorecard, as empresas devem fazer uma segmentao de clientes e mercados em que desejam
competir, sendo estes segmentos as fontes que iro produzir o componente de receita dos
objetivos financeiros da empresa:

Elementos da Cadeia
Participao de Mercado
Captao de Clientes
Reteno de Clientes
Satisfao do Cliente
Lucro do Cliente

3.2.3 Perspectiva dos processos internos

Tal como os objetivos e medidas da perspectiva dos clientes, os quais foram desenvolvidos no
sentido de satisfazer os definidos na perspectiva financeira, os objetivos e medidas da perspectiva
dos processos internos devem definir-se atendendo aos da perspectiva dos clientes e,
consequentemente, da perspectiva financeira.

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Competncia 03

3.2.4 Perspectiva da aprendizagem e crescimento

Nesta perspectiva sero definidos os objetivos em relao infraestrutura na rea da formao

das pessoas, que a empresa necessita para conseguir executar os seus objetivos e alcanar as metas
a que se prope.

A seguir apresentamos um quadro resumo dos objetivos associados s diferentes estratgias.

Figura 6 - Perspectivas e Objetivos do BSC

Fonte: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/8/8d/BSC.png
Descrio: imagem representando o ciclo da Medio de Desempenho de Kaplan e Norton.
Objetivo: exemplificar como feita a Medio de Desempenho de Kaplan e Norton.

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Competncia 03

3.3 Funo do BSC

Dentre os benefcios decorrentes da implantao do BSC, podemos elencar:

a) Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas;

b) Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional;
c) Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos, focalizando os colaboradores na sua
consecuo;
d) Suporta a atribuio de incentivos em funo do desempenho individual e da contribuio
para os resultados do negcio.

Bem, diante do que foi exposto, esperamos que o BSC venha a fazer parte das ferramentas
utilizadas pelos administradores para gerirem de maneira eficiente e eficaz as empresas,
transformando-as em organizaes de sucesso.

Passaremos agora a nossa quarta e ltima competncia, to importante quanto as demais.

21
Competncia 04

4.Competncia 04 | Desdobramento da Funo Qualidade - QFD

O QFD (Quality Function Deployment Desdobramento da Funo Qualidade) uma das

ferramentas da qualidade que foi criada na dcada de 60 pelo japons YojiAkao. Seu objetivo
principal permitir que a equipe de desenvolvimento do produto incorpore as reais necessidades
do cliente em seus projetos de melhoria.

Os resultados das tentativas de desdobramentos da qualidade, que se seguiram aps esta primeira
experincia, demonstram que todas as fases do desdobramento da qualidade, hoje conhecidas, j
aconteciam naquela poca. O estabelecimento da qualidade de projeto, porm, ainda no era um
conceito dominante e no contava com um mtodo estruturado. Somente no incio da dcada de
70 foi que a matriz da qualidade foi aplicada ao projeto de navios pelo Estaleiro Kobe. A partir de
ento, comeou a se consolidar a ideia do desdobramento da funo qualidade. As prticas de
garantia da qualidade, antes restritas s fases de produo, passaram a ser observadas desde o
incio do processo de desenvolvimento de produtos. (ESTORILIO, 2007).

A aplicao do QFD traz alguns benefcios para as empresas, tais como: como reduo no tempo e
custo de desenvolvimento de produtos, trabalho em equipes e melhoria na comunicao entre os
departamentos.

O principal atributo que deve ser perseguido por empresas de todos os setores a competitividade.
Conhecer a necessidade do cliente pode fazer a grande diferena dentro do mercado de atuao
das empresas. Saber a necessidade dos clientes e conhecer seus hbitos garante um diferencial
competitivo frente aos concorrentes.

Em se tratando de qualidade, esta assumiu um lugar de destaque dentro das organizaes e passou
a ser tratado numa perspectiva estratgica, alm de permitir analisar melhor anlise interna e
externa no que se refere aos pontos fortes e fracos, aumentando, assim, as chances de sucesso.

22
Competncia 04

A primeira indstria a aplic-lo foi a Mitsubishi Heavy em 1972. Em 1983 o mtodo chega aos EUA
sendo amplamente divulgado a partir dos anos 80. As pioneiras americanas a adotar o mtodo
foram a Ford e a Xerox.

Ouvir a voz do cliente o ponto chave do QFD. Aps esta etapa, feito o desdobramento de
requisitos tcnicos, produto e processo, isso gera informaes que orientam o processo decisrio
na busca pela melhoria de qualidade do produto.

O QFD se estrutura para garantir que os desejos mais importantes do cliente sejam entendidos nos
termos utilizados pelo prprio cliente. Tais desejos so ativados em caractersticas tcnicas
mensurveis do produto ou servio (fase 1 planejamento), que por sua vez so ativadas nas suas
especificaes de componentes e partes (fase 2 partes), na adequao dos processos de produo
(fase 3 processos) e, por fim, em padres de procedimento no nvel das operaes (fase 4
operaes), conforme apresentado na figura abaixo.

Figura 07 Estrutura da QFD

Fonte: adaptao do prprio autor
Descrio: imagem representando a escala iniciando das necessidades
at a satisfao de clientes.
Objetivo: exemplificar como so as etapas entre necessidades e
satisfao de clientes.

23
Competncia 04

O QFD permite a organizao identificar as necessidades dos clientes atravs do estabelecimento

do grau que essas necessidades sero atendidas, levando-se em considerao o que o cliente quer e
como faremos para atender suas necessidades.

Bem, diante do exposto, entendemos que os diferenciais de qualidade, garantem uma vantagem
competitiva, em relao concorrncia. Desta forma, o diferencial competitivo pode estar nas
prticas administrativas que privilegiem processos de qualidade. As organizaes necessitam,
sobretudo, buscar a definio do que seria qualidade para os seus produtos, tendo como entrada as
demandas dos clientes e desenvolver um complexo de atividades que a privilegie. Dessa maneira,
ao tratar a qualidade de maneira estratgica, toda a organizao estar envolvida na sua gesto que
consiste no conjunto de atividades e procedimentos relacionados ao seu atingimento, tornando-se
uma filosofia de sobrevivncia (PALADINI, 2008).

24
Referncias

ASSUNO, D. S. et al. Modelo de Gesto KAIZEN e Sua Aplicao no Setor de Fertilizantes. 4th.
Internacional Workshop Advances in CleanerProduction. So Paulo, 2013.

BALZANI, H. S. Balancedscorecard -bsc: uma ferramenta de gesto, Artigo publicado em

http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/balanced-scorecard-bsc-uma-ferramenta-
de-gestao/12951/. 2006

CHAPOVAL NETO, A. ; GODOY, L. P. . Qualidade e competitividade sob o enfoque de recursos

humanos nas micro e pequenas empresas. In: XIII Simpsio em Engenharia de Produo - SIMPEP,
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